stratégie RH

8/14/2019 stratgie RH

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3La gestion

des ressourceshumaines


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G u i d e S y n e r g i e Q u a l i t P r o p o s i t i o n s p o u r d e s a c t i o n s h u m a n i t a i r e s d e q u a l i t

54 La gestion des ressources humaines

Introduction(25)

Ce chapitre a une quadruple ambition :

Etre un texte de rfrence pour les organisations mais aussi pour les oprationnels, en

charge au jour le jour de la gestion des hommes et des femmes dans nos structures. De fait,

ce volet se veut, aprs quelques dtours thoriques, pragmatique et oprationnel. Il vise

constituer une aide pratique loptimisation de la qualit des pratiques de GRH dans les

ONG. Dans cette perspective, des approches distinctes ont t (souvent) retenues en fonc-

tion du type dacteur concern (salaris France, volontaires/salaris expatris, salaris

nationaux). Certaines problmatiques sont, en effet, spcifiques certains types dacteurs.

Formuler des recommandations et des conseils applicables par la majeure partie des ONG :celles qui ont des ressources (humaines et financires) importantes mais surtout les ONG de

petite taille qui font souvent, avec peu de ressources, du travail de grande qualit.

Pas de langue de bois ! Si le souci de la satisfaction et de lpanouissement des salaris et

des volontaires est un des axes transversaux de la rflexion prsente dans ce volet, les int-

rts et contraintes propres lorganisation sont galement largement pris en compte. La

recherche dun rapport gagnant-gagnant entre contraintes et besoins de lorganisation

et souhaits et bien-tre des salaris/volontaires a t constante dans le travail qui a t

men avec en toile de fond un objectif central : la qualit des actions menes en faveur desbnficiaires.

Etre une rfrence supplmentaire (et non LA rfrence) dans le domaine de la qualit de

la gestion des ressources humaines dans les organisations humanitaires. Notre conviction

est que du dialogue entre les diffrentes rfrences existantes (People In Aid / Synergie Qua-

lit etc.) natra une rflexion vivante et fconde dont la communaut des ONG tout entire

retirera les fruits.

Ce dernier objectif est sous-tendu par une conviction qui constitue le fil rouge du programmeSynergie Qualit : la qualit est rsolument contextuelle, on ne peut lenfermer dans des

normes universelles pr-tablies. Par ailleurs, la norme a linconvnient majeur dinciter lutili-

sateur ne plus rflchir : on applique une norme, point. La dmarche que nous avons

25. Ce chapitre a t rdig par Catherine di Maria, de lassociation Batik International. Un comit de pilotage consti-tu de responsables des ressources humaines de cinq associations sest constitu ds le dbut de cette tude afinden dfinir les principales orientations. Il est compos de : Ccile Charmetant (Mdecins du monde), Florence

Daunis (Action contre la faim), Stphanie del Gaudio (Aide mdicale internationale), Halime Hissad (Solidari-ts), Isabelle Prin (Handicap International).


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55La gestion des ressources humaines

retenue se fonde sur la dynamique inverse : interroger sans cesse lintelligence de lutilisateur au

travers dun questionnement prcis. Et si les questions sont imposes, les rponses sont libres.

Ce document na donc pas lambition dtre le support la dlivrance de bons points .

En posant le prsent chapitre comme lune des rfrences parmi dautres, nous sommes aussiconscients de ses limites :

il ne couvre pas la totalit du sujet (certains processus de GRH ne sont pas traits. Ils le seront,

peut-tre, dans un second temps) ;

il a les limites de la mthode utilise : en partant des pratiques de quelques ONG, membres

des groupes de travail, nous nous sommes limits leurs pratiques ;

cest une premire production qui doit tre value, rencontrer la critique pour confirmer

certains points et en amender dautres.

Les questions de scurit des volontaires et des salaris sur le terrain nont finalement pas t

tudies dans ce chapitre : Le personnel humanitaire en situation dinscurit , publication

de Bioforce, a dj fort bien trait le sujet de faon approfondie. De plus ECHO a publi en

2005 trois dossiers complets sur la scurit du personnel humanitaire (cf. bibliographie).

Objectifs

1. Identifier les activits cls en matire de Gestion des Ressources humaines ayant un impactsignificatif sur la qualit des programmes humanitaires.

2. Construction de fiches-outils par processus de GRH tudi. Ces fiches-outils sont consul-

tables sur le site Internet de Coordination SUD.(26)

Mthode dinterventionDmarche qualit retenue

Premire ide-force : lapproche retenue est celle de lassurance qualit : lassurance qualit

est focalise sur lensemble du processus de gestion.

26. Les fiches outils consultables : Grille de compte rendu dentretien de recrutement ; Volontariat-salariat : outils daide la dcision ; Exemple de contrat de travail pour un salari national ; Exemple de grille salariale pour le

personnel national ; Exemples de critres pour construire une grille dapprciation ; Exemple de plan de forma-tion ; Exemple de grille dvaluation dune session de formation.


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Ides cls de lassurance qualit :

lassurance qualit est fonde sur une logique de prvention ;

la prvention est gnratrice dconomies (plus une erreur ou une dfectuosit est dtecte

tard, plus coteuse est sa correction) ;

lide de prvention est insparable de celle de planification ;

lamlioration continue est une des bases de la qualit.

Deuxime ide-force : la qualit est fondamentalement contextuelle : il ny a donc pas de

bonnes rponses mais seulement de bonnes questions se poser.

La dmarche qualit propose est donc une dmarche de questionnement qui reconnat la sin-

gularit de tout contexte et, par voie de consquence, la ncessaire singularit des rponses

dveloppes par les acteurs : si les questions sont imposes (cf. page suivante Identificationdes activits cls et questions cls ), les rponses sont libres.

Dcrire un processus type en partant des pratiques des ONG

(dmarche inductive)

La dmarche mise en uvre est rsolument inductive : le prsent chapitre a t construit

partir des pratiques de terrain des membres des groupes de travail (un groupe de travail par

processus tudi). Ces pratiques ont ensuite t structures sous la forme dun processus degestion.

Pour mmoire, un processus de gestion comprend 4 phases :

Conception Mise en uvreOrganisation

Feed-back

Contrle

Identification des activits cls et questions cls

Une activit cl est une activit :

incontournable pour la mise en uvre du processus (par exemple : contractualisation dans

le processus Gestion juridique de lemploi) ;

dont les dysfonctionnements possibles peuvent avoir un impact ngatif trs considrable surlensemble du processus.


