Studijní modul: Personalistika a lidské zdroje (Bc.) Studijní předmět: Personalistika

Studijní modul: Personalistika a lidské zdroje (Bc.)

Studijní předmět: Personalistika

PERSONALISTIKA

Ing. Stanislav Hapal

([email protected])([email protected])

2012

1

mailto:[email protected]


1. Úvod

Úvod do studia modulu PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE

2

…“Everyone falls under the umbrella of HR ! …“

Gary Dessler, Florida International University

1. Úvod

Úvod do studia modulu PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE

Personalistika Management lidských zdrojů Personální řízení podniku

Vstupní požadavky / Výstupní znalosti

Seminární práce - zpracování materiál VŠEM: „SEMINÁRNÍ PRÁCE (POKYNY)“ – viz SIS

3

1. Úvod

Vstupní požadavky / Výstupní znalosti

1.Učení = stres

2.Dohoda - obsah přednášky vs. co chcete vědět

3.Změna v přístupu k učení

4

původní změna

znát umět dělat

naučíte se můžete vykonávat

jste školeni pro pozici ….. můžete nastoupit na pozici …

Program výuky předmětu

Blok I – 21.4.2012 9 -12 hod

1. Úvod do studia předmětu2. Personální práce (personalistika) v organizaci 3. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)

Blok II – 12.5.2012 9 -16 hod

3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků4. Motivace k práci a vedení pracovníků5. Odměňování pracovníků Blok III – 30.6.2012 9 -12 hod

6. Cvičení, Závěrečné shrnutí, Konzultace

5

Anotace – obsahové zaměření předmětu „Personalistika“

Personální práce (personalistika) v organizaci:

Význam a pojetí personální práce v organizaci

současná role personální práce v organizaci

funkce personálního útvaru

odborný a osobnostní profil personálního manažera

6

Anotace předmětu „Personalistika“

Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)

definice, obsah, úkoly a cíle dílčích personálních činností

obsazování volných (nově vytvořených) pracovních míst

identifikace potřeby, proces vytváření úkolů a pracovních funkcí

popis a specifikace obsazované pracovní funkce

redesign pracovních míst

7


Získávání a výběr pracovníků

podmínky a zdroje pracovních síl specifikace požadavků na pracovníka – modely přilákání účastníků, inzerování využívání externích služeb (outsourcing) proces a volba metod získávání pracovníků

předvýběr uchazečů zásady efektivního získávání pracovníků-personální marketing výběr pracovníků, kritéria a metody výběrové pohovory – příprava a postup při pohovoru, dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru typy výběrových testů, interpretace výsledků

8


Přijímání a adaptace pracovníků

uvádění nových pracovníků do organizace

založení a vznik pracovního poměru

povinnosti vyplývající z pracovního poměru

změny pracovního poměru

dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr

formální a neformální adaptace, adaptačně-vzdělávací program

úloha manažera v průběhu adaptace

9


Motivace k práci a vedení pracovníků

Motivace, teorie motivace, motivace k práci

tvorba motivačního programu organizace

vedení pracovníků

styly vedení pracovníků ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty, současná praxe

10


Odměňování pracovníků

právní úprava odměňování pracovníků

strategie a formy odměňování

mzda, plat a odměna z dohod

mzdový systém organizace

mzdotvorné faktory a složky mzdy

odměňování a motivace pracovníků

11


Praktická cvičení z předmětu „PERSONALISTIKA“

cvičení č. 1 :

SWOT analýza - Týmové role (dr. Meredith Belbin)

cvičení č. 2 :

Výběrový pohovor

12

1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)

Prameny (základní literatura)

Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha 2009

Čejka R., Personální management, E-learning aplikace, VŠEM Praha 2010

Hapal, Personalistika, Studijní opora, VŠEM 2011

Hapal, Personalistika, Studijní text (Prezentace), VŠEM 2012

13

1.1. Cíle a obsah předmětu „Personalistika“1.2. Rozvrh studia předmětu 1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)

Rozšiřující literatura:

Armstrong, Řízení lidských zdrojů-10.vydání, Grada 2007

Koubek J., Řízení lidských zdrojů (základy moderní personalistiky), 3.vydání, Management Press, Praha 2006

Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů, C.H.Beck, Praha 2007Dvvořáková a kol., Metody personální práce-Cvičebnice, Oeconomica 2006

Bedrnová E. – Nový I., Psychologie a sociologie řízení, Management Press Praha, 2004

Internetové zdroje, tištěná periodika (HN, HR forum, Práce a mzda, Moderní řízení, …)

14

1.1. Cíle a obsah předmětu „Personalistika“1.2. Rozvrh studia předmětu 1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)

Rozšiřující literatura (pokračování):

Kleibl J., Personální management v období změn, podklad.materiál, kurz IIR-„Certifikovaný HR Manažer, Praha, 2004Kleibl J. a kol., Personální řízení 2, část 1, VŠE Praha, 2002

Jakubka J., Nový zákoník práce, Nakladatelství ANAG Olomouc, 2006

Palán Z., Lidské zdroje-výkladový slovník, Academia, 2002

15

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIKY A MANAGEMENTU Personalistika

Struktura presentace:

16

1.1. Cíle a obsah předmětu „Řízení lidských zdrojů“1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura)

Obsah jednotlivých kapitol ST:

Text - Definice – Schéma – Tabulky - Shrnutí – Klíčová slova

2. Personální práce (personalistika) v organizaci

2. Personální práce (personalistika) v organizaci

2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci

2.2. Funkce personálního útvaru

2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera

17

2. Úvod – Řízení lidských zdrojů

Obecný úkol řízení lidských zdrojů - schéma:

18

Lidských zdrojů

Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná

ZLEPŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY+

ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ

Informačních zdrojů

Materiálníchzdrojů

Finančníchzdrojů

Lidských zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

JAK ?


Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů: (tzv. „tradiční přístup“- současná teorie a praxe)

vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů - pracovních míst, počtem a strukturou pracovníků

optimální využívání pracovních sil

formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů

personální a sociální rozvoj pracovníků

dodržování všech zákonů v oblasti práce a zaměstnávánívytváření dobré zaměstnavatelské a korporátní pověsti organizace

19


Jiný pohled: výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů (tzv. „ASTD přístup“):

Zlepšení kvality pracovního života

Zvýšení produktivity

Zvýšení spokojenosti pracovníků

Zlepšování pracovníků - pracovních týmů

Zvýšení připravenosti na změny

20


Základní znaky ŘLZ :

Strategický přístup ke všem personálním činnostem Orientace na vnější faktory

Personální práce –je součástí každodenní práce vedoucích pracovníků Personální práce - ústřední manažerská role Úzké propojení personální práce se strategickými plány organizace

Důraz na rozvoj LZ - nástroj flexibility organizace Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků Orientace na participativní způsob řízení Důraz na vytváření žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztahů Vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace (Corporate Identity)

21

22


Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením

Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 2. Řízení lidských zdrojů

Shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři shoda v pohledu na „respektování jedince“ vyváženost potřeb organizace a jednotlivce přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace používají stejným způsobem metody personální práce přikládají značný význam procesům komunikace a participace

23


rozdíly:

• ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii • ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) • ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání • ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku (M.Armstrong „Řízení lidského kapitálu“ )

Model shody / Harvardský systém

24


srovnání - srovnání - „… řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení,

a nikoliv za personální řízení samé“. ( ( Hendry a Pettgrew -1990)Hendry a Pettgrew -1990)

2 oblasti personálního managementu :

1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků = (všechny personální a sociální procesy)

O : pers. útvary

2. vlastní vedení lidí – ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) - jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..)

O: management

2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci2.2. Funkce personálního útvaru …2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera

Význam a pojetí personální práce

Obecně : základem fungování jakékoliv organizace je

shromažďování ,

propojení,

uvedení do pohybu a využívání

následujících podnikových zdrojů

25


Zdroje organizace a proces řízení

26

LIDSKÉ ZDROJE

FINANČNÍ ZDROJEINFORMACE

MATERIÁLNÍ ZDROJE

CÍLE ORGANIZACE

Plánování

Vedení

KontrolaOrganizování


Definice:

Personální práce se zaměřuje na člověka v pracovním procesu, na jeho:

získávání formování, využívání, organizování a propojování jeho činností

s výsledky práce pracovní schopnosti a pracovní chování vztah k vykonávané práci, vztah k organizaci, spolupracovníkům

a spolupracujícím osobám osobní uspokojení z vykonávané práce personální a sociální rozvoj

27


Vývojové fáze personální práce: (viz Čejka R., E-learning kurz, VŠEM 2010)

Personální administrativa (správa)

Personální řízení

Řízení lidských zdrojů (základní charakteristika):

vyšší vývojová fáze nejdůležitější složka řízení organizace pracovní síla – nejdůležitější výrobní vstup

28


Vztah strategického řízení k dalším personálním činnostem

29


Definice:

Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblastech potřeby pokrytí a využití pracovních sil a zdrojů a hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou cesty a metody jak těchto cílů dosáhnout

Obecná východiska personální strategie:

je determinována celkovou strategií organizace cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace musí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci existující podmínky reprodukce

pracovní síly

30


Personální politika (může být chápána dvojím způsobem):

jako systém relativně stabilních zásadjako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí

Zásady personální politiky:

srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro dlouhodobou úspěšnost organizaceupevňuje vztahy mezi pracovníky a vedenímvytváří příznivé klima, minimalizuje pracovní konfliktyrespektuje jak zájmy organizace, tak i pracovníků

31


Historický vývoj koncepcí personalistiky (přehled): Referent péče o zaměstnance (The welfare officer)

Manažer pro získávání, výběr a vzdělávání zaměstnanců (The sttaff manager)

Referent pro vyjednávání s odbory (The industrial relations officer)

