Strumenti e dati per il supporto alle decisioni e al...

SAP AG- SAP Italia S.p.A. –

Strumenti e dati per il supporto alle decisioni e al sistema dei controlli

Dott.ssa Nadia Filiteri

Forum PARoma, 9 maggio 2006


Il percorso di innovazione nella Regione Emilia-Romagna

Le tappe principali

• Agenda della Modernizzazione (2000-2002): programma per la gestione strategica del cambiamento

• Legge Regionale 43/01 : T.U. in materia di organizzazione, rivede l’organizzazione e recepisce la disciplina del d.lgs.286 in materia di controlli interni

• Progetto Sapere (2002): sviluppo di sistemi informativi integrati

• Progetto Compass (2002): per l’avvio del controllo strategico

• Progetto Integra (2004): introduzione della programmazione annuale di direzione e di servizio

Le tappe principali

• Agenda della Modernizzazione (2000-2002): programma per la gestione strategica del cambiamento

• Legge Regionale 43/01 : T.U. in materia di organizzazione, rivede l’organizzazione e recepisce la disciplina del d.lgs.286 in materia di controlli interni

• Progetto Sapere (2002): sviluppo di sistemi informativi integrati

• Progetto Compass (2002): per l’avvio del controllo strategico

• Progetto Integra (2004): introduzione della programmazione annuale di direzione e di servizio

“Costruire una Regione che faccia fronte alla sua missione in modo innovativo e improntato a criteri di maggiore effic ienza ed efficacia . (la “Nuova Regione” DPEF regionale 2000-2002)

“Costruire una Regione che faccia fronte alla sua missione in modo innovativo e improntato a criteri di maggiore effic ienza ed efficacia . (la “Nuova Regione” DPEF regionale 2000-2002)


Le relazioni fra i livelli di controllo

Livelli organizzativi

Organo politico

Direzioni/Servizi

Responsabili iniziative

Livello delle informazioni

Strategiche Direzionali Operative

Politiche

Attuazione Rilevazione

Azioni corrett.

CONTROLLO STRATEGICO

Programmaz.

operativa

Attuazione Analisi.Scostamenti

Azioni corrett.

CONTROLLO OPERATIVO

Budget

Attuazione Analisi.Scostamenti

Azioni corrett.

CONTROLLO DI GESTIONE

input

input

feedback

feedback

Obiettivo: sviluppare una metodologia e una organizzazione integrata tra i livelli di controllo

Obiettivo: sviluppare una metodologia e una organizzazione integrata tra i livelli di controllo


•Schede di gestione della prestazione individuale

• Programmi di:

• direzione• servizio

•Dpef

•Programma di giunta

Oggetto di codifica

• NE OPERATIVA

•NE DIREZIONALE

•PROGRAMMAZIO

•STRATEGICA

•PROGRAMMAZIO

•PIANIFICAZIONE

Tipo di verifica

Livello di attribuzione

DescrizioneCategoria obiettivi

•Singoli responsabili di UO / progetti

•Unità organizzative semplici / complesse

•Comitato di direzione, Direttori Generali

•Presidente con la giunta

•Valutazione della prestazione individuale

•Obiettivi dei singoli dirigenti e p.o., con orizzonte temporale di 1 anno

OBIETTIVI INDIVIDUALI

•Valutazione direzionale e controllo di gestione

•Obiettivi delle Direzioni/Agenzie/ Servizi, orizzonte temporale 1 anno

OBIETTIVI DI UNITA’

ORGANIZZATIVA

•Controllo strategico

•Sono indirizzi di politiche integrate e di settore, con orizzonte temporale 3-5 anni (slittante)

OBIETTIVI STRATEGICI

•Valutazione politica di mandato (elezioni)

•Obiettivi e priorità di mandato, con orizzonte temporale di 5 anni

OBIETTIVI POLITICI

Il modello a tendere

Priorità, articol. temporale e risorse disp.

Vincoli, coordinamento

e fattibilità

Negoziazione e assegnazione. Competenze e

sviluppo

Pianificazione

Strategica

Programmazione

Direzionale

Programmazione

Operativa


• La scelta di una metodologia per analizzare le politiche regionali e per valutarne i processi di attuazione;

• La progettazione di un’organizzazione attraverso la quale procedere allo sviluppo della funzione e dei relativi processi;

• La progettazione e realizzazione di strumenti per supportare i processi di programmazione e controllo e l’integrazione tra i livelli di programmazione, e in particolare la realizzazione di un sistema informativo attraverso il quale sistematicamente raccogliere le informazioni e osservare l’andamento degli indicatori individuati.

