PinkRoccade

Healthcare BV.

Fauststraat 3

7323 BA Apeldoorn

Postbus 20054

7302 HB Apeldoorn

T +31[0]55 599 92 00

F +31[0]55 599 92 01

I www..pinkroccade.nl

Kleuren met PINK

De blinde man en de olifant Door Godfrey Saxe (1816-1887)

Er waren eens zes man uit Hindostan Het opdoen van kennis zeer gezind Zij gingen op zoek naar de olifant (En ook waren zij allen blind) Met onderzoeken zouden zij Oordelen naar bevind. De eerste liep naar de olifant Maar kwam op eens ten val Tegen de brede en stevige flank, En verklaarde meteen aan al: “Loof de Heer, maar die olifant Is als een wal.” De tweede voelde aan een slagtand, En riep: “He, maar neen, mijn heer, Wat is immers zo rond en glad en scherp? Voor mij is het duidelijk maar al te zeer Dit wonder van een olifant Is als een speer.” Na kwam ook de derde naderbij, Greep bij toeval, als ware het een stang, De kronkelende slurf, En sloeg terstond een toon aan van belang: “Aha”, sprak hij, “de olifant Lijkt erg op een slang”. Nu stak de vierde gretig zijn handen uit En voelde aan de knie, “Waar dit beest nog het meest op lijkt Is wel duidelijk”, meende die; “Er kan geen twijfel over zijn Het is een boom die ik voor me zie”. De vijfde raakte toevallig aan het oor En zei: “Zelfs als de blik niet tot het daglicht reikt, Is zonneklaar wat ik hier heb; Wat ik voel, zonder twijfel en geijkt, Is dat dit wonder van een olifant, Op een waaier lijkt”. Nauwelijks nog had de zesde overwogen Waar hij eens beginnen zou, Of hij voelde al de slingerende staart, Zwaaiend gaf deze hem een douw, “Ik zie het al”, zei de man, “de olifant Is als een touw!” ………………..

(be)sturen in de zorg

vraagt om een integraal beeld

figuur 1. PINK stuurmodel

(be)sturen is kleuren

met mentale modellen

Inleiding

De Nederlandse gezondheidszorg ontwikkelt zich

van een aanbod gestuurd systeem naar een vraag

gestuurd systeem. Deze ontwikkeling is al langere

tijd gaande, maar in de afgelopen jaren is het

vertrouwde krachtenveld waarin zorginstellingen

opereerden pas echt in beweging gekomen.

Concurrentie tussen instellingen is mogelijk en

onderhandelingen met de zorgverzekeraars worden

gemeengoed. Zorgklanten krijgen meer keuze

vrijheid en de klantbehoeften staan steeds meer

centraal.

Sturen met kleur

Een nieuwe financieringsstructuur is ingevoerd maar

steeds met wijzigingen. De prijs en kwaliteit van

zorgorganisaties worden steeds transparanter en

worden vaak gepubliceerd door externe bronnen.

Daar bovenop is men verantwoording over de

geleverde zorg aan de maatschappij en toezicht-

houder verschuldigd. Door deze nieuwe situatie

ontstaat veel onzekerheid en is een gegarandeerd

inkomen niet meer vanzelf sprekend.

Faillissementen bij zorgorganisaties is dus mogelijk.

Het (be)stuurbaar maken van de zorg wordt

belangrijker.

Stuurmodellen

Stuurmodellen kunnen een goed hulpmiddel zijn om

een zorgorganisatie (be)stuurbaar te maken. Zij

kunnen bijvoorbeeld zorgen voor een eenduidig en

duidelijk beeld over de richting van de organisatie.

In de praktijk worden een veelheid aan modellen

gebruikt, soms worden deze onder de naam

kwaliteitsmodellen geschaard. Enkele voorbeelden

van modellen die gebruikt worden zijn: INK, HKZ,

Prezo, Balanced Scorecard, 7’s van McKinsey,

PKKK, etc. Ieder model heeft zijn voor- en nadelen.

Daarnaast kunnen organisaties ook hun eigen

stuurmodel ontwikkelen.