Poradce pro rozvoj řízení organizace (Management development advisor)

Plánovač lidských zdrojů (The human resource planner)

Manažer lidských zdrojů (The human resources manager)

32


Závěr – shrnutí:

odlišující znaky ŘLZ od PŘ Strategický přístup ke všem personálním činnostem – orientace na dlouhodobou perspektivu Orientace na vnější faktory

Úzké propojení personální práce se strategickými plány organizace Personální práce se stává ústřední manažerskou rolí Důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibility organizace

Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

Orientace na participativní způsob řízení Důraz na vytváření žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztahů

33

2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci2.2. Funkce personálního útvaru2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera

Důležité !!! - Přehled základních personálních činností:

Vytváření a analýza pracovních míst Personální plánování Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků Hodnocení pracovníků (jejich pracovního výkonu) Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního

poměru Odměňování, motivace, poskytování zaměstnaneckých výhod Vzdělávání pracovníků, personální rozvoj Pracovní / zaměstnanecké vztahy Péče o pracovníky (expats) Personální informační systém

34

35


Personální útvar–HR department zajišťuje následující složky personální práce:

odbornou koncepční metodologickou poradenskou usměrňovací organizační kontrolní poskytuje speciální služby vedoucím pracovníkům na všech úrovních i

jednotlivým pracovníkům organizace

kontakt z vnějšími institucemi

36


Specifické úkoly personálního útvaru:

návrh, formulace a prosazování personální strategie a personální politiky

analýza záměrů organizace z hlediska dopadu na oblast práce a lidského činitele

předkládání návrhů, týkajících se záležitostí personální práce (vrcholovému vedení)

zajišťuje existenci a fungování personálních činností (služeb, funkcí)Outsourcing / cosourcing personálních služeb


Outsourcing / cosourcing personálních služeb:(příklady)

získávání a výběr pracovníků (nově publikované sociologické aspekty – Co-sourcing/Shared Services Center )

outplacement

vzdělávání zaměstnanců

příprava principů odměňování (např.: analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové agendy,…)

řešení otázek, souvisejících se zdravím pracovníků a bezpečností práce

zajišťování zaměstnaneckých benefitů37


Nově se rozvíjející personální činnosti :

Průzkum trhu práce

Kariérové poradenství (Career Counseling)

Specifická zdravotní péče, zaměřená na cílové skupiny pracovníků

Zjišťování a zpracování informací, průzkumy spokojenosti zaměstnanců (Jack Welch - HN 21.1.2009)

38


Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvaru závisí zejména na :

velikosti organizace

rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami

rozsahem teritoriálního působení - nadnárodní společnosti

39

40


(příklad organizační struktury útvaru ŘLZ nadnárodní společnosti –viz také SO)

41


Znalostní kapitál a profesní vybavení personálního manažera:

1. Strategický partner2. Manažer kvality procesů3. Psycholog organizace4. Interní poradce5. Liniový manažer (pokud vede samostatný personální útvar)

Velmi podstatnou schopností personálního manažera ( další role) je schopnost uplatňovat jednotlivé role v závislosti na konkrétní, aktuální situaci podniku

! ! !

42


Jiné pohledy na schopnosti personálního manažera:

Soustava schopností pro personalisty podle M. Armstronga:

Znalost podniku a kulturyStrategické schopnostiEfektivnost organizaceInterní konzultováníPoskytování služebSoustavný odborný rozvoj

43


Rozhodující oblasti schopností , vytvořená na základě výzkumu Business School University of Michigan

Oblast (doména) schopností:

Osobní důvěryhodnostSchopnost řídit změnuSchopnost řídit kulturuZabezpečování personální práceZnalost podniku a podnikání



PERSONALISTIKA


([email protected])([email protected])

2012

44



Program výuky předmětu

Blok I – 14.1.2012 9 -12 hod

1. Úvod do studia předmětu2. Personální práce (personalistika) v organizaci

Blok II – 4.2.2012 9 -16 hod

3. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)4. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků5. Motivace k práci a vedení pracovníků5. Odměňování pracovníků Blok III – 24.3.2012 9 -12 hod


45

3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků

Staffing - Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů

(úvod)

3.1. Definice, obsah, úkoly a cíle dílčích personálních činnost

3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí

3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí

3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

3.3.2. Redesign pracovních míst

46

3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost 3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí

Formování pracovní síly (personálu) organizace má: kvantitativní stránku kvalitativní stránku

kvantitativní stránka (metody měření: - míra odchodů, míra fluktuace - míra přežití Mp = Ppz / Pz(0-n) - Index stability Is = Pz (1+n) / Pz (n-

1) x 100

kvantitativní stránka

poměr velikosti vstupů pracovníků do organizace a výstupů pracovníků z organizace

tzv. vnější mobilita pracovníků velikost jednotlivých druhů pohybu pracovníků uvnitř organizace tzv. vnitřní mobilita pracovníků47


kvalitativní stránka je dána:

profesně kvalifikační strukturou pracovníků do organizace přicházejících a z ní

odcházejících formováním pracovních schopností pracovníka v organizaci

Závěr – definice:

„Staffing“ – je formování počtu, struktury a pracovních schopností pracovní síly

(personálu) organizace, řízení kvalitativních a kvantitativních stránek její

mobility“.48

49


Schéma formování personálu organizace (staffing) - J.Koubek, Základy moderní Personalistiky, Management Press, Praha 2006


Definice:

Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa,a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.

Tato činnost zahrnuje: rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů informování o volných pracovních místech v organizaci nabízení těchto volných pracovních míst přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci jednání s uchazeči získávání přiměřených informací o uchazečích

Pozn.: orientace současné teorie ŘLZ na vnitřní zdroje

50


Definice:

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat následujícím požadavkům:

charakteru obsazovaného místa vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní

skupině/organizaci je schopen akcentovat hodnoty v dané skupině přispívat k vytváření podnikové kultury je flexibilní má rozvojový potenciál k předpokládaným změnám

51


Definice:

Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur:

následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci

končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání. formální náležitostí přijímání pracovníků je

!!! vypracování a podepsání pracovní smlouvy !!!

52


Definice:

Adaptace (orientace) pracovníků je důkladně promyšlený (pro každý druh pracovních míst, pro každé pracoviště), specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, jež mají tyto specifické úkoly:

urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

53

3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost 3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí Postup a schematické znázornění personálních činností při obsazování volných - nově vytvořených pracovních funkcí (()))))))kkkkkkk

54

3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí 3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce 3.3.2. Redesign pracovních míst

Vytváření / analýza pracovních míst

Co je klíčové pro personální činnost výkon / spokojenost pracovníka

Definice - specifikace:

Vytváření pracovních míst, je proces, kdy se definují:

konkrétní pracovní úkoly jedince (skupiny)

seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků)

55


Analýza pracovního místa (definice – specifikace):

poskytuje obraz práce a tím vytváří představu o pracovníkovi, který by měl na daném pracovním místě pracovat

je proces zjišťování, zaznamenávání, uchování a analyzování informací o: úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se konkrétní práce vykonává

56

Personalistika


Cíl analýzy:

zpracování všech těchto informací v podobě popisu pracovního místa (Job Description / Job Model)

výchozí požadavky:

Které úkoly je třeba plnit (Co?) Umístění organizace a umístění pracoviště (Kde?) Čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní (Kdy?) Motivace pracovníků (Proč?) Metody práce (Jak?) Duševní a fyzické schopnosti pracovníků (Kdo?)

57


Jednotlivé fáze při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst:

58

I. SPECIFIKACE jednotlivých úkolů

III. KOMBINOVÁNÍ, SESKUPOVÁNÍ, PŘIŘAZOVÁNÍ ÚKOLŮ jednotlivým pracovním místům

IV. STANOVENÍ VZTAHU PRACOVNÍHO MÍSTA k jiným pracovním místům

Determinují obsah práce

Jak se má práce vykonávat

Určuje odpovědnosti pracovního místa

II. SPECIFIKACE METOD provádění každého úkolu


Postupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst

mezi nejvíce používané v současné podnikové praxi patří:

Rozšiřování obsahu práce (zvyšování složitosti)

Obohacování práce (míra vlastního rozhodování a odpovědnosti)

Reengeneering pracovních procesů

Organizace založená na týmech (základním prvkem není PM – PT)

Tailoring – vytváření prac. úkolů a design PM na míru

Netradiční pracovní režimy: flexibilní pracovní doba, sdílení pracovního místa, distanční práce

59


Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

3 důležité aspekty při analýze a realizaci popisu pracovních míst:

předem určená posloupnost činností (realizační plán)

zdroje informací pro analýzu pracovních míst

metody zjišťování informací o pracovních místech

Dva problémové okruhy analýzy pracovních míst (APM):

1. otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek 2. otázky týkající se pracovníka

60


1. otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek:

název práce, pracovní funkcepovaha úkolů, povinnosti a odpovědnosti, vztahující se k pracovnímu místupracovní metody, pořadí úkonů, kooperace s jinými subjektypostavení v organizační struktuře (podřízenost/nadřízenost)vztah pracovního místa k jiným pracovním místůmnormy výkonuobvyklé pracovní podmínkymožnosti zaškolení, zácviku

61


Dva problémové okruhy analýzy pracovních míst (pokračování):

2. otázky týkající se pracovníka zahrnují:

fyzické požadavkyduševní požadavky (intelektuální schopnosti)dovednosti (psychomotorické-zručnost,přesnost, sociální-schopnost komunikace, vedení lidí,…)

vzdělání a kvalifikace k danému pracovnímu místupracovní zkušenostiosobnostní charakteristiky

důležité: APM musí vyjadřovat stav v okamžiku zjišťování Požadavek

aktualizace PMs

62


Analýza a redesign pracovních míst – důvody:

Výrobní důvody (zvýšení produkce, snížení nákladů, zlepšení kvality,…)

Změny systému (nové technologie, vytvoření či zrušení organizační jednotky, změna organizační struktury,…)

Personální problémy (snížení fluktuace-absence, zvýšení přitažlivosti práce, zlepšení pracovních vztahů, pracovní morálky, pocitu většího významu, …)

Měnící se způsoby řízení, role manažerů

Vnější (mimopodnikové) důvody

63


Redesign pracovních míst představuje proces, skládající se z následujících kroků:

1. identifikace potřeb redesignu

2. identifikace problémových skupin pracovních míst

3. vytvoření zvláštní skupiny odborníků

4. shromáždění podrobných údajů o úkolech, povinnostech, odpovědnostech, vztahu k jiným pracovním místům

5. rozdělení činností na motivující a nemotivující

6. sestavení plánu redesignu, cíle a časový harmonogram

7. vlastní realizace (vyžaduje čas pro akceptování změny)

8. vyhodnocení výsledků

64

Vložené téma – praktický příklad

65

Tvorba popisů práce

(příklad z praxe)

1 / 2010

66

Popis práce (JD) se vytváří z těchto důvodů !!!: (důležité)

• jasná představa o náplni práce, co je očekáváno, jaká je role ve firmě a odpovědnosti PM

• podklad pro výběrové řízení na volná pracovní místa ve společnosti

• nástroj pro řízení výkonnosti zaměstnance, promítá se do stanovování ročních cílů

• podklad pro zařazení pracovní funkce do mzdové třídy

• podpůrný materiál pro identifikaci potřebných školení a pro rozvoj zaměstnance

• podpůrný materiál při revizi organizační struktury

67

Job Description Individuální jedna funkce jeden člověk

Job Model

skupinový popis práce větší počet osob nebo úrovní – více lidí

………………

...

...…

...

...…

...

...…

...

...…

1 2 3 4

68

Obsahové části JD:

1. Hlavička – název funkce , číslo JM

2. Účel pracovní funkce (Purpose Statement)

3. Odpovědnosti (Accountabilities)

4. Profil pracovní funkce (Job Profile)

5. Dimenze funkce

6. Obecné poznámky (General Comments)

7. Hlavní výzvy (Major Challenges)

Podpis zaměstnance, datum

69

Tvorba popisů práce – Účel pracovní funkce

1 – 2 věty, stručně vyjadřující základní smysl dané pracovní funkce

Účel vyjadřuje, jakou část celkových cílů firmy tato funkce zabezpečuje:

Sloveso/AktivitaCO?

Aby/S cílem/Za účelem...

Očekávaný VýsledekPROČ?

Příklady: … řídit provoz v závodě X tak, aby byl zajištěn objem výroby v požadované kvalitě a kvantitě. … vyvíjet a řídit systém zpracování dat s cílem zabezpečit krátko / dlouhodobé požadavky firmy.

70

Tvorba popisů práce – Odpovědnosti

Aby bylo možno porozumět pracovní funkci a popsat ji, je třeba si ujasnit,

za co je pracovní funkce odpovědná.

Tato informace je prezentována ve formě

Odpovědnosti (Accountabilities).

71


Sloveso(a) Předmět Výsledek

Připravovat, monitorovata kontrolovat rozpočet

oddělení, aby byl zajištěn soulad výdajů oddělení s plánem.

72


Příklady odpovědností:

• Komunikovat se zákazníkem v odběratelském centru s cílem realizace prodeje /zavedení nového produktu X..Y…(obchodní zástupce).

• Poskytovat členům vedení pravidelné finanční zprávy, aby mohli efektivně řídit firmu (finanční ředitel).

73

Tvorba popisů práce – Profil funkce

• Vzdělání a praxe, nutná pro výkon pracovní funkce (VŠ, 2 roky praxe v marketingu)

• Technická způsobilost (PC, jazyky, znalost specifického procesu nebo technologie)

• Ostatní kompetence (organizační schopnosti, analytické myšlení, flexibilita,…)

74

Tvorba popisů práce - Dimenze funkce

Soupis všech kvantifikovatelných položek charakteristických pro danou pracovní funkci:

počet podřízených rozpočet oddělení objem prodeje hodnota projektů objem investic .........

(Konec presentace praktického příkladu)


Získávání a výběr pracovníků

3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil 3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků3.4.3. Předvýběr uchazečů3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)

3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků

75

3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil 3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků

Vnitřní podmínky - souvisí

a) s pracovním místem: povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky - vzdělání, kvalifikace, rozsah povinností a odpovědností, organizace práce a pracovní doby, místo vykonávané práce, podmínky práce (odměna za práci, pracovní prostředí)

b) s organizací: význam a úspěšnost organizace, pověst organizace (ve vztahu k zákazníkům i vlastním zaměstnancům), odměňování na trhu práce, úroveň péče o pracovníky možnost vzdělávání, personálního rozvoje)

Vnější podmínky (charakteristika)

76


Interní zdroje pracovních sil

( pracovníci, uspoření v důsledku TR, uvolnění v důsledku organizačních změn, kariérové plány, …..)

Výhody a nevýhody získávání pracovníků z interních zdrojů (viz SO)

Externí zdroje pracovních sil (volná pracovní síla, zaměstnanci jiných organizací, absolventi škol,…)

Výhody a nevýhody získávání pracovníků z externích zdrojů (viz SO)

77


Předpoklady pro efektivní získávání pracovníků : 1. analýza pracovních míst (APM) 2. předvídání potřeby (personální plánování)

vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

78

Analýza pracovních míst

Personální plánování

Získávání pracovníků(zdroje, metody, dokumenty,

zodpovědné osoby)

Soubor vhodných uchazečů

Výběr pracovníků


Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících kroků:

1. identifikace potřeby (vychází z plánu organizace: prodeje, výroby, plánu investic, TR, ….)

2. popis a specifikace obsazovaného místa

3. zvážení jiných alternativ (zrušení PM, rozdělení činností, rozšíření fondu pracovní doby, Doh PP,

Doh PČ, outsourcing)

4. výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa-determinují metody získávání, resp.

výběru pracovníků

79


Vlastní proces získávání pracovníků (pokračování):

5. identifikace potenciálních zdrojů uchazečů (vnitřní / vnější)

6. volba metod získávání pracovníků uchazeči se nabízejí sami doporučení současného/dřívějšího pracovníka organizace přímé oslovení vyhlédnutého jedince oznámení, vývěsky (nejčastěji v organizaci) inzerce ve sdělovacích prostředcích Internet (e-recruitment) spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi spolupráce s úřady práce spolupráce s personálními agenturami-zprostředkovateli práce

80

Personalistika


Vlastní proces získávání pracovníků (pokračování):

7. volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů

8. formulace nabídky zaměstnání

9. uveřejnění nabídky zaměstnání

10. shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi

81


Vlastní proces získávání pracovníků (dokončení):

11. předvýběr na základě předložených dokumentů a informací

12. sestavení seznamu uchazečů pro výběrové procedury

82

3.4.3. Předvýběr uchazečů 3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing) 3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody

Předvýběr uchazečů

provádíme na základě hodnocení shromážděných dokumentů (žádostí o zaměstnání, životopisů, …)

které porovnáváme s údaji ze specifikací obsazované pracovní funkce

Hodnotíme, zejména:

odbornou způsobilost (vzdělání, praxe) komunikační a prezentační dovednosti uchazečů

83


Výsledek předvýběru:

a) Velmi vhodní uchazeči

b) Vhodní uchazeči a) + b) zařadíme do výběru

c) Nevhodní uchazeči

84


Efektivnost získávání pracovníků je podporována:

náležitou péčí o pracovní podmínkynáležitou péčí o hygienické podmínky prácepéčí o sociální rozvoj pracovníkůzlepšováním mezilidských vztahů a sociálního klimatu v organizacipersonálním rozvojem pracovníkůvzděláváním pracovníkůpostavením organizace, její současnou úspěšností a perspektivouseriozním vztahem k zákazníkům, transparentností a etikou podnikání

PERSONÁLNÍ MARKETING

85


Personální marketing

použití marketingového přístupu v personální oblasti

cíl = zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace

opírá se o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce

jde o upoutání pozornosti potenciálních zaměstnanců na kvality zaměstnávání v organizaci

86


definice:

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat následujícím požadavkům:

charakteru obsazovaného místa vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině/organizaci je schopen akcentovat hodnoty v dané skupině přispívat k vytváření podnikové kultury je flexibilní má rozvojový potenciál k předpokládaným změnám

!!! výběr pracovníků je oboustranný akt (organizace / pracovník) !!!

87


Kritéria pro výběr pracovníků:

celopodniková kritéria týmová kriteria * kritéria pracovního místa – odpovídají požadavkům obsazované

pracovní funkce

Mezi vlastnosti držitele pracovního místa patří zejména:

vzdělání – znalosti – dovednosti – zkušenosti – charakteristiky osobnosti – motivace – přizpůsobivost – rozvojový potenciál –fyzické a duševní zdraví pracovníka

* (www.belbin.com /cz)88


Metodologie týmových rolí

Týmová role definovaná Dr. Meredithem Belbinem je:

„Tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi“

(rychlý test – viz cvičení)

89


90

Název role Charakteristika Funkce

Inovátor nezávislý, chytrý a originální generování nových návrhů

Vyhledávač zdrojů přirozený vyjednávač, uvolněná a zvídavá osobnost

sledování vývoje mimo skupinu

Monitor / vyhodnocovač rozvážný, opatrný, rezervovaný analýza problémů a posuzování návrhů

Koordinátor / předseda důvěryhodný, sebejistý, deleguje rychle a snadno

klidné řešení problémů

Usměrňovač / tvůrce soupeřivý, tvrdohlavý, asertivní daří se jim pod tlakem, dobrý manažer

Týmový pracovník mírný, společenský, péče o druhé zajišťují hladký chod týmového stroje

Realizátor / dělník sebekontrola, disciplína, praktičnost spolehlivost a schopnost používat nové postupy

Kompletovač / finišer dotahuje úkoly a věnuje pozornost detailům

preciznost, dodržování plánů

Specialista odborník ve své úzké oblasti hluboká znalost předmětu

Dr. M. Belbin definuje 9 základních týmových rolí:


Požadavky na kriteria výběru pracovníků:

Validita – určuje míru do jaké určitý pracovník splňuje předpoklady pro úspěšný výkon práce.

