STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR LA S.C. ARGUS S.A.

CONSTANA2013

CUPRINS

Argument1CAPITOLUL 1 PREZENTAREA GENERAL A S.C. ARGUS S.A.31.1. Istoric31.2. Profilul31.3. Organizare41.4. Indicatori economico-financiari4CAPITOLUL II - STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR72.1. Strategii manageriale uzuale82.2. Teorii motivaionale92.3. Strategii de motivare/influenare10CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ153.1. Motivarea angajailor n cadrul S.C. ARGUS S.A.153.2. Salarizarea personalului i alte drepturi163.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. ARGUS S.R.L.21BIBLIOGRAFIE26ANEXE27

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite(A. Manolescu)

Argument

Mi-am propus s tratez n lucrarea de atestat aceast tem deoarece consider cresursa umanestecea mai important resursnecuaia rezolvrii oricruiproiect.Pe plan internaional managementul resurselor umane a cptat o importan deosebit, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat n procesul muncii.Succesele nregistrate de ri precum Japonia, Germani sau S.U.A. sunt explicate n mare parte prin valorificarea potenialului uman i prin atenia acordat managementului resurselor umane.Fie c e vorba de modelul japonez Shushin Koyo, de metoda german insule de lucru sau de modelul american de tip patronal, resursele umane ocup un loc primordial i sunt apreciate ca una din cele mai importante investiii ale unei organizaii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp (A. Manolescu, 2001).Preocuparea pentru studierea resurselor umane a dat natere i la unele teorii care explic rolul oamenilor n activitatea unei organizaii: teoria X (o abordare tradiionalist i o viziune pesimist asupra resurselor umane), teoria Y (o abordare modern, n care munca este considerat ca principala motivaie pentru comportamentul uman) i teoria Z (inspirat de studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze).Investiia n resurse umane este una dintre cele mai pretenioase: sumele sunt relativ mari, iar rezultatele vin mai trziu. Aceasta pare a reprezenta unul din principalele obstacole n dezvoltarea societii romneti: insuficiena fondurilor pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplat uneori cu lipsa de interes pentru resursele umane.n Romnia sintagma resurse umane este relativ nou, vechiul compartiment de personal persist nc i are conotaii nu tocmai plcute.Romnia ultimilor ani pare a se confrunta cu o bulversare n direcia resurselor umane: profesioniti din institute de cercetare s-au apucat de comer, o parte din liceniaii Facultilor de Medicin opteaz pentru o carier n vnzri, iar unii absolveni ajung s constate c au probleme cu gsirea unui loc de munc.Orice analiz a resurselor umane nu poate fi complet dac face abstracie de caracteristicile forei de munc i de principalele tendine care se manifest n economia unei ri.Se poate spune c am asistat n ultimii ani la un proces de dezindustrializare i reagrarizare a economiei romneti, dar fr un progres semnificativ n sectorul serviciilor. Astfel n 2001 ponderea populaiei ocupate n agricultur era de 40,4%, fa de media Uniunii Europene de 4,4%.Gradul de ocupare a populaiei a sczut, fiind agravat i de o cretere a omajului de lung durat. n anul 2001, aproape jumtate din omeri (48,6%) se aflau n omaj de lung durat peste 9 luni, peste jumtate din acest procent fiind reprezentat de omeri care nu au lucrat timp de 2 ani i mai mult. O tendin negativ i constant din ultimii ani este reflectat n modul de structurare a omajului pe grupe de vrst. Tinerii (populaia cu vrste cuprinse ntre 15 i 30 ani) reprezint principala surs de alimentare a omajului (peste 40%).Facilitile oferite angajatorilor pentru stimularea ncadrrii n munc a absolvenilor (o sum lunar timp de 12 luni, reprezentnd un salariu minim brut pe ar n vigoare), nu realizeaz dect parial scopul propus. Pentru muli angajatori, experiena n munc a unei persoane este un criteriu de baz n selecia resurselor umane.Principala provocare pentru Romnia este creterea substanial a ratelor de participare la formarea continu pn la depirea mediei din rile propuse spre aderare i a Statelor Membre.A nu rspunde acestei provocri poate deveni sinonim cu creterea discrepanei n ce privete calificarea forei de munc, fa de rile Uniunii Europene.n realizarea proiectului am avut n vedere atingerea urmtoarelor competene:UC4. Utilizeaz calculatorul i prelucreaz informaia;C.1 Utilizeaz informaii de pe internet;C.2 Organizeaz i prelucreaz informaia;UC5. Comunicare;C.1 Susine prezentri pe teme profesionale;UC9. Mediul concurenial al afacerilor;C.2 Analizeaz modalitile de a fi competitiv n mediul de afaceri;UC11. Planificarea operaional;C.1 Analizeaz structura organizatoric a unitii economice.Tema pe care mi-am propus s-o abordez n lucrarea de fa este dup prerea mea de foarte mare importan pentru activitatea prezent i viitoare a firmei, deoarece de calitatea i de motivarea resursei umane depinde n mare msur realizarea obiectivelor firmei. Am structurat coninuturile astfel: n capitolul I am realizat o prezentare general a societii din punct de vedere al istoricului, profilului, organizrii i indicatorilor economico-financiari, n capitolul al doilea am abordat din punct de vedere teoretic aceast tem, iar n capitolul al treilea am analizat concret, ntr-un studiu de caz, modalitile de motivare a angajailor la firma S.C. Argus S.A.