Stuurmodellen worden in organisaties gebruikt om

discussies los te maken. Hierdoor komt een dialoog

tot stand over bijvoorbeeld de pijnpunten en

verbeteringen in de organisatie. Daarnaast kunnen

zij als analysetool worden gebruikt om de prestatie

en de positie van de organisatie te bepalen.

Stuurmodellen dragen bij aan het vergroten van het

leren vermogen van de medewerkers en helpen bij

de implementatie van verbetertrajecten. Afhankelijk

van de keuze van een bepaald model zijn een of

meerdere toepassingen geschikt.

Het PINK stuurmodel

In het hele woud van stuurmodellen wordt

onderstaand een nieuw model gepresenteerd. Het

voordeel van dit model is dat er een geïntegreerd

beeld van de organisatie ontstaat. Het model is

uitermate geschikt om de strategische thema’s en

stuurindicatoren te benoemen. Daarbij kunnen deze

thema’s en indicatoren met elkaar in verband

worden gebracht, zodat een integraal beeld van de

organisatie ontstaat.

In het model worden structuurelementen en

proceselementen van elkaar gescheiden. In veel

modellen worden deze onder één noemer gebracht.

Ook haalt dit model de besturings-, verbeter- en

leerprocessen uit de primaire en ondersteunende

processen en benoemd deze apart. Bovendien

wordt rekening gehouden met de ketenpartijen en

wordt onderscheid gemaakt tussen de uitkomst van

de bedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat

hiervan.

figuur 2. richting

figuur 3. inrichting

figuur 4a. verrichting

figuur 4b. proces

figuur 5. mensen & middelen

(be)sturen is

presteren in leren

Richting

In de top van het PINK stuurmodel staat het

richtinggevende gebied. Hier komt de planmatige

uitgewerkte lange termijn toekomstvisie van de

organisatie, unit of afdeling te staan. Deze wordt

geformuleerd voor een termijn van meestal 3 tot 5

jaar, vaak verwoord in de vorm van een missie, visie

en een aantal strategische doelstellingen.

Inrichting

Om de strategie vorm te geven zijn twee

inrichtingselementen geformuleerd, namelijk:

structuur en cultuur. Deze elementen zijn onder één

gebied gebracht, omdat deze beschrijven hoe

mensen met elkaar omgaan in de organisatie om de

lange termijn toekomst beeld te realiseren.

De missie en visie vormen het fundament van de

strategie. De missie en visie beschrijven de identiteit

en de bestaansreden van de organisatie en de

globale richting van de organisatie in de toekomst.

De strategische doelstellingen zijn de eerste

concretiseringslag om dit toekomstbeeld te

bereiken. Daarnaast worden scenario’s en/of

maatregelen beschreven, die het pad aangeven om

de gewenste situatie te bereiken.

Verrichting

Het verrichtingen gebied beschrijft de uitvoering

ofwel de operatie binnen een organisatie. In het

model vormt dit element de primaire en

ondersteunende processen van een organisatie. De

processen in dit gebied staan niet altijd losstaand,

maar kunnen met elkaar verbonden zijn als een

netwerk bijvoorbeeld.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de input

en output van een proces en het proces zelf. In de

zorgsector kan het zelfs relevant zijn om het proces

uit te splitsen naar een instroom, doorstroom en

uitstroom. Te denken valt hierbij aan intramurale en

extramurale patiëntstromen. Een andere voorbeeld

is de inkomende en uitgaande logistiek. Binnen dit

gebied valt ook de ketenstromen.

De organisatiestructuur bevat de harde formele

regels van een organisatie, zoals de verdeling van

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en

de daarmee samenhangende coördinatie-

mechanismen. Het element cultuur gaat

daarentegen over de zachte ongeschreven regels,

beliefs, normen en waarden. Leiderschap valt in dit

model onder cultuur, want het gaat hierbij om de

vraag hoe leiders met hun mensen omgaan.

Mensen en Middelen

Een organisatie heeft capaciteit nodig om hun

strategie uit te voeren. In het PINK model is een

onderscheid gemaakt tussen mensen en middelen.

Deze gebieden betreffen de inzet van mensen en

middelen in de processen. De mensen en middelen

die als input of als output van een proces dienen

worden in het procesgebied geplaatst.

Laten we een voorbeeld nemen met behulp van een

simpel personeelsproces van werving, selectie,

ontwikkeling en afvloeiing van medewerkers.

Werving en selectie vallen in het instroom element,

ontwikkeling in het doorstroom element en afvloeiing

in het uitstroom element. De input van dit proces de

nieuwe medewerkers en de uitstroom de

afvloeiende medewerkers. Om dit proces goed te

managen heb je weer mensen en middelen nodig.

Bij het mensenelement gaat het om de

competenties (kennis en vaardigheden) die nodig

zijn om een proces uit te voeren. Dit element bevat

de ontwikkeling en borging van deze competenties

in de organisatie, maar niet de persoonlijke

ontwikkeling van de mensen zelf. Laats genoemde

vallen onder het HRM proces in het proceselement.

Het middelen element bevat de “niet menselijke”

resources. Het gaat hierbij over geld, informatie,

materiaal, gebouwen, systemen, methoden e.d.

Partijen

Dit gebied omvat de partijen die relevant zijn aan de

inputkant en aan de output kant van processen.

Hierbij gaat het o.a. om de wijze van samenwerking

met leveranciers en partners om de toegevoegde

waarde in de keten te realiseren. Contractafspraken

komen bijvoorbeeld in dit gebied terecht. Partijen die

tijdens het proces nodig zijn worden onder het

element mensen geplaatst. Een voorbeeld hiervan

kan zijn de inhuur van externe adviseurs.

Partijen aan de output kant kunnen ook partijen aan

de input kant zijn. Denk bijvoorbeeld aan

verpleeghuizen, huisartsen, e.d. waarvan patiënten

vandaan komen en weer naar toe kunnen gaan.

Daarnaast kunnen partijen ook verschillend zijn. Zo

kan de leverancier van bouwmaterialen een andere

partij zijn, dan de partij die het afval van

bouwmaterialen afhaalt.

veranderen is

besturen

Resultaat

Het PINK model maakt onderscheid tussen een

uitkomstelement en een resultaatelement om te

bepalen wat de werkzaamheden van de organisatie

uiteindelijk hebben opgeleverd. Er is onderscheid

gemaakt tussen de uitkomst van de

bedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat daar

weer van. Binnen het onderdeel uitkomst zijn

indicatoren als tevredenheid, loyaliteit e.d. van

belang. Het uiteindelijke resultaat is te vatten in

termen als winstgevendheid, imago en algemene

maatschappelijke bijdrage.

Veranderen

Dit gebied bevat een drietal processen. Het eerste

proces wordt het rationele veranderproces genoemd

en het tweede het emotionele veranderproces. Deze

twee processen gaan over de besturing en

verbetering van organisaties. Het rationele

veranderproces kent de volgende fasen: divergeren,

convergeren, uitvoeren, controleren en bijsturen.

Het emotionele proces bestaat uit de stappen:

inspireren, mobiliseren, waarderen, volhouden en

reflecteren. Op de volgende pagina wordt dieper op

dit gebied ingegaan.

figuur 6. resultaat

figuur 7. veranderen

Deze twee gebieden dienen op hun beurt weer als

een soort motor die de organisatie de toekomst

voortstuwt. Zij kunnen dus ook geplaatst worden

voor de ketenpartijen aan de input kant. De

uitkomsten en resultaten van processen worden als

het ware weer geïnvesteerd en dienen daarom als

input voor de processen.

Daarnaast bevat dit gebied een derde proces; het

proces van leren. Dit proces bevat zowel het leren

binnen bestaande kaders als het leren buiten de

bestaande kaders. Het leren binnen bestaande

kaders wordt afgebeeld middels een kleine cirkel en

het leren buiten de bestaande kaders wordt

afgebeeld met een grote cirkel.

(be)sturen is schilderen

met de juiste kleuren

Inleiding

Het sturen en besturen wordt steeds belangrijker in

de Nederlandse zorg sector. Door de veranderingen

die met name door de politiek is ingegeven zullen

zorginstellingen ook moeten veranderen. Oude

principes en besturingsfilosofieën zullen vervangen

worden door andere, nieuwere en hopelijk ook

betere. Om uw organisatie door deze turbulente

tijden te loodsen is het PINK stuurmodel ontwikkeld.