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Mthode retenue pour identifier les activits cls de chaque processus :

1. description des activits de chaque processus en partant des pratiques des organisations

membres des groupes de travail (change en runion) ;

2. structuration des activits dcrites en un processus type en 4 phases (cf. plus haut) ;

3. identification, par activit de chaque processus, des risques/dysfonctionnements possibles ;

4. identification des activits cls partir de lvaluation, par activit, de la gravit de ses dys-

fonctionnements possibles et de son caractre incontournable ;

5. construction de questions cls pour chaque dysfonctionnement identifi.

Ces questions cls peuvent tre utilises par les personnes concernes en interne par la mise

en uvre du processus (auto-valuation) ou par un auditeur externe.

Une dmarche qualit a minima sattachera donner des rponses (de qualit !) aux

questions lies aux activits cls qui, par dfinition, jouent un rle important dans la qualit

du processus concern.

Lensemble des productions des diffrents Groupes de travail ont ensuite fait lobjet dun

travail de relecture (3 runions) par le comit de pilotage pour les ressources humaines du

programme Synergie Qualit.

Utilisation des critres de qualit du COMPAS Qualit(27)

Des critres de qualit gnriques ont t associs aux questions cls. Ce lien permet de resituer

lenjeu global auquel contribuent les diffrentes actions sous-tendues par les questions cls.

Les critres de qualit du COMPAS qualit :

Critres dimpact et de rsultats

1. Le projet vise un impact positif au-del de lintervention.

2. Le projet attnue les impacts ngatifs potentiels pour les populations et leur environnement.

3. Le projet rpond un besoin dmontr (finalit-pertinence).

4. Les objectifs du projet son atteints (efficacit).

27. Le COMPAS Qualit est une dmarche qualit dveloppe dans le chapitre 4 du guide Synergie Qualit : Lecycle de projet .


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Critres de structure et de processus

1. Le projet est flexible : il sadapte en fonction de lvolution du contexte.

2. Lacteur a les capacits de gestion adaptes la conduite du projet.

3. Lacteur a les ressources (financires, humaines) et lexpertise ncessaires pour mener

bien le projet.

4. Les ressources mobilises sont utilises de faon optimale (Efficience).

5. Lacteur utilise les leons tires de lexprience (Apprentissage).

6. Le projet est cohrent avec le mandat et les principes de lorganisation.

7. Le projet sarticule de faon optimale dans son environnement.

8. Le projet respecte la dignit des personnes.

Politique et stratgiedes ressources humaines

I - Politique des ressources humaines

Dfinition

La politique RH est la manire (qui peut dfinir un style/une culture) dont va tre assure, de

faon constante, ladquation entre les besoins dune structure (eux-mmes dfinis dans le cas

qui nous concerne par le projet associatif / la mission de lassociation) et ses ressources humai-nes et ce, en accord avec ses valeurs ou son thique.

Plus prcisment, la politique RH dfinit les Ressources humaines dont la structure a besoin et

la manire dont ces ressources sont gres ; ce qui revient donner des rponses aux quatre

questions cls suivantes :

Qui recrute-t-on et sous quel statut ?

Comment rtribue-t-on le travail ?

Comment reconnat-on le travail ?


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Comment fait-on progresser les salaris ?

Avec un objectif transversal : assurer la cohrence des pratiques avec les valeurs de lassocia-

tion.

La politique RH a donc comme caractristique fondamentale davoir partie lie avec lorgani-

sation permanente de la structure : elle na ni dbut, ni fin (ou plutt elle commence avec la

structure et se termine avec elle), elle donne des rponses aux questions poses par lacti-

vit rcurrente de la structure.

La politique des ressources humaines :une question de moyens ?

Il est noter quon ne peut pas faire lconomie de rpondre aux deux premires questions

cls : toute organisation recrute et rtribue ses salaris. A ce stade, il est difficile dchapper

la politique RH Tel nest pas le cas pour les deux dernires (reconnaissance du travail et

progression des salaris) qui ne sont pas encore traites dans toutes les ONG : manque de

moyens ou manque de volont politique ? Ces deux raisons sont srement luvre dans cet

tat de fait mais la volont politique est un lment dterminant : il est possible de donner de

vraies rponses, certes modestes, ces deux dernires questions cls mme avec peu de

moyens : Un certain nombre dactions concrtes, simples et peu coteuses, permettent de reconna-

tre le travail :

- le dbriefing systmatique en fin de mission ;

- lors dune visite terrain du sige : entretien systmatique avec chaque expatri ;

- donner lopportunit chaque service, une fois par an, de prsenter son activit, ses mtiers ;

- poser lobligation dun entretien annuel dapprciation ;

- donner comme consigne forte aux managers de donner des retours positifs quand les per-

formances sont bonnes, le travail bien fait ;- etc.

Les cots de la formation peuvent tre diminus par de multiples astuces (cf. processus For-

mation) et des fonds ddis peuvent tre (activement) recherchs, les situations de travail

peuvent tre structures pour tre formatrices, la Validation des Acquis de lExprience (VAE)

valorise

Toute tentative de formalisation de la politique RH conduira invitablement passer en revue

les quatre questions cls prsentes plus haut : en ce sens, ce travail de formalisation semblesalutaire (quelle que soit lutilisation qui sera faite de cette entreprise de formalisation : usage


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interne la RRH ou diffusion plus large : cf. paragraphe Politique RH formelle : avantages

et inconvnients ).

La politique des ressources humaines :quelques principes

La politique RH (forme, fond, moyens de diffusion) doit tre en cohrence avec :

- les valeurs portes par lorganisation,

- sa culture,

et en adquation avec sa mission.

La politique RH doit couvrir les quatre questions cls (sans oublier les deux dernires !)Il est possible de donner des rponses aux quatre questions cls mme avec des moyens

limits : le niveau de rponse variera en fonction des moyens de lorganisation.

La politique RH doit tre porte par tous et notamment par le Conseil dadministration / le

Comit de direction (surtout si la politique RH est porteuse de changement) et les managers

oprationnels :

- la/le RRH doit faire partie du Comit de direction,

- une grande proximit du RRH avec le Directeur gnral (informelle ou formelle au travers

dune double fonction RRH/Directeur gnral adjoint, par exemple),sont deux conditions importantes pour que la dimension RH ait voix au chapitre au sein

de lorganisation.

Politique RH et valeurs

Une fois pose limportance des valeurs et de la ncessaire adquation entre ces dernires et

la politique RH de lassociation, il peut savrer utile de formaliser ces valeurs (a minima ausein de la RRH).

