Studie: HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

Eine Studie im Au,rag der FREUnDE GmbH

November 2014

HR-‐Leistungen deutscher

WeltmarkGührer

HR-‐Leistungen deutscher WeltmarkGührer I

November 2014 HR-‐Leistungen deutscher Weltmark>ührer 2

Sehr geehrte Damen und Herren, wir freuen uns, Ihnen hiermit unsere Studienergebnisse zum Thema HR-‐Leistungen deutscher Weltmark6ührer überreichen zu können. MiKlerweile ist es bei deutschen Unternehmen kein Geheimnis mehr, dass im Bereich der Personalarbeit wirtschaPliche Potenziale vorhanden sind. Diese reichen von Auswahlverfahren für das richRge Personal, Mitarbeiterbindungsmaßnahmen und -‐vergütung bis hin zu der ImplemenRerung von strategischen Business Partnern. Dies wirP die Frage auf: Haben erfolgreiche Unternehmen auch eine Personalarbeit am Puls der Zeit? Hat diese vielleicht sogar einen Anteil an dem Erfolg? Erfolgreiche Unternehmen, in diesem Fall die Weltmark>ührer ihrer Branchen, finden sich in Deutschland in hoher Anzahl. In dieser Studie wurden über 50 dieser Weltmark>ührer nach ihren Personalleistungen gefragt. Dass die großen Konzerne ihre Personalarbeit fortschriKlich gestalten, ist weithin bekannt. Jedoch gehören zu der befragten Gruppe zahlreiche Hidden Champions des MiKelstandes, welche mit anderen Ressourcen operieren. Gerade daher ist es von besonderem Interesse herauszufinden, ob und wenn, was im Bereich Personal der best prac>ce entspricht. Der Beurteilung der erhaltenen Angaben liegt der ArRkel Was ist erfolgreiche Personalarbeit? von Prof. Andreas Kiefer und Prof. Dr. Axel Wullenkord zugrunde. Das Ergebnis ist eine Bewertung des Reifegrades von Personalabteilungen der wirtschaPlichen Elite Deutschlands. Das durch die Umfrage gesammelte Datenmaterial haben wir für die Auswertung in das StaRsRkprogramm SPSS übertragen. Gerne würden wir Ihnen dies ebenfalls zur Verfügung stellen. Dazu haben wir die Angaben so für Sie au_ereitet, dass Sie diese für weitere Auswertungen verwenden können (exemplarisch finden Sie im Anhang Auswertungen zur Rolle des administraRven Experten). Die entsprechende Datei haben Sie zusammen mit dieser Ergebnisunterlage in einer Mail erhalten. BiKe haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Angaben zu den Fragen 52. und 53. weitergeben, da daraus erkenntlich wird, welche Unternehmen an der Umfrage teilgenommen haben. Bei Fragen zu dem Datenmaterial, aber auch zu der Studie, können Sie sich gerne bei uns melden. Die Kontaktdaten finden Sie auf der letzten Seite. Wir bedanken uns für die Zusammenarbeit und stehen Ihnen für weitere Projektanfragen gerne zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen

ChrisRan Kempny Sven Pertschy Chantal Stein Carolin Neffe

Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse

II Die zugrundeliegende Studie

V Bezug auf Megatrends


VI Anhang

I Einleitung ExecuKve Summary I


Gesamter Reifegrad der Personalabteilungen

deutscher Weltmarkführer

50%

An der hier präsen5erten Studie beteiligten sich 52 der 750 befragten Unternehmen.

Diese Unterlage enthält eine Zusammenfassung der zugrundeliegenden ADP-‐Studie einschließlich des Projektvorgehens. Die Ergebnisse, die sich aus den Angaben der

Unternehmen ableiten ließen, werden in dem darauf folgenden Kapitel vorgestellt. Diese wurden ebenfalls in Bezug zu den HR relevanten Megatrends demographischer

Wandel und Wertewandel ausgewertet. Abschließend enthält diese Unterlage den Fragebogen, sowie weitere exemplarische Auswertungen zum administraRven Experten

im Anhang. Die Rohwerte finden Sie gesondert in der beigefügten Datei.

Die Umfrage wurde mit dem Fokus auf die vier Rollen der Personalabteilung (nach Ullrich) gestaltet und ausgewertet. Die Leistungen in den einzelnen Rollen sind jedoch

nicht gleichmäßig. Herausgekommen ist, dass die deutschen Weltmark>ührer Stärken und Schwächen zeigen. Einen ersten Überblick über diese finden Sie auf der nächsten

Seite, die ausführlichen Ergebnisse im Kapitel IV.

Unser Fazit lautet daher: Die deutschen Weltmark>ührer sind im Hinblick auf die Personalarbeit keineswegs Weltklasse. Sie stecken

jedoch auch schon lange nicht mehr in den Kinderschuhen. Besonders bemerkenswert ist die Tatsache, dass bei der Auswertung der

Umfrage keine bzw. nur selten KorrelaRonen mit der Unternehmensgröße (gemessen an der Mitarbeiteranzahl in FTE) festgestellt

werden konnten. Wie eingangs erwähnt, sind viele der deutschen Weltmark>ührer sogenannte Hidden Champions. Doch auch diese

sind bei HR-‐Leistungen nicht objekRv schlechter als Großkonzerne.