In het PINK model worden zeven gebieden

gepresenteerd die relevant zijn om zorgorganisaties

te (be)sturen in deze nieuwe tijden. In dit artikel

wordt één van deze gebieden verder uitgediept,

namelijk het verandergebied. In dit verandergebied

komen een drietal processen aan bod. Deze

processen zijn: 1) het rationele veranderproces, 2)

het emotionele veranderproces en 3) het leerproces.

Veranderen van kleur

Rationeel veranderen

Het rationele veranderproces in het PINK model kan

worden vergeleken met besturings-, en/of

verbeterprocessen, zoals deze in de bedrijfskunde

worden genoemd. Een bekend voorbeeld van een

besturingsproces is de plan-do-check-act cyclus van

Deming. Verbetermethodieken kennen ook een

dergelijke gefaseerde aanpak. Binnen de Six Sigma

methode bijvoorbeeld worden deze stappen

weergeven in de volgende vorm: define – measure

– analyse – implement en control.

Allemaal een soortgelijke procesgang, maar de

onderliggende methoden, technieken en principes

kunnen wel van elkaar verschillen. In andere

woorden “de stappen in verbeter en

besturingsprocessen lijken op elkaar, maar kunnen

wel een andere inhoud bevatten en dienen vaak een

ander doel”. Door nieuwe technieken en methoden

te gebruiken worden nieuwe perspectieven in een

bepaalde fase verklregen.

. figuur 8. veranderprocessen

Binnen het PINK model is ook een soortgelijke

indeling gemaakt. Binnen de divergerende fase

gaat het met name om het verkrijgen van

strategisch inzicht in de prestatie van de organisatie

en de positie in de omgeving. Dit inzicht wordt

verworven door de prestatie en positie te meten,

analyseren en interpreteren. Belangrijk hierbij is dat

men open minded naar de materie kijkt om tot

nieuwe oplossingen te komen.

Als dit inzicht is verworven, wordt een (gezamenlijk)

beeld gevormd over de toekomst van de organisatie

in relatie met haar omgeving. In de convergerende

fase worden de verkregen mentale modellen uit de

vorige fase als het ware samengevoegd tot een

uitdagende droom of een organisatieconcept. Deze

zorgen dat de organisatie een focus krijgt.

veranderen is

(te) leren

. figuur 10. emotioneel veranderen

veranderen is

verbeteren

Na deze fase worden mensen en energie in de

organisatie gemobiliseerd. Onder het mobiliseren

van mensen wordt verstaan veranderingen te laten

starten door ambassadeurs te benoemen. Deze

kunnen zowel formele of informele invloed hebben.

Daarnaast kan men ook energie mobiliseren. Om

een positieve energie te vergaren zijn optimisme,

belangstelling en vertrouwen belangrijke waarden

om aan te appelleren. Daarbij moet de nieuwe koers

duidelijk worden gecommuniceerd in de organisatie.

Om de verandering daadwerkelijk te laten

plaatsvinden worden individuele doelstellingen

opgesteld en beloningssystemen ingevoerd. Het

waarderingsysteem van de medewerkers worden

gekoppeld aan de organisatie doelstellingen om

belangen verstrengelingen zo veel mogelijk te

reduceren.

Tijdens de implementatiefase kan de aandacht van

de verandertrajecten verzwakken. Om zeker te zijn

van een toekomstvaste beweging zal het

veranderteam en het management de medewerkers

moeten motiveren, motiveren en nog eens

motiveren. Een ander instrument dat toegepast kan

worden is het delen van korte termijn kleine

successen in de organisatie.

In dit emotionele verandertraject dient ook een

moment van reflectie plaats te vinden. Medewerkers

dienen individueel of in een teamverband terug te

kijken om leren. Reflecteren betekent dat er een

spiegel wordt voorgehouden om stil te staan bij hoe

mensen werken, welke keuzes ze daarbinnen

hebben gemaakt, welke vaardigheden ze inzetten

en hoe dat voelt. Door met elkaar in dialoog te gaan

wordt inzicht verkregen. Dit inzicht is weer de basis

om nieuwe mentale modellen aan te nemen.

