Structures organisationnelles des .Cours de Daniel CORNELIS – COM401 Ann©e...

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  • Institut Roger Guilbert

    Graduat en communication dentreprise,

    organisation et dveloppement du personnel

    Structures organisationnelles des entreprises

    (20 priodes)

    Anne Acadmique 2009 2010 COM 401 Cours de Daniel CORNELIS

  • Institut Roger Guilbert Graduat en communication dentreprise, organisation et dveloppement du personnel Structures organisationnelles des entreprises Cours de Daniel CORNELIS COM401 Anne Acadmique 2009-2010

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    Introduction

    Madame Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison. Cette activit tait compose d'un certain nombre de tches distinctes : prparation de l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout elle-mme.

    Mais l'ambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause d'un problme : le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite embaucher Mademoiselle Bisque qui avait un vif dsir d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut dcid que Mlle Bisque prparerait l'argile et les vernis, Mme Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de faon informelle.

    Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait d'autres assistants; mais cette fois, Mme Raku dcida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'cole de poterie, prvoyant qu'il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes. Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mlle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'emble ce qu'il fallait faire, et s'intgrrent trs rapidement; mme avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme.

    Cependant, avec l'arrive de deux nouveaux assistants, des problmes de coordination commencrent apparatre. Un jour, Mlle Bisque trbucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mme Raku s'aperut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient t vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc 21 canaux de communication . A cette difficult s'ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler prsidente de la Socit des Cramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans qu'habille d'une robe lgante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l'atelier, charge plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.

    L'entreprise continua crotre. Des changements trs importants se produisirent aprs qu'on et fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l'atelier fut rorganis en quatre lignes de produit - pots, cendriers, suspensions et animaux en cramique - chaque oprateur tait spcialis dans l'une d'elles : le premier prparait l'argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes prcises, un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Socit des Cramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisait des chanes de magasins.

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    Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand l'occasion se prsenta de diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits de consommation, produits pour la construction, et produits industriels. De son bureau situ au cinquante-cinquime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prvus. Un jour qu'elle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et dcida de rebaptiser son entreprise CeramiCo .1

    1 MINTZBERG Henry Structure et dynamique des organisations Editions dOrganisation - Paris 1998 pp. 17, 18

    Toute activit humaine organise - de la poterie l'envoi d'un homme dans

    lespace - doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires :

    la division du travail entre les diffrentes tches accomplir

    et la coordination de ces tches pour l'accomplissement du travail.

    La structure d'une organisation peut tre dfinie simplement comme la

    somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches

    distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces

    tches .

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    Chapitre 1 La notion dentreprise

    1.1 Lvolution de la notion dentreprise

    Cette volution est troitement lie lhistoire des civilisations de la prhistoire lhistoire2

    Pr

    histo

    ire

    - 6 millions dannes

    Ere quaternaire

    1 3 millions dannes

    Australopithques

    Homo habilis (-2,3M)

    Premiers outils et abris, apparition du langage articul

    Homo erectus (-1,7 M) Dcouverte du feu (-700 000) Pas

    de

    surplus

    (autosubsistance)

    Energie

    humaine

    Palolithique infrieur

    -550 000 > -180 000

    Palolithique moyen -180 000 > -50 000

    Age de la pierre (glaciation, caverne,)

    Homo sapiens (-270 000) premires spultures Homme de Nandertal

    Palolithique suprieur - 50 000

    Msolithique -14000 > -10000

    H o m o s a p i e n s s a p i e n s

    Homo sapiens sapiens Homme de Cro-Magnon Socits nomades, cueillette, chasse, pche, expansion territoriale, art, outils spcialiss Age de la pierre

    Nolithique -10000 > - 3500

    Rvolution nolithique Socits sdentaires, agriculture, lvage Age de la pierre nouvelle > polie Age des mtaux > cuivre, bronze,)

    Surplus agricole (troc)

    Energie animale

    Histo

    ire

    Antiquit

    -3500 > 476 apr. J.-C.

    Nouvelles civilisations

    Apparition de la roue, de la voile, de lcriture, de la monnaie Surplus

    agricole et matriel

    (change sur base dune valeur)

    Energies naturelles

    Moyen Age

    476 > 1492

    Rvolution technique

    Apparition des moulins

    Temps modernes

    1492 1789

    Rvolution commerciale

    Rvolution agricole

    Epoque contemporaine

    1789 > XXe sicle

    Rvolution industrielle

    Apparition de la machine vapeur Surplus

    conomiques

    (consommation de bien et services)

    Energies fossiles Epoque de lautomatisation

    Fin du XXe sicle nos jours

    Rvolution informatique Mondialisation

    2 Source : BRASSEUL Jacques Histoire des faits conomiques et sociaux Tome 1 - Editions Armand Colin Paris 2001 p 57

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    On constate alors que lentreprise dun point de vue gnrique se distingue par : Son but : qui est lessence mme de son existence et qui est souvent confondu avec

    la nature du bien ou service quelle produit.

    Les moyens quelle met en uvre pour atteindre ce but : les objectifs de lentreprise dtermine les moyens humains, matriels, immatriels et financier quelle va engager pour produire.

    La recherche du profit : une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur

    ajoute du fait mme de sa fonction de transformation. Mais limiter lentreprise en tant que telle sa simple expression conomique, cest faire limpasse sur un certain nombre daspect qui rendent dautant plus complexe la dfinition mme de lentreprise. Car celle-ci est aussi : Une entit autonome : lors de sa cration, lentreprise acquiert une personnalit

    qui dpasse sa simple expression juridique. On attribue alors lentreprise une terminologie qui lui confre souvent des caractristiques dtre vivant : une entreprise nat, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne).

    Une entit qui modifie son environnement : par son(ses) action(s), une

    entreprise agit et ragit son environnement via notamment les externalits quelle produit (pollution). Elle change donc constamment pour sadapter aux volutions de la sphre conomique, sociale, juridique dans laquelle elle volue.

    Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la compose et qui

    poursuivent eux-