Strategic management (1)

Стратегический менеджмент (1)

(BI, CIO)Пономарев И.А.

тел: (095) 726-7808 (сот)

320-5260 (факс/дом)

Популярность и теоретические изыскания в менеджменте

Менеджеры слишком часто попадают на крючок «новых» методов. Опасайтесь, когда Вам предлагают очередную панацеею.

Магический треугольник организации

Структура Культура

Стратегия

Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя

Структура Культура

Стратегия

Личностьруководителя /

предпринимателя

Стратегическое управление (Виханский О.С.)

- это такое управление организацией, которое • опирается на человеческий потенциал как на основу организации, • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;• гибко реагирует на изменения во внешней среде,

что позволяет добиваться конкурентных преимуществ; позволяя организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент как наука, изучает

• Поведение организаций во внешней среде (в том числе, на рынке, в отрасли),

• Конфигурации организаций (внутренней среды), их соответствие внешней среде и стратегии,

• Процессы разработки, внедрения и использования стратегий в различных конфигурациях организации.

Ситуационные воззрения

Ситуационные воззрения

• Организационные феномены укладываются в логические структуры

• В близких по характеру ситуациях менеджеры разрабатывают и осуществляют схожие действия

«Каждая ситуация в своем роде неповторима»

«Существует одно наилучшее решение

Идея уникальности

Идея универсальности

Методология ситуационного подхода

• Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

• Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия.

• Руководитель должен верно определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

• Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект, с конкретными ситуациями

Центральные идеи системной философии

• Упорядоченная целостность.• Самостабилизация. Когда системы приспосабливаются к

потоку возмущений из внешней среды, они ведут себя самостабилизирующим образом; выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих действий.

• Самоорганизация. Самоорганизующиеся системы в состоянии реорганизовать свои внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

• Иерархизация. Системы которые функционируют как целое на одном уровне, функционируют как части системы более высокого уровня, становясь подсистемами этой системы.

Принципы системного мышления

• Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей (в т.ч. не упускать обратные связи)

• Видеть процессы изменений, а не только статичные состояния

А тетя Маруся,

так ...

Все что угодно, за

ваши особые деньги

… пациент об этом уже не узнает

Корневые компетенции

Матрица корпорации

Удельные издержки

Товарищ студент...

Стыдно кому

сказать, но ведь

здорово!

Мечта всей

жизни

Ловушка для

дураковЦена

КачествоМатрица потребителя

Купил, выбросил и забыл

Тузы в рукаве

Кто не рискует, тот

не пьет шампанского

Очень русская рулетка

Доходность

Матрица владельцев

Риск

Капает помаленьку

Белый и пушист

ыйЗа то

…

обнаглели

Удовлетворенность

Матрица общества

Неудобства

Не меша

ют

Халява, сер

Мечта трудоголика

Вознаграждение (удовлетворенно

сть)

Матрица работников

Усилия

Копейки, зато

поликлиника

министерская

Не туда попал

Модель стейкхолдеров(матрица власть-интерес)

Высокая

Низкая

Вла

сть

стей

кхол

деро

в

Низкая ВысокаяЗаинтересованность

стейкхолдеров

C Сохраняйте

удовлетворенными

D Ключевые

игроки

В Сохраняйте

информированными

А Минимальные

усилия

Источники власти стейкхолдеровВ организации

• Иерархия (формальная власть), например, автократическое принятие решений

• Неформальное влияние, например, харизматическое лидерство

• Контроль над стратегическими ресурсами, например, стратегических продуктов

• Обладание знаниями/навыками, например, компьютерщики

• Контроль над окружением, например, навыки переговоров

• Включенность в исполнение стратегии, проявление свободы

Внешние стейкхолдеры• Контроль над

стратегическими ресурсами, такими как материалы, деньги, трудовые ресурсы

• Включенность в применение стратегии, например, агенты, распространители

• Обладание знаниями (навыками), например, субподрядчики

• Через внутренние связи, например, неформальное влияние

Индикаторы власти стейкхолдеров

Внутри организации

• Статус

• Претензии на ресурсы

• Представительство

• Символы

Внешние стейкхолдеры

• Статус

• Ресурсозависимость

• Подготовка соглашения

• Символы

Корневые компетенцииЗнания, умения и связи компании, служащие основой

для производства товаров и услугХарактеристики:• Должны создавать особую ценность для

