STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ Manažerský vzdělávací program
description
Transcript of STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ Manažerský vzdělávací program
Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc.Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010
STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
Manažerský vzdělávací program
Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.
I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM
1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu
1.1 Orgány správy společností
1.2 Společenská odpovědnost firem
Technické zdroje,finance
Vybavení budovy
Technologie
Lidské zdroje
Informace
Znalosti
Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy
2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu
2.1 Pojetí managementu
Manažerské funkce
Lidé - manažeři
Vědní obor
Studijní obor
Umění managementu
Management
Manažerské potřeby
Manažerskéfunkce
Lidé(manažeři)
Vědníobor
Studijníobor
Uměnímanagementu
Obr. 2 Stavba základů managementu
3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě
Aplikace managementu do veřejné správy
Manažeři ve veřejné správě
Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru
Úloha manažera ve veřejné správě
Vlastník
Manažer
Zaměstnanec
Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře
Integrace a propojení agend
Integrace a propojení agend
Využívání elektronického podpisu
Využívání elektronického podpisu
Výkon činnosti „bez papírů“
Výkon činnosti „bez papírů“
Virtuální jednotky nezávislé na území
Virtuální jednotky nezávislé na území
Výkon činnosti bez typické přítomnosti
zákazníka
Výkon činnosti bez typické přítomnosti
zákazníka
Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy
Cesty zvyšování efektivnosti veřejné
správy
4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí
Proč manažerské funkce a co plní ?
Druhy funkcí
Fáze funkcí
Plánování OrganizováníŘízení lidských
zdrojůKontrola
Analýza problémů
Rozhodování
Implementace
Druhy manažerských funkcí
Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí
Fáze manažerských funkcí
5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Chápání motivace
Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Maslowova teorie hierarchie potřeb
Kreativita
Přirozená autorita,zdravé sebevědomí, uznání
Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky
Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti
Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat
Odborný základ, práce s informacemi
Profese
Odbornost
Komunikace
Smysl
Uznání
Kompetentnost
Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků
Potřebyseberealizace
Fyziologicképotřeby
Potřebybezpečí a jistoty
Potřeby sociální
Potřeby uznání osobnosti
a spokojenosti v práci
Potřebyzajištění osobního
růstu
Potřebyzajištění sociálních
vztahů
Potřebyzajištění existence
Potřeby úspěchu (úspěšnéhouplatnění)
Potřebyprosadit se
a mít vliv
Potřebysounáležitosti(spoluúčasti)
Motivačnífaktory
Hygienickéfaktory
(faktory zdraví)
Alderferova teorietří kategorií potřeb
Maslowova teoriehierarchie potřeb
McClellandova teorie potřeby dosáhnout
úspěchu
Herzbergova teorie dvou faktorů
Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Fyziologické potřeby
Potřeby bezpečí a jistoty
Potřeby sociální
Potřeby uznání osobnosti
Potřeby seberealizace
Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa
6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy
6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování
6.1.2 Dva pohledy na racionální rozhodování
6.2.3 Rozhodovací problémy
6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty
6.4 Metody a prostředky rozhodování
Nealgoritmizovatelné
Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení
Nestrukturované
Strukturované Operativní
Střední
Vrcholová
Algoritmizovatelné
Organizační úrovně Typy řešeníTypy problémů
7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu
Systémové pojetí manažerských funkcí
První skupina sedmi nástrojů a metod
Druhá skupina sedmi nástrojů a metod
Výběr plánuVýběr plánu Schváleníplánu
Schváleníplánu
Vypracovat návrhy plánu
Vypracovat návrhy plánu
Stanovení cílů plánu
Stanovení cílů plánu
Identifikace příležitostí Plán
Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu
Hlavní příčina 2Hlavní příčina 2
Obr. 7.2 Diagram příčin a následku
Hlavní příčina 3Hlavní příčina 3
Hlavní příčina 1Hlavní příčina 1
Hlavní příčina 4Hlavní příčina 4
NásledekNásledek
Subpříčina 3.1
Subpříčina 3.2
Subpříčina 1.2
Subpříčina 1.1 Subpříčina 2.1
Subpříčina 2.2
Subpříčina 4.1
Subpříčina 4.2
8. Zastavení osmé. Projektový management
Projektový management je charakterizován: jednorázovým (neopakovatelným) charakterem, komplexním vícezdrojovým přístupem, přísnou koordinační činností.
Projekt je vymezen: rozsahem, časem, náklady.
Analýza záměru a rozhodnutí
Analýza záměru a rozhodnutí PlánováníPlánování OrganizováníOrganizování ImplementaceImplementace
Projektová stavba
Analýza Plánování Organizování realizaceVlastní realizace projektu,
řízení:•požadavky na zdroje,•rizika a problémy,•řízení rizika a problémů,•způsoby měření,•vytváření prostředí,•využití a přenos znalostí,•přínosy projektu,•závěry a návrhy.
•řízení projektu,•rozsahu a struktury,•času a aktivit v čase,•nákladů,•kvality,•lidských zdrojů,•komunikace,•řízení rizik,•nákupů a smluv.
-integrace projektu,-kvality projektu,-lidských zdrojů,-dodavatelských vztahů.
Sledování a kontrola projektu.
Implementace a ukončení
-vyhodnocení projektu,-závěrečná prezentace,-předávací protokol,-zaškolení pracovníků,-záruční podmínky,-ukončení smluv.
Obr. 8 Projektová stavba
9. Zastavení deváté. Procesní management
Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité: cíle procesu, měřitelnost ukazatelů průběhu procesu, správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu), manažerské funkce v aplikaci na procesy.
Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy: páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace, hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace, dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.
10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání
10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality
10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu
10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují
prováděné operace v rozporu se zákonem
10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice
10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita
Obr. 10.1
Manažerské prvky pachatelů
Manažerské prvky pachatelů
Postupnost realizace akcí
Postupnost realizace akcí
Tlak na rychlost rozhodování
Tlak na rychlost rozhodování
Skrývání identitySkrývání identity
Výběr zprostředkovatelů
(bílých koní)
Výběr zprostředkovatelů
(bílých koní)
Konspirace a utajování (legendy)
Konspirace a utajování (legendy)
Vytváření zdáníVytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora
Rozdělení rolí k utajení organizátora
Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů
II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
11. Vstup do managementu změn
11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska
11.2 Inovace a změny
Obr.11 Chápání managementu změn
Managementzměn
Managementzměn
Změny v technice a technologiích
Změny v technice a technologiích
Změny řízeníZměny řízeníZměny výrobků, služeb
Změny výrobků, služeb
12. Rozsah a proces změn
12.1 Prostředí změn
Strategické změny
Taktické (operační) změny
12.2 Odpor ke změnám
Rozdělení změn(podle časového průběhu)
Rozdělení změn(podle časového průběhu)
Cyklické(opakují se v cyklech)
Cyklické(opakují se v cyklech)
Mnohonásobné(v časové následnosti)
Mnohonásobné(v časové následnosti)Rychlé
(skokovité, zlomové)
Rychlé(skokovité, zlomové)Pomalé
(postupné)
Pomalé(postupné)
Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu
Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn
Proces plánovaných změn
Proces plánovaných změn
Uvědomění si potřeby změny
Uvědomění si potřeby změny
Analýza vnějších a vnitřních faktorů
Analýza vnějších a vnitřních faktorů
Stanovení směru změnStanovení směru změn
Identifikace a tvorba variant
Identifikace a tvorba variant
Stanovení priorit a kritérií hodnocení
Stanovení priorit a kritérií hodnocení
Výběr krokůVýběr kroků
Vlastní řešení změnyVlastní řešení změny
Charakteristika rizikCharakteristika rizik
PolitickáPolitická
MakroekonomickáMakroekonomická MikroekonomickáMikroekonomická
SociálníSociální TechnickáTechnická
Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním
Zvyšování profesní připravenosti
Zvyšování profesní připravenosti
Tvorba jistících rezervTvorba jistících rezervRozložení rizikaRozložení rizika
Pojištění proti riziku
Pojištění proti riziku
Snižování rizika
Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika
Odpor ke změnám(charakter)
Odpor ke změnám(charakter)
Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám
Aktivní nebo pasivní
Aktivní nebo pasivní
Subjektivní nebo objektivní
Subjektivní nebo objektivní
Individuální nebo kolektivní
Individuální nebo kolektivní
Otevřený nebo skrytý
Otevřený nebo skrytý
13. Management změn
13.1 Transformace na změny
13.2 Plán managementu změn
13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn
13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života
Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn
Plán managementu změn
Plán managementu změn Stanovení cílů
Stanovení cílů
Stanovení změněných podmínek
Stanovení změněných podmínek
Tvorba zdrojůTvorba zdrojů
Návrh úkolůNávrh úkolů
Řízení transformaceŘízení transformace
Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn
Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečněníUvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění
Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolalyAnalýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly
Vytvoření realizační (transformační) vize a strategieVytvoření realizační (transformační) vize a strategie
Stanovení směru, v němž je třeba podniknout krokyStanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky
Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změnyVytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny
Tvorba variant možných kroků a komunikace o nichTvorba variant možných kroků a komunikace o nich
Stanovení priorit změn a kritérií hodnoceníStanovení priorit změn a kritérií hodnocení
Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledkyVýběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky
Kontrola výsledků a jejich využití pro další změnyKontrola výsledků a jejich využití pro další změny
Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnostiZobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti
Desatero procesu realizace změn
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek)
Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání
Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti
Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení
Potřeby seberealizace a
společenského uplatnění
Potřeby dělat něcoproduktivního (užitečného)
Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě
Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti
Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění
Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění
Postproduktivnívěk
Produktivnívěk
Obr. 13.3 Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku
14. Strategický management změn
14.1 K pojmu strategický management změn
Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj
14.2 Členění a typologie strategií změn
14.3 Cyklus strategického managementu změn
14.4 Strategie dvakrát 5P
Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategiíJe procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií
Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencíVychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí
Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů
Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů
Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostíVymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí
Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíliJe zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli
Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podnikuPodstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku
Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podnikuVytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku
Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcíVymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí
Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnostiUmožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti
Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí
Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí
Desatero strategického managementu změn
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn
Souvislosti horizontálníSouvislosti
vertikální
Vstupy Činnosti Výstupy
Zdroje, dodavatelé Řízení společnostiVýkonnost, úspěšnost
Zákazník a orientace na zákazníka
Vize (poslání)
Cíle
Strategie
Taktiky a politiky
Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií
Vrcholová úroveň
Střední úroveň
Liniová úroveň
Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií
v ý robn í
f in ančn í
o bchodn í i n
v e stičn í
p e r soná l n
í m
a rketi
ngová
D r uhy
s
t ra t e
g i í v ý zkum
u a
vý vo j e
Fáze strategie
Strategie plánování
Strategie organizování
Strategie řízení lidských zdrojů
Strategie kontroly
Strategie analýzy problémů
Strategie rozhodování
Strategie implementace
Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí
Druhy strategie
Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn
Stanovení variant řešení
strategie
Stanovení variant řešení
strategie
Kontrola a vyhodnocení
realizace strategie
Kontrola a vyhodnocení
realizace strategie
Určení strategie
Určení strategie
Analýza vycházející
z cílů a poslání
Analýza vycházející
z cílů a poslání
Výběr optimální varianty
Výběr optimální varianty
Implementace strategie
Strategický management
změn
Formulace poslání a
podnikových cílů
PlánPlánPečlivostPečlivost
PortfolioPortfolio
1.5 P
1.5 P
PersonálPersonál
PřínosPřínos
ProduktProdukt
PartneřiPartneři ProcesyProcesy
2.5 P
2.5 P
Připravenost
Perspektiva
Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P
15. Management kritických změn
15.1 Vstup do managementu kritických změn
15.2 Kritické změny u lidského činitele
15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize
15.4 Kritický a krizový management
15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností
Management kritických změn
Management kritických změn
Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn
Rychlé změny(skokovité, zlomové)
Rychlé změny(skokovité, zlomové)
Mnohonásobné změny
(v časové následnosti)
Mnohonásobné změny
(v časové následnosti)Cyklické změny(opakující se v cyklu)
Cyklické změny(opakující se v cyklu)
Management kritických změn
Management kritických změn
Managementrizik
Managementrizik
Management změnManagement změn
Obr. 15.2 Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn
Rozpoznání kritických změn
Přijetí rozhodnutí oopatřeních
Praktická realizace opatření
Prokazatelný účinek
A B C D
Vznik kritických změn
Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn
Pojetí managementu kritických změn
Pojetí managementu kritických změn
Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn
Politické zvratyPolitické zvraty Ekonomické zvratyEkonomické zvratySociální zvratySociální zvraty
Živelné katastrofyŽivelné katastrofy Havárie velkého rozsahu
Havárie velkého rozsahu
Ekonomická kriminalita
Ekonomická kriminalita TerorismusTerorismus
16. Změny (inovace) samotného managementu
16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu
16.2 Management inovací a inovace managementu
Management inovací
Inovace managementu
InovaceInovace ManagementManagement
Management inovacíManagement inovací
Inovace managementu
Inovace managementu
Obr. 16.1 Management inovací a inovace managementu
16.2 Pyramida inovací managementu
Inovace managementu
Inovace strategií a cílů
Inovace výrobků - služeb
Inovace provozních a podpůrných činností
16.3 Řešení problémů managementu
Problém(v managementu)
Problém(v managementu)
Příčiny problému
Příčiny problému
Znakyproblému
Znakyproblému
Pozorování(měření důsledků)
Pozorování(měření důsledků)
Představa řešení problémů
Představa řešení problémů
Pozorování(měření znaků)
Pozorování(měření znaků)
Dopad pozorování výsledku
Dopad pozorování výsledku
Dopad pozorování
znaků
Dopad pozorování
znaků
Rozhodnutí o řešení
Rozhodnutí o řešení Nová rozhodnutíNová rozhodnutí
17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu
17.1 Data, informace, znalosti
Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“
17.2 K definici znalostního managementu
17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem
ZnalostZnalost
DataData
InformaceInformace
TransformaceTransformace
Lidského činiteleLidského činitele Technických prostředkůTechnických prostředků
17.1 K definici znalosti
ZnalostiZnalosti
DataData
smysl
Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“
Informace
Finančníkapitál
Finančníkapitál
Fyzickýkapitál
Fyzickýkapitál
Intelektuální kapitál
Intelektuální kapitál
Znalostní kapitál
Znalostní kapitál
Lidský kapitál
Lidský kapitál
17.3 Složky intelektuálního kapitálu
Strategický znalostní
management
Strategický znalostní
management
Strategický managementStrategický management Znalostní managementZnalostní management
17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním