Strategia corporateCapitolo 6

A.A. 2019-2020

Docenti: GENNARO IASEVOLI

UNIVERSITÀ LUMSA

Fare strategia significa

IMPRESA

OBIETTIVI

Risorse materiali e immateriali

Ambiente

Ambiente

Come si perviene alla strategia?

L’INTUITO

La strategia deriva da un processo sviluppato giorno per giorno, attraverso scelte legate tra loro da un disegno che si è sviluppato nella mente dell’imprenditore in modo sostanzialmente intuitivo

LA PIANIFICAZIONE

La strategia è il frutto di un progetto consapevole, elaborato a priori, derivante dall’analisi dei dati acquisiti e acquisibili

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La pianificazione strategica

Ricerca ed elaborazione delle informazioni

Definizione di obiettivi e di modelli di comportamento precisi

Pianificazione e programmazione dell’attività aziendale

Comprensione dell’ambiente competitivo e valutazione oggettiva delle risorse e competenze dell’impresa

Identificazione di obiettivi di medio-lungo termine

Implementazione efficace

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Pianificazione, attuazione, controllo

Pianificazione Attuazione Controllo

Livello corporate

Livello divisione

Livello funzionale

Livello prodotto

Organizzazione

Realizzazione

Rilevazione risultati

Valutazione risultati

Assunzione provvedimenti

correttivi

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La missione

Serve a comunicare la direzione

complessiva di marcia dell’impresa

e

ad articolare la connessione tra la

visione e i valori dell’impresa con la

sua strategia

Mission statement

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Utilità della missione

IMPRESA

Utilità interna:

permette maggiore comprensione degli obiettivi e omogeneità dei punti di vista che favorisce lo sviluppo di una cultura d’impresa nel personale

Utilità esterna:

Contribuisce alla creazione di un’identità di impresa chiarendo il

suo ruolo economico e sociale, il modo in cui vuole essere vista dai

suoi interlocutori

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Elementi su cui riflettere …

1. STORIA DELL’IMPRESA:

origine e trasformazioni successive. Nella ricerca di sviluppo o riposizionamento, è necessario mantenere coerenza con le vicende passate e con le qualità distintive

2. DEFINIZIONE CAMPO ATTIVITA’:

individuate in termini di bisogni. In quale mercato siamo? In quale potremo essere/saremo? In quali mercati non siamo

3. OBIETTIVI PRIORITARI E LIMITI:

linee guida e limiti da rispettare dall’impresa, obiettivi multipli (economici e non), risorse disponibili, valori etici e morali a cui si ispira la impresa nel rapporto con gli stakeholder

4. OPZIONI STRATEGICHE DI BASE:

linea di politica generale, vocazione di base dell’impresa e ruolo che vuole avere nel mercato, strategie e vantaggio competitivo posseduto

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Fattori da considerare

CLIENTI chi sono il clienti dell’impresa?

PRODOTTI E/O SERVIZI quali sono i principali prodotti e servizi offerti

dall’impresa?

LOCALIZZAZIONE qual è l’area geografica su cui l’impresa opera?

TECNOLOGIA qual è la tecnologia di base di competenza dell’impresa?

OBIETTIVI quali sono gli obiettivi economici dell’impresa?

FILOSOFIA quali sono i valori, le convinzioni, le aspirazioni e gli obiettivi

prioritari dell’impresa?

IMMAGINE DI SE’ quali sono i punti di forza e le qualità distintive

dell’impresa rivendicate dall’impresa?

IMMAGINE DI MARCA quali sono le responsabilità sociali assunte

dall’impresa e qual è l’immagine ricercata?

RESPONSABILITA’ SOCIALE qual è l’atteggiamento generale

dell’impresa rispetto ai propri dipendenti?

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Obiettivi

Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in

concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.

Tali obiettivi devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti, al

fine di:

• essere convertiti in azioni specifiche

• fornire un orientamento per tutti

• stabilire le priorità

• facilitare il controllo

Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi

specifici che ne permettono la realizzazione

Le strategie aziendali

La strategia comporta la scelta delle principali

direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel

perseguimento dei propri obiettivi.

Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie,

basate su :

prodotti/ mercati

vantaggio competitivo

valore

MATRICE ANSOFF (PRODOTTO/MERCATO)

CLIENTI

ATTUALI

CLIENTI

NUOVI

PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI

Penetrazione del

mercato

Sviluppo del prodotto

Sviluppo del mercatoDiversificazione

PRODOTTO

MERCATO

Strategie basate su vantaggio competitivo

Leadership di “costo” per il cliente (Ryanair)

Differenziazione (aziende cercano di diventare

“uniche” nel proprio settore o segmento di

riferimento sviluppando quelle caratteristiche

dell’offerta alle quali la clientela dà maggior

valore. Rolex, Ferrari ecc.)

