Strategy 2009

8/8/2019 Strategy 2009

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Introduction à la pensée stratégique

COM B529 - 2009

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Où sommes nous ?

Où allons nous ?

Comment y allons-nous ?

Comment juger où nous ensommes ?

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Stratégie

Stratégie = stratos qui signifie «armée»et ageîn qui signifie «conduire »

« the science of planning and direction of large-scale military operations, of manoeuvring forces into the mostadvantageous position prior to actual

engagement with the enemy » M erriam Webster

New World

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Stratégie définition

yGestion stratégique = coordination des différentesfonctions de l'entreprise en vue de la réalisationd'objectifs à long terme définis en fonction de ses forces

et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et desopportunités.

yMission, vision, obectifs

yFormulation

yImplementation

yEvaluation

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Politique / Valeurs

Stratégie

Vision + Mission

Objectifs et tactique

Planning et gestionsdes activités

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Stratégie=! Politique

La politique reste le niveau ultime de prise de décision

Lutte pour l'obtention, l'exercice et la conservation dupouvoir.

Gestion de la « cité » en vue de réaliser le bien commun

Ex: le choix entre la guerre et la paix, le choix de lamission de l'organisation.

Différence entre l'entreprise privée et les autresorganisations.

La pensée stratégique est favorisée par desenvironnements conflictuels

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Tactique != Stratégie

Tactique

± Enjeu local

±

Limité dans le temps (gagner une bataille) ± Reproductible

± Réactif

Stratégie

± Objectif global

± Long terme (gagner la guerre)

± Applicable une seule fois

±

Proactif

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Vision

Définit la rationalité du programme envisagé

Donne une image du programme futur

Stimule une vision partagée du programme

Créé une inspiration pour tous les contributeursdu programme

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Affirmation de la vison

³ Notre objectif est d'assurer l'accès de notrepays aux ressources d'énergies fossiles

rendues disponibles suite au réchauffementde la planète´

³ Notre objectif est de développer un servicesde vols réguliers au prix d'un trajet en voiture

´

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Affirmation de la vision (2)

We are the eyes and the ears of the nation, and, at times, itshidden hands. We accomplish this by :

Collecting intelligence that matters

Providing relevant, timely, objective, and all-sourceanalysis

Conducting covert action at the direction of the presidentto preempt theats or to achieve United States policyobjectives

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Qualité d'une vision

Ennoncé clair, concis et facile à comprendre.

Explique l'objectif à atteindre

Affirme les « valeurs » qui sous-tendent le programme(excellence, service, profit, suprématie)

La vison est un promesse sur l'état futur del'organisation après la réalisation du programme

La vision doit apparaitre comme concrète et réalisable

SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevantand Timebound

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Faisabilité

Les ressources nécessaires pour la réalisation dela vison sont disponibles

ArgentPersonnes

Délais

Informations

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Acceptabilité

Le système correspond²il aux attentes desdifférentes parties prenantes ?

Collaborateurs

Actionnaires/Décideurs

Clients/Utilisateurs

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Niveau de définition

Stratégie d'entreprise

Stratégies métiers

Stratégie fonctionnelle

Stratégies opérationnelles

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Porter's 5 forces

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(c) 12 Manage

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Menace des produits de

remplacement (substitutes) Avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se

substituer, particulièrement en étant meilleur marché.

La menace de produits de remplacement dépend de :

Qualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ?

La volonté des acheteurs de le substituer (Ex: Belgacom)

Les prix et performances relatifs aux produits deremplacement.

Les coûts de remplacement par les produits de substitution.Est-ce facile de changer pour un autre produit ? (Ex: Tele 2)

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Pouvoir de négociation des

acheteurs. (buyers) Les acheteurs sont-ils en position de force. Peuvent-ils travailler

ensemble pour commander de grands volumes.

Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :

Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteursdominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ?

Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ?

Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sontforcés d'être durs ? (Ex: marché du luxe)

Rôle de la qualité et du service.

Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs deremplacer leur fournisseur ?