CAPITOLUL 1 PREZENTAREA GENERAL A S.C. ARGUS S.A.1.1. Istoric

Obinerea uleiurilor vegetale, din plante oleaginoase, reprezint un proces cu tradiie n Romnia, izvoarele istorice menionnd existena acestora n Bucureti, nc din prima jumtate a secolului al XVIII-lea.n sens industrial, se poate vorbi de prelucrarea seminelor oleaginoase, n Romnia, la mijlocul secolului XIX.La sfritul perioadei interbelice, industria uleiului din Romnia cuprindea 138 fabrici, din care 80% erau fabrici mici, care nu utilizau n total dect ceva mai mult de jumtate din capacitatea de producie.Fabrica de ulei Argus a fost nfiinat n 1943 sub denumirea S.A.R. ARGUS avnd capital privat romn cu sediul n Constana, n fosta zon Obor.n 1948 are loc naionalizarea i schimbarea denumirii n ntreprinderea Industrial de Stat Argus, ulterior denumit ntreprinderea de Ulei Constana. n 1968 s-a nceput o nou investiie pentru construirea unei fabrici moderne cu capacitate mai mare. Cele dou uniti au funcionat mpreun pn n 1980 cnd vechea unitate a fost dezafectat.Argus SA Constana s-a constituit ca societate comercial n anul 1991, devenind societate cu capital integral privat autohton la finele anului 1996, reprezentnd un succes al metodei de privatizare MEBO.ncepnd cu anul 2002, SC Argus SA este listat pe piaa de capital Rasdaq.S.C. ARGUS S.A. cu sediul n CONSTANA, Str. Industrial nr.1, este o unitate reprezentativ n industria uleiurilor vegetale din Romania, att n ceea ce privete cota de pia, capacitile de producie, ct i dotarea tehnic, recunoscut fiind calitatea produselor sale.nc de la constituirea sa ca societate comercial, n 1991, dar n special ncepnd cu anul 1994 a urmat o perioad de investiii susinut avnd urmtoarele etape: n anul 1994 a fost pus n funciune o linie de mbuteliere cu o capacitate de 90.000 sticle/16 ore. n anul 1996 s-a montat o instalaie de format butelii PET i s-a achiziionat linia pentru mbuteliere n PET. ncepnd cu anul 1997 la linia de uleiuri brute s-a modernizat secia Extracie iar n anul 1998 linia de precurire de tip BUHLER . n anul 1999 i n 2004 secia rafinrie a fost modernizat i retehnologizat, crescndu-se capacitatea de rafinare i obinnd uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, att fizic ct i chimic ce asigur satisfacerea exigenelor consumatorilor. n anul 2005 s-a realizat dotarea cu o linie de mbuteliere n bidoane de 2 L i modernizarea liniei de mbuteliere de 1 L.Dotarea tehnic de nalt nivel, tehnologiile diversificate, urmrite i conduse pe calculator, exigena controlului de calitate, asigur produse pentru gustul tuturor consumatorilor.

1.2. Profilul

n prezent, ARGUS Constana dispune de urmtoarele capaciti de nsilozare materii prime, respectiv linii de mbuteliere: a) Linia de uleiuri brute, avnd n componen siloz de materie prim, usctor de mare capacitate, linia de decojitorie prese, linie extracie de solveni (modernizat n anii 1998 i 2006); b) Linia de rafinare, modernizat i mrit capacitatea n anii 1998 i 2004; c) Linia de mbuteliere, ce cuprinde Linia de 1 litru (modernizat i mrit capacitatea n anii 1995, 2003 i 2005), Linia de 2 litri, pus n funciune n anul 2005. n plus, mai deinem n proprietate dou capaciti de depozitare cereale situate n punctele de lucru Mangalia (22.000 tone) i Lumina (12.000 tone), ambele situate pe raza judeului Constana. De asemenea, suntem acionarul majoritar al COMCEREAL SA Tulcea, societate care dispune la rndul su de capaciti de depozitare ce nsumeaz 153.700 tone. Potrivit raportrilor MMRB, pe piaa uleiului mbuteliat, ARGUS SA ocupa la finele anului trecut locul secund, dup productorul BUNGE.S.C. ARGUS S.A.este unul dintre cei mai importani productori de uleiuri vegetale i roturi furajere din Romnia.Gama sortimental a productorului S.C. ARGUS S.A. se compune n prezent dinurmtoarele mrci de ulei, produse exclusiv din semine de floarea-soarelui: uleiul Argus, uleiul Tomis si uleiul Sora Soarelui.

1.3. Organizare

Organizarea ntregii activiti a societii ctre satisfacerea cerinelor clienilor i introducerea unui sistem de management al calitii datorit n principal condiiilor din mediul extern, este o abordare dominant n ntreaga organizaie. Societatea comercial Argus are o structur de conducere votat de Adunarea Genaral a Acionarilor, fiind organizat pe compartimente funcionale i secii de producie i auxiliare.Argus SA Constana s-a dezvoltat prin participri de capital la societi cu profil de producie i comer, transporturi i achiziii produse agricole, configurnd o structur de natura grupului de firme.

ECHIPA MANAGERIAL:Preedintele Consiliului de Administraie: Radu AninaDirector General: ing. Puna Ioan Director Comercial: ec. Marcel HaretDirector Tehnic: ing. Robu Sabin Contabil ef: ec. Trandafir Valentina1.4. Indicatori economico-financiari

