Storia e Principi - ipasvifermo.it - Il Lea- storia e... · di organizzazione non hanno mai pensato...
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Il Lean: Storia e Principi
Maristella Mencucci
Direttore SOS Assistenza
Infermieristica Azienda ASL 10
Firenze
Come la Lean Organization ci può supportare ?
• Il mezzo per raggiungere un’organizzazione snella non è accellerare i ritmi degli operatori, ma adottare soluzioni che permettano di ridurre sforzo, tempo, ottimizzare le risorse….
SCOPO
FLUSSO
PERSONE
Il nostro “grimaldello” è….
Pensare ad un’organizzazione del reparto secondo la logica del valore per il paziente e
affrontare la “ produzione di salute” in termini di qualità ed efficienza …
…realizzando un flusso continuo, una successione di attività che condizionano l’efficienza e l’efficacia del
servizio stesso!
Cosa è il Lean
• Lean è una filosofia di management che utilizza un set
di strumenti e tecniche che possono essere applicati
in tutte le attività di un’organizzazione
• È guidata da un set di principi che:
definiscono il modo in cui fare le cose
individuano il modo di concepire il miglioramento
concretizzano la convinzione in ciò che è possibile
SUPERARE la mentalità a silos…
andare verso una organizzazione
trasversale costruita sulle
necessità del paziente… cercare di
ragionare in termini di ciò che
aggiunge valore al cliente...
(value stream)….
IL PENSIERO LEAN: nascita
...e in termini di catena del valore !
2
Il Lean è una filosofia a lungo termine che prevede una gestione operativa tesa al miglioramento continuo dei processi produttivi finalizzata alla massimizzazione del valore aggiunto per il cliente
Il miglioramento dei processi avviene essenzialmente per la Lean attraverso la riduzione degli sprechi (MUDA) favorendo la riduzione dei costi e dei tempi di produzione e consegna ed una migliore qualità.
Cosa è il Lean
L’approccio Lean si caratterizza per una forte riduzione della variabilità dei processi (MURA),
Riduzione dello stress e della frustrazione del personale coinvolto nel processo (MURI)
MUDA MURA MURI
Cosa è il Lean
“Non siamo giapponesi e non facciamo macchine”
è l’inevitabile risposta di molti…
Niente di più sbagliato !
Come Womack e Jones indicano i principi contenuti
nelle tecniche messe a punto dalla Toyota, possono
essere applicati a qualsiasi tipo di attività e
soprattutto alla sanità !
Lean Thinking
La lean Organization
La strategia individuata comporta l’abbandono
dei vecchi modelli organizzativi per funzione che
spezzettavano i processi operativi e gestionali
interni rendendo difficoltosa l’integrazione
orizzontale e restringendo la visione degli obiettivi
aziendali ai professionisti coinvolti (obbligati a
lavorare solo sulla propria piccola fetta di attività).
Filosofia del modello Toyota
• Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.
• Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.
• Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo.
• Costruire il lavoro come una continua serie di esperimenti che danno come risultato un apprendimento continuo e di conseguenza una continua serie di miglioramenti, attribuendo la maggior responsabilità possibile al “livello più basso” possibile.
• Non esiste l’operatore, ma il membro di un team.
Il Lean si basa su due temi principali
1. La ricerca del valore tramite la rimozione continua
degli sprechi
2. Il rispetto per le persone
Policy Deployment
Formazione
Coinvolgimento
Metodologia
• “Lean Thinking” (pensiero snello o Lean Organization) è
un approccio organizzativo concreto mirato al
progressivo abbattimento degli sprechi insiti nei
tradizionali sistemi produttivi di massa.
• Il pensiero snello è tale perché indica come fare
sempre di più con sempre meno nell’avvicinarsi con
sempre maggior precisione alle richieste dei clienti.
Gli elementi cardine di questo approccio sono:• " Il valore• " Lo spreco• " Il Flusso
Spreco (MUDA in giapponese):
• È qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore a quanto viene fatto per soddisfare un cliente.
• La categorizzazione degli sprechi è stato un atto di genio di Ohno, in quanto facilita maggiormente le azioni per ridurli. Il focus sulla caccia allo spreco, ossia attività che non crea valore, elemento primo del Sistema Toyota, rinforza ancora il concetto di Valore.
• Lo spreco è il ”non Valore”, la negazione del Valore, il dissipatore di risorse.
• L’entità degli sprechi è enorme proprio perché tutti i tipi di organizzazione non hanno mai pensato direttamente al Valore e al Flusso con il quale si ottiene
Seguire la logica del “ già che
siamo” : eseguire indagini
diagnostiche non necessarie….
Trasporti
Scarsa pianificazione
delle attività o errato
layout della struttura
Processi
Duplicazione di
passaggi identici …
anche per mancata
tecnologia
Attese
Ogni volta che si rimane in
attesa dell’evento successivo
Scorte
Aumentano i costi ed
occupano solo spazio
Movimenti
Spostarsi da una stanza ad un’altra
Difetti
Infor. mancanti… errori…
Sovrapproduzione
MUDA !
Le 7 categorie degli sprechi
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La Lean Organization
• Presuppone un nuovo modo di lavorare, con un
radicale cambiamento di ruoli, professionalità e
responsabilità; le azioni da intraprendere vanno dal
ridisegno dei processi di formazione, al fine di favorire
la crescita professionale e le capacità di lavorare in
team, allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi
coerenti con il cambiamento dei ruoli e delle
responsabilità.
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Prerequisito per capire il Lean
• saper vedere gli sprechi
• spreco = impegno di risorse ed energie che
non aggiunge valore al prodotto
• il valore del prodotto e’ stabilito dal cliente
finale
Informazioni all’utenza
Per effettuare il controllo radiologico,
dopo la rimozione del gesso, è
necessario presentarsi
all’accettazione Radiologica muniti
della richiesta del medico ortopedico,
preventivamente autorizzata dal CUP
e del numerino preso allo sportello
del poliambulatorio chirurgico.
Analisi Bisogno: Controllo radiologico
rimozione gesso,
1) presentarsi all’accettazione Radiologica
2) muniti della richiesta del medico ortopedico,
3) preventivamente autorizzata dal CUP
4) numerino preso allo sportello del poliambulatorio chirurgico.
La domanda fondamentale
da cui partire è
“Quali sono i principi chiave che
devono guidare le nostre azioni?,
“come possiamo noi manager,
dipendenti, investitori, fornitori e
clienti prendere le aziende impiantate
nella produzione di massa e renderle
snelle?
Informazioni
agli utenti
L’orario delle prenotazioni è
puramente indicativo e per esigenze
organizzative o motivi di urgenza potrà
essere soggetto a variazioni
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• Tradurre la lean Organization all’interno
dell’Organizzazione Sanitaria, significa
ripensare al lavoro di tutti i giorni, in
termini di processi, definendo delle linee di
attività che coinvolgono l’assistito dall’inizio
alla fine del suo percorso assistenziale.
Applicazione del modello
MARISTELLA
MENCUCCI
Dovremo sempre più guardare alle organizzazioni sanitarie come a sistemi dinamici, a contesti aperti
alla creatività e all’innovazione che favoriscano
da un lato
• lo sviluppo delle capacità degli
operatori di cambiare, di generare
nuove conoscenze
dall’altro
• lo sviluppo della loro capacità di far
uso delle buone pratiche per un
impiego sempre più responsabile
delle risorse.
Massimizzazione delle performance
dell’organizzazione attraverso:
1. Coinvolgimento e motivazione delle persone
2. Miglioramento dei processi
3. Controllo e progressiva riduzione dei costi
4. Flessibilità nel rispondere alle esigenze del cliente (posto letto, locali, macchinari ecc)
5. Miglioramento della qualità del prodotto/servizio
Strategia Lean
Risorse Umane•Competenze•Revisione obiettivi•Modello di Sviluppo
Risorse
Investimenti
Sanitario• Organizzazione
Lean dell’Assistenza OLA
• Dipartimenti
Processi Lean
Amministrativo• Organizzazione Lean
dell’amministrazione
DSSHTA
Strumenti
Cartella Clinica Integrata e Sistemi Sanitari
Tecnologie •Radiologia•Laboratori•Chirurgia
Risk Management and Quality
GovernanceControllo
•Controlli interni -Audit
•Progetti 231 e 262•Certificazione di
Bilancio•Audit Esterno
Pianificazione e Controllo (dss)
LeanManagement
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50
100
150
200
250
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350
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Linea di attività
Emergenza Chirurgico Medico Materno
Infantile
Terapie
Intensive
Oncologico Diagnostica
Immagini
Laboratori
Dipartimenti ospedalieri
Man
ager
di l
inea
(shusa
)
Linea della Chirurgia programmata
Linea della Chirurgia in urgenza
Linea della High Care medica
Linea Outpatients
Percorso Nascita
Linea Low Care
modello di linea
modello di cellula
linee in ospedale
coinvolgimento550 + 100
re-disegno flussi
ab
olizio
ne
rep
art
i
Linee chirurgiche
Co
mp
art
o o
pe
rato
rio
Recovery
room
De
ge
nza
Deg
en
za
Pre
osp
ed
aliz
-
za
zio
ne
Pre
no
tazio
ne
Classe
A
< 30gg
Classi
B,C,D
> 30 gg
Preospeda
lizzazioneDEA
Sala
operatoria
urgenza C
Sala
operatoria B
Sala
operatoria A
Sala
operatoria
orto-trauma
Chirurgia progr. Degenza ≤5 Chirurgia progr. degenza >5
Chirurgia urgenza
Chirurgia progr. degenza >5Chirurgia progr. Degenza ≤5 Chirurgia urgenza
High
depende
ncy
Dimissione Dimissione
Intensive
care
Vi accedono: pazienti con
indicazione chirurgica certa e
per i quali è stato definito il
tipo di intervento o le
eventuali alternative da
valutare in base ai risultati
della preospedalizzazione
Equipe multidisciplinare
Attenzione costante fino alla soluzione
Ogni cosa al suo posto
Ciascun paziente è l’unico paziente
modello architettonico
best practices
Lean Organization
Principi dell’Organizzazione Lean
dell’Assistenza
case study dell’Azienda Sanitaria di Firenze
Creare valore per il paziente
Semplificare e modernizzare l’organizzazione
Valorizzare e responsabilizzare l’infermiere
Redesign of Work Culture
Lean tools comunemente usati
• 5 Why’s = strumento utilizzato per determinare le
cause profonde (root cause) del difetto ponendosi la
domanda “perché” 5 volte
• 5S = approccio utilizzato per l’ottimizzazione della
aree di lavoro attraverso la sequenza di 5 fasi:
SEIRI (separare), SEITON (riordinare), SEISO
(pulire), SEIKETSO (standardizzare), SHITSUKE
(sostenere)
Lean tools comunemente usati
• A3 = metodologia basata sull’utilizzo di un foglio di
carta A3 strutturato per affrontare i problemi
secondo il metodo scientifico
• CELL DESIGN = aree di lavoro all’interno delle
quali le postazioni di lavoro sono sostemate
seguendo una logica tale da favorire il flusso delle
operazioni da compiere.
