STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

Fatih İŞLEKMali Hizmetler Uzmanı

Çalışma KapsamıI. Kamu Yönetimde Değişim ve Stratejik

YönetimII. Stratejik Planlama ve ÖnemiIII. Stratejik Plan Yapısı

– Durum Analizi– Gelecek Yönelimi – Maliyetlendirme – İzleme ve Değerlendirme

IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar

-Yenileme, Güncelleme-Hazırlık Programı, Onay Süreci 2

Çalışma KapsamıI. Kamu Yönetimde Değişim ve

Stratejik Yönetim• Stratejik Yönetim Kavramı• Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi II. Stratejik Planlama ve Önemi III. Stratejik Plan Yapısı


IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri3

KAMU MALİ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİMİN NEDENLERİ

İÇ ETKENLER KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI KAMU KAYNAKLARININ KULLANIMI KONUSUNDA ARTAN

KAMUOYU HASSASİYETİ GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINDAN ÇAĞDAŞ

KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINA GEÇİLMESİ İÇİN KAMU KESİMİNDE VE AKADEMİK ÇEVRELERDE OLUŞAN DEĞİŞİM TALEPLERİ VE ELEŞTRİLER

DIŞ ETKENLER AVRUPA BİRLİĞİNE UYUM SÜRECİ IMF VE DÜNYA BANKASI İLE İLİŞKİLER

4

KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI

Mali yönetim sisteminin ve bütçenin kapsamının dar olması

Kalkınma planı ile bütçeler arasındaki bağın kopması Bütçe dışı harcamaların varlığı ve artış göstermesi Genel bir Türkiye bütçesinin ortaya koyulamaması Giderlerin ve gelirlerin tahakkuk ettiğinde değil de,

ödendiğinde kayıt altına alınabilmesi Bütçe kod yapısının yetersiz olması


Kamu kaynaklarının etkin kullanılamaması ve harcama sonuçlarının alınamaması

Harcama sürecinin katı ön kontrole tabi olması Harcama sürecinde yetki-sorumluluk dengesinin iyi

kurulamaması Bütçe hazırlama, uygulama ve kontrol sürecinde idarelere

yeterli inisiyatif tanınmaması Mali yönetimin otomasyon ve enformasyon sisteminin

yetersiz olması


Muhasebe sisteminin yetersiz olması

Sayıştay denetimi kapsamının dar kalması

Çağdaş kamu mali yönetim anlayışında hakim olan; stratejik planlama, çok yıllı bütçeleme, performans esaslı bütçeleme, hesap verebilirlik, mali saydamlık, etkin iç mali kontrol ilkelerinin sistemde yer almaması

GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI• MERKEZİ PLANLAMA• MERKEZİ YÖNETİM VE KONTROL• MEVZUAT ODAKLI-KURALLARA DAYALI• GİRDİ ODAKLI• HATA ARAMAYA ODAKLI, USULSÜZLÜK VE

YOLSUZLUĞU ARAŞTIRAN DENETİM• TEK TARAFLI VE KAPALI

ÇAĞDAŞ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI• KATILIMCI VE PAYLAŞIMCI • ŞEFFAF VE HESAP VEREBİLİR• STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS

YÖNETİMİNE DAYALI• GELECEK YÖNELİMLİ• SONUÇ VE HEDEF ODAKLI• YEREL VE YERİNDEN YÖNETİM AĞIRLIKLI• YATAY ORGANİZASYON YAPISI VE YETKİ DEVRİ• YÖNETİME DEĞER KATAN SİSTEM ODAKLI

DENETİM

Sisteme Eleştiriler

• HARCAMADA KATI ÖN KONTROL• YETKİ-SORUMLULUK DENGESİZLİĞİ• İDARELERE YETERLİ İNİSİYATİF

VERİLMEMESİ • ÖDEME AŞAMASINDA UYGUNLUK

(YERİNDELİK) KONTROLÜ• KARMAŞIK ÖN MALİ KONTROL

ÖNCEKİ SİSTEMDE ÖN MALİ KONTROL

SAYIŞTAY MALİYE BAKANLIĞI(BÜMKO)

BAKANLIKLAR

TAŞRA BİRİMİ

BÜTÇE DAİ.BŞK.

SAYMANLIK

Sö

z.Te

sc

ili

Sö

zle

şm

ele

r

Ödeme Emrinin Vizesi

Sözleşme Tasarısı Vizesi

Sözleşme Tasarıları

Harcama programı

Ha

rca

ma

p

rog

ram

ı Pro

gra

m

Vize

si

Vize Edilen Program

Ödeme Emri Düzenleme Talebi

Ödeme Emri Gönderilmesi

Ödeme Emri Gönderilm

esi

Gö

nd

eri

lme

si

Öd

em

e

Em

ri

Bil

dir

ilm

es

i

Öd

en

ek

İh

tiy

ac

ının

ÖDEME İŞLEMİ

Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

YENİ HARCAMA SÜRECİ

MERKEZ

HarcamaYetkilisi

Mali Hizmetler

Birimi

Gerçekleştirme Görevlileri

Har

cam

a

Talim

atı

Ödeme Emri

Ödeme Emri(Sadece Genel

Bütçeli İdarelerde)

Ödenek Gönderme Belgesi

Stratejik planPerformans programıBütçeKesin hesapMuhasebeÖn mali kontrolFaaliyet raporuMali istatistiklerDiğer Raporlar

Gö

revl

erMuhasebe

Yetkilisi

MuhasebeYetkilisi

TAŞRA

HarcamaYetkilisi

Gerçekleştirme Görevlileri

Harcama Talimatı

Ödeme Emri

MuhasebeYetkilisi

AB UYUM SÜRECİ

AB VE DÜNYA BANKASI GİBİ ULUSAL VEYA ULUSLAR ARASI KURUM, KURULUŞ VEYA BİRLİKLERE MALİ SİSTEMLE İLGİLİ YETERLİ BİLGİ VERİLEMEMESİ VEYA VERİLEN BİLGİLERİN ULUSLAR ARASI STANDARTLARA UYGUN OLMAMASI

AB ÜYESİ ÜLKELERLE KAMU MALİ KONTROL SİSTEMİMİZ ARASI FARKLILIKLAR

AB TARAFINDAN GETİRİLEN STANDARTLAR

AB’YE ÜYE ÜLKELERDE MALİ KONTROL

1. KUZEY MODELİ (İNGİLTERE, HOLLANDA, İSVEÇ, DANİMARKA)

-YÖNETİM SORUMLULUĞU ANLAYIŞI HAKİMDİR

-KURUMUN MALİ KONTROL SİSTEMİNE KURUM DIŞINDAN MÜDAHALE YOKTUR

2. GÜNEY MODELİ (FRANSA, PORTEKİZ, İSPANYA, YUNANİSTAN)

-DENETİM HARCAMACI KURULUŞ DIŞINDA ÖRGÜTLENMİŞTİR

-MALİYE BAKANLIĞI VE BENZERİ İDARELERİN MÜDAHALESİ VARDIR

MALİ KONTROL SİSTEMİ REFORMLARI İÇİN AB STANDARTLARI

1. MALİ KONTROL SÜRECİNİ TANIMLAYAN BİR YASA (5018 sayılı Kamu Mali yönetimi ve Kontrol Kanunu)

2. AMACA UYGUN İÇ KONTROL SİSTEM VE YÖNTEMLERİ

-Muhasebe ve Raporlama Standartları ile Politika Belgesi (Yönetmelikler Çıktı ve Uygulamaya Geçildi)

-Otomasyona Dayalı Muhasebe (Say2000i, e-Bütçe)

-Fonların Denetimini Ortaya Koyan Mekanizma

-Ödeme Ve Taahhütler Üzerinde Harcama Öncesi Kontrol (Mali Hizmetler Birimleri Kuruldu)

-İhale Kontrol Sistemi (İhale Kanunu Yenilendi ve KİK Kuruldu)

-Kamu Gelirleri Kontrolü (Gelir İdaresi Bşk. Kuruldu)

MALİ KONTROL SİSTEMİ REFORMLARI İÇİN AB STANDARTLARI

3. FONKSİYONEL OLARAK BAĞIMSIZ BİR İÇ DENETİM

4. USULSÜZLÜK VE YOLSUZLUKLARI ÖNLEYİCİ BİR MEKANİZMA

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

24 Aralık 2003

1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Kanunu

1927

5018 Sayılı Kanun 10.12.2003 tarihinde kabul edilmiş, 24.12.2003 tarihinde R.G.’de yayımlanmış ve 01.01.2006 tarihinde genel anlamda yürürlüğe girmiştir.

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun yürürlüğe girmesi ile 1927 yılından itibaren uygulanmakta olan ve “Mali Anayasa” olarak kabul edilen 1050 Sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu ile ek ve değişiklikleri yürürlükten kalkmıştır.5018 sayılı Kanun sadece mali alanda düzenlemeler yapmayıp, Kamu Yönetimi alanını yeniden şekillendirmiştir.