nfiinat ca investiie nou n urm cu aproape o jumtate de secol (anul 1964), societatea ARGUS SA Constana activeaz n cadrul industriei alimentare, produsele fabricate i comercializate n prezent fiind uleiul rafinat de floarea-soarelui n vrac i mbuteliat n butelii PET de 1 litru, 2 litri, 5 litri i 10 litri pe 3 sortimente (ARGUS, TOMIS, SORA SOARELUI), ulei brut rapi, ulei rafinat rapi vrac, rot de floarea-soarelui, rot rapi i acizi grai. ncepnd cu anul 2010, societatea constnean a scos pe pia pelei din coji de floarea-soarelui folosii drept combustibili. n prezent, ARGUS Constana are un capital social de 53.670.699 lei, mprit n 35.780.466 aciuni cu valoarea nominal de 1,5 lei, principalii si acionari fiind SIF Oltenia SA Craiova (19,87%) i Vasile Leu (11,32%). La sfritul anului trecut, societatea avea 295 salariai. Deine 66,75% din capitalul social al COMCEREAL Tulcea, 100% din capitalul social al ARGUS TRANS SRL Constana i 55% din capitalul social al ALIMENT MURFATLAR SRL Constana, toate cu regim de filial.2010Anul 2010 a fost un an bun, ncheiat cu o cifr de afaceri de 217.470.556 lei, mai mare cu 78.306.614 lei, respectiv 56,26% fa de cea obinut n anul anterior, i cu 37,1% fa de ce ne-am propus prin BVC, veniturile din producia vndut fiind de 214.062.197 lei, iar cele din vnzarea mrfurilor de 6.271.855 lei. Din activitatea de exploatare, a rezultat un profit de 16.843.660 lei, fa de 2.212.676 lei pierderi n 2009, fapt ce a condus la un profit net de 14.315.614 lei, repartizat pentru acoperirea integral a pierderilor anului 2009 (5.544.815 lei) i acordarea de dividende acionarilor notri (4.805.316 lei, 0,1343 lei/aciune dividend brut). Menionam i faptul c, la 31.12.2010, ARGUS SA Constana nu avea obligaii restante fa de furnizori sau bugete.n jur de 10% din cifra de afaceri se asigur din exportul de roturi de floarea-soarelui i acizii grai.Cea mai mare pondere n cifra de afaceri o asigur veniturile din comercializarea uleiurilor mbuteliate (66,93% n 2010, 70,75% n 2009), urmate de uleiurile brute (13,58%, 2,67%), roturile (10,75%, 10,89%), uleiurile rafinate (4,36%, 13,6%) i acizii grai (0,74%, 0,71%).n anii 2009 i 2010 principala investiie a fost punerea n funciune a unei instalaii de produs pelei din coji de floarea-soarelui, n 2011, s-a propus s se investeasc 5.986.000 lei.Pentru anul 2011, prin BVC (Bursa de Valori Constana) s-a propus realizarea urmtorilor indicatori economico-financiari: 213.850.000 lei venituri totale, 201.692.889 lei cheltuieli totale, 10.211.980 lei profit net, rezultatele obinute pe primele trei luni fiind n concordan cu ce ne-am propus.Argus Constana a nregistrat pe primul trimestru o cifr de afaceri de 64,05 milioane de lei, fa de 37,7 milioane de lei n aceeai perioad a anului trecut. Veniturile totale au fost n primul trimestru 2011 de 84,53 milioane de lei, iar cheltuielile s-au ridicat la 77,6 milioane de lei, fa de 42,5 milioane de lei venituri totale i 38,05 milioane de lei cheltuieli totale n primul trimestru 2010. Profitul net al Argus Constana n primele trei luni ale anului acesta s-a ridicat la 5,6 milioane de lei, fa de 4,4 milioane de lei n perioada ianuarie-martie 2010.2011Argus Constana, unul dintre primii zece productori de ulei de floarea-soarelui de pe piaa local, a investit anul trecut aproximativ 0,6 milioane de euro n utilaje, maini i alte echipamente, cu 58,7% mai puin dect bugetul propus la nceputul anului 2011.Disponibilul bnesc al societii a fost folosit n exclusivitatea pentru bunul mers al societii, pli de materii prime, utiliti, salarii, taxe i impozite la bugetul de stat, afirm oficialii Argus ntr-un raport postat pe site-ul companiei.Reprezentanii productorului nu au explicat ns motivele pentru care compania nu a reuit s realizeze investiiile pe care i le-a propus la nceputul anului trecut. Aproape 200.000 de euro din diferena dintre planul de la nceputul lui 2011 i investiiile realizate au fost ns acoperii de amnarea achiziiei unui echipament (vault Buhler pentru descojitorie).De cealalt parte, circa o treime din investiiile fcute de Argus anul trecut a fost reprezentat de plata unui avans de 192.500 de euro pentru achiziia unei maini de suflat butelii PET de 1 litru. Valoarea total a investiiei necesare pentru achiziia acestui utilaj se ridic la 770.000 de euro.Conducerea Argus Constana este disputat de mai mult vreme de SIF Oltenia i omul de afaceri Ctlin Chelu, ambele pri controlnd aproximativ 30% din aciunile companiei. n acest moment pentru soluionarea litigiilor dintre cele dou pri sunt n curs mai multe procese.n volum piaa local a uleiului este evaluat la 200.000-210.000 de tone anual. Acum, producia este acoperit de zece fabrici, jumtate din cte aveau deschise porile n urm cu 20 de ani. Argus Constana, business care a ncheiat anul 2010 cu afaceri de 51,7 mil. euro, concureaz pe piaa local cu productori precum Prutul Galai, Cargill Oils, Bunge Romnia sau Ardealul Carei.2012Conducerea productorului de ulei Argus Constana (UARG), care a preluat n urm cu cteva luni gestiunea companiei de la omul de afaceri Ctlin Chelu, a fcut publice rezultatele aferente primelor apte luni ale anului 2012 conform crora vnzrile Argus au cobort cu 45% fa de perioada similar a anului trecut, la 74,7 mil. lei (circa 17 mil. euro).Totodat, productorul de ulei a trecut pe pierdere n acelai interval, cu un rezultat negativ de 4,89 mil. lei, comparativ cu un ctig net de 7,3 mil. lei.Rezultatele nregistrate de societate sunt cauzate n principal de lipsa de finanare a societii datorat nencrederii instituiilor de creditare fa de managementul asigurat n perioada august 2011-31.07.2012 i fa de grupul de societi deinute direct sau indirect de dl. Chelu Constantin Ctlin care a impus o politic ostil celorlali acionari. Lipsa disponibilitilor bneti nu a permis achiziia de floarea-soarelui pentru a fi procesat astfel c secii importante din societate au avut perioade mari de ntrerupere a activitii, se arat n raportul publicat de reprezentanii Argus pe burs.Anul trecut Argus era al doilea juctor de pe piaa uleiului din Romnia, dup americanii de laBunge, productorul brandului Floriol.Noua conducere a societii spune c din cauza lipsei de materie prim, compania a fost nevoit s cumpere ulei brut pentru rafinare pentru a putea onora comenzile ctre supermarketuri n loc s fie produs de Argus.Acetia mai spun c n prezent situaia a fost remediat i productorul de ulei a reuit s-i asigure materia prim pentru a funciona la capacitate ncepnd cu 20 august, fapt ce a permis majorarea vnzrilor cu un ritm lunar de 28% n august comparativ cu luna precedent i cu 26% n septembrie.Pn la definitivarea procedurilor de inventariere a patrimoniului i auditare a situaiilor financiare impuse de CNVM, aciunile Argus Constana sunt n continuare suspendate de la tranzacionare de mai bine de un an de zile.n luna septembrie din 2011 Ctlin Chelu a preluat cu fora conducerea companiei i a blocat accesul administratorilor legali n sediul companiei. Acestora din urm le-au trebuit 10 luni pentru a reui s preia cesiunea Argus dup mai multe episoade tensionante petrecute la sediul societii, unde mai muli oameni ai lui Chelu pzeau intrarea.Reprezentanii Argus spun c oamenii lui Ctlin Chelu continu s restricioneze accesul la una dintre locaiile deinute de companie, fapt ce ntrzie procesul de inventariere a patrimoniului.Pn n prezent conducerea Argus a sesizat lipsa mai multor bunuri din patrimoniul Argus i achiziii n valoare de 2 milioane de lei realizate de fosta conducere care nu corespund cu obiectul de activitate al societii. Totodat, Argus avea la 31 iulie creane de ncasat de la firme deinute de Ctlin Chelu n valoare de 7,88 mil. lei, se mai arat n raport.

