Strategjik Enver K.

21
1.1 Çfarë e bënë një biznes të sukseshëm Katër faktorë më të rëndësishëm: - zgjidh biznesin e duhur, - krijo strategji korrekte, - projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte, - përdor burimet korrekte 1.2 Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik PlaŶifikiŵi stƌategjik Ŷë ŵesiŶ e viteve ’60 u koŶsideƌua si ŵë i ŵiƌi Ŷga dƌejtuesit e korporatve sepse ndihmonte në hartimin dhe zbatimin e strategjive për rritjen e konkurrueshmërisë të çdo njësie biznesore. Mendimi strategjik I hershëm bazohej në planifikimin afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe korporata duhej të planifikonte shitjet,të ardhurat,shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Por me kohë u kuptua se një plan I tillë kishte ndikim të vogël në aktivitetet ditore-planifikimi shënoi rënie. Menaxherët kuptuan se parashikimi për periudhë të gjatë i panevojshëm. Mendohej se teknologjia do të zgjidhte këtë problem-duke zvogluar pasiguritë në biznes në bazë të informacioneve të mjaftueshme dhe të kompjuterëve . Tani e dijmë se kjo nuk mund të jetë e vërtetë. Klima dhe biznesi sisteme kaotike(si do të jenë ato pas pesë apo dhjetë vjetësh). Por e dijmë se më ngrohtë do të jetë në verë se sa në dimër(por jo me saktësi) Tendenca historike dhe eksperienca të rëndësishme në biznes. Veprimtaria biznesore jo plotësisht e parashikueshme dhe kontrollueshme dhe jo proces i rastit. Pra planifikimi strategjik përgjatë viteve ka pësuar rënie në favor të mendimit strategjik. Lindin metoda të reja dhe dallojmë 4 etapa të evolucionit të këtij procesi sipas ndryshimeve radikale të mjedisit: Etapa e parë: Zhvillimi i sistemit të menaxhimit me anën e kontrollit të shmangieve midis buxheteve vjetore të hartuara dhe realitetit-bazohet në hipotezën asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet.(vitet 1900). Qendra e interesit-Kontrollo shmangiet dhe zgjidh vështirësitë, Hipoteza-Asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet, Procesi-Periodik, Periudha-1900-ës Etapa e dytë: Planifikimi afatëgjatë, Qendra e interesit: Paraprinë rritjes dhe zgjidhë vështirësitë, Hipoteza-Tendencat e kaluara përsëriten, Procesi Periodik. Periudha-Prej 1950-ës. Etapa e tretë: Planifikimi strategjik, Qendra e interesit-Ndryshimi i orientimit strategjik dhe kapacitetet, Hipoteza-Parashikohen tendenca të reja, Procesi Periodik, Periudha-Prej 1960ës. Etapa e katërtë: Menaxhimi strategjik, Qendra e interesit-Bëji ballë surprizave, kërcnimeve strategjike dhe zhvillimit të shpejtë. Hipotezat-ciklet e planifikimit nuk lejojnë përballimin e ndryshimeve të shpejta, Periudha-Koha faktike. Periudha-Prej viteve 1975. Gabimet e planifikimit strategjik Gabimi i parashikimit-presupozohet se bota nuk do te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe zbatimit te planit. Gabimi i shkëputjes-planifikuesit i hartonin planet ,të tjerë i zbatonin ato. Gabimi i formalizimit-Strategjia mund te jetë e planifikuar dhe të realizoj qëllimet e menaxhmentit të lartë(të sulmoj konkurrent apo treg të ri),apo edhe emergjente(lind si nevoje e disa veprimeve të organizatës). Por e rëndësishme është të shitet produkti. 1.3 Menaxhimi strategjik sot Sot përdoret të menduarit në mënyrë strategjike(Strategic thinking)-të menduarit, vlerësuarit dhe e ardhmja e organizatës. • Është Ƌasje pƌoaktive pëƌ të shtuaƌ vleƌëŶ pëƌ shoƋëƌiŶë-duke realizuar të ardhura të larta. • Është ŵaƌƌje ŶëŶ koŶtƌoll të së aƌdhŵes së fëŵijëve,,klieŶtëve dhe paƌtŶeƌëve. • Në ŵëŶLJƌë koŶĐeptuale ,ŵeŶadžhiŵi stƌategjik është ŵjaftë i thjeshtë. Si organizata duhet lëvizë prej pikës A në B.

description

Strategjik Enver K.

Transcript of Strategjik Enver K.

Page 1: Strategjik Enver K.

1.1 Çfarë e bënë një biznes të sukseshëm

Katër faktorë më të rëndësishëm:

- zgjidh biznesin e duhur,

- krijo strategji korrekte,

- projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte,

- përdor burimet korrekte

1.2 Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik

Pla ifiki i st ategjik ë esi e viteve ’60 u ko side ua si ë i i i ga d ejtuesit e korporatve sepse

ndihmonte në hartimin dhe zbatimin e strategjive për rritjen e konkurrueshmërisë të çdo njësie biznesore.

Mendimi strategjik I hershëm bazohej në planifikimin afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe korporata duhej të planifikonte shitjet,të ardhurat,shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Por me kohë u kuptua se një plan I tillë

kishte ndikim të vogël në aktivitetet ditore-planifikimi shënoi rënie. Menaxherët kuptuan se parashikimi për

periudhë të gjatë i panevojshëm. Mendohej se teknologjia do të zgjidhte këtë problem-duke zvogluar

pasiguritë në biznes në bazë të informacioneve të mjaftueshme dhe të kompjuterëve .

Tani e dijmë se kjo nuk mund të jetë e vërtetë. Klima dhe biznesi –sisteme kaotike(si do të jenë ato pas pesë

apo dhjetë vjetësh). Por e dijmë se më ngrohtë do të jetë në verë se sa në dimër(por jo me saktësi)

Tendenca historike dhe eksperienca –të rëndësishme në biznes. Veprimtaria biznesore – jo plotësisht e

parashikueshme dhe kontrollueshme dhe jo proces i rastit. Pra planifikimi strategjik përgjatë viteve ka

pësuar rënie në favor të mendimit strategjik. Lindin metoda të reja dhe dallojmë 4 etapa të evolucionit të

këtij procesi sipas ndryshimeve radikale të mjedisit: Etapa e parë: Zhvillimi i sistemit të menaxhimit me anën e kontrollit të shmangieve midis buxheteve vjetore

të hartuara dhe realitetit-bazohet në hipotezën asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet.(vitet 1900).

Qendra e interesit-Kontrollo shmangiet dhe zgjidh vështirësitë, Hipoteza-Asgjë nuk humbet çdo gjë

shëndrrohet, Procesi-Periodik, Periudha-1900-ës

Etapa e dytë: Planifikimi afatëgjatë, Qendra e interesit: Paraprinë rritjes dhe zgjidhë vështirësitë,

Hipoteza-Tendencat e kaluara përsëriten, Procesi –Periodik. Periudha-Prej 1950-ës.

Etapa e tretë: Planifikimi strategjik, Qendra e interesit-Ndryshimi i orientimit strategjik dhe kapacitetet,

Hipoteza-Parashikohen tendenca të reja, Procesi –Periodik, Periudha-Prej 1960ës.

Etapa e katërtë: Menaxhimi strategjik, Qendra e interesit-Bëji ballë surprizave, kërcnimeve strategjike dhe

zhvillimit të shpejtë. Hipotezat-ciklet e planifikimit nuk lejojnë përballimin e ndryshimeve të shpejta, Periudha-Koha faktike. Periudha-Prej viteve 1975.

Gabimet e planifikimit strategjik

Gabimi i parashikimit-presupozohet se bota nuk do te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe

zbatimit te planit.

Gabimi i shkëputjes-planifikuesit i hartonin planet ,të tjerë i zbatonin ato.

Gabimi i formalizimit-Strategjia mund te jetë e planifikuar dhe të realizoj qëllimet e menaxhmentit të lartë(të

sulmoj konkurrent apo treg të ri),apo edhe emergjente(lind si nevoje e disa veprimeve të organizatës).

Por e rëndësishme është të shitet produkti.

1.3 Menaxhimi strategjik sot

Sot përdoret të menduarit në mënyrë strategjike(Strategic thinking)-të menduarit, vlerësuarit dhe e ardhmja

e organizatës.

• Është asje p oaktive pë të shtua vle ë pë sho ë i ë-duke realizuar të ardhura të larta.

• Është a je ë ko t oll të së a dh es së fë ijëve,,klie tëve dhe pa t e ëve. • Në ë ë ko eptuale , e a hi i st ategjik është jaftë i thjeshtë. Si organizata duhet lëvizë prej pikës

A në B.

Page 2: Strategjik Enver K.

Ku jemi? Ku duhet të jemi? Kur?

• A s et e u gesës së e a hi it st ategjik u d të je ë va et ga ve di : u gesa e ekspe ie ës, asja ndaj praktikave aktuale,burimet e kufizuara,rrethina biznesore.etj.