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Pouvoir de négociation des

fournisseurs. (suppliers) Les vendeurs sont-ils en position de force. Existe t-il beaucoup de

fournisseurs potentiels ou pas, monopole ?

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :

Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseursdominants ? (Ex: marché des OS)

Marque. La marque du fournisseur est-elle forte ?

Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter lesprix ? (Ex. fournisseur d'enseignes réputées)

La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple :

fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes audétail). Vertical vs. Horizontal.

La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement

Rôle de la qualité et du service.

L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs.

Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux

clients ?

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Rivalité parmi les acteursexistants du marché. (existing

firms) Existe t-il une forte concurrence entre les acteurs du marché ou pas

? Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ilstous de force et de taille égales ?

L'intensité de la rivalité dépend de :

La structure de la concurrence. La rivalité sera plus intenses'il y a un grand nombre de concurrents petits ou d'égaleimportance ; la rivalité sera moindre si une industrie a unLeader clairement identifié sur le marché.

La structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des

coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer àpleine capacité de production en cassant les prix si besoinest.

Degré de différentiation du produit. Les industries danslesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus

grande rivalité.

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Rivalité parmi les acteursexistants du marché. (existing

firms) L'intensité de la rivalité dépend de (2) :

Coûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteursont des coûts de permutation élevés.

Objectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégiesagressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si lesconcurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industriemûre, le degré de rivalité est en général bas.

Barrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie

sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus granderivalité.

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Outils d'analyse strategiques

Situation ± Target - Path

SWOT

±

Strenght ± Weaknesses ± Opportunities - ThreatsPEST

± Political Economical Socio-cultural Technologicalanalysis

STEER

± Socio-cultural, Technological, Economic,Ecological, and Regulatory factors.

...

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SWOT

L'Analyse SWOT (SWOT analysis) : aider àidentifier les points forts (Strengths), lesfaiblesses (Weaknesses), les opportunités(Opportunities) et les menaces (Threats) d'uneorganisation particulière.

Les points forts et les faiblesses : facteurs

internes qui créent la valeur ou détruisent lavaleur

Les opportunités et les menaces : facteursexternes qui créent la valeur ou détruisent la

valeur

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Facteurs internes vs. Externes

Facteurs externes= facteurs en dehors ducontrôle de l'organisation

Facteurs internes= facteurs contrôlés par l'organisation

L'internalisation de certains facteurs peut définir la vision stratégique (ex. lobbies, cartels)

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SWOT(2)Theimage cannotbe displayed.Your computer may nothaveenough memory toopen theimage,or the imagemay havebeen corrupted. Restartyour computer,and then open thefileagain.If thered x stillappears,you may havetodeletethe imageand then insertit again.

(c) 12 Mnagement

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SWOT MicrosoftTheimage cannotbe displayed.Your computer may nothaveenough memory toopen theimage, or theimagemay havebeen corrupted.Restartyour computer, and then open thefileagain.I fthe red x stillappears, you may havetodelete theimage and then insertit again.

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PESTTheimage cannotbe displayed.Your computer may nothaveenough memory toopen theimage,or the imagemay havebeen corrupted. Restartyour computer,and then open thefileagain.If thered x stillappears,you may havetodeletethe imageand then insertit again.

(c) 12 Mnagement

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3 stratégies génériques (Porter)

Choix entre les trois stratégies suivantes

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Source: wikipedia

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Domination par les coûts

Vendre au prix le plus bas du marché enpréservant les marges

Impasse sur certaines fonctionnalités Maîtrise du processus de production

Optimisation des relations avec ses

fournisseurs Theimagecannot bedisplayed.Your computer may nothave enough memory toopen theimage,or theimagemay havebeen corrupted.Restartyour computer,and then open thefileagain. Ifthe red x stillappears,you mayhavetodeletetheimage and then insertit again.

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Différentiation

Produits et services ayant descaractéristiques différentes de l'offre de la

concurrence Innovation

Adaptation aux besoins du consommateur

Prix significativement plus élevé Deux types de différentiation - la

différentiation par sophistication - ladifférentiation par épuration

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Concentration - Segmentation

Focalisation sur un segment de marché.