Spolehlivost - závisí na tom, do jaké míry určitá metoda výběru vzkazuje u téže osoby a za stejných podmínek shodné výsledky i v různém čase.

Srozumitelnost Standardizované postupy Nediskriminující kritéria – ( z důvodu věku, pohlaví, sexuální orientace,

rasy, národnosti, náboženství, členství v politických stranách,..)

91


V procesu výběru pracovníků se zpravidla rozlišují dvě fáze:

1. předběžná fáze: popis pracovního místa, zkoumání potřebných dovedností / kvalifikace, specifikace požadavků, zkoumání životopisu

2. vyhodnocovací fáze: zkoumání dotazníků (jiných dokumentů) předběžný pohovor testování účastníků výběrový pohovor

ověřování referencí, zdravotního stavu (je-li třeba)

rozhodnutí – výběr informování uchazečů 92


Metody výběru pracovníků a jejich použití:

Dotazník Zkoumání- ověřování životopisu (strukturovaný / nestrukturovaný)Testy pracovní způsobilosti Assessment centre (AC)Výběrový pohovor Zkoumání referencí Lékařské vyšetřeníPřijetí pracovníka na zkušební dobu………………

93


10 zdravých zásad výběru pracovníků“ :(Koubek J. Řízení lidských zdrojů, 2006)

1. Pouze na základě schopností2. Rovné podmínky (bez diskriminace)3. Dvoustranný akt (uchazeč je rovnocenný partner)4. Důvěrnost poskytnutých informací5. Používat kombinaci metod výběru (nikdy ne jednu!)6. Adekvátnost kriterií k obsazovanému místu7. Přijatelnost metod pro uchazeče8. Připravenost, kvalifikovanost, znalost problematiky účastníků řízení9. Organizovaný, nekomplikovaný proces výběru10.Pohovor s uchazečem - rozhodující metoda výběru

94

3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru 3.4.7. dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru 3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků

Výběrový pohovor je doporučován jako nejvhodnější metoda výběru pracovníků typy: (1 + 1), komise /panel, postupný 1 +1, skupinový strukturovaný / nestrukturovaný / polostrukturovaný

Podmínka = odborné vedení ze strany odpovědných zástupců organizace (zejména personalistů a manažerů)

Příprava na výběrový pohovor Struktura (fáze) výběrového pohovoru:

1. úvod

2. představení zaměstnavatele - uchazeče 3. vlastní průběh zjišťování (otázky a odpovědi) 4. závěr

95

3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru 3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru 3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků

Přehled nejvýznamnějších manažerských dovedností při vedení výběrového pohovoru:

Vytváření dobrých vztahů

Naslouchání

Udržování plynulosti

Mít pohovor pod kontrolou

Dělat si poznámky

96


Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru:

Podcenění přípravy na výběrový pohovor

Vedení pohovoru na základě prvního dojmu (negativního i pozitivního)

Subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru

Kladení sugestivních a diskriminujících otázek

Tendence více hovořit než naslouchat

Hodnocení uchazeče již během výběrového pohovoru

Nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

97

98


„11 doporučení – jak se chovat při výběrovém pohovoru“ :

1. samostatnost ( neptat se, kde Vás najdu !!!)2. nekomplikovanost (používat jasné a stručné formulace !!!)3. integrita (dát v reakci na vědomí životní zkušenosti a schopnosti)4. zapadnout do situace (udržovat kontakt se všemi účastníky přijímacího

pohovoru)5. Vyváženost kopírovat styl - zopakovat otázku,

délka odpovědi by se měla přibližovat délce otázky, připodobňovat se, komunikovat

6. flexibilita (přijímat názor druhých)7. smysl pro humor (sebeironie)8. Informovanost (používat otevřené zdroje je povinnost)9. nebýt strnulý, lehce měnit polohu10.otázky ano, ale konkrétní11.časové hledisko nástupu – týdny/měsíce (ne hned !!!)


Obecný cíl výběrových testů (M.Armstrong): doplňují informace o uchazeči, získané při výběrových pohovorech Úroveň inteligence Osobnostních charakteristikách Schopnostech, získaných znalostech a dovednostech Základní charakteristiky efektivního výběrového testu:

Vysoká rozlišovací schopnost mezi jednotlivci Standardizovaná forma Spolehlivost Validita (odpovídá tomu, co má být měřeno)

99


Typy výběrových testů:

Testy inteligence – měří všeobecnou inteligenci (schopnost abstraktního myšlení a logického

uvažování“ Testy osobnosti – posuzují osobnost uchazeče -jeho pravděpodobné chování v určité roli. 5-faktorový model osobnosti: 1. Extroverze / introverze – 2. Emoční stabilita – 3. Příjemnost –

4. Svědomitost – 5. Otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem Testy schopností – měří charakteristiky související s prací Testy potenciálních schopností (aptitude tests) Testy získaných schopností (attainment tests)

100


Interpretace výsledků testů – 2 skupiny metod:

Normy porovnání výsledků nějakého jedince se standardem

Křivka normálního rozdělení nejdůležitějším znakem normálního rozdělení je to, že je symetrické: na každé straně od střední hodnoty (osy rozdělení) je stejné

množství případů. Příklady použití testů1. velký počet uchazečů2. inteligence = klíčový faktor pro obsazení fce3. testy osobnosti - pro specifické funkce4. Atd.……… …

101


Přijímání a adaptace pracovníků

3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru

3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr

3.5.3. Formální a neformální adaptace

3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program

3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace

102

3.5. Přijímání a adaptace (orientace) pracovníků 3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru 3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr

Definice:

Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur, které následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci a končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.

Adaptace pracovníků je důkladně promyšlený ( pro každý druh pracovních míst- pro každé pracoviště-pro organizaci) specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, jež mají tyto specifické úkoly:

urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí103


Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, není–li v tomto zákoně (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ) stanoveno jinak.

Pracovní smlouva

Změny pracovního poměru

Povinnosti vyplývající z pracovního poměru organizace je povinna pracovník je povinen

104


Změny v zákoně 262/2006 Sb., zákoník práce, platné od 1.1.2012:

odstupné (‹1=1; 1-2=2; 2›=3)

zkušební doba (VP z 3 měs. na max 6 měs.)

dohoda o provedení práce (úprava limitu 150 …300)

uzavírání pracovního poměru na dobu určitou (3x, součet max 3 roky)

nový důvod výpovědi ze strany zaměstnavatele Konkurenční doložka změna definice závislé práce, podpůrná (subsidiární) působnost

občanského zákoníku, smluvní volnost čili možnost odchýlení od zákoníku práce

105


Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce § 74 až § 77)

Organizace má zajišťovat plnění svých úkolů především pracovníky v pracovním poměru. V určitých případech, zejména je-li to ekonomicky a prakticky výhodnější, může organizace využít tzv. dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr - dohodu o provedení práce a dohodu o pracovní činnosti.

Dohodu o provedení práce - rozsah práce max. 300 hodin v kal. roce (limit při součtu dohod)

Dohodu o pracovní činnosti - max. 1/2 stanovené týdenní pracovní doby - nutná písemná forma - jednostranné zrušení (bez uvedení důvodu, 15 dnů VL) 106

3.5.3. Formální a neformální adaptace 3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program 3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace

Formální adaptace probíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního adaptačně-vzdělávacího programu

Neformální adaptace pracovníků probíhá spontánně pod vlivem sociálního okolí-

spolupracovníků

107


Adaptace nových pracovníků se zaměřuje na tři oblasti:

celoorganizační adaptace (příklady: organizační schéma, základní podnikové dokumenty, přehled možností vzdělávání, informační brožura, atd..)

útvarová, skupinová, týmová adaptace (příklady: funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti, postupy-pravidla-omezení, průvodce útvarem-pracovníci útvaru, atd..)

adaptace na konkrétní pracovní místo (je diferencována podle charakteru a obsahu práce)

108


Adaptačně-vzdělávací program musí zabezpečit:

1. základní informace(cíle a strategie, org. strukturu, podnikovou kulturu, práva a povinnosti pracovníka, prac. řád, předpisy BOZP, vnitřní předpisy, Kolektivní smlouvu,systém hodnocení a odměňování, vzdělávání, …..)