• Me a hi i st ategjik azohet ë thë ie ëse ju uk e di i ku po shko i,ju do të ete i ë es të ugës . • P a o ganizata duhet të dijë qëllimin, misionin dhe shërbimin apo produktin që i ofron shoqërisë.

• Çfa ë është.do të jetë dhe duhet të jetë iz esi ë? • Kë ko i u dësi fiti p u ëse. • I gja i zogut ë kë ko ë jë pe ë shu ë të adhe jë degë pë të ë d ua . • Ju ke i shu ë u dësi –por vetëm një zgjedhje(jo gjatë në ajër) të kufizuar e cila mund të jetë arbitrare

dhe e rrezikshme.

• Ose ëse ise i e vete tuaj-aftësitë dhe eksperiencën tuaj.Këtu i ngjani ketrit që i ngjitet të njëjtës

pemë.Por tani jeni nisur nga trungu dhe duke menduar se në cilën degë do të shkoni.

• Këtu ket i mori disa vendime të vogla dhe e dinë se ku po shkon në dallim nga zogu që mori vendim të

shpejtë.

1.5 Procesi i planifikimit organizacional

Sistemi i planifikimit strategjik paraqet mënyrën e formulimit,zbatimit dhe kontrollit të strategjive të firmës.

“iste et tailo – ade ja ë siste et ë efektive dhe se odeli i dhe ope i i i siste it të pla ifiki it duhet t’i pë shtatet st uktu ës dhe p o eseve të o ga izatës. Sistemi i planifikimit nuk mund të bartet nga firma në firmë.

Cila është diferenca në mes planifikimit strategjik dhe operacional?

Planifikimi strategjik - përfshinë elemente që janë nën efekin e elementeve të mjedisit të jashtëm

të organizatës.Përfshinë vendime që mund të ndryshojnë karakterin ose menaxhimin e organizatës.

Çfarë duhet të jetë firma në të ardhmen,në çfarë biznesesh do të jetë firma,roli i saj në mjedis,financimi i saj,

shpërndarja e burimeve të firmës midis bizneseve dhe sektorëve të saj etj.

Planifikimi taktik - ka të bëjë me zbatimin dhe mbështetjen e planeve afatmesme.Përfshinë buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vënien e çmimeve, vendimet për linjat e produkteve dhe

zhvillimet e tregut. Percakton variantet më optimale të investimeve,vendimet ne vendosjen e paisjeve, cilat

produkte duhet të shtohen apo pakesohen,çmimi më optimal i produktit etj.

Planifikimi operacional - ka të bëjë me operacionet e përditshme të biznesit dhe shpërndan detyra njësive të

veçanta ekzistuese.Përfshinë prodhimin,marketingun dhe shitjen e mallrave ose shërbimeve të organizatës.

Planifikimi i operacioneve përcakton planin operues më optimal për lëndë të parë, inventar, shpërndarjen

etj. si dhe planin më të mirë operues për prodhim dhe shpërndarje.

Menaxhimi I lartë lidhet me menaxhimin strategjik, i mesmi me ate taktik dhe operacional kurse i ulti me ate

operacional.

Page 3: Strategjik Enver K.

1.6 Vlerat e menaxhimit strategjik

Firmat që planifikojnë a kanë nivel më të lartë të shitjeve, rritjes, kthimit të investimeve, fitimit etj?

Mund të jetë rezultat i përzier i organizatave-faktorët ndikues janë edhe jo strategjik dhe operues si

efektiviteti i shitjes,efiçienca e prodhimit,politikat kontabël por edhe mjedisi ekonomik, konkurrenca, normat

e interesit, forcat e natyres, taksat etj.

Studimet tregojne se planifikimi strategjik e rritë performancën e firmës. Studimi nga THUNE dhe HOUSE-18

ndermarrje mesatare te industrisë. I krahasuan ndërmarrjet dy nga dy (nje që përdorte planifikimin

strategjik, tjetra jo)

Rezultati-performanca më e mirë në çdo fushë-ku aplikohej planifikimi strategjik. Sipas literatures dy faktore kyç kushtëzojnë ndikimin e procesit të planifikimit në performancë:

- se pari plani duhet te jete pjese integrale e procesit te menaxhimit strategjik dhe,

- se dyti vetem nje planifikim efektiv ndikon pozitivisht ne performancë.

Pra menaxhimi strategjik eshte domosdo i evojshe . Te deshtosh ë pla ifiki do te thotë të pla ifikosh deshti i . Mesazhi është I qartë Je e i i i ose dil jashtë iz esit.Kjo eshte një botë mizore pa medalje për vendin

e d të . Është e ë dësi të ësh gjë at e i a . P a p o esi i st ategjise u d t’i japë dë a jes jë mbështetje në konkurrencë(HART dhe BANBURU).Strategjia e mire – performanca e mire, sidomos te firmat

e medha.

1.7 Karakteristikat e vendimeve strategjike

- Vendimet strategjike kane të bëjnë me fushën e aktiviteteteve të një organizate.

- Strategjia realizon harmonizimin e aktiviteteve te një organizate me mjedisin per te cilen operon.

- Streategjia realizon gjithashtu perputhjen e aktiviteteve te nje organizate me burimet disponibël.

- Menaxhimi strategjik kërkon marrjen e vendimeve nga menaxhmenti i lartë.

- Vendimet kërkojnë sasi të mëdha të burimeve të firmës.

- Ndikjojnë në prosperitetin afatëgjatë të firmës.

- Vendimet strategjike janë të orientuara nga e ardhmja.

- Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose biznese të firmës.

1.8 Nivelet e strategjisë

Për hartimin e një strategjie biznesi ka rëndësi edhe përcaktimi I niveleve të menaxhimit strategjik.

Korporatat e mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi (SBU). Hierakia e marrjes së vendimeve përbëhet nga

tri nivele: Niveli i korporatës, biznesit dhe fushës funksionale.

Niveli I korporatës përbëhet nga bordi I drejtorëve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrativ.Angazhohen

për rritje të imazhit të firmës, përgjegjësi sociale, strategjia pasqyron interesat e aksionareve dhe

shoqerise, vendosin objektivat dhe formulojne strategjite.Menaxheret strategjik drejtojne bizneset e

firmes dhe hartojne plane afatgjate.

Menaxhimi strategjik ne nivel korporate kërkon përgjigje në pyetjet:

- Cilat janë qëllimet e organizatës? - Çfarë imazhi do të ketë projekti organizatës?

- Cila do të jetë veprimtaria e organizatës?

- Si mund te perdoren me mire burimet e organizatesper te realizuar qëllimev?

Në nivel korporate vendimet janë të orientuara nga vlerat,janë më konceptuale, dhe më të

përgjithshme se në nivel biznesi apo funksioni.

Poashtu karakterizohen edhe me risk, kosto dhe fitim potencial me te madh, fleksibilitet dhe

periudha më të gjata kohore.

Page 4: Strategjik Enver K.

Niveli i biznesit përbëhet nga menaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës. Menaxherët I zbërthejnë

dhe I konkretizojnë objektivat dhe strategjitë e korporatës në objektiva të divizionit dhe të SBU.

Në këtë nivel ipen përgjigjet në pyetjet:

- Çfarë produktesh duhet të prodhoj SBU?,

- Cilët janë klientët e SBU?

- Konkurrenca e SBU në segmentin e saj të prodhimit apo shërbimit?

- Koordinimi ne mes veprimtarisë së SBU dhe korporatës?

Vendimet janë me risk më të vogël se ato të korporatës dhe me risk më të madh se në nivel funksioni.

Niveli funksional përbëhet nga menaxherët e fushave të tilla si prodhimi e operacionet, kërkime e zhvillim, financa e kontabilitet, marketing, burime njerëzore etj. Menaxherët zhvillojnë objektivat dhe strategjitë

afatëshkurtëra (vjetore dhe më pak) për fushat funksionale. Ata zbatojnë planet strategjike të firmës.

Vendimet në këtë nivel zbatojnë strategjinë e përgjithshme të korporatës dhe biznesit. Kanë risk të ultë.

1.9 Hartuesit e strategjisë

Duhet të marrin pjesë përgjegjësit e tri niveleve: shefi ekzekutiv, menaxherët e njësive strategjike dhe shefat

e njësive funksionale. Nivelet tjera duhet të sigurojnë të dhëna për marrjen e vendimeve strategjike.

Aprovimin për strategjinë e japin menaxherët e nivelit të lartë.

Strategjisti i mirë: - vlerëson menaxhimin strategjik,

- strukturon procesin e menaxh. strategjik, - njeh konceptet e menaxh. strategjik

- harton proces të mxh. strgjik. te aplikueshëm të qe eshte i aplikushem per nje organizat specifike

Menaxhmenti i lartë mbanë përgjegjësinë për elementet e planifikimit dhe menaxhimit strategjik.

Shefi ekzekutiv duhet të ketë nivel të lartë të koordinimit dhe të bashkpunimit dhe të delegimit të detyrave.

Të jetë intelegjent, te kete njohuri të plota për punën dhe motivim për të menaxhuar.