• La scelta di una metodologia per analizzare le politiche regionali e per valutarne i processi di attuazione;

• La progettazione di un’organizzazione attraverso la quale procedere allo sviluppo della funzione e dei relativi processi;

• La progettazione e realizzazione di strumenti per supportare i processi di programmazione e controllo e l’integrazione tra i livelli di programmazione, e in particolare la realizzazione di un sistema informativo attraverso il quale sistematicamente raccogliere le informazioni e osservare l’andamento degli indicatori individuati.

Per poter procedere concretamente all’avvio e allo sviluppo del modello, sono state identificate tre aree di lavoroPer poter procedere concretamente all’avvio e allo sviluppo del modello, sono state identificate tre aree di lavoro

Le aree di lavoro


La metodologia (1)

• Si è adottato una schema di analisi di tipo multidimensionale , mutuato da una tecnica nota come balanced scorecard, opportunamente riadattata alle esigenze di un ente come la Regione.

• L’idea di fondo è che gli obiettivi di ciascuna politica in termini di impatto sulla collettività (che per un ente come la Regione costituisce la dimensione principale), sono collegati in via logica a obiettivi che afferiscono ad aspetti di natura più organizzativa(processi, competenze) e strumentale (risorse finanziarie, investimenti ecc)

• Il tentativo quindi è stato quello di collegare obiettivi che riguardano tipicamente l’impatto delle politiche (efficacia) a obiettivi che riguardano più propriamente l’organizzazione e i processi di attuazione delle politiche (efficienza).

• Si è adottato una schema di analisi di tipo multidimensionale , mutuato da una tecnica nota come balanced scorecard, opportunamente riadattata alle esigenze di un ente come la Regione.

• L’idea di fondo è che gli obiettivi di ciascuna politica in termini di impatto sulla collettività (che per un ente come la Regione costituisce la dimensione principale), sono collegati in via logica a obiettivi che afferiscono ad aspetti di natura più organizzativa(processi, competenze) e strumentale (risorse finanziarie, investimenti ecc)

• Il tentativo quindi è stato quello di collegare obiettivi che riguardano tipicamente l’impatto delle politiche (efficacia) a obiettivi che riguardano più propriamente l’organizzazione e i processi di attuazione delle politiche (efficienza).


ProgrammaRegionale

ProgrammaProgrammaRegionaleRegionale

CollettivitàCollettivitàDeclina gli obiettivi del programma regionale in termini di impatto sulla collettività amministrata o di soddisfazione dei bisogni di determinati portatori di interessi

CompetenzeCompetenzeDeclina gli obiettivi in relazione alle nuove competenze che l’ente deve sviluppare per migliorare i processi e aumentare l’efficacia delle risorse

FinanziariaFinanziariaDeclina gli obiettivi in termini di impiego efficiente ed efficace delle risorse investite

ProcessiProcessiDeclina gli obiettivi in termini di individuazione, miglioramento e sviluppo dei processi critici per l’attuazione della politica, sia interni che esterni

La metodologia (2)


competenze

processi

finanziaria

1…2…n…

collettività

Di impattoDi risultato

TargetIndicatoriAzioniObiettiviProspettiva

AZIONIsono attività programmate per supportare il raggiungimento di un obiettivo. A ciascuna iniziativa si collega un budget, rappresentato dallo stanziamento previsto dal bilancio di previsione annuale / pluriennale

INDICATORIesplicitano le metriche con cui si approssima la misurazione degli obiettivi:• indicatori di risultato, rappresentano misure dell’azione, • indicatori di impatto , referenziano una misura di risultato rapportandola ad una misura del contesto.

VALORIsono le possibili misure assunte dagli indicatori:• target , quando sono misure del risultato atteso• effettivi quando sono misure del risultato conseguito

La metodologia (3)


L’organizzazione

• Per implementare la funzione di controllo abbiamo quindi pensato ad un organizzazione che si poggia su un sistema decentrato di relazioni funzionali con le direzioni generali , che abbiamo chiamato “rete dei controller ”, proprio per evidenziare che questi snodi funzionali non sono solo fornitori di dati, ma titolari, insieme al servizio centrale, della funzione di controllo.