CAPITOLUL II - STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR

Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.

2.1. Strategii manageriale uzuale

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace:Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team.Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei:principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu.Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul:Uite ce a fcut compania pentru tinesauDatorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat.Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat.Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datoritproastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

2.2. Teorii motivaionale

Pentru a nelege motivarea umana se poate porni de la teoria nevoilor. Aceasta postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii suntmotivais i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex.n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.Nevoi de securitate. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane.n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri.Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social.n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendincomplexul lui Iona(dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani.O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.

2.3. Strategii de motivare/influenareExist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali:influenarea direct(strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) iajustrile situaionale(acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasccreditulpentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit.Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cerereaare sensi pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului.Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat.Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare.Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor.Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor.Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creeaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numitinterviu managerial personal(Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil.Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile.2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent.3. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora.4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei.5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta.6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil.7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ

3.1. Motivarea angajailor n cadrul S.C. ARGUS S.A.

Motivarea reprezint n cadrul societii S.C. ARGUS S.A. o component major a managementului i nregistreaz o varietate de abordri nu rareori contradictorii. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului avnd n vedere compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici.Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale se numr: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i n final, realizarea coeziunii sociale.Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct i specialitilor departamentului resurselor umane.Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant nu i se cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr ezitare problemele care i revin. I se ofer posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul ef ierarhic-angajat reprezentnd singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu i se d de neles c a fost acceptat n cadrul firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv.Programe de integrare profesionalProgramele privind integrarea profesional a angajailor n firma analizat sunt structurate conform figurii 3.1 din anexe.Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul firmei, etapele preliminare se reduc la: instructajul la departamentul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar.Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat n figura nr. 3.1. are o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori. In planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi. n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien, dar mai ales noilor angajai li se prezint sistematic, pe activiti, produse i servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care se afla angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a efilor de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane.

Firma analizat se conduce dup teoria managementului motivaional, care are ca principii: Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; Motivarea se obine prin managementul participativ; Motivarea se realizez prin contientizarea reuitei aciunilor; Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere; Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obinerea rezultatelor de excepie, Ia creterea veniturilor salariale.Principalul instrument prin care se realizeaz motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L. este salariul.

3.2. Salarizarea personalului i alte drepturi

Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite.Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial i cuprinde salariul de baz stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce i revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional-adaosuri i sporuri la salariul de baza ce se acorda n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munca.Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete, potrivit prevederilor legislative, n raport de forma de organizare a activitii, modul de finanare i caracterul activitii.La S.C. ARGUS S.A. salariile de baza ale personalului muncitor se negociaz de fiecare salariat individual, n comisia de negociere a fiecrei subuniti i este format din eful de secie, sef formaie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de ctre manager.Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotrrile Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc, stabilit prin Hotrrea Guvernului dup consultarea sindicatelor i a patronului.n domeniul acestei activiti conducerea organizaiei asigur: respectarea strict a prevederilor legislative; stabilirea echitabil, obiectiv a salariilor n raport cu criteriile artate mai sus; motivarea material puternic a personalului.Pentru munca prestat la S.C. ARGUS S.A. n contractul individual de munc, fiecare angajat al societii are dreptul la un salariu. Salariul este format din: salariul de baza brut (de ncadrare) adaosuri sporuriSalariul fiecrui angajat este confidenial, nerespectarea cu rea credin a acestui lucru se pedepsete conform regulamentului de ordine interioara al societii pn la msura desfacerii contractului de munc.La stabilirea salariului individual nu sunt fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, vrst, sex, sau stare material.Administraia are obligaia s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin n cadrul zilnic de munc stabilit.Grilele de salarizare pentru salariaii societii sunt clasificate astfel:Funcii de conducere i execuie: cu pregtire liceal sau postliceal efi de formaie: maitri, subingineri, ingineri funcii de execuie: subingineri, conductori arhiteci i similari ingineri, economiti, juriti i similari funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou

Drepturile bneti ale angajailor se pltesc naintea oricror obligaii ale societii.1. n situaii cu totul deosebite se poate aproba de ctre conducere ore suplimentare sau program de lucru n zilele de srbtori legale sau n zilele liberecu plat 100% sau corespunztor orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferina angajatului.2. n situaia cnd salariatul solicit munca suplimentar n afara programului de lucru salarizarea se face n acord fr alte sporuri, societatea asigurndu-i condiii de lucru.3. Pentru lucrul n timpul nopii (paznici) se acord un spor de 25%;4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acord dup cum urmeaz:

Tabelul nr. 3.2.Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori.MeseriaNumrul minim de muncitori din cadrul echipeiProcent