On alors le choix entre deux dmarches (qui peuvent tre complmentaires) :

identifier les valeurs en cours : celles portes par les acteurs de lorganisation au travers

dune analyse des pratiques, des discours => dmarche inductive ;

dcliner les valeurs de la charte de lorganisation dans le domaine RH => dmarche

dductive.


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En termes gnraux de politique et stratgie RH, quelques exemples de valeurs possibles :

Valeurs de la charte, par exemple lindpendance : une dcision RH (par exemple : droit

une 2e chance pour une personne ayant reu une mauvaise apprciation) peut parfois tre

impose aux oprationnels qui ne voudront pas, dans ce cas prcis, prendre le risque de

reprendre cette personne sur le terrain.

Lquit qui est linverse du favoritisme et de la gestion la personne.

Ne pas confondre les salaris et les bnficiaires (tout en prenant en compte la spcificit

de chaque cas).

Lexemplarit : si lorganisation souhaite que ses salaris aient une coute, dveloppe un

esprit de communication avec les bnficiaires de ses programmes ; elle se doit de faire

preuve de cette coute et de cet esprit de communication, en premier lieu avec ses salaris.

Recherche dune adquation entre projet individuel et projet de lorganisation. Respect de la personne (par exemple : ne pas offrir des salaires trop bas au personnel natio-

nal, mme si le march local des salaires le permet).

Respect de lcosystme conomique local (rmunration, conditions de travail).

Apprentissage permanent pour tous.

Mais attention, poser et sattacher respecter des valeurs soulve (au moins) trois difficults :

1. La dimension subjective de la valeur : il y a autant de dfinitions de lquit (pour ne pren-dre que cet exemple) que de personnes ou, a minima, de cultures

Deux pistes pour adresser cette difficult :

- renoncer objectiver les valeurs de faon universelle en affirmant le caractre profond-

ment relatif de la valeur ;

- afin de concrtiser les choses et de se faire comprendre (surtout dans un contexte intercul-

turel) : donner des dfinitions en creux (le contraire de lquit ?) et/ou illustrer ce que cette

valeur veut dire dans une situation de travail concrte (cf. plus haut, lexemple de la valeur

indpendance en terme de GRH).

2. La ncessit, dans certains contextes, de raliser des arbitrages entre respect des valeurs

et efficacit du programme.

En Hati, embaucher un mdecin trop blanc pour aller soigner des populations noires

peut mettre en pril tout un programme. Faut-il malgr tout embaucher ce mdecin trop

blanc, parce quil est comptent et motiv, ou sadapter aux prjugs locaux (ce qui impli-

quera donc de faire de la discrimination lembauche) ? Si lapplication stricte du principe

de non-discrimination peut nuire lefficacit dun programme, elle peut galement mettre

en danger les personnes recrutes qui risquent dtre, dans certains contextes, lobjetdagressions.


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Etre efficace mais galement prserver la scurit physique de ses salaris, implique donc,

dans certains cas, de sadapter aux coutumes/croyances locales mme si elles heurtent les

valeurs morales portes par lorganisation et les individus que lassociation envoie sur le

terrain. Une autre option consiste refuser de faire des compromis sur des valeurs juges

essentielles. Ce parti pris pourra alors se traduire par limpossibilit de raliser certainstypes de projets dans certaines zones.

Il est donc important de poser la problmatique des cas-limites. Dans certains cas, les

valeurs, principes thiques de lorganisation, ne sont pas tous applicables ou certaines

situations amnent poser des questions dordre thique non prvues. Le traitement de

telles situations doit tre pens au niveau du sige de lassociation.

3. Lutilisation non approprie des valeurs.

Certains acteurs peuvent tre tents dutiliser les valeurs de lorganisation pour chapper

des sanctions (qui peuvent tre lgitimes !) ou des dcisions qui leur sont dfavorables. Des

principes tels que le respect de la personne , la lutte contre linjustice peuvent tre

alors mis contribution tort par le salari dans un dbat dont le fond relvera davantage

dun comportement fautif non-assum que dune problmatique humanitaire

Porter les valeurs de lorganisation tout en nacceptant pas quelles soient dtournes est un

exercice difficile.

Construire une politique RH :les facteurs prendre en compte

Le tableau page suivante liste, de faon non exhaustive, les facteurs prendre en compte pour

construire et faire voluer une politique RH.


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Facteurs prendre en compte Sources de linformation

Mission de lassociation StatutsOrientations/Dcisions du Procs-verbaux de CA et dAG.Conseil dadministration ou Le CA peut avoir une relle influence

de lAssemble gnrale sur la politique RH, par exemple : sur la politique statutaire (salariat ou volontariat) sur les niveaux de rmunration

Besoins/stratgie RH Document formalisant les besoins/la stratgie RHdes programmes terrain pour les programmes.Les caractristiques des Copies des projets/programmessituations de travail type Descriptifs de postes

Rapports de mission Dbriefing des oprations

Les souhaits du personnel Les dysfonctionnements/souhaits du terrainLes dysfonctionnements peuvent remonter au sige en direct ou via : La voie hirarchique (pour les problmes graves) Les compte rendus des entretiens dapprciation Les Reportings mensuels

Les dbriefings sige

Les runions des chefs de mission Les rendez-vous individuels Chefs de mission/RRHEt un discours (diffus lors des formations/du briefing) :il faut faire remonter les dysfonctionnements RH

du terrain vers la RRH sige.Les dysfonctionnements/souhaits du sigepeuvent remonter la RRH via : La voie hirarchique

Les reprsentants du personnel

En directLe contexte (march de Les candidatslemploi/scurit/mdia) La direction des oprations

La direction de la communication

Le terrainLes cadres lgaux Code du travail(en France et ltranger) Avocats locaux

AdministrateursLes changements Comits de direction / CAdorganisationLes contraintes des bailleurs Direction des oprations et Direction financireLes pratiques de GRH en Les RRH concernscours chez les membres durseau / sur les diffrentes

missions (harmonisation)




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Politique RH formelle :avantages et inconvnients

On peut distinguer trois niveaux possibles de diffusion de la politique RH formalise :

1. Il est possible de formaliser, au sein du service RH, la politique RH sans que cette politique

formelle soit explicitement communique au sein de lassociation. Le but recherch est alors

une meilleure matrise/comprhension, au niveau de la RRH, des objectifs poursuivis et des

moyens pour les atteindre.

2. Cette politique formalise peut ensuite tre communique au sein de la sphre managriale

sans faire lobjet dune communication globale au sein de lorganisation.