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

24 Aralık 2003

1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Kanunu

1927

5018 sayılı Kanun, sadece mali alanda düzenlemeler yapmayıp, Kamu Yönetimi alanını yeniden şekillendirmiştir.

Stratejik Planlama, Mali Saydamlık, Hesap Verilebilirlik, Katılımcılık vb gibi birçok önemli kavram bu sayede gündeme gelebilmiştir.

Strateji: Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol.

Stratejik Yönetim:Kuruluşun mevcut durumu ile varoluş gerekçesinden hareketle ve geleceğe dönük bir bakış açısını içerecek şekilde; bütçesinin, uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir.

Stratejik Planlama:Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

Stratejik Yönetim Kavramı

I. Stratejik Yönetim

•Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi

Politika ve önceliklerin belirlenmesi

Kaynak ve stratejilerin ortaya konulması

Bütçenin belirlenen stratejik önceliklere göre hazırlanması

Bütçenin stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde uygulanması

Faaliyetlerin kontrolü ve işlemlerin muhasebeleştirilmesi

Hizmet etkinliğinin ölçülmesi ve raporlanması

5018 sayılı Kanun’un (Stratejik Yönetim Yaklaşımı) Genel İşleyiş Modeli

21

STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ

VİZYON

PERFORMANS HEDEFİ( YILLIK )

STRATEJİK HEDEF( ORTA VADELİ )

STRATEJİK AMAÇ( UZUN VADELİ )

FAALİYET VE PROJELER

PERFORMANSPROGRAMI

PERFORMANSGÖSTERGELERİ

STRATEJİK PLAN

MİSYON

FAALİYET RAPORU

(PB değerlendirmesidir)

İZLEME

DEĞERLENDİRME

GÖZDEN GEÇİRME 22

Çalışma Kapsamı I. Kamu Yönetimde Değişim ve Stratejik Yönetim

II. Stratejik Planlama ve Önemi

III. Stratejik Plan Yapısı– Durum Analizi– Gelecek Yönelimi – Maliyetlendirme – İzleme ve Değerlendirme

IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri

24

5018 sayılı Kanunda (Madde 3)

stratejik plan,“Kamu idarelerinin; • Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ilke ve

politikalarını, (Misyon-Vizyon-Temel Değerler-SAM-Politikalar)

• hedef ve önceliklerini, (Stratejik Hedefler)

• performans ölçütlerini, (Göstergeler-PH-PG)

• bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile (stratejiler)

• kaynak dağılımlarını (maliyetlendirme)

içeren plan”

olarak tanımlanmıştır. 25

5018 sayılı Kanunda (Madde 9)

Kamu idarelerine,• Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve

benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde • geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını

oluşturmak, • stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler

saptamak, • performanslarını önceden belirlenmiş olan

göstergeler doğrultusunda ölçmek • ve uygulamanın izlemesini yapmak amacıyla

katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir.

26

Stratejik Planlama – Temel Belgeler• 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Kanunu• Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin

Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik • Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve

Esasları Hakkında Yönetmelik • Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu• Performans Programı Hazırlama Rehberi• Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet

Raporları Hakkında Yönetmelik27

5018 sayılı Kanun (Madde 9)

Stratejik Plan ile Bütçe İlişkisi

• Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini;

stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar.

28

Stratejik Plan• Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek

yönelimlidir.• Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve

çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir.• Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak

hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir.

• Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır.

29

Stratejik Planın Önemi Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle

kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar, Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri için katkı

sağlar, Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı

olur, Mali Disiplini sağlamaya yöneliktir, İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini

katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur.

Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır, Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin

raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur.

30

PEB TEMEL UNSURLAR

• Stratejik Plan• Performans Programı• Faaliyet Raporu

Misyon

Vizyon

Stratejik Amaçlar

Stratejik Hedefler

Performans Hedefleri

Faaliyet/Projeler

Stratejik Planlama Süreci

Hazırlık ÇalışmalarıDurum Analizi Stratejik Plan (5 Yıllık/ 2015-2019)Performans Programı (1 Yıllık)Faaliyet Raporu (1 Yıllık)

32

fffff

33

Üst Politika Belgeleri*1) Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu2) Orta Vadeli Program3) AB Müktesebatına Uyum Programı4) TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu5) MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç

Raporu6) Bilgi Toplumu Stratejisi7) Millî Eğitim Strateji Belgesi8) Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu

(DPT)9) MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı10)MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu11)Hükümet Programı12)60. Hükümet Eylem Planı13)MEB Bütçe Raporu14)Millî eğitim ile ilgili mevzuat 34

Çalışma Kapsamı I. Kamu Yönetimde Değişim ve Stratejik Yönetim II. Stratejik Planlama ve Önemi

III. Stratejik Plan Yapısı–Durum Analizi–Gelecek Yönelimi –Maliyetlendirme –İzleme ve Değerlendirme

IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri35

MEB 2010-2014 STRATEJİK PLANI• Sunuş

• Giriş

• I.Bölüm MEB Stratejik Planlama Süreci

1. SP Modeli,

2. SP Çalışmaları.

• II. Bölüm

Durum Analizi1. Tarihsel Gelişim,

2. Yasal Yükümlülükler,

3. Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler,

4. Paydaş Analizi,

5. Kurum İçi ve Dışı Analizi

• III.Bölüm

Geleceğe Yönelim1. Misyon, Vizyon ve Temel

Değerler

2. Temalar, Stratejik Amaçlar ve Hedefler

• IV.Bölüm

İzleme ve Değerlendirme

• Ekler

• Kaynaklar

36

Durum AnaliziTarihsel GelişimOrganizasyon YapısıYasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi,Faaliyet Alanları ile Ürün ve

Hizmetlerinin BelirlenmesiPaydaş AnaliziKuruluşun ve Çevrenin AnaliziSorun Alanları (Gelişim Alanları)

Analizi37

MEB SP 2010-2014 II. Bölüm

Durum Analizi Tarihsel Gelişim Yasal Yükümlülükler Faaliyet Alanları, Ürün

ve Hizmetler Paydaş Analizi

• Paydaşların tespiti,• Paydaşların

önceliklendirilmesi,• Paydaşların

değerlendirilmesi,• Görüş ve önerilerinin

alınması ve değerlendirmesi.

Kurum İçi ve Çevre Analizi

• Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı

• MEB Teşkilat Yapısı• İnsan Kaynakları• Eğitimde Teknoloji• Eğitimin Finansmanı• Dünyada ve AB’de Genel

Durum ve eğilimler• Eğitimde Yeniden Yapılanma• Eğitimde Sosyal Diyalog• PEST ve GZFT Analizi• Üst Politika Belgeleri

38

Tarihsel GelişimKuruluşun hangi tarihte, hangi

amaca hizmet etmek için kurulduğu ve geçirdiği kritik aşama ve değişimlerin değerlendirildiği bölümdür.

39

Tarihsel GelişimKurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp;

3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş:Hangi tarihte kurulmuştur?Hangi amaca hizmet eder?Geçirdiği kritik aşama ve değişimler

nelerdir?

40

Organizasyon Yapısı

Bu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir

(Kaynak, komikaze.net)

Organizasyon YapısıSorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı

değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır.

Temel Sorular:Kim/kimler, kime bağlı çalışır?Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi

alanlarda sorumludurlar?Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır?

42

Organizasyon YapısıÖrneğin

Okullar için;Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Okul

gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizyon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar.

İl MEM’ler için:AR-GE Birimlerinde yer alan Ekipler, çeşitli

amaçlarla kurulmuş komisyonlar vb.

hakkında bilgi verilmesinin beklendiği bölümdür.43

Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat AnaliziKuruluşun mevzuattan kaynaklanan

yükümlülükleri tespit edilir.

Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur.

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.

44

Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi

Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır.

Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1

Ürün/Hizmet 1

Ürün/Hizmet 2

Ürün/Hizmet 3

FAALİYET ALANI 2

…

45

Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat AnaliziKuruluş strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bölümde belirlemeler yapılırken;Çalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında

yürütülüyor?Çalışmalarımızı etkileyebilecek (olumlu-olumsuz)

düzenlemeler nelerdir?sorularına yanıt araması gerekir.Örneğin;

Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması?Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje? 46

Paydaş Analizi ile Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık

sağlanabilir, Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan

sahiplenilecektir, Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre

şekillendirilmesi sağlanacaktır.

Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan etkilenen veya etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç paydaş, Dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplanabilir.

47

Paydaş Analizi

Paydaş Analizi

1) Paydaşların tespiti ,

2) Paydaşların önceliklendirilmesi ,

3) Paydaşların değerlendirilmesi,

4) Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi

Aşamalarından oluşur.

