STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH … · Dari perhitungan faktor internal dan eksternal...
153
1 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor) Oleh MIRA NUR GANDANIATI H24103044 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH … · Dari perhitungan faktor internal dan eksternal...
1
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH
KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN
AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)
Oleh
MIRA NUR GANDANIATI
H24103044
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
2
ABSTRAK
Mira Nur Gandaniati, H24103044. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor) dibawah bimbingan Mimin Aminah. Kontribusi yang telah diberikan UKM dalam pemulihan ekonomi nasional dengan jumlah usahanya yang menguasai sebanyak 99,98 % dari total usaha nasional, menyerap tenaga kerja sebanyak 99,77 % dari total angkatan kerja dan menyumbang 54,22% terhadap angka Produk Domestik Bruto, menuntut agar skala usaha ini lebih berkembang. Namun bukan hal yang mudah dalam mengembangkan usaha ini karena pada kenyataannya banyak permasalahan yang harus dihadapi oleh UKM baik kendala internal maupun eksternal. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (PAP) yang dimaksudkan agar diciptakan hasil bersama dari permasalahan yang ditetapkan bersama pada awal penelitian. Permasalahan yang dihadapi oleh UKM menurut pemilik usaha OAM adalah masalah pada setiap fungsi-fungsi manajemen. Oleh tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi UKM OAM selama menjalankan usahanya, mengidentifikasi kekuatan; kelemahan; peluang dan ancaman UKM OAM serta merumuskan strategi pengembangan UKM OAM. Proses Penelitian diawali dengan pemetaan potensi desa, setelah itu dilakukan sosialisasi dan identifikasi potensi desa kemudian dilakukan pemilihan UKM. Perumusan masalah dilakukan bersama pihak UKM kemudian dilakukan tahap analisis data yang diawali dengan tahap pemasukan data dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE). Dilanjutkan dengan tahap pencocokan data dengan menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE) dan juga Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Oppotunities, Threats. Tahap selanjutnya adalah pengambilan keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Seluruh tahapan ini tidak terlepas dari partisipasi pihak UKM. Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan menggunakan beberapa teknik PAR (teknik transek, penelusuran sejarah, future scenario, dan bagan urutan), Foccus Group Discussion (FGD), wawancara mendalam. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur, media cetak dan elektronik. Dari perhitungan faktor internal dan eksternal UKM OAM diperoleh nilai IFE sebesar 2, 587 dan EFE sebesar 2,747. Kekuatan utama yang dimiliki adalah produk yang dihasilkan berkualitas dan kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin karyawan masih kurang. Sementara itu, peluang utama untuk usaha ini adalah banyak memiliki relasi dan pelanggan dan ancaman utamanya adalah pesaing dari luar negeri terutama Cina. Berdasarkan matriks IE, UKM OAM berada pada sel V yang berarti UKM telah berada pada posisi internal yang kuat dan OAM cukup merespon peluang yang ada serta dapat menghindari ancaman. Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks QSP dimana strategi yang memperoleh nilai TAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai sebesar 6,451.
3
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH
KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN
AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MIRA NUR GANDANIATI
H24103044
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
4
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH
KERAJINAN DENGAN METODE PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF
(Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MIRA NUR GANDANIATI
H24103044
Menyetujui, Agustus 2007
Ir. Mimin Aminah, MM Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc
Ketua Departemen
Tanggal Ujian: 13 Juli 2007 Tanggal Lulus :
5
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kota Bandung pada tanggal 04 Maret 1987. Penulis
merupakan putri pertama dari tiga bersaudara pasangan Bapak Sumpena Amd.
dan Ibu Dede Susilawaty, SPd. Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar
Negeri Padasuka IV Bandung tahun 1991 dan lulus tahun 1997. ada tahun 1997
penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri
14 Bandung dan kemudian menamatkan pendidikan menengah atas di Sekolah
Menengah umum Negeri 10 Bandung pada tahun 2003. Penulis diterima di
Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada
tahun 2003 dan terdaftar sebagai mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen.
Selama menjadi mahasiswa penulis aktif di berbagai kegiatan, diantaranya
pada tahun 2004 menjadi Direktur Bagian Administrasi dan Kesekretariatan pada
Himpunan Centre of M@najemen (COM@) dan juga menjabat sebagai Ketua
Departemen Sosial dalam kepengurusan Organisasi Mahasiswa Daerah
Paguyuban Mahasiswa Bandung (PAMAUNG). Pada tahun 2005 penulis
mengikuti kepengurusan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan
Manajemen (BEM FEM) sebagai sekretaris divisi Olahraga dan budaya dan
menjadi dewan komisaris di COM@. Penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan
seperti dalam acara-acara seminar, olahraga dan fieldtrip, BGTC, X-JOBS,
F@ME, TIF, TIKET, SEASON, dan kegiatan lainnya. Selain itu, penulis pernah
menjadi Master of Ceremony (MC) dalam beberapa acara.
Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama menjadi mahasiswa
diantaranya juara I Lomba Karya Tulis Mahasiswa (LKTM) tingkat IPB, juara I
lomba ”marketing game” se-Jawa Bali, semifinalis Perbanas Marketting Debat
Competition (PMDC), juara harapan II mahasiswa berprestasi tingkat departemen,
dan mengikuti berbagai perlombaan lain seperti LKTM bidang pendidikan,
TRUST by DANONE, LKTM Lingkungan Hidup.
6
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum wr.wb
Puji yang tak tehingga serta rasa Syukur penulis panjatkan ke-hadirat
Allah SWT, Sang Mahapengasih dan penyayang yang telah memberikan cinta tak
terhingga, nikmat yang tak pernah berujung, terimakasih atas berjuta kesempatan
untuk selalu mensyukuri nikmat dan cobaan yang penuh dengan pelajaran
berharga, dengan rahmat dan kasih sayang-Nya penyusunan skripsi yang berjudul
Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan
Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft
Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor) dapat diselesaikan. Salawat serta
salam semoga tetap tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang
beliau contohkan sehingga penulis mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang
benar. Penelitian ini merupakan salah satu program pemberdayaan masyarakat
lingkar kampus yang diselenggarakan oleh Centre for International Forest
Research (CIFOR) dan pihak Institut Pertanian Bogor (IPB). Pemberdayaan
tersebut dilakukan di dua desa yaitu Desa Cikarawang dan Situ Gede. Adapun
metode yang digunakan adalah Participatory Action Research (PAR) dengan
maksud untuk menciptakan penelitian yang menghasilkan pembelajaran bagi
pihak masyarakat dan pihak peneliti.
Semoga karya tulis ini dapat bermanfaat bagi penulis pada khususnya dan
pembaca pada umumnya. Penulis berharap seluruh mahasiswa dapat tetap rajin
dalam bekerja, semangat dalam berusaha dan kreatif dalam berkarya. Sebagai
rangkaian kata terakhir penulis menyadari bahwa dalam penyusunan karya tulis
ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran
yang dapat membangun penulis untuk selalu berkarya.
7
Penyusunan karya tulis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh
karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih
kepada:
1. Ir. Mimin Aminah, MM selaku dosen pembimbing atas nasehat-
nasehatnya, atas segala waktu dan tenaga yang diberikan kepada penulis.
2. Wita Juwita Ermawati, S.TP, MM dan Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM
atas kesediaannya sebagai dosen penguji pada sidang skripsi juga saran
dan bimbingan yang menambah kesempurnaan skripsi.
3. Ibu Nesti Handayani dan Pak Eko terimakasih karena bapak dan ibu telah
menjalankan amanah dengan sebaik-baiknya dan semoga dapat menjadi
contoh untuk penulis dikemudian hari.
4. Mokhamad Najib, S.TP, MM atas kesediaannya menjadi satgas dalam
seminar penulis, terimakasih atas pengertiannya.
5. Pihak Ozi Aircraft Model (OAM) yang telah bersedia bekerjasama,
berkumpul bersama dan terimakasih atas saran, waktu, keterbukaan,
keakraban dan kekeluargaan yang diberikan. Mudah-mudahan OAM terus
berkembang dan memberikan manfaat bagi masyarakat sekitarnya.
6. Bapak Harto Alkarim, atas ijin melakukan penelitian di OAM, saran,
waktu dan nasehat yang diberikan; untuk Ibu fatimah yang selalu
memberikan keceriaan juga perhatiannya; kakak Rini, Ozi, Eki, Adi
semoga Allah selalu melindungi kalian sekeluarga.
7. Keluarga tercinta Mamah, bapak, Neng Agis dan Ade Azmi tersayang,
kemudahan perjalanan dalam hidup ini adalah berkat doa dari kalian,
semangat ini ada ketika mengingat harapan kalian, kebahagiaan ini ada
karena keikhlasan dan ketulusan kalian. Terimakasih atas jasa yang tak
kan terbalaskan, cinta dan sayang yang sangat berharga. Semoga Allah
selalu melindungi kita sampai akhirat kelak.
8. Pihak CIFOR yang telah memberikan dukungan dan bantuan kepada
mahasiswa juga masyarakat. Para fasilitator (Pak Agus, Mas Yayan, Mas
Anto, Bu Moira) terimakasih atas ilmu yang telah diberikan, Rifki dan
Mas Bogel yang selalu siap sedia membantu penulis. Juga kepada
8
Leadership members, meski kita satu atap hanya beberapa hari jalinan
persahabatan kita jangan pernah putus, reunian yuk!
9. Roni Faizal (paparon), terimakasih telah mengingatkan kebenaran dalam
setiap kesalahan, memberikan kebahagiaan dalam setiap kesedihan,
memberikan semangat dalam kelemahan, juga perhatian dan pengertian
yang terdalam.
10. Milka Zohra, sahabat, kakak, juga guru bagi penulis. Terimakasih atas
kasih yang tulus, doa yang dihantarkan, semangat bagi penulis yang tak
pernah berujung, juga kebersamaan kita selama ini, semoga Allah selalu
mempertemukan hati kita, amin.
11. Sahabat-sahabatku tercinta Ron’Z Family (Imel, Beti, Bayu), kebersamaan
ini jangan sampai berakhir karena bersama kalian ada kesenangan,
keceriaan, kesedihan, dan kasih sayang. Kenangan kita bersama tak kan
pernah terlupakan, I Love You All............
12. Teman satu perjuangan (Bayu, Meza, Adit, Dodo), hidup itu memang
penuh perjuangan dan kita harus sabar menghadapinya.
13. Teman-teman manajemen 40, atas kebersamaan selama di bangku kuliah
juga bantuan dan dukungan yang kalian berikan selama ini.
14. Ron’Z Collection Crew (paparon, Teh Na, Da Yon, Da eka, Doriva, teh
Een) juga Ko Ping Ho Crew (Teh Anis, Mas Dirman, Yopi, Muis)
terimakasih atas pengertian dan bantuan kalian.
15. Pochan Crew (Nka, Mili, Yus, Mili, Ika, Kodong, Lili, Maida, Vj, Yanti,
Retno, Mba Yeye, Reni Purwo, Reni Jo, Isna, Lina, Reti, Cici, Putri)
terima kasih atas komputernya, saran-sarannya, printernya, kamarnya,
pengertiannya, curhatannya, makanannya, tagihannya juga
he..he..Pokoknya semuanya yang buat penulis betah nih di pochan.
16. Seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu terimakasih
atas dukungannya, semoga dibalas setiap kebaikannya oleh Allah SWT.
Bogor, Agustus 2007
Penulis
9
DAFTAR ISI
Halaman
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ ii
KATA PENGANTAR.................................................................................... vi
DAFTAR ISI................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii
I. PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 4 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 5 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 6 1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 7
2.1. Definisi Usaha Kecil Menengah ......................................................... 7 2.2. Manajemen Strategi ............................................................................ 8 2.3. Strategi ................................................................................................ 10 2.4. Penelitian Aksi Partisipatif.................................................................. 12
2.4.1. Definisi Penelitian Aksi Partisipatif........................................... 12 2.4.2. Teknik Penelitian Aksi Partisipatif ............................................ 16
2.5. Analisis Lingkungan ........................................................................... 19 2.6. Definisi Kerajinan ............................................................................... 21 2.7. Penelitian Terdahulu ........................................................................... 21
III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 23
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian........................................................... 23 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ............................................................. 25 3.3. Teknik Pengambilan Contoh............................................................... 25 3.4. Teknik Pengumpulan Data.................................................................. 25 3.5. Pengolahan dan Analisis Data............................................................. 26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................ 31
4.1. Proses Penelitian Aksi Partisipatif ...................................................... 31 4.2. Gambaran Umum Obyek Penelitian ................................................... 33
4.2.1. Lokasi UKM OAM .................................................................... 33 4.2.2. Sejarah UKM OAM ................................................................... 34
4.3. Analisis Lingkungan Internal.............................................................. 38 4.3.1. Aspek Produksi dan Operasi ...................................................... 38 4.3.2. Aspek Tenaga Kerja................................................................... 48
10
4.3.3. Aspek Pemasaran ....................................................................... 55 4.3.4. Aspek Keuangan ........................................................................ 59
4.4. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................... 60 4.4.1. Lingkungan jauh ........................................................................ 60 4.4.2. Persaingan Industri..................................................................... 65
4.5. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal........................................... 67 4.5.1. Identifikasi Faktor Internal......................................................... 67 4.5.2. Identifikasi Faktor Eksternal ...................................................... 75
4.6. Perumusan Strategi ............................................................................. 78 4.6.1. Tahap Pemasukan Data .............................................................. 78 4.6.2. Tahap Pencocokan Data............................................................. 81 4.6.3. Tahap Pengambilan Keputusan.................................................. 90
4.6. Aksi Bersama ...................................................................................... 91
KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 96
1. Kesimpulan .................................................................................................. 96 2. Saran............................................................................................................. 97
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 98
LAMPIRAN.................................................................................................... 100
11
DAFTAR TABEL No Halaman
1. Angkatan Kerja, Pekerja dan Pengangguran 1997-2006 ............................. 1
2. Jumlah dan Persentase Penduduk Miskin di Indonesia tahun 1997-2006 ... 2
3. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Skala Usaha dan Pulau Tahun 2006........... 3
4. Perbedaan Convensional Research dan Participatory Research ................. 16
5. Teknik-teknik PAR ...................................................................................... 18
6. Sejarah UKM OAM ..................................................................................... 36
7. Bahan Baku Utama Pembuatan Miniatur Pesawat....................................... 39
8. Bahan Baku Penunjang Pembuatan Miniatur Pesawat ................................ 40
9. Peralatan dalam Pembuatan Miniatur Pesawat ............................................ 41
10. Tenaga Kerja UKM OAM ......................................................................... 49
11. Biaya Tenaga Kerja UKM OAM ............................................................... 53
12. Produk UKM OAM ................................................................................... 56
13. Tingkat Inflasi Indonesia ........................................................................... 63
14. Hasil Analisis Matriks IFE......................................................................... 79
15. Hasil Analisis Matriks EFE........................................................................ 81
16. Hasil Analisis Matriks SWOT ................................................................... 89
17.Tabel Pesanan untuk Bengkel OAM........................................................... 93
18. Tabel Pesanan untuk Pimpinan UKM........................................................ 93
12
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model Dasar Manajemen Strategi................................................................ 9
2. Langkah-Langkah dalam Participatory Action Research............................ 14
3. Lingkungan Perusahaan ............................................................................... 19
4. Kerangka Pemikiran Penelitian.................................................................... 24
5. Matriks Internal Eksternal............................................................................ 29
6. Peta sejarah UKM OAM berdasarkan hasil FGD........................................ 37
7. Proses Pembuatan Miniatur Pesawat ........................................................... 46
8. Mekanisme Sistem Subkontrak.................................................................... 52
9. Struktur Organisasi UKM OAM.................................................................. 54
10. Hasil Matriks IE ......................................................................................... 83
11. Struktur Organisasi hasil FGD................................................................... 92
13
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Daftar Pertanyaan Wawancara..................................................................... 101
2. Daftar Pertanyaan Wawancara Terstruktur Pada Kelompok Subkontrak.... 105
3. Penentuan Bobot .......................................................................................... 108
4. Penentuan Bobot Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................. 109
5. Hasil Pembobotan Faktor Internal UKM OAM........................................... 110
6. Penentuan Bobot Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................. 111
7. Hasil Pembobotan Faktor Internal UKM OAM........................................... 112
8. Penentuan Rating ......................................................................................... 113
9. Penentuan Rating Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................ 115
10. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal UKM OAM .................................. 116
11. Penentuan Rating Faktor Strategik Eksternal UKM OAM........................ 117
12. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal UKM OAM .................................. 118
13. Penentuan Strategi terpilih dengan QSPM................................................. 119
14. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Market Penetration dan Product Develoment................................................................................... 120
15. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Revitalisasi Manajemen Internal......... 122
16. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah untuk Ekspansi Usaha ................................................................................ 124
17. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Pembenahan Mental, Sikap dan Kualitas Karyawan..................................................................................... 126
18. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Mempertahankan Harga, Kualitas dan Pasar .................................................................................................... 128
19. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Peningkatan Penggunaan teknologi .... 130
20. Matriks QSPM ........................................................................................... 132
21. Proses Penelitian Aksi Partisipatif ............................................................. 134
14
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 telah
mengakibatkan jatuhnya ekonomi nasional khususnya usaha-usaha skala besar
pada semua sektor termasuk industri, jasa dan perdagangan. Dampak lainnya
adalah jumlah pengangguran dan tingkat kemiskinan yang semakin
meningkat. Pada Tabel 1, dapat dilihat bahwa jumlah angkatan kerja Indonesia
meningkat dari 89,23 juta orang pada tahun 1997 menjadi 106,39 juta orang
pada bulan Agustus tahun 2006 dan angka pengangguran terbuka meningkat
dari 4,18 juta orang menjadi 10,93 juta orang.
Tabel 1. Angkatan Kerja, Pekerja, dan Pengangguran Terbuka1) : 1997-2006
Pengangguran Terbuka Tahun Angkatan Kerja (Juta)
Bekerja (Juta) Juta %
(1) (2) (3) (4) (5) 1997 89,23 85,05 4,18 4,691998 92,34 87,29 5,05 5,461999 94,85 88,82 6,03 6,362000 95,65 89,84 5,81 6,082001 98,81 90,81 8,01 8,102002 100,78 91,65 9,13 9,062003 102,75 92,81 9,94 9,672004 103,97 93,72 10,26 9,862005 105,80 94,95 10,85 10,26
Ags-2006 106,39 95,46 10,93 10,27Sumber : BPS, 2006
Dampak krisis moneter terhadap kemiskinan menurut hasil Survei Sosial
Ekonomi Nasional (SUSENAS) pada Maret 2006, diperoleh angka
kemiskinan sebanyak 39,05 juta jiwa atau 17,75 persen dari total 222 juta
penduduk. Data kemiskinan tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.
1) Pengangguran Terbuka adalah bagian dari angkatan kerja yang tidak bekerja atau sedang mencari pekerjaan (baik bagi mereka yang belum pernah bekerja sama sekali maupun sudah pernah bekerja), atau sedang mempersiapkan suatu usaha, mereka yang tidak mencari pekerjaan karena merasa tidak mungkin untuk mendapatkan pekerjaan dan mereka memiliki pekerjaan tetapi belum mulai bekerja (http://www.datastatistik-indonesia.com)
15
Tabel 2. Jumlah dan Persentase Penduduk Miskin di Indonesia tahun 1997-2006
Jumlah Penduduk miskin (juta)
Persentase penduduk miskin (%) Tahun
Kota Desa Jumlah Kota Desa Jumlah 1997 9,42 24,59 34,01 13,39 19,78 17,471998 17,60 31,90 49,50 21,92 25,72 24,231999 15,64 32,33 47,97 19,41 26,03 23,432000 12,30 26,40 38,70 14,60 22,38 19,142001 8,60 29,30 37,90 9,76 24,84 18,412002 13,30 25,10 38,40 14,46 21,10 18,202003 12,20 25,10 37,30 13,57 20,23 17,422004 11,40 24,80 36,20 12,13 20,11 16,662005 12,40 22,70 35,10 11,37 19,51 15,97
Maret- 2006
14,29 24,76 39,05 13,36 21,9 17,75
Sumber : BPS, 2006
Ditengah keterpurukan akibat krisis moneter pada berbagai sektor
ekonomi, Usaha Kecil Menengah (UKM) dapat bertahan bahkan dapat
menjadi pemulih perekonomian. Usaha kecil menengah menjadi wahana yang
baik bagi penciptaan lapangan pekerjaan yang produktif karena proses
produksi dalam industri-industri berskala kecil dan menengah pada umumnya
bersifat padat karya (Thee, 2001). Sampai saat ini, UKM masih memegang
peranan penting dalam perbaikan perekonomian Indonesia, baik ditinjau dari
segi jumlah usaha (establishment), segi penciptaan lapangan kerja, maupun
dari segi pertumbuhan ekonomi nasional yang diukur dengan Produk
Domestik Bruto (PDB).
Kontribusi UKM terhadap negara selalu mengalami peningkatan. Hal ini
dapat dilihat dari jumlah UKM yang menguasai unit usaha di Indonesia.
Jumlah UKM di Indonesia pada tahun 2006 mencapai 48,945 juta unit usaha
atau 99,98 persen dari total unit usaha di Indonesia. Selain itu, UKM dapat
menyerap tenaga kerja sebanyak 85,4 juta orang tenaga kerja atau 96,18
persen dari total tenaga kerja nasional. Untuk kontribusi UKM terhadap PDB
tahun 2006 adalah sebesar 53,33 persen atau sebesar Rp. 1.778,7 triliun dari
total PDB tahun 2006 yang mencapai Rp. 3.338,2 triliun (BPS, 2006).
Hasil yang telah diciptakan UKM selama pasca krisis moneter
mengindikasikan bahwa kontribusi UKM terhadap negara ini sangat besar
16
terutama dalam menyerap tenaga kerja serta pemulihan ekonomi nasional.
Penyerapan tenaga kerja berdasarkan unit usaha ini dapat dilihat pada Tabel 3.
Soejoedono (2004) menyatakan bahwa tingginya angka penyerapan tenaga
kerja UKM ini dikarenakan lokasi dan jumlah UKM menyebar di seluruh
tempat di Indonesia
Tabel 3. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Skala Usaha dan Pulau tahun 2006 (dalam ribuan)
Skala Usaha Pulau Mikro Kecil Menengah Besar Total
Sumatera 5.616,8 1.927,2 338,3 661,9 8.544,2Jawa 19.453,0 7.175,7 1.998,8 3.840,6 32.468,1Bali dan Nusa Tenggara
1.786,8 520,3 129,9 128,2 2.555,2
Kalimantan 1.556,5 593,6 101,0 200,3 2.451,5Sulawesi 2.332,7 564,9 92,2 111,5 3.101,3Maluku dan Papua 465,1 139,3 22,3 46,9 673,5Indonesia 31.210,9 10.911,1 2.682,4 4.989,4 49.793,8Persentase 62,68 % 21,91% 5,39% 10,02% 100%
Sumber : BPS, 2006
Salah satu sektor UKM yang dapat menjadi sumber pendapatan
masyarakat dan menyerap lapangan pekerjaan adalah sektor kerajinan. Dalam
sambutan Presiden pada acara pembukaan pameran kerajinan menyatakan
bahwa potensi sentra kerajinan cukup besar dengan dibuktikan oleh jumlah
tenaga kerja yang diserap mencapai 2,5 juta jiwa (Pikiran Rakyat, 2006).
Disamping itu, produk kerajinan memiliki tingkat daya saing dan potensial
menghasilkan devisa karena ekspor kerajinan cenderung meningkat dari tahun
ke tahun dimana pada tahun 2004-2005 terjadi peningkatan ekspor kerajinan
sebesar 4,06 % (http://web.bisnis.com)
Ozi Aircraft Models (OAM) adalah salah satu UKM kerajinan yang
menjadi kebanggaan Kabupaten Bogor. UKM ini menghasilkan kerajinan
miniatur pesawat. Meski lokasi usaha ini sulit untuk di akses yaitu di
Kampung Cangkrang Kabupaten Bogor, namun kontribusi yang diberikan
kepada masyarakat desa sekitar cukup besar. Saat ini karyawan yang bekerja
di OAM berjumlah 74 orang yang seluruhnya berasal dari wilayah sekitar
tempat usaha didirikan, hal tersebut membuktikan bahwa UKM mampu
menyerap tenaga kerja yang secara langsung akan mengurangi tingkat
17
pengangguran. Peranan yang diberikan oleh OAM dalam pemberdayaan
masyarakat harus dipertahankan dengan mengembangkan usaha ini agar lebih
maju, sehingga dengan tetap berdirinya usaha ini akan memberikan manfaat
bagi masyarakat sekitar dan membantu mereka untuk memperoleh taraf hidup
yang lebih baik.
Meskipun peranan yang diberikan UKM terhadap masyarakat cukup
besar, namun banyak permasalahan yang harus dihadapi UKM baik masalah
internal maupun masalah eksternal yang perlu segera diantisipasi oleh UKM
itu sendiri. Oleh karena itu, diperlukan suatu penelitian dengan pendekatan
Participatory Action Research (PAR) agar permasalahan digali dan
dipecahkan oleh pihak pengusaha itu sendiri sehingga diharapkan dapat
meningkatkan kapasitas dan melakukan pembelajaran bersama antara pihak
peneliti dan pihak yang diteliti. Menurut Effendy (1998), penelitian partisipatif
merupakan suatu bentuk penelitian yang dilakukan secara bersama oleh
peneliti dan pihak yang diteliti. Pola penelitian ini dinilai ideal bagi kedua
belah pihak yang terlibat karena dapat menjadi media belajar sekaligus
pemasyarakatan wawasan bersama.
Melalui pendekatan PAR ini, permasalahan ditentukan secara bersama-
sama antara peneliti dan pihak yang diteliti. Permasalahan yang terjadi di
OAM adalah masalah pada setiap fungsi manajemen yang terdiri dari masalah
keuangan, sumber daya manusia, produksi operasi, pemasaran dan teknologi.
1.2. Perumusan Masalah
Usaha Kecil Menengah terbukti memberikan kontribusi yang besar baik
bagi masyarakat sekitar maupun bagi negara. Ozi Aircraft Models sebagai
UKM yang berdiri di Kampung Cangkrang Kabupaten Bogor mampu menjadi
sumber pendapatan masyarakat desa. Namun, selama perjalanan usahanya
banyak masalah yang harus dihadapi oleh OAM baik internal maupun
eksternal. Permasalahan dalam penelitian ini muncul dari pihak pengusaha
dimana masalah yang harus dihadapi selama ini adalah masalah pada fungsi-
fungsi manajemen. Masalah yang dihadapi pada produksi dan operasi yang
menjadi masalah adalah kurangnya kontrol terhadap kualitas, kurangnya
beberapa peralatan yang dapat memberi nilai tambah pada produk dan
18
kurangnya kontrol persediaan barang serta bahan baku; masalah pada
keuangan adalah bercampurnya keuangan pribadi serta kurangnya keahlian
dalam pengelolaan serta pencatatan untuk masalah keuangan; masalah dalam
SDM adalah mental dan kualitas SDM masih kurang, masalah pemasaran
adalah terjadi keterlambatan pengiriman barang pada pelanggan serta
persaingan baik dalam harga maupun kualitas produk dengan pesaing dalam
dan luar negeri.
Dengan adanya kendala internal dan eksternal yang harus dihadapi oleh
OAM akan mempersulit organisasi dalam mencapai visinya yang ingin
memberdayakan masyarakat banyak. Maka untuk mengatasi permasalahan
yang terjadi di OAM, diperlukan suatu strategi manajemen agar perusahaan
dapat terus bertahan dan memberikan manfaat sosial ekonomi bagi
masyarakat. Dari hal yang telah dikemukakan tersebut maka dapat disusun
perumusan masalah yang akan diteliti sebagai berikut:
1. Bagaimana kondisi UKM Ozi Aircraft Models selama menjalankan usaha
dengan turut berperan serta dalam pemberdayaan masyarakat?
2. Masalah apa saja yang dihadapi UKM Ozi Aircraft Models secara internal
dan eksternal?
3. Strategi apa yang tepat dalam mengembangkan UKM Ozi Aircraft Models
agar tetap bertahan dan tetap memberikan kontribusi pada masyarakat
Kampung Cangkrang?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi kondisi UKM Ozi Aircraft Models selama menjalankan
usahanya.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal
UKM Ozi Aircraft Models.
3. Merumuskan strategi pengembangan UKM Ozi Aircraft Models.
19
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai
pihak, diantaranya:
1. Pihak Ozi Aircraft Models untuk menciptakan pembelajaran bagi pihak
UKM agar dapat meningkatkan kapasitas UKM. Selain itu, agar UKM
belajar berkolaborasi dengan pihak luar. Pembelajaran ini khususnya
dalam merumuskan suatu strategi manajemen.
2. Penulis dalam rangka membuka wawasan dan mempelajari segala hal di
masyarakat terutama mengenai UKM dan penelitian partisipatif. Selain itu,
untuk belajar berkolaborasi di masyarakat.
3. Pembaca untuk menambah wawasan mengenai penelitian manajemen
strategi pada UKM, mengenai penelitian aksi partisipatif dan menjadi
referensi untuk penelitian lebih lanjut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan partisipatif mulai dari
perumusan masalah, penetapan strategi yang terbaik hingga menjalankan
beberapa aksi yang dapat dilakukan selama penelitian dalam rangka
memperbaiki setiap masalah yang sedang dihadapi UKM. Pada penelitian ini
tidak sampai pada tahap implementasi dan evaluasi strategi. Permasalahan
dalam penelitian ini muncul dari pihak pengusaha sehingga hal-hal yang akan
diteliti adalah berdasarkan keinginan pengusaha dan dengan dasar kolaborasi
antara kedua belah pihak. Oleh karena itu dalam penelitian ini diperlukan
suatu kerjasama, kemauan dan partisipasi dari pihak yang diteliti.
20
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi UKM
Departemen Perindustrian RI pada tahun 1991 mendefinisikan industri
kecil dan kerajinan adalah kelompok perusahaan yang dimiliki penduduk
Indonesia dengan jumlah nilai aset kurang dari Rp. 600 juta diluar nilai tanah
dan bangunan yang digunakannya. Mengacu pada Undang-Undang Nomor 9
Tahun 1995, kriteria usaha kecil adalah:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta (tidak termasuk
tanah dan bangunan tempat usaha), atau
2. Memiliki hasil penjualan paling banyak Rp. 1 miliar/tahun.
3. Dimiliki oleh Warga Negara Indonesia.
4. Berdiri sendiri bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung, maupun tidak
lengsung dengan usaha menengah atau besar; dan
5. Terbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan
hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Sedangkan untuk kriteria usaha menengah menurut UU. No. 9 Tahun
1995 adalah:
1. Untuk sektor industri, memiliki total aset paling banyak Rp. 5 miliar, dan
2. Untuk sektor non industri, memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp.
600 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; memiliki hasil
penjualan tahunan paling banyak Rp. 3 miliar.
