20142018

Samen ontwikkelen STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING DE WAARDEN

1 Teldatum 1 oktober 20132 Missie en mission statement zijn identiek aan die van het vorige beleidsplan. Het

bleek niet nodig deze aan te passen.3 De kernwaarden worden hierna kort omschreven. In bijlage 1 staan deze

uitgewerkt - als inspiratievoorbeelden en in concreet waarneembaar gedrag- voor de 4 kernwaarden. De opzet is dat elke school deze anker- en aspiratiewaarden gaat laden op het niveau van de leerkracht, leerling, ouders en externen.

4 Deze waardenwolk is opgesteld tijdens een bijeenkomst met de directeuren op 22 augustus 2013. Na discussie werd voor de genoemde vier kernwaarden gekozen als onderdeel van de huidige en gewenste identiteit.

5 Paul Boersma (2009), School in de samenleving, pag 74. “De school is ook een maatschappelijke instelling ten dienste van de samenleving’.

6 “Onderwijsgevenden moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen, zowel in onderwijsinhoud als in onderwijskunde. Men draagt zorg voor het onderhoud van de eigen bekwaamheid en daarnaast is een team als collectief verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit ”.

7 Vanaf 2017 geldt een wettelijke regeling waarin de voorschriften staan die moeten zorgen voor bevoegde en blijvend bekwame leerkrachten.

8 Hattie (2004 en 2005): Meer dan 30% van de leerlingresultaten zijn toe te schrijven aan de leerkracht. Vooral de instructiekwaliteit, het geven van feedback, het stellen van doelen en differentiatie doen ertoe.

9 bijv. differentiatie in leerstofaanbod, het geven van feedback op het leerproces, toepassen van diverse werkvormen, het actief betrekken van leerlingen en het realiseren van een rijke leeromgeving.

10 Landelijk onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de ouders vindt dat de school meer kan doen om hen bij de school en het leren van het kind te betrekken. (Kader Primair, juni 2012, pagina 39)

11 Uit een reviewstudie naar de effectiviteit van ouderbetrokkenheid en de rol die leraren daarbij kunnen vervullen blijkt dat de ouderbetrokkenheid thuis waardevol is voor de ontwikkeling van kinderen en dat leraren daar een belangrijke rol in hebben. Bakker e.a., (2013) Radboud universiteit Nijmegen.

12 Stevens, L.M. (red.) (2004). Zin in school. Amersfoort: CPS13 De 80% norm is een minimaal doel.14 Voor het opstellen van doelen worden de SMARTI-criteria toegepast: Specifiek,

Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden en Inspirerend. Pameyer e.a, (2009) Handelingsgerichtwerken: een handreiking voor het schoolteam, samen met collega’s, leerlingen en oudes aan de slag, ACCO, Leuven.:

15 PDSA-cyclus: Plan - Do - Study - Act; Study geeft aan dat evaluatie en reflectie een voortdurend proces is.

16 Hattie (2012) Visible learning for teachers, maximizing impact on learning, Routledge London: leerlingen die les kregen van hoge-impact leerkrachten hadden een voorsprong van een jaar vergeleken met leerlingen die leskregen van lage-impact leerkrachten. Het verschil in leerkrachten wordt verklaard door hun verwachtingen en competenties.

17 Berenschot (2011) Passend Leiderschap, elke school de beste baas, AVS: “Schoolleiders zijn de sleutels voor een succesvolle school”.

KANTTEKENING 1-17

Strategisch Beleidsplan 2014-2018 Sticht ing De Waarden

INLEIDING

1. MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN

2. INTERNE EN OMGEVINGSANALYSE

3. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN VOOR BELEID

4. SAMENVATTING PROJECTEN EN PLANNING 2014 - 2018

5. IMPLEMENTATIE

6. SLOT

BIJLAGEN:

BIJLAGE 1: KERNWAARDEN GELADEN NAAR GEDRAGSINDICATOREN

BIJLAGE 2: BREDE KWALITEITSSCHOOL

Inhoudsopgave

Strategisch beleidsplan 03STICHTING DE WAARDEN

Stichting De Waarden is opgericht in 2008 uit een fusie van

de twee schoolbesturen Noordrand en S.P.C.O. West-

Brabant. Het vorige beleidsplan (2009-2013) is door beide

besturen opgesteld.

Onder de koepel van De Waarden werken twintig scholen

intensief samen om krachtig onderwijs te realiseren,

geïnspireerd door de christelijke waarden. Bij de Stichting

werken ca. 350 medewerkers. Elke dag verzorgen zij het

onderwijs voor zo’n 3.150 leerlingen1 uit de gemeenten

Drimmelen, Moerdijk en Goeree Overflakkee.

De directeuren geven samen met de schoolteams en ouders

nadere invulling aan de uitgezette speerpunten passend bij

de context en onderwijskundige visie van de school.

Werkwijze

Stichting De Waarden vindt het belangrijk dat het

stichtingsbeleid gedragen beleid is en een stimulerende

voedingsbodem biedt voor de schoolontwikkeling. De

gevolgde werkwijze voor het nieuwe strategisch beleidsplan

2014 - 2018 sluit hierbij aan. De koers, doelstellingen en

aanpak zijn tot stand gekomen op basis van een intensieve

dialoog en reflectie met de directeuren, het College van

Bestuur en stafbureau die vanaf het voorjaar van 2013 heeft

plaatsgehad. Dit plan is dan ook een product van

waarderend onderzoek en co-creatie. De basiselementen

zijn regelmatig ten behoeve van feedback en feedforward

voorgelegd aan de leden van de Gemeenschappelijke

Medezeggenschapsraad en Raad van Toezicht.

In het denken over krachtig onderwijs was de passie voor

kwalitatief onderwijs en de meerwaarde voor de ontwikkeling

van kinderen leidend en zichtbaar. Voor de keuzes van de

speerpunten zijn de toekomstvisies op leren en onderwijs

vanuit het perspectief van het kind, leraar en ouder leidend

geweest.

Richtinggevend

Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor de

concrete ontwikkeling van het onderwijs binnen de Stichting

en is kaderstellend voor de invulling van de schoolontwikkeling

voor de periode 2014-2018.

Dit betekent overigens niet dat alles wat hierna wordt

beschreven, ook precies zo moet worden uitgevoerd.

Daarvoor zijn de ontwikkelingen per school te divers. De ene

school is op sommige terreinen verder terwijl andere scholen

kunnen groeien op weer andere beleidsterreinen. Van elke

schoolleider wordt verwacht dat men in het eigen school- en

jaarplan een duidelijke verbinding legt met dit strategisch

beleidsplan.

Opbouw en structuur

Het voor u liggende plan geeft puntsgewijs inzicht in:

●

• De missie, visie en kernwaarden

● • De interne en omgevingsanalyse

● • De uitgangspunten voor beleid

● • De projectenplanning 2014 - 2018

Separaat is de zogenaamde strategiekaart bijgevoegd. Deze

geeft op overzichtelijke wijze de kern en ambities van dit

plan weer.

Inleiding

Strategisch beleidsplan 05STICHTING DE WAARDEN

1.1. MISSIE

De missie vormt het fundament onder het werk van de

Stichting. Hierin wordt aangegeven wat en op welke wijze

men invulling wil geven aan kwalitatief hoogstaand onderwijs.2

De missie van de organisatie wordt samengevat in het

volgende mission statement:

“KRACHT IN ONDERWIJS”

1.2 VISIEOnze scholen werken vanuit de inspiratie van de christelijk-

sociale traditie. We zien de school als een waardengemeen-

schap waarin we een levenshouding willen cultiveren van

aandacht voor en met elkaar. We hebben oog voor het

individu en we herkennen en erkennen zijn/haar capaciteiten

en eventuele tekortkomingen. Onze stijl kenmerkt zich in

“Waarde(n)vol uitdragen”.

Onze pedagogische opdracht is van oudsher om de aan ons

toevertrouwde kinderen goed voor te bereiden op hun

toekomst. Ons onderwijs is gericht op het optimaal benutten

en ontwikkelen van hun talenten: onze leerkrachten hebben

voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het

onderwijs af op wat zij nodig hebben. Ieder kind beschikt over

talenten. Wij willen hen zodanig vormen dat zij zelfstandig en

volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving.

