Strategiske,- organisatoriske,-

økonomiske- effekter

KonkurrencefordeleLedelseskompetencerArbejdsmiljøProduktionsfleksibilitet

Nye sprogNye perspektiverNye drivkræfterNye foraNye relationerNye værdier

Enterprise Resource Planning (SAP)Activity Based CostingBalanced ScorecardDialogudviklingKompetenceudviklingssprogKvalitetsstyringSupply Chain PartnerskaberStrategic Risk ManagementInnovation og mangfoldighedKunsten at lede de kreative ildsjæle

Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse

Forskningsfeltet:Studier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepterStudier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepter

Ændringer i tanke, følelse,

tale og handling

Ledelses-koncepters egenskaber

  

”Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om

omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny

situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at

skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og

demoralisering.” 

Cajus Petronius, år 66 e.Kr.,romersk embedsmand hos Kejser Nero

     

Styring gennem lederskabHvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?Af professor Preben MelanderCenter for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på CBS

•De nye udfordringer til faglige organisationers lederskab- Om at skabe mening og motivation for den enkelte- I fællesskaber præget af modstridende værdier

•Hvad er lederskab?- Mennesket i centrum- Om at få mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle- Administrativ kontra faglig ledelse

•Det lokale faglige arbejdsmiljø i spændingsfeltet- Lederskabet må mobilisere mulighedsrum- Lederskabet er fortrængt af hierarkiet- Lederskabet kræver nye strategier, sprog, medier og fora

•Styringslaboratoriet som udviklingsrum- Et rum for konversation, relationsskabelse, leg, læring med basis i

”virkeligheden”•Hvad er lederskab så?

- En balancekunst mellem værdier og dilemmaer

Borgernes behov for kvalitetsydelse

De faglige værdier, kompetencer og udfordringer

De politisk-administrative regler, rammer og belønninger

De materielle, mentale og følelsesmæssige bindinger og frihedsgrader

De sociale og personlige relationer og udtryksformer

Det fælles arbejdsmiljø med dets værdier og normer

Hvordan kan vi hjælpe aktøren i dette spændingsfelt?

Udfordringer til organisationens lederskabskompetencer

Lederud-viklings-strategi

Globalt lederskab

Etisk lederskab

Kollektivt lederskab

Legitime-rende

lederskab

Alliance-baseret

lederskab

Mangfoldigt lederskab

Emotionelt begejstrende

lederskabLykke-fremmende lederskab

Rentabelt lederskab

Risikobevidst lederskab

Det fortrængte lederskab – en overset kritisk faktor

- Lederne har flyttet fokus fra kerneopgaverne og deres styring og udvikling og hen mod opfyldelsens af systemets dokumentations- og legitimeringskrav

- Lederne oplever, at deres handlingsrum er indsnævret, hvorved de mister troen på deres egne muligheder for at iværksætte og realisere tiltrængte fornyelser

- De fagligt skabende og værdistyrede arbejdsmiljøer mister energi, entusiasme, dristighed og autencitet som følge af det stigende ydre pres for at opfylde omverdenens konforme administrationspres

- De etablerede kontrol- og rapporteringssystemer er udviklet ud fra centrale effektivitetssyn, som ser bort fra de lokale organisatoriske, faglige og etiske værdier

- En stor del af de etablerede målesystemer bygger på forenklede abstraktioner og fejlagtige opfattelser af de reelle værdiskabelsesprocesser

En karakteristik af ledelsesopgaven omkring det kreative faglige

arbejdsmiljø 

•Fagfolk har qua deres ambitioner, roller, identitet og eksponering behov for en autentisk personlig ledelsesform•Der er stor forskel på det strategiske helhedsskabende lederskab i toppen af en institution og det innovative faglige lederskab tæt på det intime faglige produktionsrum •Det strategiske lederskab vil fokusere på organisationens omverdensrelationer, totale værdiskabelse, faglige kompetencestruktur, funktionelle fleksibilitet og opsøgningen af nye faglige udfoldelsesrum, samt skabelse af den optimale infrastruktur•Det innovative faglige lederskab vil fokusere på aktørernes involvering, talentudvikling, entusiasme, sociale sammenhængskraft, faglige innovationspotentialer, etc.