Dans ce créneau stratégie de domination par lescoûts ou de différenciation

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Stratégie de la longue queue

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Sortir de la pensée stratégieclassique

La stratégie classique c'est la guerre.La stratégie classique c'est la guerre.

Domination par la différenciationDomination par la différenciation

Domination par les coûtsDomination par les coûts

SegmentationSegmentation

G Guerre des prix et érosion des margesuerre des prix et érosion des marges

Similitudes entre les produitsSimilitudes entre les produits

Comment sortir de l'arbitrage classiqueComment sortir de l'arbitrage classiquedifférentiation / Prix ?différentiation / Prix ?

Comment penser en dehors de la boîte?Comment penser en dehors de la boîte?

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Stratégie océan-Bleu

Les frontières de marchés sont dynamiques

1997 Standard industry classification (SIC) fut remplacépar le North American Industry Classification Standard(NAICS) -> Classification racines X2

Création de nouveaux espaces stratégiques =océans bleus VS espaces stratégiques existants =océan rouge

Déterminisme vs reconstructionnisme

Valeur et innovation sont l'objet d'une pressionsimultanée

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Innovation-Valeur

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Six principes de la stratégie BlueOcean

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Canevas stratégique

Trouvez les critères de concurrence principaux du marchédu vin (incl. domaines d'investissement caractéristiques dusecteur)

Exemple marché du vin:

Prix de la bouteille

Image de rafinement, dénominations, médailles,...

Publicité, marketing réseau de distribution

Potentiel de garde

Prestige et tradition du vignoble

Complexité et subtilité du goût des vins

Offre d'un éventail de cépage

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Courbe de valeur traditionnelle

Courbe de valeur = performance relative del'entreprise par rapport à tous les critères autour

desquels la concurrence se joue dans un secteur

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Courbe de valeur ± Vins

traditionnels

Prix Dénomination Publicité Potentiel de garde Prestige vignoble Complexité du goût Eventail de choix

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Vin traditionnel

Vin de table

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Courbe de valeur ± Vins de

table

Prix Dénomination Publicité Potentiel de garde Prestige vignoble Complexité du goût Eventail de choix

0

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50

60

70

80

90

Vin traditionnel

Vin de table

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Grille des 4 actions

Quels critères acceptés sans réflexion par lesacteurs du secteurs doivent être exclus ?

Quels critères doivent être atténués par rapportau niveau jugé normal dans le secteur ?

Quels critères doivent être renforcés bien au delà

du niveau jugé normal dans le secteur ?Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?

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Courbe de valeur Casella Wines

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Casella Wines Matrice Exclure-Atténuer-Renforcer-Créer

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par rapport aux vins ordinaires¦ arti¤ ipation des détaillants

Atténuer

Complexité du goût

Eventail des vins proposés

¦

restige du vignoble

Créer

Facilité de consomat ion

Facilité de choix

Amusement et aventure

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Courbe de valeur Casella Wines

PrixDénomination

PublicitéPotentiel de ga rde

Prestige vignobleComplexité du goût

Eventail de choixFacile à boire

Facile à choisir Amusement et aventure

0

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Vin traditionnelVin de tableCasella Wines

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GoogleMatrice Exclure-Atténuer-

Renforcer-Créer

Exclure Renforcer

Atténuer Créer

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Google Matrice Exclure-Atténuer-Renforcer-Créer

Exclure

Banières

Navigation organique

Logique de portail

Renforcer

Nombre de pages indexées

Rapidité des résultats

Qualité des résultats

Filtrage actif à la carte

Atténuer

Liens avec des partenaires commerciaux

Créer

Facilité d'utilisation

Objectivité des résultats

Gratuité de nombreux services

No Evil

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Courbe de valeur Google

Pr

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MetroMatrice Exclure-Atténuer-

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Exclure Renforcer

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Courbe de valeur Metro

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Qualité d'un canevas

Focalisation = focus sur quelques critères seulement

Divergence par rapport aux concurrents

Slogan percutant =

« La vitesse de l'avion au prix d'un trajet en voiture »