Pesë mendime për menaxherët:

1. Njihni çfarë dëshironi të bëheni kur të rriteni.

2. Njihni pikën ku ju doni të arrini.

3. Harro se di gjithçka – prandaj duhet mësuar.

4. Jeto të sotmen 5. Mëso të ndash me të tjerët.

Page 5: Strategjik Enver K.

1.10 Procesi i menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik mund te perfytyrohet si nje proces i perber prej 7 fazate cilat lidhen me njeratjetren:

1. Misioni i kompanis: eshte qellim unik qe ka nje komapni dhe qe e bene ate te dallohet nga kompanit te

tjera

2. Analiza e mjedisit të mbrendshëm: konsiston ne mundesit qe ekzistojn jasht organizates dhe si e tilla nuk

mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj. Ka 3 pjes: mjed. e

larget, konkurrues dhe i afert

3. Analiza e mjedisit të jashtëm: konsiston ne mundesit qe ekzistojn mbrenda organizates te cialt nuk jane ne

kontroll te plote te menaxhimit te organizates 4. Hartimi i objektivave afatëgjata: Objektivat afatgjate jane rezultate qe nje firm kerkon te arrij gjat periudhe

disavjeqare. (perfitushmerin, efektivitetin e investimeve, poziten

konkurues udheqjen tek. etj.)

5. Analiza dhe zgjedhja strategjike

6. Zbatimi I strategjisë: Procesi i zbatimit, i venies ne jete te planve, programeve dhe buxheteve perben fazen

e zbatimit te strategjies

7. Kontrolli dhe vlerësimi: Strategjia e vene ne zbatimin duhet te vezhgohet vazhdimisht per te pare ne qfar

mase jan arritur objektivat. Ne procesin e menaxhimit strategjik informacioni

rrjedh nga nje faze ne tjetren dhe menyr te ndersjellet per te arritur qellimin e

caktuar. Qellimi eshte formulimi dhe zbatimi i strategjive me te miera per arritjen e objektivavt e caktura.

Menaxhimi strategjik në lloje të ndryshme organizatash 1.11.1 Menaxhimi strategjik në bizneset e vogla.

Zgjedhjet strategjike në firmat e vogla janë të kufizuara dhe firma duhet të studioj mënyrat më efektive të

rritjes dhe të konkurrencës në treg.Kjo arrihet me anë të drejtimit strategjik dhe të menduarit në mënyrë

strategjike.Planifikimi strategjik dhe menaxhimi strategjik I ndihmojnë firmat e vogla.

1.11.2 Menaxhimi strategjik në organizatat e prodhimit dhe të shërbimeve

Ka dallime sa i perket strategjive konkuruese midis organizatave prodhuese dhe shërbyese.

Në kompanitë prodhuese strategjia konkuruese lidhet me vetë produktin, kurse te kompanitë shërbyese

lidhet me shërbimin (p,sh kompanite e sigurimit-pritje e klienteve etj). Menaxhimi i lart ne firmat e prodhimit ka me teper mundesi te ushtroj nje kontroll te drejtperdrejt mbi strategjite knkurruese, krahasuar me firmat

e sherbimit.

1.11.3 Menaxhimi strategjik në korporatat shumëkombëshe

Korporatat janë të diversifikuara në tregje botërore dhe larg kompanisë mëmë. Prandaj edhe problemet e

struktures dhe kontrollit ne nivel korporate –mëmë-degë, janë problemet kryesore strategjike për firmat

shumëkombëshe. Edhe shpërndaja e burimeve midis njesive te biznesit paraqet problen strategjik per

korporaten. Per kompanit shumkombeshe, nje problem mjaft i rendesishem strategjik mbetet menyra e

shperndarjes se burmieve midis mjesive te biznesit, duke pasur parasysh kerkesat dhe aftesit konkurruese te

ndryshme te tyre. Globalizimi, sfidë për menaxhimin strategjik. Organizata duhet te behet nje learning Organization(LO)

per te zgjidh problemet,te aplikoj metoda te reja, mesim nga eksperiencat e veta dhe te tjereve,transferim të

njohurive shpejt dhe me efiçiencë si dhe vetekzaminim I veprimtarise se tyre.

1.12.4 Menaxhimi strategjik ne sektorin publik

Kompanite publike kanë ngjajshmëri me organizatat tregtare – dallojnë në natyrën e pronësisë dhe të

ko t ollit. Një agje i eve ita e ka t eg politik i ili sigu o u hetet dhe su ve io et . Diferencat: - Kompanit Publike, - Nje agjensi Qeveritare

Page 6: Strategjik Enver K.

1.12.5 Menaxhimi strategjik në organizatat jofitimprurëse

Në kisha, shkolla private, fondacione etj burimet e financimit dallojne nga ato ne biznese private.Strategjite e

tyre ndikohen nga bordet e financimit. Kjo rrezikon efiçiencën e fondeve, planifikimin strategjik dhe marrjen

e vendimeve.

Menaxh. Strategjik ndahet ne dy faza: 1. Planifikimi Strategjik, 2. Zbatimi i Strategjis

2. Krijimi i filozofisë dhe misionit të kompanisë 2.1 Krijimi i vizionit të organizatës

Qdo njeri ka enderr! Ëndrra e Martin Lutter Kingut-të zhdukim barrierat midis racave, feve dhe gjinive.

Cha les Di ke s thoshte: Këto ja ë kohët ë të i a dhe ë të kë ija ilustrojnë më së miri mjedisin në të

cilin operojnë bizneset. Ndryshimet ndodhin. Fuqia për të ju përgjigjur atyre qëndron në duart e njerezve që ndikohen nga ndryshimet. Vizioni është pershkrim I destinacionit ku ne dëshirojmë të shkojmë dhe nuk është

hartë rruge. Vizioni i organizatës nënkupton se çfarë ajo dëshiron të bëhet në të ardhmen dhe shërben për të

dë tua jë ë dë të o ga izatës. Vizio i duhet të ështetet i opo tu itetet dhe pë fshi ë t e komponente të rëndësishme:

- misionin ose qëllimin (pse organizata ekziston),

- aspiratat (çfarë synojmë të bëjmë)

- filozofinë e kompanisë (vlerat dhe besimet bazë)

Vizioni nuk është mjet për parashikimin e se ardhmes ,por është krijimi i një të ardhme pozitive pë firmën.

Vizioni ----> Srategjitë ----> Planet

2.2 Përkufizimi I filozofisë së organizatës

Filozofia e organizatës përfshinë vlerat, besimet dhe udhëzimet për mënyrën në të cilën organizata do të

zhvilloj biznesin e saj, krijon marrëdhënie midis organizates dhe punonjësve, aksionareve, furnitorëve

qeverise dhe publikut.

Sipas Watson ish shef i bordit të IBM rëndësia e filozofisë së organizatës përcaktohet si vijon:

- Çdo organizat duhet te kete disa besime per sukses dhe eshte faktori me i rendesishem.

- Organizata ne rast sfidash duhet te ndryshoj çdo gjë përveç filozofise se saj.

Pra filozofia e organizatës pasqyron besimet,v lerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit

e strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanisë.

Filozofia e organizates ndryshon ne organizata por besimet baze mund te jene: - Besimi ne te qenit me i miri,

- Besimi ne rendesine e individeve,

- Besimi ne cilesine dhe shërbimin superior,

- Besimi ne novacione,

- Besimi ne komunikimin e mbrendshem,

- Besimi ne njohjen e rendesise se rritjes ekonomike dhe fitimeve etj.

2.3 Formulimi i misionit të organizatës

Formulimi I misionit te organizates, dmth te nje deklarimi te shkurter te arsyeve te ekzistences se

organizates, te qellimeve apo funksioneve qe ajo deshiron te realizoj, te klienteve kryesore te saj si dhe te metodave qe ajo do te perdore per arritjen e ketyre qellimeve

Misioni i organizates percakton: PSE organizata egziston, ÇFARË funksionesh ajo do te kryej, pe CILIN do t’i k ej ato fu ksio e dhe “I do t’i plotësojë keto funksione.

Diferenca ne mes synimit dhe faktit përbën isio i e ju do t’i akto i vetes pë të a ijtë vizio i . Misioni i organ. percakton: - PSE ekziston organizata

- Orienton ÇFARË dueht te bej ajo

- CILI eshte biznesi i organizates tani ose ne te ardhmen

Page 7: Strategjik Enver K.

Ne formulimin e misionit nje organizat duhet ti pergjigjet kater pyte kryesore:

1. Qfar funksionesh do te kryej organizata?

2. Percilin do ti kryeje keto funksione?

3. Si organizatat do ti realizoje keto funksione?

4. Pse ekziston organizata?

Kater Elementet baze te missionit te organizates: - CFAR, -SI, - CILI, - PSE

2.3.1 Faktorët kyç të suksesit

Nje faktor i rendesishem qe duhet konsideruar si pjese e formulimit te misionit eshte identifikimi dhe renditja sipas prioritetit i faktoreve kyq te suksesit te orghanizates.

