Stilovi Vodjstva L.amsal

8/6/2019 Stilovi Vodjstva L.amsal

1/49


2/49

Page

47

Diplomski rad Stilovi vostvaLatovi Amsal

Novi Pazar, Mart,2011.god.

SADRAJSADRAJ2UVOD3

I DEFINISANJE OSNOVNIH POJMOVA U VOSTVU...51. Pojam vostva.52. Karakteristike vostva.73. Nosioci vostva....8

3.1 Tipovi voa (lidera)...94. Faktori vostva11

II MENADMENT IVOSTVO.....13

1. Odnos menadmenta i vostva....132. Poslovi vostva.143. Lider vs. menader15

III TEORIJE I STILOVI VOSTVA..19

1. Klasine teorije i stilovi vostva.......................19

1.1 Hotorn i Ajova studije191.1.1 Autokratski stil voenja ..201.1.2 Demokratski stil voenja.221.1.3 Liberalni stil voenja....22

1.2 Ohajo studije i koncept Menaderske mree.231.3 Miigen studije i Sistem 4...24

2. Savremene teorije i stilovi vostva......262.1 Pristup grupne dinamike....26

2.1.1 Transakcijsko transformacijsko vostvo.....262.1.2 Harizmatsko vostvo29

2.1.3 Timsko vostvo....292.2 Kontigentni pristup vostvu........302.2.1 Fidlerov model vostva...302.2.2 Hersi-Blanarov model vostva...312.2.3 Hausov model Put cilj332.2.4 Vrum Jetonov model vostva34

2.3 Bihejvioristiki pristup vostvu362.3.1 Podeljeno vostvo....38

2.4 Virtuelno vostvo..39IV VOSTVO NAIH LIDERA I REAVANJE KONFLIKTA...40

1. Osobine i stilovi naih lidera...402. Upravljanje konfliktima42


3/49

Page

47


ZAKLJUAK.44LITERATURA...46


4/49


5/49

Page

47


menadmenta da odgovore na pitanja: kakvo nam je vostvo potrebno, ta odlikujedobrog lidera, kako da organizacije dou do lidera itd

Cilj rada je da ukae na potrebu prevazilaenja starih modela i naina upravljanja

i voenja organizacija, i uvoenja novih.Zadatak rada je da kroz prikaz dosadanjih teorijskih saznanja o razvoju liderstva,

odnosno teorija o modelima ponaanja lidera, izdvoji njihove osnovne karakteristike izadatke, kao i uslove njihove pojave. Na osnovu ovih saznanja mogla bi se dati

prepostavka kako e se liderstvo dalje razvijati, odnosno koje osobine e posjedovativoe sutranjice.


6/49

Page

47


I DEFINISANJE OSNOVNIH POJMOVA U VOSTVU

1) Pojam vostva

Vodjstvo ili liderstvo (leadership) je kljuna varijabla organizacionog ponaanja koja je predominantno odreena linim osobinama pojedinaca ikarakteristikama sredine. Voenje je istraivano krajem 30-tih godimna XX veka,kada su se pojavile prve studije o vostvu. One su se bavile funkcionalnim aspektima

poslovnog voenja. Teite je bilo na efektivnom upravljanu kapitalom i materijalnimresursima. Cilj je bio da se postigne konkurentska prednost putem

efikasnosti.Funkcionalni pristup doprineo je da se vostvo tumai kao statina istereotipna aktivnost.

Novo shvatanje pojma vostvo vezano je za primenu bihevijoristikih pristupamenadmentu, u kojima je teite na ponaanje ljudi u radnoj sredini. Vostvo se

posmatra kao nain ili oblik upravljanja ponaanjem ljudi u organizaciji, sa ciljem dase postigne konkurentska prednost pomou ljudi, kao najznaajnijeg resursa usavremenoj privredi.

Mnogi pojmovi u organizacionom ponaanju potiu iz politike teorije i vezani su

za jezik politike: mo, vlast, konflikti, koalicije. Isto je i sa liderstvom. Processupstitucije inenjerskog jezika u organizaciji jezikom politike Hendi (Handy)objanjava injenicom da je savremena literatura preplavljena novim terminima,adhokratija, federalizam, savezi, timovi, ovlaenja, i sl. Planove zamenjuju opcije,savreno zamenjuje mogue, umesto poslunosti se koristi angaovanje, a podreeni susledbenici. Postaje zanimljivo, posmatrati kako organizacije odbacuju naziv menaderi zamenjuju ga novim nazivima, kao to su: voa tima, koordinator projekta, vodei

partner ili predsednik.Tako je vostvo , voenje ili leadership postalo novi izraz uleksikonu menadmenta. Dobri poznavaoci vostva kau da je to nova re kojaizraava odreenu sutinu i da je treba s panjom upotrebljavati. Voenje

podrazumeva potovanje, veru i timski rad. Prema reima jednog uspenog menadera,voditi znai imati nekog da vas prati. To znai da vostvo podrazumeva dve stane:sposobnog menadera (vou), koji kreira viziju, i sledbenike, koji prihvataju viziju islede ideje i vrednosti voe.

Promene sredine uticale su da se teite u menadmentu pomeri sa rukovoenjana vostvo, tj. sa funkcije na akciju. Vostvo se transformisalo iz statinogstereotipnog modela u fleksibilni model menadmenta. Prema novom shavatanjuvostva teite je na ponaanju, akciji i praktinim aktivnostima voe, njegovimvetinama, sposobnostima i talentu.


7/49

Page

47


U savremenoj literaturi postoje brojne definicije vostva. Tako se vostvodefinise kao: proces pridobijanja pojedinca u organizaciji da rade odreene stvari1

Zajedniko svim definicijama jeste da je vostvo aktivnost na oblikovanju ponaanja

ljudi u preduzeu. Sutina voenja preduzea je da se pridobiju ljudi, da se okupe okojedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacijeciljeva preduzea. Za razumevanje vostva kao menaderske aktivnosti moe biti odkoristi izjava predsednika EPL a (Apple computer) prilikom regrutovanja menaderaza svoju kompaniju:

Mi traimo ljude koji su treneri, koji e obezbediti ekipnu saradnju, rast, razvoj i sl.a ne samo one koji e kontrolisati radnike. Menadera vidimo u novoj ulozi. On jetrener, uitelj i mentor 2

Oito je da se voenje vezuje za ponaanje, odnosno za akciju, a ne za funkciju.Teite je na procesu ili praktinim aktivnostima menadera, njegovim vetinama isposobnostima uticaja. Razumevanju voenja kao nove sutine menaderskihaktivnosti mogu doprineti stavovi V. Benisa (Waren Bennis), jednog od najpoznatijihamerikih teoretiara menadmenta, do kojih je doao izuavajui praksu devedesetnajuspenijh menadera u amerikoj privredi. U jednoj raspravi na temu vodjenjaBenis je rekao:

Studija koju sam nedavno sproveo sa devedeset visokih rukovaodilaca firmi koje seuglavnom nalaze na listi 200 najboljih, ukazuje da postoji neto u pojmu voenja to

je karakteristino za sve poglede na tu pojavu. Odnosi se na sposobnost da se stvoriupeatljiva vizija koja privalai sledbenike tom konkretnom skupu ideja ili vrednosti.

Ja sam se bavio liderima, odnosno voama, a ne rukovodiocima- razlika je znaajna. Rukovaodioci su vrlo vani i trude se da stvari urade ispravno, a lideri suzainteresovani samo da urade ispravnu stvar. To je vrlo znaajna razlika. Voe suangaovane osobe i to moraju da budu da bi odrali svoju ulogu koja odbacuje sve

sumnje i psiholoke sumnje i neizvesnosti, osiguravajui jasnu sliku koja predstavljazajedniku osnovu za akciju 3

Voe oblikuju viziju i ponaanje zaposlenih koji nose viziju. Oblikovanjem

vizije obezbedjuju adaptaciju , a oblikovanjem ponaanja unutranju integracijuorganizacije. Budui da su adaptacija i integracija kljune aktivnosti kreiranjaorganizacione kulture, proistie da voe oblikuju kulturu organizacije. U tom smislu .moe da se zakljuiti da je vostvo aktivnost na oblikovanju ponaanja zaposlenih ikreiranju organizacione kulture preduzea.

Voenje je dinamian posao, to je stalno suoavanje s promenama ili kreiranjepromena. Zato se od menadera trai da pored dobrog poznavanja ljudi sa kojimarade, dobro poznaju okruenje ili situaciju u kojoj se nalaze i uy sve to poseduju

1 Organizacija preduzea, . Stefanovi, M. Petkovi. V. Babi, Beograd, Ekonomski fakultet 2000 g. str.3642www.leadershipnews.com/forumsk-aja/leaadferne/dsl.ner3 Vetina upravljanja Scientific Group International , Beograd 1994, str. 125
http://www.leadership/http://www.leadership/http://www.leadership/


8/49


9/49

Page

47


3) Nosioci vostva

Nosioci vostva u organizacijama su menaderi (lideri) i zaposleni. Voa ililider je pojedinac u organizaciji koji je u stanju da oblikuje viziju i strategiju tj. dasagleda smernice za rast i razvoj preduzea i da pridobije ostale zaposlene da buduodani sledbenici.5 Po pravilu, lider postaje od uspenog rukovaodioca ( menadera) ,koji se u poslu dokazao kao ovek koji ima sposobnosti imaginacije, talenta i mo dautie na druge ljude da ga slede.

Smatra se da je vostvo oblik karijere u okviru rukovoenja, odnosnomenaderske profesije. Vostvo nije vezano za uspeh u okviru struke. To znai da

lider u organizaciji ne mora biti pojedinac koji je najbolji u struci ( inenjerskoj,pravnoj, ekonomskoj, urnalistikoj i sl.). Takav pojedinac je visoki profesionalac usvojoj struci, mada to ne znai da je dobar lider, tj. poseduje sposobnosti i vetinevostva. Sve je ea pojava da savremena preduzea, na ijem elu su stajali visokistrunjaci, pod snanim konkurentskim pritiskom, poinju da posru. U takvimuslovima prisiljena su da trae spas u angaovanju sposobnih menadera koji imajuideju, koji su spremni da preuzmu rizik, koji znaju da pridobiju ljude, a moda, jovanije imaju veze u poslovnim krugovima, drutvu i politici. Kao potvrda navedenimreima moe se uzeti primer poznatog francuskog lista Mond, koji je pod pritiskomkrize morao da prekine sa dotadanjom tradicijom:

Svet nije mogao da zamisli da e se jednog dana na elu monda umestovodeeg novinara nai iskusni menader. Osnivai i njegovi naslednici verovali su da

jedan nezavisan list ne moe da vodi ovek koji prevashodno razmilja o profitu, pa sudirektori uvek birani iz redova proslavljenih novinara.Meutim, list je zapao u dugovei veliku krizu. Zato se akcionari ovoga puta nisi saglasili sa izborom novinara.Opredelili su se za iskusnog biznismena i menadera.6

injenica je da posao menadera zahteva sposobnost vostva , ali i to da menaderine moraju biti voe. Voa moe biti nametnut ili formalno postavljen, a moze biti i

neformalno izabran od strane lanova odreene grupe. Dakle, vostvo je proces kojiukljuuje vou i sve zaposlene. Prema tome, nosioci vostva u organizaciji supojedinci ili lideri i grupe, odnosno lanovi grupa koje prihvataju ideje lidera, trude seda doprinesu njihovoj realizaciji i preuzimaju odgovornost. Proistie da su lideri iostali u organizaciji povezani aktivnostima na zajednikom poslu. Odnos izmeulidera i ostalih lanova oraganizacije nije pitanje stila, kao u rukovoenju nego da seuspostavlja kroz ponaanje, tj. akciju. Budui da se ponaanje ui, zakljuak je da seliderstvo ui. Ljudi se obrazuju kroz kolovanje i sticanjem iskustva osposobljavaju zavostvo.

5

Poslovna organizacija , Pera Sikavica, Mijo Novak, Zagreb, Informator 1999.g str.4756www.mondlections.net/organizacija pxp/primermndo-15/kkvw.rq
http://www.mondlections.net/organizacijahttp://www.mondlections.net/organizacijahttp://www.mondlections.net/organizacija


10/49

Page

47


kolovanje liderskog profila menadera na poslovnim kolama u SAD i Evropipokazalo se kao dobar nain osposobljavanja privrednih rukovodilaca iz zemalja u

razvoju da preuzmu uloge vostva. Pored toga to se ue aktivnosti vostva,menaderi naue jezik, upoznaju kulturu, uslove za voenje poslova na odreenomtritu, sklapaju poznanstva i veze koje su presudne za ulazak i prihavatanje preduzeana odreenom tritu.

3.1 Tipovi lidera (voa)

Pokuaj da se blie odredi i istrai problematika vostva imao je za rezultatdefinisanje vie tipova lidera odnosno voa. Skoro svaki istraiva koji se bavio

prouavanjem ove problematike definisao je shodno svojim istraivanjima vise tipovalidra. U svojim istraivanjima uzimali su u obzir veoma raznovrstan broj faktora kojisu po svom uticaju znaajno odreivali tip lidera. U tom smislu znaajno je razmotritineke od podela tipova lidera, koje su svojim istraivakim naporima definisaliistaknuti istraivai ove veoma specifine i nimalo jednostavne problematike.

U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera7razlikujemo sledee tipove lidera:

1. ORDINARNI, koji je pronaao nain da efektivno komunicira tradicionalnupriu meu pristalicama, u poslovnom svetu sve vie nepoeljan tip;

2. INOVATIVNI, koji prii, koja je latento prisutna u populaciji, daje svesastojak ili je osvetljava na drugaiji nain, to je dobra odlika zatransakcionog lidera; i

3. VIZIONARSKI, najrei tip, koji kreira novu priu, nepoznatu publici, kojompostie efektivnost na viem nivou, to je prava odlika transformacionih lidera.

Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu meuljudskihodnosa izmeu lidera i njegovih saradnika, prepoznajemo rezonantne i disonantnelidere, odnosno lidere iji su postupci u skladu sa oseanjima sledbenika, te se svizajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere iji postupci odudaraju od

htenja i oseanja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.

8

Na osnovu Golemanovog istraivanja baze od 3.871 lidera, prepoznajemo sledeetipove lidera:

1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada jepotreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvarajui pozitivniju klimu uorganizaciji, pomera ljude prema zajednikom snu.

7 Bittel R.L. (1997) Liderstvo stilovi i tehnike upravljanja, Biblioteka Marketing, Clio, www.knjizara.com

novembar 20088 Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONALINTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 19 88.


11/49


12/49

Page

47


programa, sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO BankAmerica-e ili British Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata,koji mogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponaanje kompanije u odnosu prema

potroaima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenostsaradnika u firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a,

jeste kontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od stratekih lidera, ovi lideri neodreuju specifian cilj ili mesto do koga treba doi, ve eljeni pravac. Najvei deosvog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri sunajefektivniji.

Na osnovu ovog istraivanja zakljueno je da nain upravljanja ne zavisi primarno odpersonalnog stila lidera, ve da lideri prihvataju nain upravljanja koji je potrebanorganizaciji u odnosu na uslove okruenja. Takoe je zakljuak da stil upravljanja i

treba i mora da se menja sa promenama u okruenju.

4) Faktori vostva

Najvie istraivani faktori vostva su:

a) line karakteristike pojedinacab) osobine podreenihc) karakteristike sredine

a) Line karakteristike pojedinaca (personality) reflektuju se kroz sledeevarijable:

- line vrednosti- sklonost ka riziku- poreklo- vetine i nain odluivanja

Line vrednosti utiu na oblikovanje percepcije pojedinaca, nain

dijagnosticiranja problema i donoenje odluka. Percepcija je sposobnost zapaanja

pojava. To je nain na koji pojedinac vidi, razume i tumai stvarnost, ili nain na kojipojedinac interpretira stvarnost.10 Veoma je vano da pojedinac vidi stvari na pravinain, da je nepristrasan i da nema predrasuda. Percepcija se ui. Ljudi ue daoderene stvari vide na odreeni nain.Vredonsni sistem pojedinca je njegov lini

pogled o tome sta je dobro a ta nije. Lider treba da ima sposobnosti percepcije i damoe prepoznati problem u odreenoj situaciji, dok drugi pojedinci u grupi iorganizaciji to ne moraju znati. Line vrednosti pojedinca se ispoljavaju kroz

preferencije u smislu da neki preferiraju produktivnost, profitabilnost i dostignua, adrugi moralnost, potenje i pravinost.