Fest steht, dass die befragten Unternehmen HR nicht nur als VerwaltungsfunkRon sehen, sondern den Mehrwert, welcher

geschaffen werden kann, kennen und diesen versuchen umzusetzen. Dies funkRoniert bereits sehr gut für die Rolle des Coaches

(Reifegrad: 75%), des HR Business Partners und des Change Agents (Reifegrad: jeweils 50%). Ein deutliches Defizit besteht in der

Rolle des AdministraRven Experten (Reifegrad: 25%).

I Einleitung ExecuKve Summary II


Nur knapp die HälPe der befragten Unternehmen verfügen über HR BP

relevante Maßnahmen (z.B. Personalcontrolling).

Business Partner

Change Agent

Administra5ver Experte

Coach

HR leistet einen Mehrwert bei der Erreichung von Unternehmenszielen

Der Reifegrad der Change Agent Rolle ist abhängig von der

Unternehmensgröße. Dieses ist jedoch der einzige Bereich, bei dem dieses Verhältnis deutlich wird.

Deutsche Weltmark>ührer decken, administraRv gesehen, oP nur den SOLL-‐Teil ab. Darüber hinaus werden

kaum wichRge KPIs (z.B. die Betreuungsquote) erhoben.

Die meisten Unternehmen bieten z.B. Schulungen selbstverständlich an und

sehen den Mitarbeiter als zu fördernde Ressource.

HR ist unbeteiligt an der Strategieentwicklung des Unternehmens

HR betreibt akRves Change Management

Kein Einbezug von HR bei Veränderungsprozessen

Anwendung und OrienRerung an übergreifenden KPIs

Nur Ausübung von Basisprozessen

LebensphasenorienRerte Angebote für Mitarbeiter

Keine Personalentwicklungs-‐maßnahmen

Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse




VI Anhang

II Die zugrundeliegende Studie „Was ist erfolgreiche Personalarbeit?“ von ADP I


„Die Bedeutung erfolgreicher Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche

SRmmen, die dem HR-‐Bereich im kommenden Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen.

Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung

entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute prakRsch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung

nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? Bertold Brecht

pflegte in vergleichbaren SituaRonen zu sagen: „Schaut Ihnen nicht auf den Mund, schaut Ihnen auf die Hände.“

Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die „Hände“ durch „Zahlen“, besser „Key Performance Indikatoren“ , so wird die Bedeutung einer

Messung des Wertbeitrags der Personalabteilung deutlich. Soll aber die Leistung der Personalabteilung und ihr Nutzen bzw. der

Wertbeitrag für das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, bedarf es mehr, als die üblichen Kennzahlen eines

Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue und veränderte Sichtweise.

Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-‐Bereiches für den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen. Entsprechend

besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen an eine Personalabteilung im Hinblick auf die

Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen, bzw. Key Performance Indikatoren abzuleiten. Ein besonderes

Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorienRerten Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an exisRerenden

Kennzahlen im Personalbereich einige weitere hinzuzufügen. Vielmehr soll ein möglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen

wenigen Spitzenkennzahlen der Wertbeitrag des HR-‐Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann.

Der Ansatz hat dabei insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung besRmmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen

aufgrund unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein können.“

(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 4)

Was ist erfolgreiche Personalarbeit (ADP) von Andreas Kiefer und Axel Wullenkord


II Die zugrundeliegende Studie Wandel der HR-‐Aufgaben

Einige Megatrends wirken auch auf den HR-‐Bereich ein. So muss auch der HR-‐Bereich sich zum einen mit dem demografischen Wandel auseinander setzen. In ZukunP wird es

einen immer stärkeren Kampf um die jungen Talente geben, da sich der FachkräPemangel bis zum Jahre 2025 stark verschärP haben wird. So schätzt das InsRtut für

Arbeitsmarkt-‐ und Berufsforschung die Lücke auf rund 5,4 Millionen FachkräPe. Zum anderen muss sich der HR-‐Bereich auch mit einem Wertewandel beschäPigen. Die

GeneraRon Y legt bei der Arbeitsplatzwahl einen neuen Fokus, welchen die Unternehmen bei der Arbeitsplatzgestaltung berücksichRgen sollten.

Die Kosten-‐ und Effizienzerfordernisse rücken in dem HR-‐Bereich stärker in den Fokus. So besteht in diesem Bereich ein hohes PotenRal zur Senkung der Kosten durch

standardisierte Prozesse und Outsourcing. GleichzeiRg gewinnt die strategische TäRgkeit an Bedeutung.


Wandel der HR-‐Aufgaben

Strategische TäRgkeit (5%)

Effizienzsteigerung (20%)

Effizienzsteigerung (40%)

Strategische TäRgkeit (20%)

OperaRve TäRgkeiten (40%)

OperaRve TäRgkeiten (475%)


II Die zugrundeliegende Studie Rollen des Personalbereichs nach Ullrich

Strategischer Business-‐Partner Change Agent

Coach und Entwickler

AdministraRver Experte

Fokus: Mensch „weiche“ Faktoren

Fokus: Strategie ZukunP

Fokus: Prozesse „harte“ Faktoren

Fokus: Opera5v

„TagesgeschäP“

Der HR-‐Bereich eines Unternehmens sollte nach Ulrich auch als vollwerRger

Businesspartner gesehen werden, um durch eine gesteigerte HR

Performance auch zur Steigerung des Unternehmenserfolges beizutragen.

Diese Ansicht wird von den Unternehmen bisher eher skepRsch gesehen und

gerade in Deutschland besteht noch starker Nachholbedarf.

„Ulrich beschreibt in seinem Konzept vier Rollen, die der HR-‐Bereich sinnvoll

einnehmen muss, und zwar den ‚Strategischen Business Partner‘, den

‚Change Agent‘, den ‚AdministraRven Experten‘, sowie den ‚Coach und den

Entwickler‘.

Das Grundmodell zeigt zunächst die eher strategische Komponente, die

insbesondere in den Rollen als strategischer Business-‐Partner und Change

Agent zum Ausdruck kommen muss. Als Partner bzw. Bestandteil der

obersten Unternehmensführung muss sich der HR-‐Bereich flexibel auf das

zunehmend komplexer werdende Umfeld einstellen, indem relevante Trends

idenRfiziert, analysiert und für die Entwicklung der Unternehmensstrategie

nutzbar gemacht werden. Neben dieser eher strategischen Komponente hat

der HR Bereich aber auch die zugrunde liegenden Prozesse opRmal, also

kostengünsRg und effizient zu gestalten.“



II Die zugrundeliegende Studie Strategischer Business Partner & Change Agent

Nach Ulrich ist der strategische Business Partner ein wichRger Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Rolle

des HR-‐Bereiches muss hierbei die relevanten Trends der Personalarbeit idenRfizieren, analysieren und

lernen sie für die Unternehmensstrategie zu nutzen.

Bezogen auf die Megatrends, hat der HR-‐Bereich eine wichRge Rolle bei der qualitaRven und quanRtaRven

Planung der PersonalausstaKung. Dieses wird besonders im Hinblick auf die Verknappung von FachkräPen

wichRg. Zudem ist aufgrund des hohen Anteiles der Personalkosten an den Umsatzerlösen eine umfassende

Planung und Kontrolle der Personalkosten wichRg.


Strategischer Business Partner

Change Agent

Der HR-‐Bereich ist als Change Agent nach Ulrich verantwortlich für die OrganisaRonsentwicklung, die

Anpassung und Umsetzung der Megatrends und das Schaffen von neuen und angepassten Strukturen und

Prozessen.

Unter diese Unternehmensentwicklung fallen auch Maßnahmen des Diversity Managements. Hierbei soll das

Unternehmen auf die persönlichen EigenschaPen, Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter Rücksicht

nehmen. Ein weiterer Punkt ist die Gender Diversity, welcher durch Hilfestellung im Unternehmen zu einer

Frauenquote führen sollte, auch wenn eine starre Frauenquote nicht der richRge Weg ist.



II Die zugrundeliegende Studie AdministraKver Experte & Coach

AdministraRven Experten

Coach

Der HR-‐Bereich als administraRver Experte beschreibt die Basisprozesse in diesem Bereich, wie beispielsweise

die Lohn-‐ und Gehaltsabrechnung, das Bescheinigungswesen und die RekruRerung. Besonders wichRg in

dieser Rolle ist, dass der HR-‐Bereich eine möglichst hohe Qualität zu minimalen Kosten erbringt. Einige

Aufgaben können so als standardisierte Verfahren laufen, während andere Verfahren aus Kostengründen

outgesourct werden. Dadurch ist der HR-‐Bereich in der Lage sich von den administraRven Prozessen zu

befreien und sich stärker strategischen Aufgaben zu widmen.


„Als Coach (i.w.S.) und Entwickler fungiert der HR-‐Bereich als Karriere-‐ und Lau_ahnberater, sorgt für

entsprechende Weiterqualifizierungsmaßnahmen und wendet dabei die üblichen Instrumente im Bereich

Leistungs-‐ und Potenzialmanagement an. Bezogen auf die demografische Entwicklung geht es um die

Förderung lebenslangen Lernens oder um die Intensivierung der Berufsausbildung.“


Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse




VI Anhang

III Vorgehen Projektziel und -‐team


Ziel der Studie war es, den Reifegrad von Personalabteilungen der deutschen Weltmark>ührer zu ermiKeln. Anhand eines Abgleiches mit der best prac>ce aus

der zugrundeliegenden Studie Was ist erfolgreiche Personalarbeit? konnte zunächst eine Einschätzung darüber getroffen werden, ob erforderliche Werte und

AkRvitäten gemessen oder durchgeführt werden. Durch gezielte Nachfrage ließen sich außerdem HintergrundinformaRonen über die reine Existenz der

Maßnahmen hinaus erschließen.

Ziel

„Es ist interessant, die Personalarbeit der

deutschen Weltmark6ührer zu

durchleuchten und diese kri>sch zu hinterfragen.“

Sven Pertschy

„Ich habe bereits andere Umfragen in

Personalbereichen durchgeführt und konnte mein Wissen auch bei

dieser Studie anwenden.“

Chris5an Kempny

„In dieser Studie war es mir möglich, mein Wissen

aus einem miSelständigen Unternehmen mit einzubringen.“

Chantal Stein

„Durch meine PrakRk in Unternehmens-‐

beratungen habe ich gelernt ,worauf es bei HR-‐Themen ankommt und was häufige Fehler sind.“

Carolin Neffe

III Vorgehen Projektphasen


Konzep5on Durchführung Auswertung

§  Erstellung eines quan5ta5v-‐qualita5ven Umfragebogens è Erfassung von SoP und Hard Facts

§  Iden5fika5on der zu befragenden Unternehmen anhand abges5mmter Kriterien

§ Durchführung der Befragungen miKels eines Onlinefragebogens

§ Bereitstellung eines persönlichen Ansprechpartners für die Unternehmen bei eventuell auzommenden Rückfragen

§ WissenschaZliche Analyse (miKels SPSS) der Rohergebnisse und Verdichtung zu einer validen Darstellung der IST-‐Situa5on

§ Abgleich von kri5schen Erfolgsfaktoren und KPIs mit den erhobenen Umfrageergebnissen

§ Darstellung der Studienergebnisse (z.B. miKels eines Polaritätsprofils)

Für die Datenerhebung wurde ein Onlinefragebogen erstellt, welcher anhand der vier Rollen einer Personalabteilung erfragt hat, ob wesentliche KPIs

erfolgreicher Personalarbeit in dem Unternehmen erhoben werden. Nach dem MoKo what gets measured gets done haKen die Unternehmen im Folgenden

die Möglichkeit die KPIs auch zu beziffern.

Welche Unternehmen den Weltmark>ührer-‐Status haben und somit für die Umfrage in Fragen kamen, wurde aus dem Lexikon der deutschen

Weltmark6ührer: Die Königsklasse deutscher Unternehmen in Wort und Bild entnommen. Telefonisch und per Mail wurden dann die relevanten

Ansprechpersonen aus dem Personalbereich idenRfiziert und die Umfrage verschickt. Insgesamt nahmen 52 Unternehmen an der Umfrage teil.

Die erhaltenen Antworten wurden nach Abschluss der Umfrage mit den Empfehlungen aus dem oben genannten ArRkel verglichen. Somit konnte eine

Aussage über den Reifegrad der Personalabteilungen getroffen werden und die anfängliche Frage beantwortet werden, ob deutsche Weltmark>ührer auch in

Sachen Personalarbeit zur unternehmerischen Elite gehören.

Vorgehen

Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse




VI Anhang

IV Ergebnisse Business Partner I


Reifegrad der HR BP-‐FunkRon


50%

Als Business Partner wird der HR-‐ Bereich unmiSelbar in die Strategieentwicklung eingebunden und ist somit ebenfalls verantwortlich für den Unternehmenserfolg. Diese Verantwortung ergibt sich aus der Aufgabe des HR Bereichs. Dabei gilt es, die PersonalausstaSung sowohl in qualita>ver als auch in quan>ta>ver Hinsicht zu planen.

1.   Anteil der Unternehmen mit interner Personalplanung/internem Personalcontrolling Es zeigt sich, dass rund 41% der befragten Unternehmen keine interne Personalplanung bzw. kein internes Personalcontrolling als Teil ihres HR-‐Bereiches haben. Somit besitzen nur etwa 59% der Unternehmen eine interne Personalplanung bzw. ein internes Personalcontrolling (z.B. Überwachung und Steuerung der benöRgten Mitarbeiter).

2. Anteil der Unternehmen mit externer Personalplanung bzw. externem Personalcontrolling

Keines der befragten Unternehmen gab an, seine Personalplanung bzw. sein Personalcontrolling an einen externen Dienstleister abzugeben.

3. Vorgehensweise bei Diskrepanz zwischen geplanten und tatsächlichen Personalkosten

Bei dieser Studie gaben immerhin knapp 17% der befragten Unternehmen an, keine direkten Maßnahmen zu treffen, wenn eine Diskrepanz zwischen geplanten Personalkosten und den tatsächlichen Personalkosten festgestellt wird. Der restliche Teil der Unternehmen leitet Maßnahmen ein.

4. Anteil der Unternehmen, die die Qualität ihrer Personalkostenplanung erheben

Hierbei liegt der Anteil der Unternehmen, die die Qualität der Personalkostenplanung erheben bei lediglich 44,1%. Ganze 55,9% der befragten Unternehmen messen diese Qualität nicht.

IV Ergebnisse Business Partner II


So stellt sich klar die Frage, ob die HR Bereiche der deutschen Weltmark>ührer ihre Rolle als Businesspartner beherzigen. Anhand der erhobenen Zahlen erkennt man hier einen klaren Nachholbedarf. So ist der Anteil der Unternehmen, die eine interne Personalplanung bzw. ein internes Personalcontrolling haben, mit rund 59%, noch ausbaufähig. Zudem ist es erwähnenswert, dass keines der befragten Unternehmen das Personalcontrolling bzw. die Personalplanung ausgelagert hat. Trotzdem reagieren die meisten Unternehmen, wenn sie eine Diskrepanz zwischen den geplanten Personalkosten und den tatsächlichen Personalkosten feststellen. Die Quote der Unternehmen, die tatsächlich die Qualität ihrer Kostenplanung überprüfen und mit den tatsächlichen Werten abgleichen, liegt unter 50%. Aufgrund dieser Ergebnisse lässt sich die Vermutung ableiten, dass dem HR Bereich als Business Partner unbedingt noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss! Reifegrad: 25%

IV Ergebnisse Change Agent I


Reifegrad der HR Change Agent-‐FunkRon deutscher Weltmarkführer

50%

Als Change Agent fungiert der HR-‐ Bereich eines Unternehmens als wich>ger Teil der Organisa>onsentwicklung. Hierbei ist das Ziel die Anpassung des Unternehmens an den demografischen Wandel und die Schaffung und Umsetzung der daraus resul>erenden Strukturen und Prozesse.