Fak. kritik te suksesit jane ato aktivitete te organizates qe duhet te realizohen me sukses ne menyr qe arrihet

misioni dhe objektivat e projektuara

Identifikohen 8 kategori te faktoreve kyq te suksesit:

1. Produkti i ofruar: Qdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt ose sherbim kryesor, p.sh prodhime

kimik, prodhime paisjesh shtepiake, prodh. i artikujsh ushqimore etj.

2. Tregu i synuar

3. Teknologjia e perdoru,

4. Prodhimi me kosto te ulte

5. Operacionet (kapacitetet)

6. Metodat e shitjes/shperndarjes,

7. Burimet natyrore

8. Fitimi

Faktoret kritik te suksesit jane te lidhur ngusht me misionin dhe objektivat e organizates.

Faktori i fundit i rendesishem ne hartimin e nje misioni eshte identifikimi i kompetencave dallues te

organizates. Qfar cilesie ka organizata krahasuar me konkurrentet? Si ajo dallon nga organizatat tjera?

2.3.2 Formulimi i misionit ne segmente të organizatës

Dallon misioni i nje biznesi (me specifik) nga misioni i nje organizate (deklarate se ne cilat biznese konkuron

firma dhe si do ta beje kete). Misioni per nje biznes individual jep nje kuptim te pergjithshem te drejtimit dhe qellimit te atij biznesi.

Misioni i organizates nga ana tjeter eshte me teper nje deklarate se ne cilat biznes konkuron firma dhe si do

te beje ajo kete.

Lista e elementeve te nevojshme per formulimin e nje misioni:

• ide tifiki i i p oduktit, sherbimit apo funksionit primar te organizates

• identifikimi i tregut specifik dhe klienteve ose i i grupit te klientve

• ide tifiki i i tek ikes se pe do u pe p odhi i e produktit, sherbimit apo marketingut

• Identifikimi i arsyeve te ekzistences se organizates

• pe akti i i fakto eve p i a te suksesit • pe aktimi i kompetencave dalluese • renja dakord per deklaraten e misionit

2.3.3 Pse ka rendesi misioni?

• Ndih o e ko et i i e fo ave pë jë qëllim

• “h a g ko fliktet • “he e pe a io alizi i e pe gjithshe te burimeve organizacionale

• “he e si aze pe zhvilli i e o jektivave organizacionale

Page 8: Strategjik Enver K.

2.3.4 Karakteristikat e nje misioni efektiv

• Pe te e e i suksesshe je isio duhet te jete: - i orientuar nga tregu

- i arritshem

- i motivuar

- specifik

2.4 Qëllimet e organizates

Qëllimet e kompanisë tregojnë ate çfarë firma kërkon të arrijë, psh. General Electric kishte per qellim te jete i pari ose I dyti ne çdo treg konkurues.

Te gjitha qellimet kane nje perfundim – maksimizimin e te ardhures se aksionereve si pronar ligjore te

kompanise. Per kete nevoitet strategji.

Strategjia duhet te maksimizoj te ardhurat mbi investimet si tregues i pergjithshem i efektivitetit te

kompanise. Sa me i larte treguesi i te ardhurave mbi investimet, aq me e madhe kerkesa per aksionet e

kompanise.

Qdo kompani, para se te hartoj misionin duhet te njohe qellimet ekonomike te nje biznesi:

- plotesimi i interesave te aksionareve

- mbijetesa, si nje synim afatgjat

- perfitueshmeria afategjate - rritja

- Qellimet sekondare si inovacionet, produktiviteti, zhvillimi i punojsve, pergjegjsia sociale

Perfitueshmeria afate gjate duhet te jete qellim kryesor i nje biznesi si tregues I aftesive menaxherike per

hulumtime, inovacione, investime te reja kapitale etj.

2.5 Stakeholders te organizates

Stakeholders jane ata individe ose grupe qe ndikojn ose ndikohen nga veprimtaria e organizates duke

perfshir investoret, menaxheret, punojsit, sidikata, klientet furnitoret, qeverin edhe subjektet tjera qi i

sigurojn burime organizates. Mund te jene te mrendshem edhe te jashtem.

Mbredshem: Shefat ekzekutive, Bordi i drejtoreve, Aksionaret, Punojsit

Jashtem: Klientet, Furnitoert, Qeveria, Sindikatat, Konkurretet, Pushteti lokal dhe i gjere

Stakeholders dhe interesat e tyre: Aksionaret, Punojsit, Sindikatat, Qeverit, Furnitoret, Komunat, Publiku ne

ne pergjithsi, Konkurentet

Page 9: Strategjik Enver K.

2.5.1 Konfliktet e interesave

Qendrimet e individeve, si mbrenda ashtu edhe ashtu edhe jasht organizates, jane ne kundershtim me njera-

tjetren. P.sh, kerkesat e qeverive dhe te publikut ne pergjithsi tentojn te kufizojn perfitushmerin, qe eshte

nga kerkersat kryesore te kreditoreve dhe aksionareve.

Vlersimi i rendesis se interesave te Stakeholderve eshte pjese e rendesishme e qdo analize strategjike.

Per kete qellim perdoren dy metoda per percaktimin e fuqis dhe interesave te stakeholders: Matrica

fuqi/dinamizime dhe matrica fuqi/interes.

2.5.2 Matrica Fuqi/Dinamizem

Mund te perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e organizates gjat zhvillimit te

strategjive te reja.

Grupi me i veshtir per tu perballuar eshte ai i segmentit D, perderisa ky grup eshte ne nje pozicion te

fuqishem per te bllokuar apo mbeshtetur strategjit te reja, nderkoh qe qendrimi i tyre eshte veshtir te

parashikohet.

2.5.3 Matrica Fuqi/interes e pretendenteve

2.6 Etika e Biznesit

Me heret pergjegjesia sociale e organizates ndaj individit sot pergjegjesia etike.

-Pergjegjesia sociale mund te konceptohet ne kater nivele: ekonomike, ligjore, etike dhe diskrete

Pse ka redesi sjellja ne menyr etike?

- se pari, sjellja jo-etike ka pasoja te rendesishme pozitive

- se dyti, sjellja etike ka pasoja te rendesishme pozitive

- se treti, sjellja juaj sherben si model, si per ju ashtu edhe per tjert

- se katerti, vrojtimet e kryera tregojn se gabimet etike bejne qe karrierat prof. te perfundojn se shpejt

- se fundi, sjellja etike ne vetvete mbart vlere

Page 10: Strategjik Enver K.

Parimet etike nga te cilat duhet te udheheqet:

- bindju ligjit,

- tregoni te verteten,

- tregoni respekt per njerezit,

- permbajuni rregullit te arte,

- mbi te gjitha mos beni keq,

- praktikoni pjesemarjen,jo paternalizmin,

- veproni gjithmone kur keni pergjegjesi dhe mundesi.

2.6.1 Roli i biznesit ne shoqëri

Kater grupe te gjera pergjegjesie ne kuader te 10 stereotipeve:

I pari - eshte biznesi-qeveria duhet te pershkruaj pergjegjesite e biznesit ndaj shoqerise.

I dyti - nese menaxheret deshirojne rezutate afategjate duhet te veprojne me pergjegjesi ne periudha afat

shkurtera.

I treti - mbajne qendrim etik-interesat e pretendenteve te inkorporohen ne politikat dhe strategjite e

organizates.

I katerti - bizneset qe u pergjigjen nevojave te komunitetit, primare nevojat e shoqerise, sekundare interesat

financiare.

2.6.2 Përgjegjesia sociale e kompanise

Nenkupton qe veprimtaria e kompanis krahas interesave te saj, te mbroj e te permirsoj mireqenien e

shoqeris. Vendimet strategjike te korporatave te mdha ne menyr te pashmangshme, duhet te perfshij si

pasojat sociale ashtu dhe ato ekonomike, te pandara nga njera tjetra.

Kur nje kompani zgjedh strategjin duke u mbeshtetur vetem ne kriterin ekonomik, pasojat sociale do te jene

te mdha.

2.6.3 Roli I individeve/menaxhereve

Menaxheret kane pergjegjesi sociale. Per bizneset private pergjegjesia bie mbi aksionaret dhe klientet kurse

ne sektorin publik pergjegjesit kryesor jane politikanet si perfaqesues te popullit.

3. Studimi dhe parashikimi i mjedisit

3.1 Vlerësimi i natyrës së mjedisit

Tre faktor: (njohja dhe parashikimi i mjedisit,-analiza konkuruese,-analiza e mbrendshme organizacionale)

Analiza e mjedisit mund te filloj me pyetjet:

- Sa i pasigurt është mjedisi?

- Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?

- Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?

Pasiguria e mjedisit eshte aq me e madhe sa me kompleks dhe dinamik te jete mjedisi.

Dinamizimi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e ndryshimit.

Rritja e pasigurisë në vartësi të natyrës së mjedisit. Ne kondita te thjeshta dhe statike organizata ndeshet me

nje mjedis i cili është lehtë i kuptueshëm p.sh kompanite publike me monopol te mbrojtura nga konkurrenca. Ne situata te kompleksitetit relativisht te ulte mund te parashikohet influenca e mjedisit.p.sh ne sherbimet

publike te dhenat demografike mund te sherbejne per percaktimin e furnizimit te shkollave, spitaleve etj.