• Il progetto si è sviluppato sull’idea di un servizio centrale che presidia metodologie, strumenti e assicura l’omogen eità e la possibilità di una visione di insieme delle politiche regionali e una rete decentrata che alimenta e utilizza anche a fin i propri il sistema .

• Consideriamo indispensabile questa “rete” e per questo abbiamo pensato di investire su di essa in attività di formazione e sensibilizzazione, per creare una diffusa cultura del “ controlling” .

• Per implementare la funzione di controllo abbiamo quindi pensato ad un organizzazione che si poggia su un sistema decentrato di relazioni funzionali con le direzioni generali , che abbiamo chiamato “rete dei controller ”, proprio per evidenziare che questi snodi funzionali non sono solo fornitori di dati, ma titolari, insieme al servizio centrale, della funzione di controllo.

• Il progetto si è sviluppato sull’idea di un servizio centrale che presidia metodologie, strumenti e assicura l’omogen eità e la possibilità di una visione di insieme delle politiche regionali e una rete decentrata che alimenta e utilizza anche a fin i propri il sistema .

• Consideriamo indispensabile questa “rete” e per questo abbiamo pensato di investire su di essa in attività di formazione e sensibilizzazione, per creare una diffusa cultura del “ controlling” .


Architettura logica del sistema di controllo

2005200520052005

20052005200520052005200520052005


Sistema transazionaleintegrato

BW Data Warehouse

Pianificazione e controllo

SEM

ERP SAP R/3

FIFI--FMFMFinancialFinancial

AccountingAccountingCOCO

ControllingControllingAAAA

FixedFixed AssetsAssetsAcctgAcctg

PSPSProjectProjectSystemSystemWFWF

WorkflowWorkflowISIS

IndustryIndustrySolutionsSolutions

MMMMMaterialsMaterials

MgmtMgmt ..

HRHRHumanHuman

ResourcesResources

SDSDSalesSales &&

DistributionDistribution

PPPPProductionProductionPlanningPlanning

QMQMQualityQualityMgmtMgmt .. PMPM

PlantPlant MainMain --tenancetenance

Architettura informatica sistema di controllo


Livello 1

Sistemi Sorgente Fonti Esterne

Livello 2

Data Warehouse Controllo Strategico e Direzionale

Livello 3

Calcolo e Presentazione

Applicazioni Analitiche

BSC - MCQuery & Reporting

Motore Motore OLAPOLAP

SAP Business SAP Business WarehouseWarehouse

SAS SAS –– DB2 DB2

Excel&AccessExcel&Access

SAP R/3 SAP R/3

Altre FontiAltre Fonti

Architettura GeneraleArchitettura Generale ApplicazioneApplicazione SoftwareSoftware

Applicazioni specifichedelle Direzioni Generali

Applicazioni specifichedelle Direzioni Generali

Contabilità Finanziaria, e Contabilità Analitica Istat, Ministeri,…Istat, Ministeri,…

Indicatori di Impattoe di Risultato

Indicatori di Impattoe di Risultato

Applicazioni Settoriali

Applicazioni Gestionali ERP

DW Controlli

Processi ETL

SAP Strategic SAP Strategic Enterprise Enterprise ManagementManagement

SAP Business SAP Business ExplorerExplorer

Architettura informatica sistema di controllo


Dati di ScenarioDati di Scenario

•Economico- finanziari

•Demografici

•Sociali

•Economico- finanziari

•Demografici

•Sociali

Dati Regione Emilia-RomagnaDati Regione Emilia-Romagna

•Programmazione della spesa

•Dati di bilancio

•Dati gestionali


•Dati di bilancio

•Dati gestionali

Dati altre Amministrazioni Locali

Dati altre Amministrazioni Locali


•Dati di bilancio

•Dati gestionali


•Dati di bilancio

•Dati gestionali

Analisi delle politiche e dei

programmi

Misurazione dell’efficaciaMisurazione dell’efficacia

I “dati” per il controllo

Misurazione dell’efficienza e

dell’efficacia

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