Wij hechten aan kwaliteit in de ruimste zin van het woord.

Goede kwaliteit betekent voor ons allereerst het realiseren van

onderwijs met tenminste voldoende resultaten.

Er worden moderne onderwijsmethoden en lesmaterialen

gebruikt en scholen kenmerken zich door een

opbrengstgerichte cultuur. Medewerkers blijven zich

professioneel ontwikkelen. We besteden eveneens aandacht

aan de kwaliteit van de relatie met ouders, de communicatie

en de samenwerking.

1.3 KERNWAARDENOnze visie wordt ingevuld door vier kernwaarden3 die

richtinggevend zijn in ons dagelijks handelen: professioneel,

zorgzaam, duurzaam en samenwerkend4.

Professioneel:

Onder professioneel verstaan wij dat we op alle beleidsterreinen

kwaliteit willen leveren. We denken daarbij allereerst aan

kwalitatief goed - bovengemiddeld - onderwijs. Onderwijs dat

is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van

talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare

doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat

kinderen nodig hebben. Dit betekent dat wij met een open

mind kijken naar ons onderwijs en de context van het kind,

ouder, collega, school, stichting en ketenpartners. Bij een

professionele houding past begrijpen van de ander, toepassen

van de feedback en feedforward regels en een lerende

attitude waarbij fouten worden gezien als kans om te leren.

Het beroep van leraar vraagt eveneens om professioneel

gedrag. Dit uit zich zowel in een goede kwaliteit van lesgeven,

de communicatie met ouders als ook de bereidheid het eigen

handelen en de schoolorganisatie te verbeteren. Men is -

1. Missie en Visie

“STICHTING DE WAARDEN WIL EEN VERNIEUWENDE EN ONTWIKKELENDE ORGANISATIE ZIJN. VANUIT EEN

CHRISTELIJKE IDENTITEIT WIL DE STICHTING KINDEREN EN MEDEWERKERS EEN VEILIGE EN INSPIRERENDE

LEER- EN WERKOMGEVING BIEDEN”.

vanuit een onderzoekende houding

en professionele nieuwsgierigheid -

voortdurend bezig met de eigen

ontwikkeling.

Zorgzaam

Zorgzaam betekent voor ons omarmen; openstaan,

belangstellend en ondersteunend aan de ontwikkelbehoeften

van het kind, de ouder en collega’s. Het onderwijs is per

definitie een vertrouwensgoed: ouders dragen hun kinderen

aan onze zorg over. De ouders geven onze scholen het

vertrouwen en de bevoegdheid een groot deel van hun

pedagogische taak over te nemen. Als goed rentmeester

dienen wij voor de kinderen te zorgen. Het is onze taak het

vertrouwen waar te maken en te zorgen voor een warm en

vellig pedagogisch leer- en werkklimaat. Daarbij hoort dat we

verantwoording afleggen over ons handelen, zowel naar

elkaar toe als ook naar leerlingen , ouders en samenwerkende

instanties.

Duurzaam

Duurzaamheid vormt het hart van ons werk. Kernbegrippen

die er voor ons toe doen zijn: consistentie, continuïteit,

betrouwbaarheid, het goede behouden, onderwijs passend

bij de tijdsgeest, authenticiteit en financieel solide. We

bereiden kinderen voor op hun toekomst, hun rol en hun

verantwoordelijkheid in de hedendaagse samenleving. Dit

betekent dat wij ontwikkelingen en innovaties in het onderwijs

op de voet volgen. We hebben respect voor de mens, milieu

en maatschappij. We voelen ons hiervoor verantwoordelijk.

We investeren in duurzame relaties met ouders en onze

samenwerkingspartners. Hiervoor handelen we vanuit een

lange termijnvisie. Tenslotte willen we ook duurzame resultaten

behalen: we voeren onze plannen en activiteiten niet alleen uit

maar zorgen ook voor een goede borging en verankering.

Samenwerkend

Samenwerkend betekent

voor ons respect hebben voor elkaar

en luisteren naar elkaar. We geven ruimte aan een

ander. We werken dan ook nauw samen binnen de teams,

met leerlingen en ouders; of zoeken deze op. Daarbij staat het

gezamenlijke resultaat voorop. Door van elkaar te leren en

elkaars sterke punten te benutten, helpen we elkaar en

uiteindelijk onze leerlingen beter. Onze scholen stellen zich

open voor inbreng van ouders en leerlingen, we nodigen ze

uit hun inbreng te leveren, mee te denken en te beslissen.

Door te verbinden ontstaat een waarde (n) volle gemeenschap.

Samenwerkend is echter meer. Vanuit de maatschappelijke

opdracht van de school5 willen we ook een verbinding leggen

met de wijk, met andere partners in het dorp. Door te zoeken

naar kansen en mogelijkheden wordt de school onderdeel

van een breder netwerk.

Strategisch beleidsplan 07STICHTING DE WAARDEN

Korte evaluatie vorig beleidsplan

Stichting De Waarden heeft zich vanuit het motto Kracht in

onderwijs als een sterk collectief ontwikkeld dat gaat voor

kwalitatief goed onderwijs vanuit christelijke waarden. Er is de

afgelopen jaren substantieel geïnvesteerd in de kwaliteit van

het onderwijs en personeel. Handelings- en opbrengstgericht

werken is steeds meer routine geworden en belangrijk voor

Passend Onderwijs.

Veel aandacht is besteed aan een passend integraal

kwaliteitssysteem en het opbouwen en uitdragen van de

eigen identiteit. Beide aspecten zullen nog dit jaar verder

geoperationaliseerd worden. Aandacht is voorts gegeven aan

de afstemming van het onderwijs op leerlingen, de kwaliteit

van scholen, huisvesting en het vormgeven van een attractief

en herkenbaar schoolprofiel.

Ook in het personeelsbeleid zijn belangrijke stappen gezet. Er

geldt een actief personeelsbeleid met ruimte voor scholing en

er is gewerkt aan de functie- en beloningsdifferentiatie. Het

management op veel scholen is geprofessionaliseerd.

Er is actief gewerkt aan een goede harmonisatie van vraag en

aanbod van personeel, zowel intern als extern. Mobiliteit

(vrijwillig of verplicht) is een geschikt instrument gebleken om

te rouleren op basis van kwaliteit van personeel: de juiste

man/vrouw op de juiste plaats. Dat gold niet alleen voor

directeuren, maar ook voor andere personeelsleden. De

gesprekkencyclus en mobiliteit zijn gemeengoed geworden.

Ook zijn nieuwe impulsen gegeven aan het ICT-beleid. We

zijn steeds beter in staat ons onderwijsaanbod af te stemmen

op de laatste technologische ontwikkelingen.

Hoewel er dus belangrijke stappen zijn gezet, moeten we ons

voortdurend aanpassen aan de eisen die in deze tijd aan ons

worden gesteld. De eisen aan ons werk worden hoger, de

samenleving wordt mondiger en transparanter en ook de

technologie ontwikkelt zich snel. Wij willen hiervoor openstaan

en met plezier werken aan de uitdagingen die ons wachten.

Externe omgeving

Stichting De Waarden opereert in een maatschappelijke

omgeving. Veranderingen in de samenleving (techniek,

politiek beleid, ministerie, gemeente) of bij belangrijke

stakeholders hebben dan ook invloed op ons werk. Eén van

de belangrijkste ontwikkelingen de komende jaren zijn de

ambities die voortvloeien uit het eind 2013 afgesloten

Nationaal Onderwijsakkoord.

Het akkoord geldt als belangrijke impuls om de kwaliteit van

het (primair) onderwijs duurzaam te versterken en de

opbrengsten te verhogen. De afspraken betreffen onder

andere de verdere invoering van opbrengstgericht werken,

het terugbrengen van het aantal zeer zwakke scholen, het

versterken van de bekwaamheid en professionele

ontwikkeling6 van leraren, schoolleiders en schoolbesturen,

de ontwikkeling van een lerende, professionele cultuur en het

beter betrekken van ouders bij de vorderingen van hun

kinderen. Het lerarenregister7 is daarbij het sluitstuk in de

deskundigheidsbevordering van leerkrachten.

Belangrijk in dit verband is ook de komst van Passend

Onderwijs: leraren moeten nog beter worden opgeleid om

om te gaan met verschillende soorten leerlingen waardoor zij

in de klas - en niet daarbuiten - ondersteuning kunnen

krijgen. Scholen en schoolbesturen zullen in het kader van

Passend Onderwijs vergaand moeten samenwerken binnen

hun samenwerkingsverband zodat elk kind onderwijs krijgt

dat past. Belangrijke aspecten hierbij zijn de zorgplicht van

het bestuur, het ondersteuningsprofiel van de school zodat

elk kind afgestemd onderwijs krijgt binnen het

samenwerkingsverband.

2. Interne en omgevingsanalyseDit betekent dat de eisen vanuit de Inspectie en politiek

worden aangescherpt. De lat wordt hoger gelegd, vooral

waar het gaat om de bekwaamheid van de leerkracht.

Tegelijkertijd is door directeuren aangegeven dat de wil om

binnen de teams samen te groeien weliswaar sterk ontwikkeld

is; maar dat de professionele en lerende cultuur binnen

De Waarden nog onvoldoende sterk aanwezig is. Men

onderkent dat de leerkracht de motor is8 van de

onderwijskwaliteit maar men ervaart ook dat de basale

kwaliteiten9 van leerkrachten wisselen. Dat geldt ook voor de

technische vaardigheden en mediawijsheid om in te spelen

op toenemende digitalisering, de competenties van de 21e

eeuw en de komst van sociale media in de klas.

Hier ligt dan ook een belangrijke opdracht: voor de Stichting

er zijn extra inspanningen nodig om de onderwijskwaliteit

duurzaam te versterken en te beantwoorden. Dit geldt dan

ook als een van de belangrijkste opgaven de komende jaren.

Een andere ontwikkeling betreft de rol van de ouder.

Ouders worden steeds kritischer en hebben hoge

verwachtingen10 met betrekking tot de “dienstverlening” van

de school. Men wil niet alleen goed geïnformeerd worden

over de leerresultaten van het eigen kind, de groep en de

school maar ook betrokken worden bij het leerproces van hun

kind(eren). Men wil gezien worden als partner; niet langer als

afnemer.

Actuele, duidelijke en tijdige informatie, ook over het leren van

kinderen, kwaliteit en zorg zijn belangrijk. Daaraan zullen we

meer aandacht moeten besteden. Directeuren geven aan dat

de betrokkenheid en inspraak van ouders kan worden

versterkt. De verwachtingen over en weer zijn niet altijd

duidelijk. Daarbij doet zich ook de vraag voor in welke mate

het College van Bestuur en de medewerkers van het

bestuurskantoor ondersteunend zijn aan het werk op de

scholen en actief kunnen bijdragen aan een verbindende

cultuur met leerkrachten en ouders.

Strategisch beleidsplan 09STICHTING DE WAARDEN

Stichting De Waarden vindt krachtig onderwijs belangrijk; niet alleen nu maar ook in de toekomst. Passend Onderwijs en de

vaardigheden van de 21e eeuw vragen om innovaties waarbij de leerkracht, kind en ouder nauw samenwerken gericht op het

stimuleren en versterken van een brede ontwikkeling van het kind in een sterk veranderende maatschappij.

Wij zien de leerkracht, kind en ouder als educatieve partners11; vanuit een gezamenlijk doel werken we samen: ieder vanuit

zijn perspectief en verantwoordelijkheid.

Wij hebben daarom gekozen voor de volgende drie strategische speerpunten:

1. De veranderende rol van de leerkracht van instructeur naar coach.

2. Vanuit het ontwikkelingsperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid creëren voor het eigen leerproces van het kind.

3. Ouders als partner.

Deze speerpunten zijn leidend bij de beleidsmatige accenten die worden gelegd binnen de domeinen: onderwijskwaliteit,

personeel, innovatie, communicatie en financiën. In 3.6 wordt aangegeven dat we vanuit onze christelijke traditie de verbinding

moeten blijven zoeken met de samenleving.

3.1 ONDERWIJSKWALITEIT

Wij handelen doelgericht en onze werkwijze is systematisch, stapsgewijs en transparant op alle niveaus. We gaan het

handelingsgericht werken (HGW) uitbouwen door de wisselwerking tussen kind, onderwijs en opvoeding te versterken. Dat

willen we doen door kinderen mede eigenaar te maken van hun eigen leerproces. Daarbij bespreken we met hen hun eigen

leerdoelen en onderwijsbehoeften. De leerkracht heeft dan de rol van coach. Hiermee geven we invulling aan de drie

basisbehoeften: autonomie, competentie en relatie. Deze zijn belangrijk voor het leren en welbevinden van kinderen.12

3. Strategische uitgangspunten voor beleid

Strategisch beleidsplan 11STICHTING DE WAARDEN

VOOR ONS IS KWALITEIT VAN ONDERWIJS EEN GROOT GOED. DE GEKOZEN SPEERPUNTEN SPELEN EEN BELANGRIJKE ROL IN

HET REALISEREN VAN EEN DUURZAME ONDERWIJSKWALITEIT, WAARBIJ HET VOOR ONS PRIORITEIT HEEFT DAT AL ONZE SCHOLEN

GOEDE RESULTATEN BEHALEN. WIJ VINDEN HET ESSENTIEEL DAT ONZE SCHOLEN TENMINSTE EEN VOLDOENDE SCOREN OP DE

INDICATOREN VAN DE INSPECTIE; DAAROP ZIJN AL ONZE INSPANNINGEN GERICHT. VOOR OVERZICHT EN INZICHT IN ÈN HET MONI-

TOREN VAN DE ONDERWIJSKWALITEIT VAN ONZE SCHOLEN VOEREN WE EEN INTEGRAAL KWALITEITSINSTRUMENT IN EN MAKEN

WE GEBRUIK VAN DE VENSTERS PO (WWW.VENSTERSPO.NL).

Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen.

In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots gericht

op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

Bij inspectie en interne audit voldoet 80%13 van onze scholen aan

de pedagogische streefdoelen.

Elke school heeft in 2015 inzicht in de leerlijnen en werkt vanuit

leerdoelen.

Vanaf 2016 stemt elke leerkracht transparant volgens de HGW-cy-

clus het onderwijs af op de leerbehoefte van elk kind.

Vanaf 2017 werken scholen aan het bewust en planmatig

ontwikkelen van de onderzoekende houding in leren van leerlingen

passend bij hun schoolconcept.

In 2017 werken scholen - passend bij hun schoolconcept- plan-

matig bij het betrekken van leerlingen bij het eigen leerproces.

Daarmee worden leerlingen eigenaar van hun eigen leerproces.

In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aange-

geven.

De Stichting heeft in 2014 het kader voor pedagogisch beleid voor

de scholen vastgesteld.

In 2014 bepalen scholen vanuit het stichtingskader hun schoolspeci-

fiek pedagogische beleid en schoolontwikkeling.

In augustus 2015 voldoet iedere school aan de vastgestelde kaders

op stichtingsniveau.

Zowel op stichting als op schoolniveau zijn pedagogische streef-

doelen geformuleerd en worden betrokken bij audits.

Elke school heeft in de zomer van 2015 de leerlijnen voor de vakken

rekenen, taal en lezen concreet beschreven met SMARTI14-doelen.

In 2016 zijn alle leerkrachten toegerust om voor leerlingen een

passend aanbod te creëren op basis van de beschreven leerlijnen

passend bij het schoolconcept

De afstemming op leerbehoeften in relatie met de leerlijnen is trans-

parant in het HGW-instrumentarium van de school.

In 2017 is er binnen de Stichting een planmatige aanpak ontwikkeld

t.b.v. een onderzoekende houding bij leerlingen en team.

Scholen hebben een planmatige aanpak ontwikkeld die past bij hun

visie om het eigenaarschap van leerlingen op het eigen leerproces te

stimuleren.

In het plan van aanpak is opgenomen hoe het team de nieuwsgi-

erigheid en intrinsieke motivatie van leerlingen bevordert.

Deze aanpak en wijze van implementatie is opgenomen in het

schoolontwikkelplan.

Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Eind 2017 hebben de scholen hun schoolontwikkeling t.a.v.

samenwerkend leren bepaald.

Vanaf 8-2018 kunnen leerlingen op elk moment hun eigen

digitaal portfolio inzien.

Vanaf schooljaar 2018-2019 voeren leerkrachten structureel

coachingsgesprekken met leerlingen.

Op stichtingsniveau zijn de leerkrachtcompetenties bepaald

voor het planmatig toepassen van samenwerkend leren.

In de schoolaanpak is opgenomen hoe leerlingen actief

betrokken worden bij het samenwerkend leren en hoe de

aanpak aantoonbaar de leeropbrengst verhoogt. De aan-

pak is ingebed in de PDSA-cyclus.

Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds

actueel en digitaal beschikbaar.

Zomer 2018 zijn structurele coachingsgesprekken tussen

leerling en leerkracht ingevoerd waarbij het kind zich veilig

en geborgen voelt. De leerkracht krijgt hiermee meer zicht

op de leerbehoeften van de leerling.

Strategisch doel Brede kwaliteitsschool. Basisondersteuning met bereik in breedte ondersteuning (zie bijlage 2)

Onze scholen scoren minimaal voldoende (3) op alle in-

spectiecriteria.

Bestuur en scholen hebben een samenhangende werkwijze

ontwikkeld ten behoeve van passend onderwijs.

De Stichting heeft in 2014 een integraal kwaliteitsinstrument

ingevoerd.

In het schoolontwikkelplan is de kwaliteitszorg volgens de

PDSA-cyclus15 vormgegeven.

Alle scholen hebben Vensters PO in 2015 ingevuld.

In 2015 is de Brede kwaliteitsschool ingericht conform de

afspraken Passend Onderwijs en het beleid van ons samen-

werkingsverband.

De scholen gebruiken het schoolondersteuningsprofiel als

kwaliteitsinstrument op de onderwijsondersteuning. (bijlage 2)

Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

13Strategisch beleidsplan STICHTING DE WAARDEN

3.2 PERSONEELVoor het succesvol realiseren van onze speerpunten is de deskundigheid van ons personeel belangrijk. De leerkracht doet er

toe voor het leren en de ontwikkeling van het kind16 en de directeur doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het team

- school17. Voor het vergroten van het professionele kapitaal18 van onze medewerkers vinden wij samen werken, samen delen

en samen creëren essentieel.

Omdat ons onderwijs in de toekomst ook betekenisvol en stimulerend moet zijn voor onze leerlingen willen wij leerkrachten

voorbereiden op hun veranderende rol : van instructeur naar coach van het leren. Hiervoor zijn extra competenties nodig. Ook

stelt het eisen aan de schoolontwikkeling en het vermogen samen te werken en samen te leren binnen onze stichting. In de

meest ideale situatie gaat dit werken als een samenhangend en elkaar versterkend systeem.

15

Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht.

Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Strategisch beleidsplan STICHTING DE WAARDEN

Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht

In 2014 is het personeelsbeleid aangepast t.b.v. de doelen

zoals vastgelegd in dit strategisch beleidsplan.

Eind 2014 weten we hoe we expertisedeling het beste

kunnen vormgeven in onze stichting.

Eind 2018: Benutten leerkrachten vanuit een voortdurende

lerende attitude actief het De Waarden trainingscentrum.

Medio 2017 heeft de stichting de volgende specialisaties in

huis: gedrag, motoriek en sociaal emotionele ontwikkeling

(SEO).

Het personeelsbeleid sluit aan bij:

- de visie

- gericht op de realisatie van de drie speerpunten.

- gericht op de realisatie van de kernwaarden.

- gericht op de ontwikkeling van de competenties die

geselecteerd zijn t.b.v. de veranderende rol van de

leerkracht en excellentie op LA-LB-LC.

- de leiderschapsstijl en ondernemerschap benodigd voor

de bestuur- en schoolontwikkeling in verbinding met de

maatschappij19 t.b.v. de drie speerpunten is bepaald en

beschreven.

- de stichting heeft bepaald en beschreven welke compe-

tenties minimaal aanwezig moeten zijn om te ontwikkelen

naar excellent schoolleider en bestuurder.

- ten behoeve van de uitvoering van het strategisch bele-

idsplan is een bestuursfilosofie en projectmanagement

door het bestuur ontwikkeld.

- projectmanagement is bepaald in meerjarenplanning en

jaarplanning.

Eind 2014 is op basis van een onderzoek bepaald op welke

wijze we samen werken, samen delen, samen leren en

samen creëren kunnen vormgeven.

Medio 2014 nemen alle leerkrachten jaarlijks deel aan het De

Waarden Trainingscentrum.

Elke leerkracht heeft zich geregistreerd in en verbonden aan

de voorwaarden van het lerarenregister.

Binnen de stichting is een cluster van specialisten op de

drie gebieden aanwezig.

Per twee scholenkoppels hebben wij minstens één special-

ist op het gebied van gedrag / SEO / motoriek. Een school

met meer dan 150 leerlingen dient alle drie de specialismen

in huis te hebben.

Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Groepsbezoeken worden ingezet om op een ontwikkel-

ingsgerichte wijze de veranderende rol van leerkrachten te

stimuleren en faciliteren middels evaluatie en reflectie.

Schooljaar 2014-2015 legt elke directeur volgens de cyclus

zoals bepaald in het personeelsbeleid minimaal 1x per jaar

een uitgebreid groepsbezoek af bij zijn/haar leerkrachten.

Per schooljaar voert elke directeur minimaal 2 korte groeps-

bezoeken per groep uit.

De groepsbezoeken worden uitgevoerd m.b.v. een kijkwijzer.

In de kijkwijzer worden die competenties opgenomen die

belangrijk zijn voor de veranderende rol van de leerkracht.

Leerkrachten ontwikkelen zich van startbekwaam tot vak-

bekwaam (60% van de leerkrachten) - excellent (40% van

de leerkrachten) in een periode van 8 jaar.

De Stichting heeft bepaald welke competenties minimaal

aanwezig moeten zijn voor excellentie op LA-LB-LC.

3.3 INNOVATIEOnze maatschappij verandert mede door de grote vlucht en het gebruik van ICT & sociale media20. Dit beïnvloedt ook de wijze

waarop kinderen samen werken en samen leven. Het vraagt andere vaardigheden van kinderen om zich als waarde(n)vol mens

voor zichzelf en de maatschappij te ontwikkelen; zoals op de gebieden leven en werken, leren en innoveren en informatie en

media technologie.21 Dit betekent voor het onderwijs dat we ook nieuwe praktijken moeten ontwikkelen, zodat kinderen leren

om de vaardigheden van de 21ste eeuw succesvol toe te passen. Het leren van deze vaardigheden dienen dan ook ingebed

te worden in het curriculum, de didactiek en pedagogiek van onze scholen.

Deze innovatie sluit goed aan bij de gekozen speerpunten. Een dergelijke innovatie vraagt om een professionele nieuwsgierigheid

en een lerende, samenwerkende en creatieve houding van onze medewerkers.

Prestatie-indicator

Eind 2015 heeft elke school beleid ontwikkeld op het

gebied van ICT & sociale media.

In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots

gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

Hoe weten we dit?

Eind 2014 heeft de stichting beleidskaders vastgesteld op

het gebied van ICT & sociale media.

Eind 2015 hebben alle scholen binnen het beleidskader

van de stichting beleid omschreven op het gebied van

sociale media & ICT in de vorm van een protocol gericht op

leerlingen, leerkrachten en ouders gerelateerd aan de niet

onderhandelbare doelen van ICT.

In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat

aangegeven.