Strategie basate sul valore

Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)

Il miglior prodotto (Nike, Nescafé)

Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines,

Mercedes)

Combinazione prodotto/mercato (MODELLO DI ABELL)

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Tecnologie

modalità tecniche per realizzare prodotti

Clienti

gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di

omogeneità

Funzioni

Benefici forniti dai prodotti ai consumatori/soddisfano

bisogni

PRODOTTO

oggetto che soddisfa una specifica categoria

di bisogni

MERCATO

insieme di soggetti portatori di una

medesima categoria di bisogni

I bisogni sono il punto di raccordo tra il prodotto e

il mercato

Facciamo l’esempio del vino …

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Tecnologie

modalità tecniche per realizzare prodotti

Clienti

gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di

omogeneità

Funzioni

DISSETAREPRODOTTO

oggetto che soddisfa una specifica categoria

di bisogni MERCATO

insieme di soggetti portatori di una

medesima categoria di bisogni

•Acqua

•Spremuta

•Soft drinks

•Energy drinks

•Latte

• …

Facciamo lo stesso esempio …

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Tecnologie

modalità tecniche per soddisfare certi bisogni

Clienti

gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di

omogeneità

Funzioni

CELEBRAREPRODOTTO

oggetto che soddisfa una specifica categoria

di bisogni MERCATO

insieme di soggetti portatori di una

medesima categoria di bisogni

•Torte

•Fiori

•Bigliettini

•Teatro

•Cena fuori

• …

Proviamo nel campo della moda…

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Tecnologie

modalità tecniche per realizzare prodotti

Clienti

gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di

omogeneità

Funzioni

PROTEGGERSI DAL FREDDO

PRODOTTO

oggetto che soddisfa una specifica categoria

di bisogni MERCATO

insieme di soggetti portatori di una

medesima categoria di bisogni

•Cappotti

•Giacche

•Piumini

•…

Riproviamoci …

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Tecnologie

modalità tecniche per realizzare prodotti

Clienti

gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di

omogeneità

Funzioni

GRATIFICARSIPRODOTTO

oggetto che soddisfa una specifica categoria

di bisogni MERCATO

insieme di soggetti portatori di una

medesima categoria di bisogni

•Gioielli

•Viaggi

•Libri

•Corsi di cucina

•Scooter

• …

SETTORI, MERCATI E AREE DI ATTIVITA’

Tecnologie

Clienti

Funzioni Mercato

Settore x

Settore y

Settore z

Business B

Business A

L’entità costituita dall’insieme di soggetti che sono portatori delle medesime classi di bisogni

L’insieme delle imprese che realizzano prodotti /servizi secondo le medesime modalità tecnologiche

La combinazione funzioni/gruppi di clienti/tecnologia scelta dall’impresa

COME SONO ASA1 E ASA2??

CONCORRENZA TRA IMPRESE CON DIVERSI BUSINESS MODEL

GRUPPI DI CLIENTI SERVITIFU

NZ

ION

I S

ER

VIT

E

ARENA COMPETITIVA

SPECIALISTI DI FUNZIONE

(consulenza di marketing alle imprese)

SPECIALISTI DI CLIENTI

(fornitori di servizi alle imprese agroindustriali)

IL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’

La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo prodotto o

servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio portafoglio di attività.

Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di produzione di beni

affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc. oppure anche ampiamente

diversificate come per es la General Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai

prodotti di intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc.

Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono in modo

diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.

Il mercato evolve ed esige nuovi prodotti

IPOTESI ALLA BASE DELLA MATRICE BCG

Mette in relazione la redditività di un’impresa e la

sua liquidità

La redditività di un prodotto dipende dalla quota

di mercato dell’impresa

A un maggior potere di mercato può corrisponde:

una maggior libertà nel fissare i prezzi,

maggiori economie di scala,

l’opportunità di integrarsi a valle,

ecc.

ASSORBIMENTO RISORSE E SVILUPPO DEL SETTORE

introduzione

sviluppo

maturitàdeclino

Risorse

finanziarie

(-)

(+)

La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di

sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del

settore.

LA MATRICE BCG BOSTON CONSULTING GROUP

Alta Bassa

Quota di mercato relativa

Tasso di sviluppo del mercato

Stars Question Marks

Cash Cows Dogs

Alta

Bassa

FLUSSO DI

CASSA MOLTO

POSITIVO

FLUSSO DI

CASSA

MODESTO

FLUSSO DI CASSA

NEGATIVO

FLUSSO DI

CASSA

MODESTO

Calcolata rispetto

al leader

LE POSSIBILI STRATEGIE

Le mucche da mungere. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello di raccogliere la liquidità fornita (Harvest).