2. odborné začlenění podmínky a požadavky nové pracovní funkce

3. sociální začlenění - přivyknutí na nové sociální vztahy

109


Úkolem manažera v průběhu adaptace pracovníků je rozpoznat:

skutečné schopnosti, dovednosti a motivy nového pracovníkaplně využit jeho potenciál

Několik manažerských zásad:

Vytvářejme si komplexní úsudekPověřujme pracovníka různými úkolyDelegujme na pracovníka náročnější úkolyTolerujme počáteční neúspěchy a nedostatkyZajímejme se o potřeby pracovníka

110

4. Motivace k práci a vedení pracovníků

111

Motivace k práci a vedení pracovníků

4.1. Proces a typy motivace. 4.2. Teorie motivace

4.3. Motivace a pracovní výkon 4.4. Motivační program organizace

4.5. Vedení lidí v organizacích4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera4.5.2 ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty, současná praxe

4. Motivace k práci a vedení pracovníků 4.1. Proces a typy motivace 4.2. Teorie motivace

112

Motivace pracovníků bezprostředně souvisí s dosahováním trvale vysoké úrovně výkonu lidí.

nástroje, jimiž ovlivňujeme motivaci:

různé stimuly, odměny, vedení lidí

samotná práce, kterou pracovník v organizaci vykonává

podmínky, za nichž je tato práce vykonávána


113

Proces motivace ( 3 složky motivace podle Arnolda a kol.) :

směr - co se pokoušíme dělat

úsilí – s jakou pílí

vytrvalost – jak dlouho

Model procesu motivace: (uzavřený cyklus)

Potřeba Stanovení cíle Podniknutí kroků Dosažení cíle


114

Proces a typy motivace:

vnitřní motivace – faktory, které si lidé vytvářejí sami

(odpovědnost, autonomie-volnost konat, využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce, kariérová příležitost)

vnější motivace – faktory /aktivity, motivující lidi

( odměny, zvýšení platu, pochvala a povýšení, ale také kritika, disciplinární řízení, tresty, snížení platu, …)

Vnitřní motivátory týkají se „kvality pracovního života“ mají hlubší a dlouhodobější účinek

Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek nepůsobí dlouhodobě


115

Pracovní jednání člověka je nepochybně racionální

Teorie motivace pracovního jednání: (Bedrnová, Nový, Psychologie a sociologie řízení, Praha 2004)

dvoufaktorová teorie motivace (pracovní spokojenosti –Herzberg)

teorie kompetence ( kompetence = potřeba prokázat své schopnosti / potřeba získat obdiv, uznání)

teorie exspektance M = f (V . E) Kde: M … je úroveň Motivace (Max = 1) V … je Valence – hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení (Max = 1) E … je Exspektance – pravděpodobnost, že dané pracovní jednání zajistí očekávaný výsledek (Max = 1)

teorie spravedlnosti (základem je fenomén srovnávání: vklad do práce / získané efekty)

teorie X a Y


Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

Vychází z předpokladu, že na pracovní spokojenost, resp. motivaci působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů:

faktory vnější Hygienické (dissatisfiers), které mají působnost v dimenzi:pracovní nespokojenost ----- pracovní spokojenost faktory vnitřní Motivátory (satisfiers), které mají působnost v dimenzi:pracovní nespokojenost ----- pracovní spokojenost + motivace

116


117

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (příklady motivátorů)

MOTIVÁTORY

Práce sama, její obsah Osobní rozvoj (růst)

Prožitek výkonu a úspěchu

Postup, kariéra

Uznání za odvedenou práci


118

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (příklady hygienických faktorů)

FAKTORY HYGIENICKÉ Mezilidské vztahy:

s nadřízenými, s kolegy, se spolupracovníky, s podřízenými

Odborná kompetence nadřízeného

Personální politika a personální řízení

Jistota práce, Mzda

Pracovní podmínky


119

Shrnutí Herzbergovi teorie – poznatky:

pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat motivovanost pracovníka

otázka přiřazení jednotlivých skutečností k jedné ze dvou skupin faktorů je evidentně diskutabilní (zvláště zařazení mzdy mezi faktory hygienické)

++

--


Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka

V = f (M.S) V… je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality)M… je úroveň motivaceS… je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).

Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“ neplatí v plné míře

vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně „Yerkes-Dodsonův zákon“, označovaný též jako „obrácená U-křivka“

Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu120


Výkonová motivace, souvisí s:

potřebou dosáhnout úspěchu a protikladnou tendencí

potřebou vyhnout se neúspěchu

závěry pro podnikovou praxi: potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci

121

Potřeba úspěchuVýkonová motivace = ------------------------------------------ Potřeba vyhnout se neúspěchu


122

Motivační program organizace

pro tvorbu motivačního programu organizace je důležitá

Motivační strategie

faktory, které ovlivňují tuto strategii / příspěvek personální práce (PÚ)

(detaily – viz Studijní opora)

4.5. Vedení lidí v organizacích 4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera

Vedení lidí v organizacích

Subjektivní podmínky - individuální předpoklady pro práci (odborné-osobnostní)

Objektivní podmínky (determinují činnost manažerů): Dělba práce Hierarchie moci Systémy komunikace a ovlivňování Principy a způsoby odměňování

123


Dělba práce potřeba vymezení okruhů specifických činností definování úkolů, povinností, práv a odpovědností.

dva možné přístupy:

Podrobné vymezení pracovní náplně, kooperace, požadavků na kvalifikaci výstup popis pracovního místa

Skupinová činnost

124


Hierarchie moci, určení kompetencí stanovení úkolů a povinností řídících pracovníků jejich práv a odpovědností

125

Vrcholové říz. STRATEGIE

Střední úroveň řízeníTAKTIKA

Nejnižší úroveň řízeníOPERATIVA

Řídící pyramida

Jednotlivé úrovně řízení

STRATEGIE TAKTIKA OPERATIVA

VrcholovéVrcholové

řízenířízení 75% 20% 5%

Střední Střední úroveňúroveň

řízenířízení20% 60% 20%

Základní Základní

stupeňstupeň

řízenířízení5% 20% 75%

Převažující orientace činností na jednotlivých stupních řízení


Některé aspekty hierarchie moci

ploché organizační struktury (řídící pracovník a jeho role: inspirující,stimulující = kouč)

systémy komunikace a ovlivňování vazba mezi formální (často písemnou) a neformální komunikací určuje stupeň byrokratizace řízení. Cílem každé komunikace by mělo být jisté ovlivňování lidí

principy a způsoby odměňování významný způsob řídící práce princip zásluhovosti řídící činnost zajišťuje celopodnikové cíle účinné odměňování = předcházející objektivní hodnocení126


Styl řízení a prosazování autority manažera(klasifikace stylů řízení)

V souvislosti s dimenzí zaměřenosti: na úkoly - věcná stránka řízení na pracovníky - sociální stránka řízení na moc - mocenská stránka řízení

V souvislosti s mírou angažovanosti řízených pracovníků: Autokratický (autoritativní) Liberální Demokratický

127


Vývoj stylu řízení v závislosti na míře zralosti pracovníků(Hersey – Blanchardův model)

Zralost pracovníka

128

DELEGUJE

KONZULTUJE

NAŘIZUJE

PŘESVĚDČUJE


Styl řízení a prosazování autority manažera (pokračování)

Základní styly řízení – tzv. „interakční přístup“, vychází z osobnosti a orientace řídícího pracovníka na:

Styl orientovaný na postupy (stabilní prostředí)

Styl orientovaný na vztahy (preferuje potřeby pracovníků)

Styl orientovaný na úkoly (orientace na výkon)

Styl orientovaný na integraci (souběžné respektování úkolů a potřeb pracovníků)

129


Manažerské působení na pracovníky – prostřednictvím Interakce a Komunikace

„ Interakční přístup“ - Styly řízení a jejich účinnost – přehled:

130

Základní styly řízení Styl s nízkou účinností Styl s vysokou účinností

Styl orientovaný na postupy

Zkostnatělé uplatňování předpisů

Byrokratický přístup

Styl orientovaný na vztahy

Uplatňování líbivé politiky Podporující přístup

Styl orientovaný na úkoly Autokratický přístup Podněcující přístup

Styl orientovaný na integraci

Kompromisní přístup Integrující přístup


úvaha:„Formulujte vizi a nechte na zaměstnancích, jak si s její realizací poradí“

Jack Welch – tajemství úspěchu č. 19,Robert Slater - 31 tajemství úspěchů J.Welche, Management Press 2007

131

„Nečiníme si žádné nároky na to, aby nás lidé považovali za studnici moudrosti v oblasti manažerského myšlení, snažíme se však ze všech sil přijímat nejnovější objevy-pocházející z jakéhokoliv zdroje-přizpůsobit se jim a uplatnit je.

Ze zápisníku Jacka Welche

Podle Jack Welch je dobrý manažer:

kdo méně kontroluje

kdo přenáší pravomoci na co možná nejnižší organizační úroveň

kdo plánuje v závislosti na vývoji trhu

kdo nechává svým podřízeným prostor pro vlastní rozhodnutí o velikosti a termínu

podnikových investic


132

PRAKTICKÝ POHLED

Jack a Suzy Welch:

Co je potřeba udělat, když se chcete stát lídrem

Zdroj: HN, 12.10.2009


133

8 způsobů podle J & S Welch:

1.Lídři musí neúnavně zvedat úroveň svého týmu

Hodnotit – zajistit, aby správní lidé byli na správných místech

Koučovat – zlepšovat výkonnost pracovníků

Posilovat v lidech sebedůvěru, která povzbuzuje ke zvýšenému úsilí, k přijímání rizika, k dosahování nečekaných výsledků


134


2. Lídři musí zajistit, aby lidé znali vizi podniku

Vizi je zapotřebí neustále opakovat

Vize se musí dostat ke všem, až na nejnižší úroveň řízení


135


3. Lídři vyzařují pozitivní energii

Nakažlivost nálady

Posláním lídra je motivovat k překonávání problémů

Vše se dá řešit a vyřešit


136


4. Lídři vytvářejí důvěru svou otevřeností, transparentností a spolehlivostí

Lidé by měli znát hodnocení svého výkonu

I špatné zprávy je třeba ventilovat

Ve zlých časech lídři musí brát odpovědnost za to, co je špatné


137


5. Lídři musí mít odvahu přijímat nepopulární rozhodnutí

Naslouchat lidem

Vysvětlovat svá rozhodnutí

A především je realizovat !!!