3. Enfin, cette politique formelle peut tre communique au sein de lassociation. Lobjectif est

alors de susciter, au travers de cette diffusion, des comportements/actes/dcisions en coh-rence avec la politique dfinie. Ce type de diffusion globale prsente des avantages et des

inconvnients :

Politique RH

formelle diffuse

au sein de

lorganisation

Inconvnients/risques

Lorganisation perd en flexibilit : elle se lie

les mains par rapport ses salaris alors que

des changements de contexte peuvent ren-dre trs difficile ou non pertinente lapplica-

tion de la politique RH qui aura t dfinie

Le formalisme peut tre une pente savon-

neuse et savrer chronophage :

la formalisation entrane des demandes

de formalisme supplmentaire (de la part

des salaris)

lorganisation doit rendre davantage decomptes, doit tout expliquer : cela hausse

le niveau dexigences des salaris en

terme de transparence. Rpondre toutes

ces sollicitations prend du temps (au dtri-

ment dautres actes plus oprationnels)

=> investissement consquent en temps

Avantages

Possibilit dappropriation de la politique RH

par les acteurs

Les objectifs sont clairs => outil de motivation=> efficacit

Outil de gestion : les fondements des dcisions

sont clairs => pas de dbat (on ne perd plus

un temps fou expliquer les fondements des

dcisions tout un chacun) => gain de temps

Bras arm du principe dquit : la rgle est

dicte, on sort (en principe) de la gestion la personne

Respect du principe de transparence

Cela peut concrtiser du changement, des sou-

haits dvolution de fond

Cela peut garantir une forme de continuit de

la politique RH (qui, une fois dicte, devient

relativement indpendante des personnes)


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Plusieurs facteurs sont prendre en compte pour dcider de diffuser (ou pas) la politique RH

formelle au sein de lorganisation :

Si la politique comprend des engagements prcis (au-del de principes gnraux ou des

valeurs), il est indispensable dtre sr davoir les moyens correspondants ses engage-ments. En cas de forte incertitude ( certes, jai les moyens cette anne mais lanne pro-

chaine ? ), mieux vaut sabstenir.

Le formalisme sied-il la culture de lorganisation ? Des messages formels (forcment un peu

gnraux, voire nafs sil sagit de poser quelques principes fondamentaux) peuvent susci-

ter, dans certaines organisations, la moquerie voire la dfiance (en clair, on ny croit pas !)

Dans le cas dun projet de changement, il peut savrer utile voire indispensable de forma-

liser une politique et de la diffuser pour faire passer clairement un ou des messages.

Dans tous les cas, une chose semble claire : si la politique RH nest pas formalise et diffuse,

les acteurs de lorganisation auront du mal se lapproprier.

II - Stratgie des ressources humaines

La politique RH ayant partie lie avec lactivit permanente de lorganisation, elle ne sinscrit

pas, contrairement la stratgie RH, dans une logique processus qui comprend un dbut

et une fin sur une priode de temps dtermine. Cest donc le processus stratgie RH qui sera

analys, dans les pages suivantes, selon la logique processus.

De plus, nous proposons de centrer notre rflexion sur la construction dune stratgie RH glo-

bale (pour lorganisation) ou macro-stratgie linverse de micro-stratgies qui visent rpon-

dre des problmes spcifiques ponctuels.

Stratgie des ressources humaines : dfinition

La macro-stratgie RH (niveau organisationnel) a quatre grandes caractristiques :

La stratgie RH est au service de la politique RH mais contribue galement la faire voluer

(dans une logique systmique).

La stratgie RH est galement au service du plan stratgique de lorganisation (sil existe !).

A la grande diffrence de la politique RH, on ne peut pas faire de stratgie RH si on ne lapas dcid. La stratgie est une dmarche proactive.


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Autre caractristique fondamentale : une stratgie a un dbut et une fin distincts de ceux de

la structure (on est donc dans un horizon temporel plus limit que celui de la politique). La

stratgie sinscrit dans une logique projet (objectif court-terme et moyens associs) : elle

renvoie une organisation temporaire.

Concrtement, une macro-stratgie RH finalise comprend les lments suivants :

des grands objectifs RH oprationnels (dclins partir des objectifs du plan stratgique) :

de 3 8 objectifs ;

un plan dactions comprenant : des objectifs oprationnels spcifiques, une srie dactions

concrtes raliser, une ou des mthode(s) pour les atteindre, un responsable, une quipe,

un planning, des indicateurs ;

des moyens (humains et financiers).

Stratgie RH :quelques principes pour construireet grer sa stratgie RH

1. La stratgie RH doit tre valide et soutenue par la Direction gnrale, la Direction des op-

rations et la Direction financire.

2. Le facteur temps est lun des ingrdients fondamentaux dune stratgie RH. Prendre en

compte le facteur temps implique :

- dtre capable danticiper les problmes, les volutions internes (notamment les change-

ments politiques) ou contextuelles, les changements ncessaires ;

- dtre capable dvaluer le temps ncessaire pour mettre en uvre la stratgie choisie (le

changement RH ne se fait pas dans la prcipitation).

3. Il est indispensable de donner aux acteurs de lorganisation les moyens dintgrer les vo-

lutions portes par la stratgie RH (des explications, du temps, de la formation, etc.). Les

dmarches participatives sont privilgier pour concevoir et mettre en uvre les stratgiesRH (maximisation de lappropriation, respect des personnes).

4. Prendre des risques financiers pour atteindre les objectifs de la stratgie RH doit tre une

option possible. De fait, mettre en place une stratgie RH requiert un minimum de moyens.

5. Le contrle, souvent fastidieux et consommateur en temps, est pourtant un facteur cl de

russite de la stratgie RH mise en uvre :

- cest lui qui permet de rectifier le tir en cas de drapage, deffets pervers ;

- cest une dmarche essentielle pour apprendre de ses expriences et de ses erreurs ;- le contrle est aussi une dmarche de reconnaissance du travail effectu.


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Le processus Stratgie RH :vue synthtique et activits cls

Les activits cls sont en gras sur fond rouge

Les activits cls sont les activits :

incontournables,

dont les dysfonctionnements ont un impact grave sur la qualit globale du processus.

