Stratégie industrielle

7/27/2019 Stratgie industrielle

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Stratgie Industrielle

- La stratgie industrielle : Fondements Domaines

- Dcision

- La conception des systmes industriels

- Formulation dune stratgie industrielle

- La thorie de jeux

- La logistique industrielle

- Linformatisation des systmes industriels

La stratgie industrielle consiste en un ensemble de visions et de dcision qui modlentles systmes industriels de lentreprise, systmes grce auxquels lentreprise cre,dveloppe, ralise, distribue, maintient les produits et services quelle change sur desmarchs.

La notion de systme industriel, objet et sujet de la stratgie industrielle, mrite undveloppement particulier. Ces systmes sont crateurs, au sens donn par PORTER la notion dactivit cratrice de la valeur, et transformateurs, au sens que lesconomistes donnent toute activit de production qui transforme des inputs en outputs

possdant une valeur suprieure aux couts des ressources consommes dans latransformations. Les systmes industriels sont utilisateurs de technologies.

Rle et place de la stratgie industrielle

Le concept de systme industriel

La stratgie

La stratgie est lorientation des activits dune organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources delorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du


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march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs,financeurs).

- On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement danslequel lorganisation volue;

- On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et descomptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles;

- La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources

- Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles;

- La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux quiont le plus dinfluence sur lorganisation.

Les trois niveaux de la stratgie- La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au

plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact surlorientation delentreprise

- Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succssur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel

- Les stratgies oprationnelles (tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes

composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiquesdfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratgique


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Les niveaux de dcision

- La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest lerve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre)

- La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit.La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnementexterne

- Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes

lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit- Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un

certain nombre de critres(SMARTE)

- La politique: contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps danslentreprise.

La formation des objectifs

- Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui

essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leursinterlocuteurs dans le sens quils souhaitent.

- Deux types dinfluences :

1. Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement desconsommateurs, tat

2. Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Q : Comment un objectif peut- il devenir une mission?


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R : Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission delentreprise.

Algorithme de slection des objectifs

Objectifs internes /externes

Les contraintes stratgiques


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La dmarche stratgique

Le diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions:

- Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, ildoit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na

pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques surlesquelles, elle ne peut pas compter pour assoir sa stratgie.

- Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme unsystme ouvert sur son environnement.

Diagnostic Interne : Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activitsfortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenirune domination par les cots ou une diffrenciation durable.

Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordredimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.

CHAINE DE VALEUR


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LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL

Politique :

- Lois et rglements ;

- Participation du gouvernement dans lindustrie ;

- Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;

- Rgime politique en place et ses choix ;

- Stabilit des rgimes ;

- Accords internationaux.

conomique :

- Croissance du pays et croissance mondiale ;

- Conditions gnrales (linflation, rcession,) ;

- Taux de chmage ;

- Politique montaire (rvaluation, valuation,) ;

- Politique fiscale ;

- Contrles gouvernementaux ;

- Approvisionnement nergtique ;

- Approvisionnement en matire premire ;

- Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;

- Type dindustrie (PME , dominante) ;

- Conditions du march ;

- tat de concurrence directe et indirecte.

Social et Dmographique

- Tendances dmographiques ;

- Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ;

- Cultures :

Code dthique ;

Valeurs, aspirations, croyance ;


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Groupe de pression ;

Aspirations nationales ;

Croyances et histoire.

- Groupe de protection des consommateurs

Technologique :

- Degr de technologie actuelle ;

- Mthode de production actuelle dans lindustrie

- Licences et brevets ;

- Recherche et dveloppement : industrie,gouvernement.

cologique :

- Environnement physique (eau, air, sol) ;

- Infrastructure de transport ;

- Source dapprovisionnement ;

- Consquences cologiques.

Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise

Croissance du march :

- Degr de stabilit des produits et des services ;

- Degr de maturit des produits et des services ;

- Taille ou croissance du segment ;

- Nature et caractristique de la demande ;

- Influence de la rglementation ;

- Influence des dsirs des clients ;

- Influence de la technologie ;

- Influence des produits substituts ;

- Sensibilit aux prix ;

- Capacit de payer des clients ;

- Fidlit de lacheteur.


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Capacit de lindustrie:

- Temps dexpansion ;

- Cot dexpansion ;

- Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :

- Le cot de la main doeuvre ;

De production ;

De supervision ;

De soutien.