Bank Indonesia mengacu pada definisi yang sesuai dengan UU No. 9
tahun 1995 karena kriteria usaha kecil dan menengah dalam Peraturan Bank
Indonesia yang berkaitan dengan pemberian Kredit Usaha Kecil (PBI No.
3/2/PBI/2001) merujuk pada UU tersebut.
Menurut Inpres No. 10 tahun 1999, usaha menengah sebagai unit
kegiatan yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp. 200 juta sampai
maksimal Rp. 10 miliar (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha),
milik Warga Negara Indonesia, berdiri sendiri dan bukan merupakan anak
21
perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi
baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha besar. Instansi lain seperti
Depperindag juga mengeluarkan ketentuan mengenai industri skala kecil
menengah yang dituangkan dalam Keputusan Menperindag
(Kepmenperindag) No. 257/MPP/Kep/7/1997. Definisi UKM dalam
Kepmenperindag adalah suatu usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5
miliar termasuk tanah dan bangunan. Sedangkan BPS membagi jenis UKM
berdasarkan jumlah tenaga kerja, yaitu:
1. Kerajinan rumah tangga, dengan jumlah tenaga kerja dibawah 3 orang
termasuk tenaga kerja yang tidak dibayar
2. Usaha Kecil, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 5 – 9 orang
3. Usaha menengah, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 20 -99 orang.
Definisi UKM pada tingkat internasional dikeluarkan oleh World Bank
yang membagi UKM ke dalam 3 jenis, yaitu:
1.Medium enterprise, dengan kriteria:
a. Jumlah karyawan maksimal 300 orang
b. Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta, dan
c. Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta
2.Small enterprise, dengan kriteria:
a. Jumlah karyawan kurang dari 30 orang
b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta, dan
c. Jumlah aset tidak melebihi $ 3 juta
3.Micro Commision, dengan kriteria:
a. Jumlah karyawan kurang dari 10 orang
b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu, dan
c. Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu
2.2. Manajemen Strategi
Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Seperti
yang tersirat dalam definisi, fokus manajemen strategis terletak pada
22
memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi operasi, penelitian
dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi.
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses ini dapat dilihat pada bagan
berikut:
Gambar 1. Model Dasar Manajemen Strategi (David, 2002)
Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi
alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi
Identifikasi lingkungan
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi dan pengawasan
Penilaian Eksternal
Nilai-nilai manajerial
Implementasi strategi
Pembuatan strategi
Ancaman dan peluang
Kekuatan dan kelemahan
Penilaian internal
Evaluasi dan pemilihan
strategi Tanggungjawab
sosial
23
strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, melengkapi
dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Evaluasi strategi
adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tahap ini untuk mengetahui
apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau tidak. Tiga macam aktivitas
untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi sekarang, mengukur prestasi dan
mengambil tindakan korektif.
Manajemen strategi didefinisikan oleh Hunger dan Wheelen (2003)
sebagai serangkaian keputusan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian.
Mulyadi (2001) mendefiniskan manajemen strategi sebagai suatu proses
yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik
untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategi adalah suatu upaya
manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi.
Manajemen strategi menurut Glueck dan Jauch (1990) merupakan arus
keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau
strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Proses manajemen strategi ialah suatu cara dengan jalan bagaimana para
perencana strategi menentukan sasaran untuk membuat kesimpulan strategi.
Menurut Dees dan Miller dalam Sulistyowati (2005), manajemen strategi
adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas, yaitu: analisis strategi,
perumusan strategi dan implementasi strategi.
2.3. Strategi
Strategi berasal dari kata yunani yaitu ”strategos” yang berarti jenderal.
Menurut Steiner, George dan John B. Minner (1997) strategi adalah
penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat
kekuatan eksternal dan internal. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk
mencapai tujuan dan merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan
24
terpadu yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan
tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh
perusahaan (Glueck dan Jauch, 1990). Strategi merupakan alat yang paling
penting untuk mencapai keunggulan bersaing sehingga suatu perusahaan dapat
mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut
peluang yang ada (Porter, 1995). Strategi merupakan pusat dan inti yang khas
dari manajemen strategik yang mengacu pada perumusan tugas, tujuan, dan
sasaran organisasi; strategi kebijakan dan program pokok untuk mencapainya
dan metode yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa strategi telah
diimplementasikan untuk mencapai tujuan akhir organisasi.
Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama
yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk
mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam
bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Rangkuti
(2000) memberikan konsep mengenai strategi yang telah mengalami
perkembangan yaitu:
1. Alat untuk mencapai tujuan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program, tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya
(Chandler, 1962)
2. Alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu
fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau
tidak ada (Learned, Andrews, dan Guth, 1965)
3. Respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi (Argyris, 1985; Steiner dan Miner 1977;
Mintzberg, 1979)
4. Alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter,
1985)
5. Kekuatan motivasi untuk stakeholder baik secara langsung atau tidak
langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua
tindakan yang dilakukan (Andrews, 1980; Chaffe, 1985)
25
6. Tindakan yang bersifat incremental (selalu meningkat) dan terus-menerus
dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian perencanaan strategi
hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi bukan dimulai dari apa
yang terjadi (Hamel dan prahalad, 1995)
2.4. Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory Action Research)
2.4.1. Definisi Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory Action Research)
Penelitian aksi (Action research) merupakan suatu bentuk
penelitian yang dilakukan secara bersama oleh peneliti dan pihak yang
diteliti. Setiap kegiatan dimulai dari perencanaan, pengaturan,
pelaksanaan, pengamatan, serta evaluasi hasil penelitian sedapat
mungkin melibatkan pihak yang diteliti. Definisi metode penelitian
tindakan dalam Nazir (2003) adalah suatu penelitian yang dikembangkan
bersama-sama antara peneliti dan decision maker tentang variabel-
variabel yang dapat dimanipulasikan dan dapat segera digunakan untuk
menentukan kebijakan dan pembangunan. Peneliti dan decision maker
bersama-sama menentukan masalah, membuat desain serta
melaksanakan program-program tersebut. Penelitian tindakan
mengadakan rangka kerja penelitian empiris yang didasarkan pada
observasi objektif pada masa sekarang untuk memecahkan masalah-
masalah baru, serta praktis dan aktual dalam kegiatan-kegiatan kerja.
Karena itu, penelitian tindakan mempunyai sifat lebih fleksibel, dan
dapat mengorbankan kepentingan kontrol demi adanya inovasi dan
bekerja dengan eksperimen.
Menurut Nazir (2003) Tujuan dari penelitian tindakan adalah
sebagai berikut :
1. Untuk memperoleh keterangan yang objektif dalam rangka
membenarkan kebijakan atau kegiatan yang telah dibuat.
2. Untuk memberikan keterangan yang dapat digunakan sebagai dasar
untuk kegiatan dan tindakan yang akan datang
26
3. Untuk membenarkan penundaan aksi, pengambilan tindakan atau
mengambil tindakan apapun
4. Untuk menstimulasikan pekerja-pekerja pelaksanaan program ke
arah yang lebih dinamis serta lebih menggiatkan implikasi dari
berbagai alat untuk mencapai tujuan.
Kesukaran pelaksanaan penelitian tindakan menurut Nazir (2003),
dapat mencakup dua hal yaitu kesulitan dalam mengadakan evaluasi
serta kesulitan dalam koordinasi antara peneliti dan pelaksanan kegiatan
serta pelaksanaan program.
Mitchell, dkk dalam Ansharuddin (2003) menyatakan bahwa
secara keseluruhan pendekatan Penelitian aksi lebih memungkinkan
terjadinya efisiensi dan keadilan karena dengan pendekatan pengelolaan
partisipatif yang baik, aspirasi dari berbagai stakeholder yang berperan
terwakili dalam berkontribusi untuk menyusun sebuah kebijakan. Dalam
penelitian ini diperlukan suatu sikap yang harus timbul dari kesadaran
pihak yang diteliti oleh karena itu, Beal dkk dalam Ansharuddin (2003)
mengemukakan bahwa dalam penelitian partisipatif diperlukan adanya
perilaku sosial dan kegiatannya akan dipengaruhi oleh unsur-unsur
kepribadian tertentu seperti sikap, kemauan, keterampilan, ambisi dan
suasana lingkungan. Sedangkan menurut Slamet (1984) dan Sumaryo
(2000) dalam Ansharuddin (2003) untuk dapat berpartisipasi diperlukan
kesempatan, kemauan dan kemampuan.
Penelitian aksi adalah suatu penelitian sistematis yang
dilaksanakan bersama (kolektif), saling bekerja sama (kolaboratif),
merupakan refleksi diri bersifat kritis dan dilaksanakan oleh pihak-pihak
yang terlibat dalam penelitian tersebut (McCutcheon and Jung 1990).
Suatu bentuk refleksi diri bersama (kolektif) oleh pihak-pihak yang
terlibat dalam suatu situasi sosial dengan tujuan memperbaiki
rasionalitas dan rasa keadilan dalam kehidupan sosial atau dalam
pelaksanaan pendidikan mereka sendiri, sebagaimana pemahaman
mereka terhadap praktek sosial itu sendiri dan situasi dimana praktek
sosial itu dilakukan (Kemmis and McTaggert 1990)
27
Penelitian aksi bertujuan membantu baik pada kepedulian orang-
orang yang berada dalam situasi menghadapi permasalahan yang
mendesak, maupun tujuan dari ilmu sosial itu sendiri melalui kerjasama
alam sebuah kerangka kerja yang saling menguntungkan dan secara etis
dapat diterima (Rapapport 1970 dikutip dalam McKernan 1991). Dalam
definisi–definisi tersebut ada empat tema dasar : pemberdayaan pihak-
pihak yang terlibat, kerjasama melalui partisipasi, memperoleh
pengetahuan, perubahan sosial. Proses yang harus dilalui peneliti untuk
mencapai tema-tema tersebut adalah sebuah siklus penelitian aksi (action
research) secara bertahap yang terdiri dari empat kegiatan utama yaitu:
perencanaan, aksi, pengamatan dan refleksi (Zuber-Skerrit,1991).2
Siklus ini dapat terjadi berulang-ulang dan memungknkan untuk
dilakukan perbaikan, hal ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Langkah-langkah Participatory Action Research (Kusumanto, 2006)
Proses ini dimulai dengan refleksi untuk mengidentifikasi masalah-
masalah mendasar, peluang, dan pokok persoalan. Hasil refleksi itu
kemudian diangkat sebagai faktor yang penting untuk dipertimbangkan
dalam perencanaan, diikuti dengan tindakan nyata untuk mencapai
tujuan pengelolaan. Pada saat membuat perencanaan, para pengelola
juga harus merancang bagaimana mereka akan memantau apakah
rencana tersebut dapat memenuhi tujuan dan apakah rencana itu efektif.
(Kusumanto, 2006)
2) Dikutip dari bahan bacaan pelatihan dan lokakarya “Penelitian Aksi Partisipatif dalam Proses Kebijakan Pengelolaan dan Pengaturan Hutan”, Citeko, Bogor 29 juni-2 Juli, 2004
pere
ncan
aan
pem
anta
uan
Aksi/intervensi
refleksi
pem
anta
uan
pere
ncan
aan
refleksi
Aksi/intervensi
Masa yang akan datang
pengamatan
28
Enam belas prinsip Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory
Action Research) :
1. Suatu pendekatan unuk memperbaiki praktek sosial dengan jalan
merubahnya.
2. Bergantung pada partsisipasi nyata.
3. Kolaboratif.
4. Membangun komunitas dengan sikap kritis-diri.
5. Sebuah proses belajar yang sistematis.
6. Melibatkan orang-orang dalam membangun teori mengenai
paraktek sosial mereka sendiri.
7. Mengajak orang-orang menempatkan praktek, ide-ide dan asumsi
mereka mengenai institusi untuk diuji.
8. Melibatkan pembuatan pencatatan.
9. Mengajak partisipan memahami pengalaman mereka sendiri secara
obyektif.
10. Sebuah proses politik.
11. Melibatkan pembuatan analisis kritis.
12. Dimulai dengan hal kecil.
13. Dimulai dengan siklus kecil.
14. Dimulai dengan kelompok kecil.
15. Memperbolehkan dan mengharuskan partisipan membuat catatan.
16. Memperbolehkan dan mengharuskan partisipan memberikan
sebuah alasan yang memberi justifikasi kerja sosial (pendidikan)
mereka kepada yang lain.
Penelitian aksi berbeda dengan penelitian konvensional baik dari
proses, hubungan peneliti dan pihak yang diteliti, maupun teknik
penelitian. Perbedaan tersebut tertera pada Tabel 4.
29
Tabel 4. Perbedaan conventional research dan participatory research Kriteria Conventional research Participatory research
Tujuan Memperoleh informasi untuk didiagnosa, direncanakan dan dievaluasi
Memancing penduduk lokal untuk mulai beraksi
Hasil riset Sesuai dengan yang ditentukan, lebih spesifik
Berkembang, berubah terus-menerus
Pendekatan Objektif, standarisasi, seragam, linier, disusun untuk menguji hipotesis
Fleksibel, berbeda-beda, disesuaikan, mendorong perubahan, iteratif, holistik
Gaya operasi Menggali, ada jarak dengan subjek riset, hanya data dan data
Memotivasi (memberi dorongan), partisipatif, fokus pada perkembangan orang
Pembuat keputusan
Eksternal, terpusat Penduduk lokal dengan atau tanpa fasilitator
Metode/teknik Sangat terstruktur, ketepatan pengukuran, analisis statistik
Buka-tutup, tatap muka, sorting, skorring, ranking
Peranan peneliti
Mengkontrol, memanipulasi, expert, dominan, objektif
Perantara, fasilitator, mengawali, kemudian mengikuti
Peran penduduk local
Contoh, sebagai target, responden pasif, reaktif
Generator pengetahuan, peserta, aktif, kreatif
Kepemilikan hasil
Hasil untuk sendiri dan dikontrol dari luar (akses terbatas)
Dimiliki oleh penduduk local
Output Laporan, publikasi, mungkin perubahan kebijakan
Peningkatan kapasitas dan peran masyarakat setempat, pembelajaran setempat, mempengaruhi perubahan kebijakan
Sumber : Narayan (1996)
2.4.2. Teknik-teknik PAR
Teknik-teknik PAR adalah alat-alat untuk melakukan kajian
(keadaan) objek penelitian. Teknik ini diantaranya tertera pada Tabel 5.
Teknik PRA dapat dilakukan pada tingkat individu maupun kelompok.
Teknik ini bertujuan untuk memudahkan pencarian informasi dan jenis
informasi yang dapat diperoleh dapat berupa informasi khusus, informasi
umum maupun subtopik. Teknik yang terdapat pada Tabel 5 bukan
merupakan teknik yang baku atau perlu dilakukan sesuai penjelasan,
sebab teknik ini seringkali perlu disesuaikan dengan kebutuhan.
17
Tabel 5. Teknik-teknik PAR No Nama Teknik Ciri/Tanda Penjelasan Jenis Informasi
1 Teknik Penelusuran sejarah
Waktu Teknik ini mengkaji suatu keadaan dari WAKTU ke WAKTU (waktu tidak dibatasi)
Informasi umum, asal-usul,perkembangan dari waktu ke waktu
2 Teknik bagan kecenderungan dan Perubahan
Waktu sama dengan No.1, ettapi ada patokan WAKTU (misal per lima tahun, per sepuluh tahun, dsb)
Perubahan-perubahan keadaan yang paling menonjol
3 Teknik Penyusunan Kalender Musim
Waktu Sama dengan No.1, tetapi jarak waktu biasanya hanya selama 1 tahun musim
Pola kegiatan yang dilakukan
4 Teknik Jadwal Sehari
Waktu Sama dengan No.3, tetapi jarak waktu hanya 1 hari (24 jam)
Pola kegiatan per individu
5 Teknik Pembuatan Peta
Ruang Teknik ini mengkaji keadaan suatu ruang.
Sumber daya, masalah teknologi
6 Teknik Penelusuran Desa (Transek)
Ruang Sama dengan No.4, dilakukan untuk membahas wilayah dengan mengamati langsung ke lokasi
Sumber daya, masalah teknologi
7 Teknik Kajian Lembaga-lembaga Desa
Sistem Untuk mengkaji sistem organisasi desa, bagaimana lembaga desa mengatur kehidupan masyarakat
Fungsi, kegiatan-kegiatan, mafaat lembaga desa dalam kehidupan masyarakat.
8 Teknik Pembuatan Bagan Alur
Sistem Untuk mengkaji sistem tertentu
Alur Produksi dan pemasaran
Sistem pengelolaan
9 Teknik kajian Mata Pencaharian
Urutan Biasanya mata pencaharian masyaakat diurutkan berdasar yang peling utama
Matapencaharian utama masyarakat, potensi pengembangan usaha.
10 Teknik Pembuatan Bagan Urutan (matriks ranking)
Urutan Teknik serba guna untuk megurutkan berbagai hal yang akan diprioritaskan
Pilihan yeknologi baru, pilihan prioritas masalah, pilihan prioritas kegiatan, pilihan priotitas strategi
11 Teknik wawancara (wawancara semi terstruktur)
Individu Teknik ini biasanya tidak dilakukan untuk wawancara kelompok
Pendapatan, kesejahteraan, harapan
Sumber : DRIYAMEDIA (1996)
18
2.5. Analisis Lingkungan
Suatu usaha sebagai suatu sistem terkait dengan beberapa faktor
lingkungan yang dapat mempengaruhi arah dan kebijkaan organisasi dalam
mengelola usahanya. Secara umum lingkungan usaha terbagi atas dua
lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan internal. Ilustrasi dari penyusun
lingkungan perusahaan ditunjukkan oleh Gambar 3.
Gambar 3. Lingkungan Perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997)
1. Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal dapat
dibagi menjadi tiga subkategori yang saling berkaitan, yaitu : lingkungan
jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh
terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak
berhubungan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu :
ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industri
diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter,
terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secaa
lebih langsung, yaitu : ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar
menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok, ancaman produk.jasa
subtitusi, dan persaingan diantara perusahaan yang sudah berada dalam
industri. Sedangkan lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor yang
Lingkungan Jauh
• Ekonomi • Sosial • Politik • Teknologi • Ekologi
Lingkungan industri • Ancaman
pendatang baru • Posisi tawar
pemasok • Posisi tawar
pembeli • Ancaman produk
subtitusi • Persaingan antar
perusahaan di dalam industri
Lingkungan operasional • Posisi bersaing • Profil pelanggan • Reputasi dimata pemasok dan
kreditor • Kemampuan menarik SDM
Lingkungan internal Pemasaran, keuangan, produksi operasi, SDM, sistem informasi manajemen
19
mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu : posisi bersaing
perusahaan, profil pelanggan, reputasi perusahaan di mata pemasok dan
kreditor, serta kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga
kerja.
2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal ditnjau dari sudut pandang fungsional
perusahaan meliputi unsur :
(1) Pasar dan pemasaran ; membahas aspek-aspek posisi produk di dalam
pasar, yaitu : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan
informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja
pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen
manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
(2) Keuangan dan akuntansi; membahas aspek-aspek dana operasional
perusahaan, yaitu : kemampuan perusahaan untuk memupuk modal
jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai
upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penenm
modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal
kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem
akuntansi yang andal.
(3) Produksi-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu: hubungan baik dengan
pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat,
pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan
sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif,
kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan
pengendalian mutu.
(4) Sumber daya manusia (SDM); membahas aspek-aspek perilaku positif
di kalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah
yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi
kerja, produktivitas, serta sistem imbalan.
(5) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspek
software, hardware, dan brainware, serta input, process dan output
20
berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang
manajemen.
2.6. Kerajinan
Kerajinan tangan atau handicraft ditandai oleh penggunaan tangan,
meski terdapat penggunaan beberapa alat. Pada umumnya produk kerajinan
tidak dihasilkan sepenuhnya oleh mesin. Karya-karya kerajinan dapat
dibedakan antara satu dengan yang lainnya baik berdasarkan teknik maupun
bahannya. Dari segi bahan, kerajinan dapat dibedakan antara kayu, bambu,
kulit, logam, batuan, tekstil, keramik, daun-daunan, kertas, belulang, tanduk,
tulang dan lainnya yang mana setiap bahan tersebut memerlukan teknologi
tersendiri dalam pengolahannya sebelum dibentuk. Adapun dari segi teknik
pembentukannya terdapat berbagai cara seperti pahat, ukir, pewarnaan, sulam,
tenun, batik, ikat, jahit, anyam, tempa, dan sebagainya. Dalam perkembangan
pekerjaannya para pengrajin seringkali berkarya dengan membuat kombinasi-
kombinasi baru, ataupun bahkan menemukan teknik-teknik baru. Penemuan
ide baru tersebut diperoleh dari luar komunitinya, tetapi dapat pula
berkembang dari dalam komunitinya. (Hernanda, 2006)
2.7. Penelitian Terdahulu
Wardana (2006), melakukan penelitian dengan pendekatan penelitian
aksi partisipatif (PAP) di Desa Karang Tengan Bogor yang merupakan salah
satu lokasi produksi ubi kayu dan industri tapioka. Pengelolaan industri
tersebut masih belum optimal sehingga dilakukan penelitian mengenai
pengembangan Industri Tapioka. Tahapan penelitian ini terdiri dari tahap pra
kondisi, tahap pengumpulan data, dan tahap validasi data. Tahap prakondisi
dimulai dengan merancang proses dimana masyarakat terlibat dalam
penelitian ini. Berikutnya, sosialisasi dilakukan untuk memberikan
pemahaman kepada masyarakat tentang tujuan penelitian serta manfaatnya
bagi masyarakat. Hasil dari penelitian ini diperoleh strategi yang terpilih yaitu
penggunaan teknologi yang efisien.
Fansuri (2006), melakukan penelitian mengenai perumusan dan
penerapan sistem akuntansi pada UKM dimana lokasi penelitiannya adalah
21
UKM OAM. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa UKM OAM telah
menggunakan sistem akuntansi yang cukup layak untuk tingkat UKM. Akan
tetapi pengelolaan keuangannya hanya terbatas pada transaksi keuangan tunai
dan akun yang digunakan juga hanya beberapa akun sehingga masih banyak
transaksi keuangan yang belum terwakili oleh akun yang ada. Transaski
keuangan yang dicatat menurut penerimaan dan pengeluaran uang tunai yang
dikelompokkan dalam akun yang sederhana. Jurnal yang digunakan juga
masih terbatas pada pencatatan biaya-biaya dan arus kas perusahaan.
Penelitian ini juga menghitung mengenai HPP produk UKM OAM dengan
cara mengasumsikan pesanan adalah 100 unit. Biaya yang dihitung belum
termasuk Biaya Tenaga Kerja dan biaya overhead. Dari hasil perhitungan
diperoleh bahwa HPP untuk miniatur pesawat ukuran 65 cm adalah
Rp.126.755, sedangkan ukuran 35 cm adalah Rp. 45.097,5 dan ukuran 15 cm
adalah Rp. 26.768,7.
22
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Peranan UKM dalam penciptaan lapangan pekerjaan sangat besar karena
jumlah usahanya yang banyak, selain itu UKM juga berperan dalam perbaikan
ekonomi nasional. Peranan UKM tersebut menuntut usaha ini tetap bertahan
oleh karenanya perlu dilakukan suatu usaha pengembangan UKM agar tetap
memberikan kontribusi bagi masyarakat. Desa Cikarawang merupakan suatu
kawasan didaerah Bogor yang memiliki jumlah penduduk sebesar 7205 orang
(data potensi desa Cikarawang, 2006), dari banyaknya jumlah penduduk
tersebut perlu adanya suatu lapangan pekerjaan yang dapat menyerap tenaga
kerja dari masyarakat sekitar karena sebagian besar masyarakat memiliki
tingkat pendidikan yang rendah. Oleh karena itu, dilakukan identifikasi
potensi desa sekitar Cikarawang dengan menggunakan teknik transek. Selain
itu juga dilakukan sosialisasi pada masyarakat sekitar desa Cikarawang.
Tahap selanjutnya adalah menentukan UKM contoh yang memiliki
kriteria memberikan kontribusi pada masyarakat sekitar. Di Desa Cikarawang
terdapat suatu UKM kebanggaan Kabupaten Bogor karena produk yang
dihasilkan sangat unik, dapat menyerap tenaga kerja dan memberikan
kontribusi dalam pembangunan desa. UKM ini menghasilkan produk yang
memiliki prospek yang baik karena segmen produk ini adalah kalangan
menengah ke atas, bahkan pelanggan produk OAM mencapai ke benua
Amerika dan Eropa.
Peranan UKM terhadap masyarakat tidak terlepas dari berbagai kendala
yang harus dihadapi. Dalam menghadapi masalah UKM perlu adanya suatu
strategi untuk mempertahankan UKM ini agar tetap memberikan manfaat
ekonomi dan sosial kepada masyarakat sekitar. Perumusan strategi ditentukan
berdasarkan inisiatif dari pihak UKM dan kemudian dirumuskan bersama
dengan peneliti. Strategi dipilih dengan menggunakan QSPM, sedangkan
alternatif strategi disusun berdasarkan kekuatan, kelemahan, ancaman dan
peluang yang telah diidentifikasi bersama. Setelah diperoleh berbagai
23
alternatif strategi kemudian dilakukan suatu aksi dari beberapa alternatif yang
memungkinkan untuk dilakukan. Sementara itu, tetap dilakukan pemilihan
strategi terbaik dengan menggunakan bagan urutan yang pada dasarnya
memiliki konsep yang sama dengan matriks QSP. Dengan adanya strategi
usaha tersebut diharapkan peranan UKM tetap ada bagi masyarakat. Kerangka
pemikiran dari penelitian ini tertera pada Gambar
: Alur Bagan : Proses Penelitian Aksi Partisipatif
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian
Peranan UKM: - Jumlah Usaha Banyak, 45 juta
unit (99,9% dari pelaku usaha nasional)
- Penyerapan Tenaga Kerja ;77,68 juta TK (96,77 % dari Total TK nasional)
- Pertumbuhan Ekonomi Nasional 54,22 % PDB diperoleh dari UKM (BPS,2006)
Pengembangan UKM
Sosialisasi dan Identifikasi potensi desa
Pemilihan UKM
UKM OAM
Teknik Transek, Diskusi dan Wawancara
Perumusan Masalah UKM
Identifikasi Lingkungan (IFE dan EFE)
Penentuan strategi alternatif (Matriks SWOT)
Strategi Terpilih (QSPM)
Penentuan posisi UKM (Matriks IE)
Beberapa Aksi dari Alternatif Strategi
Peningkatan Kapasitas (Pengetahuan, Pengalaman, pembelajaran)
24
3.2. Waktu dan Tempat Penelitian
Pemilihan lokasi tempat penelitian dilakukan bulan Februari dan pada
bulan ini dilakukan prakondisi penelitian yaitu tahap perkenalan lokasi
penelitian. Peneelitian dilakukam dari bulan februari sampai dengan bulan
Mei. Tempat penelitian ini adalah UKM Ozi Aircraft Models yang terletak di
kampung Cangkrang RT. 04/RW. 02 Desa Cikarawang Kabupaten Bogor.
3.3. Teknik Pengambilan Contoh
Suatu sampel merupakan bagian dari populasi. Survei sampel adalah
prosedur dimana hanya sebagian dari populasi yang diambil dan dipergunakan
untuk menentukan sifat atau ciri yang dikehendaki populasi. Sampel yang
diambil menggunakan non probability sample, yaitu purposive sampling
berupa pengambilan sampel yang bersifat tidak acak, sampel yang dipilih
berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu. Pertimbangan yang diambil
berdasarkan tujuan penelitian yaitu sebagai berikut:
1. UKM yang dijadikan contoh memiliki potensi dan prospek usaha yang
baik
2. Memberikan manfaat dan peranan di masyarakat
3. Ikut berpartisipasi dalam pembangunan masyarakat
Responden dalam penelitian ini adalah pemilik dan seluruh karyawan
UKM OAM sebanyak 74 orang serta beberapa pihak terkait seperti Sekretaris
desa, juga beberapa orang masyarakat.
3.4. Pengumpulan Data
Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dengan cara :
1. Teknik transek, peneliti mengamati langsung ke lokasi pedesaan dan
menelusuri desa untuk mengetahui potensi dan kegiatan yang dilakukan
masyarakat sekitar Desa Cikarawang.
2. Wawancara mendalam kepada pihak terkait yaitu pihak pengusaha,
karyawan, masyarakat, lembaga pemerintah. Dalam wawancara mengkaji
mengenai potensi desa, pendapatan karyawan, wawancara ke bagian
keuangan, pemasaran, sistem kerja karyawan dan kesejahteraan karyawan.
25
3. Pembuatan bagan urutan yang bertujuan untuk menentukan pilihan
strategi, prioritas masalah, pilihan teknologi.
4. Focus Group Discussion (FGD), yaitu diskusi kelompok terfokus yang
melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan dengan UKM (stakeholders),
pada FGD ditujukan untuk memperoleh informasi mengenai harapan masa
depan, solusi bersama untuk mengatasi masalah karyawan.
5. Teknik Penelusuran Sejarah untuk mengetahui perkembangan UKM OAM
dari waktu ke waktu.
6. Kuesioner yang mengkaji mengenai sistem subkontrak, harapan kelompok
serta saran kelompok untuk perusahaan. Pada bagian ini digunakan
kuesioner karena jika dikumpulkan dalam kelompok dikhawatirkan terjadi
bias informasi.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari informasi yang dipublikasikan
oleh lembaga berkepentingan seperti DEPPERINDAG, Kantor kelurahan,
media cetak, media elektronik, maupun literatur. Pengumpulan data dilakukan
dengan cara partisipatif mulai dari perumusan masalah, setelah itu peneliti dan
pihak yang diteliti mengerjakan secara bersama-sama solusi yang harus
dijalankan. Data kuantitatif dilakukan pada tahap validasi data untuk
membuktikan kebenaran data. Tahap validasi data dilakukan dengan
menggunakan analisis Strength, Weaknesses, Opportunities, Treats (SWOT),
matriks Intetrnal Eksternal (IE) dan untuk pemilihan strategi digunakan
matriks Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM).