Een adaptief leerproces is een vorm van leren dat

binnen de bestaande denkkaders blijft. Hier worden

fouten binnen het huidige beleid en doelstellingen

opgelost. In het PINK model zijn dit de fasen van

controleren en aanpassen (de kleine cirkel). Bij het

proces van generatief leren worden bestaande

denkkaders en aannames ter discussie gesteld. Er

worden nieuwe paradigma aangenomen. Hier

worden dus eigenlijk de echte nieuwe dingen

geleerd. Deze vorm heeft een meer strategisch

karakter waarbij bestaande fundamenten worden

gewijzigd (grote cirkel).

Leren

Organisaties die beter in hun omgeving passen

hebben meer kans om te overleven (survival of the

fittest). Een hoog aanpassingsvermogen in

veranderende omstandigheden vraagt om een

lerende organisatie. Om dit te realiseren zal

aandacht besteed moeten worden aan de

leerprocessen binnen de organisatie. Het grote

verschil tussen het PINK model en andere modellen

is dat hier een onderscheid gemaakt is in de diverse

leerprocessen. In het PINK model is zowel het

adaptief en generatief leerproces meegenomen.

Na deze abstracte fasen van creativiteit moet de

organisatie weer even down to earth komen. De

mooie roze wolken vertalen naar een concreet plan.

Een veel gebruikte aanpak hierbij is de vertaling

naar strategische doelstellingen, Kritieke Succes

Factoren (KSF’s) en Kritieke Prestatie Indicatoren

(KPI’s). KSF’s zijn kwalitatieve beschrijvingen van

elementen die het succes van de strategie bepalen.

Deze KSF’s worden gekwantificeerd met behulp van

KPI’s. Deze zijn nodig om de nieuwe koers van de

organisatie te volgen in tijd. In dit planningsproces

worden daarnaast ook maatregelen geformuleerd

om de KSF’s te managen. Ook wordt een begroting

opgesteld. Opbrengsten en kosten worden

ingeschat en de budgetten worden toebedeeld.

Als alles is goedgekeurd gaan de managers en

operationele mensen aan de slag (uitvoeren).

Gedurende het jaar worden de plannen vergeleken

met de werkelijke prestatie aan de hand van de

eerder genoemde prestatie indicatoren. Indien een

organisatie niet op koers ligt vinden corrigerende of

preventieve wijzigingen plaats.

.figuur 9. rationeel veranderen

Emotionel veranderen

In een organisatie werken mensen en daarom

kunnen veranderingen een grote impact hebben. Zij

zijn een belangrijke factor in het welslagen van de

nieuwe koers van de organisatie. Vaak zijn er

ingewortelde routines en gedragingen die moeilijk te

veranderen zijn. De basis voor een geslaagde

verandering is dan ook een goed begrip van de

denk- en gevoelswereld van deze organisatie door

het veranderteam en management.

De start in dit veranderproces is zorgen dat

medewerkers geïnspireerd raken. Er zijn veel

boeken geschreven over inspirerend leiderschap en

inspirerende omgevingen. In deze fase worden

medewerkers door nieuwe inzichten uit de

divergerende fase naar een ander

bewustzijnstoestand gebracht. Het gevolg daarvan

is dat de creatieve geest gaat werken en kunnen

nieuwe ideeën over de organisatierichting en

inrichtingen ontstaan.

figuur 11. kleurplaat 1

figuur 12. kleurplaat 2

geef kleur aan de consensus

van de denk & gevoelswerelden

Dit geldt ook voor de competenties van het

personeel. Alleen die competenties die waarde

toevoegen worden in de eigen organisatie

ontwikkeld en geborgd. Andere competenties

worden uitbesteed of ingehuurd. Door deze focus

hoopt de organisatie veel waste uit de processen te

halen en zo tegen lage kosten te kunnen

produceren. Door een klantrelatie aan te gaan om

zo waarde te creëren, verwacht men een hoge

omzet te halen. De hoge omzet gecombineerd met

lage kosten wil de organisatie maximale waarde

creëren.

Inleiding

Strategieën verschillen per organisatie en zijn

afhankelijk van de heersende mentale modellen bij

de organisatieleden en hun lerenvermogen. Niet

voor niets duidt Mintzberg strategievorming aan als

een complex, interactief en evolutionair proces.

Binnen het PINK model kunnen deze diverse

strategieën worden ingekleurd. Onderstaand

worden een tweetal strategische kleurplaat

uitgewerkt.

Strategisch kleuren

Kleurplaat 1

De strategische kleurplaat van deze organisatie

begint met een duidelijke gezamenlijke visie. Het

management en de medewerkers zijn van mening

dat deze visie middels een consensus model tot

stand komt. In dit model kan iedereen zijn eigen

ideeën inbrengen. Hierdoor ontstaat meer draagvlak

in de organisatie en is kans op succes groter.

Binnen deze kleurenplaat wordt eerst gewerkt aan

een cultuur van transparantie en samenwerking.

Cultuur wordt hier gezien als een belangrijke

succesfactor voor de organisatie om te overleven in

de toekomst. Het meten van prestatie wordt niet

gezien als een afrekenmechanisme maar als een

leermoment. Hierbij deelt men de ervaringen met

elkaar. Vanwege het open karakter verwacht de

organisatie dat het personeel intrinsiek gemotiveerd

raakt om succesvol te zijn. De organisatie is van

mening dat gemotiveerd personeel dat graag wilt

leren zorgt voor efficiënte en belevingsgerichte

processen. Door een focus op klantloyaliteit te

leggen worden alleen die activiteiten vervult die

bijdrage tot waardecreatie voor de klant.

Daarnaast zorgen efficiënte processen voor een

veilige omgeving voor zowel de medewerkers als

voor de klant. Men stuurt hier bijvoorbeeld op

doorlooptijd van de intramurale en extramurale

patiëntlogsitieke stromen.

Dit alles leidt tot een financieel gezonde organisatie

met een zeer goede reputatie bij leveranciers,

overheid, klanten en medewerkers. De gezonde

financiële resultaten en het positief imago dragen op

hun beurt weer bij aan de positieve motivatie van

het personeel. Op deze wijze wordt een positieve

vicieuze cirkel tot stand gebracht.

Kleurplaat 2

Het onderstaand organisatie model kent andere

thema’s die leiden tot succes volgens het

management. De organisatie is van mening dat dit

succes begint met een goede waardepropositie.

Men gaat klanten segmenteren en aan ieder

segment een unieke waardepropositie aanbieden.

De organisatie voert alleen die activiteiten uit die

bijdragen aan de waardepropositie voor de klant.

Andere activiteiten worden afgestoten in een

netwerk van partners.

informatievoorziening. Middels rapportages worden

gebruikers geïnformeerd over het presteren van de

organisatie of afdeling.

Daarbij worden ook middelen en mensen ingezet

binnen deze business intelligence organisatie.

Mensen kunnen bestaan uit ontwikkelaars,

functioneel analisten, database engineers e.d. Tot

de inzet van middelen kan de ICT infrastructuur,

hardware, software en methoden worden gerekend.

figuur 14. usiness intelligence

Inleiding

Er wordt heel wat afgepland in zorgland. Op welk

niveau je ook kijkt in zorginstellingen, overal kom je

plannen tegen. Op de een of andere manier hangen

deze plannen allemaal met elkaar samen. Maar

waarom is planning nou nodig? Wordt de zorg

daardoor beter!

Deze plannen zijn nodig om de effectiviteit en

efficiency van de zorg te verbeteren. Daarnaast

dragen deze plannen bij aan het lerend vermogen

van de medewerkers en de organisatie. Men kan

leren van de effecten van de genomen maatregelen

om bepaalde prestatie indicatoren te verbeteren.

Kleurniveau’s

De gebieden van het PINK stuurmodel zijn te

beschouwen als belangrijke bouwstenen van een

organisatie. Elk gebied kan gezien worden als een

apart perspectief. De gebieden die in het PINK

stuurmodel te onderscheiden zijn: strategie, cultuur

& structuur, processen, veranderen, uitkomsten &

resultaten, mensen & middelen en partijen. Binnen

bepaalde gebieden kunnen weer meerdere

elementen vallen.

In het PINK stuurmodel worden een viertal

kleurniveau’s onderscheiden. De eerste drie

niveau’s komen overeen met de bekende

besturingsniveau waarvan de literatuur al rijkelijk

gevuld is. Het eerste niveau wordt het strategische

besturingsniveau genoemd. Hier wordt de strategie

ingekleurd voor een periode van 3 tot 5 jaren en is

overkoepelend voor de hele organisatie.

Het tweede niveau is het tactische

besturingsniveau. Tactisch kleuren gaat meestal

over een periode van 1 tot 3 jaar en valt meestal

onder een unit. Het volgende niveau wordt het

operationele besturingsniveau genoemd met

meestal een termijn van minder dan een jaar. De

genoemde niveau’s raken veelal alle gebieden van

het PINK-model, maar kennen een andere invulling

op ieder niveau.

Kleuren in niveaus

Al deze plannen zijn echter niet los te zien van de

processen. Sterker nog “het draait om de

processen”, want deze zijn nodig om daadwerkelijk

zorg te kunnen leveren. Binnen het PINK model

worden procesverbeteringen of veranderingen

gezien als een vierde niveau van kleuren. De kaders

van bovenstaande niveau hebben invloed op dit

laagste proces niveau, dat op zijn beurt weer

informatie moet terugkoppelen naar hogere niveaus.

Daarbij kunnen procesverbeteringen volgens

dezelfde aanpak plaatsvinden als die van de andere

niveaus.

Inleiding

Besturen en sturen vraagt om een goede

informatievoorziening. PinkRoccade Healthcare

heeft hier jarenlange ervaring in de

gezondheidszorg. Sinds de introductie van de

marktwerking horen wij steeds vaker kreten als “ik

heb geen informatie”, “ik heb geen tijdige informatie”

en “ik heb geen goede informatie” van managers en

bestuurders. De informatievoorziening wordt

hiermee vaak als een “black box” ervaren en als

speeltje van technische mensen..

BI organisatie

Een business intelligence organisatie start met het

formuleren van een business intelligence strategie.

Om deze strategie vormt te geven worden structuur

en de cultuur van de afdeling beschreven. Deze zijn

veelal afgeleid van een hoger gelegen organisatie

strategie die een kader vormt waarbinnen de BI

organisatie moet werken. Daarbij zal de

verantwoordelijke van de business intelligence

organisatie periodiek terugkoppeling geven aan

hogere echalons.

De vertaling van het organisatiekader vindt plaats

middels het rationele veranderproces. Daarnaast

kan het voorkomen dat de organisatie van business

intelligence een impact heeft op de menselijke kant

van veranderen. Indien dit laatstgenoemd zich

voordoet zal ook het emotionele veranderproces

een rol spelen. De strategie, structuur en cultuur die

vertaald is naar de organisatie van business

intelligence zijn op hun buurt weer kadervormend

voor de inrichting van de operationele processen.

Deze processen koppelen op hun beurt weer

informatie terug over de procesprestatie.

BI proces

Het operationele business intelligence proces begint

met het verzamelen van de requirements

(informatiebehoefte) van de gebruikers van

informatie. Deze worden vertaald naar een

functioneel en een technisch ontwerp. Daarna wordt

de BI oplossing gebouwd. Na een aantal testen

wordt de oplossing geïmplementeerd in de huidige

Slimmer kleuren

figuur 15. niveaus

……………….. En aldus zetten de zes uit Hindostan Zich aan een debat, met luide stem en onverveerd, Ieder zie er het zijne van En liet zich door de ander onbekeerd, Allen waren weliswaar ten deel in het gelijk, Samen, echter, hadden zij het verkeerd.

Informatie

Nadere informatie over de mogelijkheden van

dit stuurmodel kunt u verkrijgen bij:

Ivo Cerfontaine, MSc

Business Consultant

Telefoon: 06-1370 3309

Email: Ivo.Cerfontaine@PinkRoccade.nl

©Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave

mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd,

opgeslagen in een dataverwerkend systeem of

uitgezonden in enige vorm door middel van druk,

fotokopie of welke andere wijze dan ook zonder

voorafgaande schriftelijke toestemming van de

directeur van PinkRoccade Healthcare BV.