Phase de conception

Phase dorganisation

Dfinir la mthode de construction de la stratgie RH,identifier les acteurs et dfinir clairement leurs rles

Construction du budget ncessaire

la mise en uvre de la stratgie RH

Prparation de la mise en uvre des plans dactions

par processus RH concern

Phase de mise en uvre

Animation/mobilisation/communication

autour de la stratgie RH globale

Construction des outils de pilotage et dvaluation

Phase de contrle

Pilotage et valuation de la stratgie RH

Rvision et volution de la stratgie RH

Construction de la stratgie RH


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Optimiser la qualit de sa stratgie RH :questions cls

Nous retrouverons chacune des tapes du processus de mise en place dune stratgie RH dans

le tableau nomm Optimiser la qualit de sa stratgie RH : questions cls . Avant de dcou-vrir ce tableau, nous vous proposons de parcourir son mode demploi prcis.

Mode demploi

Que vous ayez dj mis en uvre une stratgie RH ou que vous projetiez de le faire, nous

vous invitons vous poser les questions cls formules dans le tableau pages suivantes.

Chaque question cl est relie :

une activit,

aux dysfonctionnements/risques associs cette activit.

Se poser ces questions et y donner des rponses argumentes, cest se donner le maximum de

chances :

de prvenir les risques de dysfonctionnements de votre stratgie RH, dtre conscient des risques encourus si vous ntes pas en mesure de prendre les actions

prventives ncessaires (qui demandent parfois des ressources momentanment indisponi-

bles).

La dmarche qualit propose est donc une dmarche de questionnement qui reconnat la sin-

gularit de tout contexte et, par voie de consquence, la ncessaire singularit des rponses

dveloppes par les acteurs : si les questions sont imposes, les rponses sont libres.

Une dmarche qualit a minima sattachera donner des rponses (de qualit !) aux ques-

tions lies aux activits cls qui, par dfinition, jouent un rle important dans la qualit de

votre stratgie RH.

Etre capable de formuler des rponses prcises et argumentes lensemble de ces questions

est galement un bon moyen de rendre compte de ses pratiques.

Nota : les activits prsentes dans le tableau pages suivantes sont dtailles dans le para-

graphe : Le processus Stratgie RH : prcisions et conseils .


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Optimiser la qualit de sa stratgie RH :critres de qualit

En prvenant les dysfonctionnements et risques prsents dans le tableau pages suivantes,

vous contribuerez latteinte dobjectifs qualit plus globaux.

Parmi les 12 critres de qualit dfinis par le groupe URD pour le COMPAS Qualit (chapitre 4),

les 6 critres suivants sont impacts par la qualit du processus Stratgie RH :

Lacteur a les capacits de gestion adaptes la conduite du projet.

Lacteur a les ressources (financires, humaines) et lexpertise ncessaires pour mener bien

le projet.

Les ressources sont mobilises de faon optimale (efficience).

Le projet est cohrent avec le mandat et les principes de lorganisation.

Le projet est flexible : il sadapte en fonction de lvolution du contexte.

Lacteur utilise les leons tires de lexprience (apprentissage).

Optimiser la qualit de sa stratgie RH : questions cls

Les activits cls sont sur fond rouge

1. Phase de conception

Activits Questions cls Dysfonctionnements possibles/risques

1.1 Dfinir la mthode

de construction de la

stratgie RH

1. Les informations/problmatiques

RH ont-elles t prises en compte dans

la construction du plan stratgique de

lassociation ?

2. Concernant le temps/homme

interne prvu pour construire la strat-

gie RH, pouvez-vous dire que cette

valuation en temps vite les 2 criti-

ques suivantes : trop/pas assez ?

3. Navez-vous oubli aucun contribu-

teur interne dans votre dmarche ?

Les informations/problmatiques RH de lassociation nont

pas t prises en compte dans la construction du plan stra-

tgique de lorganisation

- Le plan stratgique nest pas pertinent dun point de vue RH

Pas assez de mobilisation interne en temps/homme

- Inefficacit, retards

Trop de mobilisation interne en temps/homme

- Perte dintrt

- Risque de dmagogie

- Paralysie

Certains contributeurs sont oublis dans le plan dactions

- Frustration des personnes concernes

- Perte de pertinence de la dmarche


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1.2 Construction de la

stratgie RH

4. Les contributeurs impliqus se

situent-ils au bon niveau ?

5. Est-il prvu que la Direction des

oprations et la Direction financire

valident la stratgie RH ?

6. En cas dappel un consultant

externe : vous tes-vous assur que

cette personne des mthodes et un

discours adapts au monde associatif ?

7. La mthode de constructionde votre stratgie comprend-elle

des moments dchange, de

brainstorming ?

8. La dure envisage de votre

stratgie RH va-t-elle de 2 (minimum)

5 ans (maximum) ?

9. Votre stratgie RH comprend-elle

moins de 9 objectifs ?

10. Avez-vous construit un document

formel prsentant votre stratgie RH

globale ?

Les contributeurs prvus ne se situent pas au bon niveau

- Inefficacit

- Perte de temps

La Direction des oprations et/ou la Direction financire

nont pas valid la stratgie RH

- La stratgie RH ne sera pas soutenue par les oprationnels

- La stratgie RH naura pas les moyens de sa politique

En cas dappel un consultant externe : ce dernier na pas

une dmarche adapte au monde associatif

- Rejet de la dmarche

La mthode prvoit une collecte spare des informationsauprs des acteurs sans structurer des moments dchange,

de brainstorming

- Pas dappropriation par les acteurs, risque de rejet

La dure envisage de la stratgie RH est trop courte

(moins de 2 ans)

- Perte de temps

La stratgie RH est planifie sur une dure trop longue (plus

de 5 ans)

- Irralisme

- Manque dadaptation

- Risque de gaspillage

- Risque de non-capitalisation

- Risque de soulever des attentes sans les satisfaire (cf. impor-

tant turnover : il faut des rsultats concrets assez rapidement)

La stratgie RH comprend plus de 8 objectifs

- Elle nest plus lisible

- Irralisme

- Les priorits napparaissent pas

- Paralysie

Il na pas t construit de document formel prsentant la

stratgie RH globale

- Manque de lisibilit

- Risque de non-appropriation

- Risque de non-mise en uvre

- Risque doubli de certains objectifs

- Pas doutil pour faire des arbitrages

- Pas de capitalisation


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2. Phase dorganisation


1.3 Construction du

budget ncessaire lamise en uvre de la

stratgie RH

11. Vos objectifs sont-ils PAMME

(Pertinent, Accessible, Motivant,

Mesurable, avec une Echance) ?

12. Avez-vous mesur la perte de

flexibilit que peut entraner la formu-

lation dobjectifs trop prcis ?

13. Avez-vous structur votre stratgie

RH de telle sorte quelle comprenne

des rsultats intermdiaires (par

exemple sur une base annuelle) ?

14. Les plans dactions RH, lis la

stratgie, ne sont-ils pas trop chargs ?

