Strategi Samudera Biru
-
Upload
indo-halil -
Category
Documents
-
view
110 -
download
3
description
Transcript of Strategi Samudera Biru
-
Teori dan Penerapan Blue Ocean Strategy
Tugas Mata Kuliah Bisnis Internasional
Dosen :
Dr. Merry Muspita DU, MP
Disusun oleh:
H a l i l
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER TERAPAN
POLITEKNIK NEGERI JEMBER
2014
-
2 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
STRATEGI SAMUDRA BIRU
(Blue Ocean Strategy)
I. Pendahuluan
Ilmu manajemen sebagai salah satu bidang ilmu secara umum dapat dibagi
menjadi dua kategori. Kelompok pertama teori untuk mengubah sistem dan
menemukan pendekatan dan strategi baru untuk kemajuan, seperti teori neoklasik
organisasi, birokrasi, dll, bahwa teori-teori ini menunjukkan perubahan yang akan
meningkatkan bisnis. Kategori kedua berupa teori, yang merupakan hasil
penelitian yang dilakukan pada sistem organisasi, manusia dan perdagangan,
kontribusi besar untuk memahami kompleksitas teori organisasi dan pengambilan
keputusan strategis.
Blue Ocean Strategy atau strategi samudera biru adalah salah satu dari dua
kategori tersebut. Sebuah pendekatan sistematis untuk menemukan bisnis yang
bersaing di pasar tradisional dalam arti bahwa mereka akan kalah jika hanya terus
berjalan pada rel yang menjadi kebiasaan perusahaan selama ini. Dengan kata
lain, persaingan berarti dengan mencari ruang baru bagi bisnis. Blue Ocean
Strategy terdiri dari dua terminologi: pertama adalah strategi samudra biru, dan
kedua strategi samudra merah. Red ocean strategy atau strategi samudera merah
mewakili semua industri yang ada saat ini dan bekerja ruang dan area layanan
yang telah diidentifikasi. Blue Ocean Strategy, merupakan semua industri yang
saat ini tidak ada. Area ini merupakan ruang kerja dan area layanan yang tidak
diketahui dan belum dijamah oleh Red ocean. Pada red ocean, batas-batas industri
didefinisikan dan keterbatasan diterima, telah ditemukan dan ditandai dengan
peraturan kompetisi. Dalam red ocean, persaingan sangat sulit dan mematikan.
Keterbatasan pemahaman dalam menganalisis ruang lain selain ranah red ocean
strategy, menghasilkan asumsi tidak ada keuntungan, sejatinya ruang lain (blue
ocean strategy) memberikan potensi pertumbuhan dan profitabilitas serta potensi
permintaan yang tinggi untuk barang dan jasa, ada ruang/lautan (ocean) yang
belum terjamah ini. Ocean dapat membuat aturan sendiri untuk menentukan batas-
batas industri. (Kim dan Mauborgne, 2005:21).
-
3 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Secara sederhana konsep Blue Ocean Strategy menawarkan kepada
perusahaan untuk mencari area baru (ocean) yang sebenarnya menawarkan
potensi lebih dalam hal pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Daripada terus
berperang pada persaingan yang selama ini telah menghabiskan banyak
sumberdaya yang belum tentu memberikan hasil optimal bagi perusahaan.
Perusahaan harus terus dinamis melakukan ekspansi dengan menciptakan area
yang menawarkan pertumbuhan dan profitabilitas, hal ini memberikan
pemahaman bahwa bisnis merupakan area dinamis. Blue ocean ditandai dengan
ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang
pertumbuhan yang menguntungkan (Kim dan Mauborgne, 2005:21). Dengan kata
lain berhenti (tetap di Red Ocean Strategy) hanya akan memaksa perusahaan
berada pada posisi statis dan puas dengan apa yang telah di capai oleh perusahaan
selama ini. Namun perlu diperhatikan juga bahwa, memenangkan persaingan di
red ocean bukan merupakan hal yang tidak penting, hal ini harus tetap dilakukan
sembari mencari area yang kita pahami sebagai blue ocean.
