Microsoft Word - modul 14_final.doc

STRATEGII COMPETITIVE ALE NTREPRINDERIIModul 14PROF.UNIV.DR. SOMEAN CORNELPromovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul SlajProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenorialeCUPRINSCap. 1. CONCEPTUL STRATEGIEI NTREPRINDERIICap. 2. COMPETITIVITATEA IMM-URILOR N ECONOMIILE MODERNE2.1. Necesitatea competitivitii IMM-urilor2.2. Elementele competitivitii IMM-urilor2.3. Strategiile de competitivitate specifice IMM-urilorCap. 3. STRATEGII CONCURENIALE3.1. Strategii ofensive i strategii defensive3.1.1.Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial3.1.2.Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial3.2. Strategii adaptate ciclului de via al sectorului industrial3.3. Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei3.3.1.Strategii n sectoarele fragmentate3.3.2.Strategiile liderilor3.3.3.Strategiile challengerilor i ale urmritorilor3.3.4.Strategii pentru afacerile n dificultate3.3.5.Strategiile pentru inversarea crizeiCap. 4. STRATEGIILE ANTREPRENORIALE4.1. Folosirea n lupt a tuturor resurselor4.2. Lovirea zonelor libere4.3. Imitaia creatoare4.4. Judo-ul antreprenorial4.5. Breele ecologice4.6. Schimbarea valorilor i caracteristicilor4.7. Reflexii asupra dezvoltrii afaceriiCap. 5 IMM-URILE N PERIOAD DE CRIZ BIBLIOGRAFIE2

Cap. 1. CONCEPTUL STRATEGIEI NTREPRINDERIINoiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n Antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . Hr.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepie a fost utilizat secole de-a rndul n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul XX, i n economie.Generalul Clausewitz afirm c strategia este arta de a nu lupta dect n poziia de superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei.n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. M. Porter afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad lung de timp.R.A. Thietart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop.Igor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic de exemplu:Criterii care permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;Regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs pia sau strategia comercial;Regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute sub numele de strategie administrativ;Regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale.Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect n domeniul n care firma deine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este ca, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic.Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv, creativ i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula3

procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de reuita punerii n practic a ideilor spontane i absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza.Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce-i permit firmei s progreseze spreobiectivele eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i o mai strns legtur cu mediul actual i viitor.Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n:trasarea cmpului de activitate optim pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, segmentelor de pia, gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, totodat compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, precum i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei n cazul diferitelor variante.n opinia noastr, strategia ntreprinderii este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n continu schimbare.Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani la rnd, strategiile evolueaz permanent ca urmare a schimbrii mediilor extern i intern ale firmei.Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale. Primul este atractivitatea sectorului de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractivpoate, totui, s nu realizeze profituri importante dac a ales o poziie competitiv slab.Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab, nct s nu fie foarte profitabil.4

Cap. 2. COMPETITIVITATEA IMM-URILOR N ECONOMIILE MODERNEntr-o lume marcat de exacerbarea luptelor concureniale, stpnirea resurselor tehnologice a devenit o miz strategic major pentru ntreprinderi. Mondializarea pieelor, interdependenele tot mai strnse dintre actorii aflai n joc modific condiiile concurenei, fornd ntreprinderile s transforme fundamentele competitivitii lor i ale performanelor lor economice. O bun parte dintre IMM-uri trebuie s rspund acestor sfidri i s ofere bunuri i servicii concureniale, adaptnd combinarea i calitatea factorilor lor de producie la natura i accelerarea schimbrilor. Altfel spus, creterea competitivitii reprezint pentru IMM-uri, ca de altfel i pentru marile ntreprinderi, un imperativ categoric.2.1. NECESITATEA COMPETITIVITII IMM-URILORDinamismul IMM-urilor este astzi larg recunoscut. Dezvoltarea sectorului IMM, crearea de noi locuri de munc n cadrul acestuia reprezint adesea baza rennoirii economice a unui mare numr de orae sau regiuni. Dar aportul IMM-urilor nu se limiteaz la crearea de locuri de munc. Dei, n mod tradiional, productivitatea apare ca o funcie direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, totui numeroase IMM-uri au reuit s obin productiviti superioare celor din marile ntreprinderi.Acest dinamism al IMM-urilor poate fi explicat, pn la un anumit punct, prin mutaiile tehnologice i economice care au avut loc n cursul ultimelor decenii i care fac apel la capacitile i la flexibilitatea IMM-urilor. Dar meninerea dinamismului IMM-urilor este departe de a fi asigurat pe termen lung.Rolul fundamental al productivitii n asigurarea competitivitii unei ri este bine cunoscut. Creterile de productivitate favorizeaz ntr-adevr integrarea inovrilor, att n produsele create, ct i n procesele de producie, n msura n care aceste creteri stimuleaz acumularea de capital i dezvoltarea tehnicii. La nivelul IMM-urilor, dac competitivitatea bazat pe pre rmne o miz important, ea nu este suficient pentru a asigura succesul. IMM-urile trebuie deci s aib n vedere, n acelai timp, competitivitatea prin calitate i competitivitatea prin factorul timp, asigurnd rennoirea produselor i serviciilor lor prin inovare. Or, noul text tehnico economic implic o competitivitate multidimensional, care s includ toate funciile i toate domeniile de aciune ale ntreprinderii: materialul: echipamente legate n special de noile tehnologii de informare i producie; nematerialul: informarea, formarea, gestiunea resurselor tehnologice, marketing etc.Stpnirea mizei competitivitii reprezint un proces foarte complex care const n stabilirea factorilor-cheie ai competitivitii i n examinarea modului n care IMM-urile, pe5

baza strategiilor pe care le stabilesc i le aplic, se doteaz cu aceti factori cheie, i organizeaz i coordoneaz, dezvoltndu-i n acest mod capacitile concureniale i mbuntindu-i performanele economice.2.2. ELEMENTELE COMPETITIVITII IMM-URILORAnaliza microeconomic pune n relaie factorii de influen a competitivitii unei ntreprinderi cu ansamblul funciunilor sale, cu creterea sa (care se traduce prin cifra de afaceri, valoarea adugat etc.) prin rentabilitatea, finanarea, gestiunea i echilibrul su financiar. La nivelul mediului extern al ntreprinderii intervine aciunea unor factori ca: evoluia pieelor; dezvoltarea concurenei; controlul macroeconomic etc.Nu exist n prezent un model teoretic care s exprime relaia dintre aceste variabile i care s poat da o explicaie a competitivitii IMM-urilor cel puin din cauza lipsei datelor statistice necesare.Civa factori cheie par a explica mai bine competitivitatea IMM urilor: rolul proprietarului manager sau al conducerii n general;capacitatea de obinere i de utilizare a informaiei tiinifice i tehnologice corespunztoare; calitatea organizrii ntreprinderii; investiiile materiale bazate pe tehnologii corespunztoare; flexibilitatea; orientarea strategic spre pia.Evident c aceste variabile depinde ele nsele de pieele pe care evolueaz IMM- urile, de natura i importana concurenei actuale i viitoare i, n sfrit, de capacitatea sistemului economic de a crea informaie economic i tehnologic i de a o difuza.a) Rolul esenial al proprietarului - managerUna dintre cele mai importante caracteristici ale IMM-urilor este centralizarea deciziei la nivelul proprietarului manager, care determin personalizarea acestui tip de ntreprindere. Relaiile care leag managerul unei mari ntreprinderi sau al unei societi multinaionale de ntreprinderea (societatea) sa nu sun de aceeai natur cu relaiile care se creeaz ntre proprietarul manager al unei mici ntreprinderi i aceasta din urm. n cel de-al doilea caz, caracterul, aptitudinile, competenele, atitudinile i comportamentul ntreprinztorului exercit o influen mult mai pregnant, decisiv chiar, asupra strategiei ntreprinderii.Dou tipuri extreme de comportament strategic ilustreaz aceast personalizare aIMM-urilor: comportamentul reactiv i comportamentul proactiv.6