15. Si le budget de votre stratgie RH

nest pas construit selon une logique

projet, vous tes-vous bien assur de

ne pas avoir oubli de dpenses ?

16. En cas de budget fix davance et

si votre stratgie RH requiert plus de

moyens que prvu, tes-vous all ngo-

cier avec votre Direction gnrale ?

Les objectifs de la stratgie RH ne sont pas PAMME (Perti-

nent, Accessible, Motivant, Mesurable, avec une Echance)

- Pas de rponse aux attentes, dcrdibilisation du service RH

- Risque dinterprtation

- Pas de ralisation, dmobilisation

- Les avances ne sont pas mises en valeur

- Pas de possibilit de faire des actions correctrices

- Comment faire la dclinaison de ces objectifs au niveau

individuel ?

Les objectifs sont trop prcis

- Perte de flexibilit

La stratgie RH ne prvoit pas latteinte dobjectifs inter-

mdiaires

- Difficults pour valoriser les rsultats obtenus si une dcision

est prise darrter ou de rorienter la stratgie RH avant sa

fin programme

Le plan dactions est trop charg

- Risque dpuisement

Le budget de la stratgie RH nest pas valu selon une

logique projet (mais par addition de budgets relevant decases budgtaires trs diffrentes)

- Risque doublier des dpenses

Si le budget RH est fix avant llaboration de la stratgie RH :

La RRH ne joue pas la carte de la ngociation

- Risque de dcrdibilisation

Des lments importants de la stratgie sont vacus lors

darbitrages difficiles

- Risque de dcrdibilisation


2.1 Prparation de la

mise en uvre des

plans dactions par

processus RH concern

17. Chaque objectif a-t-il un pilote ?

18. Chaque action a-t-elle un pilote ?

19. Avez-vous veill ce quune

mme personne ne soit pas pilote de

plusieurs objectifs ?

Certaines actions / certains objectifs nont pas de pilote

- Risque de non ralisation (inefficacit)

Une mme personne est pilote de plusieurs objectifs

- Risque de surcharge de travail

- La personne risque de privilgier latteinte dun objectif au

dtriment des autres


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2.2 Construction des

outils de pilotage et

dvaluation

20. Vous tes-vous assur que le

pilote de chaque objectif adhre

lenjeu quil pilote ?

21. A t-il t brief et a t-il un plandactions personnel dtaill ?

22. Les modalits de reporting du

pilote son suprieur hirarchique ont-

elles t dfinies ?

23. Des indicateurs ont-ils t prvus

pour chaque objectif ?

24. Le nombre dindicateurs prvus

vous semble-t-il viter les deux

critiques suivantes : trop/trop peu ?

25. Estimez-vous que la RRH et la

Direction gnrale ont une imageclaire des rsultats de la stratgie RH ?

Le pilote nadhre pas lobjectif quil pilote

Il na pas t brief sur son rle et limportance de len-

jeu quil pilote

Il na pas de plan dactions personnel dtaill / les moda-lits de reporting du pilote son suprieur hirarchique

nont pas t dfinies

- Risque de non-ralisation (inefficacit)

Certains objectifs nont pas dindicateurs (leur atteinte

nest donc pas mesure)

- Pas dactions correctrices possibles

- Pas de valorisation des rsultats obtenus

- Pas de reconnaissance du travail effectu

Il ny a pas assez dindicateurs

- Manque de points de repre pour nuancer certains conclusions

Il y a trop dindicateurs

- Perte de temps (collecte et traitement)

- Le suivi devient partiel

- Lessentiel ne ressort pas

Trop dindicateurs remontent au niveau de la RRH et de la DG

- Lessentiel ne ressort pas- La fonction daide la dcision du suivi des indicateurs nest

pas remplie

3. Phase de mise en uvre


3.1 Animation/

mobilisation/

communicationautour de la stratgie

RH globale

26. Avez-vous prvu des actions dani-

mation/de communication autour de

la stratgie RH :- portes par la RRH et la ligne

hirarchique ?

- tales dans le temps et utilisant

diffrents canaux ?

27. Avez-vous limpression den fairetrop ?

Aucune animation nest mise en place

- Risque de non-appropriation de la stratgie RH par les acteurs

(oprationnels) => la stratgie RH nest pas mise en uvre- Laction du service RH nest pas valorise

Lanimation nest pas porte par la ligne hirarchique (seul

le RRH sy colle )

- Inefficacit

Lanimation et la communication autour de la stratgie RH

se rduisent une grande messe annuelle

- Action insuffisante

- Peut entraner une perte de crdibilit

Trop danimation- Les acteurs sont mis inutilement sous pression


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28. Avez-vous mesur la perte de

flexibilit que peut entraner une large

diffusion du document formel de pr-

sentation de la stratgie RH ?

Le document formel de prsentation de la stratgie RH est

largement diffus au sein de lassociation

- Lassociation se lie les mains

- Perte possible de flexibilit

4. Phase de contrle


4.1 Pilotage et

valuation de

la stratgie RH

4.2 Rvision et volu-

tion de la stratgie RH

29. La collecte des donnes est-elle

intgre dans le travail quotidien ?

30. Les relances sont-elles ralises

lorsque les tableaux ne sont pas

remplis ?

31. Les tableaux de bord sont-ils effec-

tivement remplis ?

32. Les tableaux de bord sont-ils

analyss ?

33. Un feed-back sur lanalyse des

tableaux est-il donn aux personnesen charge de la collecte des donnes ?

34. La rvision de votre stratgie RH

prend-elle rellement en compte les

volutions internes et externes ?

35. Avez-vous le sentiment de garder

le cap ?

La collecte des donnes nest pas rgulire et donc non intgre

dans le travail quotidien / Les relances ne sont pas faites

- Risque lev que la collecte ne soit pas faite

Les tableaux de bord ne sont pas remplis

- Pas de matire pour mettre en place des actions correctrices

Les tableaux de bord ne sont pas analyss

- Dficit en terme defficience (pas de retour sur investisse-

ment du travail de collecte ralis)

- Pas de possibilit de mettre en place des actions correctrices

Il nest pas donn de feed-back (analyse) aux personnes en

charge de la collecte des donnes- Dmotivation des acteurs

Non prise en compte ou faible prise en compte des volu-

tions internes, du contexte

- La stratgie RH perd en pertinence

Enchaner les revirements 180 : ne pas garder le cap

- Manque de temps pour obtenir des rsultats tangibles =

risque de dcrdibilisation de la RRH


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Le processus Stratgie RH :prcisions et conseils

Vous trouverez dans les pages suivantes des conseils et des dtails sur chaque tape du pro-cessus de mise en place dune Stratgie RH. Pour visualiser lensemble du processus, voir

tableau p. 67.