Ne kushte dinamike menaxheret shqyrtojne mjedisin pa u mbeshtete ne te kaluaren me ane te skenareve te

ndryshem.

Ne situata komplekse organizatat ndeshen me influenca te mjedisit te veshtira per tu kuptuar.

Page 11: Strategjik Enver K.

3.2 Njohja dhe parashikimi i influencave te mjedisit

Keto influenca jane te ndryshme nga njera ne organizaten tjeter,psh:

- organizata shumekombeshe e interesuar per relacione me qeverine,

- per kompanine eksportuese ka rendesi kursi I kembimit,

- shitesi me pakice ka interes per shitjet dhe sjelljet e klienteve.

- menaxheret e sektorit publik do te ishin te interesuar per politikat publike dhe ndryshimet

demografike etj.

Per kete arsye duhet zgjedh variablet e mjedisit qe jane kritik per organizaten.

3.2.1 Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit

Vleresohet se ndryshimet demografike paraqesin njeren nga variablet me kritike te mjedisit, sepse bënë

ndryshime ne mjedisin social, ekonomik dhe politik. Rritja e fuqise blerese. Tregje te reja.

Burimet natyrore te kufizuara mund te shkaktojnë probleme serioze politike dhe rrezikim te bizneseve.

Ndryshimet politike, teknologjike e kulturore i rrisin veshtiresite.

Cili i zgjedhe variablat kritikë?

Nje kompanii nderton grupe per vleresimin e mjedisit te cilet perbehen nga ekonomistet, specialistet,

teknologe dhe keshilltar per probleme publike.

Ne rast se personielit te firmes i mungon eksperienca, mund te merren edhe kshilltare te jashtem.

Çfarë variablash duhet zgjedhur?

Duhet krijuar nje list variablash qe kane rendesi per biznesin apo korpratat. Disa perej tyre mund te kene

qene te rendesishme ne te kaluren, te terjat ne te ardhmen.

Si: - Te mos perfillen fatkeqesi te medha si psh lufterat berthamore.

- Te vleresohen ndikimet e secilit variabel.

3.2.2 Klasifikimi i mjedisit te largët (jashtem)

Ky mjedis perbehet nga tre element: - mjedisi I largët, - mjedisi i industrisë, - mjedisi operativ

Nderkaq faktorët e mjedisit te largët janë: ekonomik, social, politik, teknologjik dhe ekologjik

Faktorët ekomomik kane te bejne me natyren dhe drejtimin ekonomisë ku firma zhvillon aktivitet. Ne

planifikimin strategjik duhet te merren parasysh efektiviteti I pergjithshem I kreditit, te ardhurat ne disponim, tendecat ne konsum nga popullata, inflacioni, interesi ne kredi etj.

Por si ndikon mjedisi ekonomik ne fitimet dhe shitjet e firmës?

Niveli I zhvillimit ekonomik ndikon direkt ne keta faktore ne disa menyra. Stadi i ciklit ekonomik ka ndikim te

drejtperdrejt ne GDP, ne nivelin e te ardhurave, investime, shitjeve etj.

Ne periudha zhvillimi ekonomik me lehte shiten mallrat se sa ne periudha te renies .

Faktorët social perfshijn: besimet, vlerat, qendrimet, opinonet, menyra e jeteses etj. Bejne pjese ne mjedisin

e jashtem te firmes.

Kushtezohen nga gjendja kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etike ne vend ku zhvillohet.

Ndryshimet sociale, punesimi I gruas, prodhim me i madh i pajiseve qe zevendesojne mungesen e grave ne

shtepi (mikrovale, qendra per kujdesin ditor, produkte ushqimore etj) Ndryshim tjeter social: rritja e interesit per permiresim te cilesise se jetes, rritjen e pagave, kualifikimet, orari

I punes. Te gjitha keto ndihmojne ne planifikimet strategjike dhe mendimin strategjik te firmes.

Faktoret politik: Percaktojne parametrat ligjor dhe rregullues brenda te cileve firma duhet te veproj.

Nder keta faktore permendim: vendimet per nje tregti te ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave,

legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet e mbrojtjes se mjedisit nga dotja. Pra faktoret

politik und te kufizijne ose favorizojne firmen ne veprimtarine e saj.

Page 12: Strategjik Enver K.

Si menaxheret duhet ti pergjigjen kesaj influence politike? Kater Opsione Baze:

- Mos beje asgje

- Dil nga biznesi apo tregu

- Modifiko strategjine e kompanise.

- Perpiqu te influencosh mbi faktoret politike

Disa qellime specifike jane: 1. Perpjekje qe nje faktor plitik ta shfrytezosh ne interesin tend.

2. Te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne mjedisin politik

Faktoret tekologjik: Per ti shmangur vjetrimin para kohe te makinerive e pajisjeve dhe per te nxitu novacioen

nje firm duhet te jete ne dijen te ndryshimeve teknologjike ne aktivitetin e saj. Pershtatja tek. mund te krijoj mundesi per prodhim produktesh te reja, per permiresimin e produkteve ose te teknikave te prodhimit e te

marketingut. Faktoret teknologjik duhet te percillen tendencat e ndryshimeve teknologjike.

Vendimet strategjike kritike ne fushen e tek jane:

- Cilën teknologji ta perdorim dhe kur?

- Si te menaxhojme tranzicionin nga nje teknologji ne tjetren?

- Si te pergadisim kompaninë per ndryshime teknologjike?

Faktoret ekologjik: Ne planifikimin strategjik menaxheret nuk mund te lene menjen problemet ekologjike.

Ekologjia nenkupton mardhenjet qe ekzistojne ne midis nejriut e qenieve te gjalla, nga njera ane dhe ujit,

tokes, ajrit nga ana tjeter.

3.2.3. Parashikimi i mjedisit

Planifikuesit strategjik tradicional i kushtonin rendesi te madhe parashikimit te ardhmes. Kurse sod asht nje

detyre themelore e drejtuesit strategjik qe ta njoh sa me mier te ardhmen. Koha e sotme karakterizohet nga

pasiguria. Deshira dhe nevoja per te perballuar keto pasiguri i ka udhehequr planifikuesit strategjik ne

kerkimin e metodave te reja per paraprirjen dhe pergjigjen ndaj surprizave te mjedisit. Alanilza PEST,

skenaret, analiza e riskut dhe planifikimi i rastit aplikohen ne shum firma per te parashikuar efektet e

surprizave te se ardhmes.

Ligjet per parashikimin e se ardhmes: Parashikimi eshte nje nder faktoret me te rendesishem te planifikimit.

Per permirsimin e parashikimit jane perdorur nje sere teknikash matematikore dhe mjat te sofistifikura.

Ligjet ne tre kategori: Ligjet themelore, operacionale dhe vleresuese Ligjet themelore ne nengrupe: 1. Parashikmii do te jet gjithmon i gabuar

2. Investime te tepruara ne teknikat e parashikimit nuk lejne

3. Prodhimi dhe permirsimi i parashikimeve jane nje proces i vazhdueshem.

Ligjet Operacionale: 1. Suksesi i parashikmit percaktohet nga njerzit

2. Shpesh gjat zbatimit harrohen disa kerkesa te nevojshme

3. Sa me shkurt periudha e parashikmit aq me i vogel do te jete gabimi i bere

Ligjet e vlersimit: 1. Asnje metode parashikimi nuk mund te jete absolutisht korrekt

2. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese madhesia e gabimit te saj eshte

me e vogel se metoda tjeter 3. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo eshte me pak e kushtueshme

ne perdorim se metoda tjeter

4. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo kerkon me pak kohe per tu

zbatuar se metoda tjeter

3.2.4. Analiza PEST

Eshte e rendeishme qi si pike fillimi te shqyrtohet se cilat influenca te mjedisit kan qene te rendesishme ne te

kaluaren, qfar ndryshimesh mund te ndodhin ne te ardhmen dhe cili eshte ndikimi i tyre ne organizaten tone

dhe konkurrentet e saj.

Tregon rendesin e faktoreve politik, ekonomik, social dhe teknologjk.

Page 13: Strategjik Enver K.

Politik/Ligjor: Social/kulturor:

- Legjislacioni i monopoleve - Demografia e popullsise

- Ligjet mbi mbrojtjen e mjedisit - Shperndarjen e te ardhurave

- Politika e taksave - Ndryshimet e ciklit te jetes

- Ligji mbi tregtine e jashtme - Sjellja ne pune dhe pushim

- Ligji i punesimit - Shkalla e konsumimit

- Stabiliteti i qeverise - Nivelet e edukimit

Ekonomik: Teknologjik:

- Ciklet e biznesit - Shpenzimet e qeverise ne kerkime - Tendenca e GNP-se - Perpjeket tek. te qeverise dhe industris

- Normat e interesit - Zhvillimi dhe zbulimet e reja

- Oferta e paras - Shpejtesia e transferimit te teknologjis

- Te ardhurat qe disponohen - Ritmet e vjetrrimit

- Koso e energjis

Analiza PEST mund te ndihmoje gjithashtu ne shqyrtimin e ndikimit te diferencuar te mjedisit te jashtem ne

organizate, qoft ne te kaluaren, qoft ne te ardhmen.