1.   Frauenqoute

Die Studienergebnisse lassen erkennen, dass nur rund 25% der befragten Unternehmen eine generelle Frauenqoute

erheben. Hierbei zeigt sich ein Zusammenhang zwischen der Frauenquote und der Größe der Unternehmen (KorrelaRon

von .67*). Daraus lässt sich ableiten, dass je größer die Unternehmen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass

das Unternehmen eine generelle Frauenqoute erhebt und anstrebt.

Anhand der Auswertung lässt sich ebenfalls ableiten, dass nur ungefähr 6% eine Frauenqoute in der Führungsebene ihres

Unternehmens etablieren möchten. Hierbei zeigt sich, dass ebenfalls die Frauenquote in der Führungsebene mit der

Größe des Unternehmens signifikant korreliert (KorrelaRon von .57). Dieses lässt den Schluss zu, dass größere

Unternehmen eher bereit sind, eine feste Frauenquote in der Führungsebene zu etablieren.

2. Altersstruktur und -‐durchschnib

Rund 59% der befragten Unternehmen erheben die Altersstruktur in ihrem

Unternehmen. Den AltersdurchschniK errechnen 49% der Weltmark>ührer

in Deutschland.

3. Talentgenerierungsstärke

Ein weiterer KPI des Change Agent ist die interne Talentgenerierungsstärke

(FührungsposiRonen die von internen Mitarbeitern besetzt werden). Diese

Kennzahl ermiKeln allerdings nur 26% aller Unternehmen.

IV Ergebnisse Change Agent II


Die Zahlen der Studie zeigen ein gemischtes Bild. Es lässt sich ein Zusammenhang erkennen, dass je größer die Unternehmen sind, desto wichRger ist auch die generelle

Frauenquote, sowie die Frauenquote in FührungsposiRonen.

Trotz des enormen Druckes des demografischen Wandels, welcher auf den Unternehmen lastet und stark mit einem FachkräPemangel einhergeht und damit einen War of

Talents zwischen den Unternehmen hervorruP, erheben nur rund 26% der befragten deutschen Weltmark>ührer die Talentgenerierungsstärke in ihrem Unternehmen. Auch

der AltersdurchschniK und die Altersstruktur, zwei relaRv leicht zu erhebende KPIs , werden nicht von allen der befragten Unternehmen erhoben. Doch besonders diese

Daten können früh aufzeigen, ob die BelegschaP zunehmend älter wird. Daher ist festzustellen, dass die HR-‐Bereiche von größeren Unternehmen eher als Change Agent

fungieren, als die kleinerer Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Rolle des Change Agents noch ausbaufähig.

IV Ergebnisse AdministraKver Experte


Reifegrad der HR Admin-‐FunkRon


25%

Als administra>ve Experte übernimmt der HR-‐Bereich die Basisprozesse, wie z. B. Lohn und Gehaltabrechnung.

1.   IT Kosten Personalbereich Hier erheben nur etwa 26% der befragten Unternehmen die genauen Kosten der IT im Personalbereich.

2. Qualität der Personalkostenplanung

Die Qualität der Personalkostenplanung wird nur bei rund 46% der Unternehmen erhoben. 3. Erfassung der Kosten pro Abrechnung

Hier erfassen nur rund 18% der Unternehmen die Kosten, die ihnen pro Abrechnung entstehen. 4. Betreuungsquote

Nur etwa 12% der befragten Weltmark>ührer erheben eine Betreuungsquote. 5. Time to fill

Es ermiKeln nur etwa 26% der Unternehmen die durchschniKliche >me to fill bei ausgeschriebenen Vakanzen.

Die Rolle als administraRver Experte wird in vielerlei Hinsicht von den HR-‐ Bereichen der deutschen Weltmark>ührer kaum beherzigt. So ist die ganzheitliche Kostenerfassung und Aufschlüsselung des HR-‐Bereiches den befragten Unternehmen weniger wichRg. Auch werden so wichRge Daten, wie zum Beispiel die >me to fill nicht flächendeckend bei den befragten deutschen Weltmark>ührern erhoben. Besonders mit Hinblick auf den demografischen Wandel ist die >me to fill ein wichRger Indikator für die Arbeit des Personalbereichs. Der HR-‐Bereich an sich ist historisch eher administraRv geprägt, die wichRgen „gehobenen“ KPIs dieses Bereiches werden jedoch nicht erfüllt.

IV Ergebnisse Coach


Reifegrad der HR Coach-‐FunkRon


75%

1. Interne Personalentwicklung Rund 88% der befragten Unternehmen, welche eine Personalabteilung besitzen*, gaben an, eine interne Personalentwicklung etabliert zu haben.

