Strategisk ledelse
-
Upload
sigurd-grayston-skjorestad -
Category
Documents
-
view
1.106 -
download
3
description
Transcript of Strategisk ledelse
Strategisk Ledelse - Nøkkelen til engasjerte medarbeidere og
forbedrede økonomiske resultater
Sigurd Grayston Skjørestad – Senior Manager
Sigurd Grayston Skjørestad
Senior Manager
Consulting
Mobil: 932 69 500
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu Et utvalg av slides brukt i åpne og lukkede foredrag (næringsforeninger, Deloitte Morgenfuglene,
toppleder- og mellomledergrupper etc.) i Oslo, Bergen, Stavanger og Haugesund.
© 2013 Deloitte AS
Deloitte – mer en bare revisjon og advokat
2
Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics
har over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge
kategorier.
Deloitte er opptatt av å skape økt verdi for våre kunder. Gjennom å rekruttere konsulenter med sterke akademiske resultater og
operativ ledererfaring er Deloitte i stand til å følge våre kunder fra en strategiplan til implementering og konkrete resultater.
Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi!
Fokus på implementering av strategi
Rangert på topp innen strategi
Rangert på topp innen ledelsesutvikling
© 2013 Deloitte AS
Agenda
3
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Praktisk informasjon
4
• Pause kl. 09.15 -09.30 ‒ Kaffe, mm.
• Seminaret avsluttes kl. 10.00
• Spørsmål - Underveis i presentasjonen
- I pausen
- Etter presentasjonen
- Kontakt meg etter seminarer
• Ønsker du presentasjonen? - Kontakt meg
Tidsplan
© 2013 Deloitte AS
Agenda
5
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Hva er ledelse?
«Ledelse handler om å få folk med seg
til å virkeliggjøre en forretningsmodell
slik at organisasjonen oppnår de
resultatene man hadde tenkt seg» ~ Jan Ketil Arnulf
En definisjon
Ledelse
• Å få noen til å få til noe
• Å få noen til å få noen til å få til
noe
© 2013 Deloitte AS
Hvem kan lykkes i lederrollen?
7
- ordinary
De fleste av oss!
, healthy people who aren't
Henry Mintzberg
2009
too screwed up
© 2013 Deloitte AS
Agenda
8
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Hva er strategi?
• Hvordan virksomheter skaper,
kaprer og opprettholder økonomisk
verdi
• Økonomisk verdi er gapet mellom
det en kunde eller et marked er
villig til å betale og det det koster å
produsere varen eller tjenesten
9
Økonomisk verdi
Markedets betalingsvilje
Produksjonskostnad
Illustrasjon Strategi
© 2013 Deloitte AS
Mål
Markedet
Aktiviteter
Ressurser
Hvilke kunder ønsker vi?
Hvorfor skal de velge oss?
Hvilke krav stiller eierne?
Finansielle målsettinger?
Markedsandel?
Hvilke aktiviteter må vi utføre
bedre enn konkurrentene?
Hvordan skal vi gjøre dette?
Hvilke ressurser skal gjøre
oss i stand til å utføre disse
aktivitetene?
Hvilke ressurser har vi?
Hvilke ressurser mangler vi?
Hvordan tiltrekke seg talentene?
Hvilken posisjon skal vi ta?
Eller sagt på en annen måte…..
Hva bør en strategi gi svar på?
© 2013 Deloitte AS
Hvor kundeorienterte er dere?
40
78 80 83
90
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Kundeorientering
Kunder Ansatte Mellomledere Toppledelsen HR Salgs og Markedsavdelingen
© 2013 Deloitte AS
Agenda
12
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Ansatte og mellomledelsen forstår ikke hvor virksomhet
skal – hva er vår strategi?
13
• 4 av 10 hadde en klar forståelse av hva organisasjonen skal
oppnå og hvorfor man skal oppnå dette
• Kun 1 av 5 var engasjerte i forhold til teamets og
organisasjonens mål
• Kun 1 av 5 hadde en klar og tydelig forståelse av sine egne
oppgaver i forbindelse med teamets og organisasjonen mål
• Kun 2 av 10 mente at organisasjonen satte dem i stand til å
nå viktige mål
• Kun 2 av 10 følte at de hadde tillit til organisasjonen de
jobbet for Undersøkelse blant 28000 arbeidstakere
© 2013 Deloitte AS
Ledere på alle nivå oppgir¹ at de ikke har tilstrekkelig
ledelseskompetanse til å effektivt implementere
virksomhetens strategi!
14
Lede andre
Strategisk
planlegging
Inspirere til
engasjement
/ forpliktelse
Lede
endringer
¹ Center for Creative Leadership 2009 -
De 4 kompetanseområdene hvor viktigheten
og kompetansegapet er størst
© 2013 Deloitte AS
Agenda
15
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Overført til landslaget i fotball…
16
• Kun 4 av 11 spillere vet hvor sitt eget mål står
• Kun 2 av 11 spillere bryr seg om hvor målet til motstanderne står
• Kun 2 av 11 spillere vet hvilken posisjon de spiller i på banen og hva som forventes av dem i den posisjonen
• Alle utespillerne – med unntak av 2 vil derfor på en eller annen måte spille mot eget mål og konkurrere mot eget lag i stedet for motparten
• 9 av 11 spillere stoler ikke på at laget er i stand til å vinne
© 2013 Deloitte AS
Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på
selskapets økonomiske resultat
17
15.7%
Høyere verdi på
selskaper med
effektivt
lederskap
-19.8% Lavere verdi for
selskaper med
ineffektiv
ledelse
35.5% Hva betyr dette
gapet for din
virksomhet?
¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.
²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012.
God ledelse skaper store verdier!
For SMB selskaper utgjør ledereffekten
hele 39,8 %
© 2013 Deloitte AS
Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?
5,9 5,8
5,5
5,8
7,3 7,3 7,1
7,3
5
5,5
6
6,5
7
7,5
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
Nåværende nivå
Nødvendig nivå
18 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere (lavere
nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen
Kompetansegapet er trolig betydelig høyere enn det ledere oppgir.
Lederes egenvurdering har lav (4-6%) samsvar med virkeligheten
© 2013 Deloitte AS
Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å
lykkes med strategi implementering
73%
64% 63% 62%
89%
86%
82%
86%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
I dag
Om 3 år
19 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere
Kravene til ledere vil øke dramatisk de
neste 3 årene
© 2013 Deloitte AS
Hvorfor er det lite som skiller ulike ledernivåer?
20
4,3 % av
toppledere rangere
organisasjons
lederutvikling som
veldig effektiv ¹
De få som deltar
på lederutviklings-
program har i
gjennomsnitt vært
leder i over
10 år før de starter
ledertreningen²
7,9 %
rangerer eget
lederskap som veldig
effektivt ¹
¹ Deloitte 2011- LEAD Head Start – A new approach to leadership development - Undersøkelse blant 14 000 ledere og HR- profesjonelle
² Zenger Folkman 2012 – Undersøkelse blant 17 000 deltakere av lederutviklingsprogram
© 2013 Deloitte AS
Agenda
21
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Strategisk
ledelse
Essensen: Hvordan
virksomheter skaper, kaprer og
opprettholder økonomisk verdi
Hvordan skal vi bli unike?
Hvordan skal vi få et
konkurransefortrinn?
Hvordan skal vi beholde
konkurransefortrinnet over
tid?
Essensen: Skape verdi
gjennom andre!
I en strategisk kontekst:
Lede - lede til noe!
Hvor skal vi?
Hvorfor skal vi dit?
Hvordan kommer vi oss
dit?
Hvor skal vi ikke?
Strategi Ledelse
Koblingen mellom strategi og ledelsesaktiviteter
22
© 2013 Deloitte AS
Lederen må invitere til en fremtid man ønsker å være en
del av!
23
Tid
Må
l
Aktiviteter drevet av strategien
Hvor er vi nå?
Misjon/Formål:
Hvorfor driver vi med
det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi
å være i 2015?
Strategi: Hvordan
kommer vi oss dit?
Hva?
Hvordan?
Hvorfor?
Strategisk ledelse
© 2013 Deloitte AS
Vår og andres forskning¹ tyder på at de fleste ledere
ikke blir satt opp for suksess
24 ¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.
Zenger/Folkman 2011/2012
Manpower 2013
Bare
31% av ledere vi kartla
fortalte oss:
"lederutvikling i min
organisasjonen er
enten effektive eller
svært effektiv"
44 % av HR-rådgivere i
Norge mener de vil
mangle kompetente
ledere i fremtiden
Og bare
17% av lederne er enige i
at: "suksesjonen i min
organisasjonen er på
et tilfredsstillende nivå»
© 2013 Deloitte AS
Paradokset – hvorfor allokeres ikke ressurser der de
kaster mest av seg?
25
Hva forklarer variasjonen i
lønnsomhet mellom ulike virksomheter?
Bransjen
18 %
Posisjonering
32 % Ledelse
30 %
Hvordan er
virksomheten
posisjonert?
* Flere internasjonale og norsk studier. Bla. Anita McGahan og Michael Porter
Studier* viser at:
• bransjen kan forklare 18 % av variasjonene i
profitt mellom ulike selskaper,
• mens den strategiske posisjoneringen kan
forklare 32 % av profitt variasjonen.
• Flere studier viser også at virksomheters
ledelseskapasitet kan påvirke bunnlinjen med
så mye som 30 prosent.
© 2013 Deloitte AS
Ledere sliter med rolleforståelsen
26
Toppledelse
Mellomledelse
Linjeledelse
Linjepersonell
Ledelse
Fag
Balansen mellom
ledelse og fag Organisasjons hierarki
Fag
Ledelse
Fag
Strategis-
ledelse
Fag Strategis-
ledelse
© 2013 Deloitte AS
Verdiskapingslogikk i en organisatorisk kontekst
Toppledelse
Mellomledelse
Linjeledelse
Linjepersonell
verdiskapingslogikk Premisser Organisasjons hierarki
• Strategi og organisasjonens ressurser må være
balanserte (aligned)
• Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre
strategien må være balanserte (aligned)
• Toppledelsens- og mellomledere må være
kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele
verdikjeden
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva
strategien betyr for egen enhet
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan
prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter
• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av
grenser for å optimalisere verdiskapingen over
verdikjeden
• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon
er bare ett trinn.
• Ansattes mål må justere med ny strategi
• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor
ledelsen må prioritere - "verden er ikke
perfekt"
© 2013 Deloitte AS
Verdikjeden: Det er summen av samhandlingen i
organisasjonen kunden og markedet opplever!
28
Sluttproduktet:
Det kunden/markedet mottar
Det kunden ikke ser, men som påvirker kundeopplevelsen og leveransen!
Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4
«Silo»
Verdikjede
«Silo» «Silo»
Virksom-
heten
Grensesnittsledelse
© 2013 Deloitte AS
Boundary Spanning study with 128 senior executives. CCL 2009
Grensesnittsledelse - Mellomlederne er nøkkelen
29
Kompetansegapet
© 2013 Deloitte AS
Hva skjer når en ledergruppe skal kommunisere strategien?
Toppledelse
Premisser
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele
verdikjeden
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva
strategien betyr for egen enhet
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan
prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter
• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av
grenser for å optimalisere verdiskapingen over
verdikjeden
• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon
er bare ett trinn.
• Ansattes mål må justere med ny strategi
• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor
ledelsen må prioritere - "verden er ikke
perfekt"
• Strategi og organisasjonens ressurser må være
balanserte (aligned)
• Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre
strategien må være balanserte (aligned)
• Toppledelsens- og mellomledere må være
kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"
© 2013 Deloitte AS
Hvem skaper man verdi for?
31
Inte
rne
ku
nd
er
Eksterne kunder
Finans
HR
Bedriftsmarked Privatmarked
Funksjon X
Forretnings-
enhet X
Funksjon Y
Forretnings-
enhet Y
© 2013 Deloitte AS
Hvem skaper man verdi for?
32
Inte
rne
ku
nd
er
Eksterne kunder
Finans
HR
Bedriftsmarked Privatmarked
Funksjon X
Forretnings-
enhet X
Funksjon Y
Forretnings-
enhet Y
?
?
?
?
© 2013 Deloitte AS
Eksempler fra et strategiprosjekter
33
Utfordring Løsning
a
X
b
c
d
e
f
Funksjon Avdelinger
60 % av
tjenestene
som ble
levert ble
ikke
benyttet
Verditap
Resursene
ble
reallokert til
verdi-
skapende
tjenester
a
X
b
c
d
e
f
Funksjon Avdelinger Verdiskapning
Resultat
• Funksjonen leverte på strategien og ble sett på som en «Business Partner» for avdelingene
• Avdelingene sluttet å kjøpe tjenester fra eksterne leverandører – besparelser for flere millioner i et 5 års
perspektiv
• Funksjonens status internt steg betydelig
• Motivasjonen og stoltheten til ansatte i funksjonen steg betraktelig
© 2013 Deloitte AS
Hvem skaper man verdi for?
34
Inte
rne
ku
nd
er
Eksterne kunder
Finans
HR
Bedriftsmarked Privatmarked
Funksjon X
Forretnings-
enhet X
Funksjon Y
Forretnings-
enhet Y
© 2013 Deloitte AS
4 suksessfaktorer for gjennomføring av endring
80 prosent av alle strategiprosjekter gir ikke ønsket effekt
Ledelse som en viktig brikke i strategiimplementering
35
Økende usikkerhet – utfallet mindre forutsigbart
Strukturer
• Strategi
• Mål
• Organisering
• Systemer
Handlinger
• Arbeidsprosesser
• Aktiviteter
• Oppgaver
• Møter
Holdninger
• Virkelighetsbilder
• Oppfatninger
• Holdninger
• Verdier
Felles fremtidsbilder De første skrittene i
riktig retning
Opplevd forandrings-
behov
Ressurser og kapasitet
til omstillings
prosessen
x x x
Strategi Ledelse
$ $
© 2013 Deloitte AS
Agenda
36
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
© 2013 Deloitte AS
Oppsummering: Lederen må invitere til en fremtid man
ønsker å være endel av!
37
Tid
Må
l
Aktiviteter drevet av strategien
Hvor er vi nå?
Misjon/Formål:
Hvorfor driver vi med
det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi
å være i 2015?
Strategi: Hvordan
kommer vi oss dit?
Hva?
Hvordan?
Hvorfor?
Strategisk ledelse
© 2013 Deloitte AS
Oppsummering
• Ledelse har i dag blitt et synonym for ledelse av
strategiske endringer
• Toppledere og mellomledere må evne å
kommunisere strategien på en forståelig måte
‒ Vær tydelig på hva som driver verdiskapingen
‒ Identifiser kritiske interne utfordringer
‒ Vært tydelig på «must win battles»
• Toppledere og mellomledere må evne å oversette
strategien til egen enhet – hvordan skal vår enhet
bidra til at virksomheten realiserer strategien?
• Mellomledere må lære hvordan de kan lede på tvers
av organisatoriske grenser
• Virksomheter må investere betydelig mer i utvikling
av ledere med strategisk forståelse
38
"Min jobb handler om
endring og
transformasjon og
jeg kan ikke se at vi
noen gang kommer
tilbake til et nivå av
stabilitet hvor vi kan
definere hva vi gjør
som er «business as
usual»
Leder 2012
Strategisk ledelse
© 2013 Deloitte AS
Takk for oppmerksomheten! Spørsmål?
39
© 2013 Deloitte AS