STRATEŠKI MENADŽMENT

PLANIRANJE

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA

U Strateškom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesamenadžmenta

Planiranje je poslJedica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmišljanje o budućnosti◦ Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke)

Takođe, planiranje je poslJedica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponašanja usadašnjosti

◦ Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati)

Planiranje je proces definisanja ciljeva i donošenja odluka koje doprinosenjihovom ostvarenju (planske odluke)

Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promJene u okruženjukontinuelne

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje Planiranje

Donošenje ciljeva i odluka

Planiranje: Konvencionalni vs. Strateški menadžment

Menadžment Konvencionalni Strateški

Primarna faza Planiranje Planiranje

Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvjesno

Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija

Suštinska faza Kontrola Planiranje

Karakter menadžmenta Taktički Strateški

Aktivnosti procesa planiranja

1. Dijagnoza stanja

◦ Prije nego što postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu pozicijupreduzeća.

◦ Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzeća poslednjihgodina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je tržišno učešće, nivo troškova, dizajn,profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente).

◦ Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti.

2. Definisanje ciljeva◦ Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART).

◦ Generalno, cilj na nivou cjeline preduzeća je sinergija, a na nivou biznisa (dijelova)konkurentska prednost.

◦ Menadžeri ponekad izbjegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako “vezujuruke”, strah od neuspjeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostataksamopouzdanja).

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (šansi i opasnosti)◦ Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti.

◦ Za uspjeh je kritično korištenje šansi.

Aktivnosti procesa planiranja (nastavak)

4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)◦ Menadžeri razmatraju različite alternative (scenarije), vrše njihovu evaluaciju i izbor

najbolje alternative – u pitanju je proces odlučivanja.

◦ Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom“izuzetka u upravljanju” (engl.Management by exception).

5. Merenje efekata◦ Kraj ciklusa planiranja podrazumijeva utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi

do ciljeva koji su definisani u prvom koraku.

◦ Prevencija za rano prepoznavanje problema.

Planiranje i kontrola - dvije povezane faze

Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole.

Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da lise radi po planu akcije i da li se u primjeni planskih odluka javljaodstupanje u odnosu na definisane ciljeve.

Kotrola i planiranje imaju dvosmjeran odnos: Nema kontrole bez planiranja (ciljevi služe kao standardi kontrole),

Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarene rezultate) ,

Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje Planiranje

Vrste planiranja

1. Strateško planiranje strategija i dugoročni planovi za realizaciju dugoročnih ciljeva i vizije preduzeća

2. Taktičko (operativno) planiranje, Planovi i odluke vezane za dnevno vođenje posla (biznis plan i budžet) i investicioni

planovi (projekti),

Razlike između stateškog i taktičkog planiranja (H. Mintzberg) Vremenski horizont (duži vs. kratak period za spovođenje odluka i pojavu rezultata),

Uticaj (efekti) (značajni i trajni efekti vs. postepena poboljšanja),

Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja).

Rezultat stateškog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji

preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) –proaktivan pristup

II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovorna okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojavainterakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Strateško i operativno planiranje

Ciljevi

Operativne odluke

Strategija

Jednokratne odluke

Program

Projekat

Biznis

plan

Permanentne odluke

Protokoli

Postupci

Politike

Planske odluke

1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)

2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rješavanje pitanja koja se stalnoponavljaju, situacija koje se stalno javljaju).

Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan skup aktivnosti zarealizaciju specifičnih ciljeva

1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sadefinisanim ciljevima i strategijom),

2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni aliimaju vremenski odloženi početak),

3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosljedom, trajanjem iodgovarajućim resursima).

Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu

Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvođenje novetehnologije, itd.).

Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vrijeme potrebno zaplaniranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljajukonzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti.

1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem odstrane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem –npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapošljavanja itd.)

2. Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnostikoje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično jepismeno formulisana – npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvalitetaproizvoda itd.)

3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu prdeuzimati uodređenim situacijama – npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog računa).

Razvoj sistema planiranja

U XX vijeku mjenjalo se to koje odluke predstavljaju okvir za sprovođenjeaktivnosti. Razlikujemo tri pristupa

1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih) Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog

programa (funkcionalna organizacija preduzeća)

Politika se definiše na nivou funkcije (politika proizvodnje, politika nabavke itd.) i nanivou preduzeća. Politika podrazumijeva standardizovani način sprovođenja aktivnostii realizacije ciljeva. Nefleksibilna je.

Odgovara uslovima stabilnog okruženja

2. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom strategije (1960-1985) Odgovara uslovima nestabilnog okruženja

Chandler - inicijalni pristup: “Ne postoji formula (tj. standardizovan način) zaostvarenje ciljeva. Strategija podrazumijeva izbor osnovnih dugoročnih ciljevapreduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije (promjenama u okruženju) iodgovarajuću alokaciju resursa (investicioni projekti i operativni planovi).”

Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica izmeđuonoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bitrebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).

3. Pristup strateškog menadžmenta (do danas)

3. Pristup strateškog menadžmenta (do danas)

Elementi (ideje) strateškog menadžmenta: Strateški obuhvat preduzeća (djelatnosti koje obavlja i tržišta koja pokriva) Humani kapital i distinktivna kompetentnost (u čemu leži osnov konkurentske

prednosti) Konkurentska prednost (superiorna razlika između prodajne cijene i nivoa

troškova) Sinergetski efekat (cilj kome se teži na nivou preduzeća – rezltat iz SVIH

djelatonosti i sa SVIH tržišta)

Osnovne aktivnosti strateškog menadžmenta: Strateška analiza ( definisanje ciljeva i predviđanje okruženja) Formulisanje strategije Vrednovanje strategije (ocjena prethodne i procena uspjeha buduće strategije) Implementacija strategije Strateški kontroling

• Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strateškog planiranja značaj se stavlja ina implementaciju strategije

Holistički princip i princip kontigencije

Koncept kontigencije: umjesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitihodgovora koji vode identičnim rješenjima u zavisnosti od promjene uslova u okruženju.

Kontigentno planiranje podrazumijeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“,najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih

Nakon što se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promjena uokruženju.

Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog)nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnihsubjekata.

Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”.

Pošto se formuliše prijedlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji ćeučestvovati u implementaciji strategije polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

Strateškaposlovna jedinica (SPJ)

Strateško planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ

SPJ je najmanji organizacioni dio za koji je moguće formulisatistrategiju

(npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnihokolnosti)

Atributi SPJ: Tehnološka zaokruženost

Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje

Mogućnost alociranja troškova

Mogućnost obračuna finansijskog rezultata

Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Zaakumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

Opasnosti strateškog planiranja

◦ “Planska birokratija” (A-osmišljava, B-radi i kontroliše)

◦ Odloženi i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka)

◦ Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzinareagovanja)

CILJEVI: Pojam i vrste

Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži◦ Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole.

Misija je najopštiji cilj preduzeća◦ Opšti i bezvremenski cilj

◦ Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke

◦ Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa :osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. corebusiness)◦ Na primjer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u

svakoj porodici” (nekadašnja misija)

◦ Generalno,

◦ Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo?(danas i u budućnosti)

◦ Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gdje želimo da budemo? (ubudućnosti)

Vrste ciljeva

Prema stepenu mjerljivosti:

◦ Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)

◦ Otvoreni (kvalitativni, teško ih je mjeriti)

Prema vremenu:

◦ Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija)

◦ Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promjene resursne kombinacije, tj.investicija)

Ciljna funkcija

Ekstremiranje za data ograničenja

Vrste ciljnih funkcija Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja) Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi)

Ne može se primjeniti na diversifikovano preduzeće Maksimizacija tržišne vrijednosti akcija (vrijednosti za vlasnike)

Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrijednosti i

približavanje tržišne vrijednosti imanentnoj. Maksimizacija interesa menadžera

Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za seberade i za preduzeće u cjelini.

Kompromis interesnih grupa

Poslovni ciljevi

Diversifikacija rizika (ulaganje u različite djelatnosti)

Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)

Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrijednosti za vlasnike)

Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji

grane. Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog

najvećeg konkurenta.

Mjerila performansi (ili uspjeha) (PI)

Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mjere efekteranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem!

Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija izfinansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobitiu prihodima, finansijski leveridž i sl.)

Ključni indikatori performansi (KPIs)

Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspješnostinvesticionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mjere strateški važne performanse.Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični ioni se prije svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspjeha. To su:

Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr.

Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA

Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povrata, netosadašnja vrijednost.

Za svaki KPI se određuje ciljana veličina. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPImoze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%.

Kritični faktori uspjeha (CSF)

Faktori koji suštinski utiču na uspjeh preduzeća

KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspjeh strategije. Postoji

veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko ih presudno

utiču na uspjeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu.

To su “pokretači vrijednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću.

Izvori kritičnih faktora uspjeha (od čega zavise kritični faktori uspjeha):◦ Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr.)◦ Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera)◦ Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine)◦ Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku)◦ Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za

finansijskog menadžera)◦ Definišu se ODOZGO - NADOLENpr. Kritični faktor uspjeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod?”

KPI – broj novih kupaca (i definiše se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje odnovih kupaca (npr. 20%) KSF- kvalitet promocije

Kritični faktori uspjeha - Primjeri

• Industrija urana: izvor sirovina

• Industrija sode: tehnologija proizvodnje

• Industrija liftova: servisiranje

•Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji

• PC industrija: inženjeri

•Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda

Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs

PITANJA ZA PONAVLJANJE MOGUĆA ISPITNA PITANJA

1. Kakva je aktivnost planiranje u strateškom menadžmentu?

2. Planiranje je posljedica?

3. Šta je planiranje?

4. Napravite komparaciju planiranja u menadžmentu konvencionalnom i stretškom?

5. Objanisti dijagnozu stanja i definisanja ciljeva!

6. Objaniti mjerenje efektata u planiranju!

7. Navedite vrste strateškog planiranja!

8. Navedite i objasnite pristupe u strateškom plniranju!

9. Vrste ciljnih funkcija?

1. Objasnite planske odluke!

2. Objansite pristupe ostvarenja ciljeva posredstvom politike i strategije!

3. Šta je strateška poslovna jedinica i koji su njeni atributi?

4. Koje su opasnosti strateškog planiranja?

5. Prema kojim kriterijima se dijele ciljevi?

6. Navedite poslovne ciljeve!

7. Šta su mjerila performansi i koji su ključni indikatori?

8. Šta su kritični faktori uspjeha i koji su njihovi izvori?

9. Objasnite donošenje odluka prema holističkom pristupu i pristupu kontigencije!