(…“nejste lídrem proto, aby jste vyhrál(a) soutěž popularity !!!...“)


138


6. Lídři musí klást zvídavé, až skeptické otázky

Vaše otázky by měly rozvířit debatu

Reakcí na ně musí být návrhy na akce

Lídrem jste proto, že když něco řeknete, tak se to i stane


139


7.Lídři inspirují lidi k tomu, aby podstupovali rizika a sami jdou v tomto příkladem

Vyžadujete-li to od ostatních, musíte sám experimentovat

Přiznejte své chyby a sdělte, v čem jste se z nich poučil


140


8. Lídři musí umět oslavovat

Uznávat vynikající výsledky

Pokud neoceníte dobrý výsledek, nikdo to za Vás neudělá

Oslavy v lidech vyvolávají pocity vítězů

4.5. Vedení lidí v organizacích 4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera4.5.2. Talent Management

141

ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty:

Definice řízení talentů

Složky řízení talentů

Vytváření „skvělého pracoviště“

Faktory ovlivňující stabilizaci, Atraktivní zaměstnavatel


142

Definice řízení talentů

vzájemně propojený soubor činností, které mají zabezpečit, aby organizace:

přitahovala,

udržovala,

motivovala

rozvíjela

talentované lidi, které potřebuje pro současnost i budoucnost


143

Složky řízení talentů (vlastní úprava)

PODNIKOVÁ STRATEGIE ..................................................................................……… POLITIKA ZÍSKÁVÁNÍ A STABILIZACE

TALENTŮ

Strategie zabezpečování talentů Role * Řízení kariéry Soustavný audit talentů

Získávání (interní, externí zdroje)

Řízení vztahů Rozvoj Následnictví s talenty manažerů manažerů

Řízení pracovního Vzdělávání výkonu a rozvoj

Celková Angažovanost / odměna oddanost

Soubor talentůkvalifikované,angažované

a oddanépracovní síly

* Vytváření rolí = odpovědnost, podnětnost, autonomie, motivace, osobní rozvoj.


144

ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty:

Vytváření „skvělého pracoviště“

Kriteria: vrcholové vedení, můj manažer, osobní růst, pohoda, můj tým, můj podnik, vnímání místní komunitou, spravedlivé odměňování

Faktory ovlivňující stabilizaci, Atraktivní zaměstnavatel

-Pověst podniku-Získávání, výběr a rozmísťování-Styl, úroveň vedení,-Příležitost ke vzdělávání a učení,-Uznávání, oceňování a odměňování výkonu-Postup v kariéře-Rozumná míra jistot-Pracovní podmínky


145

ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) praxe:

Mýty o talent managementu (TM) v roce 2011

Strategie TM

Moduly TM

Leadership a TM

Talent a lídr

Hodnocení efektivnosti TM

Zdroj: HR Meeting, „Proč (ne)přicházíme o talenty“, Praha 2011


146

ŘÍZENÍ TALENTŮ - Mýty a iluze o talent managementu (TM) v roce 2011(aktuální otázky):

Válka o talenty a trh práce – současný přístup: základem není trh, ale firma (interní zdroje)

Senior lídři a TM : 1. Absence cíle – vychovat za sebe náhradu 2. Požadavek na Senior lídry: min. 4 hod týdně strávit s talent. pracovníkem

TM a byznys strategie : nutností je aktualizovaný seznam klíčových pozic pro realizaci strategických cílů firmy (3 až 7 % podle charakteru ekonomické činnosti)


147

ŘÍZENÍ TALENTŮ - Mýty a iluze o talent managementu (TM) v roce 2011(aktuální otázky): Cíle TM – atributy hodnocení

1.Potenciál talentovaného pracovníka

2.Hodnocení výkonu

3.Připravenost k výkonu klíčové pozice

4.Schopnost rychle se učit nové věci


148

ŘÍZENÍ TALENTŮ - Strategie,

potřeba následujících přístupů:

Existuje jasná strategie TM a je propojená s firemní strategií ?

Kdo je vlastníkem, sponzorem a zodpovědným za TM ? Jaká je role HR ?

Je definice talentu jasná ?

Vědí talentovaní zaměstnanci o svém zařazení ? Jsou informace o řízení talentů zveřejněny i pro ostatní zaměstnance ?

Jak je TM diverzifikovaný ? Podle čeho: gradu, regionu, oddělení ?

Je TM mezi prioritami firmy ?


149

ŘÍZENÍ TALENTŮ - Talent a lídr, Hodnocení efektivnosti TM

TALENT USERS

TALENT HEROS

TALENT KILLERS

TALENTLULLERS

7%

22%

13%

25%

33%

vysoká

nízká vysoká

Podpora nadřízeného

Důvěra v nadřízeného


150

ŘÍZENÍ TALENTŮ - Hodnocení efektivnosti TM

Jaká jsou očekávání Millenias (generace, která nastoupila do práce po roce 2000)

80% millenias chtějí větší mobilitu, práci v zahraničí a 70% chce používat cizí jazyk pouze 3% generace millenias preferují práci z domova, významná je preference pokračovat v tradičních formách práce

75% respondentů věří, že vymění 2 – 5 zaměstnavatelů

více jak polovina respondentů počítá s tím, že si budou financovat důchod sami

Corporate Social Responsibility – 80% millenias považují CSR za významný prvek při výběru zaměstnanců

Training a rozvoj jsou nejvýše hodnocené benefity

Zdroj: HR Meeting, „Proč (ne)přicházíme o talenty“, Praha 2011

5. Odměňování pracovníků

Odměňování pracovníků5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků 5.1.1. Hodnocení a oceňování práce 5.1.2. Řízení odměňování

5.2. Právní úprava odměňování pracovníků 5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod

5.3. Mzdový systém organizace

5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy

5.5. Odměňování a motivace pracovníků

151

5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků 5.1.1. Hodnocení a oceňování práce 5.1.2. Řízení odměňování

Odměňování pracovníků v moderním řízení lidských zdrojů zahrnuje:

mzdu nebo plat jiné formy peněžní odměny,

které organizace poskytuje pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci.

povýšení formální uznání (pochvaly) zaměstnanecké výhody vzdělávání poskytované organizací !!!

152

++


V odměňování pracovníků je také charakteristické členění odměn

vnější odměny - o nich rozhoduje víceméně organizace (mzda za vykonanou práci, ostatní finanční plnění)

vnitřní odměny – nemají hmotnou povahu a souvisí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací

153

Jak může organizace ovlivnit tuto oblast odměn ?


O odměně za práci rozhodují: vnitřní faktory – co potřebuje organizace, - co potřebují pracovníci

vnější faktory - situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti) - úroveň odměňování u konkurujících organizací - profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů - ekonomická a sociální politika státu

důsledek zkoumání těchto faktorů:1. Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměňování?2. Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn?3. Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci?

154


Základní otázky odměňování

úroveň mezd a platů v porovnání s ostatními organizacemi a trhem práce

vnitřní struktura mezd a platů (nástrojem je ohodnocení práce)

odměňování jednotlivců (opírá se o hodnocení pracovníků/výkonu)

platit za odpracovaný čas nebo za výsledky?

příplatky, zaměstnanecké výhody

výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování

155


Základní otázky odměňování - řešení těchto otázek rozhoduje o:

efektivnosti odměňování v organizaci

motivaci pracovníků

úspěšnosti získávání a stabilizaci pracovníků příznivém / nepříznivém klimatu v organizaci

156


Definice:Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovnífunkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím.

Účel hodnocení práce (zjistit požadavky, stanovit hodnotu PM pro organizaci, vytvořit základ pro individuální měření výkonu, motivování, informace potřebné pro výběr, …)

Výsledek hodnocení práce (mzdové relace – vytvoření mzdových tarifů)

Metody metoda pořadí

klasifikační metoda bodovací metoda metoda faktorového porovnání 157


Definice:Oceňování práce je vytvoření vhodné struktury základní složky mzdy na

základě:

zjištěné hodnoty prácezohlednění vnějších faktorůvýkonu pracovníka

Tvorba tarifních stupňů – způsoby, metody:

převod hodnoty práce do mzdové tarifumzdová šetřenídalší vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity st. orgánů, …)

158


159

Definice:

Řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s

jejich hodnotou pro organizaci

a

s jejich přínosem k plnění cílů organizace


160

Stupně a mzdová struktura

Analýza tržních sazeb

Hodnocení práce

Zásluhová odměna

Podniková personální strategie

Strategie odměňování Celkové odměňování Celková odměna

Zaměstnanecké výhody

Příplatky

Řízení pracovního výkonu

Nepeněžní odměny

Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy:

5.2. Právní úprava odměňování pracovníků5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod

161

Právní úprava odměňování pracovníků je mj. realizována:

- komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě

- Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí

5.2. Právní úprava odměňování pracovníků5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod

(zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce)

Mzda

Plat

Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti)

Další mzdové – platové složky ( příplatky)

162

5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy

Definice:

Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům

Moderní mzdový systém organizace zahrnuje:

peněžní formu odměňování, tj. mzdu

různé nepeněžní formy odměňování

163


organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady:

diferencovaná mzda za práci stejné hodnoty – stejnou mzdu všem pracovníkům zaručená minimální mzda mzda musí být sjednána, stanovena předem (KS, PS, mzdový výměr, interní předpis) splatnost mzdy

hlavní úkoly mzdového systému:

získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové) zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce zabezpečit dodržování právních předpisů164


Mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy:

Hodnota práce

Mimořádné pracovní podmínky

Pracovní výkon a chování

165


Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy:

166

Mzdotvorný faktor Složka mzdy

Hodnota práce Mzdový tarif

Mimořádné pracovní podmínky Příplatky – tzv. tarifní povahy

Pracovní výkon a chování Mzdové formy

Co odměňujeme ? Jak odměňujeme


Složky mzdy:

pevná složka mzdy – zaručená, poskytovaná za standardní výkon tarifní mzda (stanovena mzdovým tarifem) + příplatky tzv. tarifní povahy

pohyblivá složka mzdy – nezaručená, poskytovaná za nadstandardní výkon pobídková mzda – odměňuje prac.výkon a chování

Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky)

167


168

Transakční Transakční odměnyodměny

Základní Základní

mzda / platmzda / plat

Celková hmotná odměna

Celková Celková odměnaodměna

Zásluhová odměnaZásluhová odměna

Zaměstnanecké Zaměstnanecké výhodyvýhody

Relační Relační (vztahové)(vztahové)

odměnyodměny

Vzdělávání a rozvojVzdělávání a rozvoj

Nepeněžní Nepeněžní vnitřní odměnyvnitřní odměnyZkušenost / zážitky Zkušenost / zážitky

z prácez práce

„celková odměna“ za odváděnou práci – strategické pojetí odměňování *

* M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007


aspekty zásluhové odměny jako motivátoru lidského snažení:

Zásluhová odměna je stále považována za nejlepší způsob motivování lidí

Koncepce celkové odměny zdůrazňuje význam nepeněžních odměn jako integrální součásti celkového souboru odměňování

Faktory: hloubka a dlouhodobost těchto motivátorů

169


Kritéria úspěšnosti individuálního zásluhového odměňování: Souvislost mezi prací a odměnou - je podle Lawlera vyjádřen modelem jasné souvislosti:

úsilí výkon výsledky měřítka odměna

Odpovídající, motivující výše odměny

Spravedlivé, logické a důsledné nástroje pro účely měření výkonu

Schopnost pracovníků ovlivňovat výkon změnou chování, rozvojem dovedností

Poskytnutí odměny co nejdříve po splnění úkolu

170


Přehled možných odměn zásluhového odměňování:

Odměna podle výkonu

Odměna podle schopností Odměna podle přínosu Odměna podle dovedností Odměna podle délky zaměstnání

171

PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ(Praktický příklad „Programu odměňování“ z podniku IP)

Struktura „Programu“ :

1. Úvod

2. Analýza pracovní činnosti

3. Mzdová struktura

4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty

5. Zaměstnanecké výhody (Benefity)

6. Profesní růst

172

Program odměňování - 1. Úvod

Účel:

podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy

být atraktivním zaměstnavatelem na trhu

podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců

173

Filosofie a principyProgram odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každéhozaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu

konkurenceschopné mzdové rozpětí

174

Programyzam. výhod

Srovnánís trhem

Zarazení do mzdové trídy

Ohodnoceníprac. funkce

Popis práce

Srovnánís trhem

Mzdovépruzkumy

Mzdovástruktura

Rocnízákladnímzda

Variabilní složka odmenování

Mzdový nárust• Na základe

výkonu• Povýšení

Programzvláštních ocenení

• ABCD• REA• PA

Ostatnípenežité

• Príplatky a príspevky

• Odmeny pri jubileích

Pruzkumyzam. výhod

Programy zam. výhod:

• Zdravotní program• Penzijní plán• Život.& Úraz. poj.

Další zam. výhod:

• Služební automobil• Cigarety• Sport. & Kult.aktiv.,atd.

NárokVlastník programu

Všichni

Ru

zné

po

dm

ínk

y v

zá

vis

losti

na

typ

u

pro

gra

mu

PM CR

PMI /Altria

PM CR /PMI

HAY Metodologie

Ba

lícek

za

m.

výh

od

PM CR

Ce

lko

váp

ene

žitá

od

men

a

Ce

lko

váo

dm

en

a

Výkon. kritéria

Výkon. kritéria

Další zam. výhody: služební automobil, mob. telefon, sport-kult. akce, ….

Program odměňování - 2. Analýza pracovní činnosti

popis práce a) Účel b) Základní odpovědnosti c) Dimenze d) Profil

hodnocení pracovní funkce

zařazení do mzdové třídy

175

HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce:

Program odměňování - 3. Mzdová struktura

Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody:

Základní mzda + Variabilní složka odměňování+ Program zvláštních ocenění+ Ostatní peněžitá plnění

= Celkové peněžité odměňování (Total Cash)

+ Zaměstnanecké výhody

= Celkové odměňování (Total Remuneration)

176


177

Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu :

Mzda

Mzdová třída

100 % trhu

75 % trhu – Q3Mzda

Mzdová třída

100 % trhu

75 % trhu – Q3


178

Analýza mezdk prosinci

aktuálního roku(mzdové průzkumy)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

MzdaTřída

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

MzdaTřída

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

MzdaTřída

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

MzdaTřída

Celkový projektovaný trh

k prosinci aktuálního roku

Nová mzdovástruktura PM ČRaktuálního roku

5

3

2

1

WW

5

3

2

1

WW

5

3

2

1

Hewitt

5

3

2

1

Hewitt

5

3

2

1

Mercer

5

3

2

1

Mercer

5

3

2

1

HAY

5

3

2

1

HAY

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Trh

2004

Třída

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Trh

2004

Třída Struktura

2003

Struktura

2003

Rozdíl

% nárůstu

Rozdíl

% nárůstu

Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou

=> Prostor pro nárůst mzdové struktury

=>

Nová mzdováStrukturaAktuálního roku

2009 2008

Proces tvorby mzdové struktury:


179

Mzdové rozpětí:Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou

75 % trhu (Q3)=

Mzdová strukturaMzda

Mzdová třída

Minimum 80%

Maximum 120%

Střední hodnota 100% (Mid-point)

MzdovéRozpětí+/- 20%

1 2 3 4 5 6 87

75 % trhu (Q3)=

Mzdová strukturaMzda

Mzdová třída

Minimum 80%

Maximum 120%

Střední hodnota 100% (Mid-point)

MzdovéRozpětí+/- 20%

1 2 3 4 5 6 87


180

Mzdové rozpětí:Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný.

2

4

3

1

K V A R T I L Y

Mzdová třída

SSttřřeeddnníí hhooddnnoottaa == 110000 %% == 7755%% ttrrhhuu ((QQ33))

MMiinniimmuumm == 8800 %%

MMaaxxiimmuumm == 112200 %%

Program odměňování - 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst

Řízení a hodnocení pracovní výkonu

Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy

Zaměstnanecké výhody (Benefity)

Profesní růst

181



DĚKUJI ZA POZORNOST

a přeji plný úspěch při předmětové zkoušce


Stanislav Hapal, 1/2012

182

183

Modul: Komunikace a lidské zdroje

PERSONALISTIKAPERSONALISTIKA( Praktická cvičení – č.1)


Ak. rok 2011-12

184

Cvičení č.1: Týmové role - analýza

SWOT analýza-Týmové role (dr. Meredith Belbin)

1. Teoretický úvod - metodologie týmových rolí - aplikace metody (zpracování dotazníku-individuální práce)) 2. Zadání úkolu 3. Zpracování úkolu – (týmová práce) 4. Prezentace/ Diskuse k problému - závěrečné zhodnocení

185

1. Teoretický úvod – metodologie týmových rolí

Týmová role definovaná Dr. Meredithem Belbinem je:

„Tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi“

186

1. Teoretický úvod – metodologie týmových rolí

Belbinova práce na „Henley Management College“ identifikuje devět různých typů chování, každý z nich se nazývá týmovou rolí:

Předseda / koordinátor Tvůrce /usměrňovač Inovátor Monitor / vyhodnocovač Dělník / realizátor Týmový hráč Vyhledavač zdrojů Dokončovatel Specialista

každá týmová role má svou vlastní kombinaci přínosů a přípustných slabin

187

Název role Charakteristika Funkce

Inovátor nezávislý, chytrý a originální generování nových návrhů

Vyhledávač zdrojů přirozený vyjednávač, uvolněná a zvídavá osobnost

sledování vývoje mimo skupinu

Monitor / vyhodnocovač rozvážný, opatrný, rezervovaný analýza problémů a posuzování návrhů

Koordinátor / předseda důvěryhodný, sebejistý, deleguje rychle a snadno

klidné řešení problémů

Usměrňovač / tvůrce soupeřivý, tvrdohlavý, asertivní

daří se jim pod tlakem, dobrý manažer

Týmový pracovník mírný, společenský, péče o druhé

zajišťují hladký chod týmového stroje

Realizátor / dělník sebekontrola, disciplína, praktičnost

spolehlivost a schopnost používat nové postupy

Kompletovač / finišer dotahuje úkoly a věnuje pozornost detailům

preciznost, dodržování plánů

Specialista odborník ve své úzké oblasti hluboká znalost předmětu

Dr. M. Belbin - charakteristika a definice funkcí týmových rolí:

Belbínův dotazník týmových rolí

Posláním tohoto dotazníku je pomoci Vám určit, jaké rolePosláním tohoto dotazníku je pomoci Vám určit, jaké role

(komplementární dovednosti) máte tendenci hrát v týmu nejčastěji.(komplementární dovednosti) máte tendenci hrát v týmu nejčastěji.

Instrukce:

U každého tvrzení rozdělte celkem deset bodů mezi odpovědi, které podle

Vašeho mínění nejlépe charakterizují Vaše jednání v týmu.

Můžete je rozdělit libovolně, v extrémním případě můžete bodově ohodnotit všechny nebo dát deset jedné odpovědi.

188


189

1. Čím mohu podle svého mínění přispět týmu:

a) Myslím, že rychle poznám a umím využít nové příležitosti

b) Umím dobře spolupracovat s širokou škálou lidí

c) Produkovat ideje je moje druhá přirozenost

d) Umím povzbudit lidi, kdykoli si všimnu, že mohou nabídnout něco hodnotného

e) Moje schopnost vytrvat v úsilí souvisí s mou osobní efektivitou

f) Jsem ochoten čelit dočasné nepopularitě, pokud to nakonec povede k výsledkům, které stojí za to.

g) Většinou mám smysl pro to, co je realistické a bude fungovat

h) Umím nabídnout rozumné alternativní možnosti jednání, bez uvádění předsudků a zaujatosti.

kontrolní součet: 10


190

2. Pokud dělám nějaké chyby při týmové práci, je možné, že:

a) Nejsem uvolněný, dokud schůze nejsou řádně strukturovány a pod kontrolou a obecně dobře řízeny

b) Mám sklon být příliš velkorysý k těm, kdo mají dobré nápady, jenž nedostaly dostatečný prostor

c) Mám tendenci příliš mluvit, když se skupina zabývá novými nápady

d) Můj objektivní pohled mi ztěžuje okamžitě a entuziasticky kolegům přitakat

e) Druzí mne někdy považují za ostrého a autoritářského, je-li třeba něco udělat

f) Považuji za nesnadné vést „shora“, možná proto, že příliš citlivě reaguji na atmosféru ve skupině

g) Mám sklon ponořit se do idejí, které mě zajímají, a ztrácet přehled o tom, co se děje

h) Mí kolegové mají sklon považovat mě za člověka, který se zbytečně znepokojuje detaily a možnostmi, že se věci nezdaří



191

3. Když pracuji společně s druhými na nějakém projektu:

a) Mám schopnost lidi ovlivnit, aniž na ně vyvíjím nátlak

b) Moje ostražitost dokáže zabránit chybám z nedbalosti a opomenutím

c) Jsem ochoten nutit druhé k činnosti, aby schůze nebyla ztrátou času nebo se nám neztratil z očí hlavní cíl

d) Je možno se na mě spolehnout, že přijdu s něčím originálním

e) Jsem vždy připraven podpořit dobrý návrh sloužící společnému zájmu

f) Dychtivě sleduji nejnovější ideje a vývoj

g) Věřím, že moje schopnost úsudku může pomoci přijmout správná rozhodnutí

h) Je na mě spolehnutí, že všechna podstatná práce bude zorganizována



192

4. Je pro mě charakteristický následující přístup k práci ve skupině:

a) Mám klidný zájem o to, lépe poznat své kolegy

b) Nezdráhám se mít námitky vůči názorům druhých nebo sám zastávat menšinový názor

c) Obvykle umím najít celou řadu argumentů, abych vyvrátil nezdravé návrhy

d) Myslím si, že mám talent na to, aby věci fungovaly, když je třeba realizovat nějaký plán

e) Mám sklon vyhýbat se tomu, co je samozřejmé a přicházet s něčím neočekávaným

f) Do jakékoli práce, kterou dělám, vnáším pečeť perfekcionismu

g) Jsem ochoten využít kontakty mimo skupinu samu

h) I když se zajímám o všechny pohledy, neváhám se rozhodnout, když je to třeba



193

5. Při práci mne uspokojuje:

a) Rád analyzuji situaci a zvažuji všechny možnosti

b) Snažím se najít praktické řešení problémů

c) Mám rád pocit, že pomáhám vytvářet dobré pracovní vztahy

d) Pokud mohu mít velký vliv na rozhodnutí

e) Když se setkávám se s lidmi, kteří mohou nabídnout něco nového

f) Umím lidi přimět, aby se dohodli na nezbytném postupu

g) Cítím se ve svém živlu, když se mohu úkolu věnovat naplno

h) Mám rád situace, které probouzí mou představivost



194

6. Když náhle dostanu těžký úkol s omezenou lhůtou a neznámými lidmi:

a) Budu se cítit jako zatlačený do kouta a nucený najít cestu ze slepé uličky do doby, než si vytvořím základní linie

b) Budu připraven pracovat s lidmi, kteří prokázali nejpozitivnější přístup

c) Najdu nějaký způsob, jak omezit složitost úkolu tím, že určím, čím mohou různí lidé nejlépe přispět

d) Můj přirozený smysl pro naléhavost mi pomůže zajistit, že nezaostaneme za termíny

e) Myslím, že si zachovám chladnou hlavu a uchovám schopnost řádně uvažovat

f) Zachovám si vědomí cíle a poslání i navzdory různým tlakům

g) Budu připraven pozitivně vést, pokud budu cítit, že skupina nedělá žádné pokroky

h) Zahájím diskusi s cílem stimulovat nové myšlenky a něco rozhýbat



195

7. Pokud jsem subjektem nějakého problému v pracovní skupině:

a) Mám sklon být netrpělivý vůči těm, kdo proces brzdí a zdržují

b) Druzí mne mohou kritizovat, že jsem příliš analytický a příliš málo intuitivní

c) Moje snaha, aby byla práce udělána pořádně, může věc popostrčit

d) Mám sklon začít se nudit a spoléhat se na jednoho nebo dva stimulující členy týmu, že mi dají nějaký podnět

e) Považuji za nesnadné začít, dokud nejsou vyjasněny cíle

f) Někdy neumím vysvětlit a objasnit komplexní myšlenky, které mne napadají

g) Vědomě od druhých požaduji věci, které sám neumím

h) Zdráhám se prosazovat si „své“, když narážím na skutečnou opozici



196

Vyhodnocovací tabulkaVyhodnocovací tabulka 1 2 3 4 5 6 7 Celkem

d f a h f c g

f e c b d g a

c g d e h a f

h d g c a e b

g a h d b f e

b b e a c b h

a c f g e h d

e h b f g d c


197

Vyhodnocovací tabulkaVyhodnocovací tabulka 1 2 3 4 5 6 7 Celkem

předseda / koordinátor d f a h f c g

tvůrce / usměrňovač f e c b d g a

Inovátor c g d e h a f

monitor vyhodnocovač h d g c a e b

dělník /realizátor g a h d b f e

týmový hráč b b e a c b h

vyhledávač zdrojů a c f g e h d

dokončovatel e h b f g d c

Předmět: Personalistika (KLZ)

PERSONALISTIKAPERSONALISTIKA

( Praktická cvičení č.2) Ing. Stanislav Hapal

([email protected])

Ak. rok 2011 - 12

198

Cvičení č.2: Výběrový pohovor

Výběrový pohovor

Podkladový materiál: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM 2008Dvořáková, Metody personální práce-cvičebnice, VŠE Praha 2006

Osnova : 1. Výběrový pohovor – metodologie 2. Úkol č. 1 – Strukturovaný výběrový pohovor 1+1 3. Skupinová diskuse – týmová práce ( 15´) 4. Úkol č.2 – postavení a role uchazeče / odpovědi 3. Skupinová diskuse – týmová práce

199

Cvičení č.2: Výběrový pohovor - metodologie

„10 zdravých zásad výběru pracovníků“ :

1. Na základě schopností2. Rovné podmínky (bez diskriminace)3. Dvoustranný akt (uchazeč je rovnocenný partner)4. Důvěrnost poskytnutých informací5. Používat kombinaci metod výběru (nikdy ne jednu!)6. Adekvátnost kriterií k obsazovanému místu7. Přijatelnost metod pro uchazeče8. Připravenost, kvalifikovanost, znalost problematiky účastníků řízení9. Organizovaný, nekomplikovaný proces výběru10. Pohovor s uchazečem-rozhodující metoda výběru

200


Výběrový pohovor je doporučován jako nejvhodnější metoda výběru pracovníků

Podmínka = odborné vedení ze strany odpovědných zástupců organizace (zejména personalistů a manažerů)

Příprava na výběrový pohovor

Struktura (fáze) výběrového pohovoru: 1. úvod 2. představení zaměstnavatele – uchazeče 3. vlastní průběh zjišťování (otázky a odpovědi) 4. závěr

201


Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru:

• Podcenění přípravy na výběrový pohovor

• Vedení pohovoru na základě prvního dojmu (negativního i pozitivního)

• Subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru

• Kladení sugestivních a diskriminujících otázek

• Tendence více hovořit než naslouchat

• Hodnocení uchazeče již během výběrového pohovoru

• Nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

202

Cvičení č.2: Strukturovaný výběrový pohovor

Úkol č.1 – zadání : (pokračování)

V rámci výběrového pohovoru se používají tyto typické okruhy otázek:

1. Otázky zaměřené na dosavadní vzdělání a praxi uchazeče, znalosti a dovednosti pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce, podmínky a předpoklady adaptace a dalšího rozvoje pracovníka

2. Otázky zaměřené na znalost potenciálního zaměstnavatele a pracovní funkce, které prověřují připravenost a zájem uchazeče o nabízené zaměstnání

3. Otázky zaměřené na charakteristiky osobnosti uchazeče, které prověřují pracovní chování, schopnost začlenit se do pracovního týmu, ztotožnit se s firemní kulturou

203


Úkol č.1 – zadání : (pokračování)

4. Otázky zaměřené na motivaci uchazeče, které dále prověřují skutečný zájem o nabízené zaměstnání, rozvojový potenciál uchazeče

5. Otázky zaměřené na představu uchazeče o pracovních podmínkách (finanční odměna, kariérový postup)

204


Úkol č.1 – zadání :

1. Vypracujte otázky pro realizaci výběrového pohovoru (1+1) k obsazení volné pracovní pozice (okruhy otázek viz příloha)

Volba pracovní pozice z následujících možností:

• Vedoucí výrobní skupiny (Production Unit Supervisor) • Asistent (Assistant) • Interní trenér oddělení prodeje (Internal Sales Trainer) • Manipulační pracovník (Storekeeper) • Nákupčí (Purchaser) • Volitelná pracovní pozice

205


Úkol č.2 - zadání:

V roli uchazeče na uvolněnou pozici vypracujte odpovědi na typickéotázky při výběrovém pohovoru:

(jak na ně vhodně odpovědět ?)

Podkladový materiál II – odpovědi na typické otázky

Vyhodnocení – skupinová diskuse

206

Studijní modul: Personalistika a lidské zdroje (Bc.) Studijní předmět: Personalistika

Documents

Transcript of Studijní modul: Personalistika a lidské zdroje (Bc.) Studijní předmět: Personalistika