Hvad er ledelse, lederskab og lederadfærd?

Lederadfærd er det man gør, når man sammen med relevante andre finder ud af, hvor man vil hen sammen og hvordan man kommer derhen (Johnsen 1995)

Lederskab handler om at få andre mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle på en anden måde end de ellers ville have gjort (Melander 2000)

Lederskab må tage afsæt i mennesker og deres behov, identitet, værdier, drømme og ressourcer

-Hvem er vi?

-Hvad vil vi?

-Hvad kan vi?

-Hvad gør vi?

At sikre:

OrdenStrukturStabilitetGennemsigtighed

Ved hjælp af:

ReglerSystematikProcedurerRutinerMålinger

At forbedre:

ProduktivitetEffektivitetKvalitetSikkerhedFleksibilitetValue for money

Ved hjælp af:

MålStrategiKoordinationSpecialiseringAnsvarsplacering

At udvikle:

RefleksionsevneLæringsevneSamarbejdsevneSammenhængskraftInnovationskraftVærdisyn

Ved hjælp af:

VidenformidlingKonflikthåndteringEntusiasmeEmpati/magiSymbolik

Figur 2: Ledelsesopgaven og dens funktioner og medier set i en samlet værdikæde

Administra-tionsopgaven

Styrings-opgaven

Lederskabs-opgaven

Ledelses-opgaven

Medarbej-dernes øgede

behov for faglig

identitet

Interesse-organisa-tionernes

skizofrene magtspil

Desperate gover-nance

Øgede brugerfor-ventninger

Øget central

politisk/adm.

kontrol/re-gulering

Mediernes øgede

fokus på fejl og

sensatio-ner

Nye faglige

kvalitets-normer/

standarder

Det globale konkurren-cesamfund Det risiko-

fikserede auditsamfund

Det medie-styrede

nulfejlsregime

Den system-bevarende

forhandlings-økonomi

Værdisam-fundets HR-

hykleri

Den dyna-miske viden-

økonomi

Lederskabet må skabe meningsfulde mulighedsrum i et spændingsfelt af modstridende rationaler

Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?

De universelle værdier for menneskers udvikling og udfoldelse i fællesskaber

Værdiskabelsesprocessens ressourcemæssige forudsætninger

Aktørernes egne betingelser for at deltage i fællesskabet

Ideologi og medievalg til at mobilisere mening, involvering og handling

Styring af behov, ydelser, produktion, kompetencer og ressourceindsats

Administrative procedurer til at skabe orden, legitimitet og gennemsigtighed

Menneskers behov

Drivkræfterne for arbejde og innovation

Integration og samspil

Lederskabets mission

Lederskabets styrings-processer og -midler

Styringens administra-tive eksekvering

Livskvalitet og lykkefølelseKærlighed og samværVelfærd og velstandAutonomi og udfoldelsesrum

SammenhængskraftKonkurrencekraftInnovationskraftInteressefællesskabRessourceafhængighed

MeningsværdiMotivationsoplevelseBalance i ydelser/modydelserKulturfællesskabFaglig udvikling

IdentitetsskabelseInteresseintegrationMagtfordelingSprog- og dialogformerSymbolik og spin

Målsøgning/planlægningKoordination/delegeringKonkurrence/incitamenterPlanlægning/kontrolBelønninger/sanktioner

Standard ktr. videnKontrol ktr. tillidMåling ktr. samtaleHierarki ktr. teamProgram ktr. proces