De ervaringen en werkwijzen vanuit deze innovatieve pilots

zijn stichtingsbreed gedeeld.

Bepaald wordt hoe invulling te geven aan de best practices

t.b.v. het stichtingsbeleid en schoolontwikkeling van de

scholen passend bij hun visie en concept.

Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen.

Strategisch beleidsplan 17STICHTING DE WAARDEN

3.4 COMMUNICATIEDe afgelopen jaren hebben we naar manieren gezocht om ouders op een goede manier te betrekken bij ons werk. Vanuit onze

visie op ons onderwijs willen we de communicatie met ouders versterken. Door intensief samen te werken tussen thuis en

school hopen we zo een solide basis te leggen om de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. We zien ouders als

educatieve partner. Vanuit een gedeeld pedagogisch partnerschap gaan we met ouders in gesprek over de invulling van het

onderwijs. We willen hen niet alleen informeren maar intensiever betrekken bij het onderwijsleerproces, hun ambitie en

verwachtingen, het vaststellen van leerdoelen en de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kind. Door ouder/

kind gesprekken en een ouderportaal kunnen ouders de leervorderingen bespreken en digitaal volgen. We maken gebruik van

moderne, digitale media om de dialoog met ouders te versterken. Ook gaan we werken met een externe klachtencommissie

voor ouders en wel volgens de standaarden en het protocol van de LOBO22.

In een beleidsplan gaan we aangeven hoe we de de ouderbetrokkenheid structureel gaan vormgeven ten behoeve van een

versterking van de leer- en ontwikkelprestatie van onze leerlingen.

Prestatie-indicator

In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots

gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

In 2016 ligt er een stichting breed ouderbeleidsplan waarin

we aangeven hoe ouders structureel worden betrokken bij

het leerproces van hun kind.

Ouders kunnen op elk moment hun kind digitaal volgen

Eind 2016 gaan we op onze scholen werken met samen-

werkingsovereenkomsten. Hierin zijn de wederzijdse

rechten en plichten en verwachtingen vastgelegd.

Hoe weten we dit?

In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat

aangegeven.

In het school- en jaarplan is opgenomen welke verster-

kingen worden uitgevoerd. In 2018 is actief ouderschap

gerealiseerd en geborgd.

Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds

actueel en digitaal beschikbaar

Stichting zorgt voor een sjabloon tevens inspiratievoor-

beeld.

Elke school publiceert deze vanaf 2017 in de schoolgids,

op de website en bij intake aan nieuwe ouders.

Strategisch doel Wij zien ouders als partner

Strategisch beleidsplan 19STICHTING DE WAARDEN

3.5 FINANCIËN: KWALITEIT EN BELEIDSRIJKZoals uit het voorgaande blijkt, hechten wij aan kwalitatief goed onderwijs. De leerkracht voor de klas, goede voorzieningen

en faciliteiten om die kwaliteit te leveren, een gevarieerd onderwijsaanbod, daar draait het om. Dat vraagt om voldoende

financiële middelen die we vooral willen inzetten voor het verhogen van die onderwijskwaliteit.

Het onderwijs op een basisschool kent acht leerjaren. Niet alleen het kind van vandaag maar ook het kind van morgen moet

goed onderwijs krijgen. Dat vraagt om financiële continuïteit. We willen een gezonde en solide Stichting blijven met een

passende reserve, een goed en verantwoord bestedingspatroon, een sluitende begroting en heldere kaders23 en rapportages

volgens de cyclus van planning en control.

Om de strategische doelen uit dit beleidsplan op de korte en lange termijn duurzaam te borgen moeten de middelen24 die de

stichting op korte en lange termijn ontvangt in lijn worden gebracht met dit beleidsplan25. In de kern is dat de opdracht waarvoor

we de komende jaren staan.

Daarnaast zijn er op een aantal beleidsterreinen ontwikkelingen die onze aandacht vragen:

Leerlingenaantallen en kleine scholen

Evenals veel scholen in de rest van Nederland zullen ook wij te maken krijgen met een daling van het aantal leerlingen. In ons

geval gaat het om een daling van 3.150 leerlingen nu naar ruim 2.800 leerlingen in 2019. Dit heeft zijn weerslag op de

meerjarenbegroting en vraagt dat we hierop anticiperen qua bekostiging van formatie en materiële instandhouding.

Een deel26 van onze scholen is daarnaast gesitueerd in kleine kernen of dun bevolkte gebieden. Leerlingenkrimp heeft niet alleen

consequenties voor personeel en financiën27 maar zet ook druk op de onderwijskwaliteit28. Dat zien we bijv. aan een grotere

werkdruk, meer combinatieklassen, het gebruik maken van elkaar expertises en specialismen, de zorgstructuur en

kwetsbaarheid op het gebied van personeel.

De komende periode zullen we een beleid gaan opstellen voor kleine scholen. Niets doen en afwachten is in onze ogen geen

optie. Het gaat erom dat we met elkaar een goede balans en oplossing weten te vinden tussen leefbaarheid en bereikbaarheid

enerzijds maar anderzijds ook kijken naar de balans tussen onderwijskwaliteit, variatie van het aanbod en financiële

consequenties. Meer samenwerking, ook met andere besturen, is daarbij één van de opties.

Goede (en gezonde) gebouwen

Onze scholen bepalen in belangrijke mate het gezicht naar

buiten toe. Daarnaast onderkennen wij de samenhang tussen

een schoon, goed onderhouden gebouw en een plezierige,

gezonde en optimale werk- en leeromgeving. In de visie van

De Waarden zijn onze gebouwen vooral duurzame29

gebouwen. Deze definiëren we volgens de uitgangspunten

van People, Planet en Profit30.

People

• Medewerkers, ouders en leerlingen voelen zich prettig in

het gebouw voor een lange periode. Het gebouw werkt

bevorderend voor het doel.

• De leefomgeving van onze gebouwen is veilig, schoon en

gezond. Het binnenklimaat is op orde; we voldoen aan de

landelijke richtlijnen.

• Streven naar (multi-) functionele, flexibele gebouwen of

accommodaties.

• Samenwerking met medegebruikers (waar mogelijk):

kindcentra, brede scholen.

• Resultaten inspectierapporten serieus nemen en uitvoeren.

Planet

• Een zorgvuldige inpassing van nieuwe gebouwen in het

verblijfsgebied.

• Een verantwoord en duurzaam gebruik van materialen,

onderhoud, montage en productie.

• Zo mogelijk hergebruik van onderwijsmiddelen als

meubilair en schoolboeken e.d.

• Een laag en zuinig energie- en waterverbruik.

Profit

• Reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten

aan de hand van een meerjaren onderhoudsplan.

• Leegstand gebruiken voor (tijdelijke) huisvesting

maatschappelijke medegebruikers.

• Onderhoud zoveel mogelijk combineren en clusteren met

andere scholen.

• Medewerkers-, ouder- en leerlingtevredenheid.

• Samenwerking tussen partijen met realistische

vergoedingen voor bedrijfsvoering en investeringen.

• We bouwen voor de toekomst.

Strategisch beleidsplan 21STICHTING DE WAARDEN

3.6 IDENTITEITWij zijn een christelijke Stichting. In de

statuten31 is ons bestaansrecht

weergegeven. De vraag is actueel hoe we in

deze tijd van secularisatie en individualisering

invulling geven aan onze christelijke traditie. De

betekenis van het christelijk geloof is niet

vanzelfsprekend. Daarbij is identiteit32 een breed

begrip.

Wij zien onze christelijke identiteit als een kernwaarde

en tevens meerwaarde. Levensbeschouwing fungeert

vaak als indicator voor andere kwaliteitskenmerken. In de

ogen van ouders leggen interconfessionele scholen meer de

nadruk op eigenschappen als structuur, orde, discipline,

welbevinden, waarden en normen, perspectief op een zinvol leven

en betrokkenheid bij de samenleving33.

We zullen naar wegen moeten zoeken om een hedendaagse verbinding

te leggen tussen traditie en onderwijs. Wij kennen een identiteitskaart.