« L'épilation minute sans rendez-vous »

« No Evil »

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Qualité d'un canevas

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Redessiner les limites d'un

marché La plupart des acteurs économiques:

Acceptent la définition de leur secteur économique

Acceptent la segmentation standard de leur secteur stratégique (ex. Automobile)

Ciblent tous les mêmes groupes d'acheteurs : lesresponsables d'achats, les consommateurs, lesprescripteurs

Font converger leur offre

Acceptent le contenu émotionnel ou fonctionnel deleur secteur

Se projettent peu dans le futur

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Explorer les solutions

alternatives Produit alternatif: forme ou fonctionnalité

différente mais besoin similaire

Ex: Le logiciel comptable vs. crayon = gérer lesfinances -> Quicken (Intuit)

Les arbitrages se font entre secteursalternatifs

A quoi vais-je passer ces deux heures dedétente ? Cinéma, restaurant,...

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iMode

NTT Docomo -> 80'-90' dérégulation du secteur des télécommunications -> convergence,pression sur les marges

Internet : prix élevé du matériel, difficulté detrouver l'information utile, sédentaire, peuconfidentiel

Téléphonie : nomade, vocale, facile d'utilisation Un bouton pour accéder au killer apps

d'internet: eMail, infos courantes, jeux.

Site sélectionnés, facture simple, rapide

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iMode (2)

CA 1999 = 2,19 Mo ¼

CA 2003 = 6,52 Ma ¼ ! -> 40 Mo utilisateurs

Pourquoi l'Europe n'a pas embrayé ?

Mode de facturation complexe

W AP vs CHTML Adoption normes 3G

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Explorer différents groupesstratégiques

Regards transversal sur les groupesstratégiques

Ex: Salles de sport vs. DVD, magazinesfitness -> Curves : sportifs en salle vs homefitness

Exemple Wii Fit : home fitness vs gamers

Exemple Walkman : ghetto blasters vsnavetteurs, mélomanes

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Les arbitrages se font entresecteurs alternatifs

Acheteurs vs Utilisateurs vs Prescripteurs

Prescripteur vs Utilisateurs

Ex: Novo Nordisk

Acheteurs vs Utilisateurs

Exemple MS Windows, Bloomberg

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Explorer le temps par projectionsde grandes tendances

Adaptation progressive et passive vs projection de l'utilitéfuture du produit ou service

Une tendance doit avoir une trajectoire claire et une

importance décisive

Exemple: crise financière

Exemple tendance échange de fichiers musicauxLimewire, Napster, Kazaa -> 2003 iStore

Offre : Bmg, Emi, Sony, Universal, Warner Bross.

Utilisabilité, qualité du format de compression

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Explorer le temps par projectionsde grandes tendances (2)

Exemple Cisco: tendance lourde de charge desréseaux

Exemple CNN: tendance mondialisation, tempsréel, 24/24, présentateurs « inconnus »

Exemple « Sex and the City »: tendancefemme, célibataires, urbaines

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4 étapes de la visualisation

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La carte PMS

Aujourd'hui Demain

Pionniers

Sédentaires

Migrateurs

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Viser au delà de la demande

3 niveaux de non clients

Imminents

Réfractaires

Inconscients

Marché

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Non-Clients Imminents

Demande potentielle qui ne demande qu'àêtre exploitée.

Exemple: Exki

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Non-clients réfractaires

Ils ont choisis de ne pas sélectionner votreoffre. Soit il la trouvent inacceptable, soit tropchère.

Exemple: JC Decaux -> convertit lesannonceurs à la communication en extérieur

Exemple: Ryanair -> convertit des milliers depersonnes qui trouvaient les déplacements enavion trop chers

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Les non-clients inconscients

Ils ne sont pas clients car aucune entreprisene les voit comme tels

Exemple : blanchiment dentaire ->prescripteur = professionnels, public viséhaut de gamme. Introduction de kits de

blanchiments sûrs, peu chers et de qualitéont fait exploser la demande.

