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Universita’ Ca’ Foscari Venezia

Analisi delle esigenze e dei criteri di segmentazione della clientela in area corporate

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Il gruppo Credem

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Il modello organizzativo

Business Unit

DIREZIONE GENERALE

Corporate Center

Servizi condivisi

UFFICI DI STAFF

Centro ServiziSistemi

Informativi

Policy CreditiContabilità e fiscale

Risorse Umane

RETAIL CORPORATE FINANZA

dal 2000 Credem adotta una struttura divisionale

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Organigramma Business Unit

Estero e Financial

Institutions

BU

Corporate

Relazioni

internazionali

corporate

Merchant

Banking &

Advisory

Merci estero

centrale

Direzione

Centri

Imprese

SEGMENTO CANALE

Prodotti e

mercati

corporate

PRODOTTO

Fidi

corporate

Corporate

finance

Marketing e pianificazione

strategica

Organizzazionee controllicorporate

Mercati

corporate

Rete Specialisti

Corporate

Nord Est

Nord Ovest

Grandi Mercati

Centro

Sud-Isole

Euromobiliare

Private Equity

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Elenco Centri Imprese per regione

6

Sviluppo territoriale

7

I Centri Imprese

Responsabile Centro

Imprese

Corporate Banker Senior

Corporate Banker Junior

Specialisti di prodotto

Middle office Merci

Assistant Corporate Banker

Vice Responsabile Centro

Imprese

Centro Imprese

CIM

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Tipologia di segmentazione

In Credem Banca d’Impresa sono da tempo operative le segmentazioni secondo i criteri tradizionali:

• Dimensione• Rating• Settore merceologico

Dimensione e rating sono utilizzati in chiave aggregata per fornire indicazioni di posizionamento obiettivo coerente alla mission aziendale ed alla capital allocation.

Il Settore merceologico diventa una componente qualitativa di valutazione della singola azienda, ma non vengono strutturate offerte specifiche per i singoli settori merceologici.

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Segmentazione dimensionale

Mantenimento EVA; loan policy dedicataLarge Corporate> 300

Incremento EVA, mantenimento Sow e Market ShareGrandi Imprese50 – 300

Incremento EVA, Sow e Market ShareMedie Imprese10 – 50

Incremento EVA, Sow e Market SharePiccole Imprese2,6 – 10

Strategia di baseSegmentoFatturato

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I passi di Credem verso Basilea2 (1)

2000 2001

adozione e personalizzazione del sistema informatico per l’assegnazione del rating posizione

utilizzo del sistema automatico per l’attività di delibera e revisione degli affidamenti

partenza progetto Basilea2 ed istituzione di un comitato di direzione dedicato

2002prime valutazioni del portafoglio corporate in termini di rischio-rendimento

scelta della metodologia Internal Rating Based e primi interventi per rendere il sistema di rating Basilea compliant

2003formazione ai manager e predisposizione strumento per il calcolo indicatori rischio rendimento

2004inizio del processo di pre-validazione ed inserimento componente qualitativa

formazione ai gestori corporate e small business sulle logiche di Basilea2

20052006

realizzazione interventi finali e rilascio definitivo nel 2006

lancio del programma “INSIEME Basilea”

i passi del progetto …… e della rete corporate e

small business

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I passi di Credem verso Basilea2 (2)

2007definizione sistema di governo e regolamento del sistema di rating ed inoltro istanza di validazione a Bankit

adozione iter ufficiale di attribuzione rating singolo e di kpi risk adjusted

i passi del progetto …… e della rete corporate e

small business

2008inizio attività di rating advisoryvisita di convalida Bankit;

attesa autorizzazione entro giugno.

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Calcolo del capitale regolamentare

Dati quantitativi

Bilancio

Centrale rischi

Andamento rapporto

Dati qualitativi Appartenenza a

gruppo

Imprenditore

Prospettive aziendali

Minacce/opportunità aziendali

Dati correttivi

Rating Controparte

PD

Probability of default

Garanzie e fidi

LGD

Loss Given Default

PA

Perdita Attesa

+X =

Utilizzati per:Calcolo del capitale

regolamentare

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Semaforo rating – dimensione

    Large

    Grandi

    Medie

    Piccole

ScadenteMedio/BassoMedio/AltoAlto

Rating

Al crescere della dimensione aziendale decresce la spinta commerciale per evitare il rischio concentrazione.