48

49

Paydaşların TespitiKuruluşun, Faaliyetleri ile ilgili olanlar kimlerdir?Faaliyetlerini yönlendirenler kimlerdir?Hizmetlerinden yararlanan kimlerdir?Faaliyetlerinden etkilenenler kimlerdir?Faaliyetlerini etkileyenler kimlerdir?

Kuruluşun paydaşlarına ilişkin listeler oluşturulur. Bir paydaşta farklı özellik ve önemde alt gruplar varsa bu alt gruplarda belirtilmelidir. Örneğin iç paydaş olarak kurum çalışanlarını tespit etmek yerine yönetici, denetim elemanı, öğretmen, memur gibi alt gruplara bölünmelidir.Bu aşamada paydaşlar iç paydaş, dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplandırılırlar.

51

Paydaşların Önceliklendirilmesi

Tespiti yapılan paydaşların beklentilerinin plana yansıtılması amacıyla bir önceliklendirme yapılır.

Paydaşın adının, türünün ( iç, dış veya yararlanıcı), Neden paydaşımız olduğunun ve önceliğine ilişkin bölümler olan bir tablo hazırlanır.

Tablo sayesinde önceliklendirme yapılarak paydaş görüşleri alınabilir.

52

Paydaşların Değerlendirilmesi

Bu aşamada,Paydaşın kuruluşun hangi faaliyet alanı ile ilgili olduğu ?Kuruluştan Beklentilerinin ne olduğu ?Faaliyet ve hizmetlerimizi ne şekilde etkilediği ?Kuruluşu etkileme gücünün ne olduğu ?Faaliyet ve hizmetlerimizden ne şekilde etkilendiği ?soruları yardımıyla paydaşın değerlendirilmesi yapılır.

Genel olarak iki tablodan yararlanılır. Paydaş-Ürün/hizmet matrisi ile paydaşlarımızın hangi ürün veya

hizmetimiz ile ilgili oldukları tespit edilir.

Paydaş Etki/Önem matrisi ile de paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi ve önemi ile ortaya koyulur.

53

Paydaşların DeğerlendirilmesiEtki/ Önem Matrisi

Etki

Önem

Zayıf Güçlü

Önemsizİzle Bilgilendir

ÖnemliÇıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et

Birlikte çalış

ETKİ,paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,

ÖNEM, kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

54

Paydaş Etki/ Önem Matrisi

Paydaş Paydaşın bakanlığa etkisi Taleplerine verilen Önem

Zayıfİzle

Güçlü Bilgilendir

Önemsiz Gözet

Önemli Birlikte çalış

XXX Sendikası X X

TBMM X X

PAYDAŞLAR

İÇ

PAYDAŞ

DIŞ

PAY,

Paydaşın Kurum Faaliyetlerini Etkileme

Derecesiİ

Paydaşın Taleplerine Verien Önem

SonuçNEDEN PAYDAŞ

Tam 5" "Çok 4", "Orta 3", "Az 2", "Hiç 1"

1,2,3 İzle4,5 Bilgilendir

1,2,3 Gözet4,5 Birlikte Çalış

Veliler X

Tedarikçi Doğrudan ve Dolaylı Hizmet Alan

4 4 Bilgilendir, Birlikte çalış

Okul Aile Birliği X Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlarq


İlçe MEM Müdürlüğü

XAmaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar


Mahalle Muhtarı

X Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar

1 2 İzle, Gözet

Sağlık Ocağı X

Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar

2 4 İzle, Birlikte Çalış

SBS’ye Girecek Öğrencier X

Okul Başarımızda Öncelikli Grup 5 5 Bilgilendir, Birlikte Çalış

1.Sınıf Öğrencileri X

Okul Tanıtımında Öncelikli Grup 5 5 Bilgilendir, Birlikte Çalış

Diğer Öğrenciler X

Varoluş gerekçemiz 4 4 Bilgliendir, Birlikte Çalış

56

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi

Bu aşama öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması ve plana yansıtılmasını oluşturur.

Paydaş görüşleri alınırken;Mülakat,Anket Uygulaması,Atölye Çalışması,Toplantı,gibi yöntemlerden faydalanılır.

Paydaş Görüşlerinin Alınması

Görüş Alma Süreci

Görüş alma sorumluları belirlenir,

Paydaşlara göre görüş alma yöntemleri belirlenir,

Görüş alma kapsamı: Görüş alma yöntemlerine göre

soru içerikleri ve formlar belirlenir,

Görüş alma süreci belirlenir: Görüş alma takvimi.

Görüşlerin analizi: Zaman, yöntem ve sorumluları da

içerecek şekilde görüşlerin raporlanması ve

değerlendirilmesi sürecinin planlanması ve analizi.57

58

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve DeğerlendirilmesiPaydaş görüşlerinin alınmasında ölçülmek istenen başlıklar ise temel olarak şunlardır:

Hangi faaliyetlerimiz ve hizmetlerimiz paydaş için önemlidir?

Olumlu veya olumsuz bulduğu yönlerimiz nelerdir?Geliştirmemiz gereken yönlerimiz nelerdir?Bizden beklentileri nelerdir?

Görüş alma aşamasında paydaşın derecelendirmesi çok büyük önem arz etmektedir. Örneğin; İl MEM planı hazırlama aşamasında İl Valisi veya İl MEM Müdüründen anket ile görüş alınamaz. Lider konumundaki bu kişilerin her adımda fikirlerini birebir almak gerekir.

59

Paydaş Beklenti Matrisi

Öncelikli Paydaş: xxx Sendikası (İl MEMler; İl Emniyet Müdürlüğü, İlçe MEMler, İÖİ-belediye gibi önemli paydaşlarla bu şekilde birebir toplantılar yaparak beklentileri almalıdır.)

BEKLENTİLERİMİZ BEKLENTİLERİ

1.Sendikalı çalışanların yasal görev ve sorumluluk konusunda, sendika tarafından bilgilendirilmesi

1.Bakanlığın sendikalı çalışanları objektif değerlendirmesi

2.Sendikaların, sendikalı çalışanların görev ve sorumluluklarına aykırı davranışlarına destek olmaması

2.Bakanlığın sendikalı çalışanların özlük haklarına riayet etmesi

3.Sendikaların, sendikalı çalışanlarından başarılı çalışmalar yürütenlerini ödüllendirmesi

3.Bakanlığın çalışanlarının daha verimli iş ortamlarına sahip olması ve bakanlığın bu ortamları oluşturması

4.Sendikaların sosyal faaliyetler ve eğitimler düzenleyerek üyelerine çağın gerektirdiği donanımları kazandırması

4.Bakanlığın çalışanlarının mali yönden daha rahat olmalarının sağlanması

5.Çalışanların sosyal faaliyetler ve eğitim faaliyetlerine katılarak mesleki gelişimlerinin sağlanması

Önemli paydaşların görüşlerinin alınması

Kuruluşun ve Çevrenin Analizi

Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü;

Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür.

Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır.

60

Kuruluşun ve Çevrenin Analizi

Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir.

GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir.

GZ kuruluş içi analiz kısmını,

FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur.

61

Kuruluş içi Analiz

1) Kuruluşun yapısı,2) Beşeri Kaynakları,3) Kurum Kültürü,4) Teknoloji,5) Mali Durum,

başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür.

Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.

62

1- Kuruluşun Yapısı Örgüt yapısı Birimler ve yetki çakışmaları, Kuruluş yapısında ve görev alanındaki önemli

değişimler, Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması

düşünülen önemli değişiklikler, İzleme ve değerlendirme sistemi

2- Beşeri Kaynaklar Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi


3- Kurum Kültürü İletişim süreçleri Karar alma süreçleri Gelenekler ve değerler

4- Teknolojik Yapı Kuruluşun teknolojik alt yapısı Teknolojiyi kullanma düzeyi

5- Mali Durum Mali kaynaklar Bütçe büyüklüğü Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları


Kurum içi analizde Stratejik Planlamanın geleceğe yönelim bölümünde Hedeflemelerinde yapılacağı başlıklar ile yukarıda yer alan 5 temel başlık hakkında yeterli düzeyde istatistiki veri verilmesi gereklidir.

Verilecek istatistiki bilgilerin Resmi İstatistiklerle uyumlu olmasına ve kaynak belirtilerek verilmesine dikkat edilmelidir.

Bilgilerin karşılaştırılabilir olması ve stratejik hedeflerin çizdiği gerçekçiliğin sorgulanabilmesi için geriye dönük en az 2 yılı kapsaması gerekir.


Çevre AnaliziKuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik

olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir.

Fırsatlar, kuruluş için avantaj sağlayacağı, tehditlerin ise kuruluş için olumsuz etkiler oluşturabileceği düşünülür. Her ikisi de kuruluşun kontrolü dışında olan etken yada durumlardır.

Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik,kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir.

