STRATEGIJSKI MENADŽMENT-SKRIPTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Zašto su neke organizacije uspešnije od drugih?

Relativno nov koncept upravljanja Pojavljuje se 50-tih godina XX veka Posmatra se kao koncept i kao proces

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima kako bi stvorila i zadržala konkurentske prednosti.

Tri procesa koji se nalaze u centru strategijskog menadžmenta su: ANALIZA ~ Strategijska analiza DONOŠENJE ODLUKA ~ Formulisanje strategije DELOVANJE ~ Implementacija strategije

Operativna efikasnost podrazumeva da slične radnje obavljate bolje od svojih rivala.

KLJUČNI ATRIBUTI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Usmerava organizaciju ka sveukupnim ciljevima- vizija misija, strategijski ciljevi

„organizacijska naspram individualne racionalnosti“ U procesu odlučivanja uzima u obzir interese velikog broja

STEJKHOLDERA Uključuje kratkoročnu i dugoročnu perspektivu Prepoznaje kompromis između EFEKTIVNOSTI i EFIKASNOSTI.

STRATEGIJA

Strategija je:~ odgovor preduzeća na sile konkurencije~ konkurentska strategija je kombinacija rezultata (cilja) kome se teži i sredstva (poslovne politike) kojima se ona ostvaruje.

Smisao strategijskog upravljanja je da na bazi analize šansi i opasnosti iz okruženja, kao i sagledavanja internih slabosti i snaga, preduzeće identifikuje kritične faktore poslovnog uspeha – SWOT analiza Michael Porter


FORME STRATEGIJA

Iz raznih razloga nameravana (planirana) strategija firme retko preživljava u svom originalnom obliku. Nepredviđeni događaji u okruženju, neočekivana ograničenja sredstava ili promena u zahtevima menadžmenta mogu da dovedu do toga da neki delovi nameravane (planirane) strategije ostanu neostvareni.

STRATEGIJSKA ANALIZA

o Analiza opštih i posebnih ciljevao Analiza eksternog okruženjao Analiza internog okruženjao Procena intelektualne imovine (aktive)

FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije na nivou korporacije- U kojoj oblasti se nadmetati?- Na koji način voditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice- Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?- Strategija opšteg vođstva u troškovima- Strategija diferencijacije- Fokus

CEO ISPIT

CILJNA STRATEGIJA

PLANIRANA (NAMERAVANA)

STRATEGIJA

REALIZOVANA STRATEGIJA

NEREALIZOVANA STRATEGIJA

NEPLANIRANA STRATEGIJA

2


Formulisanje međunarodne strategije Strategija digitalnog poslovanja.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Strategijska kontrola i korporativno upravljanje Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna Stvaranje organizacije koja uči i etičke organizacije Negovanje korporativnog preduzetništva Stvaranje novih poduhvata

COCA-COLA (primer)

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I MENADŽMENTSTEJKHOLDERA

Korporativno upravljanje je veza između različitih učesnika koji utvrđuju pravac i učinak korporacije.

Primarni učesnici su:o Akcionario Menadžment (na čelu sa generalnim direktorom)o Upravni odbor.

MEHANIZMI USPEŠNOG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

Mehanizmi interne kontrole kojima se obezbeđuje uspešno korporativno upravljanje su:

o Uspešan i angažovan Upravni odbor,o Aktivni akcionari (aktivnost akcionara)o Motivisani i odgovorni menadžeri (odgovarajuće nagrade i motivacija

za menadžere)

Mehanizmi eksterne kontrole:o Revizori, banke, analitičari, veoma aktivna finansijska štampa i

stalna pretnja od preuzimanja i sl.

CEO ISPIT

3


DVA ALTERNATIVNA PRISTUPA MENADŽMENTUSTEJKHOLDERA

Stejkholder ~ se može definisati kao pojedinac ili grupa, unutar kompanije ili van nje, koja ima bilo kakav ulog i može da utiče na učinak kompanije. Iako kompanije mogu imati različite Stejkholdere, po pravilu, svaka ima sledećih pet istaknutih grupa Stejkholdera:

Potrošači – korisnici usluga Zaposleni i menadžeri Dobavljači (roba usluga i kapitala) Najšira društvena zajednica i Vlasnici.

o Upravljanje po principu „nulte sume“- Zagovorenici ovog stava smatraju da je uloga menadžmeta da upravlja različitim Stejkholderima dok pokušava da u korist svoje organizacije privuče resurse i pažnju (predstavlja dobitak jednog pojedinca ili grupe, a za druge pojedince ili grupe je gubitak).

o Upravljanje po principu „simbioze“- Na taj način pokazuje se razumevanje da je za dobrobit i uspeh Stejkholdera neophodno da oni zavise jedni od drugih. Menadžment razume i prihvata međuzavisnost koja postoji između zaposlenih, dobavljača, klijenata, akcionara i šire društvene zajednice.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Društvena odgovornost je očekivanje da će firma ili pojedinci nastojati da učine nešto za poboljšanje stanja društva uopšte.

Zahtevi za većom društvenom odgovornošću dolaze od strane brojnih Stejkholdera i odnose se na: kvalitet proizvoda i usluga, standarde rada, zaštita životne sredine, ravnopravnost pri zapošljavanju……

Savremene korporacije su društveno odgovorne, ali i društveno inovativne organizacije.

PRIMER IBM !!!

CEO ISPIT

4


HIJERARHIJA CILJEVA: Organizacija na najbolji način izražavaju svoje prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koje zajedno čine

HIJERARHIJU CILJEVA. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strateške ciljeve.

VIZIJA

Krajnji cilj koji je snažno inspirativan, sveobuhvatan i dugoročan.Mentalna slika kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija budućnost.Vizija je viđenje budućnosti i prihvaćeno verovanje, sistem vrednosti čijim artikulisanjem lider želi da pridobije sledbenike u pokretanju i realizovanju poslovanja.

Vizije propadaju iz mnogo razloga, među kojima su: Kada dela ne opravdavaju reči, Irelevantnost Ne radi se o Svetom Gralu Suvišna usmerenost uzrokuje propuštanje povoljnih šansi Idealna budućnost ne miri se sa sadašnjošću.

ISKAZ O VIZIJI

Bićemo najsrećnije mesto na svetu. (Diznilend) Naša vizija je da budemo najbolji svetski restoran brze usluge. (Mc Donalds) Mi želimo da izađemo u susret svim finansijskim problemima naših klijenata i da im

pomognemo da postignu finansijski uspeh. (Wells Fargo)

MISIJA

CEO ISPIT

5


Održava svrhu i razloge postojanja organizacije, njenu osnovnu filozofiju koja se sastoji iz vrednosti, verovanja i vodiča za obavljanje delatnosti.

Usredsređena je na sredstva sa kojima će kompanija ući u nadmetanje sa konkurentima.

Usmerena na pitanja koja su u vezi sa suštinom postojanja organizacije i osnovama na kojima organizacija temelji svoju željenu konkurentsku prednost.

MISIJA

o Inspirativna i uzbudljivao Jasno prikazuje namere organizacijeo Definiše posao u kome organizacija želi da budeo Prikazuje razloge zašto je neka firma različita i bolja od drugiho Obuhvata što širi krug Stejkholderao Relativno trajna…..

ISKAZ O MISIJI

Naša misija je da za naše akcionare ostvarimo superioran prinos, a da našim klijentima pružimo najkvalitetnije usluge prevoza, logistike i e-komerca. (Federal Express)

Naša misija je da konstantno poboljšavamo naše proizvode i usluge kako bi što bolje zadovoljili potrebe potrošača, dalje razvili poslovanje i obezbedili razuman prinos na vlasnike. (Ford Motor Company)

Da budemo najbolji…… (Restorani Brinker)

VIZIJA VS MISIJA

Well Point će redefinisati našu privrednu granu: sa novom generacijom proizvoda prilagođenih potrošačima, uz pomoć kojih će svaki pojedinac ponovo imati kontrolu nad svojom budućnošću.

Kompanija Well Point omogućuju zdravstvenu sigurnost nudeći veliki izbor kvalitetnih zdravstvenih i ostalih finansijskih usluga vezanih za zdravstvenu zaštitu, koje su osmišljene tako da zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovih sponzora kroz vezu koja traje čitavog života.

STRATEGIJSKI CILJEVI

CEO ISPIT

6


Iskaze o misiji čine operativnijim. Smernice su za ispunjenje „viših ciljeva“ organizacije - vizija i misija. Teže da budu određeniji i da pokriju jasno određeni vremenski okvir. Mogu se podelilti u dve kategorije: finansijski i nefinansijski.

FINANSIJSKI Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati neto zarade za 13-15% po akciji svake godine u

narednih pet godina. (Procter&Gamble) Ostvariti prihod vezan za internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara.

(Autonation)

NEFINANSIJSKI Želimo da se od 2010. godine broj naših prodavnica poveća na 6000 sa 3000.

(Wells Fargo) Želimo da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. godine, u odnosu na

1990. godinu. (BP Amoco)

KARAKTERISTIKE EFEKTNIH CILJEVA

Da bi ciljevi imali smisao, neophodno je da zadovolje nekoliko kriterijuma. Oni moraju biti:

o Merljivi,o Određenio Adekvatni,o Realni io Vremenski određeni.

ANALIZA OKRUŽENJA OKRUŽENJE

1. EKSTERNO OKRUŽENJE Opšte okruženje Konkurentsko (gransko) okruženje ~ konkurencija, dobavljači i

potrošači

2. INTERNO OKRUŽENJE

OPŠTE OKRUŽENJE

CEO ISPIT

7


Delimo na šest segmenata:1. Demografski segment2. Sociokulturološki segment3. Plitičko/pravni segment4. Tehnološki segment5. Ekonomski segment6. Globalni segment.

Demografsko okruženje ~ broj stanovnika, starosna struktura, polna struktura, geografska disperzija stanovništva…..

Sociokulturološka okruženja ~ običaji, stavovi, verovanja, stil života…..

Plitičko-pravno okruženje ~ politički procesi, zakonske regulative…….

Tehnički segmet ~ razvoj novih tehnologija, genetički inžinjering, upotreba novih materijala, brzina zastarevanja tehnologije....

Ekonomski segment ~ stopa rasta GDP, inflacija, nezaposlenost, kretanje kamatne stope, spoljno-trgovinska razmena…….

Globalni segment ~ devizni kurs, rast globalne trgovine, pojava Kine kao ekonomske sile, saradnja između regionalnih blokova……

NAČIN PRAĆENJA PROMENA U OKRUŽENJU

CEO ISPIT

INTERNO OKRUŽENJEpreduzeće

8


Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi razradili prognoze i predviđanja. Ta tri procesa su:

o Skeniranje okruženjao Monitoring okruženja,o Prikupljanje (obaveštajnih) podataka o konkurentima.

SKENIRANJE OKRUŽENJA

Skeniranje okruženja podrazumeva nadgledanje eksternog okruženja kako bi se predvidele promene koje mogu nastupiti kao i da bi se detektovale one promene koje se već dešavaju.

CILJ: Prepoznati ključne trendove i događaje pre nego što to učini konkurencija.

MONITORING OKRUŽENJA

Podrazumeva praćenje razvojnih trendova, ključnih događaja i aktivnosti koje se dešavaju u okruženju.CILJ: Korišćenjem određenih indikatora definisati promene u okruženju i na

osnovu njihovog adekvatnog razumevanja odrediti strategijske pravce razvoja firme.

OBAVEŠTENOST O KONKURENCIJI

Pomaže firmama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da upoznaju slabe i jake strane svojih rivala.„Upoznaj svog neprijatelja, upoznaj sebe, u stotinu bitaka nećeš biti u opasnosti. Ako poznaješ sebe, ne poznaješ neprijatelja, izgledi da pobediš ili izgubiš biće jednaki. Ako ne poznaješ sebe, a ni neprijatelja budi siguran da je svaka bitka velika opasnost“. (Sun Tzu)

Obaveštenost o konkurenciji je ~ informacije, oruđe, sredstvo da se daju razumne procene, način života-procesObaveštenost o konkurenciji nije ~ špijuniranje, kristalna kugla, pretraga datoteke, posao za samo jednu pametnu osobu.

VAŠ ZADATAK JE DA SAZNATE ŠTO VIŠE OKONKURENTIMA…..

Šta menadžment preduzeća mora znati o svojim ključnim rivalima na tržištu?

Ko su naši konkurenti?

CEO ISPIT

9


Koja vrsta proizvoda ili usluge nude? Koje su glavne karakteristike ovih proizvoda? Koje su prednosti, koje su slabosti proizvoda? Kako postupaju sa marketingom, cenama, distribucijom? Šta oni pokušavaju da urade što je drugačije od ostalih na

tržištu? Da li su uspešni u tome? U čemu su dobri? U čemu nisu dobri? Šta su njihove prednosti? Šta su njihove slabosti? Koliko su veliki i profitabilni?........

Koje izvore možete koristiti u prikupljanju informacija? Koje od navedenih opcija smatrate da nisu etičke?

Nabavljate kopije pravnih i građanskih tužbi koje su podnete protiv konkurenta. Ove sudske procedure su javni materijal i mogu prikazati iznenađujuće detalje.

Predstavljate se kao novinar, pozivate konkurenta i pokušavate što više da saznate o njemu.

Nabavljate kopije internih novina konkurenata. Istražujete preko interneta. Pošaljete nekog iz vaše organizacije da konkuriše za posao kod

konkurenta i da postavlja specifična pitanja. Pretražujete smeće konkurenta.

ETIČKE SMERNICE O OBAVEŠTENOSTI OKONKURENTIMA

Kompanije UNITED TECHNOLOGIES

Da li sam učinio nešto čime bih nekog naveo da mi oda iformaciju? Da li sam na mestu na kome ne bih smeo da budem? Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanje

informacija skrivena, kao što je postavljanje prislušnih uređaja? Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da je

odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti informacija? Na primer, predstavio sam se kao vladin službenik?

Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao i izbegao sistem zaštite i obezbeđenja informacija?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

CEO ISPIT

10


Istraživanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih pretpostavki odnosno stavova o relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i internih faktora na poslovanje preduzeća.

Karakteristike predviđanja: Predviđanje podrazumeva istraživački napor. Bavi se budućnošću u smislu otkrivanja šansi i opasnosti. Cilj predviđanja je minimiziranje rizika i nivoa neizvesnosti u

poslovanju.

Vremenski horizont predviđanja: kratkoročno, dugoročno, srednjoročno.

DA LI SE BUDUĆNOST MOŽE PREDVIĐATI?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

o Neaktivistički pristup ~ menadžment se zadovoljava sadašnjim stanjem, ne preuzima rizik, formalno se prilagođava promenama, „pliva sa strujom“.

o Reaktivistički pristup ~ menadžment se suprotstavlja promenama, oseća se komfornije u starom, „pliva protiv struje“.

o Proaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti, na osnovu predviđanja pokušava da unapredi poslovanje „pliva ispred struje“.

o Interaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti i promenama, stvara budućnost „pokušava da kontroliše struju“.

KONCEPTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA

SWOT matrica Scenario tehnika Matrica šansi i opasnosti Razni modeli portfolio analize (BCG, McKinsey, ADL…..) PEST analiza Poterov model „pet faktora“ Mreža vrednosti Model „četiri puta-trajektorije“ Sagledavanje firme na osnovu resursa Koncept krive iskustva Model lanca vrednosti Analize finansijskih koeficijenata- racio brojeva Cost- benefit analiza PIMS program Koncept životnog ciklusa proizvoda i grane

CEO ISPIT

11


Kompleksni modeli (BAMs modeli)…

SWOT ANALIZA

o Jedna od najščešće korišćenih tehnika za analizu uslova u kojima se nalazi preduzeće, ili privredna grana.

o Cilj analize je optimizirati ponašanje preduzeća u odnosu na svoje mogućnosti i stanja u okruženju.

Dakle SWOT analiza se sastoji od pažljivog nabrajanja firminih jakih strana, slabosti, šansi i opasnosti. Iako verujemo da je SWOT analiza veoma korisna kao polazna tačka, ona ne bi trebalo da predstavlja primarnu osnovu za procenu firminih internih jakih i slabih strana ili šansi i opasnosti u okruženju.

SWOT je akronim od: S „stenghts“ (sposobnost preduzeća) W „weaknesses“ (slabosti preduzeća) O „opportunities“ (šanse iz okruženja) T „threats“ (pretnje iz okruženja)

SWOT analiza pruža odgovor na pitanja:1. Gde se preduzeće nalazi i zašto se nalazi u određenoj situaciji,2. Šta je neophodno učiniti da bi se došlo do željene situacije, imajući u

vidu šanse i opasnosti iz okruženja, snage i slabosti preduzeća.

PEST ANALIZA

Najčešće korišćen okvir za analizu opšteg okruženja uključuje: P ~ političko pravni segment okruženja E ~ ekonomski segment okruženja S ~ socijalno-kulturološki segment okruženja T ~ tehnološki segment okruženja

METOD SCENARIJA

Kvalitativni metod predviđanja Nastaje 60-ih godina XX veka

Hipotetički redosled događaja, konstruisan u cilju određivanja uzročno-posledičnih veza u razvoju određenog događaja.

CEO ISPIT

12


Podrazumeva razvoj više varijanti budućnosti, od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana (OPTIMISTIČKI, PESIMISTIČKI I REALNI SCENARIO).

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

POTEROV MODEL INDUSTRIJSKE KONKURENCIJEMODEL „PET FAKTORA“

Struktura grane određuju:1. Ulazne barijere2. Pregovaračka snaga kupca3. Pregovaračka snaga dobavljača4. Opasnost od supstituta5. Intenzitet rivalstva

1.ULAZNE BARIJERE

VISOKE ~ mala opasnost od ulaska na tržište potencijalne konkurencije

NISKE ~ velika opasnost od ulaska na tržište potencijalne konkurencije.

CEO ISPIT

13


Sa stanovišta rentabiliteta najbolja situacija za preduzeće u grani je kada su ulazne barijere visoke, izlazne barijere niske.

ŠEST OSNOVNIH IZVORA ULAZNIH BARIJERA.

Ukoliko su ulazne barijere veće, mogućnost ulaska novih konkurenata je slabija, stoga postoje i veće šanse za ostvarivanje profita u grani.

EKONOMIJA OBIMA DIFERENCIJACIJA PROIZVODA KAPITALNI ZAHTEVI ZAMENA TROŠKOVA PRISTUP DISTRIBUCIONIM KANALIMA POSTOJANJE VISOKIH TROŠKOVA NEZAVISNO OD OBIMA.

2.PREGOVARAČKA SNAGA KUPCA

Moć kupca raste kada su: Kupci koncentrisani ili kupuju velike količine proizvoda od dobavljača, Proizvodi koje kupci kupuju su standardni, odnosno nediferencirani Prisutni su niski troškovi zamene Kupci su vetikalno integrisani nadole, Proizvod koji kupuje od dobavljača nema veliki uticaj na kvalitet

finalnog proizvoda…..

3.PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

Moć dobavljača u grani raste kada su: Dobavljači koncentrisani Na tržištu ne postoje supstituti Dobavljačima nije previše bitan kupac kome prodaju svoj

proizvod, Proizvod dobavljača predstavlja važan input za proizvod kupaca Troškovi zamene su veoma visoki Proizvodi dobavljača su diferencirani Dobavljači primenjuju integraciju nagore (prema kupcu)….

4.OPASNOST OD POJAVE SUPSTITUTA

Supstituti: Proizvodi ili usluge koje vrše istovetnu funkciju kao i originalni proizvod

(zadovoljavaju iste ili približno iste potrebe). Prvo ih treba identifikovati.

Ograničavaju potencijalni prinos jedne grane

CEO ISPIT

14


Poseban tip supstituta ~ surogat (imitacija uspešnih brendova „Nike“, „Lotto“, „Filla“- proizvođač Kina)

5.INTENZITET RIVALSTVA U GRANI

Intenzitet rivalstva u grani raste kada: U grani egzistiraju brojni ili konkurenti približno iste snage, Prisutan je slab privredni rast Visoki fiksirani troškovi ili troškovi skladištenja Proizvodi su uglavnom nediferencirani Troškovi zamene niski Postepeno povećanje kapaciteta Izlazne barijere su visoke…..

KRITIKE MODELA „PET FAKTORA“

Polazi se od pretpostavke suprotstavljenih interesa (tzv. igru na ‚‚nultu sumu‚‚) što može usloviti da se predvide potencijalne dobrobiti koje proističu iz uspostavljanja odnosa „dobitak-dobitak“ sa dobavljačima i potrošačima (npr. Just in Time sistem zaliha)

Statična analiza - ne uvažava dejstvo velikog broja eksternih faktora i strategija preduzeća koje mogu uticati na promene u strukturi grane.

MODEL MREŽA VREDNOSTI

Nastavak analize „5 faktora“ Zasniva se na teorijskim stanovištima „teorije igara“ Ukazuje na potrebu uvođenja i drugih sila - faktora i analizira kako

njihove interakcije utiču na sposobnost firme da ostvari i adekvatno raspoređuje vrednost/profit.

Uvodi se pojam Komplementi (proizvod ili usluge koje imaju potencijalni uticaj na vrednost proizvoda ili usluge određene firme) i supstituti.

CEO ISPIT

15


INDUSTRIJSKA ANALIZA - Dinamična perspektiva

Anita Mek Gean (sa Bostonskog univerziteta) je predložila jedan veom koristan okvir za anliziranje industrijske evolucije.

Analiza se zasniva na definisanju bazičnih aktivnosti i bazičnih sredstava jedne grane, kao i opasnosti koje im prete. Ona smatra da jedna privredna grana može da sledi jedan od 4 moguća puta (trajektorije) koje su zasnovane na 2 tipa po opasnosti od prevaziđenosti.

Prva opasnost od prevaziđenja vreba BAZIČNE AKTIVNOSTI firme ~ aktivnosti koje određenoj privrednoj grani godinama donose profit.

Drugo je pretnja od prevaziđenosti sa kojom je suočena BAZIČNA SREDSTVA firme ~ resursi, znanje, brendovi pomoću kojih se stvara profit, ali koji tokom vremena mogu biti prevaziđeni.

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJEINDUSTRIJSKIH PROMENA

Kompanije mogu da krenu jednim od 4 moguća puta ka promenama:

RADIKALNE PROMENE- bazične aktivnosti i bazična sredstva su suočena sa opasnošću od prevaziđenosti (proizvođači pisaćih mašina)

CEO ISPIT

POTROŠAČI

KOMPANIJA KOMPLEMENTI

DOBAVLJAČI

16

SUPSTITUTI


INTERMEDIJALNE PROMENE- ugrožene bazične aktivnosti, ali ne i bazična sredstva (dileri automobila)

KREATIVNE PROMENE- ugrožena bazična sredstva, ali ne i bazične aktivnosti (filmska industrija, farmaceutska industrija….)

PROGRESIVNE PROMENE- nisu u opasnosti bazične aktivnosti, ni bazična sredstva (avio saobraćaj).

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJEINDUSTRIJSKIH PROMENA

Reakcije preduzeća zavise od tipa promena: RADIKALNE PROMENE ili umerene promene ~ ne investirati, težiti

ostvarivanju kratkoročnog profita, diverzifikacija INTERMEDIJALNE PROMENE ~ nekonvencionalni način reagovanja KREATIVNE PROMENE ~ težiti širenju portfolia, razvoju novih proizvoda PROGRESIVNE PROMENE ~ niz marketinških akcija.

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

Pomoćno sredstvo za analizu konkurencije u grani M.Porter

Strategijske grupe čine preduzeća koja posluju unutar pojedine industrijske grane, i međusobno su sličnije od drugih firmi iz iste grane.

Kriterijumi za definisanje strategijske grupe:

CEO ISPIT

17

RADIKALNA KREATIVNA PROMENA PROMENA

INTERMEDIJALNA PROGRESIVNA PROMENA PROMENA


Odnos cene i kvaliteta, Širina proizvodnog programa Distribucija, Geografska rasprostranjenost…..

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

ANALIZA LANCA VREDNOSTI

o Analizom lanca vrednosti organizacija se sagledava kao proces aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti.

o VREDNOSTI je iznos koji su kupci spremni da odvoje da bi platili ono što im preduzeće nudi.

o CILJ ANALIZE: Identifikovati područja (aktivnosti) za sticanje konkurentskih prednosti, odnosno definisati koliko i kako svaka aktivnost doprinosi stvaranju vrednosti.

PRIMARNE AKTIVNOSTI Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Marketing i prodaja Usluge

CEO ISPIT

18


Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju koristi od proizvoda ili usluga posle prodaje.

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU Nabavka Tehnološki razvoj Menadžment ljudskih resursa Opšta administracija

Pomoćne aktivnosti

ANALIZA LANCA VREDNOSTI

PRIMARNE AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

1. ULAZNA LOGISTIKA ~ primanje, skladištenje i distribuiranje inputa, kontrola zaliha (JIT- just in time)…..

2. OPERACIJE ~ transformisanje inputa u finalni proizvod- mašinska obrada, pakovanje, montaža, testiranje i štampanje

3. IZLAZNA LOGISTIKA ~ prikupljanje skladištenje, distribucija proizvoda i pružanje usluge kupcima…..

4. MARKETING I PRODAJA ~ oglašavanje, promoterstvo, prodajnu snagu, odabir kanala prodaje, odnosi između kanala i formiranje cene.

5. USLUGE ~ unapređenje i održavanje vrednosti proizvoda - instalacije, popravke, obuka, nabavka delova i prilagođavanje proizvoda.

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU

NABAKA ~ kupovina inputa - materijala, mašina, opreme, zgrade….

CEO ISPIT

19


RAZVOJ TEHNOLOGIJE ~ aktivnosti istraživanja i razvoja, modernizacije tehnologije, razvoj kreativnosti i inovativnosti…..

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ~ regrutovanje, selekcija, zapošljavanje radnika, obuka, razvoj zaposlenih…

OPŠTA ADMINISTRACIJA ~ računovodstvo, rešavanje pravnih i zakonskih pitanja, finansije, menadžment kvaliteta, informacioni sistemi…..

ODNOS IZMEĐU AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

Dva nivoa odnosa:o Odnos između aktivnosti unutar firmeo Odnosi između aktivnosti unutar firme i drugih organizacija (dobavljača

i potrošača)

Da li se koncept LANCA VREDNOSTI može PRIMENITI na USLUŽNIM organizacijama- računovodstvo, maloprodaja, inženjering….???

POGLED NA FIRMU ZASNOVAN NA RESURSIMARBV-Resource-based view of the firm

Kombinuje dve perspektive:

1. internu analizu ~ POJAVA UNUTAR KOMPANIJE I2. eksternu analizu ~ INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

ZAŠTO SU NEKI KONKURENTI PROFITABILNIJI OD DRUGIH??

Firmini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teški za imitiranje

VRSTE RESURSA

MATERIJALNI RESURSI Finansijska sredstva Fizički resursi (pogoni, mašine, oprema…) Organizacioni resursi (proces strategijskog planiranja, procene i

nagrađivanje zaposlenih….) Tehnološki resursi (patenti, poslovne tajne, autorska prava….)

NEMATERIJALNI RESURSI Ljudski resursi Reputacije (kod dobavljača, potrošača, brend……)

CEO ISPIT

20


Kultura (inovacije i kreativnost)

ORGANIZACIONI KAPACITETI Kompentencije i veštine koje firma koristi da bi tranformisala inpute u

autpute Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa,

koristeći organizacione procese da bi se ostvario željeni krajnji cilj.

RESURSI PREDUZEĆA I ODRŽIVAKONKURENTSKA PREDNOST

Da bi jedan resurs pružio potencijal za održivu konkurentsku prednost, on mora da ima 4 atributa:

1. VREDNI2. RETKI3. NEPODESNI ZA IMITIRANJE4. NEPODESNI ZA SUPSTITUCIJU

KRITERIJUMI ZA PROCENU RESURSA

Resurs je: VREDAN ~ ukoliko omogućava firmi da formuliše i inplementira

strategiju koja povećava njenu efektivnost i efikasnost REDAK ~ nedostupan konkurenciji NEPODESAN ZA IMITIRANJE ~ usled: fizičke jedinstvenosti,

zavisnosti od puta, uzročno-posledične dvosmislenosti, socijalne kompleksnosti

NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU ~ različitim resursima mogu se ostvariti isti ciljevi (menadžerski timovi) i veoma različiti resursi mogu biti supstituti (prodaja knjiga putem interneta i klasična knjižara- lokacija „resurs“ gubi značaj)

Da bi resurs bio izvod održive konkurentske prednosti, mora biti: Vredan, Redak, Nepodesan za imitiranje i Supstituciju.

Ili da zadovolji dva od navedenih kriterijuma za sticanje privremene prednosti.

OCENA PREFORMANSI FIRME

CEO ISPIT

21


Otkriva kakav je učinak firme prema njenom knjigovodstvenom bilansu i računu prihoda i rashoda.

DVA PRISTUPA:1. ANALIZA FINANSIJSKIH RACIJA ~ racio brojevi (likvidnost, solventnosti,

tržišno učešće, upravljanje sredstvima, profitabilnost…)2. INTERGRISANJE FINANSIJSKE ANALIZE i Stejkholderskih perspektiva ~

da bi osigurale svoju održivost, firme moraju da zadovolje veliki niz stejkholdera uključujući tu i zaposlene, klijente i vlasnike:

- Balansirana lista merila- Strategijska mapa

BALANSIRANI SCORECARDBalansirana lista merila

Učinak i poslovanje se sagledavaju iz: Perspektive potrošača ~ kako potrošači gledaju na kompaniju sa

aspekta vremena isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga, troškova i sl. Interne perspektive ~ šta firma mora da uradi interno, da bi

odgovorila na očekivanja potrošača. Perspektive inovacija i učenja ~ podrazumeva uvođenje novih

proizvoda, stvaranje veće vrednosti za kupca, povećanje efikasnosti Finansijske perspektive ~ odnosi se na profitabilnost, vrednost

akcija, tržišno učešće…..

STRATEGIJSKE MAPE

Strategijske mape pokazuju vezu između uzroka i efekata, kojom određena poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu. Strategijske mape takođe pomažu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje kako jedna organizacija može konvertovati svoju, kako materijalnu, tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.

FORMULISANJE STRATEGIJESTRATEŠKI MENADŽMENT

STRATEGIJSKA ANALIZA FORMULISANJE STRATEGIJE (donošenje odluka)

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU KORPORACIJE

CEO ISPIT

22


U kojoj oblasti se nadmetati? Na koji način raditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICEKako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?

Strategija opšteg vođstva u troškovima Strategija diferencijacije Fokus

FORMULISANJE MEĐUNARODNE STRATEGIJE STRATEGIJE DIGITALNOG POSLOVANJA

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE (delovanje)

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICA

TRI KONKURENTSKE PREDNOSTI I ODRŽIVOSTI-Majkl PorterIzvori konkurentske prednosti:

1. Troškovi,2. Diferencijacija

TRI GENERIČKE STRATEGIJE KONKURENTSKE PREDNOSTI:1. Strategija opšteg vođstva u troškovima2. Diferencijacija3. Fokus

TRI GENERIČKE STRATEGIJE

STRATEGIJA OPŠTEG VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Niko ne proizvodi jeftinije Standardizovani proizvodi (nekoliko modela sa ograničenim opcionim

karakteristikama) Izbegavanje suvišnih karakteristika na proizvodu Značajna zastupljenost efekata krive iskustava

CEO ISPIT

23

OPŠTE VOĐSTVO U DIFERENCIJACIJATROŠKOVIMA

TROŠKOVNI FOKUS FOKUS NA DIFERENCIJACIJU


Visoka produktivnost po zaposlenom Inovacije za smanjenje troškova

Izlazak na tržište sa proizvodom ili uslugom bez „ukrasne mašne“ koji se nudi širokom ciljnom tržištu, koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva.

KRIVA ISKUSTVA- Boston Consulting Group

Troškovi po jedinici proizvoda po pravilu opadaju od 10-30% uvek kada se ukupno kumulirano iskustvo (obim proizvodnje) udvostruči.

PITANJE: Kada radnu jedinicu košta 1 dinar da proizvede 100 jedinica nekog proizvoda, koliki će troškovi po jedinici proizvoda biti u slučaju da se autput povećava na 200 jediničnih proizvoda?

EFEKTI KRIVE ISKUSTAVA SU REZULTAT: učenja, specijalizacije, poboljšanja proizvodnih procesa, modela i sistema racionalizacije, ekonomije veličine, organizacionih poboljšanja i sl.

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVAU TROŠKOVIMA

o Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednostio Osetljivost na promene cena faktora proizvodnjeo Strategija se može lako imitirati

CEO ISPIT

24


o Manjak pariteta po osnovu diferencijacije….o Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o

cenama.

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE

Niko ne pravi bolje od nas, Naše je najbolje…. Puno karakteristika na proizvodu Česte inovacije (fokus na R&D i marketingu) Visoke cene da bi se pokrili dodatni troškovi Intenzivnija propaganda i prodajna promocija

Strategija diferenciranja sastoji se od stvaranja razlika u firminom proizvodu ili ponuđenoj usluzi, do čega dolazi kreiranjem kvaliteta koji se u celoj privrednoj oblasti percipira kao jedinstven i vrednovan.

FOKUS: Na jedinstvenosti i različitosti

Prednosti: Efikasna odbrana od konkurencije Lojalnost kupaca koji nisu osetljivi na cene (smanjuje se moć kupca) Barijera za ulazak rivala na tržište Veće marže Efikasna odbrana od supstituta…..

Nedostaci: Troškovi diferencijacije, Teže postizanje efekata ekonomije obima….

Firme stiču i održavaju prednost diferencijacije i postižu natprosečni učinak kada njihova premijska cena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovog proizvoda i usluge.

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE DIFERENCIJACIJE

Jedinstvenost koja nema vrednost Suviše diferencijacije Suviše visoka cena Diferencijacija koja se lako imitira Slabljenje brendovske identifikacije kroz proširenje proizvodne linije Kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije……

CEO ISPIT

25


STRATEGIJA FOKUSA(SEGMENTACIJA)

Pravimo specijalno za Vas, Mi bolje zadovoljavamo Vaše potrebe Strategija se bazira na izboru uskog konkurentskog polja (tržišnog

segmenta) na kojima se usmeravaju napori i teži kreiranju konkurentske prednosi

Kriterijumi za segmentaciju tržišta: pol, starost, ukus i preferencije potrošača, imovinsko stanje…..

Varijante strategije fokusa:1. Troškovni fokus2. Fokus na diferencijaciji

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE FOKUSA

o Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržišteo Opasnost od potencijalne konkurencije i mogućih imitacijao Opasnost od preteranog fokusiranja (suviše specijalizovani proizvodi i

usluge)

INTEGRISANJE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVA UTROŠKOVIMA I DIFERENCIJACIJE

CILJ: Na efikasan način ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost

Kombinacija strategije je opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije omogućuje kompaniji:

Veći učinak Zauzimanje zavidne pozicije u odnosu na pet industrijskih faktora

(visoka ulazna barijera, smanjuje uticaj kupaca i dobavljača, mogućnost od imitacije i intenzivnog napada konkurenata)

Zamke integrisanja dve generične strategije: U pokušaju da ostvare prednosti (troškovne i diferencijacije)

preduzeće može ostati „zaglavljeno u sredini“ Potcenjivanje izazova i izdataka koji se odnose na koordinaciju

aktivnosti otvaranja vrednosti u proširenom lancu vrednosti Opasnost od pogrešne procene izvora prihoda i profita u svom

lancu vrednosti

Sve aktivnosti u okviru lanca vrednosti mogu biti izvori konkurentske prednosti.

CEO ISPIT

26


FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODNE GRANE

1. FAZA UVOĐENJA2. FAZA RASTA3. FAZA ZRELOSTI4. FAZA PADA

U toku životnog ciklusa jedne grane do izražaja više ili manje dolaze različite generične strategije, funkcionalne oblasti, aktivnosti stvaranja vrednosti i ciljevi!!!

FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA GRANE

UVOĐENJE RAST ZRELOST PAD

GENERIČKE STRATEGIJE DIFERENCIJACIJA DIFERENCIJACIJA

DIFERENCIJACIJA, OPŠTE VOĐSTVO U TOŠKOVIMA

OPŠTE VOĐSTVO U TROŠKOVIMA,

FOKUSSTOPA RASTA

TRŽIŠTA NISKA VEOMA NISKA NISKA DO UMERENA NEGATIVNA

BROJ SEGMENATA VEOMA MALI NEKOLIKO VELIKI MALI

INTENZITET KONKURENCIJE NIZAK U PORASTU VEOMA JAK PROMENLJIV

NAGLASAK NA DIZAJN PROIZVODA VEOMA JAK JAK MALI DO UMEREN MALI

NAGALASK NA DIZAJN PROCESA MALI MALI DO UMEREN JAK MALI

GLAVNE FUNKCIONALNE

OBLASTIR&D

PRODAJA I MARKETING PROIZVODNJA

GENERALNI MENADŽMENT I FINANSIJE

OPŠTI CILJEVI POVEĆATI TRŽIŠNU SVESNOST

STVORITI TRAŽNJU MEĐU POTROŠAČIMA

ODBRANITI SVOJ DEO TRŽIŠTA

KONSOLIDACIJA, ŽETVA ODRŽAVANJE ILI

ODLAZAK

STRATEGIJE U UVODNOJ FAZIKarakteristike faze UVOĐENJA:

Proizvodi nepoznati kupcima Segment na tržištu nisu jasno definisane Karakteristike proizvoda nisu jasno definisane Zastupljena strategija diferencijacije Konkurentska borba limitirana Mali rast prodaje, brze tehnološke promene, izražena potreba za

gotovinom….

FOKUS NA: R&D i marketing

CEO ISPIT

27


CILJ:1. Razvoj proizvoda i pronalaženje načina da se klijenti podstaknu da

probaju proizvod.2. Nametnuti proizvod kao standard, prema kome se procenjuju

konkurentski proizvodi.

STRATEGIJE U FAZI RASTAKarakteristike faze RASTA:

Nagli rast prodaje i prihoda (novi potrošači probaju proizvod, raste broj ponovljenih kupovina)

Konkurencija postaje intenzivnija Tržište zahteva jedinstven i diferenciran proizvod Naglasak na dizajnu proizvoda….

FOKUS NA: Prodaji i marketinguCILJ:

Jaka brendovska prepoznatljivost, diferenciran proizvod i dovoljno finansijskih sredstava za dalja ulaganja u R&D i MARKETING

STRATEGIJE U FAZI ZRELOSTIKarakteristike delatnosti u fazi ZRELOSTI:

Tražnja na nivou grane je u blagom padu Tržište postaje prezasićeno Marginalni konkurenti napuštaju granu Rivalitet između preostalih konkurenata postaje intenzivniji (rast cena) Fokus na strategiji opšteg vođstva u troškovima Fokus je na inovaciji procesa sa ciljem da se smanje troškovi

proizvodnje….

FOKUS NA: Proizvodnji CILJ:

Odbraniti svoj deo tržišta i produžiti životni vek proizvoda

STRATEGIJA U FAZI PADA

Dilema: Da li ostati u grani?Karakteristike grane u fazi PADA:

Negativna stopa rasta tržišta Ugrožena prodaja i profit Intenzitet konkurencije promenljiv Primenjuje se strategija opšteg vođstva u troškovima i troškovni fokus Ponašanje preduzeća zavisi od rivalskih poteza….

ČETIRI OSNOVNE STRATEGIJE U FAZI PADA

CEO ISPIT

28


1. ODRŽAVANJE- ne odustajati od proizvoda, podrške marketinga, tehnološkog razvoja u nadi da će konkurenti napustiti ubrzo tržište

2. ŽETVA- kontrolisano dezinvestiranje sa namerom da se prvenstveno optimizira Cash-flow iz posla kroz kresanje troškova održavanja, smanjivanje broja modela, sužavanja kanala distribucije, eliminisanje malih kupaca, sužavanja prodajnih usluga…

3. ODLAZAK SA TRŽIŠTA- povlačenje proizvoda iz portfolija firme 4. KONSOLIDACIJA- kupovina pod povoljnim cenama najbolje od

preživelih firmi u grani.

PRIMER STRATEGIJE KONSOLIDACIJELockheed Martin (vojna oprema)

STRATEGIJA ZAOKRETA

Aktivnosti menadžmenta kojima se uvode promene usmerene u pravcu oporavka preduzeća i zaustavljanja procesa propadanja

1. ODSTANJIVANJE IMOVINE I TROŠKOVA- prodaja (lizing) nepokretnosti koje ne proizvode prihode, autsourcing….

2. SELEKTIVNO PREČIŠĆAVANJE PROIZVODA I TRŽIŠTA- ukidanje određenih linija proizvoda koje gube novac ili su marginalno profitabilne

3. SPORO I OPREZNO UNAPREĐENJE PRODUKTIVNOSTI- veliki broj aktivnosti kojima se postepeno smanjuju troškovi i unapređuje produktivnosti. Uštede na nivou celine i nakon određenog perioda dovede do značajnog dobitka.

INOVACIJE I ODRŽIVOSTIKONKURENTSKE PREDNOSTI

„Oluja kreativne destrukcije“- Džozef Šumpeter Da li je dovoljno da menadžment preduzeća nastavi sa investicijama u

postojeće resurse i na taj način održi stečene konkurentske prednosti? Šta prema Vašem mišljenju može biti uzrok prolaznosti konkurentskih

prednosti ili razlog zašto određene delatnosti ne prelaze, u svom razvoju, kroz sve četiri faze životnog ciklusa?

INOVACIJE

Pitanja:

CEO ISPIT

29


Objasniti životni ciklus grane i navesti razloga njegovog izučavanja? Navesti karakteristike prve faze (uvođenje) životnog ciklusa grane? Navesti karakteristike faze rasta, Zrelosti i pada? Koje opcije preduzeću stoje na raspolaganju u poslednjoj fazi životnog ciklusa? Objasni strategije zaokreta?

RAD U TIMU:Navesti proizvode koji se trenutno nalaze u fazi pada životnog ciklusa proizvoda?


Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice podrazumeva? Izvori konkurentske prednosti su? Objasniti generične strategije konkurentske prednosti? Objasniti životni ciklus grane?


1. Strategijska analiza2. Formulisanje strategije na nivou

korporacije poslovne jedinice međuanarodnom nivou strategijsko digitalno poslovanje

3. Implementacije strategije (delovanje)

DIVERZIFIKACIJA

Pravci rasta preduzeća:EKSPANZIJA ~ preduzeće izvore rasta pronalazi u okvirima razvoja postojećeg tržišta i proizvoda, (strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, razvoj proizvoda, strategija širenja proizvodnih linija)DIVERZIFIKACIJA ~ preduzeće u svoj proizvodni program uključuje proizvode koji se po tehnološkoj osnovi, tržišnoj nameni i načinu prodaje značajno razlikuje.

VRSTE DIVERZIFIKACIJE: Povezana diverzifikacija- širenje u pravcu biznisa povezanog

sa onim što se već radi. Nepovezana diverzifikacija- širenje biznisa u oblastima koja

nisu povezana sa onim što se već radi (osnovnim biznisom)

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA

Cilj: SINERGIJAKarakteristike:

Koristi od horizontalnih veza između poslovnih jedinica putem jačanja bazičnih sposobnosti i znanja kompanije i zajedničke aktivnosti

CEO ISPIT

30


Efekti ekonomije obima

ČETIRI NAČINA ZA STVARANJE VREDNOSTI:1. Jačanje bazičnih sposobnosti2. Raspodela aktivnosti3. Koncentracija pregovaračke moći4. Vertikalna integracija.

VERTIKALNA INTEGRACIJA

Predstavlja ekspanziju firme kroz integrisanje procesa koji prethode ili se nastavljaju na proizvodni proces.

o Integracija unapred ~ ka potrošačuo Integracija unazad ~ ka izvoru sirovina

PROIZVODNJA PROLIPROPILENSKIH PROIZVODNJA TEPIHA MALOPRODAJNI OBEJKTI VLAKANA

INTEGRACIJA UNAZAD INTEGRACIJA UNAPRED

KORISTI: Ključne aktivnosti su u preduzeću (pojednostavljena nabavka i

administrativne procedure) Siguran izvor sirovina i distributivnih kanala Kontrola i zaštita sredstava Direktan pristup korisnicima (novim prilikama i tehnologijama

RIZICI:o Velika ulaganjao Gubitak fleksibilnostio Problemi neravnopravnih kapaciteta ili neispunjenih zahteva duž

aktivnosti lanca vrednostio Rast administrativnih troškova…..

DILEME: Da li kompanija vertikalnom integracijom može ostvariti kvalitet

svog dosadašnjeg dobavljača i distributera

CEO ISPIT

31

SIROVINE PROIZVODNJA FINALNIH PROIZVODA DISTRIBUCIJA


Da li bi prepuštanjem nekih aktivnosti iz lanca vrednosti spoljnim saradnicima, preduzeće propustilo i povoljne prilike za ostvarivanje profita.

Da li je stabilna potražnja za proizvodima korporacije…..

ANALIZA VERTIKALNE INTEGRACIJE SA STANOVIŠTATRANSAKCIJSKIH TROŠKOVA

Transakcijski troškovi javljaju se u situacijama kada preduzeće nije vertikalno integrisano:

Troškovi pretrage (pronalaženja dobavljača) Troškovi pregovaranja Troškovi ugovaranja Troškovi realizovanja ugovora….

TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI < ADMINISTRATIVNIIzbeći vertikalnu integraciju

TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI > ADMINISTRATIVNIPrimeniti vertikalnu integraciju

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA

o Između poslovnih jedinica u okviru korporacije postoje male sličnosti u resursima i sposobnostima

o Sinergija se postiže na osnovu vertikalnih (hijerarhijskih) veza između centrale i poslovnih jedinica

Mogućnost za stvaranje vrednosti: Restrukturiranjem (promenama u sredstvima, strukturi kapitala i

menadžmentu) Stvaranjem optimalnog portfolio menadžmenta

PORTFOLIO MENADŽMENTCilj: Izbalansirani portfolio poslova

Svi poslovi u korporaciji jesu kombinacija proizvoda/tržišta i razlikuju se sa stanovišta zahteva u pogledu neophodnih resursa i mogućnosti za ostvarivanje dobitaka (profitabilnost, rast i priliv novca)

CEO ISPIT

32


Dileme:o Na koji način određeni poslovi utiču na dobit organizacije i njen rast?o Koji poslovi su generatori finansijskih sredstava?o Koji poslovi mogu biti izvori konkurentske prednosti?o U koje poslove treba ulagati?o Koji poslovi ne doprinose rastu?

BCG MATRICA- Boston Consulting Group

Krug- poslovna jedinica Veličina kruga- značaj svake SPU meren ostvarenim prihodom, obimom

prodaje… Relativni udeo na tržištu- odnos sopstvenog tržišnog učešća i učešća

najvećeg konkurenta (SBU sa velikim tržišnim učešćem – većim od 1- su generatori finansijskih sredstava)

Stopa rasta tržišta- pokazuje zahteve u pogledu ulaganja u određene poslovne jedinice- SBU sa stopom rasta tržišta preko 10% smatraju se privlačnim za dalja ulaganja.

KATEGORIJE: Zvezde Upitnici Krave muzare Psi

Objasniti idealno kretanje pojedinih poslova (proizvoda) u okviru BCG matrice, sa aspekta životnog ciklusa Strategijske poslovne jedinice?

SREDSTVA ZA POSTIZANJE DIVERZIFIKACIJE

CEO ISPIT

ZVEZDE UPITNICI

KRAVE MUZARE PSI

33


Pripajanje i spajanje (AKVIZICIJE I MERDŽERI) Zajednička ulaganja i strategijsko savezništvo Interni razvoj

MEĐUNARODNA STRATEGIJA

Faktori koji utiču na nacionalnu konkurentnost „DIJAMANT NACIONALNE PREDNOSTI“

1. Uslovljenost faktorima2. Uslovi potražnje3. Povezane i prateće delatnosti4. Strategija, struktura i rivalstvo Majkl

Porter

Uslovljenost faktorima ~ pozicija nacije u faktorima proizvodnje kao što su stručna radna snaga ili infrastruktura neophodna da se obezbedi konkurencija u datoj grani

Uslovi tražnje ~ karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama grane

Povezane i prateće delatnosti ~ prisustvo dobavljača (drugih srodnih delatnosti) na domaćem tržištu

Strategija firme, struktura i rivalstvo ~ uslovi u nacionalnoj privredi koji diktiraju stvaranje, organizovanje, upravljanje preduzećem kao i karakter domaćeg rivaliteta

ŠIRENJE U MEĐUNARODNIM RAZMERAMAMOTIVI I RIZICI

MOTIVI: Rast tržišta i obima poslovanja Smanjenje troškova istraživanja i razvoja Produženje životnog ciklusa proizvoda Optimalna fizička lokacija aktivnosti u okviru lanca vrednosti:

- poboljšanje performansi,- smanjenje troškova - smanjenje rizika

RIZIK: Politički i ekonomski rizik Valutni rizik Menadžerski rizik

GLOBALNA DISPERZIJA LANCA VREDNOSTI

CEO ISPIT

34


1. PREBACIVANJE AKTIVNOSTI (outsourcing) ~ aktivnosti koje su se odvijale unutar firme prepuštaju se (prebacuju) na druge (domaće ili inostrane firme). Odnosi se na aktivnosti koje firma već obavlja, ali i na nove aktivnosti koje druga firma može obaviti jeftinije i kvalitetnije.

2. IZMEŠTANJE AKTIVNOSTI (offshoring) ~ premeštanje aktivnosti firme sa domaće na inostranu lokaciju (NIKE- istraživačko razvojna aktivnost u SAD, nabavka sirovina iz brojnih zemalja, proizvodnja u Kini i Indoneziji, reklame u SAD, PRODAJA I USLUGE ŠIROM SVETA)

BAZIČNA STRATEGIJSKA OPREDELJENJA UMEĐUNARODNOM POSLOVANJU

Međunarodna strategija Globalna strategijia Multidomaća strategija Transnacionalna strategija

Izbor strategije zavisi od pritiska sa kojim se suočava preduzeće u pogledu cena i potrebe za prilagođavanjem lokalnom tržištu

NIZAK VISOK PRITISAK ZA LOKALNO PRILAGOĐAVANJE

MEĐUNARODNA STRATEGIJAKARAKTERISTIKE:

Minimalna prilagođavanja lokalnim tržištima (ne postoje pritisci na lokalno prilagođavanje i sniženje cena)

Strategiju primenjuje relativno mali broj preduzeća Niži troškovi usled manje potrebe za „prekrajanjem“ proizvoda

CEO ISPIT

GLOBALNA STRATEGIJA

MEĐUNARODNA STRATEGIJA

MULTIDOMAĆA STRATEGIJA

TRANSNACIONALNA

STRATEGIJA

35


Uprava preduzeća ima punu kontrolu nad poslovanjem (IBM, Mc Donalds)

RIZICI: Koncentracijom aktivnosti lanca vrednosti na jednoj lokaciji gube se

određene prednosti (različite aktivnosti lanca vrednosti imaju različite optimalne lokacije).

Nedostatak lokalne odgovornosti znači i gubitak lokalnog potrošača.

GLOBALNA STRATEGIJAKARAKTERISTIKE:

Koriste je preduzeća kod kojih je prisutan mali pritisak na lokalno prilagođavanje i VISOK PRITISAK NA SNIŽENJE CENA

Standardni nivo kvaliteta (tipski proizvodi) Upravljanje centralizovano Fokus na kontroli troškova Koncentracija određenih aktivnosti (proizvodnje, marketinga,

istraživanja) na nekoliko lokacija

NEDOSTACI: Ograničena sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima Koncentracija resursa i aktivnosti na jednoj ili nekoliko lokacija

MULTIDOMAĆA STRATEGIJAKARAKTERISTIKE:

o Maksimalno prilagođavanje lokalnim tržištima - prihvatanje razlike u jeziku, kulturi, nivoima prihoda

o Podrazumeva kreiranje proizvoda koji u potpunosti odgovara zahtevima lokalnih kupca

o Resursi su koncentrisani na različitim i brojnim lokacijamao Upravljanje decentralizovano….

NEDOSTACI: Visoki troškovi prilagođavanja Manja sposobnost da se ostvare uštede na troškovima putem

ekonomije razmere Prilagođen proizvod (usluga) nije pozitivno ocenjen od strane

lokalnih potrošača Prisutna je homogenizacija potreba

TRANSNACIONALNA STRATEGIJAKARAKTERISTIKE:

CEO ISPIT

36


Cilj je postići kompromis između efikasnosti, lokalnog prilagođavanja i učenja

Sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima na zavidnom nivou Aktivnosti su smeštene na optimalnim lokacijama

Da li aktivnosti u lancu vrednosti centralizovati ili decentralizovati?

PRIMARNE (nizvodne) aktivnosti- DECENTRALIZOVATI PRIMARNE (uzvodne) aktivnosti i aktivnosti za podršku-

CENTRALIZOVATI

NEDOSTACI: Neadekvatan izbor optimalne alokacije za aktivnosti Ne postojanje efikasnih mehanizama za transfer znanja

NIZAK VISOK STEPEN VLASNIŠTVA I KONTROLE

IZVOZNajbrži, najjednostavniji i najrasprostranjeniji oblik internacionalizacije poslovanja

CEO ISPIT

IZVOZ

LICENCIRANJE

FRANŠIZING

STRATEGIJSKE ANALIZE

ZAJEDNIČKA ULAGANJA

KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU MATIČNE

KOMPANIJE

37


CILJ: Realizacija (prodaja) proizvoda i usluga u inostranstvu, uz zadržavanje proizvodnje (osnovna delatnost) u okviru nacionalnih granica sopstvene zemlje.

KARAKTERISTIKE: Relativno jeftin način ulaska na inostrana tržišta (zahteva manja

ulaganja i rizik) Mali stepen kontrole Uspeh zavisi od izbora i kvaliteta uspostavljenih odnosa sa

distributerima na lokalnim tržištima(win-win - dobitak-dobitak)

LICENCIRANJE Licenca je ugovorni prenos ili transfer registrovanih i zaštićenih prava

industrijske i intelektualne svojine (tehnologija, patenti, zaštitni znak, trgovačke tajne) na inostranog partnera uz dogovorenu nadoknadu ili rojalitet.

KORISTI (davalac licence): Relativno mali rizik Nadoknada

NEDOSTACI (davalac licence):o Gubitak kontrole nad proizvodomo Korisnik licence može postati konkurento Neadekvatnim izborom korisnika licence može biti

ugrožena reputacija kompanije…….

FRANŠIZING Franšizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja,

afirmisanog imena i zaštitnog znaka, kao i određenih usluga iz domena upravljanja i marketinga

Obuhvatniji i složeniji odnosi saradnje između poslovnih partnera (uglavnom se koristi u sektoru usluga)

Partneri: franšizer, franšizant Saradnja između partnera se uspostavlja na osnovu ovlašćenja koje

vlasnik franšize (franšizer) određenih prava i afirmisanog modela poslovanja prenosi putem ugovora na potencijalnog korisnika (franšizanta), uz jasno definisane uslove korišćenja i određenu nadoknadu.

STRATEGIJSKE ALIJANSE I ZAJEDNIČKA ULAGANJAKORISTI:

CEO ISPIT

38


Pristup novim znanjima, tehnologijama, informacijama o lokalnim tržištima, konkurentskim uslovima, razvoj bazičnih sposobnosti, podela rizika poslovanja (potencijalnih prihoda i profita)

USLOVI ZA USPEŠNO SAVEZNIŠTVO: Adekvatan izbor partnera Jasno definisana strategija i osnove saradnje (resursi i

sposobnosti) Kvalitetan odnos između partnera Uspostavljeni elementi „zajedničke kulture“ Planski pristup u upravljanju savezništvom (saradnja se ne

prepušta slučaju)

ZAJEDNIČKA ULAGANJAo Usmerena na formiranje potpuno nove kompanije ili nezavisnog

pravnog subjekta, u vlasništvu dva ili više partnera iz različitih zemaljao U poređenju sa manje obavezujućim formama kooperacije, zajednička

ulaganja obezbeđuju: veće prihode po osnovu svojine, veću kontrolu nad proizvodnjom i marketingom, kvalitetniji pristup informacijama sa tržišta.

PREDNOSTI: Podela rizika troškova, prevazilaženje pravnih i političkih barijera,

mogućnost učenja od lokalnih partnera.

NEDOSTATAK: Mogućnost nastanka konflikata između partnera u domenu upravljanja,

kontrole i podele dobiti

STRATEGIJSKE ALIJANSE Partnerski aranžmani dve ili više ravnopravne firme koje povezuje

ostvarivanje zajedničkih ciljeva i interesa Partneri dele efekte, rizik, obaveze i kontrolu nad izvođenjem

određenih zadataka Ravnoteža interesa - uslov za uspeh partnerstva

LOKALNA KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU MATIČNE KOMPANIJEKARAKTERISTIKE:

Najviši nivo investicionog angažovanja u inostranstvu Omogućava potpunu upravljačku kontrolu i u poređenju sa drugim

oblicima internacionalizacije poslovanja najviše prihode

CEO ISPIT

39


Najskuplji i najriskantniji način ulaska na inostrano trište (celokupan rizik preuzima na sebe matična kompanija)

Do potpunog vlasništva se dolazi putem:- Kupovina preduzeća u matičnoj zemlji,- Osnivanje potpuno nove poslovne jedinice.


1. Strategijska analiza2. Formulisanje strategije3. Implementacija strategije (delovanje)

- Strategijska kontrola i korporativno upravljanje- Stvaranje efektivnih organizacionih struktura- Upravljanje inovacijama- Strategijsko liderstvo

Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, i gde ukoliko je potrebno preduzimaju mere korektivne akcije na otklanjanju poremećaja.

NEOPHODNOST I ZNAČAJ KONTROLE

Pomaže racionalnom korišćenju resursa sa kojima organizacija raspolaže

Doprinosi poboljšanju svih procesa upravljanja Daje povratne informacije o obavljanju određenih poslova, odnosno

ostvarivanju ciljeva Omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih....

Kontrola je kao otrov. U malim količinama leči, u velikim ubija.(u kontroli treba naći pravu meru)

STRATEGIJSKA KONTROLA

Strategijska kontrola se odnosi na kontrolu ostvarivanja bazičnih strategijskih opredeljenja (vrši se provera da li je preduzeće adekvatno vrednovalo okruženje, identifikovalo kritične faktore poslovnog uspeha, izabralo i primenilo adekvatnu generičku strategiju:

- kontrola informacija- kontrola ponašanja

PRISTUPI STRATEGIJSKOJ KONTROLI:

CEO ISPIT

40


Tradicionalni pristup kontroli Savremeni pristup kontroli

TRADICIONALNI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLIFAZE:

1. Formulisanje strategija i ciljeva2. Implementacija3. Merenje i poređenje učinka sa željenim standardima

KARAKTERISTIKE: Kontrola koja bazira na mehanizmu povratne sprege (poređenje

stvarnog učinka i prethodno definisanog cilja) Uglavnom povezana za godišnje planiranje što uslovljava i

određene vremenske zaostatke Sve manje korišćen sistem kontrole

PRIKLADAN U USLOVIMA:o Stabilnog i izvesnog okruženjao Zadatke i ciljeve je moguće precizno meritio Ne postoji potreba za složenim merenjem učinka

SAVREMENI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLI

Zahteva neprekidno nadgledanje eksternog i internog okruženja i prilagođavanje strategije opštim i posebnim ciljevima

CEO ISPIT

41





KONTROLA INFORMACIJA Bazira se na stalnom praćenju dešavanja u internom i eksternom

okruženju. Znači neprekidno ažuriranje i preispitivanje pretpostavki predviđanja na kojima počiva strategija dotične organizacije. Daje odgovor na pitanje da li organizacija radi prave stvari.

KONTROLA PONAŠANJA Uspostaviti ravnotežu između tri elementa kontrole: kulture,

nagrađivanja i ograničenja. Kontrola ponašanja daje odgovor na pitanje da li se stvari rade na pravi način.

KARAKTERISTIKE USPEŠNE STRATEGIJSKE KONTROLE: Fokusirana na promenljive i od strategijskog značaja informacije Informacije moraju biti dovoljno značajne Informacije u kontrolnom sistemu moraju biti interpretirane na

najbolji način Informacije u kontrolnom sistemu su predmet stalnih debata i

preispitivanja.

KONTROLA PONAŠANJA

Bazira se na tri elemenata: kultura, nagrađivanje i ograničenja Organizacije koje imaju snažne i pozitivne kulture, dobar sistem

nagrađivanja u kontroli se sve manje oslanjaju na ograničenja (pravila, propise, procedure)

CEO ISPIT




42


KULTURA- Bihevioristička dimenzija kontroleo Organizaciona kultura je sistem vrednosti i verovanja koje određuju

ponašanje ljudi u organizacijio Nepisane norme prihvatljivog ponašanja

Koliko je kultura važna? Kreiranjem zajedničkih vrednosti, kultura ohrabruje pojedince da

se identifikuju sa organizacijom i njenim ciljevima. Na taj način postaje presudan faktor uspeha organizacije i element kontrole.

Ona održava, podstiče i stalno nagrađuje.

MOTIVACIJE I STIMULACIJE- Bihevioristička dimenzija kontrole Sistemi nagrađivanja i stimulacije su sredstva kojima se

utiče na kulturu organizacije fokusiranjem napora na prioritetne zadatke.

Njima se motiviše izvršavanje individualnog i kolektivnog zadatka

KARAKTERISTIKE EFIKASNOG SISTEMA NAGRAĐIVANJA I STIMULACIJE:

Ciljevi su jasni, prihvaćeni i shvaćeni Nagrađivanje je vezano za učinak i ponašanje pojedinaca Merila učinka su jasna i vidljiva Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena Kompenzacioni sistem je „pošten i pravičan“ Struktura fleksibilna i prilagodljiva izmenjenim okolnostima

UTVRĐIVANJE GRANICA I OGRANIČENJA- BIhevi.dimen.kontroleOgraničenja u ponašanju imaju zadatak:

Da usmere napore pojedinaca ka strategijskim prioritetima Definisanjem kratkoročnih ciljeva i akcionih planova postavljaju se

granice ponašanja i omogućava optimalna alokacija resursa i napora zaposlenih.

CEO ISPIT

OGRANIČENJA

NAGRAĐIVANJEKULTURA

43


- Efikasni ciljevi ~ specifični i merljivi, vremenski određeni, ostvarljivi i dovoljno izazovni

- Akcioni planovi ~ specifični, razumljivi, vremenski ograničeni, inspirativni….

Definisanim pravilima i procedurama utiče se na operativnu efikasnost i efektivnost (adekvatan pristup kontroli u uslovima stabilnog i izvesnog okruženja, nekvalifikovane i zamenljive radne snage, prisutnog rizika od malverzacija)

Da neetičko ponašanje svede na minimum

Tamo gde postoje snažne i pozitivne kulture i dobar sistem nagrađivanja postoji i manje potrebe za kontrolom (praćenjem) ponašanja, odnosno za pravilima, procedurama i propisima. Napori i inicijative zaposlenih u tom slučaju biće usaglašene sa opštim ciljevima organizacije

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA U KONTROLI

Korporativno upravljanje- odnos između različitih učesnika u određivanju pravca i učinka korporacije

Primarni učesnici: akcionari, menadžment, Upravni odbor Ključne karakteristike savremenih korporacija- RAZDVAJANJE

VLASNIŠTVA I UPRAVLJANJA Posledica: AGENCIJSKI PROBLEMI do kojih dolazi usled neslaganja

vlasnika i menadžera po pitanju ciljeva, stavova i preferencija u pogledu rizika, i nemogućnosti efikasne kontrole rada menadžera

Interese menadžmenta i akcionara je neophodno uskladiti, usmeravanjem aktivnosti menadžmenta ka jednom cilju- dugoročnoj dobiti akcionara.

MEHANIZMI USKLAĐIVANJA INTERESAVLASNIKA I MENADŽERA (interni i eksterni)

INTERNI MEHANIZMI: Angažovan upravni odbor Akcionarski aktivizam Efikasan sistem stimulacije menadžmenta

EKSTERNI MEHANIZMI:o Revizori

CEO ISPIT

44


o Banke i analitičario Državni nadzorni organio Mediji i javni aktivisti…..

STVARANJE EFEKTIVNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude

Izbor organizacione strukture zavisi od: stepena međunarodne ekspanzije, strategije, širine proizvodnog programa, lokacije…

Ne postoji idealna organizaciona struktura primenljiva u svakom vremenu i na svim preduzećima

Pet osnovnih tipova (modela) organizacionih struktura:1. Prosta organizaciona struktura2. Funkcionalna organizaciona struktura3. Diviziona organizaciona struktura4. Matrična organizaciona struktura5. Internacionalna organizaciona struktura

PROSTA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Najstariji i najčešći oblik organizacije Prisutna u malim i tek formiranim organizacijama Tokom vremena prerasta u funkcionalnu

PREDNOSTI: Odlučivanje je centralizovano Koordinacija se obavlja direktnim nadgledanjem Neformalni sistem evalnacije i nagrađivanja Kreativnost i individualizam dolazi do izražaja

NEDOSTACI: Nema specijalizacije- Svi rade sve Malo pravila može da izazove nesporazume da zaposleni ne

razumeju u potpunosti sve zahteve menadžera Zaposleni mogu da rade samo u sopstvenom interesu Ograničena mogućnost napredovanja

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

CEO ISPIT

45


Zastupljena u organizacijama u kojima postoji jedan ili više tesno povezanih proizvoda ili usluga, visok nivo produktivnosti i neka vrsta vertikalne intgracije

PREDNOSTI: Efikasno korišćenje resursa Efekti ekonomije obima Jasna i direktna kontrola Dobra komunikacija u okviru funkcija Velika sposobnost rešavanja tehničkih problema Kvalifikovana radna snaga Omogućava stručno usavršavanje i napredovanje

NEDOSTACI:o Otežana komunikacija između funkcijao Mogućnost nastanka konflikatao Uski pogledi na sopstvene interese o Nefleksibilnosto Centralizovano odlučivanjeo Nejasno merenje doprinosa svake funkcije u ukupnom rezultatu…..

DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizacione jedinice – DIVIZIJA DIVIZIJE- relativno autonomne jedinice Kriterijumi definisanja divizija: prema potrošačima, proizvodu,

geografskom principu, procesu……

CEO ISPIT

TOP

PROIZVODNJANABAVKA PRODAJA FINANSIJE

46

MARKETING


PREDNOSTI: Odvojena strategijska i operativna kontrola Fleksibilnost Delegiranje autoriteta Značajna mogućnost napredovanja Efikasnije izlaženje u susret potrebama potrošača…..

NEDOSTACI: Gubitak efekata ekonomije obima Dupliranje aktivnosti, Otežana koordinacija između divizije Difunkcionalna konkurencija između odeljaka Otežana kontrola od strane top menadžmenta….

VARIJACIJE DIVIZIONOG OBLIKA ORGANIZOVANJA

Struktura strategijskih poslovnih jedinica: Prisutne kod visoko diferenciranih kompanija SPU- delovi sa sličnim proizvodima, tržištima i tehnologijama Povezana diverzifikacija- jačanje bazičnih sposobnosti i znanja, Zajedničko deljenje infrastrukture i tržišna moć

Primer: Con Agra koja različite poslove svrstava u tri primarne aktivnosti: prehrambene usluge (restorani), maloprodaja i poljoprivredni proizvodi

Struktura holding kompanije (konglomerat):o Prisutna kada poslovi u portfoliju nemaju mnogo toga zajedničkogo Nepovezana diverzifikacijao Operativni organizacioni delovi imaju visok stepen autonomijeo PREDNOST: ušteda troškova (niži režijski troškovi i manje personala)o NEDOSTATAK: nedostatak kontrole i zavisnost menadžera kompanije

od menadžera odeljaka

CEO ISPIT

DIVIZIJA 5DIVIZIJA 4

TOP

DIVIZIJA 3DIVIZIJA 2DIVIZIJA 1

NABAVKA PROIZVODNJA

PRODAJA

47


MATRIČNA STRUKTURA

Nastaje kombinacijom funkcionalne i divizione strukture Nije primenljiva u svim situacijama Izražen problem dvojne nadležnosti- Ko je stariji: menadžment projekta

ili funkcionalni menadžer???

PREDNOSTI: Efikasno korišćenje resursa Fleksibilnost Specijalistička znanja raspoloživa za sve na jednakoj osnovi Kreativnost, inovativnost, informisanost….

NEDOSTACI: Narušen princip jedinstva komandovanja Mogućnost nastanka konfliktnih situacija Previše „sastančenja“ i diskutovanja Zahteva obuku i trening zapslenih…..

INTERNACIONALNA STRUKTURA

Struktura je određena: Tipom strategije Proizvodnim programom U kojoj meri firma zavisi od prodaje na međunarodnom tržištu

CEO ISPIT

DIVIZIJA/PROJEKAT 1

DIVIZIJA/PROJEKAT 2

DIVIZIJA/PROJEKAT 3

DIVIZIJA/PROJEKAT 4

INŽINJERING FINANSIJEPROIZVODNJA

MARKETING

48


Tipovi struktura u međunarodnom poslovanju:1. Međunarodno odeljenje2. Odeljenje za jednu geografsku oblast3. Globalno funkcionalna organizaciona struktura4. Globalno odeljenje za proizvod kompanije5. Globalno matrična struktura

STRATEGIJSKO LIDERSTVO

LIDERSTVO

o Menadžerska aktivnost uticaja na druge da naporno rade na ostvarivanju organizacionih ciljeva i zadataka

o Proces komandovanja i uticaja na aktivnosti članova organizcijeo Aktivnost na oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju

organizacione kulture preduzećao Sposobnost kreiranja vizije i njenog ostvarivanjao Liderstvo je uticaj na grupu da bi se postigao određeni cilj

LIDERSTVO je proces transformisanja organizacije od onakvih kakve jesu, do onakvih kakve bi lider želeo da postanu.

STRATEGIJSKO LIDERSTVO- tri međusobne aktivnosti-

Određivanje pravca ~ skeniranje okruženja i dešavanja u njemu, poznavanje interesa stejholdera, proaktivan pristup u razvoju strategijskih opcija…

Projektovanje organizacije ~ razumevanje odgovornosti i dužnosti menadžera, postavljanje sistema nagrađivanja koji motiviše zaposlene, postavljanje adekvatnog sistema kontrole, i mehanizama koordinacije i integracije.

Kreiranje i gajenje kulture posvećenosti izuzetnosti i etičkom ponašanju

Koje su prepreke ka promenama sa kojima se lideri susreću? Kako lideri mogu iskoristiti svoju moć radi savladavanja prepreka

razvoja?

EFIKASNA PRIMENA MOĆI - SUŠTINA USPEŠNOG LIDERSTVA!!!

IZVORI MOĆI:

CEO ISPIT

49


ORGANIZACIONE BAZE MOĆI ~ moć koju osoba ima zahvaljujući formalnom položaju u organizaciji:

- legitimna moć- moć nagrađivanja- moć prinude- moć informisanja

LIČNI IZVOR MOĆI:- referentna moć- ekspertska moć

PRIMER: Džek Velč- Predsednik Dženeral elektrik

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Tipovi inovacije prema stepenu inovativnosti Radikalne inovacije:

Fundamentalne promene koje znače udaljavanje od postojeće prakse Revolucionarne promene koje mogu izmeniti industrijsku granu:

stvaranjem novih proizvoda ili procesa Značajni izvori konkurentske prednosti (električna energija, telefoni,

tranzistori)…

Postepene inovacije: Poboljšanja i unapređenja postojeće prakse: procesa ili proizvoda Evolucija radikalnih inovacija Izvori su konkurentske prednosti (zamrznuta hrana, sportska

pića, elektronsko računovodstvo)

UPRAVLJANJE INOVACIJAMATIPOVI INOVACIJA- prema sadržini

INOVATIVNI PROIZVODI- kreiranje novih proizvoda koji u potpunosti odgovaraju zahtevima potrošača. Posebno aktuelni u ranijim fazama životnog ciklusa grane i kod primene strategije diferencijacije.INOVATIVNI PROCESI- odnose se na poboljšanja procesa u organizaciji putem oslanjanja na nove tehnologije i nova znanja. Pojavljuju se u kasnijim fazama životnog ciklusa grane i dovode se u vezi sa strategijom opšteg vođstva u troškovima.

IZAZOVI KOJE NAMEĆE INOVACIJA

Pet dilema koje menadžeri moraju rešiti pri upuštanju u inovativne poduhvate:

CEO ISPIT

50


1. „Žito prema kukolju“- kvalitetna selekcija ideja2. Iskustvo naspram inicijative- ko će voditi inovacije3. Angažovanje internih ili eksternih kadrova4. Stvaranje sposobnosti ili saradnja5. Postepeno ili preventivno lansiranje inovacije- obim i tajming novih

projekata

Određivanje obima inovacijaDefinisanje strateškog omotača (obim inovativnih napora)- definisanje vrste inovacije, rezultata koji se očekuju (koliko će koštati inicijativa? Koliko su inovacije u praksi održive? Koliko vrednosti će dodati? Šta činiti u situacijama kada se ne uspe?)

Upravljanje tempom inovacijaKontrolisanjem tempa kojim se dešava proces inovacije preduzeće ne ignoriše dešavanja sa tržišta, već kontinuirano uči i razvija sposobnosti internog rasta razvoja.

Saradnja sa partnerima u inovacijama: Zaposleni u okviru odeljenja Zaposleni u firmi Partneri van firme

KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO

Dva cilja korporativnog preduzetništva: Traženje novih prilika za korporativne poduhvate Strategijska obnova

Uspešno korporativno preduzetništvo znači izlazak firme van okvira svojih trenutnih operacija i tržišta u potrazi za novim povoljnim prilikama

Strategija „plavog okeana“o Stvarati tržišni prostor bez konkurencijeo Oslabiti konkurenciju i učiniti je nevažnomo Stvoriti i zadržati novu potražnjuo Poremetiti ravnotežu vrednosti/ troškovio Težiti diferencijaciji uz niske troškove

PRISTUPI U REALIZOVANJU KORPORATIVNOGPREDUZETNIŠTVA

1. FOKUSIRANI PRISTUP- podrazumeva razdvajanje aktivnosti korporativnih poduhvata od ostalih operacija u organizaciji.PREDNOST: Članovima tima se daje sloboda da misle i rade bez ograničenja koja im nameću postojeće organizacijske norme i rutine.Oblici fokusiranog pristupa:

- Grupa za nove poduhvate

CEO ISPIT

51


- Poslovni inkubatori2. RAZUĐENI PRISTUP- razvoj novih poduhvata prisutan u svim

delovima korporacije. Sposobnost da se menja smatra se bazičnom sposobnošću korporacijeOblici razuđenog pristupa:

- Preduzetnička kultura- Šampioni u kreiranju novih proizvoda

MERENJE USPEHA AKTIVNOSTI KORPORATIVNOGPREDUZETNIŠTVA

Finansijska merila (kriterijumi) uspeha Nefinansijska merila (kriterijumi) uspeha Za uspešnu procenu korporativnog preduzetništva i novih poduhvata

(inovacija) neophodna je kombinacija prethodnih merila (balanced scorecard)

Kako neuspeh svesti na minimum i izbeći gubitke usled ulaganja u pogrešne projekte?

Pitanje „izlaznih šampiona“ Pitanje realnih opcija.

CEO ISPIT

52

STRATEGIJSKI MENADŽMENT-SKRIPTA

Documents

Transcript of STRATEGIJSKI MENADŽMENT-SKRIPTA