Figur 1: Lederskabets værdikæde

Forståelse

Fællesskab

Fascination

Forandring

Fortællekunst

Frigørelse

Forankring

VirkelighedsspejlingSelvforståelseRefleksion

Hjertelig dialogGensidig tillidNære relationer

MagiPassionFantasi

ViljeVovemodRutinebrud

UdstillingNysgerrighedStolthed

FrihedTankelegNormbrud

FokuseringFastholdelseLoyalitet

Elementer i et værdiskabende ledelsessprog

Figur 3: Et ledelsessprog til at tale om gruppens evne til at udtrykke og skabe vedvarende værdiskabende kompetencer

Skabelse af det intense intime involverende

udfoldelsesrum ”Følelsernes

fitness-center”

Illustration og synliggørelse af virkelighedens

strategiske mulighedsrum

”Scenariet”

Kreativ konversation i tværgående opsøgende læringsrum ”Paradokser

som drivkraft”

Frisættelse af kreative

drivkræfter gennem leg,

nysgerrighed, improvisation og eksperimenter”Eksperimen-

tariet”

Mobilisering af alle innovative

kræfter til fælles kamp”Den

brændende platform”

Kunst, empati, magi og

forførelse som samtalemedie

”kreative sprog”

Figur 2: Udfordringer til det gode lederskab i den åbne organisation i det kaotiske spændingsfelt

Eksponering og italesættelse af fælles værdier,

identitet og særpræg

”Udstillings-vinduet”

Opsøgning og formidling af

skjulte viden- og sociale

ressourcer”Videnledelse”

Genskabelse af det gode autentiske lederskab

Udvik- lingsskabende kompetencer

(kreative energier, fælles udvikl. værdier)

Funktionelle synergier(teamspirit, kollektive samspil, procesinte-

gration etc.)

Immaterielle ressourcer(viden, systemer, trivsel,

kundeloyalitet, miljø, motivation)

Materielle ressourcer/aktiver(apparatur, bygninger, arbejdskraft, materialer, eksterne ydelser etc.)

Kan måles/registreres

Kan illustreres/italesættes

Kan handles

Kan kopieres

Virksomhedens ressourcestyring i viden- og værdisamfundet

Viden om 

Vore Videnressourcer

Hvad vi ved Hvad vi ikke ved

At vi ved Struktureret videni belyste felter

Implicit/skjult/tavs/fortrængt videnbevidstgøres interaktivt

At vi ikke ved EfterretningsvirksomhedIntelligent og intuitiv opsøgning af”videnhuller”

Det ukendte tomme rum af uvidenhedInstinktive forsøg på at forstå kaos

Figur 2: SRM’s forskellige grader af viden om organisationers videnressourcer

Single loop learning

Double loop learning

Triple loop learning

Læringsniveauet Justering af handlinger indenfor fastlagte regler, rammer, rutiner

Tilpasning til og justering af omgivelsernes strukturer

Skabelse af nye værdi- og udfoldelses-muligheder

Bindinger Strukturer, planer, mål, opgaver

Organisationens kultur, værdier, sprog, kompetencer

De basale sociale og menneskelige drivkræfter

Handlefrihedtil at ændre

Forbedringer indenfor givne planer, regler, rammer

Opgaver, mål, metoder, rammer, regler

Grundlæggende antagelser, værdier og kompetencer

Ledelsesmetafor Termostaten Kontrakten Sokrates

Lederrollen KontrollerendeDriftsorienteretReaktivStabiliserende

AnalyserendeAdministrativProaktivBalanceret

OpsøgendeKommunikativRefleksivProgressiv

Figur 1: Karakteristik af de 3 læringsniveauer

LEDELSESLABORATORIER

- Et forum til at producere nye sprog, samtaleforløb, samspilsformer og scenarier

Karakteristika

- Et community af ildsjæle og kreative aktiviter

- Et tværorganisatorisk vidennetværk med stor mangfoldighed (konstruktiv kakofoni)

- En konfrontation af forskellige praksisser, erfaringer, meninger, holdninger, utopier, drømme, motiver, visioner, følelser, drivkræfter

- Et intimt og intenst læringsrum med tætte relationer til en interesseret omverden

Ledelseslaboratoriet som udviklingsrumLedelseslaboratoriet er:- Et socialt rum for kreativ udfoldelse- Et fællesskab, hvor aktører med forskellig viden, faglighed, værdier,

interesser, ”kasketter” etc. mødes for at skabe muligheder og forandringer gennem eksperimenter

- En lærende gruppe, der i sin videnskabelse og erkendelse ideelt kun er bundet af gruppens medbragte virkelighedsforståelse (triple-loop-learning, ”Sokrates”)

Ledelseslaboratorier er ikke:- En workshop, hvor et antal inviterede er sat til at løse et problem- Et udviklingsprojekt, der er afgrænset i tid, sted, viden, ressourcer og

teknologi- Et afgrænset styringsforsøg, som har til formål at lave styring uden om

bestemte regelsæt (ex. fristyrelser)- Et forhandlingsforum, hvor forskellige interessenter med forskellige

”kasketter” mødes for at finde et kompromis og en ny forhandlet orden

Ledelseslaboratorier er en krævende arbejdsform

• Der må ikke på forhånd opstilles og aftales klare mål, metoder og regler for processen

– men alligevel skal der komme et ”resultat” ud af det

• Laboratoriet er en social konstruktion til brug for læring og kreativitet

– men den vil i praksis være båret af den enkelte aktørs indlevelse, medvirken, entusiasme og gennemslagskraft

• Laboratoriet bygger på tanken om konflikt, kaos og social mangfoldighed som innovationskraft

– men i praksis vil der være grænser for konfliktintensiteten og gruppens faglige og politiske mangfoldighed

• Laboratoriet er et intenst og intimt rum for menneskers samvær, samtale og samspil

- men det forventes også at de fælles skabte ideer og visioner oversættes, udbredes og får effekt ude i den undrende omverden

Ledelseslaboratorier sætter flere ledelsesperspektiver i spil samtidigt

Mangfoldighedernes eksperimenterende lederskab

Systemets rationelle perspektiv

Fællesskabetssocialeperspektiv

Processens emergerende muligheder

Den objektive virkelighedMissionVisionerStrategierMålMidlerAnsvarlighed

Hvad skal vi leve op til?

Den socialt konstrueredevirkelighedInteresserneRelationerneIdentitetenSprogetDialogenNormerneHarmonien

Den uforudsigelige virkelighedIllusionen om ordenKonflikterende intentionerRefleksion og læringNormbrudDen erkendte virkelighed

Hvor er vi og hvordan kan jeg bidrage?

Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger

Billeder af laboratoriemodellen

• Sæt fokus på virkeligheden• Fyld tavlen med erfaringer fra praksis• Lyt til de gode fortællinger• Lad information og viden opstå impulsivt• Leg med utopier, fantasier og idealer• Brug uvidenhed og nysgerrighed som kreativ ressource• Gå på opdagelse i de skjulte antagelser• Udvis tillid og skab intense relationer• Udnyt gruppens forskellighed• Søg ikke løsninger, men opfang og identificer

mulighederne• Lad vinduerne stå åbne til omverdenen

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1a)

Mobilisering og frisættelse af lokale innovative processer

Idégrundlag: Skabelse af lokale innovative fællesskaber til at

løse akutte fælles oplevede problemer opstået i en

modsætningsfyldt turbulent og tvetydig omverden

(kriseledelsesgruppe).

Model: Etablering af en stærkt motiveret task-force, der

kreativt opsøger og vurderer situationens perspektiver,

kritiske barrierer og mulighedsrum

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1b)

Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante strukturer og

bindinger, etablering af netværksrelationer, mobilisering af

kreative ressourcer, etablering af tætte sociale relationer,

gennemførelse af hurtige sammenhængende beslutninger

Eksempel: Behandlerorganisation i den kommunale sektor,

som efter Strukturreformen er ”opsagt” i amternes

bevillingssystem, og nu som selv-ejerinstitution må sælge

sine faglige kompetencer på det kommunale pseudo-marked

(”partisan-økonomi”)

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2a)