66

Çevre Analizi

Temel başlıklar, Dünyadaki durum ve değişmeler, Ülkemizdeki durum ve değişmeler, İlimizdeki durum ve değişmeler ( il mem), İlçemizdeki durum ve değişmeler (ilçe mem) Tüm coğrafyada ki temel eğilimler ve sorunlardan bizi

yakından ilgilendirenler ve nasıl etkileyeceği, Kuruluşun düzenlemesi dışındaki mevzuat, üst belge ve

politikalardan etkilenme ve bunlar arası uyum sorunları, Yukarıdakiler haricinde kuruluşun karşılaşabileceği tüm

riskler ve belirsizlikler.67

GZFT Analizi

Derecelendirme,

G Bakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi

Z Bakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi

F Bakanlığa/birime yarar sağlama derecesi

T Bakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı

a) Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi)

b) TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır, Stratejiler bölümünde değinilicektir.) 68

69

GZFT Analizi Derecelendirme

Güçlü Yönler (Kazanç ve fayda sağlama derecemiz)

Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3)

Devlet Bütçesinden en yüksek payı almamız X

Zayıf Yönler (faktörden olumsuz etkilenme derecemiz)


Sınıf mevcutlarının fazlalığı ve ikili öğretim X

Fırsatlar (Yarar sağlama olasılığı)


Dünya Bankası ve AB fonları X

Tehditler (Olumsuz etkileme olasılığı)


Ülke dışına yaşanan göç hareketleri (beyin göçü)

X

70

G Şimdiki durum 5 yıllık süreçte öngörülen gelecek ne olacak? Nasıl bir gelişme olması isteniyor?

Yapılması gerekenler

1. Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı çalışanlarının eğitim düzeylerinin dünya standartlarında olması

-Merkez teşkilatının yeniden yapılandırılması, -Hiyerarşik yapıdan uzmanlık örgütlenmesine geçiş,

-Stratejik yönetim anlayışına geçilecek-İhtiyaç duyulan alanlara yönelik uzmanlık alanlarının ve yetkinlikleri belirlenerek atamaların yapılmalıHizmetiçi eğitim amaca uygun olarak yeniden yapılandırılmalı Yabancı dil eğitimi, Y.Lisans ve Doktora Teşviki sağlanmalı

Z

F

T

GZFT Analizi Şimdiki ve gelecekteki durum

İÇ FAKTÖRLER

GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER

DIŞ FAKTÖRLER

FIRSATLAR TEHDİTLER

İL MİLLÎ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GZFT ANALİZİGrup adı:…………………………………

Güçlü Y. Zayıf Y. Fırsat Tehdit

8

7

6

5

4

3

2

1

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi

Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür.

Temel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır.

İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır.

74

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi

Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır.

Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir.

Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır.

75

MEB SP 2010-14Tema: YÜKSEK ÖĞRETİM

Sorun alanları (stratejik konular);• Uluslar arası bilim, teknik ve sanat birikiminden

daha fazla yararlanma,• Beyin göçünün engellenmesi,• Ülkenin bilimsel üretimde bağımlılık oranının

azaltılması,• Yükseköğretimde İhtisaslaşmayı sağlamak.

76

Bir fikri katletmenin 16 yolu

1. Fikrin geldiğini görür görmez hemen konuyu değiştirin,2. Duymazdan gelin,3. İlgileniyormuşsunuz gibi yapın ama devamını getirmeyin,4. Alaya alın,5. Gülüp geçin,6. Ölümüne övün,7. Bu kadar iyiyse neden daha önce denenmediğini sorun,8. Daha önce denedik deyin, denemediyseniz bile deyin,9. Rakip bir fikir ortaya atın,10. Şu cümlelerden birini kurun: Henüz hazır değiliz, Uzun süredir

aklımda ama şimdi zamanı değil, taşlar bir yerine otursun da,11. Fikre yardımcı görünüp, yok etmek üzere değiştirin,12. Fikri kırpın,13. Daha çok kırpın,14. Fikri ortaya atana ağır bir kişisel saldırıda bulunun,15. Fikrin düşünülmesi için grup çalışmasına sevk edin,16. Hiç biri işe yaramazsa fikir sahibini daha iyi bir fikir bulması için

gönderin.

77

Gelecek YönelimiVizyon ve Misyon,Temel Değerler,Temalar,Stratejik Amaçlar,Stratejik Hedefler,Strateji ve PolitikalarPerformans Göstergeleri ve

Hedefleri,Faaliyetler.

78

MEB SP 2010-2014 III. Bölüm

Geleceğe Yönelim

Planlama bölümü 2 ana başlıkta toplanmıştır;1.Misyon, Vizyon ve Temel Değerler• Misyon• Vizyon• Temel Değerler

2.Temalar, Stratejik Amaç ve Hedefler• Temalar,• Stratejik Amaçlar,• Stratejik Hedefler, • Performans Göstergeleri

• Politika ve Stratejiler79

80

Misyon ve Vizyon

MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.

81

MisyonÖzlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir,Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını

tanımlar,Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve

yetkiler çerçevesinde belirlenir,Kuruluşun hizmet sunduğu kişileri belirtir,Sunduğu hizmet veya ürünler tanımlanır.

MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur.

Misyon bildirimi için temel

sorular ?• Kuruluşun varoluş nedeni nedir? • Kuruluşun yasal görevleri nelerdir?• Kuruluş kimlere hizmet sunar?• Kuruluş çalışma alanı nedir?• Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

• MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur.

Misyon Örneği… il MEM

Millî Eğitim sisteminin genel amaç ve temel ilkelerinin yasa ve diğer mevzuat ışığında uygulanması, yenilik ve gelişmelerin eğitim-öğretim sürecine araştırmalarla dahil edilmesi ve sürecin geliştirilmesinin sağlanması; bağlı kurumların ve çalışanların etkililik ve verimliliklerinin artırılarak hizmetlerden yararlananların memnuniyetlerinin artırılması görev edinilmiştir.

Amaç: Yasa mevzuatı temel ilkeler çerçevesinde uygulamak, Araştırmalarla süreci iyileştirmek, Etkililik ve verimliliği artırarak memnuniyet artırmak.

Görev ve Yetkiler : Yasa uygulama, araştırmalar yapma/teşvik etme, süreç geliştirme, verimlilik artırımı.

Hizmet alanlar: Hizmetlerden yararlananların.

Hizmet veya ürünler: Eğitim-öğretim sürecinin geliştirilmesi, çalışanların verim artırımı, araştırmalar, yararlananların memnuniyet artışı.

85

Misyon=

NEDEN+NASIL+KİME+NE

“Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek”.

(TÜSSİDE ’nin (Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü) Misyonu)

86

VİZYONSanki oradaymışız gibi, ulaşmak istediğimiz

durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir.

Mevcut sorunların üstesinden gelinebildiği takdirde kurumun ideal olarak bulunacağı konumu anlatan kısa bir ifadedir.

Vizyonda 3 Temel Soru : İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl

algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek

öngörüyor?

87

Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır.

Kuruluşun vizyonunun diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması gerekir.

Kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşlarında ilgisini çeker.

Kısa ve akılda kalıcı olmalıdır. İlham vericidir ve bir iddia taşır.

VİZYON Belirleme Süreci

88

Vizyon Örnekleri;

“İstikrar içinde büyüyen, gelirini daha adil paylaşan, küresel ölçekte rekabet gücüne sahip, bilgi toplumuna dönüşen ve AB’ye üyelik için uyum sürecini tamamlamış bir TÜRKİYE.”

(9.Kalkınma Planında Türkiye vizyonu.)

“Eğitim kültürünü öğretim yöntemleri modalarına kapılma kültüründen, başarı, profesyonellik ve sonuç alma kültürüne çevirmek.”(ABD Eğitim Bakanlığı vizyonu)

Ülkemizin eğitimde model ve lider bir ülke olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren ve mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemi.

(MEB Vizyonu)

TEMEL DEĞERLER

Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır.

Temel değerler;• Kurum kültürü haline gelmiş ifadelerdir.• Kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerin

belirlenmesine rehberlik ederler.• İnançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdırlar.• Çalışanların iş ve işlemlerinde verim ve etkinliği iade edecek

ve motivasyon sağlayacak ifadeler olmalıdırlar.• Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayacak sistem ve süreçleri

desteklemelidir.89

TEMEL DEĞERLER3 Temel Alana ilişkin olurlar;1. Kişiler: Paydaşlara yönelik değerler,

2. Süreçler: Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler,

3. Performans: Üretimin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerler.

3 Temel Soruyu Cevaplandırırlar;4. Çalışma felsefesi nedir?

5. Çalışmalara temel teşkil eden ilke, standart ve idealler nelerdir?

6. Çalışanlar tarafından benimsenen değer ve inançlar nelerdir?

TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER

• Kalite,• Güncellik,• Güvenilirlik,• Mesleki uzmanlık,• Tarafsızlık ve şeffaflık,• Kişisel verilerde gizlilik,• Veri sağlayıcı ve

kullanıcılarına saygı(TUİK SP 2007-2013)

• Genellik ve Eşitlik,• Planlılık,• Ferdin ve Toplumun İhtiyaçlarını gözetme,• Yöneltme,• Eğitim Hakkı,• Fırsat ve İmkân eşitliği,• Süreklilik,• Atatürk İnkılâp ve İlkeleri ve Atatürk

Milliyetçiliğine bağlılık,• Demokrasi Eğitimi,• Laiklik,• Bilimsellik,• İşbirliğine Açıklık,• Her Yerde Eğitim.(MEB için örnekler)

91

TEMALAR Birimin temel görev alanlarını belirler. Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi

geçmemesi gerekir. Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları

grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır.

İdeal olan tema başlığı sayısının 5-6 ‘yı geçmemesidir. Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit

kalabilir. Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler,

İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar.93

TEMALARA ÖRNEK(İl Millî Eğitim Müdürlükleri için)

1. EĞİTİM-ÖĞRETİM HİZMETLERİ

Eğitim kalitesi (Öğrenci akademik başarısı OKS, SBS, ÖSS, sınıf başarısı,taşımalı eğitim, memnuniyet)

Rehberlik ve Yönlendirme,

Mesleki ve Teknik Eğitim,

Özel Eğitim,

Yaşam Boyu Eğitim,

Sosyal-kültürel sportif faaliyetler

2. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ

Personel Hizmetleri,

Denetim,

Okul ve derslik yapımı, arsa temini

Araştırma, yayın, İstatistik,proje-işbirliği

Donatım- onarım

Bilgi-iletişim teknolojisi

Yurt-burs

Atama (Yönetici, Usta öğretici)

TEMALARA ÖRNEK

1. Politika Belirlemeye Katkı,

2. Kamu Kaynaklarının Etkin Yönetimi,

3. Kurumsal Gelişim,

4. Denetim ve Danışmanlık,

5. AB UYUM( Maliye Bakanlığı Stratejik Planı)

98

TEMALARA ÖRNEK

1.Tema: OKUL ÖNCESİ EĞİTİM

2.Tema: İLKÖĞRETİM

3.Tema: ORTAÖĞRETİM

4.Tema: ÖZEL ÖĞRETİM

5.Tema: ÖZEL EĞİTİM ve REHBERLİK

6.Tema: YÜKSEKÖĞRETİM

7.Tema: HAYAT BOYU ÖĞRENME VE BİLGİ TOPLUMU

8.Tema : KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ

9.Tema: DENETİM ve DANIŞMANLIK

10.Tema: ULUSLARARASI İLİŞKİLER ve AB’YE UYUM

MEB 2010-2014 Stratejik Planı Temaları

99

STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER

Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır.

Stratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler.

Üst belgeler öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır.

Stratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir.

100

Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır.

Bu sıra ve öncelikleri belirlerken dikkate alacağımız unsurlar:

101

Öncelikli Stratejik Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi (Üst Belge ve Bilgiler)

Kalkınma Planı, Orta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali Plan, Hükümet Programları, AB Uyumu, Yasal Düzenlemeler,(5018 vb) Tübitak Türkiye Vizyonu, MEB Strateji Belgesi, Bilgi Toplumu Stratejisi,

Maliye Bakanlığı Stratejik Planı, Diğer Kurumların SP, (il MEM’ler

için İÖİ SP, vb ..) Orta Vadeli Mali Plan Günün ekonomik koşulları Bütçe imkânları MEB Bütçe Raporu, Ödenek teklif tavanları, Teknolojik gelişmeler vb.

STRATEJİK AMAÇ (SAM)Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu

nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır.

Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

Kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.

102

SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın

sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9.Kalkınma planı, tedbir no 512 gibi)

Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir.

Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir.

Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde u.arası standartlara uygun, çağa uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir.)

Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler.

103

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil

ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak.

İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı)

İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı)

104

Stratejik Planlardan SAM Örnekleri

Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek. (Denizli İÖİ SP)

Sağlık hizmetlerinin performansını ve kalitesini artırmak, hesap verebilirlik, şeffaflık, hizmete erişimde eşitlik, etkinlik ve verimlilik sağlamak. (Sağlık Bakanlığı Stratejik Planı)

Oluşturulacak politika ve standartlar temelinde Bakanlık bilgi sistemleri arasında entegrasyonunu sağlamak. (Maliye Bakanlığı Stratejik Planı)

Kaynakların etkin ekonomik ve verimli kullanılmasını sağlayacak etkin bir iç kontrol sistemi kurarak eğitimde fırsat eşitliğine katkıda bulunmak. (9.Kalkınma Planı, 5018 sK)

105

Stratejik Hedefler

Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler.

Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl) SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar. SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde veya daha

spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir.

İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

SSÖÖG-Z Kuralı

Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) Somut Önemli Ölçülebilir Gerçekleştirilebilir Zaman ilişkili

Örnek : İlimizde okul öncesi eğitimde 2009 yılında %55 olan okullaşma oranı, 2014 yılı sonuna kadar %75’e çıkartılacaktır. 107

Stratejik Hedef Örnekleri SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri

altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı

sonunda %100 düzeyine çıkarmak. SH 1.2 2013 yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin

tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak.

SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak.

108

Stratejik Hedef Örnekleri

• 2007 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılında 42.000’e çıkarmak.

• 2013 yılına kadar Okul aile birliklerinde Uluslararası standartlara uygun bir muhasebe sistemi kurmak.

(PG: Standartlara uygun okul aile birliklerinin oranı.)

• Politika belirleme ve karar alma süreçleri için kaynak teşkil edecek istatistiki verilerden AB tanımlarına uygun, ulusal ve uluslararası kurumlarca ihtiyaç duyulan göstergeler geliştirilmesini sağlamak.

PG: AB Tanımlarına uygun gösterge sayısı

109

SSÖÖG-Z Kuralına uyulamazsa?Kurala uygun hale getirilmelidir.Bunun için performans göstergesi/göstergeleri

belirlenir.

SH 1.3 İlimizde okul öncesi eğitimdeki okullaşma oranı plan dönemi sonunda iki katına çıkarılacaktır.

Belirsizlikler : Mevcut ve beklenen okullaşma oranı

Performans Göstergeleri:PG 1: Okul öncesi eğitimdeki okullaşma oranı

110

PERFORMANS GÖSTERGESİ Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden

belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir.

Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.

Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır.

ÖRNEĞİN;-Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı-Basımı yapılan Kitap Sayısı-Düzenlenen Toplantı Sayısı vb.

111

Performans Göstergelerinin Nitelikleri Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin

kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun

maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların göstere üzerinde hemfikir

olması

112

PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU

SAM 4 Performans Göstergeleri

PERFORMANS HEDEFLERİ

Önceki Yıllar İlk Yıl Sonraki Yıl Hedefleri

SP Dönemi P. HedefiSH 4 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

PH 1 Düzenlenen Konferans Sayısı 0 0 1 2 1 2 1 7

PH 2 İşyeri Ziyaretleri Sayısı 0 10 100 200 100 100 100 600

PH 3 Toplantı Sayısı 3 3 5 5 5 5 5 25

PH

SH 4.4 Meslek liselerinde okuyan öğrencilerimizin daha bilinçli olmaları için toplantı ve konferanslar düzenlenecek ve kendi alanlarındaki işyerleri ziyaret edilecektir.Stratejik hedef 4.4 için 3 adet Performans göstergesinin olduğu düşünülmüştür.Önceki 2 yıllık dönem performans gelişimini göstermek için ele alınmıştır.

Sp Dönem Hedefi ise Stratejik Hedefimiz için koymuş olduğumuz performans hedefini göstermektedir. Örnekte:PH 1: 2014 yılı sonuna kadar 7 Konferans Düzenlenmesi düşünülmektedir.PH 2: 2014 Yılı sonuna kadar 600 işyeri sahibi ziyaret edilecektir.PH 3: 2014 Yılı sonuna kadar 25 adet toplantı düzenlenecektir.

Tablo 1

113

ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ- Öğrenci başına düşen öğretmen Sayısı,- Öğretmen başına düşen ders saati,-Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları,-Yeni açılan okul/derslik Sayıları,- Açılan modül sayısı,- Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı,- Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı,- Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı,- KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı,- Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati

ÖRNEĞİN;PH:MEB Kaynaklarının Bakanlık amaçlarına göre etkin dağıtım ve kullanımı %95 oranında gerçekleştirilecektir.PG: Teklif-Tahsis Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5)PG: Tahsis Gerçekleşme Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5)PG: PEB hazırlama yönergesi oluşturulması. (2008 yılında)PG: Taşınır Mallara İlişkin Yayınlanan Rapor Sayısı( 2008-1,2009-2 ..)114

Çağ nüfusunun okullaşma oranı (cinsiyete ve yerleşim birimine göre %)

Derslik başına düşen öğrenci sayısı

Geliştirilen/değerlendirilen program sayısı

Hizmet içi eğitim çeşidi ve adam gün sayısı

Başarı değerlendirme sınav sonuçları

Uluslararası sınavlarda ülke başarı düzeyi

Yetiştirilen öğrenci sayısı

Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı

Geliştirilen mevzuat sayısı

Üniversiteyi kazanma oranı, öğrencilerin okuldaki başarı ile üniversite sınavındaki başarısı arasındaki ilişki (istediği bölümü kazanma yüzdesi) Orta öğretim kurumları öğrenci seçme sınavından ilk 1000’e giren öğrencilerin bağlı okulları tercih etme/yerleşme oranı%Geliştirdiği program ve ders kitabı sayısı

Mezun olan öğrencilerin okul türlerine göre oranı (kişi/yıl, okul)

Ulusal ve uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

ÖSS de ilk 1000’e giren öğrencilerin içindeki bağlı okulların/öğrencilerin oranı %

Öğrencilerin takdir/teşekkür/onur belgesi alma oranı %

Öğretim programlarının uygulayıcılar (öğretmen, öğrenci veli, öğretim üyesi) tarafından beğenilme oranıDerslik başına düşen öğrenci sayısı

Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı

Temel Eğitim Ortaöğretim

ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ- Taşımalı eğitimde öğrenci başına ayrılan kaynak miktarı- Taşımalı eğitimden yararlanan öğrencilerin genel öğrenci sayısına

oranı- Uluslar arası sınavlarda ülke sayısına göre başarı sırası - Genel Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı- Sınıf öğretmeni başına düşen öğrenci sayısı- Branş öğretmen başına düşen öğrenci sayısı- Üniversiteyi kazanma oranı (Lisans)- Üniversiteyi kazanma oranı (Yüksekokul)- Üniversiteyi kazanma oranı (Açık öğretim)- Ulusal yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)- Ulusal yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)- Uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)- Uluslar arası yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

117

PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar

Performans Göstergeleri;• İstatistiklerden,• Veri tabanlarından.• Birim tarafından oluşturulacak formüllerden.• Varsayımlardan ve geçici tahminlerden.• Hesaplamalardanyararlanılarak belirlenebilirler.

118

PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar Dışarıdan bir gözle bakar gibi o işin o birimce yapılıp

yapılmadığının kontrolünün, geliştirilen gösterge ile yapılıp yapılamayacağına dikkat edilmelidir.

Hedef sayısal veriler içerse bile içerisinde geçebilecek diğer kavramlarında ölçülmesi gerektiği unutulmamalıdır. (u.arası standartlar gibi…)

Performans göstergeleri için tablo hazırlanmalıdır. Hazırlanacak tabloda her bir gösterge için numaralandırma yapılarak hedeflerin altına ilgili numara yazılır. Ayrıca tabloda ilgili göstergenin yanına hangi stratejik hedeflerle ilişkili olduğu belirtilir. Bu sayede ortak göstergeler kullanılarak ölçüm yapılabilir.

Performans Göstergeleri

Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşan 5 türü vardır.

Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür.

Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye

yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

Performans Göstergelerinin Türleri

Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşur.

Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için gereken kaynaklardır.

Örneğin : Kayıt için başvuran öğrenci sayısı, Seminere katılan kişi sayısı, Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı, aşılama kampanyasında kullanılacak enfeksiyon sayısı vb..


Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin miktarıdır.

Örneğin : Okuldan mezun olan öğrenci sayısı, Semineri tamamlayan kişi sayısı, Aşılama kampanyasında aşı yapılan çocuk vb..


Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir.

Örneğin : Aşılanan çocuk başına maliyet, Seminere katılan kişi başına düşen maliyet, Mezun olan öğrenci başına maliyet, okuma yazma kampanyasında öğretmen başına düşen okutulan kişi sayısı,Birim karayolu başına maliyet vb..


Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler.

Örneğin : Aşıyla önlenebilir hastalıklarda azalma, Bakım onarımı yapılan karayollarındaki ulaşım hizmetlerindeki iyileşme, Okuma yazma oranlarındaki artış, Seminer sonucunda sertifika almaya hak kazananların sayısı, vb..


Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir.

Örneğin: İLSİS verilerinden hatasız olanların yüzdesi, bakım onarımı yapılanlardan tekrar bakım ve onarıma ihtiyaç göstermeyen karayollarının oranı, Okuma yazma kurslarına gidenlerin kurslara devam etme oranı, Seminere katılanların memnuniyet oranı, vb..

“Problemler yaratıldıkları bilinç içinde düşünülerek çözülemezler.”

Albert Einstein

PERFORMANS HEDEFİ Stratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması

gereken performans seviyelerini gösteren kavramdır. İdarenin stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle

ulaşmayı öngördüğü performans seviyelerini gösteren belirgin, ölçülebilir ve çıktı-sonuç odaklı performans düzeyleridir.

Harcama Birimi düzeyinde tespit edilir ve bir taahhüt içerir. Rakamsal hedef konulamadığı durumlarda mevcut durumun

iyileştirilmesi de hedef olarak belirlenebilir. Bu durum çok istisnai olmalıdır.

ÖRNEĞİN;2007 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2008 yılı sonunda 40.900’e çıkarmak.

PERFORMANS HEDEFİ Her stratejik hedefin en az bir performans hedefi olmalıdır. Stratejik hedeflerin yıllar itibariyle yazılmasıdır. SSÖÖK-Z kuralına uygun olmayan hedefler için belirlenen

performans gösterge veya göstergelerinden yola çıkılarak yıllık hedefler belirlenir.

Sayısal ifadeler içermelidir. Yüzde, sayı, miktar vb. Stratejik hedefte ilgili yılda işlem yapılmayacaksa performans

hedefi yazılmayabilir.ÖRNEĞİN;SH 3.2 2007 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45.900’e çıkarmak.Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım;2010 yılı okul yapımı,2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı,2012 yılı

PERFORMANS HEDEFİÖRNEĞİN;SH 3.2 2007 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45.900’e çıkarmak.

Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım;2010 yılı okul yapımı,2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı,2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır.

Bu durumda 2010 yılı ve 2011 yılında pansiyon kontenjanına ilişkin performans hedefleri koyulamaz.Ancak bu yıllar için hedefte böyle bir veri olmasa bile yapılan inşaatlar ve öğretmen alımı ve yetiştirilmesine ilişkin performans hedefleri koyulabilir.

PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU

SAM 3 Performans Göstergeleri

PERFORMANS HEDEFLERİ

Önceki Yıllar İlk Yıl Sonraki Yıl Hedefleri

SP Dönemi P. HedefiSH 2 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

PH 1 Pansiyon Kontenjan Sayısı 40.357 40.357 40.357 40.357 42.100 43.800 45.900 45.900

PH 2Zamanında Tamamlanan İnşaat Sayısı 0 0 0 10 11 12 0 33

PH 3Ataması Yapılan Öğretmen Sayısı 0 0 0 400 440 480 0 1320

PH

SH 3.2 2007 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45.900’e çıkarmak.2010 yılı okul yapımı,2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı,2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma

oranları artacaktır.

Tablo 1

StratejilerKuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren

kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar.

Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?

Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir?

Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

Strateji Örnekleri

AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.)

Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web

ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

F T

Z

G

FIRSAT VAR VE SEN GÜÇLÜSÜN!

FIRSATLARIN AVANTAJI İÇİNGÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN.

FIRSAT VAR VE SEN ZAYIFSIN!

ZAYIFLIĞINI YENMEK İÇİNFIRSATI KULLAN.

TEHDİT VAR VE GÜÇLÜSÜN!

TEHDİTİ UZAKLAŞTIRMAK İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN

TEHDİT VAR VESEN ZAYIFSIN!

ZAYIFLIĞINI AZALT VETEHDİTTEN KURTUL.

TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.

134

TOWS Matrisi

Güçlü Yönler-G Zayıf Yönler -Z

GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan

1 23

123

ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan

GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan

ZT Stratejileri Zayiflğiğ azalt tehditlerden kurtul

Fırsatlar – F GF Stratejileri ZF Stratejileri

123

123

Tehditler - T GT Stratejileri ZT Stratejileri

12

. 13

TOWS MATRİSİ

135

SAM-1:Mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre istihdam ve üretime dönük programlar geliştirerek çeşitli yaş grubu ve eğitim düzeyinde geniş katılımlı kurslar açmakGF StratejileriFırsatların avantajı için güçlü

yönleri kullanZF StratejileriZayıflğı yenmek için fırsatları

kullanGT StratejileriTehditleri uzaklaştırmak için

güçlü yönleri kullanZT StratejileriZayiflığı azalt tehditlerden kurtul

Güçlü Yönler-G

1 Yaygın eğitim kurumlarının olması2 Program geliştirmede yer alacak nitelikli uzmanların

olması3 Ürünleri sergileme ve paraya dönüştürme imkanı.