2. Interne Fort-‐ und Weiterbildung

Auch hier gaben etwa 97% der befragten Unternehmen, die eine Personalabteilung besitzen an, eine interne Fort-‐ und Weiterbildungsabteilung zu haben.

3. Anzahl der Mitarbeiter, die nach Zielvorgaben arbeiten

Nur bei ungefähr 6% der Unternehmen arbeiten keine Mitarbeiter nach Zielvereinbarungen. Bei den restlichen 94% der befragten Unternehmen arbeitet mindestens ein Arbeitnehmer nach Zielvorgaben.

Als Coach ist der HR-‐Bereich im ersten Sinne Karriere-‐ und Lau^ahnberater. Hier sorgt der HR-‐Bereich für Weiterbildungen und nutzt die üblichen Instrumente aus Leistungs-‐ und Potenzialmanagement.

Die HR Bereiche der deutschen Weltmark>ührer beherzigen die Rolle des Coachs. Dieses lässt sich aus der hohen Zahl der Unternehmen, die eine interne Personalentwicklung anbieten, ableiten. Auch ist die Anzahl der Unternehmen, die eine interne Fort-‐ und Weiterbildung anbieten, sehr hoch. So kann man sagen, dass die befragten Unternehmen in diesen Punkten sehr breit aufgestellt sind. Auch dass ungefähr in 94% der befragten Unternehmen Arbeitnehmer nach Zielvereinbarungen arbeiten unterstreicht, dass die FunkRon als Coach ernst genommen wird. Aufgrund dieser Kennzahlen kann geschlussfolgert werden, dass die Coach-‐FunkRon von den HR-‐Bereichen der deutschen Weltmark>ührer gut ausgeführt wird.

* Ein Unternehmen gab an, keine Personalabteilung zu haben.

Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse




VI Anhang

V Bezug auf Megatrends Demografischer Wandel


Ein Megatrend in den deutschen HR-‐Bereichen ist der demografische Wandel. Denn das Problem der alternden GesellschaP erreicht zunehmend auch die tägliche

Personalarbeit in deutschen Firmen. So geben 50% der Unternehmen aus der Studie an, in besRmmten Bereichen Probleme bei der Nachwuchsgenerierung zu haben. Jedoch

ist ein klarer Trend bei den Bereichen, bei denen Nachwuchssorgen herrschen, nicht zu erkennen. Auch gaben ungefähr 39% der Unternehmen an, dass sie im letzten

GeschäPsjahr nicht alle offenen Stellen besetzten konnten. Durch das steigende Alter der BeschäPigten muss die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer immer wichRger

werden. Daher ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement unerlässlich. Hier bieten nur 23% der Unternehmen kein Gesundheitsmanagement für Ihre Mitarbeiter an.

Aber nicht nur die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer ist für die Unternehmen wichRg, damit sie trotz des demografischen Wandels weKbewerbsfähig bleiben. Daher

müssen die Unternehmen auch dafür sorgen, dass Karriere und Familienplanung sich nicht ausschließen. In diesem Fall bieten rund 41% der Unternehmen einen

Familienservice an. So wird nicht nur der Arbeitgeber aKrakRver, sondern Frauen scheiden trotz Kinderwunsch nicht so lange aus dem Unternehmen aus, wie ohne ein

entsprechendes Angebot.

Die AKrakRvität des Arbeitgebers können die deutschen Weltmark>ührer auch über eine flexible Gehaltszusammensetzung erreichen. Dabei spielen die nicht monetären

Gehaltsbestandteile eine wichRge Rolle. Hier bieten immerhin rund 80% der Unternehmen Bestandteile an. Bei einer alternden BelegschaP ist besonders die Altersvorsorge

ein wichRger Punkt für viele Arbeitnehmer. Diese wird von einem Großteil der befragten Unternehmen angeboten. Es bieten rund 41% eine besondere Arbeitsplatzsicherheit

an.

Auch die FluktuaRonsrate ist ein wichRger Faktor, der bei einer Knappheit der FachkräPe beobachtet und möglichst klein gehalten werden sollte. Die FluktuaRonsrate wird

immerhin von knapp 79% der befragten Unternehmen erhoben. Somit können die deutschen Weltmark>ührer frühzeiRg erkennen, ob und wo Personal benöRgt wird.

In dem War of Talents, in dem sich die Unternehmen befinden, müssen deutsche Weltmark>ührer, um sich weiterhin am Markt behaupten zu können, auf ihre AKrakRvität

als Arbeitgeber setzten. Zudem müssen die Unternehmen vermehrt auf die Bedürfnisse der älteren Arbeitnehmer eingehen, da sie sonst auf lange Sicht nicht

weKbewerbsfähig bleiben können. Auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen wird immer wichRger.

V Bezug auf Megatrends Wertewandel


Der Wertewandel, der zurzeit durch die GesellschaP und somit auch

durch die Unternehmen geht, bezieht sich vor allem auf die

GeneraRon Y, welche noch die nächsten Jahre auf den Arbeitsmarkt

strömen wird. Anders als bei den Arbeitnehmern vor der GeneraRon

Y, stehen andere Werte im Vordergrund. Die Arbeit sollte nicht mehr

nur Geld liefern, sie sollte bestenfalls auch sinnsRPend sein und

kurzweilig gestaltet werden können. Auch wird mehr Wert auf die

Flexibilität des Berufs gelegt. Doch sind die deutschen

Weltmark>ührer bereit für den Wertewandel?