Parashikimet ekonomike

Ne menaxh. Strat. beheshin vetem parashikime ekonomike, me faktore te mjedisit shoqerer, te ardhurat per frym, raportet e pagave dhe produktivitetit. Parashikmie ekonomike qe merreshin nga burime private dhe

qeveritare, sherbimin si baze per parashikimet qe benin firmat lidhur me shitjet, pjesen e tregut, etj.

Dy teknika parashikimi me te perdorshme dhe me pak te kushtueshme jane:

1. Modelet e serive kohore: mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave historike dhe faktoreve

ciklike dhe sezonale. Keto parasupozojne qe e ardhmja eshte vazhdimi i se

kaluares, pra qi egziston e njeta tendence zhvillimi

2. Modelet logjike: jane me te perdorshme kur nuk disponojme te dhena historike ose kur ato eshte e

veshtire te perdoren, vlersimi i forces se shitjes dhe gjykimi i opinionit te menaxherve

jane shembuj te modeleve te tilla.

Parashikimt politike

Disa ekonomist i kushtojne parshikimve politike te njejten rendesi si atyre ekonomike. Ato besojne se suksesi

i biznesit varet ne nje shkalle te madhe ne faktore politik te tille si madhesia e buxhetit te qeveris, tarifat,

taksat, shpenzimet per mbrojtjen dhe rritjen e ndikimit te bizneseve te fuqishme ne planet qeveritare

Parashikimet tekonologjike

Zhvillimet mjaft te shpejta te teknologjis i kane detyruara shume firma qe te investojne shume ne kete fushe.

Njohja e zhvillimit te pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet qe te pergatisin firmat tyre qe te

perfitojne nga ndryshimet. Per parashikimet tek. mund te perdoren te gjitha teknikat e permendura me

perjashtim te modeleve ekonometrike. (Delfi, Brainstorming).

Parashikimt sociale

Ne rast se parashikmi strategjik mbeshtet vetem ne treguesit ekonomik, mund te neglizhohen tendencat

sociale, te cilat kohet e fundit kane marr nje rendesi te madhe. Kohen e fundit keto parashikimi

perqendrohen kryesisht ne analizen e levizjes se popullsis, banesave, siguris sociale, mirqenies, arsimimit, te

ardhurave dhe shpenzimeve.

Metoda e skenareve eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale. Perdorimi i tyre eshte veqanarisht me

vler ne rrethana kur eshte i domosdoshem hartimi i nje strategjie afatghate te pakten 5 vjeqare dhe kur

ekzisoton nje numer i kufizuar faktoresh kyq qe mund te influencojne ne suksesin e strategjis.

Page 14: Strategjik Enver K.

3.2.5. Analiza e riskut dhe planifikimi i rastit

Risku eshte I pranueshem ne çdo aktivitet dhe duhet marre ne konsiderat. Risku eshte i pranueshem ne qdo

aktivitet, sepese ne jetojme ne nje bote ku asgje nuk eshte absolutisht e sigurt. Nje marres i vendimesh i

suksesshem ai qe e njeh riskun, eshte i afte te verifikoj shakllen e riskut.

Analiza e riskut perfshin percaktimin e rezultateve te pafavorshme te mundshme qe mund te rezultojne nga

nje vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesise se ndodhjes se ketyre ngjarjve te padeshirushme.

Per te reduktuar riskun perdoret planifikimi i rasitit. Planet e rastit jane plane administrative qe mund te

perdoren ne rast se ngjarjet ndodhin jo siq jan parashikura. Sa me i ndryshueshem e i paparashikueshem te

jete mjedisi aq me te nevojshme jane planet e rastit. Planet strategjike bazohen ne planet qe kane mundesi me te madhe ndodhje. Planet rasti jane pergatitje per te ndermarr disa veprime, kur dhe ne rast se ndodh

nje ngjarje apo situate qe nuk perfhsihet ne planet strategjike.

Jane kater avantazhe te planifikimit te rastit:

1. Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te papergaditura ndaj ngjarjve te papritura

2. Redukton pasigurine dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te papritur

3. Pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura te jene racionale dhe te menduara

Menaxheret detyrohen te mendojne per rezultate te mundshme por jo te sigurta.

Elementet kyç të planifikimit të rastit:

- Ide tifiko gja jet e astit ë fi ës u d t’i shkaktojnë dëme serioze

- Çfarë do të ndodh nëse ndodhin ngjarje kritike te rastit? - Cilat janë pikat delikate?

3.3 Indentifikimi i forcave konkuruese përmes analizes strukturore (Mjedisi i industrisë)

Biznesi perafersisht eshte si loja e shahut por me më shumë lojtarë. Secili angazhohet të fitoj lojën.

Mirëpo për shumë organizata ekzistojnë mori influencash të cilat janë më të afërta mbi te cilat

ndikimet e organizates jane direkte. Ky quhet mjedisi i industrise apo mjedisi konkurues.

Forcat konkuruese percaktojnë perfitueshmerine e nje industrie dhe kane rendesi shume te madhe per

formulimin e strategjive konkuruese te kompanise.

Çfarë është strategjia konkuruese? Ka te beje me pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanise ne

mjedisin e biznesit. Pozicionimi i kompanis nenkupton shume me teper sesa pozicionimi i produktit apo koncepti i marketingut. Nenkupton pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanis.

Por para se te hartojme nje strategji konkuruese shtrohen dy pyetje:

1. Ka te beje me strukturen apo atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po konkurojme dhe

2. Pozicionimi i kompanise brenda kesaj industrie.

Ne qdo industri veprojn 5 forca kryesore konkurruese:

1. Rivaliteti konkurues

2. Kercenimi i hyresve te rinj

3. Fuqia e blerseve dhe furnitoreve

4. Kercnimi nga produktet ose sherbimet zevendesuese

Rivaliteti konkurues

Furnitoret Blerësit Firmat e industrive tjera,produktet e te cilave sherbejne si zevendesim

Rivaliteti konkurues perfshine: kapacitetin e ri, produkte te reja, ulje çmimesh, treg te ri, administrate

profesionale etj. Ne rivalitetin konkurues firmat varen nga njera tjetra.

Ne rivalietetin konkurues intenziv ndikojne disa faktor:

- Konkurentet jane te shumte oe kane pothuaj te njejten madhesi dhe fuqi

- Rritje e industrise eshte e ulte ndersa lufta behet per te rritur pjesen e tregut

- Barrierat e daljes jane te larta

- Rivalet jane te ndryshem per sa i perket strategjive dhe personaliteteve. Ata kane ide te ndryshme

lidhur me konkurrencen

Page 15: Strategjik Enver K.

Firma duhet te mer permireismin e gjendejs nepermjet ndryshimeve strategjike. Nese eshte e mundur, nje

kompani duhet te shmange konfrontimin me konkurrues qe kane barriera te larta dalje.

Globalizimi ka ndikuar pozitivisht ne atraktivitetin e industrise per shkak te zgjerimit te tregut.

1. Global (pergjithshem) 2. Lokal (specifik)

Shpeshhere ne tregjet globale mund te konkurojne vetem firmat e medha p.sh Coca Cola dhe Pepsi dhe te

tjerat ju kthehen tregjeve rajonale ose edhe lokale.

Kur industrite nuk jane konkuruese ne tregjet globale,kompanite kthehen kah tregjet rajonale psh

Mc Donalds prodhon ushqime standarde por ne to venë edhe ushqime rajonale (sallate greke, ushqime

meksikane) dhe kjo i sjell fitime kompanise. Po ka raste edhe te produkteve krejt homogjene, Microsoft i cili eshte standard ne gjithe boten me

perjashtim te gjuhes qe mund te jete edhe lokale.

2. Kërcënimi i hyresve te rinje

Hyrja e prodhuesve te rinje kërcënon ato ekzistuese. Paraqitet lufta per barrera te hyrjes (kapital, teknologji,

legjislacioni, burimet, reputacioni i firmave ekzistuese, aftesite menaxheriale te nevojshme etj. Barrierat e

hyrjes jane pengesa qe nje firme duhet ti kapercej per te hyre ne nje industri. Keto pengesa mund te jen te

perkohshme e te pa prekshme. Barrierat e prekshme perfshijne kerkesat per kapital, njohurit teknologjike,

burimet dhe ligjet qe rregullojne hyrjen ne nje industri.

Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg janë: - Ekonomia e shkalles: u referohet kursimeve te firmes si rezultat I rritjes se vellimit te prodhimit dhe uljes se

kostos per njesi. Varet nga faktoret tekonologjik (automatizimi, modernizimi) dhe joteknologjik (drejtimi I

prodhimit, marreveshtjet kontraktuale afategjate me furnitoret,specializimi I punetoreve etj).

- Kerkesat për kapital per hyrje ne industri: dallon kosto e kapitalit per hyrje ne biznes.