Zayıf Yönler –Z

1 Mahalli her talebi karşılayamama2 Araç gereç maliyeti ve

yetersizliği3 Kurslara sürekli devamda

sorunlar yaşanması.

Fırsatlar – F

AB Hibe fonlarıyla desteklenme imkanı

Yerel yönetim ve STK desteği alabilme

Kurslarda üretilen ürünlere ilgi ve talep olması

GF Stratejileri

1 Yaygın eğitim kurumlarıyla yerel yönetim ve STK işbirliği stratejisi

2 Program geliştirme uzmanlarının yapacakları projelerle AB hibe kaynaklarından finansal destek sağlama stratejisi

3 Ürünlere olan ilgi ve talebi arttırarak pazarlama stratejisi

ZF Stratejileri

1 Mahalli taleplerin fazlalığını yerel yönetim ve STK işbirliği ile karşılama stratejisi.

2 AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderme stratejisi.

3 Kursa katılanların aile ekonomilerine sağladıkları katkının cazibesini öne çıkartarak hayat boyu öğrenme programlarna sürekli devamı sağlama stratejisi.

Tehditler – T

Istihdam alanının dar olması

Kurslarda kazanılan becerileri istihdama, üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürme zorluğu

GT Stratejileri

1 Istihdam olmasa bile kurs programlarına devamın iş becerisi kazanma, sosyal çevre edinmenin önemsetilmesi stratejisi.

2 Kurslarda üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürememenin olumsuzluğunu işbirlikleri ile alternatif organizasyonlar geliştirerek giderme stratejisi.

ZT Stratejileri

1 Kazanılan becerileri bir iş bulmada ve üretilen ürünlerin tamamını hemen paraya dönüştürememenin dönüştüreceği olumsuz düşünceleri giderecek sosyal etkinlikler düzenleme stratejisi.

Bir fikri katletmenin 16 yolu

1. Fikrin geldiğini görür görmez hemen konuyu değiştirin,

2. Duymazdan gelin,3. İlgileniyormuşsunuz gibi yapın ama devamını

getirmeyin,4. Alaya alın,5. Gülüp geçin,6. Ölümüne övün,7. Bu kadar iyiyse neden daha önce denenmediğini

sorun,8. Daha önce denedik deyin, denemediyseniz bile deyin,9. Rakip bir fikir ortaya atın,10. Şu cümlelerden birini kurun: Henüz hazır değiliz,

Uzun süredir aklımda ama şimdi zamanı değil, taşlar bir yerine otursun da,

11. Fikre yardımcı görünüp, yok etmek üzere değiştirin,12. Fikri kırpın,13. Daha çok kırpın,14. Fikri ortaya atana ağır bir kişisel saldırıda bulunun,15. Fikrin düşünülmesi için grup çalışmasına sevk edin,16. Hiç biri işe yaramazsa fikir sahibini daha iyi bir fikir

bulması için gönderin.

136

MALİYETLENDİRMEFaaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu

aşamadır,

Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine,

Stratejik Hedefin maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine,

Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar.

Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

Maliyetlendirme de Amaç;

Stratejik planda Geleceğe Yönelimi gerçekleştirebilmek için Planlama-Bütçeleme bağını kurarak; stratejik hedeflerin gerçekçi olarak belirlenmesini ve harcamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır.

Hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması bu sayee gerçekleşir. Ancak maliyetlendirme yapılırken kullanılan faaliyet ve projelere stratejik plan dokümanı içinde yer verilmesi zorunlu değildir, hatta tam tersi olarak yer verilmemesi beklenir.

Kaynak-maliyet yapıları ortaya konarak, hedefleme kontrolü, kaynak yeterliliği ve önceliklendirmeler yapılır.

BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ

A.Şeffaflık Sağlar

B.İkili Bir yol Sunar

C.Yardımcı Bir Araçtır

D.Gösterge ve Kontrol Aracıdır

BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ

B.İkili Bir yol Sunar Ne kadar bütçeye ihtiyacımız olduğunuveyaEldeki bütçeyle neler yapabileceğimizi gösterir.

İşe Göre Para ?Paraya Göre İş ?

FAALİYET & PROJE Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını,

faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder.

Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir.

Faaliyet: Bütçedeki cari ödeneklerle gerçekleştirilir.

Proje: Bütçedeki yatırım ödenekleriyle gerçekleştirilir.

142

Faaliyet ve Projelerin Belirlenmesi

Faaliyet ve proje, belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmet birimidir.

Öncelikli stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere hangi tür faaliyet ve projelerin yerine getirileceğine karar verilir.

Stratejik amaç ve hedefler ile performans hedefleri, idarenin neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder.

Harcama birimlerini içerir. Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe

uygulamasının temelini oluşturur.

Proje(Per.P. Rehberine Göre Tümü Faaliyet)

faaliyet

• Eğitim ve öğretim faaliyeti • Araştırma ve yayın faaliyeti • Danışmanlık faaliyeti

• Öğrenci yurdu inşaatı• Okul İnşaatı• Ortaöğretim Projesi

ÖRNEK FAALİYET VE PROJELER

Tablo 4

Stratejik Amaçlara Göre Maliyet Dağılım Tablosu

SAM Stratejik Amaç Açıklaması Ödenek (YTL)

1Bilgi toplumunun gerektirdiği bilgi, beceri, davranışlar ve birlikte iş görme becerisine sahip nesiller yetiştirmek. 9.712.348.600

2Tüm kademelerde okullaşma oranını çağın gerektirdiği seviyelere çıkartmak. 7.823.322.400

3Okul ve kurumlarımızın fiziki mekanlarını iyileştirerek donatım ve alt yapı açısından eğitime daha uygun hale getirmek. 6.342.000.340

4Türk Cumhuriyetleri, akraba toplulukları ve diğer ülkeler ile ülkemiz arasında eğitim ve öğretim konusunda işbirliğine giderek bu ülkelerle aramızda sağlam, kalıcı bir dostluk köprüsü oluşturmak ve bu şekilde Türkçe ve Türk kültürünün yaygınlaşmasını sağlamak. 223.100.000

5 … 2.300.000

6 … 45.540.000

7 … 434.560.000

8Eğitim ve Öğretim alanında AB'ye uyumu ve uluslar arası etkinliği artırmak. 212.000.000

Bakanlık Tarafından Kullanılan Ödenek Toplamı 24.795.171.340

Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir:

Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir,Hedefler küçültülebilir,Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir,

Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır.

Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

İzleme ve DeğerlendirmeBaşarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan

uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme,Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve

hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansın değerlendirilmesi,

Elde edilen verilerle planın gözden geçirilmesi evrelerini ifade eder.

İzleme ve Değerlendirme Bu aşamada stratejik planın tümü hakkında bilgi veren temel

tablolar kullanılır. Stratejik planımızın tümünü, amaç-hedef, sorumlular ve maliyet

dahil olmak üzere görebildiğimiz tablolar kullanılmalıdır. Birimlerimizin plan kapsamında üstlenmiş oldukları görevlerin

net sayılarına, toplam kullandıkları ödeneğe ve personel sayılarına tek seferde bakılabilecek toplam sorumluluğu gösteren icmal niteliğine haiz, sorumluluk odaklı tablolarda kullanılmalıdır.

İzleme Raporunun Kapsamı: Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Faaliyet ve projeler Planın uygulanmasından sorumlu birim ve

hatta kişilere ilişkin bilgiler ile Mevcut durum bilgisi ve gerçekleşmeler

konusunda açıklamalar ve yorumlar

-SGB -İl

Milli Eğitim Müdür.

6 Aylık

Ali KİRAZLI

Şube Müd.

Aylık

Hangi alanda eğitime gereksinim duyulduğunun belirlenmesi

Şahin DİNÇER

Şef

Aylık

Hangi alanda eğitime gereksinim duyulduğunun belirlenmesi.

Grupların ve verilecek eğitim konularının belirlen

mesi.

Hizmet içi eğitime alınacak farklı bölüm personelinin gereksinmelerine yönelik paket programlar

Oluşturmak.

Personel hizmetlerinin kalitesini arttırmak için hizmet içi eğitim faaliyetlerini artırmak

Sorumlusu

Sıklığı

Yöntemi Sorumlu

Sıklığı

Yöntemi

RAPOR EDİLECEĞİ MAKAM

RAPORLAMA PERİYODU

ANALİZ VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK

PERFORMANS KRİTERİ

STRATEJİK HEDEF 1 . 1

STRATEJİK AMAÇ 1

İl Milli Eğitim Müdür.

Yıllık Ali KİRAZLI

Şube Müd.

6 Aylık

Belgeye Dayalı

Değerlendirme

Şahin DİNÇER

Şef

6 Aylık

Belgeye dayalı

değerlendirme

İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı

%80 olan internetli kurum sayısını her yıl %5 arttırarak 2014 yılına kadar %100’e ulaşmasını sağlamak..

Eğitim Kurumlarımızın tümünün elektronik ortamda iletişimini hızlı ve nitelikli bir şekilde sağlamak.

Sorumlusu

Sıklığı

Yöntemi Sorumlu

Sıklığı

Yöntemi

RAPOR EDİLECEĞİ MAKAM

RAPORLAMA PERİYODU

ANALİZ VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK

PERFORMANS KRİTERİ

STRATEJİK HEDEF 1 . 1

STRATEJİK AMAÇ 1

Sorumlu Birimlerin Tespiti ile Hedef/Birim(Şube) İlişkisi Kurulur. Birimler Stratejik

AmaçStratejik

HedefPerformans

HedefiFaaliyet/

ProjeÖdenek Personel

Sayısı

Taşımalı Eğitim Şubesi

0 0 0 0 0 0

Okullar Şubesi 0 0 0 0 0 0

Mevzuat Şubesi 0 0 0 0 0 0

Yibo Şubesi 0 0 0 0 0 0

Sağlık İşleri Şubesi

0 0 0 0 0 0

Program Şube 0 0 0 0 0 0

Teftiş ve Değerlendirme Şubesi

0 0 0 0 0 0

İstatistik Şubesi 0 0 0 0 0 0

Bütçe Şubesi 0 0 0 0 0 0

TOPLAM 0 0 0 0 0 0

Tablo 6

Sorumluluk,

• Stratejik Planlamanın kanuni bir süreç olduğu ve kontrollerinin denetim mekanizmaları olan SGB, İç Denetim ve Dış Denetim (sayıştay) birimlerince yapılacağı

amaç, hedef, gösterge ve performans hedeflerinin belirlenmesinde göz önünde bulundurulmalıdır.


HARCAMA YETKİLİSİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI

Harcama yetkilisi olarak yetkim dahilinde;Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu

beyan ederim.Bu raporda açıklanan faaliyetler için idare bütçesinden harcama

birimimize tahsis edilmiş kaynakların etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanıldığını, görev ve yetki alanım çerçevesinde iç kontrol sisteminin idari ve mali kararlar ile bunlara ilişkin işlemlerin yasallık ve düzenliliği hususunda yeterli güvenceyi sağladığını ve harcama birimimizde süreç kontrolünün etkin olarak uygulandığını bildiririm.

Bu güvence, harcama yetkilisi olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır.

Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim. (Yer-Tarih)

İmza - Adı Soyadı - Unvanı


ÜST YÖNETİCİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI

Üst yönetici olarak yetkim dahilinde; Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu beyan

ederim. Bu raporda açıklanan faaliyetler için bütçe ile tahsis edilmiş kaynakların,

planlanmış amaçlar doğrultusunda ve iyi mali yönetim ilkelerine uygun olarak kullanıldığını ve iç kontrol sisteminin işlemlerin yasallık ve düzenliliğine ilişkin yeterli güvenceyi sağladığını bildiririm.

Bu güvence, üst yönetici olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır.

Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim.(Yer-Tarih)

İmza Ad-Soyad

Unvan


MALİ HİZMETLER BİRİM YÖNETİCİSİNİN BEYANI

Strateji Geliştirme Başkanı olarak yetkim dahilinde;

Bu idarede, faaliyetlerin mali yönetim ve kontrol mevzuatı ile diğer mevzuata uygun olarak yürütüldüğünü, kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını temin etmek üzere iç kontrol süreçlerinin işletildiğini, izlendiğini ve gerekli tedbirlerin alınması için düşünce ve önerilerimin zamanında üst yöneticiye raporlandığını beyan ederim.

İdaremizin ……. Yılı faaliyet Raporunun “III/A- Mali Bilgiler” bölümünde yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu teyit ederim. (Yer-Tarih)

İmza

Ad soyadUnvanı

Çalışma Kapsamı I. Kamu Yönetimde Değişim ve Stratejik Yönetim II. Stratejik Planlama ve Önemi III. Stratejik Plan Yapısı


IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar-Yenileme

-Güncelleme

-Hazırlık Programı

-Onay süreci157

Stratejik Planın Değerlendirilmesi1. Performansla ilgili geçmişiniz yeterince bilgi sağlıyor mu?

2. Makro çevrenin değeri yeterince dikkate alındımı? (Üst Belgeler)

3. Kurumsal kapasite dikkatlice incelendi mi?

4. Bütün fırsatlar ve riskler teşhis edildi mi?

5. Tüm olası alternatif stratejiler düşünüldü mü?

6. Seçilen strateji minimum maliyetle maksimum etkili mi?

7. Önerilen projeler gerekli mi ve yeterli kaynak bulundu mu?

8. Finansal veriler açık ve tutarlımı?

9. Benchmarking(denk olanlarla karşılaştırma) ve kontroller yapıldı mı?

10. Stratejik plan davranışlar, ilgi ve inanışlar (temel değerler) ile uyumlu mu?

11. Stratejik plan savunulabilir mi?

Diğer Hususlar Stratejik Planlama çalışmaları Strateji Geliştirme Birimlerinin

koordinatörlüğünde yürütülür. Planların kamu idaresince hazırlanması esastır. Ancak,

yöntem ve süreç danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularında istisnai olarak danışmanlık hizmeti alınabilir.

Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar. Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl

uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir.

159

Diğer Hususlar - Yenileme İşlemi: a) Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması

hâlinde ilgili kamu idaresinin, b) Hükümetin değişmesi halinde mahalli idareler hariç diğer kamu

idarelerinin, c) Bakanın değişmesi halinde ilgili bakanlık ile bağlı ve ilgili kamu

idarelerinin, ç) Mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli

idarenin, d) Doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar veya ağır ekonomik bunalımların

vuku bulması hallerinde

ilgili kamu idarelerinin planları yenilenir.

• Yenileme, stratejik planın beş yıllık bir dönem için yeniden hazırlanmasıdır. Stratejik planın yenilenmesi kararı, yukarıdaki şartların oluşmasını müteakip en geç üç ay içinde alınır. Bu kararı takip eden altı ay içinde stratejik plan yenilenir.

• Stratejik planların yenilenmesinde bu Yönetmelik hükümlerine uyulur. Güncelleştirilme durumunda ise Müsteşarlığa ve Mal. Bak. bilgi verilir.

Diğer Hususlar – Hazırlık Programı

Üst Yönetici tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulur.

Str. Gel. Birimi (SGB, SGDB, MHB) koordinatörlüğünde ekip kurulur. Ekip hazırlık dönemine ilişkin faaliyetleri ve zaman çizelgesini içeren hazırlık programını oluşturur.

Hazırlık programında; planlama süreci, gerçekleştirilecek faaliyetler, zaman çizelgesi, sorumlular, eğitim ihtiyacı, danışmanlık hizmet ihtiyacı, planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile diğer kaynak ihtiyacı (beşeri-teknik) belirtilir.

• Mahallî idareler dışındaki kamu idareleri, stratejik planlarını değerlendirilmek üzere stratejik planın kapsadığı dönemin ilk yılından önceki yılın ocak ayında Müsteşarlığa gönderir.

161

Diğer Hususlar – Değerlendirme (DPT) Müsteşarlık, stratejik planları;

plan ve programlara uygunluk, rehber ve benzerinde belirtilen usul ve esaslara uygunluk, misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin birbirleri ile bağlantıları ve

kavramsal tutarlılık Diğer idarelerin stratejik planları ile uyum ve tutarlılık, hususları

açısından inceler.

• İnceleme sonucunda gerek görülen durumlarda hazırlanan değerlendirme raporu ilgili idareye üç ay içinde gönderilir.

• Müsteşarlıkça kamu idarelerine değerlendirme raporu gönderilmesi hâlinde, ilgili idare söz konusu değerlendirme raporunu dikkate alarak stratejik plana son şeklini verir ve sunulmaya hazır hâle getirir.

162

Diğer Hususlar – Planların Sunulması

• Stratejik planlar, bakanlıklar ile bakanlıkların bağlı ve ilgili kuruluşlarında Bakanın, diğer kamu idarelerinde en üst yöneticinin onayını müteakip performans programı ve bütçe hazırlıklarında esas alınmak üzere Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.

• Stratejik planların birer nüshası, Türkiye Büyük Millet Meclisine ve Sayıştaya da gönderilir.

• Mahallî idareler ilgili meclis tarafından kabulünü müteakip stratejik planlarını İçişleri Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderir.

• Stratejik planlar kamuoyuna duyurulur ve kamu idarelerinin internet sitelerinde yayınlanır.

163

Fatih İŞLEKMali Hizmetler Uzmanı

[email protected]

TEŞEKKÜRLER

STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

Documents

Transcript of STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA