Strategisches Marketing - · PDF fileBoston Consulting Group (BCG) Matrix ... viel der Preis...
Transcript of Strategisches Marketing - · PDF fileBoston Consulting Group (BCG) Matrix ... viel der Preis...
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
1
Strategisches Marketing
Fortsetzung der Analysemethoden aus Teil 2 A
Portfolioanalyse
Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat sich zur Darstellung als Standard und Synonym für den
Begriff Produktlebenszyklus das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio mit relativen Dimensionen
der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) etabliert. Daneben wird die Neun-Felder-Matrix von
McKinsey (McKinsey-Matrix) als etwas genaueres Modell verwendet. Eher selten, aber im Einzelfall
interessant ist die Produktlebenszyklusbetrachtung von Arthur D. Little (ADL-Modell) mit 16 bis 20
Feldern.1
Ausgangspunkt ist die Bildung von
STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN (SGE)
strategic business units (SBU).
Das bedeutet nur, dass der Betrieb in verschiedene Produkt-/ Programm-/ Dienstleistungsbereichen
gegliedert wird.
Beispiel: Installateur
SGE 1: Installation Heizungsanlagen
SGE 2: Wartung / Service / Kundendienst
SGE 3: Handel
SGE 4: Projektierung / 3D-Planung
SGE 5: Gas-/Wasserinstallationen
SGE 6: Komplett-Bäder
SGE 7: Erneuerbare Energien
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Wenn Unternehmen in verschiedenen Märkten agieren, ergibt sich daraus in der Regel die
organisatorische Trennung in unterschiedliche Geschäftsbereiche. Damit wird die Frage, wie viel in
welchen Bereich investiert werden soll, zu einem Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Als in
den 70er Jahren immer mehr Unternehmen in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig wurden, entwickelte BCG ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische
Investitionsentscheidungen verwendet wird: das BCG-Portfolio.
1 Wikipedia.org
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
2
Die von der Boston Consulting Group – einem der international bekanntesten
Beratungsunternehmen – entwickelte Matrix dient zur Bewertung der Strategischen
Geschäftseinheiten (SGE) anhand der Faktoren:
���� Relativer Marktanteil
���� Prozentuales Marktwachstum
� Der relative Marktanteil bestimmt das Verhältnis aus eigenem Marktanteil und Marktanteil des
größten Mitbewerbers (Konkurrenten).
��������� ���������� �� %� = ������� ���������� �� %
���������� ��� ��öß��� ����������� �� %
Praxisbeispiel2
Der relative Marktanteil bietet gegenüber dem absoluten Marktanteil den Vorteil, dass er einen
indirekten Einblick in die Struktur bzw. die Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet. Denn
ein absoluter Marktanteil von 20 % hat in einem Markt mit 20 Mitbewerbern einen ganz anderen
Stellenwert, als wenn ein Unternehmen lediglich 2 Konkurrenten hat.
Es hat sich gezeigt, dass der relative Marktanteil einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg
hat (zB PIMS-Studie = Profit Impact of Marketing Strategies; erstellt durch die Boston Consulting
Group). Eine Erhöhung des Marktanteils um 10 % führt zu einer Erhöhung des (ROI = Return on
Investment) um 5 %. Dabei spielen vor allem die Effekte der Erfahrungskurve eine bedeutende Rolle.
Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man die nachgewiesene Erkenntnis, dass bei steigender
verkaufter Menge, die Stückkosten sinken können. Bei einer Verdopplung der Verkaufsmenge kann
sich eine mögliche Verringerung von 20-30 % der Stückkosten ergeben.
Das liegt vor allem an drei Effekten:
2 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S. 72
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
3
Lernkurven-Effekte
durch ständiges Ausführen bestimmter Tätigkeiten kommt es zu einer laufenden Verbesserung. Man
ist sozusagen im ständigen Training und kann Fehler leichter beseitigen.
Größen-Effekte
durch höhere Produktion teilen sich die Fixkosten auf mehr Produkte auf (Fixkosten-Degression) und
gleichzeitig ergeben sich durch größere Mengen Einsparmöglichkeiten (zB durch Rabatte beim
Enkauf); Hinweis: economies of scale
Kostensenkungs-Effekte
durch höhere Produktion kann auch schneller auf technische Neuheiten und schnellere Abläufe
umgestiegen werden.
Beispiel Ford Modell T3
Abbildung 1: Detroit Public Library
Mit „give the customer any color they want, as long as
it’s black“ beschrieb der Industrielle Henry Ford das
grundlegende Denkmuster der industriellen
Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und
verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T
Modells, die alle schwarz waren. Seine Strategie basierte
3 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S. 74-75
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
4
demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Einsparungen bei den Stückkosten durch
Erfahrungskosteneffekte führte. Dadurch konnten wiederum die Verkaufspreise gesenkt werden. So
viel der Preis eines Ford T von USD 4.000 im Jahr 1909 auf rund USD 1.000 im Jahr 1923.
Abbildung 2: M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; S. 74
� Der zweite Faktor ist das Marktwachstum (in %). Damit wird die prozentuelle Veränderung des
Gesamtmarktes für eine SGE (Strategische Geschäftseinheit) von einem Jahr zum nächsten Jahr
dargestellt.
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
5
Ein Markt ist umso attraktiver je stärker er wächst. Dementsprechend gilt das Marktwachstum als
eine der wichtigsten Größen für den Unternehmenserfolg. Ein starkes Marktwachstum führt häufig
zu einer Steigerung des Gewinns. Allerdings wirkt es sich eher negativ auf den Cash Flow aus -> siehe
auch Produktlebenszyklus.
Das Modell der BCG führt nun beide Elemente in eine Grafik zusammen.
Zur Unterstützung der Analyse und der Strategieformulierung wird eine Aufteilung des Portfolios in
vier Felder vorgenommen (Rasterung).
Wo die Grenze zwischen hoch und niedrig bei den Einflussfaktoren zu ziehen ist, bleibt der
subjektiven Einschätzung überlassen. Beim relativen Marktanteil wird die Trennlinie normalerweise
bei 1,0 gezogen, da man bei einem relativen Marktanteil über eins als Marktführer Kosten- und
Wettbewerbsvorteile hat. Einige Unternehmen legen den Trennstrich schon bei 0,8 andere erwarten
erst ab einem relativen Marktanteil von 1,5 nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Die Trennlinie für die Einordnung in die Felder mit hohem und niedrigem Marktwachstum lässt sich
durch die künftige reale Zuwachsrate des Marktes, der Branche oder des Bruttoinlandsproduktes
(BIP) festlegen. Welcher dieser Werte herangezogen wird, hängt im Wesentlichen von der
Unterschiedlichkeit des eigenen SGE-Spektrums ab. Für Mischkonzerne wie Nestlé oder die Siemens mit derart unterschiedlichen SGE ist beispielsweise nur das zukünftige Wachstum des BIP sinnvoll.
Marktwachstum
Relativer Marktanteil
hoch
niedrig
hoch niedrig
Frage
Wie hat sich der Markt für Pkw in
Westeuropa von 2006 auf 2007
verändert?
Wie hoch ist das prozentuelle
Marktwachstum von 06 auf 07 in
China?
1)
Pkw und leichte Nutzfahrzeuge
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
6
Abbildung 3: The Boston Consulting Group GmbH Deutschland
Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition
(relativer Marktanteil).
"Cash Cows" – in der Abbildung als Geldsack dargestellt – stehen für hoch profitable Geschäfte in
reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen. "Cash Cows" benötigen kaum Investitionen:
Da sie bereits hohe Marktanteile besitzen, haben sie geringere Stückkosten (siehe Erfahrungskurve)
und werfen mit relativer Sicherheit hohe Gewinne ab. Diese können für Investitionen in andere Geschäftsfelder genutzt werden. Die Pflege der "Cash Cows" von heute ist also die Voraussetzung für
die Entwicklung der "Stars" von morgen.
Als "Stars" gelten Geschäfte mit hohem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. In sie muss
vor allem investiert werden, damit sie in einem dynamischen Markt ihre führende Stellung
behaupten können: Nur so wird aus einem "Star" eine "Cash Cow", wenn der Markt in seine reife
Phase eintritt.
Als "Dogs" werden jene Geschäftsbereiche bezeichnet, die mit einem geringen Marktanteil in reifen
Märkten agieren und damit unterdurchschnittliche Gewinne oder gar Verluste verzeichnen. "Dogs"
binden Kapital, das anderswo besser eingesetzt wäre. Falls diese Geschäftsfelder keine
weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten sie abgestoßen werden.
"Fragezeichen" schließlich stehen für Geschäftsfelder und Projekte, die nur einen geringen
Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen. Für sie können die Geschäfts-
und Marktpotenziale in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden. Diese Geschäftsfelder benötigen
entweder Investitionen, um ihren Marktanteil zu erhöhen, oder sie sollten verkauft werden, bevor
sie sich zu "Dogs" entwickeln.
Für diversifizierte Unternehmen ist die Portfolioanalyse als Grundlage von
Investitionsentscheidungen und Wachstumsstrategien unverzichtbar. Schon in den 80er Jahren
wandten 75 Prozent aller Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
7
der Strategieentwicklung an. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen, das nicht mit
dem Portfoliokonzept arbeitet.4
Norm-Strategien BCG-Matrix
Abbildung 4: T. Günther, J. Fischer; Strategisches Planungsinstrumente; DKB Management School
Aus den kombinierten Ausprägungen werden für jeden der vier Felder im Portfolio idealisierte
strategische Investitionsempfehlungen, die Normstrategien, abgeleitet
Bei den neuen Geschäftsfeldern, den sogenannten Nachwuchsprodukten oder Question Marks,
erscheint in der Einführungsphase eine Offensivstrategie zur Marktetablierung dann als sinnvoll,
wenn eine Chance auf eine erfolgreiche Marktteilnahme über den gesamten Zyklus
besteht. In diesem Fall ist in dieser Phase mit einem hohen Investitionsbedarf (z. B. Kapazitätsausbau,
F&E- und Markteinführungskosten) zu rechnen, der den Cash-Flow aus diesem Geschäft bei weitem
übersteigt.
SGE werden als Stars bezeichnet, wenn es in der Wachstumsphase gelungen ist, eine führende
Marktposition zu erreichen. Die Einnahmen, die diese SGE erzielen, reichen jedoch für die Finanzierung der zur Sicherung und zum Ausbau der Position erforderlichen Investitionsstrategie
nicht aus.
Die Reifephase ist durch sinkende Wachstumsraten bzw. durch Stagnation gekennzeichnet, wodurch
der Investitionsbedarf drastisch reduziert wird. Dies führt erstmals zu einem Cash- Flow-Überschuss,
weswegen die SGE in diesem Quadranten Cash Cows genannt werden. Sie tragen im entscheidenden
Maße zur Finanzierung des Unternehmens bei, indem sie die Mittel für neue Aktivitäten (Nachwuchs-
4 C. Veith; The Boston Consulting Group GmbH; München/Deutschland; 2008
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
8
und Wachstumsprodukte) bereitstellen. Man verordnet den Cash Cows positionsgerecht eine
Abschöpfungsstrategie.
In der Sättigungsphase befinden sich die Auslaufprodukte, die sogenannten Dogs. Für sie wird eine
Desinvestitionsstrategie, also ein wenigstens liquiditätsneutraler, geordneter Rückzug empfohlen.
Eindeutige Aussagen über die Cash-Flow-Situation ließen sich jedoch in der Unternehmenspraxis
nicht gewinnen.
Fallbeispiel BCG Portfolio
LILA Schokoladen AG
Die Unternehmensleitung der LILA Schokoladen AG
beauftragt Sie, die im Sortiment befindlichen Produkte
anhand ihrer zukünftigen Chancen zu bewerten. Sie
entscheiden sich die Portfolio-Analyse der Boston Consulting
Group anzuwenden.
SGE Marktvolumen
in Mio EUR*
Eigener Marktanteil
2007 in Mio EUR
Marktanteil der wichtigsten Mitbewerber
2007 in Mio EUR
2006 2007 A B C D
Tafelschokolade 80 84 33 0 25 9 8
Schokoriegel 120 122,4 80 40 1 0 0
Pralinen 89 99 3 22 14 2 10
Bonbons 85 97 76 0 10 5 0
Gebäck 70 72 4 50 10 1 1
Überraschungseier 42 44 1 40 2 0 0
Getreideriegel 100 108 23 23 20 19 12
*in Mio EUR = in Millionen Euro
Anmerkung: Im Süßwarenbereich gilt ein Marktanteil ab 10 % und ein Marktwachstum ab 10 % / Jahr
als hoch. Ein Marktanteil/Marktwachstum über je 20 % kommt nicht vor.
a) Erstellen Sie das Portfolio nach der Boston Consulting Group (4-Feld-Matrix) und positionieren Sie
die Produkte in dieser Matrix. Benennen Sie dabei auch die einzelnen Felder der Matrix.
b) Analysieren Sie die Lage des Unternehmens, wo sehen Sie Pluspunkte, wo Schwachstellen? Gehen
Sie dabei auf die Gewinn- und Liquiditätssituation sowie auf die Zukunftsaussichten ein.
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
9
McKinsey-Matrix
Gemeinsam mit General Electric – der mit mehr als 300.000
MitarbeiterInnen zu den größten Mischkonzernen der Welt
zählt – hat das internationale Beratungsunternehmen
McKinsey&Company in den 1970er Jahren eine
Portfolioanalyse entwickelt. Diese Analyse setzt mehrere Faktoren an, um SGE (Strategische
Geschäftseinheiten) im Unternehmen bewerten zu können.