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
Proses penentuan strategi dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu
tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan
terakhir adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage). Penjelasan dari
proses penentuan strategi adalah:
a. Tahap Pengumpulan Data
Pada tahap ini, data yang diambil berkaitan dengan visi. Misi tujuaan
organisasi, faktor internal organisasi, serta faktor eksternal organisasi. Data
aspek internal organisasi digali dari beberapa fungsional dan dapat dikontrol
oleh perusahaan seperti aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,
26
sistem informasi dan teknologi, serta produksi/operasi. Sedangkan data dari
aspek eksternal dikumpulkan untuk menganalisis peubah yang tidak dapat
dikontrol oleh perusahaan seperti aspek ekonomi, sosial budaya, hukum,
stabilitas politik, dan data eksternal lainnya. Hal ini penting, karena faktor
eksternal akan berpengaruh secara tidak langsung terhadap UKM.
Data tentang faktor intrenal akan dirumuskan dalam sebuah matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) dan data mengenai faktor eksternal akan
dirumuskan dalam matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Tahapan
kerja dalam merumuskan matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk aspek eksternal yang mencakup peluang dan ancaman bagi
perusahaan dan untuk aspek internal mencakup kekuatan dan kelemahan.
2. Menentukan bobot dari setiap critical success factors dengan skala yang
lebih tinggi bagi yang mempunyai tingkat kepentingan tinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung
berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4,
dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.
5. Menjumlahkan semua nilai untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Kriteria penilaian untuk EFE adalah skor total
4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar
biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-
ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0
menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang
yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
27
Sedangkan kriteria penilaian untuk IFE adalah jika nilainya dibawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah dan jika
nilai berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
b. Tahap Pencocokan Data
Tahap pencocokan data merupakan tahap dimana terdapat usaha untuk
mengkombinasilan antar sumber daya internal dengan peluang dan resiko
yang terdapat pada faktor-faktor eksternal. Pada tahap ini akan digunakan
perangkat berikut:
1) Analisis SWOT
Analisis ini merupakan model untuk merumuskan alternatif startegi
yang dikombinasikan dari data internal dan eksternal organisasi. Alternatif
strategi tersebut ialah strategi kekuatan dan peluang (SO), kelemahan dan
peluang (WO), kekuatan dan ancaman (ST), serta Kelemahan dan
Ancaman (WT). Penjelasan dari strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO : Strategi untuk mengerahkan segala kekuatan organisasi
dalam merebut peluang yang terjadi di eksternal organisasi (strategi
ofensif)
2. Strategi WO : Strategi untuk meminimalkan kelemahan dalam merebut
peluang yang ada (strategi defensif atau konsolidasi)
3. Strategi WT : Strategi meminimalkan kelemahan agar terhindar dari
ancaman eksternal (strategi diversifikasi)
4. Strategi ST : Strategi ini diterapkan dengan mengerahkan seluruh
kekuatan yang ada untuk mengatasi ancaman yang ada (Strategi
diferensiasi)
2) Matriks IE
Matriks IE menempakan suatu organisasi ke dalam 9 sel, yang
didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi
bobot pada sumbu X dan total EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 – 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 – 2,99 dianggap
sedang, sedangkan nilai 3,0 – 4,0 dianggap kuat. Demikian pula dengan
sumbu Y, nilai 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal yang rendah, nilai
28
2,0 – 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 – 4,0 adalah tinggi.
Penilaian tersebut lebih jelas tertera dalam Gambar 5. 4,0 Kuat (3,0-4,0) 3,0 Rataan (2,0- 2,99) 2,0 Lemah (1,0-1,99) 1,0
I (strategi intensif)
II (Strategi Intensif)
III (Hold danMaintain)
IV (Strategi intensif
V (Hold and Maintain)
VI (Harvest dan Divestiture)
Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
VII (Hold dan Maintain)
VIII (Harvest dan Divestiture)
IX (Harvest dan Divestiture )
Gambar 5. Matriks IE (Umar, 2003)
c. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap ini, strategi alternatif terbaik akan diputuskan melalui
matriks QSP. Metode tersebut secara objektif menunjukkan strategi
alternatif yang paling baik karena metode QSPM menggunakan masukan
dari analisis tahap pertama yaitu tahap masukan dari analisis tahap
pertama yaitu tahap masukan dan hasil analisis tahap pencocokan
(David, 2002). Secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk
menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi
yang telah dipilih, untuk menetapkan strategi mana yang dianggap
paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Beberapa langkah
untuk mengembangkan QSPM adalah:
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan
kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri
QSPM.
2. Memberi bobot pada setiap faktor internal dan eksternal
3. Memeriksa matriks-matriks pada tahap pencocokan dan mengenali
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diterapkan.
29
4. Menentukan Nilai Daya Tarik atau Atractiveness Score (AS) yang
didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif
masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu.
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik atau Total Atractiveness Score
(TAS)
6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Jumlah TAS
mengungkapkan strategi yang paling menarik dari masing-masing
rangkaian alternatif.
30
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Proses PAR
Proses yang dijalankan dalam penelitian ini adalah dimulai dengan
perencanaan. Rencana awal dari penelitian ini adalah sosialisasi, identifikasi
dan pemilihan terhadap usaha masyarakat yang akan dijadikan tempat
penelitian. Pada tahap awal ini aksi yang dilakukan adalah mengunjungi
kantor desa, mengadakan pertemuan dengan beberapa pemangku kepentingan
dan perwakilan masyarakat Desa Cikarawang. Teknik yang digunakan adalah
transek (penelusuran desa), wawancara mendalam dan melakukan diskusi
bersama perwakilan masyarakat. Permasalahan yang dihadapi adalah
komunikasi dan keterbukaan masyarakat yang masih kurang. Pembelajaran
bagi mahasiswa adalah mahasiswa belajar membangun komunikasi dan
interaksi yang baik dengan masyarakat. Selain itu, mahasiswa belajar
mengenali lingkungan sekitar desa agar dapat mengadaptasikan dengan sikap
dan kebiasaan masyarakat setempat. Pembelajaran bagi masyarakat adalah
pembelajaran dalam membangun interaksi dengan pihak luar, serta mengajak
masyarakat untuk turut mengidentifikasi potensi dan masalah di desa mereka.
Hasil dari rencana ini adalah masyarakat menyambut dengan baik kedatangan
mahasiswa dan diperoleh beberapa informasi baik dari masyarakat maupun
dari data sekunder yang dipublikasikan oleh pihak desa dan pada akhirnya
dilakukan suatu pemilihan pada salah satu potensi desa tersebut yaitu UKM
miniatur pesawat OAM.
Selanjutnya membuat kesepakatan jadwal dan kegiatan penelitian. Teknik
yang dilakukan adalah diskusi dengan pemilik UKM. Adanya kesulitan dalam
membuat kesepakatan waktu pembelajaran terutama dengan pihak karyawan
karena akan mengganggu kinerja perusahaan. Pembelajaran bagi mahasiswa
adalah melatih sikap dan mental mahasiswa, memacu kreatifitas untuk
mengembangkan teknik pembelajaran yang tidak mengganggu karyawan,
selain itu belajar membangun komitmen dan berkolaborasi dengan pihak
UKM OAM. Pembelajaran bagi UKM adalah pembelajaran dalam
31
membangun komitmen dan berkolaborasi dengan pihak luar. Hasil yang
diperoleh dari tahapan ini adalah waktu untuk berkumpul bersama karyawan,
pemilik dan fasilitator disepakati setelah mendapatkan ijin dari pimpinan dan
setelah disebarkan undangan kepada karyawan.
Tahap perumusan masalah penelitian adalah suatu inti dari penelitian, pada
tahap ini dilakukan teknik FGD dan wawancara mendalam. Aksi yang
dilakukan dimulai dari teknik penelusuran sejarah UKM, kemudian future
scenario dari pemilik dan karyawan. Kegiatan berjalan dengan lancar karena
adanya sikap keterbukaan dari pemilik dan karyawan. Pembelajaran bagi
mahasiswa adalah memfasilitasi penyusunan future scenario bersama UKM
dan pembelajaran bagi UKM adalah menjadikan diskusi sebagai curah
pendapat karyawan dan sekaligus penyelesaian masalah bersama berdasarkan
pendapat seluruh pihak. Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang
diinginkan di masa yang akan datang dan diperoleh permasalahan yang perlu
dicarikan solusi.
Aksi penelitian bersama dilakukan untuk merumuskan strategi dalam
menghadapi permasalahan yang dihadapi oleh UKM. Sebelum pada tahap
perumusan strategi dilakukan analisis SWOT yang dirumuskan bersama
karyawan dan juga pemilik dengan cara melakukan wawancara, diskusi, dan
observasi. Terdapat beberapa kendala seperti adanya ketidakseriusan pihak
karyawan ketika sedang berdiskusi. Dari tahapan ini diperoleh informasi
mengenai lingkungan internal perusahaan, selanjutnya melakukan perhitungan
untuk menetapkan bobot pada faktor internal dan eksternal. Dari hasil
perhitungan bobot akan diperoleh faktor yang paling dianggap penting oleh
pakar yang terdiri dari pemilik, keuangan dan administrasi, kepala produksi
dan operasi, serta kepala pemasaran. Kemudian selanjutnya adalah
memberikan penilaian terhadap faktor lingkungan disesuaikan dengan keadaan
perusahaan saat ini. Tahap selanjutnya adalah merumuskan strategi alternatif
yang dilakukan dengan cara diskusi bersama. Dari hasil alternatif strategi
tersebut terdapat beberapa aksi yang dijalankan bersama antara pihak peneliti
dan pihak yang diteliti untuk mendukung strategi yang telah dirumuskan
32
bersama. Secara rinci proses ini dapat dilihat pada Lampiran 21 dan aksi yang
dijalankan bersama akan dijelaskan pada sub bab aksi bersama.
4.2. Gambaran Umum Obyek Penelitian
Penelitian dilakukan di Desa Cikarawang wilayah Kabupaten Bogor
Kecamatan Dramaga. Dari hasil identifikasi potensi desa diperoleh beberapa
kegiatan masyarakat yang memiliki potensi namun perlu dipilih salah satu
UKM yang akan diteliti sesuai dengan kriteria tempat penelitian. Adapun
kriteria usaha yang dipilih peneliti dan sesuai dengan kriteria tempat penelitian
adalah Usaha Kecil Menengah (UKM) Ozi Aircraft Models (OAM). UKM
OAM dijadikan sebagai tempat penelitian karena usaha ini telah dapat
menyerap banyak tenaga kerja yaitu sebesar 47,5 % dari jumlah angkatan
kerja di kampung Cangkrang atau sebanyak 74 orang tenaga kerja UKM OAM
berasal dari masyarakat sekitar. Selain itu, berdasarkan observasi awal
didapatkan informasi dari masyarakat dan pejabat Desa Cikarawang bahwa
UKM OAM banyak memberikan manfaat baik sosial maupun ekonomi
kepada masyarakat sekitar seperti turut serta dalam pembangunan sarana dan
prasarana Kampung Cangkrang, peduli terhadap masyarakat sekitar yang
sedang membutuhkan, selalu berperan serta dalam kegiatan sosial seperti
santunan anak yatim, janda dan sumbangan pada saat Idul Adha.
Setelah dilakukan identifikasi dan pemilihan tempat penelitian kemudian
dilakukan tahap sosialisasi. Sosialisasi penelitian dilakukan dihadapan para
pemangku kepentingan desa, dosen dan masyarakat.
4.2.1. Lokasi UKM Ozi Aircraft Model (OAM)
Data mengenai lokasi desa diperoleh dengan cara mengunjungi
kantor desa dan mengadakan wawancara mendalam terhadap sekretaris
Desa Cikarawang. Dari hasil wawancara tersebut diperoleh informasi
mengenai kegiatan masyarakat Desa Cikarawang dan juga data
mengenai potensi Desa Cikarawang.
Usaha Kecil Menengah OAM terletak di Kampung Cangkrang
Desa Cikarawang, Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor, Propinsi
Jawa Barat dengan luas desa sebesar 226,56 ha. Batas wilayah desa
33
sebelah utara adalah Sungai Cisadane, sebelah selatan berbatasan dengan
Sungai Ciapus, sebelah barat berbatasan dengan Ciaduan dan sebelah
timur berbatasan dengan kelurahan Situ Gede. Adapun kondisi geografis
desa ini, tanahnya berada pada ketinggian 700 m diatas permukaan laut
dan merupakan dataran tinggi.
Ditinjau dari administratif wilayah, Desa Cikarawang terbagi atas 3
dusun dan terdiri dari 7 Rukun Warga (RW) dan 32 Rukun Tetangga
(RT) yaitu kampung Cangkrang yang meliputi RW.01 dan RW.02,
Kampung Carang Pulang Tengah dan kidul yang terdiri dari RW.03 dan
RW.04, dan yang ketiga adalah kampung Carang Pulang yang terdiri
dari RW.05, RW.06 dan RW.07. Ozi Aircraft Model berlokasi di
Kampung Cangkrang RT 04/ 02. Jarak dari desa ke Pusat Pemerintahan
Kecamatan sejauh 5 km, jarak dari kota Administratif adalah 45 km,
jarak dari ibukota Kabupaten adalah 40 km sedangkan jarak dari ibukota
Propinsi adalah 135 km.
Jumlah penduduk Desa Cikarawang adalah sebanyak 7205 orang
dan untuk jumlah penduduk kampung Cangkrang adalah sebanyak 162
orang yang berumur 17 tahun hingga 57 tahun ke atas. Mata pencaharian
masyarakat Desa Cikarawang adalah sebagai Pegawai Negeri Sipil,
ABRI, pegawai swasta, pedagang, pertukangan, buruh tani, dan jasa.
Untuk wilayah kampung Cangkrang, sebagian besar yaitu sebanyak 47,5
persen bekerja di UKM OAM.
4.2.2. Sejarah Usaha Kecil Menengah Ozi Aircraft Models
Ozi Aircraft Models merupakan sebuah badan usaha perorangan
yang bergerak di bidang kerajinan replika pesawat yang berbahan baku
resin atau lebih dikenal dengan sebutan fibber glass. Usaha Kecil
Menengah ini memproduksi miniatur pesawat terbang yang jenisnya
sangat bervariasi mulai dari pesawat terbang tipe boeing atau pesawat
penumpang yang jumlah pesanannya sangat banyak sampai pesawat jet,
helikopter dan jenis pesawat lain tergantung pesanan dari konsumennya
yang berada di dalam negeri bahkan sampai di luar negeri. Jika
diklasifikasikan ke dalam skala usahanya OAM termasuk sebagai usaha
34
menengah karena menurut data Depperindag Kabupaten 2006, nilai
investasi OAM lebih dari Rp. 200.000.000,- . Selain itu, berdasarkan
kriteria jumlah tenaga kerja yang mengacu pada kriteria usaha menurut
BPS, tenaga kerja di OAM adalah sebanyak 74 orang, sehingga dapat
dikategorikan sebagai usaha menengah.
Ozi Aircraft Models didirikan pada tahun 1986 di Jakarta. Usaha
ini didirikan oleh bapak Harto Alkarim. Pada awalnya produksi replika
pesawat masih dilakukan di rumah dan belum menjadi entitas bisnis.
Kemudian lambat laun produk replika pesawat mendapatkan pangsa
pasar untuk kalangan atas Jakarta. Produksi yang semula hanya
dikerjakan di rumah dengan 2 sampai dengan 3 karyawan bertambah
menjadi 12 karyawan, karena permintaan pasar cukup tinggi.
Tahun 1990 hingga tahun 1996 merupakan awal puncak
keberhasilan, ratusan pesanan per minggu diterima, omzet meningkat
mencapai angka puluhan juta/bulan dan jumlah karyawan juga
meningkat hingga mencapai 100 orang lebih. Menginjak tahun 1997 saat
krisis moneter melanda, usaha OAM mulai mengalami guncangan,
omzetnya semakin menurun sehingga mengakibatkan adanya
pengurangan tenaga kerja dan OAM pindah ke Bogor. Tahun 2000,
OAM mulai merintis kembali usahanya dengan mengikuti berbagai
pameran kerajinan baik di dalam maupun di luar negeri yang
diikutsertakan oleh Pemerintah Kabupaten Bogor. Selama mengikuti
pameran, pemilik OAM bertemu dengan rekan dan pelanggan lamanya,
sehingga permintaan terhadap produk OAM meningkat kembali. Pada
tahun 2001, usaha mulai stabil kembali dengan jumlah tenaga kerja
sebanyak 74 orang dengan luas lahan kerja sebesar 38 m2. Sejarah
pendirian usaha OAM melalui proses diskusi dan wawancara mendalam
ini secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 6.
35
Tabel 6. Sejarah Usaha Ozi Aircraft Models Tahun Kejadian
1986 Usaha Ozi Aircraft Model pada awalnya berlokasi di Jakarta Pusat namun masih dikerjakan di rumah dan belum menjadi entitas bisnis dengan jumlah pekerja 2 sampai dengan 3 karyawan bertambah menjadi 12 karyawan karena permintaan pasar cukup tinggi.
1988 Pemilik memberikan pelatihan pada orang Bogor sebanyak 100 orang
1990-1996 Ratusan pesanan perminggu diterima, omzet mencapai puluhan juta per bulan, karyawan berjumlah 100 orang
1997 Terjadi krisis moneter yang mengguncang kinerja Ozi Aircraft Model, omzet menjadi menurun dan membuat tenaga kerja kembali menjadi pengangguran. Usaha Ozi Aircraft Model pindah ke Bogor.
2000 Ozi Aircraft Models bertemu dengan rekanan dan pelanggan lamanya di pameran yang diikutsertakan oleh Pemerintah Kabupaten Bogor
2001-2007 Usaha mulai stabil kembali dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 70 orang dengan luas lahan kerja sebesar 38 m2
Sumber: Ozi Aircraft Models
Hasil pemetaan sejarah usaha OAM juga dipaparkan pada saat
FGD oleh salah seorang karyawan OAM yang sudah bekerja pada OAM
dari awal usaha didirikan. Peta sejarah usaha tersebut tertera pada
Gambar 6.
Ozi Aircraft Models memperoleh bantuan dari PT. PUPUK
KUJANG yang programnya dimulai pada tahun 2004. Melalui program
tersebut OAM mendapat bantuan dana sebesar Rp. 28 juta dengan bunga
11% per tahun. Selain bantuan dana juga terdapat bantuan dalam hal
manajemen pengelolaan usaha dan juga bantuan untuk promosi seperti
melalui pameran yang dapat meraih konsumen baru. Dalam hal legalitas
usaha, OAM telah terdaftar di Dinas Perindustrian dan Perdagangan
(Depperindag) sehingga saat ini OAM sudah memiliki Surat Izin Usaha
Perdagangan (SIUP), Tanda Daftar Perusahaan Perorangan (TDP),
Nomor Induk Pendaftaran Industri Kecil, dan Nomor Pokok Wajib Pajak
(NPWP).
36
1986 tempat usaha di Jakarta Pusat
1997 tempat usaha pindah ke Bogor
Lahan kerja sempit (3x4 m2)
Permintaan meningkat 200 orderan 3000 orderan
Lahan kerja diperluas
Permintaan meningkat 3000 orderan 7000 orderan
Perubahan fasilitas
1997 2007
1 kompressor 4 kompressor
1 listrik 2 listrik
1 bensin 2 bensin
Perubahan jumlah tenaga kerja
Peningkatan keahlian pekerja
Gambar 6. Peta Sejarah OAM berdasarkan hasil FGD
Dalam menjalankan usahanya, pemilik usaha OAM selalu
memiliki visi dalam memberikan manfaat sosial dan ekonomi bagi
masyarakat sekitar khususnya Kampung Cangkrang. Selain dapat
memberdayakan masyarakat banyak, usaha ini telah berhasil
mendapatkan berbagai penghargaan dari kabupaten, kecamatan, maupun
nasional. Salah satu piagam penghargaan yang diberikan oleh
pemerintah Kabupaten Bogor adalah sebagai UKM berprestasi tingkat
Kabupaten Bogor pada tahun 2005. Prestasi yang diciptakan Usaha
OAM membuat para konsumen tetap setia, konsumen tersebut berasal
dari perseorangan dan juga dari perusahaan maskapai penerbangan baik
di dalam maupun di luar negeri. Hingga saat ini, pelanggan yang berasal
maskapai penerbangan dalam negeri diantaranya Merpati, Sriwijaya Air,
37
Mandala, Bouroq, Lion Air, Batavia Air, Jatayu Air, Garuda Indonesia
Airlines, dan Adam Air. Sedangkan pelanggan maskapai penerbangan
luar negeri diantaranya Amerika, Inggris, Qatar, Germany, KLM, Japan
Airlines (JAL), Singapore IA (SIA), Luthfansa, Saudi Arabia Airlines,
Fly Emirate dan Cathay Pasific. Miniatur pesawat tersebut biasanya
dijadikan souvenir untuk jenis pesawat yang berukuran kecil sedangkan
untuk ukuran yang besar biasanya digunakan untuk acara seremonial
maskapai tersebut atau dijadikan aksesoris di kantor pemasaran.
4.3. Analisis Lingkungan Internal
Menurut Umar (2003), aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang
hendak diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, dalam mengamati
lingkungan internal OAM peneliti menggunakan pendekatan fungsional yang
terdiri atas: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, dan sistem
informasi manajemen. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan cara
observasi yaitu pada bagian proses produksi, wawancara mendalam terhadap
pemilik, mandor, staf administrasi dan beberapa orang karyawan.
4.3.1. Aspek Produksi dan Operasi
Menurut Umar (2003), studi aspek teknis mengungkapkan
kebutuhan apa yang diperlukan dan bagaimana secara teknis proses
produksi akan dilaksanakan. Pada aspek ini akan dibahas mengenai
bahan baku, bahan penolong, proses produksi, ruang produksi, peralatan
yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat dan pencatatan
dalam bidang produksi operasi.
a. Bahan baku
Bahan baku dalam miniatur pesawat sangat menentukan kualitas
produk kerajinan karena hampir seluruh bahan baku adalah bahan
kimia sehingga kualitas bahan baku yang digunakan harus baik. Jika
bahan baku yang digunakan kurang baik akan berpengaruh pada
kualitas barang akhir. Dampak dari bahan kimia juga tidak dapat
terlihat pada awal memproduksi barang, menurut karyawan biasanya
kerusakan barang akibat reaksi bahan kimia yang tidak sempurna
38
terlihat setelah 2 sampai dengan 3 hari. Dalam mengantisipasi hasil
yang kurang sempurna pada barang jadi, OAM memproduksi barang
pesanan konsumen dalam jumlah lebih untuk mengganti setiap
kerusakan yang terjadi agar tidak memerlukan waktu pengerjaan yang
lebih lama. Bahan baku utama yang diperlukan dalam pembuatan
miniatur pesawat adalah seperti yang tertera pada Tabel 7.
Bahan baku diperoleh dari daerah sekitar Bogor dan Jakarta.
Sistem pembelian bahan baku dilakukan saat persediaan barang di
gudang habis. Menurut pekerja hal ini yang mengganggu kinerja
karena jika bahan baku habis, mereka tidak akan berproduksi. Selain
pekerja harus menunggu bahan baku yang harus dibeli, dengan belum
diterapkan manajemen persediaan bahan baku akan menambah biaya
terutama untuk transportasi karena harus membeli secara berulang-
ulang.
Tabel 7. Bahan Baku utama Pembuatan Miniatur Pesawat
Sumber : Ozi Aircraft Models, 2007
Setiap bagian produksi pada mulanya menggunakan bahan baku
secara bersama-sama dan tidak ditetapkan harga untuk setiap
Bagian Cetakan Bagian Sablon Resin m3 Mentega Spraymount Silikon Kertas Cetak Mat Plastik Baju Perban Cat Emas Cat Putih Bagian Cetak Mentah Cat Hitam Resin Cat Silver Talk Cat Hijau Katalis Cat Kuning Pigmen Putih Cat Merah Pigmen Hitam Cat Biru tua Mat Cat Biru Muda Cat Orange Bagian Finishing Cat Violet Amplas 60 Amplas 120 Pemasangan Stiker Amplas 240 Spraymount Amplas 360 Autoglow + HDR Pernis Cat Dasar Siken + HDR Pembuatan Pustek Tinner Cobra Alumunium Gepeng 3 ml Cat Putih Alumunium Gepeng 5 ml Cat Abu-abu Soda Api Cat Silver Cat Oplosan
39
pemakaian. Namun sistem tersebut membuat para pekerja
menggunakan bahan baku secara boros. Oleh karena itu, pimpinan
OAM mengeluarkan kebijakan baru bagi para pekerja untuk
menerapkan sistem subkontrak.
Sistem subkontrak menurut Unido dalam White dalam Rustiani
(1996) adalah hubungan dimana terdapat sebuah perusahaan (pihak
prinsipal) memberi pesanan kepada pihak lain (subkontraktor) untuk
menghasilkan bagian-bagian, komponen-komponen, subassemblies
atau assemblies untuk diintegrasikan ke dalam suatu produk yang akan
dipasarkan oleh pihak prinsipal. Sistem subkontrak di UKM OAM
terdiri dari beberapa kelompok dan setiap kelompok memiliki
beberapa anggota. Adapun kelompok subkontrak ini akan dijelaskan
pada aspek sumber daya manusia. Sistem perolehan bahan baku
kelompok ini adalah dengan membeli bahan baku kepada perusahaan
dan perusahaan membeli output yang dihasilkan kelompok tersebut
apabila kualitas baik atau mengembalikan output apabila kualitas
kurang baik. Sistem subkontrak yang dijalankan ini membuat bahan
baku menjadi hemat karena setiap kelompok pekerja
bertanggungjawab pada bahan bakunya masing-masing.
b. Bahan Penunjang
Bahan penunjang menurut Mulyadi (2000) bahan penunjang adalah
bahan yang tidak menjadi bagian produk jadi atau bahan meskipun
mejadi bagian produk jadi tetapi nilainya relatif kecil. Bahan
penunjang miniatur pesawat adalah seperti tertera dalam Tabel 8.
Tabel 8. Bahan baku penunjang pembuatan miniatur pesawat No Biaya Penolong 1 Lakban kecil 2 Lakban besar 3 Power Glue 4 Lem Besi 5 Lap Finishing 6 Lap Sablon 7 Ulano 4 Cuci 8 Ulano 6-tutup 9 Sterophoam
Sumber : Ozi Aircraft Models
40
c. Peralatan
Peralatan yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat
harus menggunakan bantuan mesin karena untuk mempercepat proses
produksi. Proses produksi yang menggunakan mesin diantaranya
bagian finishing, pernis dan penyetelan. Peralatan yang diperlukan
dalam pembuatan produk tertera pada Tabel 9.
Tabel 9. Peralatan yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat ALAT, MESIN DAN PERLENGKAPAN Satuan jumlah
1 mesin kompressor besar Set 3 2 mesin kompressor kecil Set 1 3 Spraygun Set 6 4 Molding Set 5 5 mesin bor duduk Set 2 6 mesin bor tangan Set 2 7 Gerinda duduk Set 1 8 Gerinda tangan Set 2 9 Exaust Fan Set 4
10 Mesin Potong Set 1 11 Mesin Profil Set 1 12 Mesin amplas Set 1 13 Catok Set 1 14 Kalit Set 1 15 Air Brush Set 2 16 Pisau grafis Set 5 17 Cetak Sablon Set 1 18 Mesin Bubut kayu Set 1
PERLENGKAPAN 1 Isi Cater* Lsn - 2 Gagang Cater* Lsn - 3 Binder Klip besar* Dus - 4 Blinder Klip kecil* Dus - 5 Kuas 1 inc* Bh - 6 Kuas 1,5 Inc* Bh - 7 Kuas Lukis 4* Bh - 8 Kuas Lukis 6* Bh - 9 Kuas Lukis 8* Bh -
10 Kuas Lukis 12* Bh - 11 Screen Bh 75 12 Orakal Bh 9 13 Hair Dryer Bh 1
Ket : * jumlah perlengkapan tidak tentu Sumber : Ozi Aircraft Models
Peralatan yang dimiliki saat ini sepenuhnya berasal dari dana yang
dimiliki oleh Ozi Aircraft Models. Sampai saat ini belum pernah ada
lembaga yang membantu memberikan mesin padahal masih
41
dibutuhkan beberapa mesin lagi agar pekerjaan lebih cepat dan setiap
pekerja tidak perlu menunggu giliran dalam menggunakan mesin.
Mesin yang masih diperlukan seperti mesin sablon, mesin semprot
(spraygun) untuk digunakan oleh kelompok subkontrak, serta
penggantian beberapa mesin yang sudah usang.
d. Proses Pembuatan miniatur pesawat
Dalam menghasilkan miniatur pesawat diperlukan ketelitian dan
kesabaran karena setiap sudut dan bagian miniatur harus sesuai dan
tepat. Selain itu warna, ukuran dan bentuk harus mirip dengan aslinya.
Adapun proses pembuatan minatur pesawat di OAM masih digunakan
secara manual (handmade) meski ada beberapa bagian yang
menggunakan mesin dan sudah ada beberapa jenis pesawat yang mulai
menggunakan mesin pencetak (molding). Tahapan pembuatan miniatur
pesawat secara manual adalah sebagai berikut:
1. Pembuatan Cetakan
Pesawat yang dibuat di OAM bermacam-macam sehingga
diperlukan bagian pembuat master cetakan miniatur atau model
(prototype) yang sesuai dengan permintaan konsumen. Proses ini
adalah penentu hasil produksi karena apabila pada tahap ini salah
maka tahap berikutnya juga akan salah. Proses pada bagian ini
adalah sebagai berikut:
a) Siapkan model yang akan dijadikan master cetakan.
b) Oleskan lilin pada bagian samping setengah bagian model
terlebih dahulu (misalnya badan pesawat sebelah kiri) agar
cetakan rata dan model tidak bergerak.
c) Setelah lilin diratakan di sekeliling model yang akan dibuat,
dioleskan mentega agar bahan tidak lengket.
d) Siapkan silikon yang telah diaduk rata dengan katalis dengan
perbandingan 1:5 dan kemudian oleskan pada model yang sudah
dioleskan mentega.
42
e) Tempelkan perban pada model yang telah diberi silikon
kemudian tempelkan serat fiber (fibber glass) dan oleskan resin
agar cetakan kuat.
f) Setelah diberi resin, model tersebut dikeringkan.
g) Buat cetakan untuk setengah bagian model lagi (badan pesawat
sebelah kanan) dengan tahapan yang sama.
h) Setelah itu lepaskan lilin yang menempel pada seluruh bagian
model, kemudian model dikeringkan dengan cara dijepit oleh
binderclip.
i) Setelah dikeringkan, model dikeluarkan dan cetakan siap untuk
digunakan oleh bagian cetak mentah.