Eksperimentel systemudvikling gennem dialog i

tværorganisatoriske laboratorier (fælles læringsrum)

Idégrundlag: Skabelse af et fællesskab af aktører med forskellige

værdier, interesser, intentioner, kompetencer og løsninger, men

som alle kan se, at man ikke kan løse de fælles problemer

gennem kamp og politik (konfliktløsningsfora)

Model: Invitation til et åbent dialogbaseret samarbejde, hvor man

gennem konversation, videndeling, leg og eksperimenter i både

tanke og praksis når frem til alternative samspilsformer, som er

fordelagtige for alle parter

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2b)

Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante magtsymboler,

forhandlingsspil, formelle kommunikationsformer etc.

opbygning af et samvær, som bygger på gensidig tillid fælles

visioner, kreative processer, accept af interessemodsætninger,

ydmyghed over for opgaven

Eksempel: Udvikling af mere frugtbare styringssprog på

tværs af fagfolk, administratorer, embedsmænd, brugere og

interesseorganisationer indenfor Børn & Unge

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3a)

Kunst, magi og passion som medie og

drivkraft for innovation (kreative sprog)

Idégrundlag: Der udvikles formidlende inciterende sprogformer

mellem aktører, der normalt ikke taler sammen, med henblik på

at skabe mening, dialog og handlekraft.

Model: Invitation til møder og projektrum, hvor aktører fra

forskellige verdener mødes og den kreative dialog frigøres,

iscenesættes og inspireres gennem magiens forførende sprog,

symbolik og dramatik (billedkunst, teater, musik etc.).

Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3b)

Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante forestillinger, udtryksformer,

samværsfora, udnyttelse af det alternative rum til oplevelse,

begejstring, frigørelse og empati, som kunst og magi kan befordre.

Lederskabet består i at bruge disse medier til indlevelse i

organisationens værdier, relationer, behov og deltagernes

muligheder.

Eksempel: En dialog mellem en gruppe af juridiske eksperter i SKAT og

en række tilfældigt valgte borgere, som inviteres til at tale om, hvad

retssikkerhed indebærer. Dialogen iscenesættes med kunsten som

bindeled. Tre kunstnere illustrerer på deres originale måde begrebet

retssikkerhed gennem en række billeder, som mobiliserer og frigør

aktørernes nysgerrighed, fantasi, kreativitet og samtaleform. Resultatet var

gavnligt for alle deltagere.

Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4a)

Opfindelse af de formelle styringssprogs muligheder

for lokal refleksion, læring og innovation

Idégrundlag: Værdien af eksisterende styringsinformation kan

forbedres gennem oversættelse til fagsprog, værdiskabelsesbehov

og innovationsmuligheder.

Model: Styringsinformation er ofte knyttet til topdown kontrol af

driftens produktivitet og effektivitet, men bør i stedet relateres til

læringssituationer i den lokale arbejdspraksis.

Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4b)

Ledelsesmedier: Opfind nye måder at uddrage og tolke

økonomitallenes bagvedliggende forudsætninger og synliggøre

det mulighedsrum, som herved opstår

- Leg med tallene og giv dem eksistentiel mening ud fra

fagfolkenes faglige værdier (tid til kerneopgaver, personlig udvikling og videndeling)

- Brug information til at eksponere faglige kompetencer og skabe faglig stolthed

Eksempler: En hospitalsklinik med speciale i kirurgi fik tal

for fagfolkenes og patienternes tidsanvendelse (knivtid,

omstilling, forberedelse, forskning, ventetid, liggetid, genop-

træning etc.) Tallene blev brugt til at diskutere mulighederne for at

styrke klinikkens faglighed, behandlingskvalitet og muligheder for

at udvikle nye kompetencer.

Lederskab bliver en balancekunst mellem flere subjektive værdier af dilemmaer og i en virkelighed beriget af uklarhed

Lederskabet må udvikles gennem løbende identifikation, forståelse og afprøvning af paradoksernesbetydning og konsekvenser