1) Comportamentul preponderent reactiv este al ntreprinztorului care prefer s-i perenizeze ntreprinderea pstrndu-i independena chiar n detrimentul dezvoltrii acesteia. El i concentreaz aciunile asupra problemelor interne i se adapteaz la evoluia mediului extern. n domeniul noilor tehnologii el adopt o atitudine atent i este interesat de creterea cotei de pia n eventualitatea creterii produciei sale.2) Comportamentul proactiv este al ntreprinztorului care are n vedere, nainte de toate, dezvoltarea ntreprinderii sale, asumarea de riscuri i transpunerea n practic a unor activiti aflate n faz de extindere rapid. El se afl permanent n cutare de noi piee sau creneluri, accept s lucreze n sistem de subcontractare i se insereaz n reele dinamice. El se afl printre primii dispui s ncerce noile tehnologii.Comportamentul ntreprinztorului fa de utilizarea noilor tehnologii pentru a asigura sau a crete competitivitatea ntreprinderii sale devine astfel un element esenial. Acest comportament va fi determinat de experiena i de formarea sa, dar i de cele ale echipei sale. Procesele de nvare individual i colectiv ntr-un mediu tiinific i tehnologic vor marca tipul evoluiei tehnologice a IMM-urilor.b) Capacitatea de a obine i de a utiliza informaia tiinific i tehnologic corespunztoareAceast capacitate se manifest nu numai n perioada de creare a unei noi ntreprinderi, ci i ulterior, pe tot parcursul funcionrii sale.Obinerea i utilizarea eficient a informaiei tiinifice i tehnologice stau la baza crerii IMM-urilor inovatoare.Un studiu realizat de Agenia pentru Crearea de ntreprinderi din Frana asupra unui eantion de 300 de ntreprinztori a avut ca scop creionarea portretului robot al creatorilor de ntreprinderi inovatoare care au cunoscut o cretere important n cursul primilor 2-3 ani de activitate, pornind de la un numr de angajai mai mic dect zece.Concluziile studiului au fost urmtoarele: 90% dintre ntreprinztori sunt brbai i doar 10% sunt femei; 60% dintre ntreprinztori au vrsta cuprins ntre 30 i 45 de ani;toi ntreprinztorii au studii superioare i au o experien de cel puin 10 ani n industrie sau informaticPortretul rezultat infirm percepia general conform creia creatorii de ntreprinderi inovatoare sunt mai ales tinerii studeni sau proaspei absolveni. De asemenea, studiul permite efectuarea unei comparaii cu unul anterior, realizat tot de APCE n 1994, privind creatorii de ntreprinderi, indiferent de tipul acestora. Conform acestuia, afacerile noi sunt demarate n proporie de 70% de brbai, doar 30% dintre creatori au studii superioare i doar 15% dintre creatori au experien de conducere.Monitorizarea tehnologic a mediului extern, asociat cu cea comercial i concurenial, trebuie realizat permanent, fie ntr-o manier implicit i / sau sporadic, fie ntr-una explicit i organizat. Monitorizarea permite ntreprinztorului s cunoasc noile tehnologii care s-ar putea dovedi utile pentru ntreprinderea sa, n vederea meninerii sau creterii capacitii sale concureniale, att prin inovrile de produs, ct i prin cele de7

gestiune i de distribuie. n acelai timp, monitorizarea permite ntreprinztorului s urmreasc evoluia pieelor i a concurenei. Monitorizarea tehnologic se bazeaz pe o cutare orientat a informaiei externe, care funcioneaz cel mai adesea, ntr-un mod iterativ. Ea presupune o anumit capacitate de cercetare dezvoltare (or, majoritatea IMM-urilor nu dispun de colective de cercetare) pentru a nelege, interpreta i utiliza informaia primit.Aceast monitorizare se bazeaz n primul rnd pe o atitudine receptiv a ntreprinztorului i a echipei sale fa de schimbare, dar i pe un demers activ de acces la sursele de informaii. Este un proces de informare care poate fi mai mult sau mai puin regulat, sistematic i prospectiv i care implic selecia, analiza, sinteza informaiilor i, n sfrit, comunicarea rezultatelor obinute decidenilor n vederea unei aciuni imediate sau a adoptrii unei strategii pe termen lung.Se tiu relativ puine lucruri despre organizarea procesului de monitorizare n funcie de diferitele tipuri de IMM-uri i de pia. Studiile ntreprinse n Frana i Canada au artat c monitorizarea este prezent cu precdere n IMM-urile inovatoare i dinamice.c) Calitatea organizrii umane n IMM-uriMutaiile care au loc n tehnologia informaiei i a produciei au repercusiuni asupra naturii minii de lucru prin implicarea sa n schimbrile care afecteaz ntreprinderea, prin capacitatea sa de a fertiliza tehnologiile introduse i de a se integra n noile forme de organizare care leag noile tehnologii de cele vechi.Posibilitatea de a dispune de for de munc pregtit n mod corespunztor reprezint adesea o constrngere sever pentru un mare numr de IMM-uri din rile cu economie de pia, aa cum a reieit din numeroasele anchete realizate n Uniunea European.Utilizarea tehnologiilor moderne nu se poate combina cu modaliti nvechite de gestiune a personalului. O condiie absolut necesar pentru succesul introducerii noilor tehnologii n ntreprindere, n termeni de rentabilitate i de productivitate, privete mai nti implicarea personalului n schimbarea tehnologic, ce face apel la participarea i la competena sa. O serie de anchete realizate n Japonia au artat c implicarea personalului n conceperea i organizarea unor sisteme de ateliere flexibile a determinat nregistrarea unor performane superioare celor din alte ri.O alt condiie este legat de organizarea sarcinilor i de modificarea coninutului fielor postului. Creterea productivitii i a rentabilitii nu se poate realiza n condiiile unei definiri nguste a sarcinilor personalului, care antreneaz inevitabil lipsa capacitii de iniiativ i de motivare.Realizarea demonstreaz ns c ponderea elementelor informale i a celor moral spirituale n motivarea salariailor se reduce n principal ca urmare a schimbrilor din sistemul comportamental valoric al societii. Restrngerea sferei afective din cadrul grupurilor de munc are loc concomitent cu ascensiunea elementelor de interes material i profesional.8

Asigurarea competitivitii se bazeaz deci pe un demers al calitii totale care implic n primul rnd personalul ntreprinderii.d) Investiia materialInvestirea n echipamente bazate pe noi tehnologii de gestiune i de producie trebuie s permit o mbuntire a productivitii ntreprinderii, prin diminuarea costurilor medii de producie. Cu toate acestea, o serie de autori afirm c, n cazul IMM-urilor, excelena tehnologic nu este necesar pentru a ctiga o poziie concurenial puternic. Nu este sigur c avantajul competitiv al ntreprinderii se bazeaz pe stpnirea acestor tehnologii; el s-ar putea baza pe alte tipuri de savoir faire. O serie de IMM-uri au dat faliment chiar din cauza introducerii unei tehnologii nestpnite n mod corespunztor. Analiza acestui argument se poate face pornind de la condiiile prealabile ale competitivitii. Aceasta necesit o raionalizare care nu se poate disocia de o organizare corespunztoare a ntreprinderii i de o gestiune eficace a personalului. n acelai timp, este adevrat c modernizarea IMM-urilor, legat n mod esenial de noile echipamente bazate pe tehnologii avansate, nu este o condiie suficient de mbuntire a competitivitii lor. mbuntirea accesului IMM-urilor la echipamente tehnologice avansate, poate favoriza dezvoltarea unei oferte importante i diversificate a produselor. De asemenea, prezena unei baze solide de furnizori competitivi reprezint un factor de mbuntire a competitivitii IMM-urilor.e) Flexibilitatea IMM-urilorDatorit dimensiunii lor, care le confer o anumit putere de orientare, marile ntreprinderi pot fi avangarda tehnologiei. Flexibilitatea permite IMM-urilor s compenseze avantajele marilor ntreprinderi n ceea ce privete economiile de scar i mijloacele tehnice i financiare de care dispun.Flexibilitatea IMM-urilor rezid n capacitatea lor de a sesiza oportunitile pe care le ofer piaa i de a se adapta rapid schimbrilor cererii. Flexibilitatea poate fi pus n eviden prin diferite modaliti. Una dintre ele const n msurarea flexibilitii prin variaia vnzrilor ntreprinderii n funcie de dimensiunea sa i de evoluia vnzrilor din ramura sa de activitate.Comparativ cu marile ntreprinderi, IMM-urile sunt favorizate de o specializare mai redus a factorilor e producie i de o centralizare a gestiunii.Flexibilitatea IMM-urilor depinde, la rndul ei, de dinamismul ntreprinztorului, de capacitatea sa de a sesiza i de a evalua informaia tiinific, tehnologic i economic disponibil, de posibilitile sale de a recurge la noile tehnologii de gestiune i de producie i, pe ansamblu, de capacitatea sa inovatoare.Flexibilitatea IMM-urilor reprezint o premis a asigurrii competitivitii. Capacitatea IMM-urilor de a sesiza oportunitile pieei i de a se adapta rapid la schimbrile acesteia a fost evideniat n cursul unor cercetri. Astfel, un studiu realizat pe un eantion de 856 de ntreprinderi americane de toate dimensiunile, pentru perioada 1970 1980, a evideniat faptul ca flexibilitatea variaz invers proporional cu dimensiunea9

ntreprinderii. Manifestarea flexibilitii nu este automat, ea depinznd de dinamismul ntreprinderii i de capacitatea sa de inovare. Condiionrile duble din triunghiul flexibilitate dinamism inovare duc la concluzia c aceste trsturi nu se manifest n mod independent, ci formeaz un sistem a crui sinergie reprezint piaa unghiular a competitivitii IMM-urilor.f) Orientarea strategic de pian comparaie cu alegerea strategiei, cu mrimea firmei sau cu caracteristicile industriei n care firma i desfoar activitatea, orientarea spre pia are cea mai puternic influen asupra competitivitii.Elementele care influeneaz orientarea spre pia a unei ntreprinderi mici / mijlociisunt: rspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clienilor; crearea i implementarea de strategii bazate pe crearea de valoare pentru clieni; rspunsul imediat la provocrile concurenei; detectarea rapid a schimbrilor survenite n preferinele consumatorilor.Rezultatele cercetrilor indic rolul crucial al orientrii spre pia n implementarea unor strategii de cretere sau de difereniere, comparativ cu strategia costurilor sczute.Legturile dintre competitivitate i orientarea strategic de pia sunt mult mai puternice n firmele mici.Specialitii n marketing au acreditat de mult vreme ideea c firmele ar trebui s mbrieze filozofia conceptului de marketing, n virtutea creia deciziile firmei trebuie saib la baz nevoile consumatorilor.Cercettorii n marketing sugereaz faptul c firmele care adopt filozofia de marketing i o convertesc n aciune ar trebui s nregistreze performane superioare.n ultimele dou decenii, globalizarea competiiei i sofisticarea preferinelor consumatorilor au dus la intensificarea concurenei i, implicit, la nsprirea mediului de afaceri. Acest nou mediu de afaceri a mpins nu numai specialitii, dar i unele firme mici i mijlocii din rile cu economie de pia s redescopere i s adopte conceptul de marketing.2.3. STRATEGIILE DE COMPETITIVITATE SPECIFICE IMM-URILORVarietatea strategiilor ce pot fi aplicate n IMM-uri este determinat i de eterogenitatea acestora. Mediul intern al IMM-urilor este complex, iar pieele pe care evolueaz acestea au puine elemente de convergen. Astfel, unele IMM-uri produc bunuri de nalt tehnologie pe care le desfac pe nie foarte nguste de pia i pe care le nsoesc eventual de servicii. Alte IMM-uri se adreseaz n mod selectiv unei clientele creia i furnizeaz produse ce rspund unor nevoi specifice, recurgnd la o tehnologie special dezvoltat. n sfrit, alte IMM-uri produc just-in-time, n legtur strns de10

obicei cu o mare ntreprindere fa de care sunt subcontractante de specialitate sau chiar de inteligen. Astfel, se dezvolt un parteneriat cu marile ntreprinderi, n forme de integrare vertical sau n sisteme localizate de producie sau regiuni industriale.n aceste situaii diferite, competitivitatea IMM-urilor este determinat de costurile concureniale obinute prin utilizarea echipamentelor tehnologice avansate. Ea poate de asemenea s rezulte dintr-o difereniere calitativ a produselor.IMM-urile utilizeaz i alte mijloace pentru a deine costuri unitare competitive:utilizarea intensiv a personalului pentru a compensa printr-o productivitate crescut a muncii absena echipamentelor; recursul la inovaii spontane pentru a mbunti randamentul acestor echipamente;acorduri speciale ncheiate cu cumprtorii sau cu ntreprinderile mari pentru care sunt subcontractante; utilizarea muncii la negru.Eterogenitatea IMM-urilor, diversitatea i complexitatea situaiilor lor creeaz, la prima vedere, dificulti n analiza strategiilor lor. Desigur c, utiliznd o baz de observaii empirice diverse, precum i rezultatele unor cercetri, se poate discerne un anumit numr de tipuri de strategii de competitivitate n funcie de mediul extern i de comportamentul managerilor.Fig. 2.1. prezint patru cadrane care corespund diferitelor strategii ale IMM-urilor (pe vertical): strategii conservatoare sau inovatoare, dup calificativele atribuite de Covin i Slevin. Mediul extern prezentat pe orizontal este considerat ca fiind sigur (schimbrilente) sau nesigur (schimbri rapide sau perturbri cauzate de concuren).n cadranul sud-est sunt plasate strategiile reactive sau prudente aplicate n IMM-uri caracterizate prin urmtoarele elemente:11

acioneaz n sectoare tradiionale; desfac produsele pe piee limitate; contractele sunt ncheiate pe termen lung; sunt subcontractante de capacitate; produc bunuri de uz curent sau bunuri ajunse la maturitate; utilizeaz tehnologii tradiionale.Managerii acestor IMM-uri prefer s rezolve problemele atunci cnd apar, mai degrab dect s le anticipeze. Acest tip de comportament se poate explica, cel puin pe termen scurt sau lung, prin caracteristicile mediului, care nu oblig la schimbri rapide. Aceast situaie prezint ns i riscuri: dependen foarte strns de furnizori i clieni; vulnerabilitate n cazul unei evoluii mai rapide a mediului dect cea prevzut.n cadranul nord est se plaseaz strategiile proactive sau defensive. IMM-urile care le implementeaz sunt caracterizate de: evoluia pe piee cu cretere rapid, largi sau specializate; mediu extern turbulent; fabricarea de produse de nalt tehnologie; aplicarea de tehnologii de vrf; subcontractante de inteligen.Managerii acestora inoveaz, experimenteaz i anticipeaz schimbrile din mediu. n centru sunt situate strategiile active (intensive sau extensive) aplicate pe piee cuschimbri relativ rapide de ctre IMM-uri caracterizate prin: evoluia pe piee regionale, naionale sau internaionale; produse de tehnologie medie sau nalt, relativ specifice sau fabricate n serii mici; subcontractante de specialitate; tehnologii moderne.Managerii se adapteaz n mod gratuit la schimbrile care au loc, rmnnd ns prudeni. n funcie de conjunctur i de presiunile concureniale, acest tip de IMM-uri poate aplica i strategii mai ofensive, trecnd astfel n cadranul nord-est, sau, din contr, se poate replia cu ajutorul unor strategii preponderent reactive, trecnd n cadranul sud vest.Strategiile de competitivitate ale IMM-urilor nu evolueaz neaprat ntr-un singursens (de la reactive la active i la proactive). Exist ntreprinderi care, dup o perioad n care au aplicat strategii proactive, se repliaz pe poziii reactive.Oricare strategie aplicat poate fi eficient cu condiia s pstreze flexibilitatea IMM- urilor i s fie fondat pe competenele lor distinctive i pe avantajul competitiv. Or, proprietarul manager, a crui decizie strategic se afl n centrul vieii ntreprinderii, nu are ntotdeauna o viziune foarte clar asupra datelor problemei.Natura i calitatea informaiei, n general, i a celei tiinifice i tehnologice, n special, reprezint o miz crucial pentru IMM-uri.12

Cap. 3. STRATEGII CONCURENIALE3.1. STRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE3.1.1. Strategii ofensive pentru obinerea avantajului concurenialn timp, mrimea avantajului concurenial variaz de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite, n funcie de tipul sectorului (fig. 3.1.).n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate) de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns. Perioada deculegere a beneficiilor depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor13

contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane. n erodare, rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial este, n final, diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de lansare a unei oferte secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia diferite forme, n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor. n industria farmaceutic, de exemplu, brevetarea unui noi medicament asigur un avantaj important i uor aplicabil, dar o bun parte din beneficiile obinute sunt redirecionate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. n schimb, n industria aparatelor electrocasnice, ntotdeauna un design inovativ poate fi preluat rapid de ctre concureni; dezvoltarea unui nou model necesit ns mai puine investiii.Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri:1. atacul n punctele tari;2. atacul n punctele slabe;3. ofensiva global;4. saltul pe noi segmente;5. ofensiva de gheril;6. lovitura de anticipare.1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o anumit marj de control.2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt:regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i / sau depune un efort competitiv mai redus;segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le servi;situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare;cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de marketing;golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia; existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.14

3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-l fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depinde de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr poziia de lider i avantajul concurenial.4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniul neexplorat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea agresorului.5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj. Opiunile pentru proiectarea unei ofensive de gheril sunt:a) focalizarea pe un segment ngust, bine definit i slab aprat de concureni;b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin:- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;- mrirea frecvenei livrrilor cnd rivalii rmn n urm;- mbuntirea calitii cnd concurenii au probleme cu controlul calitii;-concentrarea pe serviciile post vnzare atunci cnd consumatorii sunt invadai de multitudinea modelelor i trsturilor opionale oferite de adversar.c) raidurile de mici proporii, dispersate i la ntmplare asupra liderilor i tacticilor de hruire prin:- reduceri selective de preuri;- intensificarea brusc a activitii promoionale;-intentarea de aciuni de urmrire legal sub acuzaii de nerespectare a legii concurenei, de nerespectare a brevetelor i de reclam mincinoas.6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri:extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor;15

nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili;asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei int etc.) i conservarea avantajului obinut; atragerea clienilor de prestigiu;stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon.Pentru a reui performant, lovitura de anticipare trebuie neaprat s anihileze tentativele de imitare sau copiere. Firma trebuie doar s cucereasc o poziie de prim rang, mai uor de aprat, care i asigur un anumit control asupra regulilor jocului concurenial din sectorul respectiv.Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat. Semnele vulnerabilitii sale includ lipsa de satisfacie a clienilor, profitabilitate sczut, dedicarea emoional fa de o tehnologie pe care a lansat-o i lipsa de putere real bazat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Challengerul obine succese atunci cnd i revizuiete lanul costurilor sau introduce prin inovaie un nou avantaj concurenial de cost sau difereniere. Dei atacarea liderilor nu intete neaprat detronarea acestora prin nlocuirea cu challengerul, agresorul i consolideaz poziia cucerind o parte important de pia. Atacarea concurenilor obinuii n punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesit resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. n final, atacarea firmelor mici locale i regionale care nu i deservesc n mod corespunztor consumatorii const n atragerea clienilor spre o gam de produse superioare calitativ.Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului;modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea;dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar; acordarea unui sprijin post vnzare mai sensibil i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribuie; depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.O strategie ofensiv trebuie corelat cu abilitile interne ale firmei, care constau fie n trsturi cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnic), fie n16

aptitudini funcionale puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n manufacturare, reclam i publicitate).Majoritatea strategiilor ofensive implic analiza avantajelor i dezavantajelor efecturii primei mutri. Atitudinea de pionierat este avantajoas atunci cnd: ajut la stabilirea imaginii i reputaiei firmei n rndul consumatorilor;poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor, distribuitorilor sau fa de ncorporarea noilor tehnologii;loialitatea cumprtorilor este ridicat i firma obine beneficii pe termen lung dac reuete s determine clienii s ncerce produsele;aciunea anticipat a firmei poate ngreuna sau descuraja imitarea sa de ctre competitori.Uneori, nelepciunea proverbului ateapt i vezi poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dac cheltuielile de penetrare a unei piee sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redus, efortul financiar al firmei produce doar rezultatele pe termen scurt. Atunci cnd schimbarea tehnologic este foarte rapid, avantajul concurenial este de scurt durat, datorit intrrii succesive a rivalilor. De asemenea, dac evoluia abilitilor i a know-how-ului este att de accelerat nct marja obinut n timpul ridicrii iniiale este imediat anihilat de cei mai recent sosii, graba primei mutri se poate dovedi extrem de costisitoare. Prin estimarea corect a ateptrilor momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste riscuri i se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru pruden.3.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenialScopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie atacat , diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv. Mare parte dintre opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor: lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale;introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei;semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei;instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei;mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;17

protejarea know how ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului;semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii; antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.O aprare de succes trebuie nu doar s apere poziia competitiv actual a firmei, ci s o i adapteze permanent condiiilor schimbtoare din industria respectiv. Strategia defensiv este predominant reactiv, ns trebuie s fie sensibil la mutaiile rivalilor.Firma devine o int mobil. Ocazional, aceast flexibilitate presupune contraatacul anticipat, printr-o prim mutare a aprtorului. inta mobil atac prima, n scopuri de aprare. Strategiile defensive implic descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecionarea acesteia spre domeniile n care firma este mai bine protejat. Eventualele represalii trebuie semnalizate potenialilor atacatori: se face public hotrrea firmei de a conserv partea de pia actual;se anun public planurile de construcie a unei noi capaciti de producie, pentru a ine pasul cu creterea prognozat a pieei sau chiar pentru a o anticipa;difuzarea de zvonuri despre o nou generaie de produse, o inovaie important n procesul de fabricaie sau despre introducerea unui nou model de marc. Ele sporesc riscurile ofensivei i ntrzie atacul;firma se dedic n mod public unei politici concureniale n strns corelaie cu preurile i serviciile oferite de competitori. Deviza sa central devine nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin;firma menine o provizie de rzboi, concretizat n bani lichizi active imediat lichidabile;firma contraatac ocazional, dar foarte puternic, concurenii slabi pentru a crea imaginea unui aprtor ndrjit.O alt modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales n cazul atacului n punctele tari, este meninerea profitabilitii liderului la un nivel moderat. Challengerii i cei nou intrai sunt mai puin tentai dac observ direct ctigurile generate de dominarea sectorului respectiv. Aprtorul poate s evite atacurile prin renunarea deliberat la o parte din profiturile pe termen scurt i prin folosirea unor tehnici contabile care mascheaz adevratele beneficii.Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate:imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari;sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita dificultile de calitate i performan; stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice;18

utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi uniti de producie; orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari;atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate;provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit; iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul, pentru a atrage consumatorii de lux;aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.3.2. STRATEGII ADAPTATE CICLULUI DE VIA AL SECTORULUI INDUSTRIALRegulile competiiei, caracteristicile pieei, atuurile concurenilor i opiunile strategice difer n funcie de curba ciclului de via (fig. 3.2.).n sectoarele emergente, produsul se afl n stadiul de apariie i lansare. n aceast perioad, creterea este slab i se nregistreaz pierderi din cauza costului foarte ridicat al cercetrii, dezvoltrii i introducerii pe pia. Modelele sunt disponibile, iar gama de produse puin variat; firma nu dispune deocamdat de circuite de distribuie speciale, iar presiunea concurenial este slab. n funcie de analiza segmentului de pia,. Firma poate opta pentru practicarea unui pre de ecranare sau a unui de penetrare. n cazul bunurilor de lux, firma stabilete un pre maxim posibil, pe care l menine n faza de lansare i n perioada de cretere a sectorului, pn ctig 70 80% din potenialii consumatori. Pe baza acestui pre, ea amortizeaz rapid cheltuielile de cercetare dezvoltare i poate lucra sub capacitate; abia n faza maturitii, dup ecranarea celor bogai i culegerea profiturilor maxime, firma renun la imaginea exclusivist i reduce preul pentru a atrage si restul consumatorilor. Pentru bunurile de mas, firma adopt un pre de penetrare, care asigur profituri abia n faza de cretere accentuat, ns permit reducerea constant a costurilor pe baza folosirii optime a capacitii instalate. Sectorul se afl n stadiul de conturare i formare. Majoritatea firmelor se ridic pe msur ce vnzrile cresc, adugnd personal, cumprnd sau construind faciliti de producie, sporind producia fizic, ncercnd s extind distribuia i s atrag ct mai muli clieni. Adesea apar probleme de design i de nsuiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurenial se caracterizeaz prin lipsa regulilor jocului, iar funcionarea pieei variaz ca urmare a aciunilor participanilor.19

n general, know- how-ul se afl n proprietatea celor care intr i bine protejat prin brevetare. Din cauza incertitudinilor legate de preferinele consumatorilor, tehnologia de producie i atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate, iar calitatea este aleatorie. Fiecare firm se dedic inventrii i perfecionrii propriei sale abordri tehnologice, de proiectare, marketing, distribuie i dispune de puine informaii despre concureni, ntrebuinrile produsului, evoluia cererii sau dimensiunea viitoare a pieei. Barierele la intrare sunt neglijabile; att firmele noi, ct i companiile mari din alte sectoare se vor instala pe pia dac sectorul promite realizri deosebite. Pe msur ce firmele nainteaz pe curba experienei, costurile produsului se reduc, ns pot aprea probleme de aprovizionare atunci cnd producia furnizorilor de materii prime nu ine pasul. Concurenii se confrunt adesea cu dificulti financiare n faza de lansare i au nevoie de lichiditi pentru a-i asigura tranziia spre stadiul de sector n cretere.n perioada creterii i a tranziiei spre maturitate, produsul este rapid acceptat de consumatori i vnzrile cresc. Profiturile sporesc sensibil. Pentru a menine creterea rapid a ncasrilor, firma se concentreaz pe lrgirea gamei de produse i pe inovare continu, dezvoltarea sistemelor proprii de distribuie i a aciunilor promoionale.Sectoarele n tranziie se caracterizeaz prin urmtoarele modificri ale mediului concurenial:creterea din ce n ce mai lent a cererii de consum genereaz o competiie frontal tot mai acerb pentru acapararea unei pri mai mari a pieei; cumprtorii devin tot mai sofisticai; concurena pune accentul pe costuri i servicii sau pe combinaia acestora;firmele trebuie s monitorizeze atent att dezvoltarea propriilor capaciti de producie, pentru a nu fi devansate de creterea pieei, ct i planurile de expansiune ale rivalilor, pentru a nu genera o supracapacitate global la nivelul sectorului; inovaiile i noile aplicaii ale produsului sunt tot mai greu de obinut. Firmele i20

epuizeaz marile idei noi i metodele de stimulare a entuziasmului clienilor;maturitatea tehnologic, standardizarea produselor i strategiile de reducere a costurilor conduc la internaionalizarea competiiei. Firmele orientate spre cretere caut noi piee i se instaleaz n rile cu mn de lucru ieftin. Companiile naionale i strine se confrunt frontal, recurgnd la strategii protecioniste, pentru a bloca intrarea noilor competitori. Poziia de lider a sectorului este deinut de firmele care i nsuesc partea cea mai important din piaa global i dein simultan un avantaj competitiv substanial n majoritatea pieelor naionale cheie;profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor slabe sunt mai serios afectate dect cele ale competitorilor puternici;competiia intraindustrial se acutizeaz datorit abandonului firmelor dezavantajate i concentrrii concurenilor (prin asocieri, fuziuni, achiziionri etc. ) doar cei mai bine adaptai supravieuiesc.Toate aceste evenimente oblig firmele s-i reexamineze strategiile de afaceri.n perioada declinului maturitii i a declinului, cererea pieei crete n ritmuri inferioare altor sectoare; produsul fiind deja utilizat de cei mai muli consumatori, profiturile ncep s scad. n sectoarele mature i n declin, tehnologia este ngheat. n structura concurenial rmn doar cei puternici. Ulterior, rata creterii devine nul, chiar negativ, i firmele rmase strng i mai mult rndurile, aplicnd n locul strategiei de reducere a costurilor o strategie de rentabilizare la un pre relativ uniform. Se aplic preul desmntnire produselor fr viitor. Din cauza capacitilor de producie excedentare i pierderii treptate a interesului consumatorilor, muli competitori abandoneaz cursa. Cel mai frecvent, falimentele sunt produse de declanarea iraional a rzboiului preurilor n sperana reabilitrii beneficiilor n continu scdere. Firmele care concureaz n sectoare stagnante sau cu cretere lent trebuie s-i reajusteze obiectivele de performan la oportunitile pieei. Criteriile cele mai relevante n acest stadiul sunt lichiditatea i rentabilitatea investiiilor. n plus, competitorii puternici i pot spori vnzrile sau extinde partea de pia pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieirea, fie prin achiziionarea acestora.Michael E. Porter susine c esena formulrii strategiilor competitive o reprezint respectarea condiiilor impuse de mediul concurenial. Din acest motiv, plasarea firmei n cadrul unui sector tnr, n tranziie spre maturitate, sau matur i n declin limiteaz gama alternativelor strategice aflate la dispoziia managerilor.Principalele dificulti cu care se confrunt firmele din sectoarele emergente sunt:-Cum pot obine resursele necesare pentru a susine dezvoltarea noului produs i expansiunea rapid?-Ce segmente de pia i ce avantaje concureniale trebuie s urmreasc pentru a dobndi o poziie de lider n acel sector?De obicei se folosesc strategiile de cost i de difereniere; dac resursele financiare ale firmei sunt limitate i baricadele tehnologice numeroase, se recomand specializarea. n general, strategiile de cretere vizeaz poziionarea firmei pentru expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. ntruct nu exist reguli clare, concurenii ncearc adeseori o mare varietate de abordri strategice, iar firmele pionier care fac o21

alegere bun ctig avantajele primei mutri, sunt recunoscute ca lideri i pot concura regulile competiiei. Concurenii se strduiesc s perfecioneze tehnologia, s aduc mbuntiri calitii produsului i s sporeasc atributele sale de performan. Ei se concentreaz pe capturarea avantajelor competitive de prim mutare, generate de diversitatea modelelor i superioritatea stilurilor, pe opiunea timpurie fa de tehnologii i furnizorii de materii prime, de naintarea pe curba experienei i de stabilirea noilor canale de distribuie. Firmele faciliteaz prima ncercare a produselor de ctre consumatori i caut noi piee geografice i noi ntrebuinri, dar i reorienteaz treptat reclamele de la prezentarea produselor spre mrirea frecvenei de utilizare i creare a loialitii clientului fa de gama respectiv. Simultan, firmele ncearc s introduc designul i tehnologia care vor domina n viitor piaa; ns trebuie acionat cu mult pruden, deoarece acestea evolueaz uneori att de rapid, nct primii investitori sunt imediat depii de competitorii cu fore mai proaspete. Se recomand scderea preurilor (att de ecranare, ct i de penetrare), pentru a atrage cumprtorii mai sensibili la pre. Pe msur ce riscurile investiiilor scad, companiile mari din alte sectoare penetreaz piaa n cutarea oportunitilor de cretere. Firmele din sectoarele emergente trebuie s se pregteasc pentru intrarea acestor competitori puternici, prevznd care vor fi acetia i ce strategii vor adopta. Avantajele pe termen scurt, respectiv ctigarea cursei iniiale pentru leadership i parte de pia, trebuie echilibrate cu necesitatea pe termen mai lung de a construi o poziie competitiv durabil i parabil. Nou veniii agresivi, care aspir la poziia de lider, pot declana o btlie pentru acapararea pieei, care elimin din joc competitorii mai slabi. Din acest motiv, o ntreprindere tnr cu o singur afacere are nevoie fie de un consiliu de conducere bine ancorat n realitate, compus din manageri cu stil antreprenorial i cu experien n stadiile de apariie i lansare, fie de expertiza i resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii competitori.Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomand linii strategice diferite:1. Ajustarea liniei de producie. Dei numeroase modele,dimensiuni i opiuni ale produsului constituie un avantaj concurenial n perioada creterii naturale rapide, continuitatea proliferrii liniilor de producie dup ncetinirea ratei de cretere i acutizarea competiiei pentru cele mai reduse preuri i cea mai consistent parte din pia sporesc rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de produse i alocarea arbitrar a costurilor fixe devin insuficiente pentru decizia strategic; compensarea pierderilor pe o linie de produse cu ctigurile peste medie realizate pe o alta pstreaz produsele insuficient cerute pe pia, cu riscul ca rivalii s declaneze reduceri de preuri la produsele cu adevrat profitabile i s introduc modele mai competitive. Pentru a reui, firma trebuie s se debaraseze de produsele care se vnd prea ncet i s se concentreze asupra celor care aduc profituri ridicate pe baza competenelor sale distinctive.2. Accentuarea inovri de proces. Inovaiile care conduc la economisirea costurilor de manufacturare dein o mare valoare competitiv pe pieele mature, unde att concurenii, ct i consumatorii sunt sensibili la preuri. Succesul firmelor japoneze se datoreaz tocmai importanei pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces, pentru a obine un produs ieftin i de calitate.22

3. Concentrarea i reducerea costurilor. Acutizarea competiiei prin pre motiveaz firmele s-i intensifice eforturile de reducere a costurilor unitare prin diverse metode, precum obinerea unor preuri mai bune la materii prime, combinarea de componente mai ieftine ntr-un design mai economicos sau eficientizarea prelucrrii i a distribuiei.4. Creterea vnzrilor ctre consumatorii actuali. Pe o pia matur, creterea prin acapararea clienilor de la rivali este mai puin atractiv dect sporirea vnzrilor ctre consumatorii loiali ai firmei. Strategiile specifice includ lrgirea gamei de produse, oferirea de produse complementare i de servicii suplimentare, multiplicarea mbuntirilor alternative sau nglobarea mai multor funcii. Spre exemplu, magazinele alimentare i-au sporit vnzrile prin adugarea raioanelor de specialiti culinare, a serviciilor bancare i prin nchirierea de casete video.5. Achiziionarea la preuri mici a firmelor rivale aflate n dificulti financiare. Acestea pot crete vnzrile i accelera reducerea costurilor prin economii de scar i de distribuie, cu condiia ca firmele achiziionate s nu aib pierderi sau s fie depite din punct de vedere tehnologic.6. Expansiunea internaional. Pe msur ce piaa mondial se maturizeaz, firma intr pe pieele altor ri, unde presiunea competiional este mai redus, iar creterea, mai puternic. Expansiunea n strintate este cu att mai atractiv cu ct capacitile de producie i competenele firmei, devenite inadecvate n ara de origine, pot fi mai uor exportate sub form de fabrici n rile mai puin dezvoltate, unde consumatorii au nevoie de produse mai puin sofisticate i prefer aplicaiile simple, iar firmele rivale sunt mai mici i mai slab tehnologizate.Conform teoriei lui Vernon, n timp, cererea pentru un produs se deplaseaz din ara inovatoare spre alte ri dezvoltate, pentru ca, mai apoi, producie s se mute n rile n curs de dezvoltare. n aceste ri, produsul se realizeaz cu costuri de producie mai mici, cererea este tot mai mare, iar ara inovatoare va importa produsul. Firma productoare trebuie s decid dac procesul de deplasare a produciei este inevitabil sau dac el poate fi amnat. n cele din urm, firma va fi nevoit s-i mute afacerile n strintate sau s se retrag (decolarea).Pentru asigurarea unui avantaj concurenial durabil i parabil, firmele dintr-un sector n tranziie spre maturitate trebuie s se concentreze exclusiv asupra unei dintre aceste strategii. Alegerea unei ci de mijloc ntre reducerea costului, difereniere i concentrare conduce la dezorientarea cumprtorilor printr-o imagine inconsecvent i la lipsa unui avantaj distinct fa de competitori.Alte greeli strategice caracteristice sunt: Sacrificarea poziiei pe termen lung pentru obinerea de profituri pe termen scurt; ntrzierea rspunsului la strategia competitorilor de reducere a costurilor; Pstrarea excedentului de capacitate atunci cnd rata de cretere scade; Investirea excesiv pentru reimpulsionarea vnzrilor.n schimb, firmele dintr-un sector matur i n declin i asigur succesul princombinarea selectiv a celor trei opiuni strategice de baz (concentrarea, diferenierea23

i reducerea costului):a) Concentrarea prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor cu cretere puternic din cadrul sectorului. Chiar i pieele stagnante sau n declin includ segmente cu potenial de cretere rapid; concurentul abil care se concentreaz primul pe valorificarea unei nie active i poate relansa vnzrile i poate obine avantaj competitiv pe piaa sa int.b) Diferenierea bazat pe mbuntirea calitii i inovaia de produs. Este o strategie dificil i costisitor de imitat de rivalii firmei. Poate stimula cererea prin crearea unor noi segmente de pia i prin atragerea mai multor consumatori.c) Reducerea continu i semnificativ a costurilor. Atunci cnd firma nu poate recurge la creterea vnzrilor pentru a-i mri ncasrile, profiturile i rentabilitatea, investiiile pot fi ameliorate prin reducerea costurilor de operare i sporirea permanent a eficienei.Modalitile de a realiza economii de costuri sunt:- mbuntirea procesrii prin automatizare i creterea specializrii;- Combinarea capacitilor de producie subutilizate;-Suplimentarea canalelor de distribuie pentru asigurarea volumului de vnzri necesar utilizrii la maxim a capacitii productive;- nchiderea punctelor de desfacere cu cost ridicat de funcionare i rulaj mic.Astfel, introducerea unor versiuni inovative ale produsului poate crea un nou segment cu o cretere puternic, iar sporirea consecvent a eficienei operaionale faciliteaz reducerile de pre i atragerea rapid a cumprtorilor sensibili la pre. Cele mai atractive sectoare n declin sunt cele a cror pia de baz descrete lent i dein nc nie profitabile.Inconvenientele generate de competiia pe o pia stagnant constau n pericolul angajrii concurenilor n confruntri care le epuizeaz resursele i atuurile fr s atrag sporirea profiturilor. Multe firme sunt excesiv de optimiste n privina viitorului pieei i ateapt ca mbuntirile s vin de la sine. Temerarii, ns, pot inversa tendina de cretere negativ prin identificarea unei nie, diferenierea prin inovaie i creterea vnzrilor prin reducerea constant a costurilor i preurilor.Firma Yamaha a constatat lipsa de interes a familiilor bogate fa de cntatul al pian, instrumentul muzical transformndu-se treptat ntr-o pies de mobilier. Prin 1980, cererea mondial a sczut cu 10% pe an. Firma a nceput s comercializeze un dispozitiv electronic capabil s redea, prin acionarea clapelor, melodii nregistrate pe o dischet. Tradiionalul i aristocraticul pian devenea astfel un automat muzical de nalt clas. Dispozitivul se vindea cu 2500 de dolari. Simultan, Yamaha a introdus pianul Disklavier, un model care putea nregistra i apoi reda audiii de maxim 90 de minute, preul su de desfacere fiind de 8000 de dolari. Pn la sfritul anul 1988, firma oferea clienilor si 30 de dischete gata nregistrate la 29,95 dolari bucata i alte 30 urmau s apar n 1989. Compania Yamaha a reuit s transforme declinul vnzrilor de piane ntr-un avantaj competitiv bazat pe inovaie i cost, devenind liderul niei proaspt create.24

3.3. STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE DE POZIIA COMPETITIV A FIRMEI3.3.1. Strategii n sectoarele fragmentateMediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii.Caracteristicile strategice le sectoarelor fragmentate vizeaz: barierele reduse la intrare; absena economiilor de scar;diversitatea nevoilor clienilor din zone geografice diferite, astfel nct cererea pentru o anumit versiune particular a produsului este limitat;necesitatea de a produce cantiti relativ mici de produse la comand (de exemplu, n cazul agenilor de publicitate sau al decoraiunilor interioare); gradul ridicat de difereniere a produsului n funcie de imagine;costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti (ndeosebi n industria cimentului, pietriului, caselor prefabricate i a laptelui); unicitatea regulilor de pe pieele localeFragmentarea apare temporar i n sectoarele emergente, mai ales n fazele de apariie i lansare, cnd nici unul dintre concureni nu dispune de abilitile i resursele necesare pentru a controla o parte semnificativ de pia. n general, sectoarele fragmentate se structureaz n tranziia spre maturitate. Sectoarele mature i n declin, cu o cretere slab, sunt caracterizate de o concentrare accentuat a firmelor mari i o supraveghere permanent a celor mai slabe. n unele sectoare fragmentate se conserv competiia atomizat datorit naturii afacerii, iar n altele, firmele rmn blocate ca urmare a lipsei de ingeniozitate sau a resurselor pentru a-i consolida poziiile competitive.Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive foarte nguste includ:1. Construirea i operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea loc n localitile optime, la un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient.25

2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s angajeze n rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritate bugetar.3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n avalpresupune mbuntirea raportului valoare pre.4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele.5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de consumatori care:- au cea mai redus putere de negociere;- sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;- sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;- au nevoi si gusturi speciale.6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale).Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial.3.3.2. Strategiile liderilorPoziiile competitive ale liderilor se situeaz pe o pant cresctoare, de la ceasuperioar medie sectorului la cea puternic. De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonalds (fast food), Gillette (lame de ras), Anheuser-usch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial.Opiunile strategice disponibile sunt:1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. n plus,26

dac partea de pia a liderului este sub 60% (pentru a nu fi ameninat de legea concurenei), acesta poate ncerca s creasc mai repede dect sectorul prin atragerea clienilor celorlali concureni; un lider care crete mai lent dect media pe sector pierde teren n faa competitorilor si.2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei pe pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice:creterea mizei competitive a challengerilor i nou veniilor prin creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare dezvoltare;lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor nielor vacante; ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor, meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse;investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne n fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz; semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori.Strategia de fortificare i aprare este atractiv mai ales pentru firmele dominante, foarte bine ancorate pe pia, care nu vor s rite posibile aciuni legate de legea concurenei. Corespunde, de asemenea, i strategiei de mulgere (stoarcerea de lichiditi i profituri) determinate de ncetinirea creterii pieei. Fortificarea i aprarea presupun ntotdeauna reinvestirea de capital, astfel nct liderul s creasc odat cu piaa i s-i menin poziia competitiv n raport cu ceilali concureni.3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i de reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia (exercitarea de presiuni de ctre personalul de vnzri sau chiar concedierea CEO al firmelor care devin agresive -decapitarea lor). Obiectivul principal al strategiei de hruire concurenial este impunerea tradiiei nescrise c firmele mici se conformeaz jocului liderului; acesta i asum rolul de poliist, sporindu-i propria flexibilitate strategic i ridicnd miza de atac a eventualilor challengeri.27

3.3.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilorMarea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent, deoarece obin suficiente profituri).Un challenger trebuie s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu i poate mbunti poziia competitiv imitnd strategia liderului; indiferent de resursele i rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie s iniieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului.n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia:-produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe;-se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie.Calea avansrii este deschis doar atunci cnd liderul nu i exploateaz propriul avantaj de cost sau aplic o strategie de ecranare; totui, firmele mici pot fora naintarea prin achiziionarea sau prin contopirea cu ali concureni de acelai gen, astfel nct partea de pia rezultat s le permit accesul la economii de scar comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele i pot revizui lanul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia.n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii:1. Strategia niei vacante concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii.2. Strategia specialistului se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector.3. Strategia calitii se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizarea remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma Zepter).4. Strategia urmritorului mulumit prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat de acetia.5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni consolideaz poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal).28

6. Strategia imaginii distinctive firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scar i a efectului experienei, dificultile financiare, problemele de publicitate i dobndirea anevoioas a recunoaterii clienilor) pot fi depite printr-o focalizarea care evit ofensiva direct asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competene distinctive pentru segmentele alese i prin folosirea inovaiilor antreprenoriale pentru a ctiga teren n faa liderilor mai ineri. Concurenii mici au anse foarte mari s ctige o parte important de pia dac fac un salt tehnologic major, dac liderii acioneaz confuz sau se limiteaz la performanele obinute i daca au suficient rbdare pentru a-i construi n timp propria baz de clieni.3.3.4. Strategii pentru afacerile n dificultateO firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru variante strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat, recoltarea. Dac firma are resursele financiare necesare, poate lansa o ofensiv strategic modest, axat fie pe reducerea costului, fie pe o nou metod de difereniere. Astfel i poate ameliora poziia competitiv n aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor curente de vnzri i profitabilitate, a prii de pia i a poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat, prin vnzarea capacitilor sale unui alt concurent sau nchiderea operaiunilor, dac nu gsete nici un cumprtor. Urmnd calea de mijloc, firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltrii este cel mai adesea abandonul. Se menine un control strict al costurilor interne, preurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade ns n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile neeseniale la consumator etc. Dei vnzrile scad, printr-o reducere proporional a costurilor, profiturile pot fi meninute. Fondurile recoltate sunt reinvestite n activiti mai rentabile. Strategia recoltrii este recomandat ndeosebi firmelor diversificate, ale cror uniti productive dein pri importante de pia n sectoare neatractive. Resursele financiare pot fi realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun sau cu o mai bun atractivitate industrial pe termen lung.3.3.5. Strategiile pentru inversarea crizeiAcest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri agresive de preuri; subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe29

unitare;concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare dezvoltare, pentru mbuntirea poziiei i a profitabilitii, urmat de un eec inovaional; investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung; schimbarea frecvent a strategiilor; aservirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes.Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor:1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare.2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service ului la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate.Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware- ul i service-ul. Astfel, se nregistreaz importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea i creterea productivitii vnztorilor. Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului este mai mic dect preul cumulat al componentelor sale. Mai mult, oferta grupat i permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale pachetului.Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi, pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma Gillette, a aplicat strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, n timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a costurilor.4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire /eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale;noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct30

problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei.Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare.31

Cap. 4. STRATEGIILE ANTREPRENORIALEPornind de la sursele inovaionale, un antreprenor poate opta pentru una din celepatru mari tipuri de strategii antreprenoriale:1. folosirea n lupt a tuturor resurselor;2. lovirea zonelor complet libere;3. gsirea i ocuparea unei bree ecologice;4. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei piee sau unui sector, schimbarea strategiei inovaionale n funcie de situaie, de comportamentul antreprenorial i de riscurile inerente unei anumite ocazii.4.1. FOLOSIREA N LUPT A TUTUROR RESURSELORAceasta este, prin excelen, strategia antreprenorului, pornind de la ideea c el intete de la bun nceput spre supremaie sau chiar spre dominarea noii piee i noului sector. Dei se bucur de o larg popularitate n rndul antreprenorilor, folosirea n lupt a tuturor resurselor este strategia cel mai puin previzibil i cea mai riscant; nu se admit greeli i nu exist o a doua ans. n schimb, reuita aduce recompense mari temerarilor. Printre acetia se numr firma Du Pont (fibre sintetice), Hoffmann-La Roche (produse farmaceutice), Laboratoarele Wang (procesoare de text) i firma Apple (computere). Nu toate strategiile de acest tip tind s creeze o afacere mare. De exemplu, 3M Company i Johnson & Johnson caut inovaii pentru a menine ntreprinderi mijlocii; acestea ns domine pieele respective. Ambiia este ncorporat n aceast strategie de la bun nceput, iar firmele aspir la crearea unui proces nou, total diferit i neconvenional, a unei noi industrii sau a unei noi piee; din acest motiv, de multe ori, acest succes revine intruilor i nu experilor n domeniu, care tiu ce nu se poate face. Astfel, Hoffmann La Roche i datoreaz succesul unui muzician, cstorit cu nepoata fondatorului, a fost apoi condus de economiti cu experien bancar i nu de chimiti. Pentru reuita unei asemenea strategii, ideea general este insuficient; inovaia trebuie s se bazeze pe o analiz atent i o ncercare deliberat de a exploata o ocazie major. Din start, ea trebuie reglat pentru a lovi exact inta; orice deviere este periculoas, deoarece aceast strategie este foarte greu de corectat dup lansare. Imediat ce ajunge o inovaie de succes, strategia necesit eforturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei; n caz contrar, antreprenorul creeaz o pia pentru concuren. Bugetul de cercetare dezvoltare trebuie mrit pentru a depista ntrebuinri noi i a-i convinge pe consumatori s cumpere noile materiale,. Firma Du Pont a deschis o pia absolut nou pentru fibrele sintetice i a creat o cerere n acest sens; nainte ca piaa s rspund, compania a nceput s construiasc fabrici mari i s asalteze publicul i productorii de textile cu reclame, prezentri i mostre. n cazul optrii pentru folosirea tuturor resurselor, imediat ce32

apar primele indicii c inta a fost atins, inovatorul trebuie s fie pregtit s mobilizeze masiv resursele i s-i concentreze eforturile pentru meninerea poziiei dominante pe pia. Ca urmare, aceast strategie este prea riscant i prea costisitoare pentru a fi folosit n afara inovaiilor majore.4.2. LOVIREA ZONELOR LIBEREAceast strategie reunete de fapt imitaia creatoare i judo-ul antreprenorial.4.3. IMITAIA CREATOAREAntreprenorul imit inovaia altui concurent i o perfecioneaz ntr-un mod original, creator. Companiile IBM, Procter & Gamble i productorul japonez al ceasurilor Seiko, firma Hattori, i datoreaz supremaia pe pia imitaiei creatoare; au ateptat s apar ceva nou i aproximativ bun, i-au concentrat eforturile asupra mbuntirii produsului sau serviciului respectiv pentru a satisface preteniile clientului, apoi au stabilit standardele i au preluat piaa. La fel ca i folosirea resurselor n lupt, imitaia creatoare aspir la o poziie dominant, ns este mult mai puin riscant, deoarece imitatorul se mic deja pe o pia stabil, unde noul produs este acceptat, iar cererea depete oferta inventatorului iniial. Antreprenorul imitator trebuie doar s prospecteze atent piaa, necesitile, dorinele i modul de cumprare al consumatorilor pentru a depista n ce const adevrata valoare a inovaiei. Imitaia creatoare nu este, de fapt, inovaie, ci repoziionare pe pia, adugare de noi trsturi i atribuii sau segmentarea acestora pentru a se potrivi mai multor categorii de cumprtori; ea adaug detaliul care lipsete. Reuete cel mai bine n domeniul tehnologiilor avansate, deoarece inovatorii iniiali se concentreaz n principal asupra tehnologiei i produsului, mai puin asupra pieei. Firma IBM construise la sfritul primului rzboi mondial un computer (o main cu memorie care putea fi programat); imediat dup prezentarea acestuia la New York, compania a preluat ns proiectul ENIAC al Universitii din Pennsylvania i l-a restructurat pentru a efectua calcule obinuite. Varianta aprut n 1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale, multifuncionale. n cazul computerelor personale, firma IBM a valorificat o idee a companiei Apple, creia i-a smuls ulterior poziia de lider. Imitaia creatoare nu exploateaz eecul, ci reuita inovatorilor iniiali. Computerul Apple a fost un succes, dar rmnea un simplu produs. Firma IBM a oferit de la nceput software i a diversificat distribuirea unic prin magazinele de specialitate, atingnd consumatorul printr-o multitudine de canale, inclusiv n centrele de vnzare cu amnuntul, precum Sears ori Roebuck. Experiena a demonstrat c imitaia creatoare se potrivete cel mai bine bunurilor i serviciilor importante, cu o pia semnificativ (ceasuri, analgezice, computere personale).33

4.4. JUDO-UL ANTREPRENORIALJudo-ul antreprenorial este strategia cel mai puin riscant i cu cele mai mari anse de ctig. Nou veniii pot obine rapid o poziie dominant n sectorul respectiv, dac se constat urmtoarele:neinventat aici: nici un produs inventat n afara firmei sau pieei nu este considerat bun;profituri maxime: firma dominant i acoper eforturile din trecut printr-o marj excesiv de profit, fr performane actuale ct de ct comparabile;credina n calitatea la productor: competitorii evalueaz produsul sau serviciul prin propriile costuri i nu sub forma satisfaciei oferite consumatorului;preuri superioare celor nominale: firmele ncearc s creasc veniturile nu prin sporirea vnzrilor, ci prin ridicarea preului unitar;maximalizarea: n locul optimizrii n funcie de cerinele pieei, firmele ncearc s-i satisfac clienii, din ce n ce mai diferii, prin aceleai produse sau servicii.Un exemplu aproape istoric de judo antreprenorial este expansiunea firmei Sony pe piaa radiotranzistoarelor. Preedintele companiei, Akio Morita, a citit n ziare despre tranzistorul inventat n 1947 de Laboratoarele Bell, pe care americanii preconizau s-l introduc n producie prin 1970; s-a deplasat apoi n SUA, cumprnd o licen cu doar25.000 de dolari. Doi ani mai trziu a invadat piaa cu radiotranzistoare portabile, la o treime din preul i o cincime din greutatea celor americane. A atacat i a cucerit n trei ani piaa radiourilor ieftine, iar dup cinci ani domina ntreaga pia mondial; sa extins apoi pe toate segmentele pieei. n general, strategia judo-ului antreprenorial aspir mai nti la ocuparea unui cap de pod pe care cei ce conduc fie nu-l apr deloc, fie l protejeaz pur formal. Dup ce nou venitul i asigur o pia i un flux adecvat de ncasri, ncepe ocuparea ntregului pod, apoi a zonei nconjurtoare. Regula de baz este proiectarea unui produs sau serviciu specific pentru un anumit segment de pia i optimizarea, printr- o tactic ofensiv, a pailor succesivi din ce n ce mai mari i mai repezi. Aceast strategie are cele mai mari anse de succes cnd managerii instalai refuz s acioneze i s valorifice situaiile de eec sau succesul neprevzut, cnd structura sectorului se schimb rapid i cnd nou venitul se concentreaz atent asupra pieei, lsndu-se dirijat de ea. Judo-ul antreprenorial implic i o inovaie de difereniere a produsului de cele existente, nu doar o strategie de reducere a costurilor prin optimizare.4.5. BREELE ECOLOGICEStrategia breei ecologice aspir la obinerea controlului asupra unei zone limitate, iar recompensa succesului sunt banii i nu renumele, ca n cazul celorlalte strategii inovaionale; antreprenorii care urmresc aceste strategii triesc bine n anonimat.34

a) Strategia barierei se practic n situaii de congruen, cnd apare o pia limitat, cu o cerere foarte stabil i inelastic n funcie de pre, pe care nou intratul o domin complet. Brea i produsul fiind clar definite i statice, nu sunt deloc atractive pentru concuren; n plus, blocheaz i expansiunea firmei dominante; rareori aceasta reuete evadarea n alte bree strns nrudite cu prima, dar succesul atrage atenia unor firme mari, care o nglobeaz prin achiziieb) Strategia calificrii n specialitate se refer la breele mari i unice pe are o firm le poate domina printr-o specializare de mare clas, care ofer standardul ntregului sector; ea apare ntotdeauna n stadiul de configurare a pieei sau a sectorului respectiv, cnd antreprenorii au posibilitatea i dispun de timpul necesar cutrii unei poziii absolut noi, care s depind exact de avantajul concurenial distinct al propriei firme. Cele trei mari dificulti ale acestei strategii costau n optica ngust a specialistului, dependena sa de un alt productor pentru ai valorifica produsul pe pia i depirea momentului n care specialitatea devine universal.c) Strategia pieei de specialitate, similar celei anterioare, se concentreaz n jurul cunotinelor de specialitate despre o pia care nu necesit eforturi tehnologice deosebite, dar este puin atrgtoare pentru nou venii din cauza imaginii distincte, a marketingului i a recunoaterii de ctre consumatori a firmelor deja prezente. Dominarea breei nu rezult dintr-o investiie deosebit; pizza de specialitate se ocup prin observarea atent a unei tendine de dezvoltare i prin luarea deciziilor corecte naintea celorlali. Succesul deplin al strategici reprezint, n schimb, cel mai mare pericol pentru firma dominant. Transformarea breei ntr-o pia de mas impune reorientarea complet a firmei, eventual prin readaptarea unor strategii de difereniere tehnologic.4.6. SCHIMBAREA VALORILOR I A CARACTERISTICILORn acest caz, strategia nsi este o inovaie, care transform un produs sau serviciu vechi ntr-unul nou prin transformarea utilitii, valorii i caracteristicilor sale economice. Patru tipuri de strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client.a) Crearea utilitii pentru client i d consumatorului posibilitatea de a-i satisface dorinele, schimbnd funcia ndeplinit anterior de produsul sau serviciul respectiv. Dei, de obicei, aceast strategie este reflectat de o reducere a costului, preul n sine nu este semnificativ.b) Sistemul de preuri i ofer clientului posibilitatea de a plti exact ceea ce reprezint valoare pentru el i nu ceea ce reflect costurile furnizorilor. Succesul de rsunet al firmei Gillette s-a datorat ajustrii sistemului de preuri n funcie de costul asociat unui brbierit: aparatul cost 55 de ceni (1 dolar era atunci salariul pe o zi), fiind vndut la sub o cincime din costurile de fabricaie, fa de alte aparate care se comercializau cu 5-6 dolari; n schimb, aparatul folosete numai lame Gillette, vndute la 5 ceni bucata, n loc de 1 cent.c) Realitatea cumprtorului este adesea diferit de cea a productorului; clientul35

are ntotdeauna dreptate, deoarece valorile sale reprezint, de fapt, produsul n sine.d) Valoarea livrrii ctre consumator prelungete strategia anterioar, oferindu-i clientului ceea ce reprezint valoare pentru el, nu ceea ce produce firma. Calculul preului n funcie de costuri nu are logic. Preul trebuie calculat n funcie de ceea ce consumatorul consider valoare i utilitate n produsul sau serviciul respectiv; costurile productorului trebuie s reflecte tocmai crearea acestei valori. nchirierea computerelor IBM i