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EVA

Clie

nte

Gli indicatori di rischio/rendimentoRORAC

UTILE LORDO

BU

COSTO DEL CAPITALE

COSTI BU

RELAZIONE RORAC – EVA

NEGATIVO

POSITIVO

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Non solo prezzo…

A

lta

Ba

ss

a

Basso Alto

Qu

ota

CR

ED

EM

vs

ob

iett

ivo

a parità di redditività risk adjusted, l’azione sul cliente è diversificata in base alle potenzialità del cliente stesso: intervenire sul prezzo non è l’unica opzione.

Rendimento Risk Adjusted

completezza d’offerta e sistemi di CRM aiutano il gestore a proporsi in modo mirato al cliente

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Il rating Credem – utilizzo strategico

Politiche di gestione del PORTAFOGLIO: se peggioro la qualità del portafoglio clientela (mi

sposto su rating con PD + elevata) che effetti ho?

+ ricavi+ perdite

attese+ capitaleassorbito

+ o – utile netto? + o – RORAC/EVA?

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Perché una segmentazione comportamentale

SEGMENTAZIONELIMITI DEI CRITERI ATTUALI: il QUANTO ma non il COME

Dimensione / Rating / Eva possono dare un’indicazione di OBIETTIVI quantitativi sul cliente, ma nessuno di questi criteri contribuisce a definire un MODELLO d’OFFERTA

Nel BUSINESS CORPORATE, il COME viene spesso delegato completamente alla professionalità dei BANKER ed alla qualità dei SERVIZI

CREDEM ritiene che si possa integrare questi fattori con una SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE che

focalizzi il modello di servizio in base alla COMPLESSITA’ aziendale

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Rilevanza per le decisioni aziendali

SEGMENTAZIONE

una più approfondita articolazione del portafoglio di clientela consente di focalizzare meglio le politiche commerciali della banca e di porre le premesse per un ruolo più attivo di proposta alla clientela dei servizi

consente una migliore organizzazione dei criteri di assegnazione e di gestione della clientela da parte della rete dei CB, permettendo ai CIM più articolati di effettuare una attribuzione dei clienti ai CB sulla base della combinazione tra il livello di sofisticazione dei primi e quello di professionalità dei secondi

fattore importante per la messa a regime degli investimenti fatti in tema di formazione professionale della rete, e di capacità della stessa di utilizzare gli strumenti di analisi come elemento di differenziazione della propria offerta rispetto a quella della concorrenza

BENEFICI DI UNA NUOVA SEGMENTAZIONE

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Prime evidenze della segmentazione comportamentale (1)

EVIDENZECAMPIONE CREDEM

Il concetto della complessità, affinché possa essere concretamente applicato al processo di segmentazione, è stato articolato in sei dimensioni rilevanti:

struttura e dinamica del sistema competitivo di appartenenza (ambiente esterno); strategia competitiva e di portafoglio prodotti/mercati; organizzazione e gestione interna all’azienda; struttura del modello di Corporate Governance adottato; appartenenza ad un aggregato interaziendale (gruppo); rapporti con i mercati e gli stakeholders finanziari di approvvigionamento dei capitali

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Prime evidenze della segmentazione comportamentale (2)

EVIDENZECAMPIONE CREDEM

Il campione Credem ha confermato la validità della complessità come criterio di discriminazione: esistono diversi cluster di complessità all’interno del campione ed i cluster

evidenziano comportamenti ed esigenze finanziarie differenti tra loro;

la dimensione non è una proxy attendibile del grado di complessità

d’impresa: c’è una percentuale rilevante di Piccole e Medie Imprese che

esprimono livelli di complessità elevati, così come di Grandi Imprese

sostanzialmente semplici;

il gruppo dell’impresa complessa è numericamente significativo nel campione, dimostrando che le PMI complesse non sono un fenomeno di nicchia;

le aziende semplici si orientano verso un modello di finanziamento con contenuti standardizzati e si rivolgono esclusivamente al sistema bancario, cercando di sviluppare un rapporto di natura relazionale e concentrato su poche banche;

le aziende complesse sviluppano un rapporto di natura transazionale con numerose banche, e hanno interesse anche per le operazioni di raccolta sul mercato e di natura straordinaria, in questo evidenziando dei fabbisogni finanziari di tipo sofisticato;