Les activits cls sont en rouge

Phase de conception

Dfinir la mthode de construction de la stratgie RH,identifier les acteurs et dfinir clairement leurs rles

Dfinir cette mthode de construction revient donner des rponses (au moins) 5 questions :

1. A partir de quelles informations construire la stratgie RH ?

Idalement, une stratgie RH se construit partir de la politique RH et du plan stratgique de

lorganisation (qui prend thoriquement en compte les grandes donnes RH de lorganisation

et de son environnement). Si lon ne dispose pas de politique RH formalise ou de plan stra-

tgique : on est condamn mettre en place des micro-stratgies pour :

mettre en phase les valeurs et les pratiques RH ;

donner des solutions aux dysfonctionnements ;

satisfaire les demandes du personnel ;

etc.

2. Avec quels acteurs ?

En donnant des rponses aux questions suivantes :- Qui est contributeur ?

- Qui est dcideur ?

Il est recommand de conduire cette rflexion en lien avec la Direction gnrale, la Direction

des oprations et la Direction financire (cf. Principes ).

Attention : il est en gnral difficile de mobiliser les oprationnels sur ce type de dmarche.

En consquence, il est indispensable de prparer trs en amont leur participation :

obtenir un engagement formel de participation de la part du Directeur des oprations ; ainsi que la dsignation prcise des acteurs qui participeront la dmarche ;


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vrifier quune organisation interne est mise en place pour que les acteurs puissent se mobi-

liser de faon effective ;

utiliser une mthode danimation requrant peu de travail spcifique de leur part (cf. point

suivant).

3. En utilisant quelle mthode ?

Quelques tapes incontournables :

bien comprendre les objectifs prsents dans la politique RH et le plan stratgique de

lorganisation ;

par objectif : analyser les forces et les faiblesses RH de lorganisation en essayant den iden-

tifier les causes (internes et externes) ;

en dduire des objectifs de progrs ;

laborer un plan dactions.

Au-del de la formalisation dune dmarche logique, il sagit de rpondre la question :

Comment sont mobiliss et impliqus les acteurs dans la dmarche ?

Ne pas oublier des contributeurs, les choisir au bon niveau, prvoir suffisamment de runions

mais pas trop sont des lments importants prendre en compte.

4. A quelle frquence ?

La stratgie RH sadossant sur le plan stratgique de lorganisation, la priodicit de sa rvi-sion doit tre, a minima, la mme que celle du plan stratgique (qui fait lobjet dune rvision

tous les 3 5 ans).

Il peut tre utile dinventorier les autres cas/situations possibles o une rvision simpose

(cf. phase de Mise en uvre ).

Dans tous les cas, il est recommand de structurer sa stratgie RH sur une priode dau

moins 2 ans (ce qui nempche pas de prvoir des tapes annuelles) et ce, pour au moins

deux raisons : il faut laisser du temps au temps : il est rare dobtenir des rsultats significatifs au bout

dun an ;

une dmarche pluriannuelle a lavantage dtaler linvestissement requis par la stratgie RH

sur plusieurs annes (ce qui aide faire accepter ledit investissement auprs du Comit

de direction).

5. Avec quels moyens ?

En fonction du caractre participatif de la mthode retenue, il faut prvoir une mobilisation entemps/homme plus ou moins importante.


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Durant le travail de construction de la stratgie RH, il est important davoir en tte les inciden-

ces financires lies la mise en uvre des options retenues (cf. point suivant : Construc-tion du budget ncessaire pour la mise en uvre de la stratgie RH ).

La mise en uvre de la mthode aboutit la dfinition dune stratgie RH formalise qui prend

la forme :

1. dobjectifs

Par exemple :

lacquisition de nouvelles comptences ; le dveloppement dun nouveau type de culture ;

la mise en place de nouveaux outils et/ou nouvelles mthodes de travail ;

lvolution de certaines pratiques ;

etc.

qui peuvent se dcliner en sous-objectifs (ou objectifs spcifiques).

Des objectifs diffrents peuvent tre fixs par :

type de personnel (expatris salaris sige, staff national) ;

type de programme (urgence, dveloppement) ; mais galement par type de processus RH : recrutement , rmunration, formation, etc. ;

sur des dures dtermines.

Ces objectifs gnraux sont consigns dans un document Stratgie RH globale qui doit

aussi donner les grandes lignes des mthodes dintervention envisages et des indicateurs glo-

baux ainsi que les modalits de communication et danimation globale de la stratgie RH.

Il est conseill de structurer la stratgie RH de telle sorte quelle comprenne des rsultats inter-

mdiaires (sur des temps assez courts) et ce, afin de pouvoir valoriser ces rsultats si un chan-

gement inopin devait perturber la mise en uvre de la stratgie RH (arrt, rorientation).

2. dun plan dactions :

Ce plan dactions peut galement comprendre des sous-volets par :

type de personnel ;

type de programme ;

et par processus RH concern.

Chaque plan daction comprend : une srie dactions mettre en uvre ;

Construction de la stratgie RH


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un responsable ;

une mthode dintervention ;

associe un planning ;

et reli des indicateurs (construits partir de critres dvaluation : effectivit, efficacit,

impact, efficience, cohrence, durabilit, etc.).

Pour illustrer ces diffrents points, voici un exemple de stratgie RH formalise :

Objectif 1 (du plan stratgique de lorganisation) :Garantir la pertinence et la qualit des interventions sur terrain

Objectif spcifique 1.1

Standardiser notre

mode de fonctionnement

sur les missions

Objectif spcifique 1.2

Standardisation des

descriptions de poste (10)

Objectif spcifique 2-1

Rdaction dun code de

conduite/charte des volon-

taires & personnel national

maison Objectif spcifique 2-2

Evaluation des systmes

de recrutement et

rmunration du

personnel national

Objectif spcifique 2-3

Dfinir une politique de

Gestion du personnel

national

RRH

RRH

RRH

RRH

RRH

Directeur

oprations

Direction

oprations

Directeur

gnral

Directeur

oprations

2 desks

5 adminis-

trateurs

terrain

1 consultant

externe

Mars 2005

Mars 2005

Avril 2005

Juin 2005

Dc. 2005

Dfinition de schma

de fonctionnement

des missions

Runions avec les

services oprationnels

Dfinition des tchesRdaction de nouvelles

descriptions de postes

Etude documentaire

Benchmarking

Runions de travail

Enqute auprs des

administrateurs

Construction dune

politique RH ddie

Production

dorganigramme

cible

Descriptions de

postes standard

(10)

Production dun

code de conduite

volontaires et

personnel national

Rapport

dvaluation avec

un plan dactions

Formalisation de la

politique de gestion

du personnel natio-

nal (document)

Temps/homme

interne

(20 jours/

homme)

Temps/homme

interne

(40 jours/homme)

Temps/homme

interne

(20 jours/

homme)

Temps/homme

interne

(40 jours/

homme)

23 000 Euros

Objectif oprationnel RH n1 : Optimiser la rponse aux besoins des bnficiaires

Objectif oprationnel RH n2 : Amliorer la qualit des ressources humaines mises disposition des projets (hors formation)

Responsable

Actionsraliser

Autresacteurs

mobiliss

Echance

Comm

ent

(mthode,

procdure,

moyens)

Indica

teurs

Moye

nshumains

etfinanciers


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Certaines stratgies RH ne peuvent tre mises en uvre moyens constants (par exemple :

la construction dune classification des emplois/mtiers/postes, un projet de rorganisation

complexe, la construction de nouveaux outils, la mise en place dun systme dindividualisa-

tion des rmunrations, etc.). Deux options possibles :

la marge de manuvre budgtaire est fixe demble : il faut en tenir compte pour construire

la stratgie (en revoyant ventuellement la baisse certaines ambitions) ;

le budget est dfini en fonction de la stratgie RH pralablement dfinie (lidal !).

Quelques conseils (pour convaincre, si ncessaire, son Comit de direction !) : tout dabord il

est conseill de ne pas considrer le budget de dpart comme une donne incontournable :

il y a toujours une marge pour ngocier

en prsentant un plan global qui donne une vraie lisibilit de la stratgie RH, souligne lin-

terdpendance des actions proposes (les pas chres et les coteuses) et permet ainsi dar-

gumenter les demandes ;

en prsentant dabord les actions peu coteuses puis les actions spcifiques qui cotent

davantage ;

en valuant le cot si laction propose nest pas ralise et le retour sur investissement envi-

sag si elle se fait ;

en squenant sa stratgie sur plusieurs annes afin de lisser linvestissement ncessaire ; en identifiant et en chiffrant les risques financiers lis la stratgie propose.

Construction du budget ncessaire

la mise en uvre de la stratgie RH

Phase dorganisation

Prparation de la mise en uvre des plans dactions

par processus RH concern

A partir :1. des sous-objectifs dfinis par processus,

2. des plans dactions oprationnels,

3. des indicateurs de suivi,

4. ventuellement, des budgets associs.

Toujours, le cas chant, par catgorie de personnel et par type de programme, il sagit de

prparer la mise en uvre des plans dactions oprationnels (construction de dmarches, de

procdures, doutils, prparation dactions de communication, etc.).

Cette phase se dcline de faon prcise dans la description des processus tudis dans lesautres chapitres concernant les ressources humaines.


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Les outils de pilotage vont permettre de suivre la mise en uvre oprationnelle de la stratgie

RH : ce qui a t dcid est -il effectivement ralis ? (cf. Indicateurs des objectifs spcifiques,voir tableau p. 77).

Les outils dvaluation vont permettre de mesurer les effets des actions mises en uvre : on est

ici au niveau des indicateurs des objectifs oprationnels RH.

La mise en place du systme de pilotage et dvaluation de la stratgie RH soulve les ques-

tions suivantes :

quels indicateurs pour quels acteurs ? (par exemple : quels indicateurs RH doivent remonterjusqu la Direction gnrale ?)

Construction des outils de pilotage et dvaluation

Phase de mise en uvre

Indicateurs Formation Indicateurs Recrutement

2eTRI

1erTRI

Service RH

DG

Indicateurs Rmunration, etc.

quels outils utiliser pour la collecte dinformation ?

qui collecte les donnes et quelle frquence ?

qui les consolide et quelle frquence ?

quel moment fait-on un point global et qui y participe ?

La stratgie RH labore se traduit par des actions :

de recrutement,

de formation,

lies la rmunration, etc.

La mise en uvre de la stratgie RH renvoie donc aux diffrents processus RH dont une par-tie est tudie dans ce chapitre. Pour plus de dtails : se rfrer aux chapitres correspondants.


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Cette activit est cruciale, cest elle qui permet : de mettre clairement en exergue la cohrence et la convergence de toutes les actions mises

en uvre dans le cadre des plans dactions RH ;

une appropriation par les acteurs de la stratgie dveloppe.

A retenir :

il est important de se donner les moyens de vrifier si le discours autour de la stratgie RH

est rpercut dans lorganisation de manire cohrente ;

il est indispensable de multiplier les canaux/moyens de diffusion de ce discours ;

le management intermdiaire joue un rle cl dans la diffusion cohrente de la stratgie RHau sein de lorganisation ;

faire des retours rguliers sur lavancement et les rsultats de la mise en uvre de la strat-

gie RH doit tre un des lments importants du plan de communication.

Animation/mobilisation/communication

autour de la stratgie RH globale

Phase de contrle

Pilotage et valuation de la stratgie RH

En fonction des indicateurs retenus :

suivi ;

actions/relances pour que les donnes soient collectes et transmises qui de droit ;

alimentation des tableaux de bord ;

consolidation.

Quelques conseils concernant lalimentation des tableaux de bord :1. insister, rpter puis rpter, insister, etc. ;

2. il est indispensable que les personnes en charge de la collecte de donnes comprennent le

caractre ncessaire de lexercice et y trouvent un intrt (essayer de structurer des enjeux

positifs autour de cette activit) ;

3. il est conseill daccepter de ngocier avec les acteurs en charge de la collecte afin de

cibler les indicateurs les plus importants ;

4. la collecte de donnes/informations doit tre rgulire pour tre intgre dans le travail (ne

pas collecter les informations seulement une fois par an) ;5. il est important de donner un feed-back (analyse des donnes) aux acteurs de la collecte.


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Rvision et volution de la stratgie RH

La stratgie RH est appele tre rvise en fonction dune priodicit dfinie en phase de

conception. Cette rvision se fonde notamment sur lvaluation des effets de la stratgie RH(analyse des rsultats intermdiaires).

Elle peut aussi tre amene voluer sous la pression des vnements suivants :

1. volution du plan stratgique de lorganisation,

2. volution de la politique RH,

3. dcision du Conseil dadministration,

4. volution du contexte.

stratégie RH

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