- Hyrja ne rrjetin e shperndarjes: zgjerimi I rrjetit te pikave te shperndarjes.

- Avantazhet e kostos pavaresisht nga madhesia: kurba e eksperiences veshtire te hyhet ne nje treg ku firma

tjeter ka eksperience.

- Reagimi i pritshem: hyrja teper e kushtueshme.

- Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise

- Diferencimi i produktit: mendimi i konsumatoreve se çfarë mund te jete produkti i konkuruesit te ri.. - Koncetrimi: shitja e industrise ne pak kompani.

Edhe ne dimenzionin global paraqiten barriera gati te njejta te hyrjes ne biznes.

Pergjithesisht ka dy forma baze te barrierave qeveritare: - Barriera te drejtperdrejta dhe te terthorta

3. Fuqia e bleresve dhe furnitoreve

Fuqia e bleresve: ndikojne ne nje industri duke imponuar çmime te ulta. Bleresit bejne marreveshje per cilesi

me te larte duke sfiduar konkuruesit ne mes veti. Ata ose blejnë sasi te medha te produkteve, i prodhojne vet

produktet, furnizuesit e tyre jane te shumte ose edhe I nderrojne ata.

Nje bleres ose grup bleresish eshte i fuqishem kur:

- Blen nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesit - ka mundesi te prodhoje produktin vete

- furnizuesit e mundshem jane te shumte

- nderrimi i furnitoreve nuk i kushton shume

Fuqia e furnitoreve: mund te ndikojne ne industri nepermjet aftesive per rritjen e çmimeve ose uljen e sasisë

se produkteve dhe sherbimeve.

Furnizuesit jane te forte kur:

- industria furnizuese dominohet nga pak firma por furnizon shume te tjera

- zevendesuesuesit jane pothuaj te pamundur

- furnizuesit integrohen me blersit dhe konkurrojne direk me konsumatorin

- kur nje industri blen vetem ne pjes te vogel te produkteve dhe sherbimeve nga grupi i furnitoreve

Page 16: Strategjik Enver K.

4. Kërcënimet nga produktet ose shërbimet zëvëndësuese

Gadi te gjitha kompanite konkurojnë ne treg edhe me produkte zevendesuese.

Ekzistenca e produkteve zevendesuese mund te imponojne vendosjen e qmimeve tavan per produktet e nje

kompanie. Problemet kyqe:

- Nese produkti ekzistues pozon kercnim per vjeterimine produktit ose sherbimit te firmes

- Lehtesia me te cilen blersit mund te perdorin produktin zevendesues

- Ne qfar mase mund te shmanget rreziku i produktit zevenesues, nodshta edhe me anen e

produkteve te reja qe kenaqin nevojat e blersit

3.3.1 Analiza e sektorit

Qdo Industrite fragmentohen me tej ne disa sektor. P.sh industria e naftes mund te perbehet nga sektori i

perpunimit, ai i nxjerrjes se naftes. Ndryshe, analiza e sektorit emertohet analiza e grupeve strategjike. Kjo

analize perqendrohet ne grupet e ndryshme te firmave rivale qe karakterizohen nga nje pozicion strategjik

apo procedim konkurrues te ngjashem.

Analiza e sektorit ka tre objektiva:

1. Percakton stadin e evolucionit te sektorit (prezentimi, rritja, pjekja dhe renia).

2. Percakton mjetet e konkurences qe perdoren ne sektor, per faktoret kyq te suksesit ne sektor

3. Na njeh me natyrën e konkurences se sektorit

Pra analiza e sektorit na ndihmon qe te njohim karakteristikat e sektorit dhe evolucionin e tij e cila ndihmon kompanine ne hartimin e strategjive te saj.

Si te analizojme sektorin?

Analiza e sektorit synon nje analize me te detajuar te rivalitit midis konkurrenteve. Ajo ndihmon ne ndertimin

e kartes se industris ne te cilen qdo kompani pozicionohet ne varesi te mjeteve te konkurrences qe perdor.

- Analiza konkuruese se sektorit uhvillohet ne tri etapa.

1. zgjedhja e dimensioneve te strategjive konkurruese

2. Ndertimi i Kartes

3. Identifikimi i grupeve strategjike

4. Percaktoni fuqine e barrierave midis grupeve

5. Njihuni me strategjite e firmave brenda grupeve dhe ato interaktive midis grupeve

3.4 Identifikimi i pozicionit strategjik përmes analizës se mjedisit te afërt

Mjedisi i afërt i qujtur ndryshe mjedisi i detyruar ose mjedisi operues, perfshin faktore qe ndikojne ne

suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme per prodhimin e produkteve e sherbimeve, ashtu

edhe per shitjen e tyre.

Ndër këta faktor rëndësi kanë:

- percaktimi i pozitës konkuruese te firmes

- parashikimi i konsumatoreve te saj

- reputacioni i firmes tek furnitoret dhe kreditoret

- aftesia e saj per terheqjen e punetoreve te afte

3.4.1 Pozita konkuruese

Vlersimi i pozites konkurruese ndihmon firmen per hartimin e nje strategjie te perhershme.

Treguesit qe percaktojne poziten konkuruese te firmes:

- pjesa tregu - gjersia e linjes se produktit

- çmimi konkurrues - kostoja e lendeve te para

- eksperienca - vendosja dhe jetegajtesia e makinave e pajisjeve

- pozita financiare

- cilesia e personelit

Firmat perdorin kritere te ndryshme dhe i radhisin sipas rendesise.

Page 17: Strategjik Enver K.

3.4.2 Perberja e konsumatoreve

Njohja e konsumatoreve eshte me rendesi te veçante per analizen konkuruese. Si sillet konsumi i tyre,

struktura e tij, shperndarja e burimeve ne pajtim me kerkesat etj..

Informacioni I nevojshem per njohjen e perberjes se konsumtorit mund te jete:

- Informacioni gjeografik (ku gjendet konsumatori)

- Te dhenat demografik (grupet e konsumatoreve, mosha)

- Te dhenat psikografik (personaliteti dhe menyra e jeteses)

3.4.3 Furnitoret dhe kreditoret

Duhet te kete raporte te mira ne mes firmes dhe furnitoreve dhe kreditoreve, per te siguruar ndihma

financiare, sherbime materiale dhe lende te pare, makineri etj.

Firma duhet te kete parasysh te jap pergjigje pyetjeve per sa i perket furnitoreve:

- Jane qmimet e furnitoreve konkurrues?

- Ofrojne furnitoret ulje qmimesh per furnizime ne sasi te medha?

- Sa kushtojne shpenzimet e transportit?

- Jane furnitert konkurrues per sa i perket standardeve te produkteve?

Per sa i perket kreditoreve firma dueht tu pergjigjet pyetjeve:

- Eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues?

- Jane huate e kreditoreve te perputhura me objektivat e firmes per perfitushmerine? - Jane ne gjendje kreditoret te pfrojne lloje te ndryhme kredie?

3.4.4 Burimet njerezore

Eshte esenciale qe firma te jete atraktive per personel te afte dhe te pergaditur mire.

Per te gejtur personel firma varet nha tre faktore:

- Reputacioni (Ansehen) ose emeri i mire i fimres

- Ritmet e punesimit lokal

- Mundesia e gjetjes se punonjesve

4. Analiza e mjedisit të mbrendshëm

Ka per qellim studimin e te gjithe faktoreve qe veprojne brenda nje organizate, me qellim përcaktimin e

fuqive dhe dobesive te saj.

Strategjia e suksesshme kur behet percaktimi i qarte i misionit te kompanise, vlerësimi I kujdesshem I

mjedisit te jashtem dhe te mbrendshem.

Dallojme tre elemente me kritik ne suksesin e nje strategjie:

1. Strategjia te ndertohet ne perputhje me kushtet e mjedisit konkurues

2. Strategjia duhet te mbeshtetet ne analiza realiste te mjedisit te mbrendshem te firmes

3. Strategjia duhet te zbatohet me kujdes

4.1 Struktura e organizates

Perkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marrhdenjeve te ndresjella brenda organizates. Ajo ka

te beje me kordinimin e roleve dhe marredhenieve te punonjesve brenda firmes dhe ka rendesi per

formulimin e misionit te korporates.

Nese struktura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji, kemi te bejme me nje fuqi, ne te

kunderten me nje dobesi te firmes.

Page 18: Strategjik Enver K.

4.1.1 Dimensionet e struktures se organizates

Struktura percakton mardheniet formale dhe informale midis antareve te organizates.

Duhet pa ne kater dimensione:

- Përqendrimi: Ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta. Eshte mjaft e

organizuar, karta formale te organizates, me pershkrime te roleve, politikave, procedura dhe

norma te specifikuara mire

Nje struktur e decentralizuar mund te jete me efektive per inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve. Sa me

i madh te jete decentralizimi, aq me teper ulet efektiviteti i struktures. Decentralizimi kshillohet ne rastet kur

kemi te bejme me organizata qe operojne ne nje mjedis te ndyshueshem. - Specializimi: Eshte shtrirja ne te cilen aktivitetet organizacionale jane te ndare ne funksione te veqanta.