Exemple: Facebook

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Séquencement stratégique

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Buyer utility map

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Six leviers de l'utilité

1) Productivité: le produit/service aide le client à faireune même opération plus rapidement ou plusefficacement qu'avant

2) Simplicité: qualités intrinsèques du produit/servicede réalisation de l'étape

3) Commodité: qualité extrinsèque du produit/servicede la réalisation de l'étape

4) Risque

5) Amusement et image

6) Respect de l'environnement

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Cycle d'expérience de

l'acheteur

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Blocages à l'utilité

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Analyse de cas: 6 leviers +

blocages

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Achat

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Livraison

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Utilisation

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Suppléments

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Maintenance

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Destruction

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Le pix stratégique

Renversement de la logique dedétermination du prix.

D'entrée de jeu le prix doit être exceptionnel: Coûts de développements importants (ex: MS

Windows)

Externalité de réseau (ex: eBay)

Assurer l'excluabilité du poduit/service (ex:Gmail)

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Identifier le corridor de prix du

coeur de marché1. Forme identique

2. Forme différente, fonction identique

- Ex: voiture à cheval, voiture à moteur

3. Forme et fonction différentes, objectif identique

- Ex: passer une soirée détente

-> Représentez les prix et les masses d'acheteurs

potentiels

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Le corridor de prix du coeur de

marché

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Influencer le coût cible

Pression forte sur le coût de production

Trois grands leviers

Rationalisation des opérations et innovation en matière de coûts Ex: Ford (fordisme), Swatch (plastique, 150->51 pièces, soudure

ultra sons).

Partenariat i.e., externaliser ses coût dans des unités spécialisées =absorber le coût fixe

Ex IKEA (1500 fournisseurs), S AP et Oracle Repenser le modèle d'établissement de prix

Cassette video, serveurs IBM, gratuité des services Google

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Modèle de profit Océan Bleu

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Affronter craintes et résistances

Salariés

Ex: Géoroute

Partenaires

Ex: Advanced S AP -> Cap Gemini et Accenture

Opinion publique Ex: Ryanair sur la sécurité, normes GSM,...

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Index Océan Bleu

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Les quatres obstacles

organisationnels

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Le management par le point de

bascule

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Obstacle cognitif

Management classique :

production globale de rapports chiffrés indiquantpourquoi il faut changer

Management point de bascule:

Les chiffres son abstraits et se manipulent

L'individu se souvient mieux de ce qu'il voit et

ressent Faire vivre aux acteurs clé les situations

problématiques. Ex: le metro de N-Y, fairerencontrer les clients mécontents

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Obstacle des ressources

limitées Management classique :

Négocier avec le management/les actionnairesdes investissements supplémentaires


Identifier les points chauds et les points froids

Réallouer les ressources des points froids vers

les points chauds Echanger les ressources superflues

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Obstacle de la motivation


Communication de masse, formation de tous lescadres


Zoom sur les chevilles ouvrières

Management transparent et équitable

Fractionnement des objectifs

Ex: Lubber -> système expert pour le choix desliquides de refroidissement

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Obstacle des luttes de pouvoir


?

Management point de bascule: Favoriser les bons anges, neutraliser les

mauvais anges

Connaitre tous les arguments anti et préparer

des contre-arguments étayés par des faits et desraisonnements irréfutables.

Faire entrer un cicéron au comité de direction

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3 E du management équitable

Engager = susciter la participation desacteurs aux décisions stratégiques qui lesconcernent

Echanger = communiquer sur les raisons desdécisions stratégiques et des raisons qui lessous-tendent.

Enoncer les conséquences= expliciter lesnouvelles règles du jeu induites par lanouvelle stratégie

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Conclusion : limiter l'imitation

L'innovation-valeur n'a pas sa place dans une logique conformiste

Ex: CNN

Un entreprise n'imitera pas une startéie Océan Bleu qui risque de mettre à mal son imagede marque

Ex: Body Shop

Un monopole s'oppose à l'entrée de nouveaux acteurs

Ex: Kinepolis

Brevêts et autres barrières

Ex: Dyson

Externalités de réseau Ex: Skype

Avantage en matière de coûts

Ex : IKEA

Luttes interne

Renomée

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However beautiful the

strategy, you shouldoccasionally look atthe results.