Jika kita mengasumsikan bahwa persaingan terus meningkat bukan hanya
dalam skala lokal namun juga dalam skala internasional, maka menjadi suatu
keniscayaan bagi pengusaha untuk terus berlari, mencari terobosan, menciptakan
area (ocean) baru agar tidak stagnan pada posisinya atau bahkan menghentikan
bisnisnya. Ocean Strategy memberikan pemahaman bahwa perusahaan tidak
punya pilihan selain untuk bersaing pada hal-hal baru, tetapi pasar pada blue
ocean strategy didasarkan pada asumsi bahwa batasan tidak hanya lahir dari
pikiran manajer dengan demikian bahwasanya ada banyak area baru yang belum
tergarap dengan maksimal, dan hal itu menjadi target perusahaan untuk bisa
meningkatkan perusahaan secara optimal. Dengan demikian perlu kiranya bagi
para entrepreneur secara umum dan mahasiswa secara khusus untuk memahami
strategi samudera biru sebagai bagian dari ilmu manajemen dan bagaimana
penerapannya serta implikasinya bagi manager.
-
4 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
II. Kajian Pustaka
Kim dan Mauborgne (2005:25) menjelaskan bahwa ada banyak faktor
pendukung untuk menciptakan blue ocean. Diantaranya yang paling dominan
adalah pertama faktor teknologi. Faktor ini secara substansial telah banyak
meningkatkan produktivitas industri dan memungkinkan pemasok untuk
menghasilkan beragam produk dan jasa yang belum perah tercipta sebelumnya.
Kedua adalah globalisasi, tren globalisasi menjadi suatu keniscayaan, dimana
hambatan tarif antar negara atau bagian yang selama ini banyak menjadi
penghalang telah hilang, dan arus informasi memungkinkan konsumen untuk
mengakses informasi dari manapun bisa dilakukan dengan mudah maka pasar-
pasar khas (niche) akan semakin mudah untuk ditemukan. Namun semakin
banyaknya produk yang dihasilkan berbanding terbalik dengan permintaan.
Secara statistik, terjadi banyak penurunan permintaan dipasar-pasar modern.
Akibatnnya banyak terjadi perang harga dan penurunan margin laba perushaan
(Kim dan Mauborgne, 2005:25).
2.1 10 Poin kunci tentang Blue Ocean Strategy
1. Blue Ocean strategy merupakan hasil penelitian selama satu dekade dari
150 langkah strategis yang membentang lebih dari 30 industri lebih dari
100 tahun (1880-2000).
2. Blue Ocean strategy adalah mengejar diferensiasi secara simultan dan
biaya rendah.
3. Tujuan Blue Ocean strategy bukan untuk keluar dari persaingan dalam
industri yang sudah ada, tetapi untuk menciptakan ruang pasar baru,
sehingga membuat kompetisi tidak relevan.
4. Sementara inovasi telah dilihat sebagai proses eksperimental acak, Blue
Ocean strategy menawarkan metodologi sistematis serta proses dalam
mengejar samudra biru oleh perusahaan-perusahaan baru dan yang sudah
ada.
-
5 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
5. Kerangka Blue Ocean strategy meliputi: strategi kanvas, kurva nilai,
kerangka kerja empat langkah, enam jalur, pengalaman siklus pembeli,
peta utilitas pembeli, dan indeks ide samudera biru.
6. Kerangka kerja dan alat-alat yang dirancang untuk menjadi visual dalam
rangka tidak hanya efektif membangun kebijaksanaan kolektif
perusahaan tetapi juga memungkinkan untuk pelaksanaan strategi yang
efektif melalui komunikasi.
7. Blue Ocean strategy mencakup formulasi strategi dan eksekusi strategi.
8. Tiga bangunan konseptual utama Blue Ocean strategy adalah: inovasi
nilai, tipping point kepemimpinan, dan proses yang adil.
9. Sementara strategi bersaing adalah teori strukturalis strategi di mana
struktur bentuk strategi, BOS adalah teori rekonstruksionis strategi di
mana strategi membentuk struktur.
10. Sebagai pendekatan terpadu untuk strategi pada tingkat sistem, Blue
Ocean strategy mengharuskan organisasi untuk mengembangkan dan
menyelaraskan tiga proposisi strategi: proposisi nilai, proposisi
keuntungan dan proposisi karyawan.
2.2 Kerangka dasar Blue Ocean Strategy
1. Value Innovation
Landasan strategi samudra biru, adalah mengejar diferensiasi secara
simultan dan biaya rendah, menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan
perusahaan. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas penawaran minus harga,
dan karena nilai bagi perusahaan yang dihasilkan dari harga penawaran minus
biaya, inovasi nilai tercapai hanya ketika seluruh sistem utilitas, harga, dan
biaya sejajar. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan
melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudera biru dan
ditinggalkannya kompetisi Kim dan Mauborgne (2005:32). Lebih lanjut
dijelaskan, selama ini perusahaan meyakini bahwa perusahaan bisa
menciptakan nilai yang tinggi dengan biaya yang tinggi atau menciptakan
nilai lumayan dengan biaya rendah. Dengan kata lain, perusahaan harus
-
6 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
memilih antara differensiasi dan biaya yang rendah. Perusahaan yang
menciptakan samudera biru secara bersama-sama melakukan differensiasi dan
biaya yang rendah. Untuk lebih jelasnya perhatikan ilustrasi berikut :
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan
secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan/atau mengurangi
faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli
ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen baru yang
belum ditawarkan industri Kim dan Mauborgne (2005:36). Hal ini bisa terjadi
jika perusahaan menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli.
Nilai bagi pembeli merupakan utilitas (manfaat) yang diperoleh pembeli.
Akan tercapai jika perusahaan mampu memadukan dengan tepat kegiatan
utilitas, harga dan struktur biaya perusahaan.
2. Six Paths Framework
-
7 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Six Paths Framework memungkinkan manajer untuk berjuang dengan
mengatasi risiko kegagalan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
berhasil mengidentifikasi persoalan dan keluar dari tumpukan jerami dalam
hal kemungkinan yang ada dengan merekonstruksi batasan-batasan pasar.
Ada enam pendekatan dasar untuk merekonstruksi batasan-batasan
pasar. Hal ini menantang enam asumsi dasar yang mendasari strategi banyak
perusahaan yang membuat perusahaan terjebak pada persaingan di samudera
merah. Enam Kerangka ini memungkinkan manajer untuk melihat secara
sistematis di antara mereka untuk membuat samudra biru. Secara jelas tabel
menguraikan enam asumsi dasar ini dan apa yang dapat dilakukan manajer
untuk melepaskan diri dari persaingan terhadap penciptaan samudra biru.
Enam jalur memiliki penerapan umum di seluruh sektor industri. Tak
satu pun dari jalur membutuhkan visi khusus atau pandangan ke depan
tentang masa depan. Semua didasarkan pada data dari perspektif baru.
3. Strategy Canvas
Kanvas strategi adalah kerangkan aksi sekaligus diagnosiss untuk
membangun strategi samudera biru. Strategi ini mempunyai dua fungsi yaitu
pertama canvas berfungsi merangkum situasi kekiniaan dalam ruang pasar
yang sudah dikenal yang memungkinkan pengguna untuk melihat dengan
jelas faktor-faktor persaingan industri dan di mana posisi kompetisi saat ini
-
8 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
berinvestasi. Kedua, Untuk mendorong pengguna melakukan tindakan
dengan reorientasi fokus dari pesaing ke alternatif dan dari pelanggan untuk
nonkonsumen industri Kim dan Mauborgne (2005:48).
4. 4 Actions Framework
Empat Kerangka Tindakan digunakan untuk merekonstruksi elemen
nilai pembeli dalam menyusun kurva nilai baru. Untuk memecahkan trade-off
antara diferensiasi dan biaya rendah dan menciptakan kurva nilai baru,
kerangka menimbulkan empat pertanyaan kunci, ditunjukkan dalam diagram,
untuk menantang logika strategis suatu industri, yaitu :
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Faktor apa saya yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4. Faktor apa saja yang harus diciptakan yang belum pernah ditawarkan
industri hingga harus diciptakan?
Kim dan Mauborgne (2005:53).
Skema diatas memungkinkan perusahaan bukan hanya untuk
menjawab 4 pertanyaan tersebut, tetapi juga bertindak berdasarkan 4
kerangka tersebut untuk menciptakan kurva nilai baru.
-
9 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Untuk melengkapi 4 kerangka tindakan maka dilakukan dengan
membuat tabel ERRC. Ini mendorong perusahaan tidak hanya untuk
menanyakan pertanyaan yang diajukan dalam empat Tindakan Kerangka
tetapi juga untuk bertindak di keempat untuk menciptakan kurva nilai baru,
yang sangat penting untuk membuka samudra biru baru. Dengan kemudi
perusahaan untuk mengisi grid dengan tindakan menghilangkan dan
mengurangi serta meningkatkan dan menciptakan, grid memberikan
perusahaan empat manfaat langsung.
5. Sequence of BOS
-
10 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam
urutan utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.
6. Tipping Point Leadership
Manajer dalam menjalankan perusahaan selama ini dihadapkan pada
banyak tantangan. Diantaranya terdapat 4 tantangan yaitu ; pertama rintangan
kognitif. Menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan kognitif. Red
ocean selama ini dirasa nyaman bagi karyawan, meskipun hal ini belum tentu
menguntungkan dimasa yang akan datang. Kedua, keterbatasna sumberdaya.
Pergeseran strategi menuntut sumberdaya yang mampu mengeksekusi strategi
tersebut, yang terjadi justru sebaliknya banyak organisasi memangkas
sumberdaya manusia Kim dan Mauborgne (2005:202). Ketiga, motivasi.
Bagaimana peran pemimpin dalam memberikan motivasi bagi pemain-
pemain kunci untuk bisa bergerakk lebih cepat dan lebih tangkas. Keempat,
adalah rintangan politis. Meskipun setiap organisasi memiliki kadar yang
berbeda dalam hal problema yang dihadapi, atau bahkan hanya sebagian yang
dihadapi perusahaan, namun perusahaan perlu memahami bagaimana solusi
terbaik untuk empat persoalan tersebut merupakn kunci untuk mengurangi
resiko organisasi Kim dan Mauborgne (2005:202). Kepemimpinan tipping
-
11 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
point harus mampu menjawab 4 rintangan untuk Eksekusi cepat dan dengan
biaya rendah sebagai berikut berikut:
Faktor-faktor atau tindakan apa saja yang memberikan pengaruh positif
yang tidak proporsional pada upaya mendobrak ststus quo?
Mendapatkan ledakan/bang maksimum dari masing-masing sumber daya
modal?
Pada memotivasi pemain kunci untuk agresif bergerak maju dengan
perubahan?
Dan pada menghilangkan hambatan politik yang sering menjadi
penghalang sampai bahkan strategi terbaik?
Kim dan Mauborgne (2005:206)
7. Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map
Sebuah latihan yang berguna untuk tim manajemen perusahaan
mengejar pertumbuhan yang menguntungkan adalah untuk merencanakan
portofolio saat ini dan direncanakan perusahaan di peta Pioneer-Migrator-
Settler (PMS).
Settlers didefinisikan sebagai pebisnis yang ikut-ikutan, migrator
adalah pebisnis yang akan berpindah ketika ada penawaran bisnis yang lebih
baik daripada kebanyakan di pasar, dan pioneer merupakan sebuah
perusahaan bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah terjadi
sebelumnya.
-
12 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
8. The Buyer Utility Map
Peta pembeli Utilitas membantu manajer untuk mendapatkan
perkiraan dari perspektif sisi yang tepat/permintaan. Ini menjelaskan semua
perusahaan dapat menarik levers untuk memberikan utilitas yang istimewa
untuk pembeli serta berbagai pengalaman yang dirasakan pembeli ketika
memperoleh atau mendapatkan produk atau jasa. Pola pikir ini membantu
manajer mengidentifikasi berbagai ruang dengan utilitas untuk di isi produk
atau jasa yang berpotensi.
9. 3 Tiers of Noncustomers
-
13 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Biasanya, untuk meningkatkan pangsa pasar, perusahaan-perusahaan
berusaha untuk mempertahankan dan memperluas basis pelanggan yang
sudah ada. Hal ini sering menyebabkan segmentasi yang lebih halus untuk
lebih memenuhi preferensi pelanggan. Perusahaan bersaing untuk
memperoleh preferensi pelanggan melalui segmentasi lebih halus, mereka
sering menghadapi resiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil.
Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru mereka, perusahaan
perlu mengambil kursus terbalik. Alih-alih berkonsentrasi pada pelanggan,
mereka perlu untuk melihat ke nonkonsumen. Dan bukan berfokus pada
perbedaan pelanggan, mereka harus membangun kesamaan kuat mengenai
nilai yang diharapkan pembeli. Reorientasi ini memungkinkan perusahaan
untuk mencapai melampaui permintaan yang ada untuk membuka massa baru
atau pelanggan yang tidak ada sebelumnya.
Meskipun lingkungan nonkonsumen biasanya menawarkan peluang
laut biru besar, beberapa perusahaan memiliki wawasan yang tajam yang
nonkonsumen dan bagaimana untuk membuka mereka. Untuk mengkonversi
permintaan laten besar ini menjadi permintaan riil dalam bentuk pelanggan
baru, perusahaan perlu untuk memperdalam pemahaman mereka tentang
lingkungan nonkonsumen Kim dan Mauborgne (2005:146).
Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi
pelanggan. Mereka berbeda dalam jarak relatif mereka dari pasar saat ini.
Tingkat pertama nonkonsumen terdekat dengan pasar saat ini adalah pertama
soon to be. Merupakan nonkonsumen yang berada di tubir pasar saat ini dan
siap berpindah. Kedua adalah refusing mereka adalah nonkonsumen yang
menolak dan sengaja memilih untuk tidak berada di luar pasar yang dimiliki
perusahaan saat ini. Ketiga adalah unexplored merupakan nonkonsumen yang
belum di jajaki yang letaknya jauh dari pasar yang saat ini dimiliki.
-
14 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
10. Four Hurdles to Execution
Setelah sebuah perusahaan telah mengembangkan strategi samudera
biru dengan model bisnis yang menguntungkan, mata saatnya untuk
menerapkan strategi tersebut. Tantangan eksekusi tentu saja ada, untuk
strategi apapun. Perusahaan, seperti individu, sering memiliki waktu yang
sulit menerjemahkan pikiran ke dalam tindakan baik dalam samudra merah
atau biru.
Mengetahui bagaimana untuk menang atas tantangan adalah kunci
untuk meminimalisir resiko organisasi. Untuk berbagai tingkat, perusahaan
mungkin menghadapi semua atau bagian dari empat rintangan berikut:
The Rintangan Kognitif: Bangun karyawan sampai dengan kebutuhan
untuk pergeseran strategis. Samudra merah mungkin bukan jalan untuk
pertumbuhan yang menguntungkan di masa depan, tetapi mereka
mungkin telah melayani organisasi historis dan karyawan telah tumbuh
nyaman dengan mereka?
Sumber Daya Rintangan: Hal ini diasumsikan bahwa semakin besar
pergeseran strategi, semakin besar sumber daya yang diperlukan untuk
eksekusi.
-
15 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Rintangan Motivational: Bagaimana Anda memotivasi pemain kunci
untuk bergerak cepat dan gigih untuk melaksanakan tindakan dan keluar
dari status quo?
Rintangan Politik: Sebagai salah satu manajer mengatakan, "Dalam
organisasi kami Anda mendapatkan ditembak jatuh sebelum Anda
berdiri."
Untuk mengatasi rintangan ini, perusahaan harus meninggalkan
kebijaksanaan yang dirasakan untuk mempengaruhi perubahan.
Kebijaksanaan konvensional menegaskan bahwa semakin besar perubahan,
semakin besar sumber daya dan waktu yang diperlukan untuk membawa
hasil.
Berikut kami ilustrasi untuk penerapan strategi yang adil bagi
perusahaan dan pengaruhnya terhadap prilaku individu
Kim dan Mauborgne (2005:235).
-
16 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
III. Penerapan Blue Ocean Strategy
Penerapan Blue Ocean Strategy ini didasarkan pada jurnal yang berjudul
Pendekatan Blue Ocean Strategy untuk Meningkatkan Strategi Pelayanan
Obat di Apotek K-24 (Studi Kasus Apotek K-24 Antapani) oleh D Diana
Andriani. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis, diperoleh data
sebagai berikut :
Gambar Kanvas strategi Apotek Antapani
Berdasarkan kanvas Strategi, dapat dilihat bahwa kurva nilai apotek K-24
menunjukkan nilainya rata-rata tinggi di semua faktor, artinya memberikan terlalu
banyak penawaran kepada konsumennya. Kurva nilai apotek Medika, apotek
Kimia Farma dan apotek Anna Farma memiliki kurva nilai terlihat tanpa pola
yang jelas naik-turun-naik-turun maka menunjukkan perusahaan tidak mempunyai
strategi yang koheren atau tidak fokus pada strategi tertentu, dapat diartikan juga
keempat apotek tersebut terperangkap didalam strategi samudra merah, apotek ini
bersaing satu sama lain dengan menunjukkan keunggulannya.
Apotek K-24 menunjukkan keunggulannya yaitu :
(1) Harga obat lebih murah dibandingkan dngan ketiga apotek lainnya.
(2) Jumlah stafnya lebih banyak sehingga melayani konsumen lebih optimal.
(3) Pelayanannya cepat.
(4) Kompetensi staf baik sehingga penjelasan cara pemakaian obat jelas dan
dimengerti.
-
17 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
(5) Keberadaan apoteker dari pagi sampai malam.
(6) Pelayanan delivery service gratis.
(7) Pembayaran mudah karena tersedia pembayaran dengan menggunakan kartu
kredit dan kartu debit.
(8) Tokonya cukup bersih
(9) Ruang tunggu luas dan nyaman, ada fasilitas TV, AC juga disediakan
majalah, dispenser air minum, timbangan berat badan dan brosurbrosur
tentang produk kesehatan.
(10) Tempat parkir yang memadai.
Gambar 5 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Apotek K-24
Kerangka Kerja Empat Langkah/ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create)
Strategi samudra biru Apotek K-24 akan dihasilkan dari pertukaran antara
diferensiasi dan biaya rendah. Kerangka kerja empat langkah ini mendobrak
pertukaran antara diferensisasi dan biaya rendah (inovasi nilai) dan menciptakan
kurva nilai samudera biru.
Tiga ciri strategi yang baik yaitu fokus, divergensi/gerak menjauh dan
moto yang memikat. Berikut akan dianalis tiga strategi dari apotek K-24, yaitu :
1. Fokus.
Setiap strategi yang baik memiliki kefokusan, dan suatu profil strategis
atau kurva nilai perusahaan harus secara jelas menunjukkan fokus tersebut.
-
18 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Apotek K-24 berfokus pada kelengkapan obat dan memberikan pelayanan 24 jam
kepada konsumen, pengetahuan staf tentang obat, peningkatan kompetensi
apoteker. Istilah no pharmacist no service, tanpa keahlian apoteker, konsumen
tidak mengetahui pilihan obat generik atau obat paten mana yang harus
digunakan. Adanya apoteker konsumen akan terlindung dari penggunaan obat
yang salah dan apoteker berperan sebagai drug informer.
2. Divergensi/gerak menjauh.
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha
mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya.
Pelayanan yang unik ini belum pernah ditawarkan kepada konsumen, seperti
program kerja sama dengan pemerintah didalam membantu pemerintah dan
masyarakat di bidang pelayanan kesehatan, bekerja sama untuk memberikan
pemahaman tentang KB misalnya program BKKBN, donor darah dan lain-lain.
Kartu member, yang berfungsi memberikan diskon kepada pelanggan. Selain itu
konsultasi kesehatan gratis yang dilakukan oleh apoteker.
3. Motto yang memikat.
Strategi yang baik memilki moto yang jelas dan memikat. Apotek K-24
memiliki motto yang menarik yaitu Hanya Menjual Obat Asli, komitmen bisnis
apotek yang dijalankan yaitu hanya menjual obat asli yang bermanfaat bagi
masyarakat dan menghalangi peredaran obat palsu karena apotek K-24 membeli
obat dari supplier yang resmi. Hal ini, menjadikan masyarakat lebih waspada
terhadap obat palsu dan mendorong mereka untuk membeli obat di apotek yang
resmi.
-
19 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i
Daftar Pustaka
Kim & Nauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School
Publishing Corporation.
W. Chan Kim and Rene Mauborgne. 2014. Blue Ocean Strategy Tools (BOS
Tools) http://www.blueoceanstrategy.com/. Blue ocean strategy. All rights
reserved. [diakses tanggal 20-12-14] diakses pukul 14.11