2. Bagian Cetak Mentah
Pada bagian ini dilakukan proses pembuatan model pesawat yang
akan dibuat dengan menggunakan master cetakan dari bagian
pembuat master cetakan. Proses yang dilakukan pada bagian ini
adalah sebagai berikut:
a) Campurkan talk, resin, dan katalis sesuai dengan takaran yang
telah ditentukan.
b) Oleskan campuran bahan kimia tersebut ke dalam cetakan
dengan menggunakan koas, tunggu hingga kering lalu pasangkan
serat fiber (fibber glass) yang telah dibentuk sesuai dengan
bentuk cetakan.
c) Oleskan resin yang telah dicampur dengan katalis dengan
menggunakan koas.
d) Pasangkan cetakan sehingga membentuk pesawat yang utuh,
jepit dengan binderklip dan keringkan di bawah sinar matahari
selama 5 menit.
3. Finishing
Bagian finishing merupakan bagian paling rumit karena harus
merapikan pekerjaan yang telah dibuat oleh bagian cetak mentah.
Barang yang dihasilkan oleh bagian cetak mentah belum sempurna,
43
barang yang dihasilkan masih kasar sehingga harus dihaluskan di
bagian finishing. Proses pada bagian ini adalah:
a) Barang yang dihasilkan di bagian cetak mentah belum mulus
sepenuhnya biasanya masih terdapat sisa-sisa fiber disekeliling
model pesawat yang dicetak. Oleh karena itu, perlu dibersihkan
dan dihaluskan dengan menggunakan amplas. Amplas yang
digunkaan juga bermacam-macam mulai dari amplas 12, 24 dan
36, kemudian setelah diamplas dibersihkan dengan air dan terus
digosok hingga mulus.
b) Setelah diamplas, kemudian pesawat di rapihkan dengan
menutupi bagian yang masih berlubang, kemudian amplas
kembali dan diberi cat dasar, kemudian diberikan cat warna
sesuai dengan pesanan.
4. Sablon
Miniatur pesawat yang dihasilkan masih polos belum terdapat
nama airlines, jenis pesawat maupun aksesoris yang mirip dengan
pesawat sesungguhnya. Oleh karena itu, pada bagian sablon
dilakukan proses pembuatan stiker berupa stiker jendela pesawat,
nama pesawat, logo pesawat, jenis atau aksesoris lainnya yang
diinginkan oleh pelanggan. Adapun proses pembuatan sablon ini
adalah sebagai berikut:
a) Siapkan screen yaitu tempat cetakan sablon.
b) Siapkan gambar yang sudah didesain oleh bagian desain model
seperti jendela, logo airlines, bendera negara dan bahan lain yang
dibutuhkan sesuai pesanan.
c) Oleskan ulano pada screen sesuai dengan skala yang akan dibuat,
setelah itu keringkan dengan hairdryer.
d) Tempelkan kertas yang sudah diceak oleh bagian desainer di atas
screen.
e) Tutup dengan gabus dan diatas gambar tutup dengan kaca.
f) Keringkan di bawah sinar matahari selama 3-5 menit.
44
g) Akan tampak gambar pada screen sesuai dengan cetakan yang
sudah disiapkan.
h) Setelah itu dibersihkan dengan spraygun untuk menghilangkan
kotoran dan debu.
i) Setelah cetakan pada screen selesai, maka proses sablon dapat
dilakukan pada kertas stiker kemudian diserahkan pada bagian
pemasangan stiker.
5. Pemasangan Stiker
Stiker yang dihasilkan pada bagian sablon kemudian diserahkan
kepada bagian pemasangan stiker. Pada bagian pemasangan stiker
diperlukan ketelitian karena stiker yang ditempel pada bagian
pesawat sisi kiri harus sama dengan bagian sisi kanan. Oleh karena
itu, tenaga kerja pada bagian ini mayoritas adalah perempuan. Proses
pemasangan stiker ini adalah sebagai berikut:
a) Stiker yang sudah dibuat oleh bagian sablon diberi spraymount
agar menempel pada pesawat yang sudah diserahkan oleh bagian
finishing.
b) Pemasangan stiker menggunakan pisau grafis dengan
menggosokan stiker ke bagian pesawat yang perlu diberi stiker.
6. Pernis
Pada tahap ini dilakukan pengecatan pada hasil akhir produk agar
produk lebih tampak mengkilap dan menghilangkan debu-debu yang
menempel pada miniatur.
7. Penyetelan
Pesawat yang sudah dipernis masuk ke bagian penyetelan yang
tugasnya menyesuaikan ukuran badan dan sayap pesawat kemudian
di beri nomor sesuai dengan pasangannya.
8. Pengepakan
Proses ini adalah prose akhir sebelum barang sampai ke tangan
konsumen. Barang yang telah dibuat dikemas ke dalam kardus yang
didalamnya terdapat gabus agar poduk tidak mudah pecah atau patah.
45
Proses pada bagian ini adalah:
a) Menyiapkan kardus sesuai dengan ukuran pesawat.
b) Menyiapkan gabus yang telah dibentuk untuk tempat produk
pesawat yang dibuat.
c) Memasukan produk yang sudah jadi sesuai dengan nomor yang
ditulis pada bagian penyetelan.
Pembuatan miniatur pesawat untuk jenis yang kecil biasanya
selesai selama 3 hari, sedangkan untuk yang sedang selama satu
minggu, untuk pesawat yang besar selama minimal 10 hari dan
maksimal 2 minggu dan untuk pesawat yang sangat besar mencapai
satu bulan. Proses produksi yang dijalankan di OAM sudah terstruktur
hanya karena menggunakan cara manual sehingga waktu
pengerjaannya lama. Proses pembuatan miniatur pesawat secara
ringkas dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Proses Pembuatan Miniatur Pesawat
Pembuatan Cetakan
Cetak Mentah
Finishing
Pemasangan Stiker
Pernis
Pembuatan Stiker
Penyetelan
Pemasaran
Pengepakan
Desain gambar Quality Control
46
e. Ruang Produksi
Dalam melakukan proses produksi diperlukan ruang yang baik,
nyaman dan kondusif bagi para pekerja. Ruang produksi OAM terletak
tidak jauh dari rumah pemilik yaitu berada tepat depan rumah pemilik.
Ruang yang digunakan sebesar 38 m2 yang terdiri dari ruang dalam
dan luar. Ruang dalam biasanya digunakan untuk bagian pengecatan
warna, penyetelan, sablon, pemasangan stiker, pernis, administrasi,
gudang serta showroom miniatur pesawat. Bagian luar dipergunakan
oleh bagian finishing, pembuat cetakan dan cetak mentah.
Ruang produksi yang digunakan saat ini belum sebanding dengan
jumlah karyawan yang berjumlah 74 orang sementara ruang produksi
hanya mampu menampung sebanyak kurang lebih 30 orang. Hal ini
menyebabkan karyawan membawa pekerjaannya ke rumah masing-
masing, sehingga pengawasan kurang dan akan berpengaruh pada hasil
akhir produk. Selain lahan yang kurang luas, karyawan juga merasa
kurang nyaman bekerja di ruang produksi karena adanya kebisingan
yang berasal dari mesin kompresor yang mengganggu pendengaran
karyawan. Dengan adanya keterbatasan ruangan ini menyebabkan
sulitnya pemberdayaan masyarakat yang lebih banyak menyerap
tenaga kerja.
f. Sistem pencatatan bagian produksi operasi
Terdapat beberapa pencatatan pada bagian produksi operasi yang
digunakan untuk memberikan informasi mengenai hal yang
berhubungan dengan bagian ini. Adapun pencatatan tersebut antara
lain pencatatan persediaan bahan baku, kartu persediaan barang jadi,
kertu persediaan barang dalam proses, pencatatan penerimaan barang
dari bagian cetak mentah, bagian pemasangan stiker, bagian pustek,
bagian sablon, bagian penyetelan, bagian pernis, bagian finishing.
Selain itu juga terdapat data pengambilan bahan baku untuk kelompok
pekerja subkontrak. Pencatatan tersebut selama ini dijalankan dengan
rapi dan sangat baik oleh bagian administrasi.
47
4.3.2. Aspek Tenaga Kerja
Karyawan yang bekerja di OAM seluruhnya berasal dari daerah
sekitar tempat usaha didirikan. Jumlah karyawan yang dimiliki saat ini
adalah sebanyak 74 orang. Dalam proses perekrutan karyawan pemilik
OAM tidak memberikan persyaratan tertentu, karena visi dari OAM
adalah pemberdayaan masyarakat sehingga setiap orang yang
membutuhkan pekerjaan dan mempunyai tanggung jawab juga
kemauan untuk menjalankan usaha di OAM maka diperbolehkan untuk
menjadi karyawan. Secara teoritis Usaha OAM tidak
mempertimbangkan efisiensi tenaga kerja, namun pemilik usaha
berpendapat bahwa dengan memberikan pendapatan pada
karyawannya yang lebih banyak maka pemilik akan mendapatkan yang
lebih banyak lagi.
Latar belakang karyawan untuk bekerja di OAM adalah selain
untuk memenuhi kebutuhan hidup, dari hasil FGD dipaparkan oleh
beberapa orang karyawan bahwa mereka bekerja di OAM memperoleh
gaji yang cukup, dekat dengan rumah sehingga tidak perlu
mengeluarkan biaya untuk transportasi dan makan, selain itu adanya
kebebasan yang diberikan oleh pemilik seperti dalam hal pakaian, dan
suasana bekerja nyaman. Bagi karyawan baru biasanya terdapat suatu
pelatihan, namun di OAM karyawan baru berlatih dengan cara on the
job training (belajar saat bekerja). Terutama untuk kelompok
subkontrak, mereka memiliki ketua yang bertanggung jawab terhadap
produktivitas anggotanya sehigga pelatihan dilakukan di kelompoknya
masing-masing. Pada awal pendiriannya, pemilik OAM pernah
memberikan pelatihan pembuatan miniatur pesawat kepada beberapa
orang pemuda daerah kampung Cangkrang. Namun, karena adanya
pengambilan tenaga kerja oleh pesaing maka karyawan lama
berkurang. Setelah itu digantikan oleh generasi baru sehingga
diberikan pelatihan ulang oleh pemilik UKM kepada generasi baru
tersebut.
48
Tenaga kerja di OAM mayoritas laki-laki yaitu sebanyak 67 orang
(90,55 %) dan mereka rata-rata adalah pemuda. Tenaga kerja
perempuan hanya sebanyak 7 orang (9,45%) dari seluruh karyawan
OAM. Pekerja wanita biasanya ditempatkan dibagian yang
membutuhkan ketelitian dan kerapihan seperti bagian pemasangan
stiker, bagian administrasi dan bagian keuangan.
Beberapa bagian produksi menggunakan tenaga kerja borongan
atau biasa disebut dengan subkontrak. Kelompok borongan ini disebut
subkontrak karena setiap kelompok memiliki kebijakan masing-masing
dalam mengatur kelompoknya misalnya seperti peraturan gaji, waktu
kerja, pembagian tugas kelompok dan hal lain yang diperlukan dalam
kelompok.
Sistem subkontrak sebenarnya akan memberikan keuntungan bagi
masyarakat maupun perusahaan. Menurut Hashida (1989) dan
Watanabe (1986) dalam Rustiani, pola-pola produksi subkontrak
secara prinsip mempunyai tujuan-tujuan yang sangat ekonomis, yakni
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses produksi dan pola
ini dapat menekan biaya produksi. Sedangkan dampak subkontrak
terhadap masyarakat adalah terciptanya keuntungan sosial karena
masyarakat memperoleh peluang terhadap pelayanan-pelayanan yang
ada seperti kredit, pelatihan, dan pembinaan. Pada dasarnya subkontrak
membantu masyarakat yang memiliki kesulitan modal, keterbatasan
keahlian, dan kesulitan dalam menembus pasar yang luas. Rincian
jumlah tenaga kerja tersebut tertera dalam Tabel 10.
Tabel 10. Tenaga Kerja di UKM OAM No Bagian Produksi Jumlah tenaga kerja 1 Pembuatan Cetakan 1 orang 2 Cetak Mentah 9 orang 3 Finishing 18 kelompok borongan 4 Sablon 1 kelompok borongan 5 Stiker 2 kelompok borongan 6 Pernis 1 orang 7 Penyetelan 1 orang 8 Bagian Dalam 6 orang
Sumber: Ozi Aircraft Models
49
Kelompok subkontrak di UKM OAM sebanyak 21 kelompok
borongan yang terdiri dari bagian finishing, sablon dan pemasangan
stiker. Anggota kelompok dari masing-masing kelompok adalah
sekitar 2 sampai dengan 4 orang. Adapun sistem yang dijalankan oleh
kelompok ini adalah mulai dari pemerolehan bahan baku sampai
dengan pembagian kompensasi kelompok. Setiap kelompok borongan
memiliki ketua yang diberikan tanggungjawab untuk mengatur
kelompok. Sebelum mereka memproduksi suatu barang, ketua
memperhitungkan jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk
memproduksi barang yang ditetapkan oleh pimpinan OAM. Setelah
itu, mereka membeli bahan baku kepada OAM dengan sistem utang
(kasbon).
Sistem subkontrak yang dijalankan saat ini pada awalnya bertujuan
agar adanya penghematan pemakaian bahan baku, tanggjung jawab
yang lebih tinggi terhadap pekerjaannya dan juga untuk lebih banyak
menyerap tenaga kerja. Pada kenyataannya kelompok subkontrak ini
memang memberikan dampak dalam penghematan bahan baku dan
penyerapan tenaga kerja namun untuk tanggungjawab pekerjaan
beberapa kelompok masih belum memiliki komitmen yang tinggi
terhadap pekerjaannya. Masih terdapat anggota maupun ketua
kelompok yang menjadikan pekerjaannya di OAM sebagai usaha
sampingan. Alasan mereka menjadikan usaha ini sampingan adalah
karena penghasilan dari OAM saja tidak dapat mencukupi kebutuhan
hidup mereka. Sebenarnya sistem ini sangat baik untuk meningkatkan
komitmen karyawan apabila sistem yang diterapkan perusahaan jelas
dan tegas seperti misalnya dengan membuat sistem reward and
punishment (penghargaan dan hukuman) kepada setiap kelompok
subkontrak. Sebagai salah satu contohnya adalah perusahaan Toyota
yang juga menjalankan sistem subkontrak, induk perusahaan
memberikan penghargaan berupa penambahan jumlah produksi apabila
kelompok tersebut memiliki prestasi yang baik. Penilaian prestasi
tersebut dapat dilihat dari ketepatan waktu, kualitas pekerjaan dan
50
komitmen. Sementara untuk hukuman yang diberikan misalnya seperti
pengurangan jumlah produksi kepada kelompok yang memberikan
hasil sebaliknya.
Sistem subkontrak yang dijalankan di OAM selama ini adalah
setiap kelompok diberikan kebebasan untuk menjalankan
pekerjaannya. Untuk mengetahui informasi mengenai sistem
kelompok subkontrak di OAM telah dilakukan wawancara terstruktur
kepada setiap ketua kelompok subkontrak. Adapun daftar wawancara
ini dapat dilihat pada Lampiran 2. Sistem subkontrak yang dijalankan
di OAM adalah sebagai berikut:
a. Proses pembentukan kelompok
Kelompok dibentuk oleh masing-masing karyawan tidak ada
campur tangan dari perusahaan dalam menentukan jumlah
kelompok, menentukan ketua dan anggota. Selain itu, proses
pembelajaran dilakukan dengan cara on the job training yaitu
setiap karyawan baru dapat belajar dari kelompoknya pada saat
bekerja.
b. Proses subkontrak
Jumlah produksi kelompok ditentukan oleh pimpinan OAM.
Setelah pimpinan menentukan jumlah produksinya, kemudian
ketua kelompok subkontrak mengambil bahan baku kepada bagian
administrasi dengan memperhitungkan jumlah produksi yang akan
dikerjakan. Proses Perolehan bahan baku kelompok adalah sebagai
berikut :
1 Bahan baku diperoleh dari perusahaan.
2 Sistem pembeliannya dengan cara kasbon (utang) terlebih
dahulu kepada perusahaan.
3 Sistem pembayarannya dilunasi setelah para karyawan
memperoleh upah. Upah yang mereka terima telah dipotong
untuk melunasi pembayaran bahan baku yang digunakan oleh
masing-masing kelompok.
51
Proses dalam kelompok subkontrak dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Mekanisme Sistem Subkontrak
Gambar 8 berlaku juga untuk proses pembelian peralatan, mulai
dari proses pengajuan alat yang diminta sampai dengan pelunasan alat.
Adapun beberapa bahan penolong yang diberikan oleh perusahaan
seperti lem, aibon, dan bahan penolong lainnya yang tidak memakan
biaya terlalu banyak dalam proses produksi.
Dalam sistem subkontrak pada umumnya induk perusahaan
memberikan bantuan baik secara teknis maupun non teknis kepada
kelompok. Bantuan OAM kepada kelompok subkontraknya adalah
sebagai berikut:
a. Bantuan pemeriksaan dan pengawasan kualitas
b. Pemeriksaan dan pengawasan proses produksi
c. Pelatihan pembuatan produk baru
d. Evaluasi dan penilaian hasil kerja
Sedangkan Bantuan non teknis yang diberikan perusahaan
kepada kelompok adalah adanya kasbon (utang) bahan baku sebagai
modal produksi kelompok. Metode bantuan teknis yang pernah
diberikan diantaranya buku panduan, diskusi, pelatihan dari pimpinan,
bantuan pengiriman teknisi, pengawasan proses produksi.
Masalah yang harus dihadapi kelompok subkontrak dalam
bekerja diantaranya:
1. Bahan baku dari induk perusahaan telat
2. Harga jual ke perusahaan kurang tinggi padahal harga bahan baku
semakin tinggi.
Ketua kelompok Pencatatan Bagian pembelian
Pemeriksaan
Ketua kelompok Proses produksi
Penyetoran barang jadi Penggajian
Pergudangan Pembelian bahan
Pelunasan bahan baku
52
3. Pembayaran barang telat.
4. Permasalahan antara barang dari cetak mentah dan bagian finishing
Terdapat beberapa harapan dari karyawan berdasarkan hasil
wawancara terstruktur diantaranya, karyawan menginginkan harga jual
ke perusahaan semakin tinggi dan selalu menyesuaikan dengan harga
bahan baku. Karyawan juga meminta pembayaran barang lebih lancar
dan terdapat bonus bagi karyawan yang berprestasi, diadakan pelatihan
untuk produk baru, diberikan hiburan di dalam ruang kerja seperti
radio, perusahaan lebih memperhatikan kesehatan karyawan karena
bahan baku sebagian besar adalah bahan kimia misalnya seperti
pemberian susu satu gelas setiap hari kepada karyawan, keluhan setiap
karyawan agar lebih diperhatikan, perusahaan juga sebaiknya
memberikan target waktu kepada setiap karyawan agar pekerjaan lebih
cepat, tercantum papan harga jual ke perusahaan agar memperjelas
harga barang.
Kompensasi yang diberikan pada karyawan adalah berdasarkan
output yang dihasilkan dan hal ini berlaku juga bagi kelompok
borongan yang mana gaji dihitung berdasarkan hasil yang diperoleh
dari kelompok borongan dikalikan dengan upah per unit barang dan
berdasarkan jenis dan tingkat kerumitan pekerjaannya. Adapun upah
yang diberikan berdasarkan skala pesawat yang dihasilkan untuk setiap
bagian produksinya adalah sebagai berikut:
Tabel 11. Biaya Tenaga Kerja Bagian Produksi Kecil Sedang Besar Bagian Cetakan 10000 22500 30000 Cetak Mentah 850 1500 6500Finishing 7200 13500 33000Stiker 1250 2500 4000Sablon 1200 4200 4050Penyetelan 1000 2000 2500Pernis 1200 2500 5000Pustek Alumunium 1500 1500 3000
Sumber : Ozi Aircraft Models
Struktur organisasi OAM masih struktur organisasi yang lama
dimana para pekerja yang diberi tanggungjawab pada bagian produksi
tertentu sudah tidak bekerja lagi di OAM karena adanya pengambilan
53
tenaga kerja oleh pesaing, struktur organisasi tersebut tertera pada
Gambar 9.
Gambar 9. Struktur Organisasi Ozi Aircraft Models
Waktu bekerja normal karyawan adalah 9 jam dengan waktu
istirahat selama 1 jam. Pekerjaan dimulai dari pukul 08.00 dan
berakhir pukul 17.00, istirahat pukul 12.00 sampai dengan 13.00 untuk
waktu sembahyang dan makan siang. Apabila pesanan banyak
biasanya terdapat kerja lembur dengan tambahan uang lembur sebesar
Rp. 10.000/orang. Namun, uang lembur yang diberikan perusahaan
selama ini tidak efektif karena banyak karyawan yang berpura-pura
mengisi waktu lembur padahal hanya ingin mendapatkan uangnya saja
dan jika sudah tidak diawasi karyawan kembali ke rumahnya.
PEMIMPIN PERUSAHAAN HARTO AL KARIM
PEMASARAN
BENDAHARA
PENGAWAS PRODUKSI
STAF ADMINISTRASI
KEPALA GUDANG
BAGIAN PRODUKSI
DESAIN GAMBAR PEMBUAT CETAKAN
CETAK GAMBAR PENGEPAKAN
PEMBORONG
54
Ketidakjujuran karyawan tersebut contohnya dilakukan dengan
menyalakan lampu di ruang produksi agar pemilik beranggapan
mereka sedang melakukan kerja lembur, padahal setelah diperiksa
tidak ada orang yang bekerja. Rendahnya mental yang dimiliki oleh
karyawan OAM ini, dapat menjadi salah satu penghambat perusahaan
ini untuk lebih maju, diperlukan waktu yang lama dalam mengubah
sikap dan mental seseorang. Sehingga diperlukan pembinaan mental
yang lebih intensif kepada karyawan. Kegiatan pembinaan mental yang
telah dijalankan perusahaan adalah dengan mengikutsertakan
karyawan dalam pengajian di Kampung yang dilaksanakan setiap
malam senin. Selain itu, untuk menjalin kebersamaan saat ini pemilik
OAM telah membentuk tim sepakbola yang anggotanya adalah
karyawan OAM.
4.3.3. Pemasaran
Kotler (1999) mendefinisikan pemasaran sebagai proses sosial
dimana manusia baik individu maupun kelompok mendapatkan apa
yang dibutuhkan dan diinginkan dengan menciptakan dan
mempertukarkan nilai dengan individu kelompok lainnya. Pemasaran
kerajinan minatur pesawat dilakukan oleh bagian pemasaran. Adapun
bauran pemasaran UKM OAM adalah sebagai berikut:
a. Produk (Product)
Jika digolongkan kedalam jenis barang berdasarkan
elastisitasnya, miniatur pesawat merupakan produk yang inelastis
dimana jika ada kenaikan atau penurunan barang tidak akan
berpengaruh secara signifikan terhadap jumlah barang yang diminta.
Tidak semua orang menyukai miniatur dan tidak semua kalangan
mampu untuk membelinya karena produk ini bukan kebutuhan
pokok yang mengharuskan setiap orang mengkonsumsinya. Adapun
miniatur pesawat yang dihasilkan terdapat berbagai jenis, ukuran dan
tipe. Produk OAM ini dapat dilihat pada Tabel 12.
55
Tabel 12. Produk UKM OAM TIPE BOEING
No Tipe Skala Ukuran 1 B 727-200 1 : 120 38,5 cm 2 B 737-200 1 : 200 16 cm 3 B 737-200 1 : 100 32 cm 4 B 737-200 1 : 70 45 cm 5 B 737-300 1 : 200 16 cm 6 B 737-300 1 : 100 32 cm 7 B 737-300 1 : 70 46 cm 8 B 737-400 1 : 200 17 cm 9 B 737-400 1: 100 34 cm 10 B 737-400 1 : 70 50 cm 11 B 737-800 1 : 200 19 cm 12 B 737-800 1 : 100 38 cm 13 B 737-800 1 : 70 56 cm 14 B 737-900 1 : 100 42 cm 15 B 747-400 1 : 400 16 cm 16 B 747-400 1 : 200 34 cm 17 B 747-400 1 : 100 68 cm 18 B 757-200 1 : 150 36 cm 19 B 787-80 1 : 150 33 cm
TIPE AIRBUS
No Tipe Skala Ukuran 1 A 330-200 1 : 400 16 cm 2 A 330-200 1 : 200 32 cm 3 A 330-200 1 : 100 64 cm 4 A 330-300 1 : 400 17 cm 5 A 330-300 1 : 200 34 cm 6 A 330-300 1 : 100 66 cm 7 A 310 1 : 75 50 cm 8 A 310 1 : 200 24 cm 9 A 320 1 : 150 25 cm 10 A 320 1 : 100 38 cm 11 A 319 1 : 150 23 cm 12 A 340-600 1 : 200 37 cm 13 A 380 1 : 200 34 cm
TIPE FOKKER
No Tipe Skala Ukuran 1 Fokker 27 1 : 80 32 cm 2 Fokker 28 1 : 80 38 cm 3 Fokker 50 1 : 70 44 cm 4 Fokker 100 1 : 100 36 cm 5 Fokker 100 1 : 70 54 cm
56
Lanjutan Tabel 12.
TIPE HELLICOPTER
No Tipe Skala Ukuran 1 Enstrom 408 B 1 : 30 30 cm 2 Bell 205 Hueey - 44 cm 3 Bell 412 - 44 cm 4 Bell 430 - 41 cm 5 MI 2 –plus - 40 cm 6 MI 35 P - 44 cm 7 BO 105 - 30 cm
TIPE MILITARY AIRPLANE No Tipe Skala Ukuran 1 Mig 29 Fulcrum 1 : 48 38 cm 2 Su 27 flanker 1 : 48 44 cm 3 B 1 B Lancer 1 : 100 40 cm 4 B 2 Spirit 1 : 48 21 cm 5 F 117 Nighthawk 1 : 100 39 cm
Sumber : Ozi Aircraft Models
b. Harga (Price)
Harga yang ditawarkan kepada agen dan eceran berbeda. Kisaran
harga dari mulai pesawat yang berukuran kecil hingga sangat besar
untuk agen adalah Rp. 70.000,- sampai dengan Rp. 400.000,-. Harga
yang ditawarkan untuk eceran adalah Rp. 125.000,- sampai dengan Rp.
650.000,-.
c. Tempat Distribusi (Place)
Proses distribusi dilakukan melalui agen (leverensir) dari
maskapai penerbangan baik dari dalam maupun luar negeri. Selain itu,
terdapat showroom yang terdapat di Bogor, Bali dan Mangga Dua
Square Jakarta.
d. Promosi (Promotion)
Proses promosi saat ini dilakukan melalui media massa, media
elektronik, dan pameran. Promosi melalui media massa diantaranya
dengan menggunakan majalah yaitu majalah dirgantara angkasa.
Selain melalui media massa, promosi juga dilakukan di media
elektronik yaitu internet. Ozi Aircraft Models mempromosikan
produknya melalui website gratis, website yang digunakan adalah
www.alibaba.com dengan kata kunci Airplane model. Selain itu,
57
website lainnya adalah google dengan kata kunci Oziaircraft. Dengan
diterapkannya promosi melalui internet, maka OAM menerima
pesanan melalui electronic mail (email) terutama untuk pelanggan luar
negeri sehingga dapat memudahkan transaksi dan menghemat biaya
pemesanan.
Promosi langsung dilakukan dengan cara mengikuti berbagai
pameran kerajinan baik di dalam maupun di luar negeri. Biasanya
pameran ini difasilitasi oleh Pemerintah tingkat Kabupaten, tingkat
Kecamatan ataupun Tingkat Propinsi untuk pameran besar seperti
International Handicraft Trade Fair (INACRAFT). Selain difasilitasi
oleh pemerintah, pameran juga difasilitasi oleh perusahaan pembina
UKM seperti dalam hal UKM OAM adalah PT. PUPUK KUJANG
dan PT. ANTAM sebagai BUMN. Fasilitas yang diberikan ini adalah
berupa penyediaan stand pameran secara gratis, pemberian akomodasi
terutama untuk pameran yang diadakan di luar kota dan luar negeri.
Alat promosi lainnya adalah dengan cara menggunakan brosur yang
didalamnya terdapat mecam-macam kerajinan pesawat yang dapat
diproduksi serta alamat UKM OAM.
Segmentasi dari produk yang dihasilkan OAM adalah untuk
kalangan menengah ke atas. Biasanya konsumen yang membeli produk
ini adalah kolektor (orang yang hobi mengoleksi kerajinan), travel
agent, dan maskapai penerbangan. Adapun pelanggan dari maskapai
penerbangan berasal dari dalam dan luar negeri. Pelanggan dari dalam
negeri diantaranya Merpati, Sriwijaya Air, Mandala, Bouroq, Lion Air,
Batavia Air, Jatayu Air, Garuda Indonesia Airlines, dan Adam Air.
Sedangkan pelanggan luar negeri diantaranya KLM, Japan Airlines
(JAL), Singapore IA (SIA), Luthfansa, Saudi Arabia Airlines, Fly
Emirate dan Cathay Pasific. Miniatur pesawat tersebut biasanya
dijadikan souvenir untuk pesawat yang kecil sedangkan untuk ukuran
yang besar digunakan untuk acara seremonial maskapai tersebut.
Merek dari produk OAM sudah sangat dikenal terutama dikalangan
pemerintahan, pejabat, maupun leveransir (perantara). Merek yang
58
dimiliki terbangun dari tawaran publikasi berbagai media yaitu media
elektronik dan media massa. Publikasi tersebut ditawarkan secara
langsung dan tanpa biaya. Penawaran tersebut juga berasal dari media
dalam negeri dan luar negeri sehingga hal ini dapat memperluas pasar.
4.3.4. Keuangan
Permodalan OAM berasal dari pada awalnya berasal dari dana
pribadi. Namun, saat ini OAM melakukan pinjaman kredit pada
beberapa Bank. Selain itu, terdapat bantuan dari perusahaan yang
membina UKM OAM yaitu PT. PUPUK KUJANG. Pencatatan
keuangan sudah rapi dimana terdiri dari laporan kas, neraca laba rugi,
catatan beban operasional, catatan bahan baku, catatan pinjaman,
catatn penjualan. Pencatatan ini dilakukan oleh bagian keuangan dan
administrasi. Pencatatan dilakukan setiap hari dan direkapitulasi
selama sebulan sekali untuk laporan ke pimpinan dan setahun sekali
untuk laporan keuangan tahunan. UKM OAM sudah menggunakan
sistem akuntansi meskipun masih terbilang sederhana. Namun yang
menjadi permasalahan pencatatan adalah terjadinya double counting
dimana pencatatan dipegang oleh dua orang. Selain itu, bendahara
OAM adalah istri dari pimpinan OAM sehingga terkadang terjadinya
pencampuran uang usaha dengan usang keluarga. Permasalahan lain
adalah tidak adanya kas karena dalam penjualan produk tidak
dipisahkan antara uang modal (Harga Pokok Produksi) dengan
keuntungan yang sebenarnya. Pada penelitian sebelumnya pernah
dilakukan perhitungan HPP untuk produk berdasarkan ukuran
panjangnya namun perhitungan tersebut belum mempertimbangkan
biaya tenaga kerja dan biaya overhead. Adapun akun yang sudah
diklasifikasikan oleh pihak UKM antara lain:
1. Biaya bahan baku
2. Biaya Alat tulis kantor
3. Biaya Ongkos Kirim
4. Biaya Transportasi
5. Biaya telepon
59
6. Biaya lain-lain
7. Biaya Gaji
8. Kasbon pemborong
9. Buku kas
Sedangkan jurnal yang telah dipergunakan adalah:
1. Jurnal pemasukan kas
Akun yang dipergunakan dalam jurnal ini adalah kas (debet),
piutang, penjualan, serta pinjaman bank (kredit)
2. Jurnal pengeluaran kas
Akun yang diguankan dalam jurnal ini adalah bahan, biaya ATK,
biaya ongkos kirim, biaya transportasi, biaya gaji, kasbon atau
pelunasan, piutang karyawan, telepon dan listrik, utang usaha,
biaya lain-lain.
Pada dasarnya seluruh transaksi keuangan perusahaan sudah
tercatat dengan baik, namun masih saja terjadi kekeliruan pencatatan
karena hilangnya bukti pembayaran atau barang pesanan tidak
dilaporkan. Selisih antara jumlah pencatatan dan jumlah riil biasanya
masuk ke dalam keperluan pemilik.
4.4. Analisis lingkungan eksternal
Dalam merumuskan strategi untuk perusahaan, diperlukan analisis
mengenai lingkungan eksternal karena lingkungan ini menentukan kebijakan
yang akan ditetapkan. Lingkungan eksternal yang akan dianalisis terdiri dari
dua aspek yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh
terdiri dari demografi, kebijakan pemerintah, keondisi ekonomi, kondisi sosial
dan budaya serta teknologi. Sedangkan lingkungan industri mengacu pada 5
kekuatan persaingan menurut Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru,
persaingan dalam industri, ancaman produk subtitusi, kekuatan tawar-
menawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok.
60
4.4.1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh dianalisis untuk mengantisipasi keadaan yang
mungkin terjadi di luar yang diharapkan karena lingkungan ini tidak
dapat dikendalikan oleh perusahaan. Lingkungan jauh ini terdiri dari:
1. Potensi pasar
Dalam menjalankan suatu usaha, faktor ini dapat menjadi
penentu baik untuk dijadikan sebagai tenaga kerja ataupun untuk
dijadikan sebagai pasar karena masyarakat yang akan menjadi
konsumen dari produk yang dihasilkan. Pasar untuk produk miniatur
pesawat adalah kalangan tertentu seperti kolektor atau juga orang
yang sering bepergian menggunakan pesawat yang biasanya
dijadikan sebagai kenang-kenangan.
Jika ditinjau dari konsumen produk OAM, maka mayoritas
konsumen adalah wisatawan baik domestik maupun mancanegara.
Selain itu, biasanya orang yang menjadi kolektor dan wisatawan
yang bepergian dengan menggunakan pesawat terbang berasal dari
kalangan menengah ke atas. Pada bulan Maret tahun 2007, jumlah
wisatawan mancanegara (wisman) yang berkunjung ke Indonesia
meningkat mencapai angka 1.001.697 orang yang berarti meningkat
14,21 persen dibanding jumlah wisman pada tahun 2006 sebesar
877.039 orang. Kenaikan ini tertinggi berada di pintu masuk
Makasar diikuti Ngurah Rai. Selain berpotensi bagi konsumen
mancanegara, produk OAM juga berpotensi bagi konsumen yang
sering bepergian menggunakan jalur udara, adapun jumlah
penumpang domestik hingga bulan Maret 2007 mencapai 6,12 juta
orang atau menurun 9,69 persen dibanding periode yang sama tahun
lalu sebesar 6,78 juta orang. Jumlah penumpang angkutan udara ke
luar negeri (internasional) baik menggunakan penerbangan nasional
maupun asing mencapai 1,42 juta orang yang berarti naik 15,76
persen dibandingkan jumlah penumpang pada periode yang sama
tahun sebelumnya sebesar 1,22 juta orang. Penumpang tertinggi
61
terdapat di Bandara Soekarno-Hatta diikuti Ngurah Rai-Bali. (BPS,
2007)
Dari data yang telah dipaparkan diatas, dapat diperoleh informasi
bahwa pasar yang potensial untuk dijadikan sebagai tempat distribusi
adalah melalui jalur-jalur pintu masuk yang selalu mengalami
peningkatan yaitu Bandara Soekarno-Hatta dan Ngurah Rai.
2. Kebijakan Pemerintah
Pada bulan Februari 2007 Bupati Bogor mengadakan
kunjungan ke berbagai UKM untuk menampung aspirasi dari para
pengusaha UKM. Salah satu kunjungan tersebut adalah ke UKM
OAM. Hal ini menjadi peluang bagi UKM OAM untuk menyalurkan
keinginannya untuk mengembangkan UKMnya. Selain itu, terdapat
Rencana anggaran Pembangunan (RAB) yang salah satu program
pembangunannya adalah memberikan bantuan dana hibah kepada
UKM di Kabupaten Bogor.
Dukungan pemerintah terhadap UMKM juga diantaranya
pemerintah akan menciptakan lapangan kerja baru sebanyak 3,5 juta
lapangan pekerjaan dari sektor UMKM. Program ini dibicarakan
dalam Rapat Koordinasi Terbatas (RKT), dimana program yang akan
dijalankan adalah berupa pemberian kredit atau modal kepada UKM
dengan cara yang paling mudah dan dengan tingkat bunga yang
rendah dan diberikan subsidi bunga. Selain dari segi permodalan,
pemerintah juga akan membantu dalam pemasaran dengan
memberikan bimbingan teknis. Terutama untuk produk kerajinan
yang selama ini semakin bersaing, akan dikembangkan pasarnya baik
di dalam maupun di luar negeri. Seperti yang telah dilakukan
pemerintah selama ini dalam pemasaran produk kerajinan Indonesia
seperti INACRAFT, IBECS, SMESCO dan pameran lain yang
diselenggarakan oleh pemerintah.
Dari segi permodalan, Bank Indonesia pada tahun 2007 akan
menyalurkan kredit kepada UMKM sebesar Rp 87,2 trilyun, dimana
sebesar Rp 10,96 trilyun untuk kredit investasi dan Menteri Koperasi
62
dan UKM mengemukakan bahwa pemerintah akan mempersiapkan
dana penjaminan kurang lebih Rp 1,4 trilyun.
3. Kondisi Ekonomi
Kondisi ekonomi merupakan faktor yang penting dalam
menjalankan usaha, termasuk pada UKM OAM karena produk ini sudah
menjaring pasar hingga ke luar negeri sehingga nilai dolar sangat
menentukan. Selain berguna untuk memperhitungkan harga yang
disesuaikan dengan nilai rupiah terhadap dolar, kondisi ekonomi juga
berpengaruh ada harga bahan baku.
Tabel 13. Tingkat Inflasi Bulan Tahun Tingkat Inflasi
Maret 2007 6.52 %Februari 2007 6.30 %Januari 2007 6.26 %Desember 2006 6.60 %November 2006 5.27 %Oktober 2006 6.29 %September 2006 14.55 %Agustus 2006 14.90 %Juli 2006 15.15 %Juni 2006 15.53 %Mei 2006 15.60 %April 2006 15.40 %Maret 2006 15.74 %Februari 2006 17.92 %Januari 2006 17.03 %Desember 2005 17.11 %November 2005 18.38 %Oktober 2005 17.89 %September 2005 9.06 %Agustus 2005 8.33 %Sumber : www.bi.go.id
Kondisi ekonomi Indonesia pada kuartal I tahun 2007 menurut
Departemen Keuangan mengalami pertumbuhan yang mencapai 6 %.
Peningkatan laju pertumbuhan ekonomi tersebut didorong oleh
perbaikan kinerja investasi, ekspor barang dan jasa serta konsumsi
masyarakat. Hal tersebut mendorong membaiknya daya beli masyarakat
dan aktivitas ekonomi. Nilai inflasi juga mendukung daya beli
63
masyarakat. Tingkat inflasi pada Maret 2007 masih pada level satu digit
yaitu 6,52% (Bank Indonesia, 2007). Sedangkan menurut departemen
Keuangan pada bulan April 2007 terjadi deflasi sebesar -0,16% sehingga
laju inflasi (IHK) kumulatif hingga April 2007 turun menjadi 1,74%.
Data inflasi yang diperoleh terdapat pada Tabel 13.
4. Kondisi Sosial dan Budaya
Pada dasarnya seni sangat digemari oleh banyak orang. Namun,
dalam hal kerajinan miniatur pesawat hanya diminati oleh beberapa
orang yang hobi mengkoleksi kerajinan miniatur. Antusias masyarakat
Indonesia pada produk kerajinan dapat terlihat pada jumlah pengunjung
pameran kerajinan INACRAFT yang diadakan di Jakarta Convention
Centre JCC) pada bulan April 2007 yang berjumlah sebanyak 200.000
pengunjung dan pembeli dari luar negeri kurang lebh 1000 pembeli yang
meliputi importir, trader, perhotelan, Art Gallery, Departemen store,
Distributor, pengumpul atau kolektor, pejabat pemerintah, kalangan
swasta, Kadin, Perwakilan negara-negara asing di Indonesia, perwakilan
dagang Internasional serta pengunjung umum.
5. Teknologi
Teknologi dalam pembuatan miniatur pesawat banyak dihasilkan
oleh negara pesaing UKM OAM yaitu Cina. Teknologi yang mereka
gunakan adalah mesin injection. Mesin ini mencetak miniatur langsung
dan bahan baku miniatur pesawatnya terbuat dari plastik. Mesin ini dapat
mencetak miniatur dalam waktu yang cepat dan jumlah yang banyak
serta hasil yang baik. Harga mesin pencetak ini rata-rata adalah
Rp.75.000.000,-. Saat ini UKM OAM ingin berpindah menggunakan
mesin injection karena akan terdapat pesanan rutin setiap termin dari
beberapa maskapai penerbangan Indonesia sehingga diperlukan waktu
pengerjaan yang lebih cepat agar konsumen merasa puas dan tetap loyal
terhadap produk UKM OAM.
Teknologi yang sedang berkembang saat ini adalah penjualan
melalui internet. Teknologi ini mempermudah dan menghemat biaya
64
transaksi dan saat ini UKM OAM telah menerapkan teknologi ini dalam
memasarkan produknya.
4.4.2. Persaingan Industri
Menurut Porter dalam melihat kondisi eksternal, hal yang perlu
diperhatikan adalah :
1. Pesaing di dalam industri
Pesaing UKM OAM berasal dari dalam dan luar negeri. Pesaing
di dalam negeri hampir terdapat di setiap Pulau Indonesia terutama di
Pulau Jawa yang terletak di Jakarta, Yogyakarta, Surabaya, dan
pesaing terdekat berdasarkan lokasi terdapat di daerah Parung Bogor.
Pesaing luar negeri yang paling dekat adalah Cina, terutama dalam hal
penawaran harga.
Dalam menghadapi pesaing di dalam negeri, jika ditinjau dari
segi kualitasnya produk UKM OAM memiliki keunggulan
dibandingkan pesaing lainnya. Hal ini terbukti dari pesanan dari
berbagai maskapai penerbangan di Indonesia. Menurut hasil
wawancara dengan salah seorang agen pemasaran UKM OAM, produk
UKM OAM lebih menghasilkan miniatur yang sesuai dengan bentuk
pesawat aslinya, sebagai contohnya adalah pada bagian bentuk kepala
pesawat Airbus dan Boeing. Selain kualitasnya, keunggulan produk
UKM OAM juga menawarkan harga bersaing dan terbilang murah jika
dibandingkan pesaingnya. Bahkan dalam menghadapi persaingan,
UKM OAM berani bersaing dalam hal harga dengan pesaing luar
negerinya yaitu Cina. Pada awal tahun 2007 UKM OAM
memenangkan tender dari Garuda Indonesia sebanyak 5000 unit
karena harga yang ditawarkan UKM OAM lebih rendah dari harga
yang ditawarkan oleh Cina.
2. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam industri akan menyebabkan perebutan
pangsa pasar dan menuntut perusahaan untuk terus berinovasi dan
mempertahankan kualitasnya. Namun, dalam memasuki industri
65
penghasil miniatur pesawat banyak sekali hambatan masuk yang harus
dihadapi diantaranya dalam memproduksi miniatur secara manual
diperlukan keterampilan khusus dan kreatifitas yang tinggi. Selain itu,
skala ekonomi cukup besar dengan modal yang yang besar pula. Hal
lain yang perlu diperhatikan dalam memasuki industri ini adalah pasar
karena pelanggan tidak akan berpindah kepada pendatang baru jika
produk yang dihasilkan tidak berkualitas dan harga yang ditawarkan
tinggi dan untuk mencapai keunggulan tersebut diperlukan biaya yang
tinggi.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok
Pemasok bahan baku UKM OAM terdapat di daerah sekitar
Bogor dan Jakarta. Pemasok UKM OAM tidak hanya satu tapi terdiri
dari beberapa pemasok. Harga yang ditawarkan pemasok untuk bahan
baku tertentu tergantung pada kondisi pasar sehingga tidak ada
penawaran antara kedua belah pihak.
4. Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli produk UKM OAM memiliki daya tawar yang cukup
tinggi terutama bagi leveransir maskapai penerbangan. Mereka
biasanya akan mengambil penawaran dengan harga yang paling rendah
karena pesanan yang ditawarkan juga dalam jumlah yang banyak. Jadi,
pembeli memiliki keuatan tawar menawar apabila pesanan dalam
jumlah yang banyak dan kekuatan tawar menawar pembeli kecil
apabila memesan dalam jumlah yang sedikit.
5. Produk subtitusi
Jika dilihat dari karakteristik produknya, miniatur pesawat tidak
memiliki produk subtitusi karena keinginan konsumen terhadap
produk ini adalah mutlak. Terkecuali jika ditinjau dari bahan bakunya
yaitu antara miniatur pesawat yang terbuat dari fibber, plastik dan
kayu. Biasanya harga yang ditawarkan dengan bahan baku plastik dan
kayu lebih murah dibandingkan dengan bahan baku fibber.
66
4.5. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal UKM OAM
Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dirumuskan
bersama dengan pihak yang diteliti yaitu pemilik dan karyawan. Identifikasi
dilakukan dengan cara diskusi dan wawancara mendalam. Hasil dari
perumusan faktor internal dan eksternal tersebut adalah sebagai berikut:
4.5.1. Identifikasi Faktor internal
a. Kekuatan Industri
1) Merek dan Produk sudah dikenal masyarakat luas
Keunikan produk yang ditawarkan oleh UKM OAM
menjadi ketertarikan bagi media untuk mempublikasikan
produknya. Dengan adanya publikasi yang juga
menguntungkan bagi pihak UKM karena tidak memerlukan
biaya yang tinggi dalam promosi membuat produk dan UKM
ini dikenal oleh masyarakat luas. Terutama untuk penayangan
program di TV yang dapat menjangkau masyarakat dalam
jumlah yang besar.
2) Produk yang dihasilkan berkualitas
Dalam pembuatan miniatur, penilaian konsumen akan
tertuju pada kesamaan produk miniatur dengan objek asli.
Untuk karakteristik pembuatan miniatur dengan menggunakan
tangan (handmade), produk OAM dapat menciptakan bentuk
miniatur pesawat sesuai dengan aslinya.
3) Harga yang ditawarkan bersaing
Harga merupakan hal yang sangat sensitif bagi konsumen.
Termasuk untuk produk UKM OAM, jika harga yang
ditawarkan tinggi maka produk ini tidak akan dapat bersaing di
pasar. Oleh karena itu, UKM OAM berani memberikan
penawaran harga murah apabila pesanan terutama dari
maskapai penerbangan dalam jumlah yang banyak. Penetapan
harga tersebut sebenarnya tidak efisien karena UKM OAM
belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi (HPP) barang
67
setiap unit. Selama ini pemilik hanya memerhitungkan harga
dan keuntungan berdasarkan perkiraan dan perasaan (feeling).
Sehingga belum pernah dilakukan perhitungan HPP secara
aktual. Namun, menurut pemilik UKM OAM, kerugian
tersebut dapat tertutupi oleh jumlah produksi yang banyak
sehingga biaya dapat ditekan.
4) Tempat distribusi strategis
Tempat distribusi sangat penting dalam memasarkan suatu
produk. Jika sistem dan tempat distribusi semakin strategis,
maka akan mudah memasuki pasar. Tempat distribusi yang
strategis untuk produk miniatur pesawat adalah tempat-tempat
wisata, kolektor miniatur, dan Bandara.
Dalam mendistribusikan produknya, UKM OAM telah
memiliki showroom yang sangat strategis yaitu Jakarta dan
Bali. Pengelolaan showroom dialkukan dalam bentuk
kerjasama dengan salah satu agen yang pernah memasarkan
produknya. Jadi, pengelolaan showroom di Jakarta yang
tepatnya berlokasi di Mangga dua Square diserahkan pada
orang kepercayaan dengan sistem konsinyasi. Distribusi di
Jakarta juga dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan
pihak outlet yang terletak di bandara. Outlet tersebut adalah
Batik keris dan Galeri Keris. Selain itu juga untuk memperluas
pasar, pihak manajemen Mangga Dua Square mengikuti klub
travel agar memudahkan jaringan pasar dan dapat
diikutsertakan dalam pameran-pameran travel. Distribusi di
Bali juga terbilang strategis karena banyak wisatawan baik
domestik maupun mancanegara.
Tempat distribusi akan semakin strategis apabila UKM
OAM memiliki showroom di pintu-pintu masuk wisatawan
seperti bandara yang banyak dikunjungi oleh wisatawan.
Sebagai contoh adalah Bandara Polonia di Medan dan Makasar
68
karena berdasarkan data BPS, bandara tersebut merupakan
pintu masuk yang sering dikunjungi oleh para wisatawan.
5) Pimpinan Tegas dan Kreatif
Pada dasarnya, miniatur pesawat yang dihasilkan UKM
OAM adalah produk utama. Disamping memproduksi miniatur
pesawat, UKM OAM juga dapat memproduksi miniatur
lainnya sebagai contoh miniatur mobil dan miniatur lain sesuai
dengan pesanan pelanggan. Namun, untuk pembuatan produk
selain miniatur pesawat biasanya dikerjakan langsung oleh
pimpinan UKM OAM dan melibatkan juga beberapa karyawan
yang kompeten. Kreatifitas yang dimiliki pimpinan UKM
OAM membuat usaha ini semakin maju. Sikap kreatif juga
ditunjukkan dalam memimpin usaha dimana setiap masalah di
UKM OAM terutama masalah baik internal maupun eksternal
diselesaikan dengan berbagai cara dan ide.
Sikap tegas pemimpin juga dibutuhkan dalam mengelola
suatu perusahaan. Ketegasan di UKM OAM dibutuhkan untuk
mengendalikan sikap dan mentak karyawan yang masih rendah.
6) Lokasi dekat dengan Pemasok
Kedekatan lokasi dengan pemasok mempengaruhi pada
tingkat persediaan bahan baku. Semakin dekat lokasi dengan
pemasok akan semakin mudah dalam hal persediaan bahan
baku. Lokasi pemasok bahan baku UKM OAM adalah Jakarta,
Bogor dan Sukabumi.
7) Keahlian staf administrasi
Administrasi digunakan sebagai arsip baik untuk dijadikan
sebagai informasi pada pihak internal maupun pihak eksternal.
Dalam sebuah UKM, administrasi di UKM OAM sangat rapi
dan teratur. Setiap pencatatan baik keuangan, persediaan bahan
baku dan persediaan barang jadi tercatat dengan baik.
Staf administrasi memiliki tingkat pendidikan yang sesuai
dengan bidangnya saat ini yaitu berasal dari Diploma
69
Kesekretariatan. Selain disebabkan oleh kesesuaian bidang,
pada bagian administrasi juga pernah mendapatkan pelatihan
dari pendamping UKM yang merupakan salah satu program
pemerintah dalam memberikan bantuan teknis pada UKM.
8) Penerapan E-commerce
Pemasaran di internet (e-commerce) sangat membantu
untuk menjangkau pasar yang lebih luas. Penerapan e-
commerce UKM OAM dikelola oleh Divisi pemasaran yang
memiliki keterampilan dan keahlian dalam teknologi dan
berkomunikasi. Keahlian yang dimiliki oleh bagian pemasaran
ini sangat membantu terwujudnya suatu transaksi.
b. Kelemahan Industri
1) Rendahnya Sikap dan Mental Karyawan
Karyawan UKM OAM seluruhnya berasal dari warga
sekitar tempat usaha didirikan. Bahkan, beberapa orang
karyawan merupakan keluarga dekat pemilik. Banyak sekali
contoh sikap dan mental karyawan yang kurang baik selama
bekerja di UKM OAM, seperti dalam hal ketidakjujuran,
mengutamakan materi, kurang bertanggungjawab, bahkan
tingkat loyalitas dan komitmen juga kurang.
Salah satu contoh sikap dan mental karyawan kurang
adalah pada saat pengambilan karyawan oleh pesaing.
Karyawan UKM OAM dijanjikan akan dibayar mahal oleh
pesaing apabila bersedia untuk bekerja di tempat pesaing
tersebut. Hal itu, menyebabkan beberapa karyawan senior
UKM OAM yang sudah dipercaya oleh pimpinan,
mengundurkan diri dari UKM OAM. Contoh lainnya adalah
pengambilan bahan baku dan hasil produksi antar kelompok
subkontrak dan menjadikan pekerjaan di UKM OAM sebagai
sampingan. Sikap dan mental yang rendah ini akan
mempengaruhi kinerja dan produktivitas UKM OAM.
70
2) Kualitas Karyawan Kurang
Sebagian besar karyawan UKM OAM merupakan lulusan
Sekolah Dasar (SD). Namun, terdapat beberapa lulusan
Sekolah Menengah Pertama (SMP), STM, Diploma dan
Sarjana. Lulusan yang termasuk lebih tinggi ditempatkan pada
bidang yang sesuai dengan kemampuan mereka, seperti lulusan
diploma ditempatkan pada bidang kesekretariatan, beberapa
lulusan SMA dan STM ditempatkan pada bagian pemasaran
dan desain gambar.
3) Manajemen Keuangan Belum Teratur
Sistem pencatatan keuangan di UKM OAM sebenarnya
sudah rapi mulai dari faktur pembelian, faktur penjualan,
terdapat laporan laba rugi, dan terdapat laporan arus kas.
Namun, pencatatan tersebut dikendalikan oleh bagian
administrasi dan bendahara. Bendahara di UKM OAM ini
adalah istri dari pemilik UKM OAM dan keuangan dikelola
oleh bendahara. Pencatatan dilakukan oleh dua orang sehingga
sering terjadi kekeliruan perhitungan. Selain itu, karena
pemegang keuangan adalah bendahara yang juga sebagai istri
dari pimilik UKM OAM maka sering terjadi percampuran
keuangan antara uang usaha dan uang pribadi.
4) Manajemen Persediaan Barang dan bahan baku belum
teratur
Bahan baku dibeli pada saat dibutuhkan. Tidak ada
perhitungan untuk mengantisipasi kekurangan bahan baku.
Sehingga, pada saat bahan baku habis, tenaga kerja harus
menunggu atau tidak bekerja sampai bahan baku tersedia.
Keterlambatan bahan baku ini akan mempengaruhi pada
keterlambatan pengerjaan barang dan pengiriman pada
konsumen. Selain adanya ketidakefisienan dalam hal waktu,
hal ini juga berpengaruh pada biaya transportasi yang semakin
tinggi.
71
5) Kurangnya Pengawasan Proses produksi dan Kualitas
Kontrol terhadap kualitas hanya dilakukan pada saat
penyerahan barang jadi kepada bagian pengawas atau pemilik.
Barang dari bagian cetak mentah diserahkan kepada bagian
pengawas cetak mentah untuk diperiksa, kemudian diserahkan
pada bagian finishing. Setelah itu, barang jadi dari bagian
finishing diserahkan pada pengawas bagian finishing. Jika
barang yang dihasilkan bagus maka dilanjutkan pada bagian
finishing akhir. Namun jika barang yang dihasilkan kurang
bagus maka diserahkan kembali untuk dilakukan pengerjaan
ulang.
Kurangnya kontrol kualitas ini, adalah dikarenakan
pengawasan tidak secara intensif. Selain itu, bagian
pengawasan kurang peka terhadap kesalahan pada produk.
Terlebih lagi, apabila jumlah yang dihasilkan sagat banyak,
sedangkan bagian pengawasan hanya 2 orang dan bagian
pengawasan juga memiliki pekerjaan sendiri di bagian
finishing akhir sehingga tidak fokus pada pengawasan kualitas.
6) Struktur Perusahaan Tidak Berjalan dengan Baik
Struktur perusahaan di UKM OAM masih berupa struktur
lama yang belum mengalami pembaharuan. Orang-orang yang
ditempatkan pada struktur lama sudah keluar dari perusahaan
karena di ambil oleh pesaing untuk dijadikan karyawan.
Karyawan yang bekerja di OAM saat ini adalah generasi baru,
mereka masih dalam tahap pembelajaran dan belum sempat
membentuk struktur baru dengan penempatan orang-orang
baru. Meski masih ada beberapa yang ditugaskan sesuai dengan
kedudukan mereka dalam organisasi, setiap orang belum
menjalankan tugasnya masing-masing.
7) Etos Kerja dan disiplin Karyawan kurang
Karyawan UKM OAM diberikan kebebasan dalam bekerja
baik pakaian, tempat pengerjaan dan tidak sulit untuk bekerja
72
di UKM OAM karena dengan modal kemauan dan tanggung
jawab pimpinan akan menerima sebagai karyawan. Namun,
kebebasan yang diberikan kepada karyawan selama ini,
membuat etos dan disiplin kerja karyawan kurang. Sebagai
contoh, jam masuk dan keluar kerja tidak sesuai dengan
peraturan. Karyawan terkadang datang terlambat dan pulang
cepat.
8) Tingkat Keamanan di Perusahaan Kurang
Setiap orang luar yang berkunjung ke UKM OAM bebas
keluar masuk dan melakukan wawancara atau melihat proses
yang dilakukan karyawan. Karyawan UKM OAM juga akan
dengan mudah memberikan informasi pada orang luar. Hal ini
yang menyebabkan dieksploitasinya beberapa karyawan UKM
OAM yang sudah lama bekerja dan kompeten. Pada awalnya,
orang luar tersebut bermaksud untuk membeli produk OAM,
namun intensitas kunjungan semakin sering dan
mengintimidasi karyawan untuk bergabung sebagai karyawan
dan dijanjikan gaji lebih besar. Beberapa karyawan yang
diintimidasi keluar dan pidah bekerja bersama orang luar yang
saat ini menjadi pesaing UKM OAM di daerah Bogor. Oleh
karena itu, sebaiknya tingkat keamanan terutama informasi
harus lebih dijaga oleh pihak UKM OAM.
9) Kontrol Perusahaan Sulit
Stuktur organisasi perusahaan yang terdiri dari banyak
divisi, menyulitkan pimpinan untuk mengontrol perusahaan.
Terlebih lagi rendahnya mental dan sikap karyawan
menyulitkan pimpinan dalam mengelola SDM yang lebih baik.
10) Lahan Kerja Kurang Luas dan kurang nyaman
Jumlah tenaga kerja yang bekerja di UKM OAM tidak
sebanding dengan lahan kerja yang ada. Saat ini jumlah tenaga
kerja adalah sebanyak 74 orang dan lahan kerja sebesar 38 m2.
Kurangnya lahan kerja yang dimilik UKM OAM membuat
73
karyawan terutama bagian finishing untuk mengerjakan di
rumah mereka. Terdapat juga karyawan yang membuat tempat
kerja sendiri di lahan sekitar bengkel OAM dengan membuat
terpal atau semacam saung produksi untuk kelompok masing-
masing. Selain dikarenakan lahan yang kurang luas, kondisi
tempat kerja juga terlalu bising oleh mesin kompresor sehingga
pekerja lebih memilih bekerja di rumah.
Pekerjaan yang dibawa ke rumah karyawan sangat beresiko
karena memungkinkan terjadinya ketidakjujuran karyawan,
tidak adanya pengawasan sehingga kualitas dapat menurun.
11) Teknologi Minimal
Teknologi yang dimiliki UKM OAM jika dibandingkan
dengan pesaing dalam negeri masih termasuk unggul, namun
masih diperlukan beberapa mesin untuk mengganti mesin lama
yang sudah hampir usang karena terjadinya depresiasi. Selain
itu, diperlukan mesin injection (mould) untuk mempercepat
proses produksi dan untuk mengungguli pesaing dari luar
negeri karena pesaing Cina sudah menggunakan mesin.
Penggunaan teknologi ini tidak akan mengurangi manfaat
sosial dan ekonomi pada warga sekitar UKM OAM karena
akan tetap dibutuhkan tenaga kerja yang lebih banyak apabila
pesanan semakin bertambah.
12) Tidak adanya perhitungan Harga Pokok Produksi secara
Aktual
Informasi mengenai belum diketahui HPP ini diperoleh saat
diskusi dengan pemilik UKM OAM. Selama ini, HPP barang
hanya diperkirakan tanpa perhitungan aktual sehingga tidak
dapat diprediksikan keuntungan yang diperoleh. Keuntungan
yang diperoleh menurut bendahara adalah kelebihan dari
penerimaan setelah dikurangi beban-beban yang telah
dikeluarkan. Padahal nilai keuntungan tersebut belum bersih
sepenuhnya karena harus masih dikurangkan dengan beban
74
penyusutan, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya
overhead yang seharusnya diposkan dalam kas.
13) Keterlambatan Waktu Pengiriman
Faktor yang mempengaruhi keterlambatan waktu
pengiriman ini adalah teknologi manual, faktor cuaca,
keterlambatan bahan baku, ketidakjelasan perintah dari atasan
dan pengawasan yang kurang.
4.5.2. Identifikasi Faktor Eksternal
a. Peluang industri
1) Memiliki banyak relasi dan Pelanggan
Perjalanan usaha selama 20 tahun, membuat UKM OAM
memiliki banyak relasi dan pelanggan. Relasi yang terjalin
selama ini adalah dengan pihak pemerintah, pihak maskapai
penerbangan, agen, seniman dan pengusaha. Relasi di bidang
pemerintahan mempermudah dalam birokrasi UKM ini,
sedangkan relasi seniman karena pada awalnya pemilik UKM
OAM adalah seniman. Banyaknya relasi dari pemilik UKM
OAM membuat pelanggan juga semakin banyak.
2) Ketersediaan Sumber Daya Manusia
Lokasi UKM OAM berada di sebuah Desa yang memiliki
SDM yang perlu diserap sebagai tenaga kerja karena sebagian
besar dari mereka menempuh pendidikan yang masih rendah.
3) Kebijakan pemerintah
Banyak program pemerintah yang berhubungan dengan
pemberdayaan UKM terutama UKM yang menghasilkan produk
yang unik. UKM OAM merupakan UKM unggulan di Kabupaten
Bogor sehingga memiliki peluang untuk dipriorutaskan dalam hal
bantuan materi maupun teknis. Selain itu, peluang lain dari
pemerintah adalah pameran kerajinan yang mengikutsertakan
produk setiap propinsi maupun daerah. Hal ini dapat memperluas
pasar dan meningkatkan angka permintaan dan penjualan produk
UKM OAM.
75
4) Jumlah wisatawan dan penumpang pesawat
Meningkatnya jumlah wisatawan pada tahun 2007 dapat
menjadi peluang pasar yang sangat baik untuk produk UKM
OAM. Selain itu, kenaikan jumlah penumpang pesawat pada
tahun 2007 juga dapat membuat pesanan dari maskapai
penerbangan bertambah karena konsumen semakin banyak. Isu
mengenai kecelakaan pesawat tidak akan mempengaruhi jumlah
produk miniatur pesawat yang dipesan, justru sebaliknya saat isu
tersebut berkembang banyak pelanggan yang memesan miniatur
maskapai penerbangan yang mengalami kecelakaan.
5) Kondisi Ekonomi Stabil
Tingkat inflasi yang rendah berpengaruh pada daya beli
masyarakat yang semakin tinggi. Namun, mungkin untuk
pelanggan luar negeri menguatnya nilai rupiah akan membuat
harga semakin tinggi. Peluang terbesar untuk pelanggan UKM
OAM terdapat di dalam negeri sendiri sehingga kondisi ekonomi
yang stabil dapat memperbaiki kinerja keuangan UKM OAM.
6) Kurangnya Ancaman dari produk pengganti
Produk kerajinan miniatur pesawat tidak memiliki produk
subtitusi. Setiap orang yang ingin membeli miniatur pesawat
mutlak untuk membelinya karena berhubungan dengan kemauan
konsumen. Konsumen mungkin hanya berpindah bahan baku dari
bahan fibber ke bahan plastik atau kayu.
7) Hambatan Masuk Industri
Hambatan masuk ke dalam industri miniatur pesawat
termasuk tinggi karena dibutuhkan modal yang sangat besar
terutama untuk pembelian mesin. Selain itu, proses
pembuatannya sulit ditiru karena menggunakan banyak bahan
baku tertentu. Keahlian dan kreatifitas juga diperlukan dan tidak
semua orang memiliki jiwa kreatifitas yang tinggi. Pasar untuk
produk ini juga hanya tertentu karena sulit untuk mendapatkan
76
kepercayaan dari konsumen apalagi konsumen yang berbentuk
perusahaan seperti maskapai penerbangan.
b. Ancaman Industri
1) Pesaing dari luar negeri
Pesaing utama UKM OAM adalah pesaing luar negeri yang
sudah menggunakan teknologi yang canggih sehingga dapat
menghasilkan kualitas yang baik dan harga yang murah. Pada
dasarnya, produk OAM termasuk bersaing, karena pengerjaan
menggunakan tangan maka hasilnya berbeda dengan hasil dari
mesin. Hal ini menjadi ancaman yang sangat berat bagi OAM
jika OAM tidak dapat mempertahankan kualitas dan menekan
harga.
2) Pesaing dari dalam negeri
Pesaing UKM OAM di dalam negeri terdapat dibeberapa
tempat di Indonesia seperti AWANCRAFT dari Yogyakarta,
TJCRAFT dari Yogyakarta, SMARTCRAFT dari Surabaya, dari
Samarinda, dan dari pesaing terdekatnya yang berlokasi di
Parung dan Jakarta. Namun, jika ditinjau dari kualitasnya produk
OAM memiliki keunggulan dibandingkan pesaingnya yang
berada di dalam negeri. Ancaman pesaing dalam negeri adalah
terhadap penguasaan pangsa pasar.
3) Cuaca
Faktor cuaca merupakan factor yang tidak dapat
diprediksikan oleh manusia. Cuaca mempengaruhi proses
produksi pembuatan miniatur pesawat karena terdapat beberapa
proses produksi yang membutuhkan energi matahari, misalnya
seperti bagian sablon dalam pembuatan cetakan sablon,
pengeringan cat, pengeringan di bagian cetak mentah dan
pembuat cetakan.
4) Inflasi
Faktor kenaikan setiap harga barang akan mempengaruhi
daya beli masyarakat dan pengeluaran untuk pembelian bahan
77
baku. Jika terjadi kenaikan sedikit saja pada harga barang maka
akan berpengaruh pada biaya produksi.
5) Kekuatan tawar Menawar Pembeli
Pembeli yang memesan dalam jumlah yang banyak seperti
maskapai penerbangan memiliki kekuatan tawar menawar yang
tinggi. Oleh karena itu, dalam menghadapi pembeli ini harus
menggunakan orang yang mampu berkomunikasi dan
bernegosiasi dengan baik.
6) Kekuatan tawar Menawar Pemasok
Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi
karena terdapat bahan baku yang sulit dicari sehingga secara
tidak langsung pihak UKM OAM harus mengikuti harga yang
ditetapkan oleh pemasok.
4.6. Perumusan Strategi
4.6.1. Tahap Pemasukan Data
Dalam melakukan pembobotan, dilakukam dengan cara wawancara
terstruktur terhadap pemilik UKM OAM, bagian administrasi, bagian
produksi dan operasi dan bagian pemasaran.
a. Matriks IFE
Pemberian bobot dan penilaian terhadap factor internal dan
eksternal dirumuskan dalam sebuah matriks Internal Factor Evaluation
(IFE). Matriks mengenai factor internal dapat dilihat pada Tabel 14.
Pada tabel diperoleh total nilai IFE untuk UKM OAM adalah sebesar
2,587. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi
yang kuat karena nilai yang diperoleh lebih dari rata-rata nilai IFE yaitu
sebesar 2,5. Selama menjalankan usahanya perusahaan telah
menjalankan strategi yang baik dan dapat meminimalisasi kelemahan
UKM.
78
Tabel 14. Hasil Analisis Matriks IFE
Faktor Strategis Internal No A. Kekuatan
Bobot* (a)
Rating* (b)
Skor (c=a x b)
1 2 3 4 5 6 7 8
Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce
0,048
0,0510,0430,0480,0510,0510,0480,038
3,25
3,25 3 3 3 3
3,25 2,75
0,156
0,1650,1290,1440,1530,1530,1560,104
Jumlah A 0, 378 1, 161B. Kelemahan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum ada memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman
0,0510,051
0,0510,048
0,0480,0450,0450,0480,0480,0460,0480,045
0,048
2,75 2,5
2
2,5
2,25 2,25
2 2,25 2,25 2,25 2,5
2,25
2
0,1400,127
0,1020,120
0,1080,1010,0900,1080,1080,1030,12
0,101
0,096
Jumlah B 0,622 1,426Total IFE (A+B) 1,000 2,587
Kekuatan utama yang dimiliki oleh UKM OAM adalah Produk
yang dihasilkan berkualitas. Hal ini jelas merupakan keunggulan suatu
produk karena kualitas produk akan memberikan nilai tambah bagi
poduk tersebut. Kekuatan lain adalah merek dan produk sudah dikenal
oleh masyarakat luas, keahlian staf administrasi, pemimpin yang tegas
dan kreatif, lokasi yang dekat dengan pemasok, harga yang ditawarkan
cukup bersaing dan sudah diterapkannya pemasaran melalui internet (e-
commerce).
79
kelemahan utama UKM OAM adalah kurangnya etos kerja dan
kedisplinan karyawan. Faktor ini akan mempengaruhi kinerja dan
produktivitas perusahaan. Kelemahan lainnya yang memiliki skor
terendah sampai tertinggi adalah keterlambatan pengiriman produk
kepada konsumen, struktur perusahaan yang tidak berjalan, lahan kerja
yang kurang luas, manajemen keuangan yang belum teratur, control
terhadap perusahaan yang sulit, tingkat kemanan perusahaan kurang,
pengawasan kualitas yang kurang, teknologi yang masih minim,
manajemen persediaan barang yang belum teratur, kualitas sumber daya
manusia dan sikap juga mental karyawan yang kurang.
b. Matriks EFE
Pembobotan dan penilaian terhadap faktor eksternal dirumuskan
dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Matriks EFE tertera
pada Tabel 15. dan ditunjukkan bahwa total nilai EFE adalah sebesar
2,747. Nilai tersebut menunjukkan bahwa UKM OAM sudah cukup
memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap
usahanya. Namun usaha yang dilakukan belum sepenuhnya optimal
sehingga UKM OAM seharusnya lebih memanfaatkan peluang-peluang
yang ada dan mencari strategi untuk menghindari ancaman.
Peluang utama usaha ini adalah UKM OAM memiliki banyak
relasi dan pelanggan. Hubungan yang terjalin antara UKM OAM dan
pelanggan harus lebih diperkuat agar konsumen tetap loyal pada UKM
OAM. Oleh karena itu, produk yang dihasilkan harus lebih berkualitas,
harga tetap bersaing dan waktu pengiriman lebih cepat agar konsumen
merasa lebih puas. Peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh UKM
OAM adalah kondisi ekonomi yang stabil, ketersediaan SDM yang
banyak, peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat,
hambatan masuk industri yang tinggi, dan kebijakan pemerintah seperti
mengikuti pameran yang diikutsertakan oleh pemerintah.
Ancaman yang paling utama dan sulit untuk diatasi adalah pesaing
luar negeri. Hal ini sangat jelas akan menjadi ancaman terutama dalam
hal penawaran kualitas, harga dan pelayanan yang diberikan akan
80
menjadi pertimbangan konsumen dalam memilih produk. Ancama
lainnya adalah faktor cuaca, kekuatan menawar pembeli, inflasi,
kekuatan menawar pemasok dan pesaing dalam negeri.
Tabel 15. Hasil analisis matriks EFE
Faktor Strategis Eksternal No
A. Peluang
Bobot*
(a)
Rating*
(b)
Skor
(c=a x
b)
1 2 3 4 5 6 7
Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi
0,083
0,070,0790,075
0,0790,07
0,075
3,75
3 2
2,5
2,75 3
2,5
0,311
0,210,1580,188
0,2170,21
0,188
Jumlah A 0,531 1,482
B. Ancaman
1 2 3 4 5 6
Pesaing dari luar negeri (Cina) Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
0,0750,0790,0830,0870,07
0,075
2,5 3
2,5 2,5
3 3
0,1690,2370,2080,2180,21
0,225
Jumlah B 0,469 1,266
Total EFE (A+B) 1,000 2,747
4.6.2. Tahap Pencocokan Data
a. Matriks IE
Dalam menentukan strategi yang akan ditetapkan, perlu diketahui
posisi perusahaan terlebih dahulu. Dari hasil analisis IFE diperoleh
nilai sebesar 2,587 dan hasil analisis EFE diperoleh nilai 2,747. Untuk
mengetahui posisi perusahaan, maka nilai yang diperoleh tersebut
dimasukan ke dalam matriks Internal dan Eksternal (IE) yang memiliki
9 sel. Berdasarkan Gambar 10. diperoleh hasil bahwa UKM OAM
81
berada pada sel V, namun hampir menuju sel I, II dan IV. Hal ini
menandakan bahwa UKM OAM berada pada posisi internal yang kuat
dan cukup merespon peluang yang ada serta dapat menghindari
ancaman industri.
Posisi industri V, paling baik dikendalikan dengan strategi hold
dan Maintain. Strategi yang pada umumnya digunakan adalah strategi
market penetration dan Product Development. Market penetration
merupakan strategi yag berusaha untuk meningkatkan market share
suatu produk melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Misalnya
dengan menambah tenaga penjual dengan bekerjasama pada agen-agen
di maskapai penerbangan, menambah lokasi distribusi di tempat yang
strategis seperti Bandara yang banyak dijadikan pintu masuk oleh para
wisatawan dan memaksimalkan pemasaran melalui internet untuk
menjangkau pasar lebih luas. Selain itu, membuat UKM sebagai
tempat “study tour” bagi pelajar, agar generasi baru dapat melihat
kerajinan buatan negerinya sendiri serta dapat menanamkan rasa
kecintaannya terhadap kerajinan dalam negeri khususnya untuk
miniature.
Strategi product development merupakan strategi yang bertujuan
agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan atau memodifikasikan produk yang ada saat ini.
Pengembangan produk ini juga dapat dilakukan dengan memproduksi
pesawat antik atau pesawat militer yang bersejarah, miniatur mobil,
motor atau miniatur lain yang memang selama ini pernah diproduksi
namun jika terdapat pesanan tertentu.
Selain itu, agar dapat tetap mempertahankan segmen kalangan
menengah ke atas dapat dilakukan dengan cara membuat
aeromodelling, membuat pesawat rakitan. Untuk menembus konsumen
segmen menengah ke bawah UKM OAM dapat membuat produk yang
menjangkau segmen bawah seperti asbak yang berbentuk pesawat,
bros pilot, gantungan kunci pesawat. Pemilik UKM OAM sebenarnya
memiliki visi untuk menambah lini produknya, namun karena adanya
82
keterbatasan modal sehingga hal tersebut masih belum dapat
dilaksanakan.
Total nilai faktor internal = 2,587 4,0 Kuat 3,0 Rataan 2,0 Lemah 1,0
I
II III
IV
V VI
Tinggi 3,0 Total Nilai Sedang Faktor Eksternal= 2,747 2,0 Rendah 1,0
VII
VIII
IX
Gambar 10. Hasil Matriks IE
b. Matriks SWOT
Pada matriks SWOT akan dirumuskan dan ditetapkan beberapa
strategi alternatif yang kemudian akan dipilih strategi yang terbaik
diantara alternatif tersebut. Alternatif strategi yang dirumuskan di
UKM OAM ini berdasarkan keputusan antara pemilik, karyawan dan
peneliti. Strategi dibentuk ke dalam 4 sel yaitu SO, ST, WO dan WT.
Adapun alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada Tabel 16.
1. Strategi SO
Kekuatan OAM adalah bauran pemasaran untuk produk UKM
OAM yang cukup baik. Dengan menggunakan kekuatan pasar
tersebut maka untuk memanfaatkan peluang, OAM dapat melakukan
market penetration dan product development. Dalam memperluas
pasar dapat dilakukan dengan penerapan e-commerce yang lebih
gencar, memanfaatkan kedatangan berbagai pihak dari media sebagai
ajang promosi, mengikuti perkembangan pameran kerajinan, dan
tetap beriklan di majalah khusus dirgantara. Promosi lain yang
sebaiknya dilakukan adalah dengan memasang iklan di majalah
kerajinan yang saat ini banyak diterbitkan. Selain itu, dengan
83
menjadikan UKM sebagai ajang belajar bagi para generasi baru
untuk memotivasi kreatifitas dan mencintai kerajinan buatan negeri
sendiri.
Strategi pengembangan produk berdasarkan hasil future
scenario dengan pemilik UKM, produk yang ingin dikembangkan
dalam waktu dekat adalah miniatur pesawat klasik. Selain
bermanfaat bagi UKM, dengan dibukanya lini produk baru tersebut
diharapkan akan lebih bayak tenaga kerja yang dapat diserap. Hal
lain yang dapat dilakukan adalah dengan membuat miniatur selain
pesawat. UKM OAM sering mendapatkan pesanan seperti miniatur
mobil, prototype mobil atau miniatur lain sesuai dengan pesanan
konsumen. Namun, sebagian besat konsumen tidak mengetahui jika
UKM OAM dapat memproduksi miniatur lain selain pesawat. Oleh
karena itu, langkah yang diperlukan adalah sosialisasi mengenai
produk selain miniatur pesawat.
Pengembangan produk lainnya juga dapat dilakukan yaitu
dengan memproduksi produk yang dapat dijangkau untuk kalangan
menengah yang jumlahnya lebih banyak dari kalangan atas. Produk
yang dapat diproduksi adalah seperti asbak pesawat, gantungan kunci
pesawat, bros pesawat. Dalam memasuki konsumen kalangan atas
juga dapat dilakukan dengan memproduksi aeromodelling dan
pesawat rakitan. Dalam pembuatan produk baru tersebut, pemilik
UKM sudah memiliki kemampuan dalam membuatnya namun belum
dapat dijalankan karena kapasitas baik waktu atau tenaga yang
dimiliki pemilik tidak cukup.
Dalam pembuatan lini baru ini, dibutuhkan kembali modal
untuk pembangunan lahan kerja, penambahan jumlah mesin,
peralatan dan perlengkapan, pembelian bahan baku dan biaya
persiapan lainnya. Oleh karena itu, diperlukan bantuan modal baik
untuk pembangunan maupun penyediaan mesin dan peralatan yang
dibutuhkan. Cara atau aksi yang dapat dilakukan untuk menjalankan
84
strategi ini adalah dengan mengajukan diri untuk menjadi mitra
binaan perusahaan besar atau mengajukan dana kepada pemerintah.
2. Strategi WO
a. Revitalisasi manajemen internal.
Permasalahan UKM OAM, sebenarnya lebih banyak terletak
di internal perusahaan. Seperti contoh dalam hal SDM, Produksi
Operasi, Keuangan. Dalam mengatasi masalah SDM terdapat
beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu:
1. Pemilik harus lebih selektif dalam memilih SDM dan
menempatkan SDM sesuai dengan kemampuan karyawan
bukan berdasarkan kemauan karyawan.
2. Membuat peraturan bersama antara karyawan dan pemilik dan
dalam peraturan tersebut harus terdapat sanksi bagi karyawan
yang melanggarnya.
3. Membenahi struktur organisasi dan menetapkan tugas yang
harus dilakukan secara bersama-sama antara karyawan dan
pimpinan agar merasa lebih memiliki tanggungjawab bersama.
Dalam mengatasi permasalahan Produksi dan Operasi hal yang
dapat dilakukan adalah:
1. Harga yang ditawarkan OAM ke pasar belum
memperhitungkan HPP secara aktual, oleh karena itu pada
penelitian ini dilakukan perhitungan aktual. Berdasarkan
inisiatif dari beberapa karyawan, maka perhitungan dilakukan
dengan cara membagi jenis pesawat ke dalam 3 ukuran yaitu
kecil, sedang dan besar. Hasil perhitungan ini merupakan suatu
kolaborasi antara beberapa karyawan di beberapa divisi dan
peneliti. Dari hasil perhitungan aktual diperoleh hasil bahwa
HPP untuk ukuran kecil Rp. 85.600,-; Sedang sebesar Rp.
124.450,- ; dan besar sebesar Rp. 277.800,-.
2. Pelatihan dan pendampingan untuk mengatur persediaan bahan
baku dan semua hal yang berhubungan dengan produksi
operasi.
85
3. Menggunakan pengawas yang lebih fokus dalam mengontrol
kualitas dan proses produksi. Dalam masalah pengawasan,
pemilik tertarik pada sistem Gugus Kendali Mutu (GKM).
4. Membuat tabel pesanan untuk mengetahui pelaanggan yang
lebih dahulu memesan untuk mengurangi waktu keterlambatan
pengiriman.
5. Memperjelas dan mempertegas sistem subkontrak dengan
membuat peraturan bersama mengenai sistem subkontrak,
membentuk sistem reward dan punishment bagi setiap
kelompok subkontrak. Misalnya seperti membuat kartu
evaluasi kelompok, dengan catatan terdapat beberapa faktor
penilaian dan jika faktor tersebut terus meningkat maka
pemberian pengerjaan barang semakin banyak dan semakin
berkurang jika sebaliknya.
Hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah keuangan
adalah pendampingan dan pelatihan manajemen keuangan dan
salah satu caranya dapat dilakukan dengan internalisasi sistem
akuntansi di UKM OAM.
b. Memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan
1. Mengadakan pelatihan pada karyawan yang bertujuan untuk
meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap
perusahaan, seperti dengan mengadakan outbond yang diisi
dengan pelatihan dan berbagai permainan yang bermakna,
Achievement Motivation Training (AMT), pelatihan untuk
meningkatkan kreatifitas karyawan.
2. Mempererat hubungan antar karyawan, misalnya dengan
mengadakan Company Gathering setiap sebulan sekali,
membentuk tim sepak bola dan hal ini sudah berjalan selama
tahun 2007, meningkatkan kegiatan pengajian, mengadakan
evaluasi bersama dan rekreasi bersama untuk menghilangkan
kejenuhan karyawan.
86
c. Memperluas lahan dengan memanfaatkan kebijakan pemerintah
dalam rangka pemberdayaan masyarakat.
3. Strategi ST
Dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancamannya,
UKM OAM harus lebih mempertahankan pasar, kualitas produk dan
harga agar tetap dapat bersaing. Misalnya dengan membentuk tim
survei eksternal untuk melihat pesaing dari segi harga yang
ditawarkan di pasar dalam negeri dan luar negeri, produk terbaru
yang ditawarkan, atau survei faktor eksternal lain seperti keadaan
ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, survei pemasok untuk
mendapatkan harga yang lebih murah. Selian itu, untuk mengatasi
masalah penawaran yang tinggi dari konsumen dan pemasok maka
dalam negosiasi perusahaan harus mengirimkan orang yang pandai
berkomunikasi dan bernegosiasi.
Hal lain yang dibutuhkan oleh pihak UKM adalah pelatihan
ekspor impor untuk mempermudah jalur barang ke luar negeri karena
selam ini hanya pengiriman barang keluar negeri masih
menggunakan pembayaran seperti biasa melalui rekening.
4. Strategi WT
Strategi dalam menutupi kelemahan untuk menghindari
ancaman merupakan strategi yang sulit. Ancaman paling berat yang
harus dihadapi adalah pesaing luar negeri yang mana keunggulan
pesaing adalah penggunaan teknologi sehingga harga yang
ditawarkan rendah dengan kualitas yang baik. Oleh karena itu, untuk
mengungguli pesaing maka UKM OAM harus memiliki teknologi
yang canggih dan didukung oleh peralatan yang mencukupi.
Misalnya dengan menggunakan mesin injection (mould),
penambahan beberapa mesin di ruang produksi dan peralatan yang
masih kurang mencukupi. Adapun mesin yang dimiliki oleh UKM
OAM seperti yang tertera pada Tabel 6.
87
Jumlah mesin yang masih belum tersedia di UKM OAM adalah
mesin sablon dan perlu adanya tambahan beberapa jenis mesin
injection untuk jenis pesawat tertentu yang jumlah pesanannya
banyak. Selain itu juga, masih diperlukan mesin spraygun (mesin
semprot) untuk masing-masing kelompok subkontrak karena dana
yang mereka miliki hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup
dan tidak ada alokasi dana untuk membeli peralatan kelompok.
Selama ini, hanya terdapat beberapa kelompok yang memiliki mesin
semprot sehingga kelompok yang tidak memiliki mesin semprot
harus meminjam dari kelompok tersebut. Mesin lain yang masih
diperlukan adalah mesin kompressor, saat ini mesin kompressor ang
dimiliki adalah sebanyak 4 unit, dan masih diperlukan 2 unit lagi
untuk memudahkan setiap karyawan baik individu maupun
kelompok dalam mengerjakan proses produksi tanpa harus
menunggu giliran. Penjelasan dari hasil matriks SWOT yang telah
dipaparkan sebelumnya dapat dilihat pada Tabel 16.
88
Tabel 16. Matriks SWOT
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Kekuatan (S): 1.Merek dan produk dikenal
masyarakat luas 2.Produk yang dihasilkan
berkualitas 3.Harga yang ditawarkan
bersaing 4.Tempat distribusi strategis 5.Lokasi dekat dengan
pemasok 6.Keahlian staf administrasi 7. Penerapan e-commerce 8.Pimpinan tegas dan
kreatif
Kelemahan (W) : 1.Mental SDM kurang 2.Kualitas SDM kurang 3.Manajemen Keuangan
tidak teratur 4.Manajemen Persediaan
bahan baku kurang teratur 5.Pengawasan kualitas
kurang 6.Struktur Perusahaan
kurang berjalan 7.Etos kerja dan disiplin
kurang 8.Tingkat kemanan
perusahaan kurang 9. Kontrol perusahaan sulit 10.Lahan Kerja kurang luas 11. Teknologi minim 12.Belum
memperhitungkan HPP 13. Keterlambatan waktu
pengiriman
Peluang (O) : 1 Memiliki banyak
pelanggan dan relasi 2 Ketersediaan SDM 3 Kebijakan Pemerintah 4 Peningkatan jumlah
wisatawan dan penumpang pesawat
5 Kondisi ekonomi stabil 6 Kurang ancaman dari
produk pengganti 7 Hambatan masuk
industri tinggi
Strategi SO :
Market Penetration dan
Product Development
Strategi WO :
Revitalisasi Manajemen
Internal
Memanfaatkan kebijakan
pemerintah terutama untuk
dalam hal pemberdayaan
masyarakat
Memperbaiki mental, sikap
dan kualitas karyawan
Ancaman (T) : 1 Pesaing dalam dan luar
negeri 2 Cuaca 3 Inflasi 4 Kekuatan tawar
menawar pembeli tinggi 5 Kekuatan tawar
menawar pemasok
Strategi ST :
Mempertahankan pasar,
produk dan harga agar tetap
bersaing dalam industri
Strategi WT :
Meningkatkan penggunaan
teknologi
89
4.6.3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM
yang bertujuan untuk mengevaluasi alternatif strategi yang paling
menarik untuk dijalankan. Beberapa alternatif strategi yang telah
dirumuskan adalah:
1. Market Penetration dan Product Development
2. Revitalisasi Manajemen Internal
3. Memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan
4. Memanfaatkan kebijakan pemerintah terutama untuk dalam hal
pemberdayaan masyarakat
5. Mempertahankan pasar, produk dan harga agar tetap bersaing dalam
industri
6. Meningkatkan penggunaan teknologi
Berdasarkan QSPM yang dapat dilihat pada lampiran 20
diperoleh nilai TAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan
teknologi dengan nilai sebesar 6,451; sedangkan alternatif strategi lain
yang memiliki nilai TAS tertinggi sampai terendah adalah revitalisasi
manajemen internal dengan nilai sebesar 6,249, mempertahankan
kualitas dan harga agar tetap bersaing dalam industri dengan nilai 6,116,
memperluas pangsa pasar dan mengembangkan produk dengan nilai
6,106, memanfaatkan kebijakan pemerintah dengan nilai 5,647, dan
terakhir adalah memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan
dengan nilai 5, 616.
Penggunaan teknologi merupakan faktor yang sangat penting
karena dapat menekan biaya sehingga menurunkan harga dan
memperbaiki kualitas. Hal ini juga dapat mengungguli pesaing luar
negeri yang sudah menggunakan teknologi canggih. Dengan penggunaan
teknologi ini tidak akan mengurangi jumlah tenaga kerja karena masih
dibutuhkan tenaga kerja dalam hal finishing awal dan finishing akhir.
Teknologi yang dibutuhkan adalah dalam hal penggunaan mesin seperti
mesin injection. Saat ini UKM OAM sudah memiliki 5 buah mesin
injection yang modalnya berasal dari pinjaman bank, namun sangat
90
diharapkan mesin tersebut merupakan hibah dari pemerintah ataupun
pihak institusi lain yang ingin membantu perkembangan UKM. Selain
mesin injection yang berharga rata-rata 75 juta rupiah, mesin lain yang
dibutuhkan seperti mesin sablon untuk mempermudah proses pembuatan
stiker, mesin bor saat ini hanya memiliki 1 buah dan dibutuhkan 3 buah
agar tidak terjadi perebutan dalam proses pengerjaan barang, mesin
spraygun (mesin semprot) untuk setiap kelompok borongan yang
berharga Rp 300.000,-. Penggunaan spraygun adalah menjadi
tanggungan karyawan borongan dan sebagian besar dari mereka karena
tidak memiliki sistem kelompok yang terstruktur sehingga tidak terdapat
kas kelompok dan sulit untuk mengeluarkan penghasilannya dalam
membeli peralatan kelompok termasuk untuk spraygun. Mesin
kompresor yang dibutuhkan sebanyak 6 unit dan saat ini UKM OAM
memiliki 4 unit.
4.7. Aksi Bersama
Dengan mengacu pada kebutuhan UKM maka terdapat beberapa aksi yang
dilakukan bersama untuk mendukung setiap alternatif strategi yang telah
dirumuskan bersama, aksi tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Membuat struktur organisasi bersama
Dari hasil diskusi diperoleh informasi bahwa struktur OAM masih
merupakan struktur lama dan karyawan yang ditugaskannya juga sudah
tidak bekerja lagi di OAM. Berdasarkan inisiatif dari pemilik, maka dibuat
kembali struktur organisasi baru secara bersama-sama. Namun, belum
ditetapkan karyawan yang akan menduduki setiap jabatan yang terdapat
pada struktur organisasi. Struktur organisasi ini penting untuk memperjelas
deskripsi tugas setiap bagian dan juga untuk mempermudah koordinasi baik
antara atasan dan karyawan atau sesama karyawan.
Struktur yang tertera pada Gambar 11 dibuat berdasarkan keinginan
dari pemilik dengan disertai pembelajaran bersama. Struktur tersebut tidak
begitu jauh berbeda dari struktur sebelumnya. Refleksi setelah pembuatan
struktur ini kurang baik karena struktur baru tersebut tidak langsung
disosialisasikan kepada karyawan dan belum ada penempatan orang dalam
91
setiap jabatan. Alasan pimpinan belum dapat mensosialisasikannya karena
masih beranggapan bahwa karyawan sedang berada dalam tahap penempaan
pada pekerjaan yang belum terbiasa bagi mereka karena sebagian besar
karyawan OAM masih baru.
Gambar 11. Struktur Organisasi Hasil Diskusi
2. Pembuatan Tabel Pesanan
Salah satu permasalahan dalam pemasaran adalah sering terjadinya
keterlambatan pengiriman barang kepada konsumen karena pimpinan tidak
konsisten dengan perintahnya. Pimpinan merasa tidak konsisten karena
pimpinan tidak mengetahui pesanan yang harus diprioritaskan sesuai dengan
waktu pemesanan. Selain itu, pesanan juga dikendalikan oleh bagian
pemasaran yang seringkali tidak menginformasikan kepada pimpinan.
Adanya permasalahan tersebut diakibatkan oleh data pesanan yang tidak
jelas sehingga pimpinan dan karyawan juga tidak mengetahui pesanan yang
harus didahukukan. Oleh karena itu, untuk meminimalisir keterlambatan
pengiriman barang kepada konsumen. Adapun tabel pesanan yang dibuat
berdasarkan inisiatif dan proses kolaboratif adalah sebagai berikut:
PIMPINAN
SEKRETARIS BENDAHARA
PEMASARAN KEPALA GUDANG
BAGIAN PRODUKSI
DESAIN GAMBAR PENGEPAKAN PEMBUAT CETAKAN
FINISHING SABLON CETAK METAH
PENYETELAN
STIKER
92
Tabel 17. Tabel Pesanan untuk di Bengkel Ozi Aircraft Model:
Jenis Barang No Tgl Pemesan
Airlines Type Skala
Jmlh Tgl
selesai
Penerima Ket
Tabel 18. Tabel Pesanan untuk Pimpinan UKM:
Jenis barang No Tgl Pemesan
AL Tipe Skl
Jml Harga/
unit
Total
harga
Pem
bayaran
Tgl
sls
Ket
Tabel diatas terbagi menjadi dua yang dibuat atas dasar keinginan
pemilik, tabel 17 dipergunakan untuk di bengkel pesawat OAM dan Tabel
18 dipergunakan untuk dijadikan catatan pimpinan. Tabel pesanan dibuat
disebuah papan yang akan ditempatkan di dalam ruang produksi. Pembuatan
tabel dilakukan bersama antara karyawan dan pihak peneliti.
3. Perhitungan HPP secara aktual
Permasalahan yang paling pokok juga adalah perusahaan tidak
mengetahui HPP. Padahal, HPP sangat diperlukan untuk memberikan
taksiran harga agar dapat memberikan margin keuntungan bagi perusahaan.
Pemilik dan karyawan hanya dapat mengestimasi HPP berdasarkan
pengalaman dan perasaan. Perhitungan HPP dilakukan berdasarkan
pertimbangan beberapa karyawan yaitu dengan cara membagi produk ke
dalam ukuran yaitu kecil, sedang dan besar. Perhitungan tidak dilakukan
secara total output per bulan karena penggunaan bahan baku untuk setiap
jenis pesawat dipergunakan secara bersama-sama sehingga akan kesulitan
untuk memperoleh data bahan baku dari karyawan.
Perhitungan HPP dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan pada
setiap bagian produksi pesawat yang dapat dihasilkan oleh setiap bahan baku
jika pemakaiannya sampai habis untuk masing-masing ukuran pesawat. Dari
hasil wawancara dan observasi bagian proses produksi diperoleh HPP untuk
93
pesawat yang berukuran kecil sebesar Rp. 85.600,-; Sedang sebesar Rp.
124.450,- ; dan besar sebesar Rp. 277.800,-.
Setelah dilakukan perhitungan aktual, hasil HPP tersebut diserahkan
kepada bagian administrasi, bendahara dan pemilik sebagai pengambil
keputusan dalam perusahaan.
4. Pengajuan proposal untuk Musyawarah Rancangan Anggaran Pembangunan
(MUSREMBANG) tahun 2008 kepada Depperindag.
Keunggulan dari OAM salah satunya adalah memiliki banyak relasi
termasuk di Pemerintahan Kabupaten Bogor. Kendala OAM untuk
mengungguli pesaingnya adalah teknologi yang masih minim dan lahan
produksi yang kurang luas. Proposal ini bertujuan untuk menindaklanjuti
proposal yang pernah diajukan kepada Wakil Bupati Bogor namun pihak
Pemerintah Kabupaten belum dapat berpartisispasi dalam pemberian dana
kepada UKM OAM. Proposal berisi mengenai pengajuan dana untuk
perluasan hanggar kerja dan pemberian dana untuk peningkatan teknologi.
Proposal dibuat berdasarkan hasil kolaborasi bersama, adapun dana yang
diajukan adalah sebanyak Rp. 675.000.000,-.
5. Melakukan future scenario karyawan dan pemilik serta mengevaluasi
kinerja karyawan OAM.
Melakukan Focus Group Discussion untuk mengetahui keinginan
seluruh pihak yang bekerja di OAM. Keinginan ini sangat diperlukan karena
akan mencerminkan sebuah visi. Adapun keinginan pimpinan terhadap
karyawan adalah adanya perubahan sikap dan mental karyawan dalam
bekerja untuk lebih bertanggungjawab, komitmen dan tetap loyal. Selain
itu, pimpinan juga mengharapkan bantuan dari institusi manapun untuk
menambah julah mesin yang sudah berumur cukup tua. Keinginan pimpinan
lebih jauh adalah menjadikan OAM lebih maju sehingga dapat menyerap
lebih banyak tenaga kerja dan dapat memberdayakan masyarakat banyak.
Keinginan karyawan terhadap pemilik dan UKM OAM adalah mereka
menginginkan agar usaha miniatur pesawat lebih maju dan berjalan lancar.
Selain membicarakan mengenai harapan-harapan karyawan dan
pemilik, FGD ini juga bertujuan untuk mengklarifikasi permasalahan teknis
94
produksi yang kualitasnya semakin menurun. Banyak produk yang rusak
dan harus dilakukan pekerjaan ulang yang akan mengeluarkan biaya
tambahan. Menurut bagian finishing permasalahan rusak dan kesulitan
barang adalah berasal dari bagian cetak mentah. Pengerjaan bagian cetak
mentah tidak rapih sehingga banyak menyita waktu dan tenaga untuk bagian
finishing. Dari hasil diskusi terdapat beberapa solusi yang diajukan yaitu:
1. Membuat tim kerja kelompok borongan yang didalamnya terdiri dari
bagian finishing dan bagian cetak mentah sehingga setiap bagian
memiliki tanggungjawab terhadap kelompoknya. Namun, solusi
tersebut kurang dapat diterima oleh karyawan karena harus memulai
dari awal dalam pencarian anggota.
2. Memilih pekerja bagian cetak mentah secara lebih selektif, namun
pernyataan ini juga kurang disetujui oleh pimpinan karena dapat
menghambat kebebasan orang untuk bekerja dan hal tersebut dapat
menghilangkan arti pemberdayaan masyarakat.
3. Menggunakan pengawas harian khusus untuk bagian cetak mentah,
solusi ini juga tidak dapat diteima karena tidak ada yang hanya ingin
menjadi pengawas tanpa melakukan pekerjaan lain yang hasilnya lebih
jelas.
4. Mengontrol kualitas bagian cetak mentah setiap harinya sehingga
dapat terlihat kekurangannya oleh pimpinan. Hal ini mengharuskan
bagian cetak metah untuk memberikan outputnya setiap hari kepada
pimpinan dan pimpinan yang akan turun langsung sebagai pengontrol
kerja bagian cetak mentah.
Solusi terbaik untuk permasalahan ini adalah sebaiknya pimpinan
membentuk suatu tim borongan yang terdiri dari bagian cetak dan finishing
sehingga setiap orang dapat merasa memiliki tanggungjawab dalam
kelompok. Bagian cetak mentah akan berusaha bekerja dengan baik agar
kelompoknya dapat menghasilkan produk dalam jumlah banyak begitupun
bagian finishing akan membantu bagian cetak mentah agar produk yang
dihasilkan tidak menyulitkan di bagian finishing. Proses penelitian PAR
yang dijalankan secara lebih ringkas tertera pada Lampiran 21.
95
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, UKM OAM memiliki
kekuatan utama berupa produk yang dihasilkan berkualitas. Sedangkan
kelemahan utamanya adalah kurangnya etos kerja dan disiplin karyawan.
Nilai dari matriks IFE adalah 2,587 yang berarti perusahaan memiliki
potensi yang kuat serta telal mengoptimalkan kekuatan dengan baik.
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, diperoleh nilai EFE adalah
sebesar 2,747 yang menunjukkan bahwa UKM OAM sudah cukup baik
dalam memanfaatkan peluang serta menghindari ancaman. Peluang utama
usaha ini adalah memiliki banyak pelanggan dan relasi sedangkan
ancaman utamanya adalah pesaing luar negeri.
b. Hasil analisis IFE dan EFE kemudian dirumuskan dalam matriks IE yang
menunjukkan bahwa posisi UKM OAM berada pada sel V. Pada kuadran
ini UKM OAM dapat melakukan strategi hold dan maintain dengan
melakukan market penetration dan product development. Pada matriks
SWOT dirumuskan beberapa alternatif strategi yaitu market penetration
dan Product Development; revitalisasi manajemen internal; pembenahan
mental, sikap dan kualitas karyawan; memanfaatkan kebijakan pemerintah
untuk ekspansi usaha; mempertahankan harga, kualitas dan pasar;
meningkatkan penggunaan teknologi.
c. Pada Matriks QSP diperoleh prioritas strategi dengan nilai tertinggi yaitu
peningkatan penggunaan teknologi. Adapun teknologi yang dibutuhkan
untuk menghadapi pesaing adalah penggunaan mesin injection (mould),
mesin sablon serta adanya penambahan dan penngantian mesin yang sudah
usang seperti untuk mesin kompressor dan mesin bor. Beberapa aksi yang
yang dilakukan bersama adalah pembuatan struktur bersama, pembuatan
tabel pesanan bersama, pengajuan proposal ke Musrembang, perhitungan
HPP dan melakukan future scenario untuk mengetahui keinginan
96
karyawan dan pemilik di masa yang akan datang serta mengevaluasi
kinerja dan merumuskan solusi bersama.
2. Saran
a. Perusahaan harus tetap menjalin kerjasama dan hubungan yang baik
dengan relasi dan pelanggan serta stakeholder lain agar memudahkan
jaringan dan mendapatkan informasi dari pihak luar dengan cara
memberikan pelayanan terbaik.
b. Perusahaan harus lebih tegas terhadap karyawan dengan membuat
peraturan bersama untuk dijalankan di perusahaan agar karyawan lebih
disiplin. Namun, perusahaan juga harus tetap memperhatikan
kesejahteraan karyawan dan mendengarkan setiap keluhan karyawan agar
mereka merasa menjadi bagian dari UKM OAM. Selain itu, perlu
dilakukan pelatihan yang dapat membina sikap, mental dan tanngung
jawab serta meningkatkan kapasitas pengetahuan dan pengalaman
karyawan.
c. Kualitas produk tetap dipertahankan dan harus lebih baik dan dilakukan
inovasi produk, dalam mencapai kualitas produk yang baik diperlukan
Quality Control yang lebih fokus dan memiliki kriteria mutu atau standar
mutu yang ditetapkan perusahaan disesuaikan dengan harapan pelanggan
agar dapat mengalahkan pesaing.
d. Tetap memperhatikan perkembangan teknologi agar tidak kalah dari
pesaing dan mempertahankan penggunaan teknologi internet sebagai
media pemasaran.
97
DAFTAR PUSTAKA
Ansharuddin, M. 2003. Respons Komunitas Nelayan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Perikanan Partisipatif. Tesis. Pascasarjana. Institut Petanian Bogor.
Basuno, dkk. 2005. Laporan akhir pemberdayaan masyarakat secara partisipatif melalui kaji tindak (action research) di Provinsi Jawa Barat. Pusat Penelitian dan Pangembangan Sosial Ekonomi Pertanian.
David, F. R. 2002. Manajemen Strategis. Alih bahasa Alexander Sindoro. PT. Prenhallindo, Jakarta.
Effendy, L. 1998. Penelitian Partisipatif Pengendalian Ulat Bawang Merah dengan SeNPV di Desa Dukun Waringin, Wanasari, Brebes. Tesis pada program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Fansuri, A. H. 2006. Analisis Perumusan dan Penerapan Sistem Akuntansi Pada Usaha Kecil Menengah (Studi kasus UKM Ozi Aircraft Model Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Hunger, J. D dan T. L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategik. Andi, Yogyakarta.
Jauch, L. R. Dan Glueck W.F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan edisi ketiga. Erlangga, Jakarta.
Kusumanto, dkk. 2006. Belajar Beradaptasi Bersama-sama Mengelola Hutan di Iindonesia. Centre for Internastional Forest Research, Bogor.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat kontemporer untuk pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba, Jakarta.
Mulyadi. 2000. Akuntansi Biaya. Edisi 5. Yogyakarta : Aditya Medya
Mulyono, M. 2004. Makalah pelatihan dan lokakarya Penelitian Aksi Partisipatif dalam Proses Kebijakan Pengelolaan dan Pengaturan Hutan. CIFOR, Bogor.
Narayan, D. 1996. What is Participatory Research?. Washington, D.C. Reprinted
with permission from the World Bank. Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Bina Rupa Aksara, Jakarta.
98
Porter, M. E. (1995). Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga, Jakarta.
Rustiani, dkk. 1996. Usaha Rakyat dalam Pola Desentralisasi Produksi Subkontrak. Yayasan AKATIGA, Bandung.
Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta. Soejoedono, A. R dan Tiktik S. 2002. Ekonomi Skala Kecil/Menengah dan
Koperasi. Ghalia Indonesia, Bandung. Steiner, G. A and J. B. Minner. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen edisi 2.
Erlangga, Jakarta.
Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Thee, K, dkk. 2001. Dinamika Usaha Kecil dan Menengah. Pusat Penelitian Ekonomi Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia, Jakarta.
Wardana, K. B. 2006. Strategi Pengembangan Industri Kecil Tapioka di Desa Karang Tengah Bogor. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Studio Driya Media Bandung untuk Konsorsium Pengembangan Dataran Tinggi Nusa Tenggara. Berbuat Bersama Berperan Setara Acuan Penerapan Participatory Rural Appraisal. 1996. DriyaMedia, Bandung.
http://perpustakaan.bappenas.go.id/pls/kliping/data_access.show_file_clp?v_filename=F16537/Koperasi.htm [21 April 2007)
http://perpustakaan.bappenas.go.id/pls/kliping/data_access.show_file_clp?v_filename=F19102/Kemiskinan%20dan%20Pengangguran.htm [21 April 2007]
http://www.ekonomirakyat.org/edisi_9/artikel_1.htm [20 April 2007]
http: //www.bi.go.id. [10 April 2007]
http: //www.data-statistik.com [10 April 2007]
http://www.bisnis.com [20 Juli 2007]
99
LAMPIRAN
100
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara
Identitas pemilik
Nama :
Tempat tanggal lahir :
Agama :
Alamat Rumah :
Alamat Tempat usaha :
Pendidikan terakhir :
Pelatihan yang telah diikuti :
Pengalaman :
Keterampilan :
Bakat/hobi :
Kegiatan Sosial :
MANAJEMEN
• Nama UKM :
• Nama Pemilik/Pimpinan UKM :
• Bidang Usaha :
• Jumlah Karyawan/Tenaga Kerja :
• Tahun pendirian usaha :
• Sejarah pendirian usaha :
Identitas UKM
1. Apa latar belakang bapak mendirikan usaha miniatur pesawat (UKM Ozi
Aircraft Model)?
2. Sejak kapan bapak menjalankan usaha Ozi Aircraft Model?
3. Usaha apa yang bapak jalankan sebelumnya?
4. Bagaimana prospek usaha Ozi Aircraft Model?
5. Apa manfaat ekonomi yang dihasilkan oleh usaha Ozi Aircraft Model?
6. Apa manfaat sosial yang diberikan oleh Ozi Aircraft Model?
101
Lanjutan Lampiran 1.
7. Apakah ada pihak yang membantu dalam mendirika usaha ini? Siapa saja
pihak tersebut?
8. Siapa pesaing usaha Ozi Aircraft Model baik lokal maupun internasional?
9. Apa alasan mendirikan usaha Ozi Aircraft Model di desa Cikarawang,
kampung Cangkrang?
10. Apa kelebihan dari produk yang dihasilkan oleh Ozi Aircraft Model? Permodalan
1. Bagaimana perolehan modal usaha?
2. Berapa modal yang dibutuhkan dalam usaha inii?
3. Bagaimana pengelolaan keuangan yang dilakukan oleh Ozi Aircraft
Model?
4. Berapa nilai aset yang dimiliki saat ini? Sumber Daya Manusia:
1. Berapa jumlah tenaga kerja dalam usaha Ozi Aircraft Model?
2. Berapa rataan jam kerja per hari?
3. Bagaimana siklus kerja di Ozi Aircraft Model?
4. Berapa besarnya upah yang diberikan kepada karyawan Ozi Aircraft
Model?
5. Bagaimana cara pembayaran upah?
6. Dari mana tenaga kerja berasal?
7. Bagaimana sistem perekrutan tenaga kerja?
8. Apakah terdapat pelatihan yang diberikan kepada pekerja?
9. Apakah ada pekerja yang memiliki pekerjaan lain?
10. Apaka terdapat perlindungan terhadap tenaga kerja? Bagaimana
bentuknya?
11. Apa masalah yang terdapat pada tenaga kerja?
12. Bagaimana cara mengatasinya selam ini?
13. Bagaimana bagan/strukur organisasi Ozi Aircraft Model?
14. Apakah terdapat pelatihan bagi karyawan?
102
Lanjutan Lampiran 1.
Perolehan input
1. Dari mana bahan baku diperoleh?
2. Siapa yang menjadi pemasok bahan baku?
3. Apakah pemasok tetap atau terdapat banyak pemasok?
4. Bagaimana sistem manajemen persediaan bahan baku?
5. Berapa rataan pengeluaran bahan baku setiap bulannya?
6. Bagaimana harga yang ditawarkan pemasok bahan baku?
7. Dari mana memperoleh informasi harga bahan baku?
8. Bagaimana sistem penyimpan bahan baku?
Produksi 1. Apa saja bahan baku utama dari produk miniatur pesawat?
2. Apa saja bahan baku penunjang dari produk yang dihasilkan?
3. Berapa kapasitas produksi yang dihasilkan?
4. Bagaimana perkembangan jumlah produksi?
5. Berapa produksi tertinggi dan nilai produksi terendah?
6. Bagaimana sistem produksi yang dijalankan (persediaan barang atau
berdasarkan pesanan)?
7. Berapa jam kerja UKM per hari, hari kerja dalam satu bulan?
8. Apa saja peralatan yang digunakan dalam pembuatan barang?
9. Bagaimana tahap-tahap proses produksi dalam menghasilkan produk?
Berapa orang tenaga kerja yang diperlkan untuk mengerjakan setiap
bagian produksi dan berapa lama waktu yang diperlkan untuk mengerjakan
setiap fungsi produksi?
10. Masalah apa yang menjadi kendala dalam proses produksi (bahan baku,
tenaga kerja, modal dan peralatan)?
11. Bagaimana cara perolehan bahan baku?
12. Bagaimana manajemen persediaan bahan baku yang dilakukan?
103
Lanjutan Lampiran 1.
Pemasaran output
1. Jenis pesawat apa saja yang dihasilkan oleh Ozi Aircraft Model?
2. Bagaimana distribusi yang dijalankan Ozi Aircraft Model untuk
memasarkan produknya?
3. berapa harga jual yang diterapkan oleh Ozi Aircraft Model? Apakah harga
jual tersebut saam untuk semua jenis konsumen atau ada perbedaan? Jika
ada, berapa kisarannya?
4. Promosi apa yang dilakukan oleh Ozi Aircraft Model? Sebutkan kegiatan
dan media promosinya?
5. Bagaimana sistem penyerahan barang kepada konsumen?
6. Bagaimana cara pemesanan dan pembayaran yang dilakukan oleh
konsumen?
II. Daftar wawancara kepada pihak lembaga pemerintahan di desa Cikarawang
1. Apa saja potensi ekonomi yang dimiiki oleh desa Cikarawang? Sektor apa
saja yang dijalankan oleh masyarakat?
2. Berapa Jumlah penduduk desa Cikarawang?
3. Apa yang menjadi mata pencaharian masyarakat?
4. Apakah terdapat dukungan terhadap para pelaku usaha di
masyarakat?berupa apa?
5. Manfaat apa yang diberikan oleh Ozi Aircraft Model kepada masyarakat
dan pembangunan desa?
104
Lampiran 2. Daftar Pertanyaan wawancara terstruktur untuk kelompok subkontrak
KARAKTERISTIK KELOMPOK SUBKONTRAK
Nama Ketua Kelompok :
Nama Anggota kelompok : 1.
2.
3.
4.
Bagian Produksi :
Jumlah Produksi/minggu :
Kapan kelompok ini mulai kontrak dengan Ozi Aircraft Models ?
A. Tempat Kerja Kelompok
Dimana kelompok mengerjakan proses produksi?
Bagaimana sistem tempat yang dijadikan ruang produksi?
B. Peralatan yang dimiliki Kelompok
1. Dari mana peralatan kelompok diperoleh?
a. Dipinjamkan perusahaan, Apa syarat-syarat peminjamannya?
Apakah terdapat batas waktu peminjaman?
b.Dibeli sendiri
Darimana asal pembelian peralatan kelompok?
Bagaimana sistem pembelian?
Bagaimana sistem pembayaran?
c. Siapa yang memberi?
Apa persyaratan pemberian peralatan pada suatu kelompok?
C. Bahan Baku Kelompok
1. Dari mana bahan baku diperoleh?
2. Bagaimana sistem pembelian bahan baku?
3. Bagaimana sistem pembayarannya?
4. Bagaimana proses perolehan bahan baku dimulai dari pengambilan sampai
dengan pembayaran?
105
Lanjutan Lampiran 2.
D. Biaya apa saja yang harus dikeluarkan kelompok setiap minggu:
a. Biaya Listrik : Rp.
b. Biaya bahan baku : Rp.
c. Biaya Tenaga kerja : Rp.
d. Biaya bahan penolong : Rp.
e. Biaya peralatan : Rp.
f. Biaya penyusutan : Rp
g. Biaya lain-lain………………: Rp.
E. Berapa nilai dari penjualan hasil produksi per minggu?
F. Bantuan teknis apa yang diberikan oleh perusahaan kepada kelompok?
a. Pemeriksaan/ pengawasan kualitas
b. Pemeriksaan/ pengawasan proses produksi
c. Pelatihan pembuatan produk baru
d. Evaluasi/ penilaian hasil kerja
G. Bantuan non teknis apa yang diberikan perusahaan?
Berapa kali bantuan teknis diberikan oleh perusahaan kepada kelompok?
Kapan bantuan teknis tersebut diberikan?
Siapa yang memberikan bantuan teknis?
H. Metode bantuan teknis apa yang diberikan oleh perusahaan kepada
kelompok?
a. Buku panduan pembuatan produk terbaru
b. Diskusi
c. Pelatihan
d. Pengiriman teknisi
e. Pengawas produksi
I. Bagaimana hasil bantuan teknis yang diberikan perusahaan kepada
kelompok?
a. Tidak memecahkan masalah
b. Memecahkan masalah tetapi butuh waktu yang lama
c. Memecahkan dan memperbaiki masalah
106
Lanjutan Lampiran 2.
J. Sistem Penggajian Kelompok
a. Dasar untuk menetapkan gaji pada kelompok? Siapa penentu kebijakan
gaji di dalam kelompok? Besarnya gaji rata-rata per orang setiap minggu?
b. Kapan gaji diberikan kepada kelompok?
c. Bagaimana sistem penggajian mulai dari pengambilan gaji sampai pada
penyerahan kepada kelompok?
K. Kapan kelompok menghubungi/melapor kepada perusahaan :
L. Bantuan apa yang kelompok inginkan?..............................................................
Dari siapa bantuan tersebut diinginkan?..............................................................
Kapan bantuan tersebut dibutuhkan?...................................................................
M. Permasalahan apa saja yang terjadi pada kelompok selama bekerja di Ozi
Aircraft Models?
a. Masalah produksi
b. Masalah organisasi
c. Masalah keuangan
d. Masalah pemasaran
e. Masalah informasi
f. Masalah lainnya
N. Saran untuk pengembangan kelompok demi kemajuan usaha Ozi Aircraft
Model?
107
Lampiran 3. Penentuan Bobot
PENENTUAN BOBOT
Tujuan:
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal
maupun eksternal industri, yaitu dengan cara memberikan bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pada UKM Ozi Aircraft Model di desa Cikarawang, Kabupaten Bogor.
Petunjuk Umum:
1. Pengisian kuesioner dilakukan dengan wawancara mendalam terhadap
responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan
peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk khusus:
1. Aletrnatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategik internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah:
1 = tidak penting
2 = kurang penting
3 = biasa
4 = penting
5 = sangat penting
2. Penentuan bobot masing-masing pandang masing-masing responden terhadap
faktor-faktor strategik internal dan eksternal yang telah ditinjau.
108
Lampiran 4. Penentuan bobot faltor strategik internal UKM Ozi Aircraft Models
No Faktor Internal Bobot
Kekuatan 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7 8
Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce
Kelemahan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum ada memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman
109
Lampiran 5. Hasil pembobotan faktor internal UKM OAM
Faktor Internal Bobot No Kekuatan R1 R2 R3 R4
Rataan Nilai Bobot
1 2 3 4 5 6 7 8
Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce
5
5
5
5 5 5
5 2
5
5
4
4 5 5
5 4
5
5
4
5 5 5
4 4
4
5
4
5 5 5
5 5
4,75
5
4,25
4,75 5 5
4,75 3,75
0,048
0,051
0,043
0,048 0,051 0,051
0,048 0,038
Total 0,378 Kelemahan R1 R2 R3 R4 Rataan Nilai
Bobot 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman
5
5
5
5
5
5
5
5
5 5 5 5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
4 4 5 4
5
5
5
5
5
5
4
3
5
5 5 5 5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5 4 4 4
5
5
5
5
4,75
4,75
4,5
4,5
4,75
4,75 4,5
4,75 4,5
4,75
0,051
0,051
0,051
0,048
0,048
0,045
0,045
0,048
0,048 0,046 0,048 0,045
0,048
Total 0,622 Total 1,000
110
Lampiran 6. Penentuan bobot faktor strategik eksternal UKM Ozi Aircraft Model
No
Faktor Eksternal Bobot
Peluang 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7
Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi
Ancaman 1 2 3 4 5
Pesaing dari luar negeri (Cina) Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
111
Lampiran 7. Hasil pembobotan faktor internal UKM OAM
Faktor Eksternal Bobot No peluang R1 R2 R3 R4
Rataan Nilai Bobot
1 2 3 4 5 6 7
Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi
4
454
54
5
5
444
44
4
5
454
44
4
5
445
54
4
4,75
4 4,5
4,25
4,5 4
4,25
0,083
0,070,0790,075
0,0790,07
0,075
Total 0,531 Ancaman 1 2 3 4 5 6
Pesaing dari luar negeri Pesaing dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
55554
4
55553
5
45555
4
33454
4
4,25 4,5
4,75 5 4
4,25
0,0750,0790,0830,0870,07
0,075
Total 0,469 Total 1,000
112
Lampiran 8. Penentuan Rating
PENENTUAN RATING
Tujuan :
Untuk mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik
internal maupun ekstenal industri yaitu melelui pemberian rating terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
keberhasilan UKM Ozi Aircraft Model.
Petunjuk umum:
1. Pengisian kuesioner dilakukan dengan cara wawancara mendalam terhadap
responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yag sudah
tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan kuat.
5. Responden dapat memiliki pandangan berbeda mengenai suatu faktor dalam
kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini
dibenarkan, jika disertai dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus:
1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan)
dan eksternal (peluang) yang bersifat positif adalah sebagai berikut:
1 = sangat lemah
2 = lemah
3 = kuat
4 = sangat kuat
113
Lanjutan Lampiran 8.
Sedangkan untuk faktor-faktor strategik internal (kelemahan) dan faktor
strategik eksternal (ancaman) yang bersifat negatif adalah sebagai berikut:
1 = sangat sulit diatasi
2 = sulit diatasi
3 = mudah diatasi
4 = sangat mudah diatasi
2. Penentuan rating merupakan pandangan masing-masing responden terhadap
kemampuan kegiatan usaha Ozi Aircraft Model dalam menghadapi faktor-
faktor internal dan eksternal.
114
Lampiran 9. Penentuan rating faktor strategik internal UKM Ozi Aircraft Model
No Faktor Internal Rating
Kekuatan 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8
Merek dan produk sudah dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi baik Penerapan e-commerce
Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen kas belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum diketahui Harga Pokok Produksi Keterlambatan Waktu Pengiriman
115
Lampiran 10. Hasil penilaian rating faktor internal UKM OAM
Faktor Internal Rating No Kekuatan R1 R2 R3 R4
Rataan Rating (R1-R4/4)
1 2 3 4 5 6 7 8
Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce
3
3
3
322
32
3
3
3
343
43
4
4
3
334
33
3
3
3
333
33
3,25
3,25
3
333
3,252,75
Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman
2
2
2
3
2
2
2
2
2232
2
4
4
2
3
3
3
2
3
3222
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2333
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2222
2
2,75
2,5
2
2,5
2,25
2,25
2
2,25
2,252,252,5
2,25
2
116
Lampiran 11. Penentuan rating faktor strategik eksternal UKM Ozi Aircraft Model
No
Faktor Eksternal Rating
Peluang 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7
Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi
Ancaman
1 2 3 4 5 6
Pesaing luar negeri (Cina) Pesaing dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
117
Lampiran 12. Hasil penilaian rating faktor internal UKM OAM
Faktor Eksternal Rating No Peluang R1 R2 R3 R4
Rataan Rating (R1-R4/4)
1 2 3 4 5 6 7
Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi
4
3
13
33
3
3
3
21
23
2
4
3
23
33
3
4
3
33
33
2
3,75
3
22,5
2,753
2,5
Ancaman 1 2 3 4 5 6
Pesaing luar negeri (Cina) Pesaing dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
33443
3
23113
3
23223
3
23333
3
2,253
2,52,5
3
3
118
Lampiran 13. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM
PENENTUAN STRATEGI TERPILIH
Alternatif strategi yang dirumuskan bersama adalah;
1. Strategi market penetration dan product development
2. Strategi revitalisasi manajemen internal
3. Strategi pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan
4. Strategi dalam memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha
5. Strategi mempertahankan harga, kualitas dan pasar.
6. Strategi meningkatkan penggunaan teknologi
Nilai untuk ketertarikannya adalah sebagai berikut:
1 = tidak menarik
2 = cukup menarik
3 = menarik
4 = sangat menarik
119
Lampiran 14. Hasil penilaian terhadap strategi market penetration dan product development
SWOT Strategi Market Penetration dan
Product Development No Kekuatan R1 R2 R3 R4
Rataan
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 1 3 4 3 2.75
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 3 4 4 3 3.5 3 Harga yang ditawarkan bersaing 4 4 4 3 3.75
4 Tempat distribusi strategis 2 4 4 3 3.25 5 Pimpinan tegas dan kreatif 1 3 3 4 2.75 6 Lokasi dekat dengan pemasok 2 3 4 3 3 7 Keahlian staf administrasi 2 4 4 4 3.5 8 Penerapan e-commerce 2 3 4 4 3.25 Kelemahan
1 Mental SDM rendah 4 3 4 3 3.5 2 Kualitas SDM rendah 3 3 4 4 3.5 3 Manajemen keuangan belum teratur 4 3 4 3 3.5
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 4 3 4 3 3.5
5 Pengawasan kualitas kurang 4 3 4 3 3.5 6 Struktur perusahaan kurang berjalan 4 3 4 3 3.5 7 Etos kerja dan disiplin kurang 4 3 4 3 3.5
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 2 3 4 3 3
9 Kontrol perusahaan sulit 3 3 4 3 3.25 10 Lahan kerja kurang luas 4 3 4 3 3.5 11 Teknologi minim 3 3 4 3 3.25 12 Belum memperhitungkan HPP 4 3 4 3 3.5 13 Keterlambatan waktu pengiriman 4 3 4 3 3.5
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 2 2 4 3 2.75
2 Ketersediaan banyak SDM 3 3 4 3 3.25 3 Kebijakan pemerintah 1 1 4 4 2.5
4 Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 2 1 3 4 2.5
5 Kondisi ekonomi stabil 3 1 3 4 2.75
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 3 1 4 3 2.75
7 Hambatan masuk industri tinggi 4 3 4 3 3.5
Ancaman 1 Pesaing dari luar negeri 4 3 4 4 3.75 2
Pesaing dari dalam negeri
4
3
4
3
3.5
120
Lanjutan Lampiran 14.