Als Erweiterung auf die einfacheren Maßstäbe der Methode der Boston Consulting Group
wurden weitaus mehr Kriterien zur Bewertung herangezogen.
Die wesentlichen Unterschiede der McKinsey- gegenüber der BCG-Matrix bestehen in5:
• einer wesentlichen Erweiterung der berücksichtigten strategischen Einflussgrößen
auf den Unternehmenserfolg in den Dimensionen „Marktattraktivität“
(umweltabhängig) und „Relative Wettbewerbsposition“ (unternehmensabhängig),
die eine Zusammenfassung vieler Einzelaspekte darstellen, sowie
• einer Erhöhung der Zahl der Ausprägungen von zwei (2x2 Portfolio = BCG-Matrix) auf
drei (zB hoch, mittel, niedrig), so dass sich neun statt vier Felder ergeben - verbunden
mit mehr Normstrategien.
Als relative Vergleichsgrößen kann für die
Bewertung der Merkmale der
Dimensionen (Wettbewerbsvorteil,
Marktattraktivität) die PIMS-Datenbank
herangezogen werden, die
branchenübergreifend Daten von über
450 Unternehmen zu deren
Ertragsmöglichkeiten, Cash Flow
Entwicklung sowie Informationen über
die Marktcharakteristika, die
Wettbewerbspositionen und der Kapital- und Produktionsstrukturen beinhaltet.
Die Dimension der Marktattraktivität
lässt sich über die Analyse folgender, zu gewichtender Merkmale bestimmen:
• zB Marktgröße, Marktpotenzial, Marktstruktur, Wachstumsrate, Gewinnspanne,
Preisniveau Wettbewerbsintensität, Umwelteinwirkungen, gesellschaftliches/
5 J. Freiling; M. Reckenfelderbäumer; Markt und Unternehmung; Gabler Verlag; 2004
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
10
politisches Umfeld und Markteintrittsbarrieren wie technologische Erfordernisse, Energiebedarf, Investitionsvolumen.
Für die Bewertung des Wettbewerbsvorteils können folgende, zu gewichtende Merkmale
herangezogen werden:
• zB Marktanteil im Vergleich zum Marktführer, Qualität des Produktes, Qualifikation der Mitarbeiter, Kundenorientierung, F&E Potenzial.
GE/McKinsey Matrix mit Normstrategien
Abbildung 5: wikimedia.org
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
11
Balanced Scorecard: Umfassende strategische Planungsmethode
"Wir wollen Weltmarktführer führen." "Wir wollen den besten Service für unsere Kunden bieten."
"Wir wollen unseren Gewinn in diesem Jahr verdoppeln."
Das Unternehmensziel ist meist schnell formuliert. Doch wie kommt man dort hin? Wie lässt sich ein
Unternehmen so steuern, dass alle Bereiche auf dasselbe Ziel hin arbeiten? Schließlich ist es schwer,
Weltmarktführer zu werden, wenn der Vertrieb nicht reibungslos funktioniert. Und zu einem guten
Service gehören auch gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter.
Doch gerade die "weichen Erfolgsfaktoren" wie die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter oder
unternehmensspezifische IT-Strukturen fallen bei der Erarbeitung einer Firmenstrategie schnell
durchs Raster. Geht es um den Erfolg eines Unternehmens, zählen meist nur die finanziellen
Kennzahlen. Doch wenn wissensbasierte Vermögenswerte zunehmend wichtiger für den
Geschäftserfolg werden, dann müssen sie auch gemessen werden, dachten zwei Harvard-
Professoren und entwickelten dazu die Balance Scorecard.6
Anfang der neunziger Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit
12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Ziel war es, die bis dahin vorherrschende Praxis der
einseitigen Finanz und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden.
Die daraus entstandene "Balanced Scorecard" erweitert die traditionellen finanziell orientierten
Kennzahlen um weitere Perspektiven ("Zielfelder") zur Abbildung und Steuerung von
Kundenbeziehungen, internen Prozessen sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter.
An die Stelle von Ergebniskennzahlen treten zukunftsorientierte Indikatoren und Leistungstreiber.
Ihr Credo: Nur, was man messen kann, kann man auch gut managen.
6 www.monster.de
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
12
Die vier Perspektiven einer Balanced Scorcard7
Entwicklung einer Balanced Scorcard8
7 Hyperspace GmbH; Einführung in die Balanced Scorcard
8 www.balanced-scorecard.de
Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer
13
Beispiel für eine Balanced Scorecard9
9 www.balanced-scorecard.de