потребителя. • Их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам. • Могут быть применены к действиям фирмы на

различных рынках.Состоят из трех взаимосвязанных составляющих: • технологические ноу-хау, • системы, поддерживающие надежность процессов

производства и сбыта,• внешние контакты и связей.

Создание глобального

торгового знака и сети сбыта

Получение знаний и

эксперименты на рынке

Установка стандартов и влияние на

законодательство

Инвестиции в корневые

компетенции

Создание коалиций

и управление ими

Управление «миграционными

дорожками»

Борьба за компетенции

Конкуренция за за синтезкомпетенций

Конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий

Конкуренция за максимизацию доли корневого продукта

Конкуренция за максимизацию доли конечного продукта (собственный

товарный знак и использование готовых деталей

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Программа приобретения корневых компетенций

Новая

Существующая

Корневая компетенция

Существующий НовыйРынок

Лидировать через 10 лет

Какие новые компетенции необходимо создать для защиты и расширения преимуществ на нынешних рынках?

Мегавозможности

Какие новые компетенции потребуется создать для участия в перспективных

рынках будущего?

«Белые пространства»Какие новые продукты и услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании существующих корневых компетенций

Заполнение пробеловКак улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения ресурсных рычагов к существующим корневым компетенциям?

Ключевые компетенции

Необходимые условия для функционирования на рынке

Например, для сети продуктовых магазинов:• Выбор местоположения• Достижение местоположения• Управление персоналом• Учет затрат• Концепция ассортимента

Основные положения о стоимости товара

• Стоимость = Гигиеническая стоимость + Мотивирующая

стоимость

• Мотивирующая стоимость мигрирует в гигиеническую стоимость

• Только мотивирующая стоимость может приносить прибыль

Показатели качества товара

• Технические характеристики товара• Продолжительность срока службы• Соответствие техническим требованиям• Особенности товара (упаковка, форма,

цвет и, конечно, марка товара, бренд)• Надежность товара• Предпродажное и послепродажное

обслуживание• Законченность и привлекательность

Показатели качества услуги• Ощутимость услуги – видимость усилий,

затрачиваемых персоналом на обслуживание клиента• Гарантированность услуги – независимо от того, кто

конкретно занимается обслуживанием, клиент ожидает примерно одинакового уровня оказания услуги

• Оперативность• Компетентность - клиент рассчитывает встретить

специалиста, по крайней мере, не слабее себя.• Соучастие (эмпатия)• Сопричастность – клиент участвует в создании услуги

и фактически берет на себя роль дизайнера специфического вида услуги, участие в дизайне / производстве услуги обычно снимает претензии по поводу качества.

Определение сфер изменения качества

Высокий

Низкий

Уровень отдельного свойства (параметра качества) товара по сравнению с конкурентами

Низкая ВысокаяВажность свойства (параметра качества)

для потребителя

Зона возможного снижения качества

Зона необходимого повышения качества

Зона стабилизации

качества

Оценка ценовой конкурентоспособности товара (услуги)

Характеристика

1. Уровень цен

2. Эффективность системы дифференциации цен

3. Эластичность спроса по цене

4. Перекрестная эластичность с товарами заменителями

Всего

Удельный вес, %

100

Оценка(от -2 до 2)

(Оценка * вес)

характеристики

Оценка качества товара (услуги)


1. Функциональность

2. Надежность

3. Уровень обслуживания

5. Престижность

Всего

4. Известность («раскрученность»)


100




Примеры ключевых компетенций (ключевых факторов успеха)

Сети пивных баров:

• Навыки оформления баров

• Навыки набора персонала

• Мотивация персонала

• Контроль над издержками

Водочные предприятия:

• Доступ к капиталу

• Наличие базовых технологий

• Постоянная забота о торговой марке

• Контроль над сбытовой сетью

Оценка удельных издержек


2. Условно-переменные издержки

3. Экономия от масштаба

5. Эффект обучаемости

Всего

4. Экономия от охвата

1. Условно-постоянные издержки


100




Оценка ключевых компетенций


2.

