STRATEGIJSKI MENADŽMENTStrategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje...
Transcript of STRATEGIJSKI MENADŽMENTStrategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje...
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Promene u privredi
A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: Homogen i standardizovan proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane
informacije Lokalizovano Indirektni kontakt sa kupcem Dominiraju taktički aspekti Dijagnostički sistem kontrole, naime,
kontrola se obavlja prekofinansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha)
Operativna kontrola pomoću budžeta
B. INFORMATIČKA PRIVREDA• Diferenciran i personalizovanproizvod• Dominiraju nematerijalni resursi• Dominiraju eksterne i nestrukturirane
informacije• Univerzalno prisutno• Direktan kontakt sa kupcem• Dominiraju strategijski aspekti• Interaktivni sistem kontrole, naime,
kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na Stvorenu vrednost (BSC)
Strategijski kontroling pomoću BsC
Točak konvencionalnog menadžmenta
VODJENJE
Karakteristike konvencionalnog menadžmenta
MENADŽMENT TOČAK:1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) -
Budžet Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija)
2. ORGANIZOVANJE: Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke)
3. KONTROLA: Standardi, merenje rezultata Povratna sprega Korektivne akcije
+4. VODJENJE (daljina dometa vizije)
Menadžment proces
PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA
Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise
Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ
Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje)
Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (marketing miks)
Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija,
formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza:
funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”
KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”
Jazovi u upravljanju Funkcionalni jazovi Izolovana ostrva
+
Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta
(projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija):
Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene
KontrolaBUDŽET
Resursi(inputi)
Rezultati(performanse)
OPERACIJE
Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji
Pokretači razvoja informatičke ekonomije (P. Kotler): Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet
Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr.)
Nestanak starih i pojava novih posrednika Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše
direktni marketing Novi posrednici (u elektronskom plaćanju)
Kostjumizacija (+ kostumerizacija) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima
Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana) Npr. Mediji, informacije & komunikacije Hemijska, farmaceutska & prehrambena indrustrija
STRATEGIJSKI KONTROLING
Strategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling
Strategijski kontroling: princip (faza) strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze
Ideja: Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta (ex ante kontrola)
U konvencionalnom menadžmentu (industrijska era) postojala je samo jedna povratna sprega (ex post)
Strategijski kontroling - Trostruka povratna sprega:1. Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom)2. Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa ULC)3. Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje ULC sa strategijom)
Strategijski kontroling
Uskladjivanjestrategijei budžeta
Drugiizveštaji
Povratna spregaImplementacija strategije
Inoviranjestrategije
Povratna spregaStrategijskog učenja
Testiranjehipoteza
Korišćenjeresursa
Finansijskiizveštaji
Povratna spregaKontrole operacija
OPERACIJEInputi
(resursi)Outputi
(rezultati)
BUDŽET
STRATEGIJA
LISTA USKLADJENIH
CILJEVA
Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega)
MENADŽMENT VREDNOSTI (VBM)
Menadžment vrednosti (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti
Svrha strategijskog menadžmenta: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća
Jack Welch je u svom 20-godišnjem mandatu uvećao vrednost GE 40 puta
VBM je finansijski deo strategijskog menadžmenta U srcu VBM je procena finansijskih efekata strategije : da li se stvara
vrednost?
Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa
ROI > CC
Merila stvaranja vrednosti
Ekonomska merila koja baziraju na novčanom toku i ceni kapitala – vodeći indikatori (lead indicators)
Umesto računovodstvenih merila koja baziraju na obračunatom profitu (govore o prošlom uspehu – indikatori sa kašnjenjem) – EPS, P/E
“Novčani tok je činjenica, profit je iluzija”
Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija)
“Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu Ostvaruje se kupovinom proizvoda od strane kupaca
“Ispuštanje (realizacija, oslobađanje) vrednosti” na finansijskom tržištu
Ostvaruje se kroz podelu dividendi i rast cene akcija
Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika
Stvaranje i ispuštanje vrednosti
Prinosi zafinansijere
Gotovina odfinansijera
Finansijsko tržište
Novčanitok
Konkurentniproizvodi
Komercijalno tržište
Ispuštanjevrednosti
Stvorenavrednost
Ciklusispuštanjavrednosti
Ciklusstvaranjavrednosti
Vrednost je stvorena ukoliko je (novčani) prinos veći od cene kapitala. CFROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko NNT) ROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko EVA) Rezultati su komplementarni CC uključuje kamatnu stopu i očekivanu stopu prinosa vlasnika
Imanentna vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja (intrinzična, unutrašnja vrednost)
Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog NNT u budućnosti) koju vrši menadžment
Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja
Broj običnih akcija x cena akcije Diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje
predviđaju investitori Cena akcije treba da bude jednaka diskontovanoj vrednosti svih budućih
dividendi koje će biti isplaćene vlasnicima
Vrednost preduzeća
Nova metrika poslovnog uspeha
Nekada se stvaranje vrednosti merilo pokazateljima kao što su EPS ili P/E
Novo merilo stvaranja vrednosti je novčani tok
Konzistentan pokazatelj Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće
strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator)
Merilo 1 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata tržišna vrednost (MVA)
• Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti
Tržišna vrednost obićčnih akcija + Tržišna vrednost prioritetnih akcija+ Tržišna vrednost duga- Korigovana knjigovodstvena vrednost kapitala i duga
Dodata tržišna vrednost (MVA)
Preduzeće koje nema dužničke HOV
Broj običnih akcija
Vrednost akcije
Ukupna vrednost
Tržišna vrednost kapitala
100.000 150 15.000.000
Knjigovostvena vrednost kapitala
100.000 110 11.000.000
MVA 4.000.000
Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti)
Ne uvažava eksplicitno cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih
delova (divizija, SPJ, na primer)
Nedostaci se prevazilaze upotrebom: EVA UPA (TSR) CFROI
Nedostaci MVA
Merilo 2 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata ekonomska vrednost (EVA)
• Razlika između poslovnog dobitka i troška kapitala
• NOPLAT = Poslovni dobitak – Korigovani porez
• NOPLAT= ROI · Investirani kapital• Trošak kapitala = CC · Investirani kapital
EVA = (ROI – CC) · Investirani kapital
Vrednost je stvorena ako je EVA >0 (ROI > CC)
EVA = NOPLAT – Trošak kapitala
Obračun troškova kapitala i EVA
IzvoriFinansiranja
Vrednost StrukturaKapitala
A
CenaKapitala
B
Prosečna cenakapitala
(A·Bsk + A·Bk )Sopstvenikapital
1.033.000 92% 15% 13,8
Krediti 90.000 8% 10% 0,8%
Ukupno 1.123.000 - - 14,6%
Korigovani dobitak posle poreza NOPLAT 305.000Prosečni troškovi kapitala (1.123.000 ·14,6%) 163.958EVA 141.047
Obračunava (uvažava) cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako
bi se ta veličina maksimalno približila novčanim tokovima iz poslovanja (164 korekcije)
Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća
Prednosti EVA
(Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)
Cena akcija na početku perioda
Merilo 3 stvaranja vrednosti za vlasnikeUkupan prinos za akcionare (TSR)
• Stavlja u odnos zaradu vlasnika sa njegovim ulaganjem u preduzeće• Zarada: dividenda i kapitalni dobitak• Ulaganje: nominalna vrednost akcija
Za razliku od klasičnog ROI, i efekti i ulaganja su izraženi novčanim tokovima
CFROI =
Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR(zahtevana stopa prinosa u preduzeću)
Diskontovani budući novčani tokovi
Investirana gotovina
Merilo 4 stvaranja vrednosti za vlasnikeNovčani prinos na ulaganja (CFROI)
Pokretači vrednosti
1. Operativni (mikro)2. Finansijski (makro)3. Strategijski (granski)
Finansijski pokretači vrednosti
Stvorenavrednost
Cena kapitalaWACC
Slobodan novčani tok
FCF
Novčani prinos na ulaganjaCFROI
Rast investicionebaze
g
Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika
Biznis ne opstaje
Nerealanbiznis
Privremenibiznis
Održivbiznis
Stvarajuvrednostza kupca
Uništavajuvrednostza kupca
Uništavajuvrednost
za vlasnika
Stvarajuvrednost
za vlasnika
Prinos < cena kapitala
Spekulativni baloni na FT
Matrica rast - vrednost
Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu (investicije)
Rast kod kog je prinos na investirana sredstva veći od cene kapitala dovodi do stvaranja vrednosti CFROI > CC (ili IRRR)
Rast koji povećava slobodan novčani tok (FCF) Rast kod koga je novčani tok (prinos) od investicije manji od
cene kapitala uništava vrednost Rast može biti
Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)
Uništavanjevrednosti
Gubljenjevrednosti
Stvaranjevrednosti
Ograničavanjevrednosti
Rast
aktiv
e
Veličina aktiva biznisa
1.
2.
4.
3.
Pozicija preduzeća
Prinos
Matrica rast - vrednost
Točak strategijskog menadžmentaMenadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžmentTočak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima)
Odnosi sa
vlasnicima
Poređenje
Nagrađivanje
Otpuštanjevrednosti
Strategijskoplaniranje
Merenjeperformansi
Poslovnoplaniranje
ETIKA U MENADŽMENTU• PROBLEM VEZAN ZA KORPORATIVNU FORMU PREDUZEĆA
(AKCIONARSKO PREDUZEĆE) – Dolazi do razdvajanja vlasništva od upravljanja (menadžmenta)– Menadžeri postaju agenti vlasnika koji u njihovom interesu upravljaju
poslovanjem preduzeća (principal-agent odnos)
• ASIMETRIČNE INFORMACIJE – “AGENCIJSKI PROBLEM”– Menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija o preduzeću u odnosu na
distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štetu samih vlasnika
– Barings Bank sredinom 1990-tih ($1,5 mlrd gubitka – Nick Leeson)– Finansijski skandali početkom 21. veka (WorldCom, Enron, Parmalat)– Enron je najveći korporativni skandal svih vremena: $78 mlrd gubitka
vrednosti na finansijskom tržištu za investitore, 24 godina zatvora za CEO
• KODEKSI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA– Skup (dispozitivnih) pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog
preduzeća
Teorijski izvori korporativnog upravljanja
1. TEORIJA AGENTA– Principal-agent odnos izmedju akcionara i menadžera krije opasnost asimetričnih
informacija:• Oportunističko ponašanje menadžera koji ne preduzimaju rizik da ne bi
ugrozili svoju poziciju, ili se ponašaju neefikasno, ostvarujući tako zadovoljavajući umesto maksimalan profit
• Moralni hazard kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare– Gubitak (propušteni prinos), kao i izdaci povodom kontrole menadžera za akcionare,
predstavlja agencijski trošak
2. TEORIJA TRANSAKCIONIH TROŠKOVA– “Sve što se prepušta na obavljanje nekom drugom povlači rast troškova”
• Rešenje 1: hijerarhija– menadžment je sastavni deo preduzeća• Rešenje 2: tržište – autsorsing• Upoređuju se troškovi ove dve solucije
3. TEORIJA INTERESNIH GRUPA– Pored vlasnika, uvode se druge interesne grupe
SVE KONCEPCIJE PREDLAŽU ODBORE DIREKTORA
Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja (“kontrola kontrolora”)
• Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih (ne imperativnih) normi– “comply or explain” princip
• Neke dispozitivne norme su uključene u Zakone (imperativne norme) – ZOPD, ZHOV, Zakon o fin trž., Zakon o javnim prihodima i sl.
• Najznačajniji kodeksi1. OECD principi korporativnog upravljanja
• Prava akcionara, izveštavanje, odgovornost odbora direktora2. Kombinovani kodeks londonske berze
• Nezavisni direktori, 3 komiteta, dual CEO, nagrađivanje, revizija3. Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU (Winter
Report)4. Sarbanes-Oxley zakon u SAD (nakon bankrotstva Enron)
• Izveštavanje, revizija, nagrađivanje, struktura odbora
Poslovno i korporativno upravljanje
Poslovnoupravljanje
Biznis plan
Korporativnoupravljanje
Model
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
• Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani modelupravljanja
• Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa, procesa i kulture korporativnog upravljanja
• Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora
• Dva modela:– Jednodomni (jednostepeni, unitarni)– Dvodomni (dvostepeni, dualni)
Jednostepeni sistemSKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava UOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslovePriprema finansijske izveštaje
CG REJTING
OVLAŠĆENI REVIZORKOMITETI
UPRAVNI ODBOR
Za revizijuZa nagradjivanjeZa nminiranje
Formuliše i implementira strategijuPredlaže raspodeluDeklariše dividendeOdredjuje komitete UOPriprema izveštaj UOOcenjuje rad UO
Daje mišljenjeo finansijskimizveštajima
Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora
SKUPŠTINA AKCIONARA
IZVRŠNI ODBOR
NADZORNI ODBOR
UPRAVNI ODBOR
Bira/razrešava NOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan
Vodi poslovePriprema finansijske izveštaje
Prati rad UOBira i kontroliše ovlašć. revizoraOdredjuje nadoknade za UO
Formuliše/implementira strateg.Predlaže raspodeluDeklariše dividendeBira/razrešava IO
OVLAŠĆENI REVIZORDaje mišljenje o finansijskim izvešt.
Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora
SKUPŠTINA AKCIONARABira/razrešava UO i NOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan
UPRAVNI ODBOR
Formuliše i implementira strategijuPredlaže raspodeluDeklariše dividenduOdredjuje IOPredlaže NOOdredjuje nagrade za UO, IO i NO
OVLAŠĆENI REVIZOR
NADZORNI ODBOR
Daje mišljenje o fin. izveštajima
Kontroliše UOKontroliše revizora
IZVRŠNI ODBORVodi poslovePriprema finansijske izveštaje
SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I MENADŽERE
• DVE PUTANJE REŠAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA:– Kontrolna - (odbori direktora, revizija, tržište kapitala)– Motivaciona – nagrađivanje direktora i menadžera
• NEKOLIKO PREDNOSTI MOTIVACIONIH MEHANIZAMA:– Trajno se usklađuju interesi vlasnika i menadžera– Čuvaju se kvalitetni menadžeri– Troškovi rešavanja agencijskog problema svode na razuman nivo
• STRATEŠKI ZNAČAJ KOMPENZACIJA– 65% troškova u GDP razvijenih zemalja odlazi na plate– Jasan signal presudnosti ljudkog faktora u stvaranju vrednosti
Razvoj sistema kompenzacija
Performanse Nagrada
1980-1990 Posle 2000Pre 1980
– Zarade su fiksan trošak za preduzeće
– Zarade su varijabilan trošak za preduzeće
– Zarade imaju investicioni karakter
KOMPENZACIJE ZA MENADŽERE I DIREKTORE
• Kompenzacioni paket (zaradu) menadžera i direktora čine:– Osnovna plata (primanje menadžera po osnovu pozicije,
pretpostavljene odgovornosti i ekspertize koju ta pozicija nosi)– Beneficije i pogodnosti (ben: dodatno penzijsko osiguranje, životno
osiguranje, golden parashutes, garancije za slučaj nevoljnog odlaska; pog: automobil, šofer, kreditna kartica, pravni i finansijski saveti i sl.)
– Kratkoročni podsticaji – godišnji bonusi• Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih performansi• Bonusi zasnovani na dostizanju budžetiranih ciljeva• Bonusi zasnovani na poboljšanju performansi• Bonusi zasnovani na poređenju performansi• Diskrecioni bonusi
– Dugoročni podsticaji• Akcije• Opcije na akcije• Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili u novcu
Bonus plan na bazi neto dobitka
Nenagrađene performanse
Neto dobitak
Nekažnjene performanseCiljane
performanse
Ciljanibonus
75% Ciljanog bonusa
120% Ciljanih performansi
150% Ciljanog bonusa
Prag performansi
Dugoročni podsticaji
• Ultimativni cilj preduzeća: stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku• Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karakter
investicija (zalagenje i trud u sadašnjosti vode očekivanim nagradama u budućnosti)
• Akcije– Poklon akcije– Kupovina akcija po povoljnijoj ceni– Kupovina akcija uz ograničena prava– SAR – dodela prava na apresijaciju cene akcije– “Fantom akcije”– Odloženi bonus planovi
• Opcije na akcije– Sa ili bez uslovnih performansi– Diskontne ili “na novcu”
Opcija na akciju
0
10 $
20$
Dobitak u trenutkuizvršenja opcije
Dobitak u trenutku prodaje akcija
Nabavna cenaakcije
Datumdodele
Datumizvršenja
Datumprodaje
Tržišna cena
akcije
Cena izvršenja:
METRIKA USPEHA
• Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha rada na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu (direktore i menadžere)– Pogrešna merila mogu dovesti do nagrađivanja menadžera bez poštovanja
interesa vlasnika
• Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednosti za vlasnike– Merila uspeha moraju reflektovati stvaranje vrednosti
• Merila:– Računovodstvena (konvencionalna): dobitak, prinos na kapital,
zarada po akciji, dividendni prinos itd.– Ekonomska (savremena): EVA, CFROI, TSR, SVA
Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA
Ukupni bonus = Ciljni bonus + y % (ΔEVA – EVAI)
Ciljni bonus
postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koje ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama
ΔEVA ukupno povećanje EVA
EVAIočekivano povećanje EVA
Bonus zasnovan na konceptu EVA
Bonusi u bancibonusa
Ciljni bonus
Zarađeni bonusi
Isplaćenibonusi
ΔEVA < EVAI
Banka bonusa ΔEVAEVAI