Lean tools comunemente usati
• FMECA = la metodologia dell’analisi dei
modi, degli effetti e della criticità dei guasti,
analizza i modi dei guasti, criticità del
prodotto, e riguarda sia il progetto che il
processo produttivo
• Kanban= metodo visivo utilizzato per
gestire il flusso dei materiali in tempo reale
per evitare gli stok di magazzino ed i costi
derivati
Lean tools comunemente usati
• Poka-yoke = scelta progettuale o
apparecchiatura che pone dei limiti al modo
in cui un’operazione può essere eseguita
rendendola “a prova di errore”, si traduce “a
prova di stupidi”
• Spaghetti diagram = rappresentazione
visuale del flusso del prodotto oppure anche
dei pazienti, del personale ecc, che
viaggiano all’interno di un processo.
Lean tools comunemente usati
• Value stream map = mappatura dei
processi finalizzata ad identificare le fasi
che aggiungono valore e le fasi che
assorbono costi e tempo senza aggiungere
valore
• Visual management = soluzioni per il
controllo visivo dei processi epr rendere
tangibile l’informazione sul funzionamento
del processo e dei risultati
Le tecniche Lean
• La standardizzazione
la mancanza di uno standard si traduce in una continua
variazione del modo di lavorare, quindi in modalità non
misurabili e pertanto non migliorabili oggettivamente. La
mancanza dello standard rende assente il termine di
paragone e non consente di migliorare
• Flusso unitario (one piece flow)
i “prodotti” procedono a flusso ed uno alla volta,
attraverso le diverse operazioni.
Learning to seeDovunque ci sia un prodotto
per un cliente,
Li c’è un flusso di valore.
La sfida consiste nel vederlo
(“Learning to see” Mike Rother e John Shook,
Lean Enterprise Institute, 2011)
Disegno dello
Stato futuro
Cell design
• Trasformazione da
“villaggi di processo” a
celle organizzate per
famiglie di prodotto al
fine di creare il flusso
continuo di valore (one-
piece-flow) elemento
base della Lean
production.
“Making Materials Flow” Enterprise Centr, 2011
Il flusso
• Flusso come successione
di fasi nelle quali si crea
valore
• Qualsiasi attività svolta in
azienda si realizza
secondo un flusso che in
realtà è “invisibile”
“Creating Continuous Flow” Mike Rother, Rick Harris Lean Enterprise Centr, 2011
Per identificare l’intero flusso di valore per specifiche famiglie di attività, occorre prima individuare :
1. Le attività che creano valore2. Le attività che non creano valore, ma che devono essere
svolte comunque 3. Le attività che non creano valore e che possono essere
eliminate subito (muda)
L’impresa snella deve far scorrere l’intero flusso di valore e rimuovere da questo tutto ciò che è
spreco di risorse
Alcuni Strumenti…
Just in time
Takt time
One piece flow
Fare la cosa giusta al momento giusto
Al paziente giusto e solo a lui !
Sequenza un pezzo per volta non si verificano
accumuli di work in process.
Organizzare la produzione in funzione elastica
rispetto alla richiesta… come il direttore di orchestra…
Il Valore
Il valore viene definito dal cliente finale (paziente)
= prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.
E’ un cambiamento di prospettiva: il valore è definito dal cliente e non dall’organizzazione o dal profitto
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CONCLUSIONI
• Una volta che si guarda il lavoro attraverso
gli occhi del Metodo Lean, si capisce che,
spesso le persone fanno una buona parte
del lavoro non necessario, devono
lavorare duramente solo per crearsi le
condizioni per lavorare.