Muncitor, productor de folie, ambalator, lucrtor atelier, maistru.5

5%

Lctui ateliere

1010%

Condiii de acordare: a) Pentru orice act de indiscipline sesizat n scris de ctre eful de formaie, vizat de eful de secie, sporul de ef de echipa se diminueaz cu 50%;b) Pentru deficiene calitative la lucrrile executate: nerealizarea salariului de baz cnd sunt asigurate condiiile de lucru, se anuleaz sporul de ef de echip.Pentru lucrri speciale societatea contracteaz la pre negociat manoperacuvenit pentru personalul muncitor care va executa lucrarea de aa manier ncts acopere i solicitarea sporului de nlime i periculozitate cuvenit, sau nconformitate cu noi reglementri legale n vigoare n aceast problem.Adaosurile la salariul de baz sunt: adaosuri de salarii reprezentnd plusul de acord premiile acordate din fondurile de premiereObiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitii care i-a adus o contribuie deosebit la realizarea n termen a lucrrilor i prestrilor de serviciu, la calitatea excepional a lucrrilor, la obinerea de economii materiale, piese de schimb, carburani, lubrefiani, reducerea stagnrilor n producie prin aprovizionarea prompt cu materiale.Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de pn la 10% lunar asupra fondului de salarii realizat n luna respectiv repartizat pe subuniti, cu prioritate persoanele care i aduc aport deosebit la contractarea, ncasarea i executarea lucrrilor la termen i de calitate.Dintre obiectivele S.C. ARGUS S.A. pentru realizarea unei eficiente maxime amintim:a) Asigurarea frontului de lucru n funcie de efectivele de personal n aa fel nct n perioada de var s se asigure structura de rezisten a obiectivului iar n perioada anotimpului rece s existe posibilitatea efecturii activitii n spaii nchise.b) Se recomand o atenie deosebit folosirii autovehiculelor i utilajelor dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la teri se va face numai pe baz de comand semnat de conducere;c) n vederea creterii vitezei de rotaie a mijloacelor circulante se vor realizastocurile existente i stabilirea de msuri pentru lichidarea celor fr micare.Recomandri:1 ) Dezvoltarea i profesionalizarea activitilor de marketing i promovarea vnzrilor: stabilirea atribuiilor personalului subordonare, legturi funcionale selecia personalului i formare sau specializare a agenilor de vnzriProgram de pregtire a personalului pentru efectuarea de analize financiare i urmrirea creterii profitabilitiiPlan de dezvoltare sau reorientare profesionala i succesiune managerial:-asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de manageri care vor putea deveni manageri performani i profesioniti-susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional i policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii.Activiti n acest sens: testarea personalului de execuie pentru o reorientare profesionala raional organizarea unor cursuri de recalificare i perfecionare n meseriile noi sau deficitare recrutare i selecie personal cu aptitudini manageriale training pe diferite domenii ale managementului n ar i strintate practica manageriala pe lng managerii operaionali ( minim 1-2 ani) Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional identificam urmtorii stimuli eseniali: stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; munca, activitatea profesional - motivaie profesional; interaciunea dintre membrii grupului de munc - motivaie psihosocial.Regimul de munc i odihn n cadrul S.C. ARGUS S.A.

Durata normal a muncii: durata normal a timpului de lucru este de 8 ore/zi i 49 ore/sptmn realizate prin sptmna de lucru de 5 zile; pauza de mas este de 15 minute i se include n programul de 8 ore, iar efectuarea pauzei se stabilete de administraie ca orar uniform pentru toi salariaii societii. n cazuri excepionale la lucrrile contractate ce nu suport depiri de termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu salarizare n acord. n fiecare sptmn salariatul are dreptul de regul la 2 zile consecutive de repaus (repausul sptmnal se acord de regul smbta i duminica). n cazul n care activitatea de la locul de munc n zilele de smbt i duminic nu poate fi ntrerupt prin programarea fcut se acord i n alte zile ale sptmnii sau cumulat pe o perioad mai mare, n cursul lunii respective. salariaii au dreptul n fiecare an calendaristic la un concediu de odihn pltit, dup cum urmeaz:-pn la 5 ani, 21 de zile-ntre 5 10 ani, 22 de zile -ntre 10 15 ani, 23 de zile-ntre 20 25 ani, 25 de zile-peste 25 ani, 27 de zile.Pentru tinerii de pn la 18 ani durata concediului de odihn este de 24 zile lucrtoare pn la mplinirea vrstei de 18 ani. Salariaii au dreptul la zile libere pltite n cazul unor evenimente familiare deosebite (nateri, decese, cstorii).nceperea i sfritul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de ordine interioar. n ceea ce privete perioadele de timp n care se desfoar programul de lucru pentru diversele locuri de munc, formaii i activiti la S.C. DANY S.R.L. exist urmtoarele forme:a) activitatea ntr-un singur schimb ntre orele 6 i 14;b) activitate ntr-un singur schimb ntre orele 14 22 (personal pentru curirea birourilor);c) activitate cu 12 ore de lucru, urmat de 24 ore de odihn.n situaii deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi: femei care ngrijesc copii de vrst precolar, salariaii care urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt, pensionari de invaliditate de gradul II ncadrai n munc, persoane cu recomandri medicale sau handicapate se pot aproba programe de munc specifice cu alte ore de nceperea programului, de ctre managerul general.Salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare pentru interesul societii. Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunztor orelor efectuate, n coresponden de la 1 pn la 4 ore/zi i 2 pn la 4 ore/zi.

Durata redus de munc:-salariaii care desfoar activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, n condiiile prevzute de lege;-reducerea duratei timpului de lucru la locuri de munc cu condiii deosebite nu afecteaz salariul , vechimea n munc i celelalte drepturi aferente duratei normale a timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpul de lucru de 8 ore.-peste durata redus, stabilit la nivelul de zi i lun, nu se pltete ca ore suplimentare .-femeile care lucreaz cu fraciuni de norm de 6 ore sau 4 ore beneficiaz de vechime n munc corespunztoare unei norme ntregi pe timpul ct au n ngrijire copii de vrste precolare.

Tabelul 3.3. Tipuri (forme) de motivare n cadrul S.C. ARGUS S.A.

Categorii de stimuliVarieti concrete de stimuliTipuri de motivaii

Materiali- salariul - participarea la beneficii - premiileeconomic

Munca i condiiile ei- munca n sine - condiiile fizice ale muncii - finalitatea munciiprofesional

Interaciunea membrilor grupurilor de munc- scopul grupului - structura grupului - mrimea grupuluipsihosocial

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, daca nu imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire.Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4, sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive.Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca, activitatea uman complex, poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali. munca privit ca o cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional. Astfel condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite; scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil.Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane crescute.Structurile grupurilor reprezint factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezint interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n funcie att de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale.Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete.Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuli psihosociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i preuire.

3.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. ARGUS S.R.L.