P.sh kur nje organizate ka 4 departamente funksionale, respektivist personeli, financa,

prodhimi dhe marketingu kemi te bejme me nje shkall te modruar te specializimit.

Ne qfar shkolle duhet specializuar nje organizate?

Jane bere shum studime per te percaktuar se cili departametizim eshte efektiv, ai gjeografik, i prodhimit apo

funksional. Ketu duhet marr ne konsiderate si faktoret teknologjik ashtu edhe ambiental.

- Fleksibiliteti: ka te beje me faktin nese marrdheniet brenda organizates tentojne te mbeten konstant ne

kohe.

- Formalizimi: ka te beje me mbeshtetjen ne rregulla dhe procedura formale. Nenkupton qe organizata duhet

te kete karten organizacionale: nje diagram qe paraqet lidhjet midis departamenteve te ndryhme te nje organizate, nje paraqitje grafike e dizajnimit te organizates.

4.1.2 Ciklet e jeteses se organizates

Strukturat e organizates varen ne nje mas te madhe edhe nga ciklet e jetes se organizates

Kater stade te ciklit te jeteses se organizates:

- Stadi I pare: organizata te vogla - drejton nje person (lindja ) - Ka nje shef ekzekutiv dhe punet e mira dhe

te keqia I bene vete.

- Stadi I dyti: organizata funksionale (rritja) - sipermarresit zevendsohen me menaxhere profesionist dhe

ndahet pergjegjesia ne mes tyre.

- Stadi I treti: organizata diversifikuar(pjekja) - menaxhimi I larte ushtron kontroll te centralizuar ose te decentralizuar mbi SBU

- Stadi I katerti: organizata ne renje (plakja) - nga kercenimet e jashtme organizta detyrohet te

ristrukturohet plotesisht ne te gjitha linjat.

4.2 Kultura e organizates

Eshte koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash tek anetaret e organizates dhe qe transmetohen brez pas

brezi. Kultura perfshin orientimin kryesor te kompanis. Tregon sjelljen e te gjithe punetoreve te firmes,

reflekton misionin dhe orientimin e saj.

Kultura analizohet nga tri elemente kryesore:

1. Vlerat: shpesh jane te shkruarane formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive te organizates

2. Besimet: jane me specifike, jane probleme qe njerzit ne organizate mund ti dallojne dhe bisedojne rreth

tyre

3. Supozimet: esenca e kultures se organizates. Jane aspekte te jetes ne organizate te cilat antaret e

organizates i kane perfituar nga mjedisi dhe i trashigojne nga nje brez punonjeshish ne tjetrin

- menyrat rutine qe antaret e organizates sillen kunder njeri-tjetrit

Page 19: Strategjik Enver K.

Elementet qe e perbejne rrjeten kulturore:

- Historia

- Simbolet

- Kontrolli

- Grupet e fuqishme brenda organizates

- Ritualet

Njohja e kultures se organizates ka rendesi per drejtimin efektiv strategjik te saj. Nje ndryshim ne mision,

objektiva apo politika nuk mund te jete i sukseshem ne rast se ai eshte ne kundershtim me kulturen e

korporates.

4.3. Burimet e organizates

Konsiderohen:

- burimet financiare

- njerezore

- fizike

- aftesite teknologjike dhe organizative etj.

Analiza e Burimeve te organizates:

Analiza e zingjirit te vlerës

- Perdorimi I burimeve - Kontrolli I burimeve

Krahasimi

- Analiza historike

- Norma e industrise

- Praktika me e mire

Vleresimi I bilancit

- Analiza e personelit

- Analiza e fleksibilitetit

Burimet e nje organizate nuk kufizohet vetem ne ato qi ajo i ka prone te saj. Kapaciteti strategjik ndikohet

fuqimisht prej burimeve jasht organizates, te cilat jane nje pjes integrale e zinxhirit te aktiviteteve qe fillojn qe nga projektimi i produktit deri tek shperndarja e tij te konsumatoret.

4.3.1.1 Studimi i burimeve

Mund te jet nje pike nisje e dobishme per nohjen e kapacitetit startegjik.

Mund te realizohet ne kater faza: 1. Burimet fizike

2. Burimet njerzore

3. Burimet financiare

4. Burimet e paprekshme

4.3.1.2 Analiza e zingjirit te vleres

- Hapi i pare ne levizjen nga studimi i burimeve ne njohjen e kapaciteti strategjik ehste gjetja erruges se

lidhjes se profilit te purimeve te organizates me rezultatin strategjik.

- Konsiderohet si nje metode qe i sherbenketij qellimi.

Zingjiri i vlerës mund te perbehet nga 5 fusha kryesore: - logjistika e mbrendshme

- operacionet

- logjistika e jashtme

- marketingu

- sherbimet

Page 20: Strategjik Enver K.

Keto aktivitete primare lidhen me aktivitete ndihmese: - Furnizimi

- Zhvillimi i teknologjis

- Menaxhimi i burimeve njerzore

- Infrastruktura

Perdorimi i burimeve

Nje nga aspektet kyqe te analizes se zinxhirit te vlers eshte ndergjegjesimi se organizatat nuk jane veqse nje

grumbullim i rastit te makinerive, parave dhe njerzve. Jane aktivitetet e vleres dhe lidhjet midis tyre te cilat

jane burim i avantazhit konkurrues per organizata.

Kontrolli i burimeve

Mund te ekzistojn situata ku burime te nje cilesie te mire jane te shfrytezuar me efektivitet, por do te jete

perseri i dobet ne rast se kontrolli i tyre eshte i dobt. Shume aktivitet te rendesishme te vleres mund te

ndermerren jasht kontrollit te drejtperdrejt te organizates, duhet bere nje analize burimesh e cila do te

vlersoje aftesin e organizates per te influencuar ne krijimin e vlers permes sistemin te vlerave.

4.3.1.3 Analiza krahasuese

- perfshine analizen historike paraardhese, krahasimi me normat e industrise (rritja industriale) dhe analiza e

praktikes me te mire (te krijohen standarde te rezultatit).

4.3.1.5 Identifikimi I faktoreve kyç Aspekti i fundit kryesor i analizes se burimit ehste identifikimi i faktoreve kyq.

Marketingu, Tregu, Financa dhe Kontabiliteti, Personeli, Organizimi I drejtimit te mbrendshem.

4.4 Analiza SWOT

- ka per qellim te analizoj fuqite, dobesite, shanset dhe kercenimet e firmes

- Ndihmon ne njohjen me te mire te biznesit dhe tregejve ku organizata operon

- Esenca eshte te zbulojme se qfar ne bejme mire, si mund te permirsohen

# Shancat, # Kercnimet, # Fuqite, # Dobesit

Cila eshte menyra me e mire per te realizuar nje analiz SWOT?

Procedimi tradicional i kompletimit te nje matrice SWOT eshte plotisimi i nje pasqyre me kater kolona - secila e destinuar per fuqit, dobesit, shanset dhe kercnimet - she pastaj te renditen faktoret qe i perkasin qdo

kolone.

Page 21: Strategjik Enver K.

4.5. Kompetencat dalluese

Kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te veçanta qe i japin organizates epërsi mbi konkurentet dhe te

atyre dobesive qe duhen shmangur.

Dy Kompani nuk mund te jen te ngjajshme midis tyre sepese ato nuk mund te kene te njejten eksperiece, nuk

mund te posedojn te njejtat mjete apo kultura organizacionale.

Kompetecat dalluese nuk mund te vlersohen te izoluara, sepse vlera e tyre percaktohet ne lojen e forcave te

tregut.

1. Testi i paimitushmeris: Eshte kompetenca e veshtir per tu kopijuar?

Paitushmeria perben thelbin e krijimit te nje vlere sepse ajo kufizon konkurrencen. Nese nje kompetec dallues eshte e paimitushme, athere qdo fitim qe ajo prodhon do te jete me i qendrushem.

2. Testi i jetegjatesis: Sa shpejt kompetenca dallues zhvlerrsohet?

Sa me gjat te kete jeten nje kompetence dallues, aq me me vler do te jete ajo. Sikunder

paimitueshmeria, ky test verifikon nese kompetenca mund te ruaje avantazhin konkurrues me kalimin e

kohes.

3. Testi i perkatesis: Cili e zoteron vlern qe permban kompetenca dallues?

Jo te gjitha fitimet e nje burimi automatikisht zoterohen nga kompania qe e perdor burimin.

4. Testi i zevendesueshmeris: A mundet qe nje kompetenc te zevendsohet nga nje tjeter?

5. Testi i superioriteti konkurrues: Cila kompetece eshte realisht me e mira?

Ndoshta gabimi me i madh qe bejne menaxheret kur vlersojn burimet e kompanive te tyre eshte se ato nuk i vlersojn keto burime ne krahasim me konkurrentet.

Kompetenca dalluese shpesh eshte bere nje mbeshtetje e mire per kompanin. Qdo kompani mund te

veqoje nje aktivitet qa ajo e ben me mire se aktivitetet e tjera dhe deklaron qe kjo eshte kompetence

dalluese.