3.

5.

Всего

4.

1.


100




Стыдно кому сказать, но ведь

здорово!

Мечта всей жизни


дураков

Цена

Качество

Низкая

Матрица потребителя

Высокая

Низкое

Высокое

Купил, выбросил и

забыл

Матрица потребителя

Цена

Стыдно кому сказать, но

ведь здорово!

Мечта всей жизни


дураков

Качество

Низкая Высокая

Низкое

Высокое

Купил, выбросил и

забыл

Матрица потребителя (динамический вариант)

Цена

Качество

Объем продаж

Удовлетворенность потребителей и удовлетворенность работников

Удо

влет

воре

ннос

ть

рабо

тник

ов

Низкая ВысокаяУдовлетворенность потребителей

Внутренняя эйфория

- Два шашлыка

- Пиши три

- Выбросила в пропасть

Синергия

Психоз

- Вкалываешь за гроши, а еще эти тут ходют и

требуют

Принуждение

- Я не могу как он хочет!

- Лишу прогрессивки!

Высокая

Низкая

А тетя Маруся так зубы заговаривает...

?

Товарищ студент, не отвлекайтесь в

пациенте

Операция прошла блестяще, но

пациент об этом уже не узнает



Матрица производителя

НизкиеНизкие

Высокие

Высокие

«Зашифрованнаяобласть»

«Открытая область»



Матрица производителя

НизкиеНизкие

Высокие

Высокие

Матрица производителя (динамический вариант)



Загрузка мощностей

Стратегический тип «Аутсайдер» (Outsider)

Цена Удельные издержки

К

КК2

2

2 1

3

Возможные действия:

1. Стратегический альянс с «первым парнем» для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса.

2. Экономия от охвата3. Реструктуризация, выделение производства с низшими

накладными расходами - «расшивка рынка».

низкая высокая

низкое

высокое

Стратегический тип «Защитник качества»

Возможные действия:

1. Защита сегмента 2. Кластеризация потребителей3. Продаться массовому производителю в качестве

«милой финтифлюшки»


К

КК


низкое

высокое

Стратегический тип «Защитник издержек»

Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки.

Возможные действия:1. Использование экономии от масштаба. 2. Инвестирование прибыли в развитие ключевых

компетенций.3. Движение в верхние сегменты рынка.


К

КК


низкое

высокое

32

Стратегический тип «Интегрированный анализатор» (Integrated Analizer)

Высокая цена, особое качество, низкие издержки

Возможные действия:1. Накопление прибыли для расширения сегмента

рынка.2. Инвестирование прибыли в поиски новых товаров

и услуг.


К

КК


низкое

высокое

1

Стратегический тип «Диверсифицированный анализатор» (Diversified Analizer)

Обширный набор ключевых компетенций, умеренные издержки, присутствие на различных сегментах рынка

Возможные действия:1. Инвестирование в маркетинг и технологии для

поиска новых рынков2. Борьба против «эскалации издержек».


К

КК


низкое

высокое

1

12

Стратегический тип «Проспектор» (Prospector)

Высокое качество (нет аналогов),обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена.

Возможные действия:1.Инвестирование сверхприбыли в поиски еще одного

«сверхуспешного» проекта.2.Поддержание разнородных ключевых компетенций

и инновационного климата.


К

КК


низкое

высокое

2

Стратегический тип «Монополист»

Различный уровень качества, повышенная цена, высокие компетенции, средние издержки.

Возможные действия:1. Борьба против «проспекторов»2. Блокирование входа на рынок (создание барьеров

входа)


К

КК


низкое

высокое

2 1

Привлекательность рынка и внутренняя совместимость

Высокая

Низкая

При

влек

ател

ьнос

ть

сегм

енто

в ры

нка

Высокая НизкаяВнутренняя совместимость

Привлекательные сегменты,

удовлетворяющие условию

совместимости компании

Привлекательные сегменты, слабо

удовлетворяющие условию

совместимости компании

Непривлекательные сегменты,

не удовлетворяющие совместимости и предпочтениям

компании

Непривлекательные сегменты,

удовлетворяющие совместимости и предпочтениям

компании

Привлекательность рынка и позиционирование

Сильная

Слабая

Ры

ночн

ая п

озиц

ия

Высокая НизкаяПривлекательность рынка

Корневые бизнесы

Периферийные бизнесы

Иллюзорные возможности

Бесперспективные бизнесы

Параметры привлекательности рынка

• Относительный размер

• Относительная доходность

• Соотношение издержек входа/выхода

• Перспективы роста

• Текущая перспективная конкурентная ситуация

• Давление поставщиков и потребителей

• Уровень регулирования

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)

Высокие

Низкие

Темпыростарынка

Высокая НизкаяОтносительная доля рынка1 0,8 0,21,12,0

Звезды

Быстрый рост и расширение

Вопросительные знаки (трудные дети)

Новые предприятия. Связаны с высокими рисками, звездами становятся немногиеСобаки

Не нуждаются в инвестициях. Если приносят прибыль целесообразно оставлять в составе компании

Дойные коровы

«Золотое молоко» для финансирования «трудных детей» и звезд

Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и Дж. Брэкера)

Высокие

Низкие

Общ

еств

енна

я по

треб

ност

ь и

подд

ерж

ка

Высокая Низкая«Способность к обслуживанию»

Возможности подразделения

«Звезда общественного

сектора»

«Горячий политический

вопрос»

«Скрытый вопрос»«Золотое руно»

Кубическая модель (1)

Сила компании

Привлекательность рынка

Связь с корневыми компетенциями

Кубическая модель (2)




Кубическая модель (пример)




Матрица корневых компетенций и положение бизнеса

Высокое

Низкое

Сов

паде

ние

клю

чевы

х ко

мпе

тенц

ий с

кор

невы

ми

ком

пете

нция

ми

корп

орац

ии

Низкий ВысокийЭкономическое положение бизнеса

БаластТыл

Вражеская территория Ловушка

стоимости

Предполье

Принципы выбора портфеля бизнесов

Акц

ионе

рная

сто

имос

ть

(чис

тая

прив

еден

ная

стои

мос

ть в

млн

. дол

л.)

3.50Краткосрочная чистая прибыль (в долл. в

расчете на одну акцию)

200-

100-

150-

125-

175- Граница повышения эффективности

Альтернатива 1Альтернатива 2

Альтернатива 3

Альтернатива 4

Набор A

Набор B

Набор C

Набор DНабор E

Набор G

Набор F

3.60 3.70 3.80 3.90 4.104.00

Риски и отдача от альтернативных стратегий

Нак

опле

нная

вер

оятн

ость

(1

.0 =

100

%)

400Акционерная стоимость (чистая приведенная

стоимость в млн. долл.)

1.0-

0.0-

0.6-

0.4-

0.8- Идеальное положение

Текущее положение

Умеренный рост

600 700 800 900 1,1001,000

0.2-

500

Кубическая модель: Портфель бизнесов АО «Пароходство»




Зарубежный фрахт

Контейнерные перевозки

Перевозка сыпучих грузов

Сплав леса

Складские операции

Пассажирские перевозки

Перевозки нефтеналивных грузов

На задней стенке: Швейное производство (в дальнем углу),Фактории (в середине)

туризм

- высокая - ниже

Strategic management (1)

Business

Transcript of Strategic management (1)