Glava 12: Analiza konkurentskog okruženja

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SILE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

1. GRANSKA KONKURENCIJA

Sadržaj ispitnog pitanja Pojam grane Determinante grane Faktori atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategije koje se primenjuju

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

ŠTA JE STRATEGIJSKI OBUHVAT (KONKURENTSKO OKRUŽENJE) / KO SU KONKURENTI?

1. Uži koncept: neposredni konkurenti - grana

2. Širi koncept: “5 konkurentskih sila”

3. Najuži koncept: strategijska grupa

DEFINICIJE GRANE (INDUSTRIJE ILI BIZNISA):1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute

2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili

međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

DETERMINANTE GRANE DETERMINANTE GRANE: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci

Granice grane se menjaju (svaki put kada se menja broj konkurenata, kupci, tehnologijaitd.)

DVA OSNOVNA TIPA GRANA (U zavisnosti od tehnologije i proizvoda)1. Konsolidovane

Grana u kojoj se proizvodi homogeni proizvod(i). Veliki broj konkurenata u fazi rasta. Cenovna konkurencija zbog homogenog proizvoda. Mnogi ne uspevaju da dovoljno snize troškove te bivaju istisnuti sa tržišta ili preuzeti od

strane jakih konkurenata. U fazi zrelosti ostaje samo nekoliko jakih preduzeća – konsolidacija. Strategija niskih troškova nudi pobedu jednom ili manjem broju preduzeća

2. Fragmentisane Grana u kojoj se proizvodi diferencirani proizvod(i). Postoji veliki broj proizvođača koji konkurišu u svojim nišama. Nema dominantnog lidera. Fragmentacija može ostati i u fazi zrelosti.

KONCENTRACIJA GRANE

POJAM KONCENTRACIJE U GRANI Mera u kojoj je tržišna moć skoncentrisana kod malog broja preduzeća Ako manji broj preduzeća deli celokupno tržište u pitanju je grana

visokog stepena koncentracije i obrnuto Fragmentisane grane su sa niskim stepenom koncentracije Konsolidovane grane su grane sa visokom koncentracijom

FAKTORI ATRAKTIVNOST GRANE

Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – tj. POTENCIJALNOJ PROFITABILNOSTI UČESNIKA. Na nju utiču:

1. RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE/PRODAJE U GRANI) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast)

grana je atraktivna

2. STOPA PRINOSA Ukoliko je veća od prosečne stope prinosa u privredi i ukoliko je veća od cene

kapitala

3. FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate, prinos u grani se približava

prinosu na nerizične HOV ako dođe do tog nivoa ili ispod njega, investitorima se ne isplati da ulažu u rizičan

poduhvat – preduzeće paradoksalno: više mogu zaraditi ne rizikujući

Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC što je atraktivnija privući će više konkurenata koji će obarati cene i vršiti pritisak na

pad troškova

Najznačajniji tipovi grana (po M.Porteru) su:1. fragmentisane grane2. grane u nastajanju3. zrele grane4. grane u opadanju.

FRAGMENTISANE GRANE

NIKO NEMA DOMINACIJU U TRŽIŠNOM UČEŠĆU Veliki broj malih i srednjih preduzeća

Farmaceutika:proizvodnja lekova bez recepta, ugostiteljska delatnost i sl. GLAVNI RAZLOZI FRAGMENTACIJE

Niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima (restorani, maloprodaja), diferenciran poizvod (nameštaj, nakit), visoki transportni troškovi (prehrambena industrija), dominiraju lokalni ukusi (turističke usluge) i sl.

MOGUĆE STRATEGIJE • Čvrst menadžment u uslovima decentralizovane strukture• Identični kapaciteti na većem broju lokacija• Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednosti (tržišne niše, ali

visoka marža) GLAVNI IZAZOV

Strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu granu (maloprodaja u Srbiji)

GRANE U NASTAJANJU NOVE GRANE SU POSLEDICA

Tehnološke inovacije Pada troškova repromaterijala (egzogeni pad troškova) Pojava novih potreba i tržišta

OSNOVNO PRAVILO Pored unosnih poslovnih mogućnosti postoji visok rizik (“Pravilo je da

nema pravila”) PUNO STRUKTURNIH PROBLEMA

Teškoće u nabavci sirovina (nisu rezrađeni kanali nabavke) Konfuznost kupaca (odsustvo standarda, neinformisanost) Niska profitabilnost, i pored izrazito visokih cena – u fazi uvođenja gotovo

uvek ostvaruje se gubitak GLAVNI UČESNICI

Preduzeća koja u regularnim biznisima imaju nadprosečnu profitabilnost i gotovinu na raspolaganju za rizična ulaganja

Bitne su barijere ulaska• SUŠTINA STRATEGIJE

Izbor tržišta (kupci koji bi najverovatnije bili spremni da kupuju potpuno nepoznat proizvod)

Tajming u njegovom penetriranju

ZRELE GRANE ZRELOST JE KRITIČNA FAZA U ŽC GRANE:

Usporavanje rasta prodaje u grani (saturacija, zasićenje tržišta) povećava pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće – preotimanje kupaca

Mehanizmi borbe : cene, posleprodajne usluge, promocija itd – opada profitabilnost Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom Teško je zadržati najbolje menadžere Teškoće u finansiranju zbog pada performansi

OPASNOST U FAZI ZRELOSTI JE MANJA U granama koje su značajno konsolidovane (telekomunikacije, npr.) Za preduzeća koja nastupaju na globalnom tržištu (automobilska industrija, npr.)

OSNOVNA NAČELA POSLOVANJA U FAZI ZRELOSTI Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena

nivelisanje “cenovnog kišobrana” – konkurenti prvo napadaju cenama proizvode sa visoko podignutim CK, tj. sa velikom profitnom maržom

Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce (isključivanje neprofitabilnih) Uvodjenje ERP softvera (smanjuje troškove) Striktna budžetska kontrola (kontrola troškova)

GRANE U OPADANJU

PAD PRODAJE JE ZAKONITOST A NE POSLEDICA NEKOG SEZONSKOG FAKTORA, FAZE U PRIVREDNOM CIKLUSU ILI NEKE IREGULARNOSTI Pad profitabilnosti Redukcija proizvodnog programa i ulaganja Pad broja partnera

LOGIČAN EPILOG JE IZLAZAK IZ TE GRANE OSNOVNA DILEMA

Kada izvršiti “teminaciju”, kada se povući iz biznisa?1. Preovladjujući način ponašanja je “strategija žetve” – odlaganje terminacije i

izvlačenje novčanih tokova iz preduzeća2. Brz izlazak – prodaja preduzeća pre potpunog nestanka tražnje

Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, najčešće specijalizovane aktive MOGUĆE STRATEGIJE

• Žetva• Brz izlazak• Liderstvo• Odbrana niše

BARIJERE IZLASKA1. Taktičke barijere

specijalizovana aktiva (osnovna i obrtna sredstva koja se mogu koristitisamo u toj grani, npr. naftna industrija)

aktiva vezana za jednu lokaciju Taktičke barijere smanjuju likvidacionu vrednost preduzeća/biznisa, jer ih je

teško prodati Postoje i troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu

vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za

dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do

dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativnosti)

2. Strategijske barijere: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima (koji se

odnose na preciziran period u budućnosti); vertikalna integracija (drugi biznisi u reprodukcionom lancu koji će možda

takođe morati da se ugase)

KONKURENTSKE SILE

Mogućnostulaska

Snagakupaca

Pretnjasupstitutima

Snagadobavljača

KONKURENTSKE SILE

Širi koncept konkurentskog okruženja – konkurentsko okruženje neodređuju samo konkurenti protiv kojih se preduzeće bori

Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče5 konkurentskih sila

One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjujuprihode (cene) ili na druge načine redukuju performansepribližavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi

Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjemkonkurentskih sila

Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpunakonkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI

Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnostiitd.)

Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, hiperkonkurencija smanjujeprofit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani

Cenovni rat, agresivne marketing kampanje, npr.

Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje – homogen proizvod

2. MOĆ DOBAVLJAČA

Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljajuuslove itd. , i na taj način povećavaju troškove preduzeću .

Imaju moć kada: je stepen koncentracije veći (konkurencija manja) u njihovoj grani

u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači (npr. dobavljačgasa).

Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

3. MOĆ KUPACA

Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjujuprihode preduzeću

Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća u odnosu na granu preduzeća

(npr. visoko koncentrisana grana maloprodaje, ili nekolikoproizvođača automobila kupuju komponente gde postoji veliki brojproizvođača).

kada preduzeće nudi homogen proizvod kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

Prirodne barijere: ekonomija obima (uslov profitabilnog

poslovanja, npr. automobilska industrija) velika kapitalna ulaganja (npr. banke) diferenciran proizvod koji se teško imitira –

jak brend (npr. ekskluzivna odeća) niski troškovi koji nisu posledica ekon

obima – delovanje krive iskustva državna regulativa (npr. avio transport)

To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.

Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu:

Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska.

Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova)

Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će novekonkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite svedok se ne svedu na prosek u privredi

Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnostulaska u granu!

4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA

5. PRETNJA SUPSTITUTA

Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe nadrugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani (npr.gazirani i negazirani sokovi, železnički i autobuski prevoz putnika itd.)

Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani koju analiziramo Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom

(pa proizvođači supstituta imaju prostor da ponude niže cene) Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka (kupci će brzo reagovati

na pad cena supstituta)

STRATEGIJSKE GRUPE

Da li je Hjundai konkurent Ferariju? Da li je Armani konkurent Zari?

STRATEGIJSKE GRUPE

Grana najčešće nije homogena skupina preduzeća.

1. Za homogenu granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za

proizvodima drugog konkurenta Međutim, pad cena u Zari ne utiče na pad tražnje za proizvodima Gucci ili

Armani

2. U njoj bi trebalo da važe iste pretnje i šanse za sva preduzeća. Međutim, na tržištu automobila SAD, Volvo nema pretnju kvota i Subaru ima Rast cena goriva je pretnja za Fiat, ali ne i za Porche

Zaključak: Nisu uvek svi proizvođači u grani konkurenti jedni drugima Najuži koncept konkurentskog okruženja: STRETEGIJSKA GRUPA

DEFINICIJA STRATEGIJSKE GRUPE

STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skuppreduzeća koja trpe slične šanse i pretnje

To su preduzeća koja primenjuju slične strategije.

Npr. U grani kozmetičkih proizvoda postoji veći broj strategijskih grupa –proizvođači luksuznih proizvoda (tipa La Prairie), proizvođači skupljih alicenovno pristupačnih proizvoda (tipa Clarins), proizvođači cenovnopristupačnih proizvoda smanjenih performansi (tipa Garnier), proizvođači“zdravih” kozmetičkih proizvoda (tipa Avene) itd.

Na isti način mogu se izdvojiti strategijske grupe u granama automobila,prehrambenoj industriji, elektronici i drugim granama

BARIJERE MOBILNOSTI

Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa

Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskihgrupa u okviru iste grane

Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti nanivou grane

Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

STRATEGIJSKE GRUPE:Primer strategijskih grupa u industriji video igara