Evaluarea performanelor salariailor n cadrul firmei analizate se centreaz pe urmtoarele aspecte: trsturile de caracter i temperamentale; potenialul fizic i intelectual; caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i prin experien; performana general; performana specific; potenialul de perfecionare profesional .n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale.Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: competena pe post; orientarea spre performan ; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare.Criteriile de performan se stabilesc pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui deziderat, analiza posturilor este actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan sunt comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii.Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, formularea criteriilor de evaluare este adecvat fiecrui salariat deoarece utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante.Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare.Criteriile de evaluare a performanei sunt concepute nct s permit salariailor s se exprime liber, astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, sunt concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot sa le transmit.Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat sunt documente scrise, avantajele sunt multiple:a) utilizarea acestor documente de ctre manageri n orice moment;b) posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia dinamic a performanelor;c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc.Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp. Pentru alegerea criteriilor de performan au fost identificate n prealabil cele mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, cele mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice fiecrui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, au avut loc consultri cu: efii compartimentelor de munc, cu psihologi, medici, juriti .a. i s-a inut cont de obiectivele strategice ale firmei, a planurilor i programelor acesteia.Standardele (inclusiv ponderile) n funcie de care se realizeaz evaluarea general a performanei n cadrul S.C. ARGUS S.A. sunt urmtoarele (fr a fi rigide, ele pot fi ajustate anual n funcie de rezultatele precedente):Realizarea sarcinilor i responsabilitilor curentepondere 25%Atingerea obiectivelorpondere 50%Dezvoltarea competenelor pondere 25%Total 100%Scorul final se va calcula ca sum a celor trei scoruri obinute pentru fiecare din standardele de performan:S = S1 x 0,25 + S2 x 0,5 + S3 x 0,25Orice realizare neplanificat nregistrat de ctre un angajat n timpul perioadei supuse evalurii i care a avut un impact major asupra performanei sale generale poate duce la creterea calificativului final.

Pentru stabilirea calificativului final se va folosi urmtoarea clasificare:ntre 4,50-5,0Excelentntre 3,75-4,49Foarte binentre 2,75-3,74Standardntre 1,75 - 2,74Sub standardntre 1,00-1,74Inacceptabiln funcie de calificativ, finalitatea procesului de evaluare se va materializa n una din urmtoarele situaii: pentru calificativul excelent angajaii vor fi recompensai astfel:- un bonus n valoare de maxim trei salarii brute (depinznd de impactul pe care l-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau/i o cretere salarial de maxim 10% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele excelent sau foarte bine; creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazul unor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau/i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionalepermit acest lucru) pentru calificativul foarte bine angajaii vor fi recompensai astfel:- un bonus n valoare de maxim dou salarii brute (depinznd de impactul pecare 1-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau/i o cretere salarial de maxim 7% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele foarte bine; creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazulunor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau/i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionalepermit acest lucru) pentru calificativul standard angajaii vor fi recompensai astfel:- un bonus n valoare de maxim un salariu brut sau/i o cretere salarial de maxim 5% (creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia) sau/i promovare (doar n cazuri excepionale - n care angajatul demonstreaz c ar putea obine n noua poziie cel puin un nivel de performan care s se ncadreze la calificativul standard, i numai atunci cnd condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul sub standard angajaii:- vor primi un avertisment sau/i vor fi retrogradai; n cazul n care angajatul nregistreaz acelai calificativ la urmtoarea evaluare se va recurge la terminarea contractului; pentru calificativul inacceptabil angajaii se vor afla n situaia terminrii contractului Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate i costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor.Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru orice organizaie. S.C. ARGUS S.A. i-a desemnat propria echip de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare, apelnd i la o firm specializat de consultan i asisten pentru supervizarea procesului de evaluare a performanelor salariailor.Procesul de evaluare a performanelor n cadrul firmei analizate, are urmtoarele etape: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu-zis; sintetizarea informaiilor obinute i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul nr.3.3. reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative.

Tabelul 3.4.

Principalele calificative acordate n procesul evalurii performanelor

CalificativSimbolValoareCaracteristici

Foarte bunFB5Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 - 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a ti recompensai.

BunB4Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 - 20%, Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baz, att prin rezultatele obinute ct, mai ales. pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti l necesare.

Satisfctor (mediu)M3Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50-86%. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor.

SlabS2Ponderea salariailor din acest segment este cuprins intre 5-20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. In acest caz se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional

Foarte slabFS1Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2-5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc in cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.

Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.

Concluzie

Ca o concluzie prezint pe scurt aa numita lege a lui Pareto:Principiul lui Pareto ne arat c exist foarte multe situaii n care 80% dintre consecine sunt provocate de 20% dintre cauze.Vilfredo Pareto, economist francez a descoperit c n Italia (n sec. XIX) 80% dintre proprieti sunt deinute de doar 20% din populaie. Ulterior Joseph Juran, (romn emigrat n America) a introdus principiul i n teoriile manageriale. Legea lui Pareto o ntlnim frecvent n management i n mai toate tipurile de afaceri, de exemplu:

80% din venituri sunt generate de 20% dintre clieni;80% din activitile unui proiect se realizeaz n 20% din timpul alocat proiectului.80% din rebuturi sunt cauzate de 20% din erorile de producie;80% din valoarea stocurilor este deinut n doar 20% din spaiul de depozitare;80% din noutile unui ziar stau n 20% din spaiul ziarului;80% dintre decizii se iau n 20% din timpul alocat unei edine;

Bineneles c nu trebuie s nelegem aceste raporturi n cifre absolute. Ideea de baz este c cea mai mare parte din rezultate se datoreaz unui set redus dar foarte important de resurse reciproca fiind valabil.Dincolo de aspectul de butad al legii Pareto, impactul asupra programelor de cretere a eficienei manageriale este major: att consultanii ct i managerii se concentreaz primordial asupra formulei de maximizare a eficienei: respectiv identificarea acelor 20% din factorii majori care ne asigur cea mai mare parte din rezultate. Pe de alt parte este bine s fii ateni i la capcanele principiului Pareto: de exemplu eliminarea a 80% din activitatea ineficient este un lucru dezirabil dar asta nu nseamn c doar 20% din personal produce 80% din rezultate. Nu sunt verificate nici afirmaiile care sugereaz c 20% din cheltuielile de publicitate aduc 80% din clieni!Din alt punct de vedere, e puin probabil s fim mulumii doar cu 80% rezultate. Ar fi dezastruos pentru o firm ca doar 80% din clienii si s fie satisfcui.Din punctul nostru de vedere cea mai important concluzie a principiului Pareto rmne ideea concentrrii pe creterea productivitii i nu creterea efortului su a resurselor; pe ideea selectivitii necesarului de efort n loc de amplificarea acestuia n atingerea unor obiective.

BIBLIOGRAFIE

1. Anghel, N., Manifestri discriminatorii n procesul de angajare, Revista Raporturi de Munc, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003;2. Manolescu A., 2001, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Tribuna Economic;3. Postvaru, N., 1998, Managerul i formarea lui. Fora resurselor umane, Bucureti, Editura Edith Advertising;4. Tripon, A., On, A. i Petelean A., 2003, Management operaional. Performana n echip, Trgu-Mure, Editura Universitii Petru Maior.5. http://www.argus-oil.ro/;6. http://www.zf.ro/companii/argus-constanta-a-facut-anul-trecut-mai-putin-de-jumatate-din-investitiile-bugetate-9228787;7. http://www.zf.ro/burse-fonduri-mutuale/in-era-lui-catalin-chelu-afacerile-argus-constanta-s-au-prabusit-cu-45-10252654;8. http://m.bursa.ro/s=piata_de_capital&articol=127263.html;9. Prof. Univ. Dr. Cornescu, Viorel, Conf. Univ. Dr. Marinescu, Paul, Lector Univ. Dr. Curteanu, Doru, Lector Univ. Dr. Toma, Sorin, Management ~ de la teorie la practic ~, Universitatea din Bucureti, Bucureti, 2004 n http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm;

ANEXE

Produse

Uleiul ARGUSmbuteliat n sticle PET 1/1 Lbax 6 sticle;100 bax/europaletcod EAN: 5941056 000024

Uleiul Tomismbuteliat n sticle PET 1/1 Lbax 6 sticle;100 bax/europaletcod EAN: 5941056500098

Argus - 2Lmbuteliat n bidonul de 2 L avnd un ambalaj modern i atractiv.mpachetare:6 bidoane/cutie carton cu 40 cutii/europalet ;280 bidoane/europaletcod EAN: 5941056 500272 Uleiul Sora Soareluimbuteliat n sticle PET 1/1 Lbax 6 sticle;100 bax/europaletcod EAN: 5941056500029

Uleiul Tomismbuteliat n bidonul de 2 L avnd un ambalaj modern i atractiv6 bidoane/cutie carton; 40 cutii/europalet280 bidoane /europaletcod EAN: 5941056500197

Pentru clienii din categoria HORECA, putem oferi:

3

Ulei Argusmbuteliat n bidon 5/1 l102 bidoane/europaletcod EAN: 5941056500012

Ulei Tomismbuteliat n bidon 10/1 l48 bidoane/europaletcod EAN: 5941056500180

Argus, productorul de uleiuri vegetale, ofer n premier naional:

Pelei Combustibil solid ecologic obinut din coaj de floarea-soarelui

DESCRIEREA PRODUSULUI Peleii obinui din coji de floarea-soarelui reprezint un combustibil solid, ecologic, provenit dintr-o surs rennoibil i sustenabil, folosit pentru producerea cldurii i a energiei. Peleii sunt ecologici datorit faptului c sunt neutri din punct de vedere al emisiilor de carbon. La ardere, acetia emit aceeai cantitate de dioxid de carbon care a fost absorbit de plante n timpul creterii. Peleii ard aproape fr emisie de fum. n gazele de ardere praful este alcalin. Au un coninut sczut de metal, iar sulfurile sunt aproape inexistente. Cenua, bogat n minerale, poate fi folosit cu succes drept ngrmnt natural. Peleii cost mai puin dect combustibilii fosili. Preul peleilor este mult mai stabil dect cel mereu cresctor al combustibililor fosili. Este o surs de energie modern, curat, ieftin. Producerea peleilor are ca rezultat utilizarea deeurilor, astfel mediul se cur de materiale poluante pentru sol i pentru aspectul general al naturii.

Clieni intSunt folosii pentru producerea cldurii i apei calde menajere n sobe i centrale cu ardere pe pelei pentru nclzirea i producerea apei calde la nivelul spitalelor, grdinielor, hotelurilor, pensiunilor, cldirilor administrative, pentru consumatori casnici dar iindustriali.

CARACTERISTICI TEHNICE Produsul: PELEI Combustibil solid ecologic obinut din coaj de floarea-soarelui Productor:SC Argus SA Constana Putere caloric:4400 Kcal/kg Diametru:8 mm Lungime: aprox.25 mm Greutate: 525-555 Kg/mc Umiditate:max 10 % Cenu: max 3 % Ambalare:Saci PVC - 15 Kg

OFERT DE PREncepnd cu data de 08.10.2012, preurile sunt: pelei din coji de floarea-soarelui vrac = 600 lei/ton + tva pelei din coji de floarea-soarelui n saci bigbags de aprox 1 ton = 620 lei/ton + tva pelei din coji de floarea-soarelui mpachetai n saci de 15 kg= 0,65 lei/kg + tva = pre pe sac = 9,75 + tva.

La export preurile vor fi: pelei din coji de floarea-soarelui n saci bigbags de aprox 1 ton = 140 euro/ton pelei din coji de floarea-soarelui n saci de 15 kg = 150 euro/ton = 2,25 euro/sac 15 kg

NSSM 97 - pentru fabricarea uleiurilor i a altor grsimi vegetale

PREAMBULNormele specifice de protecie a muncii sunt reglementri cu aplicabilitate naional, care cuprind prevederi minimal obligatorii pentru desfurarea principalelor activiti din economia naional, n condiii de securitate a muncii. Respectarea coninutului acestor prevederi nu absolv unitile economice de rspunderea pentru prevederea i asigurarea oricror altor msuri de protecie a muncii, adecvate condiiilor concrete de desfurare a activitilor respective.Normele specifice de protecie a muncii fac parte dintr-un sistem unitar de reglementri privind asigurarea securitii i sntii n munc, sistem compus din: Norme generale de protecie a muncii, care cuprind prevederile de securitate a muncii, general valabile pentru orice activitate . Norme specifice de protecie a muncii, care cuprind prevederile de securitate a muncii specifice unor anumite activiti sau grupe de activiti, detaliind prin acestea prevederile Normelor generale de protecie a muncii.Prevederile tuturor acestor norme specifice de protecie a muncii se aplic cumulativ i au valabilitate naional, indiferent de forma de organizare, de proprietate asupra capitalului social, de modul de finanare i de activitatea pe care o reglementeaz.Structura sistemului naional de norme specifice de protecie a muncii urmrete corelarea prevederilor normative cu pericolele specifice uneia sau mai multor activiti i reglementarea unitar a msurilor de protecie a muncii pentru activiti caracterizate prin pericole comune.Structura fiecrei norme specifice de protecie a muncii are la baz abordarea sistemic a aspectelor de protecie a muncii, practicat n cadrul Normelor generale de protecie a muncii.Conform acestei abordri, procesul de munc este tratat ca un sistem complex structurat, compus din urmtoarele elemente care interacioneaz reciproc: EXECUTANTUL: omul implicat nemijlocit n executarea unei sarcini de munc. SARCINA DE MUNC: totalitatea aciunilor ce trebuie efectuate prin intermediul mijloacelor de producie i n anumite condiii de mediu, pentru realizarea scopului procesului de munc. MIJLOACE DE PRODUCIE: totalitatea mijloacelor de munc (instalaii, utilaje, maini, aparate, dispozitive, unelte etc.) i a obiectelor muncii (materii prime, materiale etc.), care se utilizeaz n procesul de munc. MEDIUL DE MUNC: ansamblul condiiilor fizice, chimice, biologice i psihologice, n care unul sau mai muli executani i realizeaz sarcina de munc.Reglementarea msurilor de protecie a muncii n cadrul normelor specifice, viznd global desfurarea uneia sau mai multor activiti n condiii de securitate, se realizeaz prin tratarea tuturor aspectelor de protecie a muncii la nivelul fiecrui element al sistemului executant sarcina de munc mijloace de producie mediul de munc, propriu proceselor de munc din cadrul activitii sau activitilor care fac obiect de reglementare.Prevederile sistemului naional de reglementri normative pentru asigurarea proteciei muncii constituie, alturi de celelalte reglementri juridice referitoare la sntatea si securitatea n munc, baza pentru: activitatea de concepie a echipamentelor de munc i a tehnologiilor;autorizarea funcionrii unitilor; instruirea salariailor cu privire la protecia muncii;cercetarea accidentelor de munc, stabilirea cauzelor i a responsabilitilor.n contextul celor prezentate mai sus, Normele specifice de protecie a muncii pentru fabricarea uleiurilor i a altor grsimi vegetale au fost elaborate innd cont de reglementrile existente pentru aceste activiti precum i de analiza si studiul proceselor de munc, n funcie de pericolele specifice, astfel nct pentru fiecare pericol s existe cel puin o msur adecvat la nivelul fiecrui element component al procesului de munc.Structurare a acestei norme este fcut pe tipuri de activiti, pentru fiecare tip de lucrare, prevederile urmrind o succesiune logic, corespunztoare modului de aciune al executantului n procesul de lucru.Pe lng prevederile specifice de securitate a muncii pentru fabricarea uleiurilor i a altor grsimi vegetale, normele mai cuprind un subcapitol care stabilete prevederi pentru prevenirea incendiilor i exploziilor. La baza ntocmirii acestui capitol au stat datele cuprinse n standardele romneti i internaionale n vigoare.De asemenea, normele mai cuprind un capitol de prevederi care vor fi respectate la proiectarea usctoriilor de semine, instalaii lor de decojire, utilajelor de mcinat, prjit, presat, purificat, extracie ulei, rafinare ulei, electroliz etc., prevederi care rmn valabile pn la acoperirea problematicii tratate prin standardele n domeniu.n acelai timp, pentru terminologia de specialitate i de protecie a muncii, utilizat la elaborare, normele cuprind o anex n care sunt explicai o serie de termeni uzuali.Pentru uurarea nelegerii mai depline a modului nepericulos de lucru i care poate provoca accidente grave, articolele n cauz sunt ilustrate cu graficare tehnic liniar corespunztoare.Pentru ca normele specifice s rspund cerinelor actuale, nu numai n ceea ce privete coninutul dar i forma de prezentare, i pentru a fi conform altor acte legislative i normative, s-a procedat la utilizarea unor subtitluri, care precizeaz coninutul articolelor referitoare la aceast problematic, facilitnd astfel, pentru utilizatori, nelegerea i gsirea rapid a textelor necesare.1.PREVEDERI GENERALE1.1 CONINUTArt. 1. Normele specifice de protecie a muncii pentru activitatea de fabricare a uleiurilor i a altor grsimi vegetale, cuprind msuri de protecie a muncii pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale specifice acestor activiti.1.2 SCOPArt. 2. Scopul prezente lor norme este eliminarea sau diminuarea pericolelor de accidentare sau mbolnviri profesionale existente n cadrul acestor activiti, proprii celor patru componente ale sistemului de munc (executant sarcin de munc mijloace de producie mediu de munc).1.3. DOMENIU DE APLICAREArt. 3. Prezentele norme se aplic persoanelor juridice precum i persoanelor fizice care desfoar activiti de fabricare a uleiurilor i a altor grsimi vegetale, indiferent de forma de proprietate asupra capitalului social i de modul de organizare a acestora.Art. 4. Prevederile prezentelor norme se aplic cumulativ cu prevederile actelor normative cuprinse n Anexa 1 i Anexa 2.Art. 5. Prezentele norme se vor revizui periodic i vor fi modificate sau completate ori de cte ori este necesar ca urmare a schimbrilor de natur legislativ sau tehnic.2. PREVEDERI COMUNE2.1 Selecia personalului n vederea ncadrrii i repartizrii pe locuri de muncArt. 6. Angajarea i repartizarea personalului la locurile de munc, inclusiv examenele medicale periodice i instruirea pe linie de protecie a muncii, se vor face n conformitate cu Normele generale de protecie a muncii.Art. 7. Dotarea i folosirea echipamentului de protecie i a echipamentului de lucru, se vor face conform prevederilor Normativului-cadru de acordare i utilizare a echipamentului individual de protecie i a Normelor generale de protecie a muncii.2.2 Echipamente tehniceArt. 8. Se interzice exploatarea echipamentelor tehnice necertificate din punctul de vedere al proteciei muncii.Art. 9. nainte de nceperea lucrului se va verifica starea tehnic a echipamentelor tehnice i n mod deosebit funcionalitatea aparaturii de msur i control precum i a dispozitivelor de protecie.Art. 10. Orice intervenie pentru revizie, reparaie, reglare etc. care se efectueaz la echipamentele tehnice folosite pentru fabricarea uleiurilor i a altor