Wij willen deze in 2015 actualiseren34 en hier samen met onze medewerkers en

stakeholders betekenis aan geven. Dat willen we doen in samenhang met de lading

van onze overige kernwaarden.

Strategisch beleidsplan 23STICHTING DE WAARDEN

4. Samenvatting projecten en planning

2014 2015 2016 2017 2018Laden van merk-waarden op de scholen.

Start bepalen van inno-vatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leer-kracht - ouder.

Invoeringsamenwerkingsovereen-komsten ouders.

Realisatie en borging digitaal leerlingen portfolio.

Werken met digitaal leerling portfolio.

Inrichten geschillen-commissie conform protocol KBO.

Schrijven ouderbeleidsplan. Invulling geven aan de innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind, leerkracht en ouder.

Implementeren van eigenaarschap van kinderen over het eigen leerproces.

Implementatie coachingsgesprek-ken met kinderen.

Werkwijze groeps-bezoeken bepalen en implementeren.

Beschrijven leerlijnen voor taal-rekenen- lezen.

Implementatie onder-zoekende houding bij leerlingen.

Digitaal ouderportaal in gebruik.

Personeelsbeleid aanpassen aan SBP 2014-2018.

Implementatie speciali-saties gedrag-motoriek en SEO.

Handelingsgericht werken met ouders als partner.

Onderzoek starten naar werkwijze exper-tise deling.

Visie en beleid ontwikkelen voor de inzet van sociale media & ICT.

Implementatie afstem-ming op structurele leer-behoeften van kinderen.

Samenwerkend leren vormgeven.

Bepalen en invulling geven aan pedago-gisch beleid.

Realisatie Brede kwaliteits-school.

Werk maken van een voortdurend lerende houding leerkrachten.

JAN

UA

RI -

JU

LIA

UG

US

TU

S -

DE

CE

MB

ER

Strategisch beleidsplan 25STICHTING DE WAARDEN

6. SlotDit beleidsplan geeft voor onze schoolteams, ouders en

medezeggenschapsraden een richting aan. Het is een uitnodiging om met elkaar

in gesprek te gaan over onze collectieve en individuele ambitie. Het College van Bestuur

hoopt dat medewerkers en ouders in die dialoog gaan ervaren wat wij ook het afgelopen jaar

bij het tot stand komen van dit stuk hebben gemerkt: De Waarden wil vanuit haar gewortelde traditie

blijven werken aan krachtig, kwalitatief sterk onderwijs en toegerust zijn voor de uitdagingen van de

toekomst. Dit alles nog steeds met het gevoel dat waarden en het belang van een waardengemeenschap van

betekenis zijn en blijven.

Zevenbergen, juli 2014

5. De Waarden in 2018

Onze inzet leidt ertoe dat Stichting De Waarden en haar

scholen eind 2018 de volgende successen hoopt te vieren:

• Alle scholen halen tenminste voldoende resultaten op

tussen- en eindtoetsen.

• De kernwaarden professioneel, zorgzaam, duurzaam en

samenwerkend zijn een natuurlijke routine geworden in de

wijze waarop onze medewerkers werken.

• Alle scholen hebben hun onderwijsleerproces zo ingericht

dat zij tenminste voldoen aan het inspectiekader. Het

kwaliteitsdenken is een vanzelfsprekendheid.

• Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de vertaling van de

christelijke identiteit in het onderwijs- en pedagogisch klimaat.

• Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de veranderende

rol van de leerkracht met de competentie-ontwikkeling als

focus. In 2018 zijn alle leerkrachten aangemeld bij het

lerarenregister.

• Alle scholen hebben hun pedagogisch beleid vorm en

inhoud gegeven zodanig dat leerlingen zich verantwoordelijk

en betrokken voelen bij het eigen leerproces.

• Alle scholen hebben vanuit visie invulling gegeven aan de

ouderbetrokkenheid en ouders voelen zich partner van het

onderwijsleerproces van hun kind. De waardering van ouders

voor de school blijkt (mede) uit een bovengemiddelde score

van 4 op de oudertevredenheidsenquête (schaal 1 t/m 5).

• Passend onderwijs heeft een op visie gebaseerde invulling

gekregen waarbij de scholen elkaars talenten benutten en

versterken. Door de inrichting van ondersteuningsstructuur

van de Stichting krijgen de leerlingen en leerkrachten die

ondersteuning die past bij hun onderwijsbehoeften c.q.

ondersteuningsbehoeften.

• De schoolleiders en bestuur hebben een leiderschapsstijl

ontwikkeld - en vastgelegd - die de innovaties en een

lerende attitude versterken en stimuleren.

Dit ambitieniveau als geheel is stevig. Per school kunnen

echter verschillen ontstaan gezien de fase van

schoolontwikkeling. Aan scholen ligt de taak om in hun

school- en jaarplannen het evenwicht te zoeken tussen onze

gezamenlijke ambities en de beleidsvoornemens per school.

De concrete en meetbare uitwerking vindt vooral daar

plaats35. Daarbij houdt elke school ruimte voor het vormgeven

van de eigen ontwikkeling. Immers, elke school heeft het

beste zicht op wat er in de wijk, in het team of bij de

leerlingpopulatie nodig is. Zo bestaat er een wisselwerking

tussen dit beleidsplan en het schoolplan.

Dit plan is dan ook geen blok beton. De voortgang van de

uitvoering van het beleid wordt periodiek geëvalueerd op

grond waarvan bijstellingen kunnen plaatsvinden. Dit plan

moet dan ook vooral gezien worden als een voortschrijdend

strategisch plan.

Ook in de managementgesprekken wordt jaarlijks de

voortgang van de beleidsvoornemens en prestatie-indicatoren

aan de orde gesteld. Hierin leggen de scholen verantwoording

af voor de gemaakte keuzes en zoeken we naar wegen om te

leren36 van elkaar. De directeuren zijn binnen de bovenschoolse

kaders integraal verantwoordelijk voor het beleid van de eigen

school.

Het College van Bestuur maakt in het jaarplan duidelijk hoe de

concrete projecten worden ingevuld (projectdoelen, mensen

en middelen). Projectgroepen zijn breed samengesteld; een

bundeling van interne en externe expertise en functies. Door

ook medewerkers hierin een rol te geven, wordt gezocht naar

een verbinding tussen strategisch doel en uitvoering op de

werkvloer.

Dit strategisch beleidsplan geeft het kader aan waarlangs het beleid en prioriteiten van de Stichting de komende jaren vorm en

inhoud gaat krijgen. Dit plan is dan ook een noodzakelijk startpunt. Uiteindelijk moeten vooral de daden het werk doen.

BijlagenBIJLAGE 1: KERNWAARDEN EN DE LADING IN GEDRAG

Toelichting

De kernwaarden worden mede ingezet om intern bij de

teams een proces van betrokkenheid en ambitie te creëren.

Tegelijkertijd worden deze gebruikt om het gedrag en de

houding van medewerkers te sturen. Immers gedrag bepaalt

in hoge mate de kracht van de school en daarmee het imago.

Omdat gedrag het meest werkzame instrument is, is het van

belang betekenis te geven aan de gekozen kernwaarden.

In het schoolbeleid en schoolplan moet er een verbinding zijn

met de vier kernwaarden van de Stichting. Elke directeur kan

met zijn team de lading gaan invullen: wat betekenen de vier

waarden precies voor onze school? En bedoelen we allemaal

hetzelfde als we het hebben over ‘professioneel’, ‘zorgzaam’,

‘duurzaam’ of ‘samenwerkend’? Elke school heeft de ruimte

een eigen invulling te geven aan die lading; deze moet immers

aansluiten bij de eigen context.

De kernwaarden zullen op vier niveaus worden geladen: het

gedrag naar elkaar, naar de leerling, de ouders en naar de

externe omgeving. Elke school kiest per kernwaarde drie

gedragingen uit het resumé en voegt daar, indien gewenst,

twee gedragingen aan toe. De gekozen gedragingen maken

deel uit van de gesprekkencyclus en het persoonlijk

ontwikkelplan.

Door dit met elkaar te doen, hierover afspraken te maken,

leren medewerkers hierover na te denken en hiernaar te

handelen. Vervolgens kunnen de uitkomsten worden

verankerd in de dagelijkse routine: in processen, in

teamvergaderingen maar ook in de beoordelingscyclus.

Hierna volgen op hoofdlijnen de gedragingen37 zoals deze zijn

aangegeven door de directeuren.

PROFESSIONEEL:

1. Ik sluit in onderwijskundig handelen aan bij de

ontwikkelingsbehoefte van het kind en check dit.

2. Ik zie toe dat elk kind voldoende aanbod krijgt om zich te

ontwikkelen.

3. Ik pas verschillende leerstijlen toe.

4. Ik bevorder samenwerkend / coöperatief leren.

5. Ik zet ICT-middelen/sociale media in en maak daarvan op

gepaste wijze gebruik.

6. Ik houd rekening met de eigenheid van een kind en leer

kinderen om te gaan met de eigenheid van andere

kinderen.

7. Ik werk handelings- en opbrengstgericht.

8. Ik ontwikkel me voortdurend om tegemoet te komen aan

de onderwijsbehoefte van elk kind.

9. Ik werk nauw samen met de ouders bij de optimale

ontwikkeling van hun kind.

10. Ik neem altijd een professionele houding aan t.o.v.

ouders.

11. Ik weet wat er speelt in mijn team en handel daar naar.

12. Ik ben een aanvulling op mijn collega.

13. Ik voldoe aan de voorwaarden die de inspectie aan mij

stelt.

14. Ik ben transparant in mijn visie, missie en handelen.

Strategisch beleidsplan 27STICHTING DE WAARDEN

ZORGZAAM:

1. Ik zorg voor een warme en veilige leeromgeving.

2. Ik informeer regelmatig naar het welzijn/welbevinden van

het kind.

3. Ik bied het kind afstemming op zijn onderwijsbehoefte.

4. Ik heb een open houding naar ouders.

5. Ik toon begrip voor de emoties van ouders.

6. Ik heb aandacht en zorg voor mijn team op het

persoonlijke en onderwijskundige vlak.

7. Ik informeer bij mijn collega naar zijn welbevinden.

8. Ik lever tijdig en volledig mijn data aan.

DUURZAAM:

1. Ik leer kinderen verantwoordelijkheid te dragen voor

zichzelf en de omgeving.

2. Ik zie toe dat kinderen zuinig zijn op hun spullen.

3. Ik leer kinderen op structurele wijze nadenken over de

problemen van nu en morgen.

4. Ik bereid kinderen voor op maatschappelijke

ontwikkelingen.

5. Ik werk samen met de ouders naar de toekomst toe.

6. Ik ontwikkel mij om mijn collega’s op een hoger niveau te

krijgen.

7. Ik handel als leerkracht vanuit de lange termijnvisie.

8. Ik maak als leerkracht onderdeel uit van de doorgaande

lijn.

9. Ik volg de ontwikkelingen / innovaties in het onderwijs op

de voet.

10. Ik benadruk bij externen het belang voor het lange termijn

denken.

SAMENWERKEND:

1. Ik ruim in mijn onderwijsaanbod tijd in voor samenwerkend

leren tussen leerlingen.

2. Ik voer gesprekjes met kinderen en sta open voor hun

mening.

3. Ik betrek kinderen bij het opstellen van de dagplanning;

ik geef gedifferentieerd instructie aan

kinderen; ik ben voortdurend op de hoogte van wat er in

de groep gebeurt.

4. Ik zorg ervoor dat het kind op de voor hem/haar

passende school zit; ik overleg samen met

het kind over een passend onderwijsaanbod.

5. Ik benader ouders als partner.

6. Ik participeer samen met mijn collega’s in de

schoolontwikkeling.

7. Ik leer van een collega-leerkracht.

8. Ik schakel de juiste expertise in.

9. Ik sta open voor de kritiek van de inspectie en ga

daarmee aan de slag.

BIJLAGE 2: ALLE KINDEREN SUCCESVOL OP SCHOOL:

BREDE KWALITEITSSCHOOL

Op 1 augustus 2014 gaat de Wet Passend Onderwijs in en

krijgen de scholen zorgplicht. Dit betekent dat elke school

moet zorgen voor een passende onderwijsplek voor elk kind.

Om dit te kunnen bieden werkt Stichting De Waarden samen

met de besturen en scholen van het samenwerkingsverband

PO3002, Moerdijk, Roosendaal e.o.

Passend onderwijs betekent dat elk kind op de onderwijs- en

opvoedbehoeften afgestemd onderwijs krijgt zodat het kind

zich zo optimaal mogelijk kan ontwikkelen. Passend onderwijs

kent de volgende subdoelen:

• Budgettaire beheersbaarheid en transparantie

• Geen thuiszitter

• Minder bureaucratie

• Noodzaak tot labellen van kinderen vervalt: van medisch

perspectief naar onderwijsperspectief

• Accent op preventie in plaats van curatie

• Handelingsbekwame leerkrachten

• Afstemming met andere sectoren zoals Centrum voor

Jeugd en Gezin.

Het samenwerkingsverband realiseert daarvoor een dekkend

aanbod en een transparante en overzichtelijke

ondersteuningsstructuur waarin de ondersteuningstoewijzing

voor de school en leerling in overeenstemming met de

wettelijke kaders is geregeld. De ondersteuningsstructuur

kent de volgende onderdelen: basisondersteuning, breedte

ondersteuning en diepte ondersteuning.

Strategisch beleidsplan 29STICHTING DE WAARDEN

Voor de verankering van Passend Onderwijs op alle niveaus

van de organisatie hanteert Stichting De Waarden de volgende

instrumenten:

• Code Goed bestuur: Ten behoeve van het verbeteren van

de onderwijskwaliteit is de inrichting en het functioneren

van het bestuur belangrijk. De code is een

toetsingsinstrument voor het bestuurlijk functioneren.

• Strategisch beleidsplan en bestuursakkoord: hierin staan

de gezamenlijk gemaakte afspraken en de speerpunten ten

behoeve van de kwaliteit van het onderwijs en passend

onderwijs. Stichting De Waarden heeft hierin geformuleerd

op welke wijze zij tegemoet komt aan de zorgplicht en op

welke wijze zij de kwaliteit van de onderwijsondersteuning

binnen de stichting wil waarborgen.

• Ondersteuningsprofiel: Het onderwijsondersteuningsprofiel

is een beschrijving van hoe de school de basisondersteuning

en extra ondersteuning in de vorm van arrangementen

vormgeeft. De werkwijze, doelen, verwachtingen en

ambities van de school zijn helder en overzichtelijk

beschreven. De ondersteuningsprofielen van de scholen

bepalen als totaal het aanbod voor leerlingen. De extra

ondersteuning, arrangementen zijn gebaseerd op clusters

van onderwijs- en opvoedingsbehoeften. Die ondersteuning

die de scholen van het samenwerkingsverband niet kunnen

bieden komt uit de voorziening van het

samenwerkingsverband. Doel daarbij is thuis- dan wel

schoolnabij onderwijs. Het onderwijsondersteuningsprofiel

is afgestemd op de kaders die het samenwerkingsverband

heeft opgesteld in haar ondersteuningsplan.

• Belangrijke onderleggers voor de uitvoering van Passend

Onderwijs zijn: wet Passend Onderwijs, referentiekader

Passend Onderwijs, Ondersteuningsplan SWV Moerdijk,

Roosendaal e.o..

Kwaliteitsschool

Onder het motto een sterke school is een kwaliteitsschool

heeft Stichting De Waarden voor de scholen niet

onderhandelbare doelen vastgesteld. Als uitgangspunt zijn de

indicatoren van de inspectie genomen. Het doel is dat alle

scholen op 1 augustus 2015 deze doelen hebben bereikt. Dit

betekent concreet dat de kwaliteitsaspecten 1 tot en met 9

van het toezichtkader inspectie van onderwijs wat betreft de

hoofdindicatoren opbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en

begeleiding en kwaliteitszorg een 3 of 4 scoren.

Brede kwaliteitsschool

Stichting De Waarden heeft als ambitie om maximaal 2% van

de leerlingen te verwijzen naar een voorziening en wil 2/3 van

de geïndiceerde leerlingen passend onderwijs bieden op de

eigen school.

Elke school heeft een onderwijsondersteuningsprofiel

opgesteld dat inzicht geeft in de huidige basis en breedte

ondersteuning en de ambitie ten aanzien van de basis en

breedte ondersteuning.

Het onderwijsondersteuningsprofiel bevat de volgende

elementen:

Beschrijving aanbod en werkwijze basisondersteuning en

breedte ondersteuning:

1. Visie onderwijs en onderwijsondersteuning

2. Aanbod leerinhouden

3. Didactisch en pedagogisch handelen leerkrachten

4. Werkwijze handelings- en opbrengstgericht werken als

een planmatig, systematisch en cyclisch proces (inclusief

beschrijving eind en tussenopbrengsten)

5. Beleid, inrichting en organisatie interne begeleiding

6. Beschrijving van preventie en lichte curatie in de vorm van

arrangementen: clusters van onderwijs- en

opvoedingsbehoeften

7. Kwaliteitszorg

TrajectbegeleidingModerator & controller traject

Kennisregisseur arrangementenVanaf breedte ondersteuning

Leerling wordt overgedragen aan de voorziening

Groeidocument (inclusief O P P)

Extra ondersteuning : iedere school heeft in zijn onderwijsprofiel

vastgelegd welke arrangementen het kan bieden aan leerlingen +

aanvullende ondersteuning op de school door voorziening ter

versterking leerkrachtvaardigheden.HGPD-groeidocument (incl. OPP)

Basisondersteuning is de onderwijsondersteuning die de

scholen aan alle leerlingen moet bieden vastgelegd in

ondersteuningsplan SWV.Kwaltatief goed onderwijs

aangevuld met preventie en lichte curatie.

BasisondersteuningHGW-HGPD (inclusief OGW)

GroepsbesprekingLeerlingbespreking

Collegiale consultatieOuders als partner

Ondersteuningsniveau 0 en 1

Breedte ondersteuning

OndersteuningprofielArrangementen

HGA-HGPDovereenstemmingsoverleg

Ondersteuningsniveau 3 en 4

Diepteondersteu-

ningvoorziening

INTERNE BEGELEIDING

De directeuren en interne begeleiders zijn samen

verantwoordelijk voor de kwaliteit en inrichting van de interne

begeleiding op de school. De interne begeleiding is vastgelegd

in het onderwijsondersteuningsprofiel van de school.

Het is voor leerkrachten, leerlingen en ouders belangrijk te

weten wat ze van de school kunnen verwachten en hoe de

structuur, instrumenten (HGW-HGPD-groeidocument) en

niveaus van ondersteuning zijn vormgegeven.

Zo is ook de positie van de ouders cruciaal en zullen de

ouders al in een vroeg stadium als educatieve partners

meedenken ten aanzien het benodigde onderwijs en

opvoeding van hun kind.

Stichting De Waarden maakt met het voorliggende strategisch

beleidsplan verder werk aan een op waarden gedreven

onderwijsondersteuningsinrichting die niet alleen tegemoet

komt aan de ontwikkelingsbehoeften van leerlingen, maar ook

aan het versterken van de handelingsbekwaamheid van

leerkrachten als ook aan het versterken van de samenwerking

met ouders.

HANDELINGSBEKWAME LEERKRACHTEN

Passend Onderwijs richt zich op het versterken van de

handelingsbekwaamheid van leerkrachten, omdat deze

cruciaal is voor het succesvol leren van kinderen. Passend

Onderwijs zal in toenemende mate van leerkrachten een

andere houding vragen. Het vraagt een leerkracht die in staat

is om het eigen onderwijsleerproces te onderzoeken, het

onderwijsleerproces afgestemd op de onderwijs- en

opvoedingsbehoeften van kinderen te ontwerpen en om lichte

orthodidactische interventies uit te voeren. Investeren in

leerkrachten is dan ook de komende jaren een speerpunt van

Stichting De Waarden om zo de omslag in denken en

handelen te realiseren.

In het licht van Passend Onderwijs staan de onderstaande

competenties de komende jaren centraal.

De leerkracht:

• (h)erkent de onderwijsbehoefte van leerlingen en kan

daarop inspelen.

• heeft een adequaat klassenmanagement.

• ontwikkelt met name de SBL competenties die te maken

hebben met

- de vakinhoudelijke en didactische aspecten (SBL3)

- de organisatorische componenten (SBL4)

- het samenwerken met collega’s (SBL5)

- reflectie en ontwikkeling (SBL7).

Strategisch beleidsplan 31STICHTING DE WAARDEN

18 Hargraveaves, A., Fullan, M. (2013) Professionele kapitaal, De transformatie van het onderwijs in elke school,

Duurzaam leren, ‘s Gravenhage19 Zie ook Kader Primair, pag.15 (2/2011) Th. Camps, Berenschot , Passend

Leiderschap. “het is belangrijk de dialoog te zoeken met de buitenwereld. Een school is geen gesloten bastion meer”.

20 Trendrapport 2014-2015, Technologiekompas voor het onderwijs. Kennisnet.21 Trilling, B., Fadel, C.,(2009), 21st century skills, learning for life in our times.

Wiley22 Landelijke Oudervereniging Bijzonder Onderwijs; inmiddels opgegaan in

Landelijke Ouderraad23 Handboek AO, Managementinformatiesysteem Afas/Metris24 We streven naar een beleidsrijke begroting25 Een goed voorbeeld is de inzet en het plan van aanpak van de NOA-gelden.26 Nu zo’n 7 scholen met minder dan 100 leerlingen en 1 school met minder dan

150 leerlingen.27 Onderwijsraad (2013): “de kosten van een leerling op een kleine school zijn bijna

drie keer zo hoog dan op een school met gemiddelde omvang”28 Inspectie van het Onderwijs (december 2012, regio-onderzoek naar

krimpbestendige onderwijskwaliteit) tevens Onderwijsverslag 2010/2011 en 2011/2012 ). “Krimp leidt tot een toename van risicofactoren, die de kwaliteit van het onderwijs onder druk zetten. Wanneer de school hier te laat of onvoldoende adequaat op reageert, is verlies van onderwijskwaliteit een logisch vervolg” (pag.26). Het werken met combinatiegroepen en grotere groepen vraagt meer vaardigheden van de leraar rondom klassenmanagement en differentiatie

29 In lijn met onze kernwaarden.30 Hiermee sluiten we aan bij de duurzame kwaliteitsrichtlijnen huisvesting primair

onderwijs, Hevo (2011).31 De doelen staan weergegeven in de artikel3 A t/m H van de akte van oprichting

(10 december 2007) . Elke school is verantwoordelijk voor de vormgeving van de eigen christelijke identiteit (beheer en instandhouden). Elke school moet daarnaast aandacht besteden aan de godsdienstige vorming van kinderen en christelijke waarden en normen (artikel 3B). Daarnaast is er een Permanente Commissie Identiteit die de identiteitsaspecten van de Stichting bewaakt en bevordert (artikel 3D).

32 In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen smalle (zuiver levensbeschouwelijk) en brede identiteit (levensbeschouwelijk, pedagogisch en onderwijskundig).

33 SCO Kohnstamminstituut (Van der Veen e.a.).(2007), tevens Creten.H (2001).34 Besturenraad (2013) onderscheidt zeven domeinen waarop een school de

christelijke identiteit kan vormgeven: het vermogen om vanuit deze inspiratie invulling te geven aan de grondslag van

de school. 35 Bijvoorbeeld door tussendoelen op te nemen36 Volgens de PDSA-cyclus.37 Opgesteld tijdens de werkbijeenkomst met directeuren op 22 augustus 2013

KANTTEKENING 18-37

Kristallaan 14761 ZC ZevenbergenTel. 0168 40 45 02 info@stichtingdewaarden.nl www.stichtingdewaarden.nl