- Du personnel de bureau ;

- Existence dconomie dchelle ;

- Existence de courbe dexprience.

conomie du secteur

- Barrires lentre ;

- Barrires la sortie ;- Degr de concentration ;

- Densit de la main duvre ;

- Rseau de distribution :

Rgional ;

Provincial ;

National.

- Degr de la technologie utilise ;

- Maturit de la concurrence ;

- Force comptitive.

Analyse de la concurrence les Cinq Forces de Porter

Rivalit du secteur : Concurrents


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- Taille & forces ;

- Importance des cots fixes ;

- Nature des produits ;

- Existence denjeux stratgiques ;

- Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants potentiels :

- Existence de barrire lentre ;

- Risque de mesures de reprsailles.

Menace de produits de substitution.

- Fonction des produits de substitutions ;

- Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients.

- Degr de concentration ;

- Importance des achats par rapport aux cots totaux ;

- Cot de passage dun fournisseur un autre;

- Menace dintgration verticale en amont.

Position de la force des fournisseurs :

- Degr de concentration ;

- Diffrenciation des produits ;

- Menace dintgration verticale en aval ;

- Importance de lindustrie en tant que client.

Les facteurs cls du succs

Qualit des personnes :

- Membres de la direction ;

- quipe de la production ;

- Personnel de vente ;

- Personnel de bureau ;


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- Personnel de soutien.

Qualit du marketing :

- Produits (tendue et ge de la gamme) ;

- Prix des produits ;

- Rseaux de distribution ;

- Publicit & promotion ;

- Clients (nombre et taille des marchs).

Qualit de la production:

- Sources dapprovisionnement ;

- Technologie utilise (quipement et outillage) ;

- Locaux: : localisation ;

- Agencement des usines ;

- Lentreposage.

Qualit des finances:

- Niveau de liquidit gnre ;

- Niveau dendettement ;

- Niveau de rentabilit.

laboration des Stratgies

La matrice BCG

La matrice swot

La matrice Mc kinsey

La matrice ADL

La matrice SPACE

Les grandes stratgies

La matrice du Boston ConsultingGroup (BCG )


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La matrice BCG positionne les domaines d activit stratgique en fonction de leur

situation au regard de deux dimensions :

- La part de march relative : renseigne sur la position concurrentielle de

chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de

leadership.

- Le taux de croissance du march :est considr comme un indicateur de

son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il

renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va

ncessiter.

_Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de

financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces

activits des sources de dgagement important de liquidits.

_Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires

importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance

du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils

constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se

situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles

contribuent la croissance et sautofinancent.

_Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise n

a pas su

simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double

absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise

ni croissance ni marge.

_Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels

lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes.

Ces DAS son,t demandeurs de ressources financires pour assurer leur

dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des

liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose

lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir.

Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids

morts.


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Matrice BCG

Reprsentation graphique de la matrice BCG

La matrice BCG: le financement des DAS

La matrice SWOT :

- Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.


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- Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour leprojet.

- Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprisetransmet au projet.

Environnement externe :

Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'unavantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsqueses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que sesconcurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement.

Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou uneperturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle

nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

La SWOT se reprsente sous matrice la forme suivante :

La matrice Mc Kinsey

- Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive

- Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total despondrations de chaque dimension tant gal 1

- valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur unechelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte)

- Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS

- Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles estproportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise

- Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice


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- En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandeszones sont suggres:

Matrice Mc Kinsey

e < 2,5 Stratgie inefficace

e > 2,5 Stratgie efficace

e = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne

Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey


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Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de lamatrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:

Matrice ADL

Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivitsqui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et lamaturit du mtier (attrait du secteur)

- La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise parrapport aux facteurs cls de succs dans les DAS

- La maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur,son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept decycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases,dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent desindicateurs.

Les situations financires dans la matrice ADL


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Cinq positions sont proposes : elles sont dtermines partir dune valuation multicritres,effectue par lentreprise elle-mme, en adoptant la graduation suivante :

- Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais despossibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure.

- Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer sesactivits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme

- Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies etavoir de bonnes chances de maintenir sa position long terme

- Forte: tre capable de mener la politique de son choix

- Dominant : tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer duplus vaste choix doptions stratgiques

Matrice ADL

Recommandations stratgiques de la matrice ADL

Exemple de calcul de A.D.L.


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