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Mesurer la stratégie

La stratégie doit être mesurée.

A la formation de la stratégie on établit un balanced

scorecard (K aplan et Norton, 1992 )

Un balanced scorecard agrège un certain nombre demesures attestant de l'impact d'un stratégie sur les

résultats d'une organisation aini que de l'alignement del'organisation vec cette stratégie.

Ces mesures sont appellées indicateurs de performanceclé ( key performance indicators - KPI)

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Balanced scorecard

Typiquement un « balanced scorecard » comporte 4sections, 6 indicateurs pour chaque section.

1)Finance (Ex: Return on asset)

2)Clients (Ex: Profitabilité par client)3)Processus métiers (Ex: Taux de défaut)

4)Croissance et capital humain (Ex: Taux de turnover)

Les indicateurs financiers montrent une vue décalée sur

l'organisation (on agit pas directement sur les ratiosfinanciers).

Attention à l'exactitude de la mesure. Ex: remboursement defonds après ou avant remboursement)

Construction du balanced

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Construction du balancedscorecard

Pour chaque perspective (Finance, Clients,Processus métiers, Croissance et capital humain)on établit un ensemble d'objectifs.

On définit la causalité entre les différents objectifsproposés.

On propose une mesure pour chaque objectif.

A vous de jouer !

P ti Fi

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Perspective: Finance

Kaplan et Norton définissent trois étapes de maturité: croissance,stabilisation et récolte.

± Croissance: étape qui mène à l'augmentation des ventes, l'acquisitionsde nouveaux clients, l'augmentation des revenus,...

±

Stabilisation: étape caractérisée par des mesures évaluant l'efficiencede l'organisation du point de sa consomation en captital.

± Récolte: oncerne l'analyse des cash flows, les période deremboursements et le volume des bénéfices.

Exemples :

±

Cash flow ± Return on investment

± Return on capital employed

± Return on equity

± Return on assets

P ti Cli t

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Perspective: Clients

Mesure la valeur délivrée au client (proposiion

de valeur)

Exemples:

± Satisfaction client

± Part de marché

± Taux de réclamation

± Taux de reconnaissance de la marque

±

Loyauté

P ti P i t

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Perspective: Processus internes

Activités et processus clés requis afin de délivrer le produit ou serviceau client de manière efficace et efficiente i.e., vue centrée sur leprocessus pas

Exemples:

Taux de défaut

Délai d'usinage

Nombre de brevets

Time-to-market

Délai de livraison des produits

Perspetive: croissance et capital

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Perspetive: croissance et capitalhumain

Aspects intangibles de l'organisation, principalement lesconnaissances et compétences à disposition permettant desupporter les processus de création de valeur.

± Le capital humain;

± Le capital en information;

± Le climat social.

Exemples:

± Taux de formation

±

Taux de maladie ± Taux de promotions internes

± Taux de rotation

± Taux homme/femme

Implémenter le balanced

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Implémenter le balancedscorecard

L'implémentation du Balanced Scorecard inclut 4étapes:

1) Traduction de la vision en objectifs opérationnels2) Communication de la vision et corrélation avec lesmesures de performances des processus

3) Mise en place d'une gouvernance du tableau de bord

4) Ajustement de la stratégie et des mesures.

D li bl ti 2

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Deliverable partie 2

Matérialisez la stratégie d'une organisation dans un environnement perturbé:

± Une université, une banque privée, un organisme de presse écrite

± Voyez en quoi un système de communication numérique peut/a aidé uneorganisation de ce secteur à définir un Océan Bleu

Formulez un plan startégique en 10 slides maximum

Analyse SWOT

Explication des axes de concurrence

Courbe de valeur du secteur

Matrice attenuer-renforcer-creer-exclure

Courbe de valeur du concurrent Ocean Bleu Analyse de l'utilité et des obstacles

Analyse du prix stratégique si relevant

Analyse de la demande non exploitée

Strategy 2009

Documents

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