I cani. L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario; L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o vivere modestamente.

Alta Bassa

Quota di mercato relativa

Tasso di sviluppo del mercato

Stars Question Marks

Cash Cows Dogs

Alta

Bassa

LE POSSIBILI STRATEGIE

I dilemmi. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di accrescere la quota di mercato

Le stelle. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria.

Alta Bassa

Quota di mercato relativa

Tasso di sviluppo del mercato

Stars Question Marks

Cash Cows Dogs

Alta

Bassa

LIMITI DEL MODELLO BCG

Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile

La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento

dell’Azienda

Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo

interna

Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra

le varie SBU

La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo

basandosi sull’analisi della posizione competitiva

La matrice McKinsey

E’ un modello più complesso della matrice BCG che prende

in considerazione due parametri fondamentali:

attrattività del settore

competitività dell’azienda nel business

Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene

in considerazione MOLTI elementi.

La matrice McKinsey

LA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC

ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS

Coefficiente di ponderazione

Valutazione del settore

Punteggio

Dimensione globale del mercato

0.20 4.00 0.80

Tasso annuo di crescita del mercato

0.20 5.00 1.00

Margini di profitto 0.15 4.00 0.60

………………………… ……… ……… ………

COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA NEL BUSINESS

Coefficiente di ponderazione

Valutazione della B.U.

Punteggio

Quota di mercato 0.10 4.00 0.4 0

Qualità del prodotto 0.15 4.00 0.60

Reputazione della marca 0.10 5.00 0.50

………………………… ……… ……… ………

LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC

Alta Media Bassa

COMPETITIVITA’

Alta

Media

BassaATTRATTIV

ITA’

DEL S

ETTO

RE

Costruire

Mantenere

Mietere

Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolateponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso diimportanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.

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Opzioni strategiche

Definizione strategie

Implementa zione strategie

Performance e valutazione

ESTERNO

INTERNO

Opportunità

Minacce

Punti di forza

Punti di debolezza

AUDIT

OBIETTIVI

Analisi dell’ambiente

Analisi dell’impresaAnalisi SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

SWOT analysis

STRENGHTS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

Dimensione interna dell’analisi

Dimensione esterna dell’analisi

SI TRATTA DI:

ESAMINARE LE

OPPORTUNITA’ E LE

MINACCE PRESENTI

NELL’AMBIENTE DI

RIFERIMENTO

VALUTARE I NOSTRI PUNTI

DI FORZA E DI DEBOLEZZA

LO SCOPO CONSISTE:

NEL RIDURRE O ELIMINARE

LE MINACCE, COGLIERE LE

OPPORTUNITA’, FACENDO

LEVA SUI PUNTI DI FORZA E

MINIMIZZANDO QUELLI DI

DEBOLEZZA

Matrice SWOT

Punti di forza

1 …

2 …

3 …

Opportunità

1 …

2 …

3 …

Minacce

1 …

2 …

3 …

Punti di debolezza

1 …

2 …

3 …

ESEMPI OPPORTUNITA’ E MINACCE

ESEMPI PUNTI FORZA E DEBOLEZZA

Analisi Swot - parametri di misurazione

Forze e debolezze vengono misurate rispetto a dueparametri fondamentali

Le forze rispetto a :

la performance e cioè la capacità dell’azienda rispettoalla variabile osservata

l ’ importanza e cioè quanto il possesso di capacitàrispetto alla variabile osservata risulti critica perl’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Analisi Swot - parametri di misurazione

Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:

1.Alta performance e alta importanza = l’azienda ha unaforza da valorizzare e mantenere

2.Alta performance e bassa importanza = l ’ aziendapossiede una forza che non ha particolare rilevanzanell’Area strategica di riferimento

3.Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha unpunto di debolezza in un ambito importante

4.Bassa performance e bassa importanza = l’azienda hauna debolezza che ha un rilievo marginale

Analisi Swot - parametri di misurazione

Per le minacce e le opportunità i parametri fanno riferimento

alla gravità o all’attrattività dell’evento

alla probabilità che l’evento si verifichi

Analisi Swot - parametri di misurazione

Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni

1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è inpresenza di una minaccia/opportunità dafronteggiare/sfruttare

2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = eventoda monitorare adeguatamente che non richiede azioninell’immediato

3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = eventonon si prefigura come particolarmente pericoloso ointeressante

4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = eventoprivo di ripercussioni sull’azienda