No SWOT Strategi Market Penetration dan
Product Development Rataan
3 Cuaca 1 1 3 2 1.75
4 Inflasi 4 1 3 3 2.75
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 3 3 4 3 3.25
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 3 3 4 3
121
Lampiran 15. Hasil Penilaian terhadap Strategi Revitalisasi Manajemen Internal
SWOT Revitalisasi manajemen internal No
Kekuatan R1 R2 R3 R4 Rataan
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 2 3 3 3 2.75
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 1 4 3 4 3 3 Harga yang ditawarkan bersaing 1 4 3 3 2.75
4 Tempat distribusi strategis 3 4 3 3 3.25 5 Pimpinan tegas dan kreatif 1 3 3 4 2.75 6 Lokasi dekat dengan pemasok 1 4 4 3 3 7 Keahlian staf administrasi 1 4 1 4 2.5 8 Penerapan e-commerce 1 3 3 4 2.75 Kelemahan 1 Mental SDM rendah 1 4 3 3 2.75 2 Kualitas SDM rendah 1 4 3 4 3 3 Manajemen keuangan belum teratur 1 4 3 3 2.75
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 1 3 3 3 2.5
5 Pengawasan kualitas kurang 1 3 3 3 2.5
6 Struktur perusahaan kurang berjalan 1 3 3 3 2.5
7 Etos kerja dan disiplin kurang 1 3 3 3 2.5
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 1 2 3 2 2
9 Kontrol perusahaan sulit 1 2 3 3 2.25 10 Lahan kerja kurang luas 3 2 3 3 2.75 11 Teknologi minim 2 1 3 3 2.25 12 Belum memperhitungkan HPP 1 3 3 3 2.5 13 Keterlambatan waktu pengiriman 1 4 3 3 2.75
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 2 4 3 3 3
2 Ketersediaan banyak SDM 2 3 3 3 2.75 3 Kebijakan pemerintah 3 3 3 3 3
4 Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 2 4 3 4 3.25
5 Kondisi ekonomi stabil 3 4 3 4 3.5
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 3 4 3 3 3.25
7 Hambatan masuk industri tinggi 2 4 3 3 3 Ancaman 1 Pesaing dari luar negeri 4 4 3 4 3.75 2 Pesaing dari dalam negeri 4 4 3 3 3.5
3 Cuaca 1 1 3 2 1.75
122
Lanjutan Lampiran 15.
No SWOT Revitalisasi manajemen internal Rataan
4 Inflasi 3 1 3 3 2.5
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 1 4 3 3 2.75
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 4 3 3 3
123
Lampiran 16. Hasil penilaian terhadap strategi memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha
SWOT Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah Rataan No
Kekuatan R1 R2 R3 R4
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 4 4 4 3 3.75
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 1 3 4 3 2.75 3 Harga yang ditawarkan bersaing 2 4 4 4 3.5
4 Tempat distribusi strategis 2 4 4 4 3.5 5 Pimpinan tegas dan kreatif 1 3 4 4 3 6 Lokasi dekat dengan pemasok 1 3 4 3 2.75 7 Keahlian staf administrasi 2 2 4 4 3 8 Penerapan e-commerce 2 4 4 4 3.5 Kelemahan
1 Mental SDM rendah 2 2 4 3 2.75 2 Kualitas SDM rendah 1 3 4 4 3 3 Manajemen keuangan belum teratur 1 4 4 3 3
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 1 4 3 3 2.75
5 Pengawasan kualitas kurang 1 4 3 3 2.75 6 Struktur perusahaan kurang berjalan 1 4 3 3 2.75 7 Etos kerja dan disiplin kurang 1 4 3 3 2.75
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 1 4 3 3 2.75
9 Kontrol perusahaan sulit 1 1 3 3 2 10 Lahan kerja kurang luas 1 4 3 3 2.75 11 Teknologi minim 3 1 3 3 2.5 12 Belum memperhitungkan HPP 1 3 3 3 2.5 13 Keterlambatan waktu pengiriman 1 3 3 3 2.5
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 3 2 4 3 3
2 Ketersediaan banyak SDM 2 3 4 3 3 3 Kebijakan pemerintah 3 4 3 3 3.25
4 Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 4 3 3 4 3.5
5 Kondisi ekonomi stabil 3 4 4 4 3.75
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 4 3 4 3 3.5
7 Hambatan masuk industri tinggi 4 4 4 3 3.75
124
Lanjutan Lampiran 16.
No
SWOT
Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah
Rataan
Kekuatan R1 R2 R3 R4
2 Pesaing dari dalam negeri 4 4 4 3 3.75 3 Cuaca 1 1 4 2 2 4 Inflasi 3 1 3 3 2.5
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 3 2 4 4 3.25
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 3 4 3 3
125
Lampiran 17. Hasil penilaian terhadap strategi pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan UKM OAM
SWOT Pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan No
Kekuatan R1 R2 R3 R4 Rataan
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 3 4 4 3 3.5
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 3 4 4 3 3.5 3 Harga yang ditawarkan bersaing 3 4 4 3 3.5
4 Tempat distribusi strategis 2 4 4 4 3.5 5 Pimpinan tegas dan kreatif 2 3 4 4 3.25 6 Lokasi dekat dengan pemasok 1 4 4 3 3 7 Keahlian staf administrasi 1 2 4 4 2.75 8 Penerapan e-commerce 2 3 4 4 3.25 Kelemahan 1 Mental SDM rendah 1 3 4 3 2.75 2 Kualitas SDM rendah 1 4 4 4 3.25
3 Manajemen keuangan belum teratur 1 4 4 4 3.25
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 1 2 4 3 2.5
5 Pengawasan kualitas kurang 3 2 4 3 3
6 Struktur perusahaan kurang berjalan 1 2 3 3 2.25
7 Etos kerja dan disiplin kurang 1 2 3 3 2.25
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 1 2 3 3 2.25
9 Kontrol perusahaan sulit 1 1 4 3 2.25 10 Lahan kerja kurang luas 2 2 3 3 2.5 11 Teknologi minim 1 1 4 3 2.25 12 Belum memperhitungkan HPP 1 4 4 3 3 13 Keterlambatan waktu pengiriman 1 2 3 3 2.25
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 4 3 4 3 3.5
2 Ketersediaan banyak SDM 2 3 4 3 3 3 Kebijakan pemerintah 3 4 4 3 3.5
4 Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 4 4 4 4 4
5 Kondisi ekonomi stabil 3 4 4 4 3.75
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 4 3 3 3 3.25
7 Hambatan masuk industri tinggi 4 3 4 3 3.5
126
Lanjutan Lampiran 17.
No SWOT Pembenahan mental, Sikap dan kualitas karyawan Rataan
Ancaman 1 Pesaing dari luar negeri 4 2 4 4 3.5 2 Pesaing dari dalam negeri 4 3 4 3 3.5 3 Cuaca 1 1 4 2 2 4 Inflasi 3 1 3 3 2.5
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 3 3 4 3 3.25
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 4 4 3 3.25
127
Lampiran 18. Hasil penilaian terhadap strategi mempertahankan harga, kualitas dan pasar
SWOT Pertahanan harga, kualitas dan pasar No
Kekuatan R1 R2 R3 R4 Rataan
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 1 3 2 4 2.5
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 3 4 3 4 3.5
3 Harga yang ditawarkan bersaing 2 4 2 3 2.75
4 Tempat distribusi strategis 1 3 2 4 2.5 5 Pimpinan tegas dan kreatif 1 3 3 4 2.75 6 Lokasi dekat dengan pemasok 2 2 4 3 2.75 7 Keahlian staf administrasi 1 2 1 3 1.75 8 Penerapan e-commerce 2 3 4 4 3.25 Kelemahan
1 Mental SDM rendah 3 2 4 3 3 2 Kualitas SDM rendah 3 2 4 4 3.25
3 Manajemen keuangan belum teratur 1 4 4 4 3.25
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 2 3 3 3 2.75
5 Pengawasan kualitas kurang 1 3 4 3 2.75
6 Struktur perusahaan kurang berjalan 3 3 4 3 3.25
7 Etos kerja dan disiplin kurang 3 3 4 3 3.25
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 4 3 4 3 3.5
9 Kontrol perusahaan sulit 3 1 4 3 2.75 10 Lahan kerja kurang luas 1 3 3 4 2.75 11 Teknologi minim 1 1 3 4 2.25 12 Belum memperhitungkan HPP 1 2 4 3 2.5
13 Keterlambatan waktu pengiriman 2 4 3 3 3
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 2 2 4 4 3
2 Ketersediaan banyak SDM 2 2 4 3 2.75 3 Kebijakan pemerintah 1 3 3 4 2.75
4
Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 2 4 3 4 3.25
5 Kondisi ekonomi stabil 2 4 4 4 3.5
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 2 4 3 3 3
7 Hambatan masuk industri tinggi 3 2 3 3
2.75
128
Lanjutan Lampiran 18.
SWOT Pertahanan harga,kualitas dan pasar No Ancaman R1 R2 R3 R4
Rataan
1 Pesaing dari luar negeri 2 3 3 4 3 2 Pesaing dari dalam negeri 2 3 3 3 2.75 3 Cuaca 1 1 3 2 1.75 4 Inflasi 2 1 3 3 2.25
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 2 2 3 3 2.5
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 2 3 4 2.75
129
Lampiran 19. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Peningkatan Penggunaan Teknologi
SWOT Peningkatan Penggunaan
Teknologi No Kekuatan R1 R2 R3 R4
Rataan
1 Merek dan Produk dikenal masyarakat 2 4 3 3 3
2 Produk yang dihasilkan berkualitas 4 4 3 4 3.75 3 Harga yang ditawarkan bersaing 3 4 3 4 3.5
4 Tempat distribusi strategis 1 4 3 4 3 5 Pimpinan tegas dan kreatif 1 3 3 4 2.75 6 Lokasi dekat dengan pemasok 1 4 4 3 3 7 Keahlian staf administrasi 4 4 4 4 4 8 Penerapan e-commerce 1 2 3 4 2.5 Kelemahan
1 Mental SDM rendah 1 4 3 3 2.75 2 Kualitas SDM rendah 2 4 4 4 3.5 3 Manajemen keuangan belum teratur 1 4 4 4 3.25
4 Manajemen persediaan barang belum teratur 3 4 4 3 3.5
5 Pengawasan kualitas kurang 2 4 4 3 3.25 6 Struktur perusahaan kurang berjalan 1 4 4 3 3 7 Etos kerja dan disiplin kurang 1 4 4 3 3
8 Tingkat keamanan perusahaan kurang 1 4 3 3 2.75
9 Kontrol perusahaan sulit 1 4 4 3 3 10 Lahan kerja kurang luas 2 4 3 3 3 11 Teknologi minim 4 4 4 3 3.75 12 Belum memperhitungkan HPP 1 4 4 4 3.25 13 Keterlambatan waktu pengiriman 4 4 3 3 3.5
Peluang
1 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 3 4 4 3 3.5
2 Ketersediaan banyak SDM 2 4 4 3 3.25 3 Kebijakan pemerintah 2 4 3 3 3
4 Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat 3 4 3 4 3.5
5 Kondisi ekonomi stabil 3 4 4 4 3.75
6 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 4 3 4 3 3.5
7 Hambatan masuk industri tinggi 4 4 4 3 3.75 Ancaman
1 Pesaing dari luar negeri 4 4 4 4 4 2 Pesaing dari dalam negeri 4 2 4 3 3.25 3 Cuaca 4 1 4 2 2.75
130
Lanjutan Lampiran 19.
No SWOT Peningkatan Penggunaan
Teknologi Rataan
4 Inflasi 2 1 3 3 2.25
5 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 3 4 3 3 3.25
6 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi 2 3 3 3 2.75
131
Lampiran 20. Matriks QSPM IFE/EFE S1 S2 S3 S4 S5 S6 Kekuatan Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1 0.048 2.75 0.132 2.75 0.132 3.75 0.18 3.5 0.168 2.5 0.12 3 0.1442 0.051 3.5 0.1785 3 0.153 2.75 0.14025 3.5 0.1785 3.5 0.1785 3.75 0.191253 0.043 3.75 0.16125 2.75 0.11825 3.5 0.1505 3.5 0.1505 2.75 0.1183 3.5 0.15054 0.048 3.25 0.156 3.25 0.156 3.5 0.168 3.5 0.168 2.5 0.12 3 0.1445 0.051 2.75 0.14025 2.75 0.14025 3 0.153 3.25 0.16575 2.75 0.1403 2.75 0.140256 0.051 3 0.153 3 0.153 2.75 0.14025 3 0.153 2.75 0.1403 3 0.1537 0.048 3.5 0.168 2.5 0.12 3 0.144 2.75 0.132 1.75 0.084 4 0.1928 0.038 3.25 0.1235 2.75 0.1045 3.5 0.133 3.25 0.1235 3.25 0.1235 2.5 0.095
Kelemahan 1 0.051 3.5 0.1785 2.75 0.14025 2.75 0.14025 2.75 0.14025 3 0.153 2.75 0.140252 0.051 3.5 0.1785 3 0.153 3 0.153 3.25 0.16575 3.25 0.1658 3.5 0.17853 0.051 3.5 0.1785 2.75 0.14025 3 0.153 3.25 0.16575 3.25 0.1658 3.25 0.165754 0.048 3.5 0.168 2.5 0.12 2.75 0.132 2.5 0.12 2.75 0.132 3.5 0.1685 0.048 3.5 0.168 2.5 0.12 2.75 0.132 3 0.144 2.75 0.132 3.25 0.1566 0.045 3.5 0.1575 2.5 0.1125 2.75 0.12375 2.25 0.10125 3.25 0.1463 3 0.1357 0.045 3.5 0.1575 2.5 0.1125 2.75 0.12375 2.25 0.10125 3.25 0.1463 3 0.1358 0.048 3 0.144 2 0.096 2.75 0.132 2.25 0.108 3.5 0.168 2.75 0.1329 0.048 3.25 0.156 2.25 0.108 2 0.096 2.25 0.108 2.75 0.132 3 0.144
10 0.046 3.5 0.161 2.75 0.1265 2.75 0.1265 2.5 0.115 2.75 0.1265 3 0.13811 0.048 3.25 0.156 2.25 0.108 2.5 0.12 2.25 0.108 2.25 0.108 3.75 0.1812 0.045 3.5 0.1575 2.5 0.1125 2.5 0.1125 3 0.135 2.5 0.1125 3.25 0.1462513 0.048 3.5 0.168 2.75 0.132 2.5 0.12 2.25 0.108 3 0.144 3.5 0.168
132
Lanjutan Lampiran 20. Matriks QSPM
Peluang
Bobot
S1
S2
S3
S4
S5
S6
1 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 2 0.07 3.25 0.2275 2.75 0.1925 3 0.21 3 0.21 2.75 0.1925 3.25 0.22753 0.079 2.5 0.1975 3 0.237 3.25 0.25675 3.5 0.2765 2.75 0.2173 3 0.2374 0.075 2.5 0.1875 3.25 0.24375 3.5 0.2625 4 0.3 3.25 0.2438 3.5 0.26255 0.079 2.75 0.21725 3.5 0.2765 3.75 0.29625 3.75 0.29625 3.5 0.2765 3.75 0.296256 0.07 2.75 0.1925 3.25 0.2275 3.5 0.245 3.25 0.2275 3 0.21 3.5 0.2457 0.075 3.5 0.2625 3 0.225 3.75 0.28125 3.5 0.2625 2.75 0.2063 3.75 0.28125
Ancaman 1 0.075 3.75 0.28125 3.75 0.28125 4 0.3 3.5 0.2625 3 0.225 4 0.32 0.079 3.5 0.2765 3.5 0.2765 3.75 0.29625 3.5 0.2765 2.75 0.2173 3.25 0.256753 0.083 1.75 0.14525 1.75 0.14525 2 0.166 2 0.166 1.75 0.1453 2.75 0.228254 0.087 2.75 0.23925 2.5 0.2175 2.5 0.2175 2.5 0.2175 2.25 0.1958 2.25 0.195755 0.07 3.25 0.2275 2.75 0.1925 3.25 0.2275 3.25 0.2275 2.5 0.175 3.25 0.22756 0.075 3 0.225 3 0.225 3 0.225 3.25 0.24375 2.75 0.2063 2.75 0.20625
6.24925 5.64775 6.10675 6.1165 5.6165 6.45125
133
Lampiran 21. STRATEGI PENGEMBANGAN UKM DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF STUDI KASUS : UKM OZI AIRCRAFT MODEL , DESA CIKARAWANG BOGOR
Perencanaan Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
1 Sosialisasi, Identifikasi Potensi Ekonomi, dan Pemilihan UKM
- Sosialisasi kepada masyarakat
- (1) Kunjungan ke kantor desa, (2) Pertemuan dengan perwakilan kelompok tani yang ada di Desa Cikarawang serta tokoh dan wakil masyarakat
-
Sebagian masyarakat kurang antusias karena beranggapan mahasiswa hanya menjadikan mereka sebagai obyek penelitian
- -
Mahasiswa belajar bersosialisasi dengan masyarakat Mahasiswa belajar membangun komunikasi yang baik
- Masyarakat dapat lebih mengenal peneliti (mahasiswa), memahami maksud dan tujuannya sehingga diharapkan bisa terjalin kerjasama yang baik
- -
Masyarakat akhirnya menyambut baik kedatangan, maksud dan tujuan mahasiswa dalam melakukan penelitian Perlunya proses assessment lebih lanjut untuk mengidentifikasi potensi ekonomi desa
- Identifikasi potensi ekonomi desa
- wawancara dan analisa data sekunder
- -
Pada saat wawancara, informasi yang diberikan kadang kurang jelas atau kurang lengkap Data sekunder yang tersedia juga kurang lengkap dan kurang informatif sehingga dilakukan observasi langsung
- -
Mahasiswa belajar melakukan wawancara yang baik sehingga informasi yang diperoleh bisa jelas dan lengkap Mahasiswa belajar mengetahui karakter, sikap, budaya dan lingkungan sekitar desa.
- -
Masyarakat belajar berinteraksi/berkomunikasi dan berbagi informasi dengan pihak luar (mahasiswa) Masyarakat mencoba mengenali dan mengingat potensi di desanya
- - -
Diperoleh daftar potensi ekonomi desa Diperoleh daftar pilihan 2 UKM tempat penelitian yaitu UKM miniatur pesawat dan UKM dodol Perlunya identifikasi secara terfokus di 2 UKM dimaksud untuk menentukan pilhan UKM yang akan diteliti
- Pemilihan UKM -
Mendatangi 2 calon UKM untuk melakukan wawancara mendalam dan observasi
-
Ada kendala psikologis ketika mendatangi pemilik UKM miniatur pesawat karena bersikap skeptis terhadap kegiatan penelitian mahasiswa
- -
Mahasiswa belajar membangun komunikasi personal dengan berbagai tipikal individu yang berbeda Mahasiswa belajar untuk melakukan analisa dan membuat pilihan dengan dasar pertimbangan yang jelas
-
Masyarakat belajar membangun komunikasi personal dengan pihak luar sehingga wawasan dan pengetahuannya juga bisa berkembang
- -
Berdasarkan kriteria (1) penyerapan tenaga kerja, (2) keunggulan/keunikan produk, dan (3) prospek pasar, dipilih UKM miniatur pesawat Ozi Aircraft Model sebagai lokasi penelitian Perlu dibuat kesepakatan antara mahasiswa dan UKM tentang jadwal dan kegiatan penelitian yang akan dilakukan
134
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi
Mahasiswa Pembelajaran bagi
Masyarakat Output/Refleksi
2
Membuat kesepakatan jadwal dan kegiatan penelitian
-
Diskusi dengan pemilik dan karyawan
-
Tidak ada
-
Mahasiswa belajar membuat komitmen dan berkolaborasi dengan UKM dalam melakukan riset
-
UKM belajar membuat komitmen dan berkolaborasi dengan mahasiswa dalam melakukan riset
-
Disepakati jadwal dan kegiatan riset selama 10 hari mahasiswa menginap di tempat UKM. Untuk jadwal sesudahnya akan ditentukan kemudian sesuai kebutuhan kedua belah pihak
Menentukan kesepakatan waktu berkumpul secara intensif antara karyawan, pemilik dan peneliti untuk kontrak belajar
Diskusi dengan pemilik dan karyawan
- Tidak ada kesepakatan waktu dari awal karena beberapa kendala seperti adanya perbedaan waktu senggang antara karyawan dan pemilik Waktu berkumpul dikhawatirkan akan mengganggu kinerja perusahaan Waktu senggang hanya pada malam hari dan biasanya karyawan serta pemilik memiliki kegiatan lain di lingkungan masyarakat seperti pengajian, dan kegiatan lainnya.
- -
Melatih sikap dan mental mahasiswa Memacu kreatifitas untuk mencoba mengumpulkan karyawan dan pemilik serta mencari cara untuk melakukan penelitian yang tidak mengganggu kinerja perusahaan.
- Karyawan dan pemilik belajar membagi waktu mereka agar dapat melakukan pertemuan antara karyawan, pemilik dan peneliti.
- Waktu untuk FGD dapat terlaksana setelah mendapa ijin dari pemilik dan memberikan undangan kepada karyawan pada hari yang ditentukan bersama.
3
Merumuskan masalah penelitian
-
Merumuskan future scenario dengan pemilik
- Wawancara mendalam
- Tidak ada, pemilik sudah bersikap lebih terbuka dan kooperatif
- UKM belajar membuat perencanaan dengan metode future scenario
-
Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang diharapkan di masa yang akan datang dan dapat digali masalah-masalah yang perlu dicari
135
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
- Solusinya disepakati untuk merumuskan bersama strategi pengembangan usaha ke depan. Sehingga masalah penelitian yang diangkat adalah ’Bagaimana strategi pengembangan usaha?’ Diharapkan dari penelitian ini dapat dirumuskan strategi untuk mengantarkan perusahaan mencapai masa depan yang diharapkan
- Merumuskan future scenario dengan karyawan
- Curah pendapat - Tidak ada, karyawan bersikap terbuka dan kooperatif
- Mahasiswa belajar memfasilitasi penyusunan future scenario bersama UKM
- UKM belajar membuat perencanaan dengan metode future scenario
- - -
Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang diharapkan di masa yang akan datang dari sudut pandang karyawan, dan dapat digali masalah-masalah yang perlu dicari solusinya. Secara umum, keinginan masa depan karyawan tidak berbeda jauh dengan keinginan pemilik Disepakati untuk segera melakukan rencana aksi penelitian bersama
4. Aksi penelitian bersama -
Analisis SWOT untuk bagian SDM dan merumuskan strategi bersama
- Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi
- -
Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.
- -
Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian SDM, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- -
Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian SDM, sehingga mampu mengenali SDM mereka dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama
- Dari hasil analisis SWOT untuk bagian SDM ini antara lain disimpulkan adanya kelemahan berupa kurangnya komitmen/tanggung jawab karyawan, hubungan yang kurang harmonis antar karyawan, loyalitas karyawan rendah karena tidak ada kontrak kerja, dan keputusan pemilik sering berubah sehingga membingungkan karyawan, kualitas karyawan masih kurang, etos kerja dan displin karyawan masih rendah
136
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- - -
Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: Peningkatan dan perbaikan mentak, sikap dan kualitas karyawan untuk meningkatkan loyalitas, tanggungjawab dan komitmen karyawan Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Membuat kriteria SDM yang dibutuhkan untuk penempatan setiap divisinya agar kemampuan dan pekerjaan sesuai (2) membuat peraturan bersama antara karyawan dan pemilik untuk mendisiplinkan karyawan dengan membuat reward dan punishment bagi mereka. (3) Mengadakan pelatihan seperti peltihan kepemimpinan, kreatifitas, pelatihan standar mutu, pelatihan motivasi dan tanggung jawab dan dapat dikemas dalam sebuah outbond agar tidak membosankan. (4) membuat kesepakatan program kebersamaan yang dijalankan secara rutin mingguan, bulanan atau tahunan seperti pengajian untuk kegiatan mingguan, sepakbolauntuk kegiatan bulanan dan rekreasi untuk kegiatan tahunan.
137
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
-
Analisis SWOT untuk bagian produksi dan operasi serta merumuskan strategi bersama
- Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi
- -
Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.
- -
Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian produksi dan operasi, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- -
Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian produksi dan operasi, sehingga mampu mengenali produksi dan operasi mereka dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- -
Dari hasil analisis SWOT untuk bagian produksi dan operasi ini disimpulkan adanya kelemahan yang menonjol berupa tidak ada quality and process control, terutama untuk kelompok pemborong (subkontrak), tidak adanya pengawasan kerja pada karyawan, serta tidak ada skedul produksi yang jelas, belum memperhitungkan HPP secara aktual, belum ada manajemen persediaan barang, lahan kerja tidaksesuai dengan banyaknya jumlah tenaga kerja, teknologi minim. Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: (1)Perbaikan dalam hal pengawasan proses dan kualitas barang (2) peningkatan aspek lingkungan kerja Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Melaklukan perhitungan HPP secara aktual (2) menerapkan fokus kontrol kualitas dengan menerapkan konsep GKM atau pengontrolan kualitas lainnya (3) merancang spesifikasi standar mutu yang baik untuk miniatur pesawat. (4) membuat tabel pesanan untuk memperjelas schedule produksi dan mengurangi keterlambatan waktu pengiriman (5) penerapan manajemen persediaan barang dengan melakukan pelatihan dalam
138
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
hal manajemen persediaan barang ataupun bahan baku. (6) perluasan lahan produksi sebesar 200 m2 dengan bangunan 2 lantai agar dapat menampung seluruh karyawan, hal ini dilakukan dengan mengajukan permohonan bantuan danan kepada pemerintah dan pihak perusahaan yang membina UKM OAM. (7) penambahan julah mesin injection seharga 400 juta untuk mesin baru dan 200 juta untuk mesin bekas, penambahan jumlah kompressor dan mengganti mesin yang rusak sebanyak 1 unit, penggunaan mesin sablon 1 unit, mesin bor 1 unit.
- Analisis SWOT untuk bagian keuangan serta merumuskan strategi bersama
- Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi
- -
Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.
- -
Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian keuangan, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- -
Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian keuangan, sehingga mampu mengenali bagian keuangan dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- - -
Dari hasil analisis SWOT untuk bagian keuangan ini disimpulkan adanya kelemahan yang menonjol yaitu tidak adanya pemisahan antara uang pribadi dan perusahaan, serta kurangnya kemampuan akuntansi dari bagian keuangan. Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: Internalisasi dan pendampingan untuk penerapan sistem akuntasi Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Pelatihan sistem akuntansi(2) pelatihan dalam pemisahan pemasukan dan pengeluaran (3) pelatihan pemisahan keuangan dengan manajemen kas
139
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
-
Analisis SWOT untuk bagian pemasaran serta merumuskan strategi bersama
-
Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi juga observasi dan wawancara mendalam ke showroom Ozi Aircraft Model di Jakarta.
- -
Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.
- -
Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian pemasaran, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- -
Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian pemasaran, sehingga mampu mengenali bagian pemasaran dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
- - -
Dari hasil analisis SWOT untuk bagian pemasaran ini disimpulkan bahwa perusahaan telah mempunyai cukup banyak kekuatan, namun ada beberapa kelemahan yang perlu mendapat perhatian yaitu delivery kurang memuaskan karena kurang tepat waktu dan kemasan kurang menarik, segmen pasar masih hanya untuk orang- orang tertentu atau kalangan menengah atas. Dengan memperhatikan beberapa aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dirumuskan strategi yaitu: market penetration dan product development Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1)membuat kesepakatn produk lain yang dapat diproduksi atau plasma baru (2) mendirikan plasma baru denganmengajukan dana kepada pihak perusahaan yang membina UKM OAM dengan maskud untuk menambah kembali lapangan pekerjaan. (3) menampung kritik dan saran dari pelanggan sehingga dapat diketahui keunggulan dan kelemahan produk agar dapat terusa berinovasi sesuai dengan keinginan pelanggan. (4) pelatihan mekanisme dan sistem ekspor impor agar dapat emmperluas pasar dengan mudah.
140
Perencanaan
Metode/Aksi Permasalahan Pembelajaran bagi Mahasiswa
Pembelajaran bagi Masyarakat Output/Refleksi
- Analisis hubungan kerja perusahaan dengan subkontrak
- -
Wawancara mendalam dengan subkontrak. Wawancara ini mengacu pada kuesioner yang telah disiapkan oleh mahasiswa dan pemilik FGD-pemilik-subkontrak-mahasiswa
- Kesulitan dalam mencari waktu yang tepat untuk FGD karena faktor kesibukan kerja, sehingga waktu pelaksanaan FGD tidak optimal
- Mahasiswa belajar mengenai hubungan kerjasama dengan sistem subkontrak pada UKM miniatur pesawat
- UKM belajar mengkaji hubungan kerjasama subkontrak secara lebih komprehensif, mengenali dengan lebih baik masalah-masalahnya dan mencari solusi bersama atas masalah yang terjadi
- - -
Dari hasil analisis diketahui ada masalah yang cukup menonjol yaitu lemahnya koordinasi antar bagian, khususnya bagian cetak dan finishing. Selain itu terdapat pula masalah keterlambatan pembayaran. Sehingga diperlukan pembenahan dengan merancang beberapa strategi sebagai berikut: Membuat sistem dan struktur subkontrak secara lebih jelas, tegas dan terarah. Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) membuat kontrak kerja dengan para kelompok subkontrak (2) menyususn peraturan untuk subkontrak (3) membuat kesepakatan waktu penyerahan barang, hukuman dan penghargaan yang akan diberikan pada setiap kelompok subkontrak (4) merumuskan harapan para kelompok sukontrak baik dalam hal bantuan teknis maupun non teknis