Die Antwort kann nicht eindeuRg geben werden, da die

Auswirkungen des Wertewandels sich erst in einigen Jahre zeigen

werden. Jedoch kann man festhalten, dass die deutschen

Weltmark>ührer flexibler in der Gestaltung des Gehalts durch nicht

monetäre Gehaltsbestandteile werden. Hier bieten die

Unternehmen eine umfassende Bandbreite von IncenRves an (siehe

Abbildung). Also kann man in diesem Punkt sagen, dass hier die

deutschen Weltmark>ührer gut angepasst sind. Auch in der

Familienplanung kann die GeneraRon Y nun flexibler sein, da ein

Großteil der Unternehmen einen Familienservice anbietet.

6

6

9

12

17

19

21

25

29

37

38

39

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Andere

Dienstwohnung

Konsumvorteile

vergünsRgte Kredite

Freizeit

Sozialleistungen

Arbeitsplatzsicherheit

Zeitwertkonten

Dienstreisen

Dienstwagen

Altersvorsorge

Schulungen

Nicht monetäre Bestandteile des Gehaltes (Mehrfachnennung möglich) n=44

Agenda

I Einleitung

III Vorgehen

IV Ergebnisse




VI Anhang

VI Anhang Fragebogen I


1. In welcher Branche ist ihr Unternehmen tä5g?

Chemie/Pharma Elektrotechnik Energie Handel Konsumgüter/NahrungsmiKel Maschinenbau/Metallverarbeitung

Transport und Verkehr/LogisRk Andere

2. Wie viele FTE sind insgesamt bei Ihnen beschäZigt?

3. Bietet Ihr Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement an?

Nein Ja, im Bereich körperlicher Belastung Ja, im Bereich psychischer Belastung Ja, in beiden Bereichen

Andere

4. Bietet Ihr Unternehmen einen Familienservice an?

Ja Nein

5. Gibt es nicht-‐monetäre Gehaltsbestandteile?

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen II


6. Wenn Ja, welche Bestandteile bieten Sie an?

Altersvorsorge Arbeitsplatzsicherheit Dienstreisen Dienstwagen Dienstwohnung Freizeit

Konsumvorteile Schulungen Sozialleistungen Zeitwertkonten VergünsRgte Kredite Andere

7. Finden bei Ihnen im Unternehmen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen stab?

Ja Nein

8. Wenn Ja, welchen Themen führen Sie Mitarbeiterbefragungen durch?

Mitarbeiterzufriedenheit Bewertung von FührungskräPen Ideenmanagement Andere

9. Arbeiten Ihre Mitarbeiter nach Zielvorgaben?

Oberes Management FührungskräZe Mitarbeiter

Zielvorgaben

Keine Zielvorgaben

VI Anhang Fragebogen III


10. Wie viele Mitarbeiter arbeiten nach Zielvorgaben?

11. Wenn ja, wie werden diese Zielvorgaben getroffen?

Der Vorstand gibt diese für besRmmte Stellen vor Die FührungskraP gibt diese für einzelne Stellen vor

Die FührungskraP besRmmt diese mit dem Mitarbeiter Solange die Arbeit gemacht wird, werden keine Ziele vereinbart

Andere

12. Wie werden die vereinbarten Ziele kontrolliert?

Kontrolle durch Feedbackgespräche Kontrolle durch die FührungskraP

Kontrolle durch die Personalabteilung Kontrolle nur bei „Problemfällen“

Keine Kontrolle Andere

13. Wie hat sich die Krankheitsquote in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren verändert?

GesRegen Unverändert Gesunken

VI Anhang Fragebogen IV


14. Haben Sie weitere Möglichkeiten gefunden, Ihre Mitarbeiter zu mo5vieren? Möchten Sie uns diese mibeilen?

15. Wie ist Ihre Personalabteilung prozentual aufgebaut?

FTE

Administra5v

Strategisch

Konzep5onell

16. Exis5eren standardisiert Verfahren zu Personalbeschaffung?

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen V


17. Wie werden Vakanzen publiziert?


Zuerst intern

Zuerst extern

Gleichzei5g

Nur Intern

Nur Extern

VI Anhang Fragebogen VI


18. Welche Wege nutzen Sie um an qualifiziertes Personal zu kommen?


Arbeitsamt

Headhunter

Hochschulmarke5ng

Stellenbörsen im Internet

Eigene Internetseite

Stellenanzeigen in Printmedien

Soziale Netzwerke

Telefonische Direktanfrage

Bundeswehr

Ini5a5v-‐bewerbungen

Personaldienstleister


19. Welche Personalauswahlverfahren benutzen Sie?


Bewerbungs-‐nuterlagen

Assessment Center

Psychologische Tests

Vorstellungs-‐gespräch

(face-‐to-‐face)

Vorstellungs-‐gespräch (via Skype)

Telefoninterviews

Internetrecherche

Probearbeiten

20. Wie viele Bewerbungen haben Sie im vergangenen GeschäZsjahr erhalten?

Weniger als 100 Zwischen 101 und 250 Zwischen 251 und 500 Zwischen 501 und 1000 Über 1000 Andere

VI Anhang Fragebogen VII


21. Wie viele Stellenausschreibungen haben Sie im vergangenen GeschäZsjahr extern und intern?

22. Wurden im letzten GeschäZsjahr alle offenen Stellen besetzt?

Ja Nein

23. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen GeschäZsjahr nicht besetzt werden?

24. Ermibeln Sie die Fluktua5onsrate der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen?

Ja Nein

25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird?

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen VIII


26. Ermibeln Sie die interne Talentgenerierungsstärke?

27. Haben Sie eine Personalabteilung?

Ja Nein

28. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen GeschäZsjahr nicht besetzt werden?

Ja Nein

Personalbetreuung Personalplanung & -‐controlling Andere

29. Welche Bereiche der Personalarbeit wurden outgesourct?

Personalbetreuung Personalbetreuung Personalentwicklung Aus-‐ und Fortbildung

Personalbetreuung Personalplanung & -‐controlling Andere

VI Anhang Fragebogen IX

Personalbetreuung Personalbetreuung Personalentwicklung Aus-‐ und Fortbildung


30. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)?

31. Gibt es eine konkrete Personalstrategie in Ihrem Unternehmen, an der alle Ak5vitäten der Personalabteilungen ausgerichtet werden?

Ja Nein

32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote?

33. Wenn Ja, wie hoch ist diese Quote?

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen X


VI Anhang Fragebogen XI

34. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)?

35. Erheben Sie die IT-‐Kosten für den Personalbereich?

Ja Nein

36. Haben Sie eine Zielvereinbahrungsquote im Personalbereich?

Ja Nein

37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich?

Ja Nein

Abrechnung Arbeitszeitverwaltung Bewerberverwaltung Kontrolle der Fehlzeiten

Leistungsbeurteilung Lohnzahlung Personalakte Personalbedarfsrechnung

Personalcontrolling Personaleinsatz Personalentwicklung Vorschlagswesen

Andere


38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung?

Ja Nein

39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht mit den geplanten Kosten übereins5mmen?

Der Unterschied wird festgestellt. Weitere Maßnahmen folgen nicht.

Der Unterschied wird hinterfragt und es werden Maßnahmen eingeleitet, die eine genauere Planung ermöglichen.

Andere

40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen?

Ja Nein

41. Wenn Ja, können Sie uns die Kosten pro Abrechnung mibeilen?

VI Anhang Fragebogen XII


42. Erheben Sie die Altersstruktur in Ihrem Unternehmen?

Ja Nein

43. Wenn Ja, wie hoch ist das Durchschnibsalter in Ihrem Unternehmen?

44. Gibt es Bereiche in Ihrem Unternehmen, bei denen Sie Nachwuchssorgen haben?

Ja Nein

45. Wenn Ja, können Sie uns diese Bereiche Mibeilen?

46. Achten Sie bei dem Recrui5ngprozess und den Angeboten für Arbeitnehmer auf Lebensphasenorien5erung?

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen XIII


47. Erheben Sie eine Frauenquote?

Ja Nein

48. Streben Sie eine Frauenquote an?

49. Wenn Ja, wie hoch sollte die Frauenquote in Ihrem Unternehmen sein?

50. Streben Sie eine Frauenquote in den Führungsebenen an?

51. Wenn Ja, wie hoch sollte diese sein?

Ja Nein

Ja Nein

VI Anhang Fragebogen XIII


52. Vielen Dank, dass Sie diese Umfrage beantwortet haben. Sie haben nun alle Fragen beantwortet, die uns interessieren. Möchten Sie gerne eine persönliche Auswertung von dieser Umfrage erhalten?

Ja Nein

53. Ihre Kontaktdaten:

Unternehmen

Ansprechpartner

Telefonnummer

Mail

PLZ

VI Anhang Fragebogen XIV


VI Anhang Erweiterte Auswertung: AdministraKver Experte I

10 26%

28 74%

ja nein

25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird? n=38

4 12%

30 88%

ja nein

32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote? n=34

9 26%

26 74%

ja nein

35. Erheben Sie die IT-‐Kosten für den Personalbereich? n=35

24 69%

11 31%

ja nein

37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich? n=35


VI Anhang Erweiterte Auswertung: AdministraKver Experte II

16 46%

19 54%

ja nein

38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung? n=35

39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht mit den geplanten Kosten übereins5mmen? n=33

6 18%

28 82%

ja nein

40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen? n=34

*

4 11%

30 85%

1,4 4%

Der Unterschied wird festgestellt. Weitere Maßnahmen folgen nicht.

Der Unterschied wird hinterfragt und es werden Maßnahmen eingeleitet, die eine genauere Planung ermöglichen.

Andere

* Angegeben wurde zusätzlich: Abweichungsanalyse

ChrisKan Kempny chrisKan.kempny@bits-‐iserlohn.de Chantal Stein chantal.stein@bits-‐iserlohn.de Sven Pertschy sven.pertschy@bits-‐iserlohn.de Carolin Neffe carolin.neffe@bits-‐iserlohn.de

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