10Organizacija preduzea, . Stefanovi, M. Petkovi. V. Babi, Beograd, Ekonomski fakultet 2000 g. str.369


13/49

Page

47


Sklonost ka rizikuje veoma vana osobina lidera, po kojoj se oni izdvajaju odostalih pojedinaca u organizaciji. Pojedinci koji poseduju sklonost ka riziku nita na

proputaju sluaju i nastoje da vladaju situacijom . Oni drugi, koji nemaju tu sklonost

najee preputaju da se stvari same po sebi odvijaju. Oni vie veruju u sudbinu negou svoju preduzimljivost. Poreklo pojedinca je znaajan faktor uticaja na oblikovanjevostva.Istrivanjasu pokazala da se lideri mogu regrutovati iz svih drutvenih slojeva, ali se meusobnoznaajno razlikuju. Porodina kultura i vaspitanje su veoma znaajni za formiranjekulturnog profila. Takoe, drutvena kulturna tradicija ima veliki uticaj. Poznato je, na

primer, da se u SAD menaderi regrutuju iz svih sredina, imaju obrazovanje i liberalnovaspitanje. Oni nemaju kompleks autoriteta starijih. to je bitno za oblikovanjevostva. Orijentalna drutva, meutim, imaju naglaenu tradiciju prihvatanja autoritetastarijih, to moe biti ograniavajui faktor uspeha u vostvu. U drutvima gde ja

hijerarhija vanija od znanja, diploma nije garancija za uspeh. Vetina pojedinca ukljuuju sposobnost uticaja na druge u organizaciji da gaslede, odnosno da menjaju ponaanje. Za pojedinca se kae da poseduje vetine liderakad je u stanju da u datoj situaciji uini pravi izbor oblika uticaja na druge . U tomsmislu, javne pohvale i nagrade mogu biti efikasne, a javne kritike i kazne u drugojsituaciji. Nain odluivanja, kao izbor izmeu razliitih modela, moe biti od presudnoguticaja na efikasnost ukupnog procesa vostva. Dva su osnovna naina: odozgo nadole gde se favorizuje brzina i efektivnost i odozdo na gore gde se favorizujuinformisanost zaposlenih i efikasnost.

b) Osobine podreenih to su pre svega osobine sledbenika tj. ostalih lanovaorganizacije koje predstavljaju znaajan faktor vostva. Posebno znaajne su sledeeosobine lanova organizacije:

- potreba za nezavisnou- spemnost za preuzimanje odgovrnosti- tolerantnost- zainteresovanost za posao- razumavanje ciljeva organizacije- spremnost za uenje

- potreba za ueem u procesu odluivanja

Drugim reima, za oblikovanje vostva, podreeni ne treba da budu samo sluaoci,nego i mislioci; aktivni uesnici u postavaljanju ciljeva i donoenja odluka, entuzijastekoji takoe mogu postati lideri. Osobine sledbenika, kao i line karakteristike lidera,utiu na oblik ili stil vostva. Ako sledbenici poseduju poseduju navedene osobine, iako lider poeljan sistem vrednosti i verovanja i vetine i talenat, spremnost da sluadruge, da ceni i nagrauje njihov rad, tada su se stekli uslovi za uspeno ili efektivnovostvo.

c) Karakteristike sredine su jedan od glavnih faktora koji je uticao da sevostvo pojavi kao novi oblik upravljanja ponaanjem ljudi u savremenim


14/49

Page

47


organizacijama. globalizacija, elektoronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava novih poslova i problema uticali su na promenu odnosa prema ljudskimpotencijalima u organizacijama, na potrebu uspostavljanja novih obrazaca u internim

odnosima i brisanje otre granice izmeu podreenih i nadreenih. Uspenirukovodioci su postali svesni ovih promena koje su relevantne za njihovo ponaanje unovom vremenu.

II Mendment i vostvo

1. Odnos menadmenta i vostva

Upravljanje ( menagment) i vostvo (leadership) predstavljaju dvaorganizaciona procesa sa razliitim skupom aktivnosti. Menadment je iri a vostvoui pojam, odnosno menadmet ukljuuje vostvo. Moe se rei da je vostvoaktivnost menadment procesa , koja ima svoj eksterni i interni fokus. Aktivnostivostva prethode procesu donoenja odluka, ali ga i slede. Vostvo, na bazi jasnevizije, predlae upravi preduzea plan i strategiju, a zatim pokree aktivnosti kako bise doneti planovi realizovali. Planiranje i administriranje su centralna pitanjamenadmenta, dok su vizionarske sposobnosti i motivacione vetine kritine

komponente vostva.

Aktivnosti vostva podstiu na stvaralatvo ideja, sukob miljenja, dostignua,entuzijazam, inovativnost i radikalne promene. Aktivnosti menadmenta su usmerenena racionalnu upotrebu resursa. Zato se kae da mendment favorizuje efikasnost, avostvo efektivnost.

Menadment proces se uvek ostvaruje putem formalizovane strukture, kojoj sustrukturirani upravljaki i izvrni procesi, izmeu kojih je povuena linija nadreenostii podreenosti. U organizacionom smislu vostvo je takoe strukturirano. Meutim

vostvo podrazumeva fleksibilnu strukturu i saradnike odnose. Menader saliderskim osobinama, po pravilu , menja model organizacione strukture, korigujeelemente organizacione kulture, kao i vlastiti stl voenja kada situacija sitacija uokruenju ili interno u preduzeu to zahteva. Zato su menaderima potrebaninterdisciplinarna znanja. Pored tehnikih znanja (znanja iz struke) potrebna su im iznanja iz individualne psihologije, antropologije, filozofije, ali i znanja iz umetnosti.Svojevremeno tvrdio ameriki industrijalac arls vob: Umetnost stvara u oveku

prostor za lepotu, ljubav i plamenitost11

11 Ch. Shwob, Deset zapovesti za uspeh prevod Alojz maus, DSP- mecatronic, Kragujevac, 1995.g. str.33


15/49

Page

47


2. Poslovi vostva (lidera)

HITNI POSLOVI NISU HITNI POSLOVI

VA

NI

POSLOVI

I krize problemi projekti sa dospelim rokom hitni sastanci hitne pripreme

II veina priprema razjanjenje ciljeva planiranje osposobljavanje izjednaavanje

NISU

VANI

POSLOV

I

III prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci

neka pota vanposlovne aktivnosti

IV trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevana pota

neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti

Slika 1: Matrica upravljanja vremenom

Kao to moemo da vidimo u matrici, (slika 1.) na poslu se dogaaju razneaktivnosti:12 neke su hitne, neke nisu, neke su vane, neke nisu vane. Posao se u

praksi odvija sledeim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I, potom se

nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III, potom oveku doe da se malo"oduva" i popije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV, tako da seposlovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najvee vanosti, jer se tek u klimi tihaktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budunost, posveuje najmanjevremena. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najvie bavi

budunou, vanim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazujeneophodnost postojanja menadera u organizaciji, s obzirom na to da je veliki brojhitnih aktivnosti upravo posao menadera.

12

Krasulja N., Duni M. (2007)Nove tendencije u liderstvu, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije,Univerzite Braa Kari, Beograd


16/49

Page

47


U organizaciji viskoih perfomansi(dalje: OVP) matrica upravljanja vremenom(Slika 2) izgleda drugaije. Naime, osposobljavanjem ljudi, ovlaujui ih da se u

potpunosti ukljue u poslovne aktivnosti, kao i izjednaavanjem ljudi u organizaciji,

odnosno drastinim smanjenjem hijerarhijskih nivoa, veliki se broj dotadanjih hitnihposlova, koji su guili vrhovni menadment, radi na niim nivoima u organizaciji, te seproblem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lider u II kvadrantu oslobaa stresa ikratkog fokusa, te moe najvei deo svog vremena da posveti razvoju vizije,

pronalaenju novih mogunosti i poboljanju komunikacije meu ljudima. Uznapomenu da boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojke predstavljajutipinu organizaciju, predstavljamo ovu matricu: 13

HITNI NISU HITNI

VANI

I20 25%25 30%

II65 80%

15%

NISU

VANI

III15%

50 60%

IVmanje od 1%

2 3%

Slika 2. Matrica upravljanja vremenom

U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preivljava je liderpromena14. Promenama se ne moe upravljati, moe se biti samo ispred njih. Odlidera promena se oekuje:

- Poniranje u budunost.- Pronalaenje i anticipiranje promena.- Inkorporiranje promena.- Balansiranje promena i kontinuiteta.

Strategija lidera promena jeste odbacivanje prolosti. Ono to je bilo dobro jue nemora biti, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra. Naravno da to ne znai da treba sveodbaciti. Drucker preporuuje da se u takvim situacijama upitamo sledee: "Da mi jetada bila dananja pamet, da li bih to isto uradio?". Sledea politika lidera promena je"izgladnjivanje" problema i "hranjenje" ansi, a sve u duhu konstantnog iorganizovanog usavravanja i napretka. Trea sistematska politika je insistiranje nainovacijama, jer se tako stimuliu promene. Jedina strateka orijentacija koja ima anseza uspeh, jeste kreiranje budunosti.

13Ibid, str. 218.14Burke R.,E-Leadership, www.metafuture.org, novembar 2008g.str.86


17/49

Page

47


3. Lider vs. menader

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera imenadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari (right things), a menaderirade stvari na pravi nain (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakakodovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera nasuprotnom polu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da je usvakom poslovnom okruenju potreban i rad lidera i rad menadera. Oni nisukonkurentni, ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi

prosperirala. Jako liderstvo i slab menadment, kao i vice versa, moe lako dovestiorganizaciju u opasnost.

Konsekvence jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnoj organizaciji su:15

Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline

reavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne potujurokovi posla, odobreni budeti i data obeanja potroaima, opasnosti po organizaciju

realno rastu.

Konsekvence jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:

Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnojracionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije kojeukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti.

Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a saminimalnim insistiranjem na integraciju, izjednaavanje i lino angaovanjeljudi.

Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracijanisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacijanesposobna da se nosi sa promenama na tritu ili tehnologiji. Ukoliko preduzee ima

jaku trinu poziciju, performanse se pogoravaju polako, ukoliko je nema, veomabrzo.

Mnogi ljudi ak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadera uorganizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide,

15Power point prezentacija-Liderstvo, www.ekof.bg.co.yu, novembar 2008


18/49

Page

47


da su ispod menaderi koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni,ostali saradnici. Realnost je, kako nam pokazuje (slika 3), dosta drugaija. Ukompleksnoj organizaciji moe biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni

uslovljavaju jednu drugaiju povezanost ljudi, tako da odline lidere moemo nai i utimovima na najniem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menaderske uloge i

pozicije u organizaciji. Ljudi su vre povezani ne samo zbog meuzavisnosti timovaunutar organizacije, ve su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima izokruenja. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritinog znaaja za uspehorganizacije na tritu.

REALNOST STEREOTI P

Legenda:

L = lideriM = menaderiS = saradnici (individualni radnici)

Slika 3: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji

Menadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama.16 Kompanije upravljaju kompleksnou planiranjem, dok

voenje organizacije poinje razvojem vizije. Dok menadment ostvaruje planoveorganizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmeu onih koji se nalaze na

putu ostvarivanja svoje vizije. Konano, dok se u menadmentu ostvarenje planaosigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postie inspiracijom.

U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenulogiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvarirade na proveren i oproban nain, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni

putevi."17 Teko da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

16

Vukmirovi N. (2006), Savremeno preduzetnitvo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka str.15117 Ch. Shwob, Deset zapovesti za uspeh prevod Alojz maus, DSP- mecatronic, Kragujevac, 1995.g str. 63.


19/49

Page

47


Da bi se osvetlila uloga lidera i menadera osvetliemo njihove razliite pozicije iuloge u organizaciji:

Menader je administrator ~ lider je inovator.Menader je kopija ~ lider je original.Menader odrava ~ lider razvija.Menader je fokusiran na sistem i strukturu ~ lider je fokusiran na ljude.Menader razvija kontrolu ~ lider poverenje.Menader u fokusu ima kratkoronu ~ lider dugoronu perspektivu.Menader pita kako i kada ~ lider pita ta i zato.Menader dri oi na krajnjem rezultatu ~ lider na horizontu.Menader je imitator ~ lider je inovator.Menader prihvata status quo ~ lider ga osporava.

Menader je klasian posluan vojnik ~ lider je samo svoj.Menader se trenira ~ lider se obrazuje.Menader se brine o tome gde si ~ lider te vodi na novo mesto.Menader se bavi sadanjou ~ lider se bavi budunou.Menader radi sa sigurnou ~ lider sa verovatnoom.Menader se bori sa kompleksnou ~ lider sa neizvesnou.Menader je usredsreen na injenice ~ lider na odluke.Menader pronalazi odgovore i reenja ~ lider formulie pitanja i probleme.Menader trai slinost ~ lider razliku.

Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti ~

lider se pita da li je potrebno novo reenje za budunost.Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Interesantna je i semantika rei upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dokupravljanje pretpostavlja odreivanje pravca, voenje pretpostavlja kretanje ka cilju.Odreivanje pravca, upravljanje, moe da bude statika osobina, jer po odreivanju

pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nuno bude u pokretu ka cilju.Kretanje ka cilju, voenje, nuno ima dinamiku formu, jer onaj koji vodi ka ciljumora da bude na elu takve promene.Standard u dananjim organizacijama je da suone premalo voene, a da se njima previe upravlja. Dananje svakodnevne

turbulentne promene u okruenju su sinonim neophodnosti veeg upliva liderstva uupravljanju.

Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj koji prodaje ideju,menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi. Menaderauvek brine ta koliko kota, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi konceptida bi se organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Menaderov zadatak

je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnuefikasnost, lider rui vaee koncepte i nudi nove, esto i neproverene, koncepte iideje. Danas je potreban organizacioni model koji moe da se nosi sa svim tim

promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj


20/49

Page

47


strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse idugoroan rast i razvoj na tritu.

III Teorije i stilovi vostva

Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kaoi ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanjepodreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje.18

Bazini kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su:

pristup lidera motivisanju podreenih prinuda ili podsticaj, nain na koji lider donosi odluke, izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene, sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama.

Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo:1. klasine stilove, i2. savremene stilove vostva.19

1. Klasine teorije i stilovi vostva

Klasini stilovi vostva izvedeni su iz najstarijih i najpoznatijih studija vostava ukoje se ubrajaju:

1) Hotorn (Hawthorn) i Ajova (Iowa) studije2) Ohajo studije (Ohio) i koncept Menaderske mree 3) Miigen (Michigen) studije i Sistem 4

1.1. Hotorn i Ajova studije

18

Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE,PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 301.19Ibid, str. 301 25.


21/49

Page

47


Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije suispitivale uticaj tri stila liderstva (Slika 2.) na ponaanje i performanse.Karakteristike do kojih se dolo putem eksperimentalne provere, su pokazali daveina lanova organizacije preferira demokratsko vostvo, da autokratskovostvo vodi nezadovoljstvu i apatinosti, a liberalno vostvo u nekim situacijamamoe proizvesti dezorganizaciju, nedisciplinu i haos (Slika 4). Polazei odkriterijuma i karakteristika prouavanih u ovoj studiji moemo identifikovati tristila voenja preduzea :

1. autokratsko;2. demokratsko i3. liberalno

STILOVIVOENJA

Obelja:

AUTOKRATSKI DEMOKRATSKI LIBERALNI

Nainmotivisanja

aposlenih:

Prinuda Podsticaji Satisfakcija

Naindonoenjaodluka:

Individualno bezukljuivanjazaposlenih

Participativno Timski

Izvori moi:

Autoritet pozicije

Brojni:

PozicijaRefrentnost,Ekspertnost

Brojni:

EkspertnostReferentnostInformisanost

Fleksibilnost:

Sposobnostprilagoavanja

Ne fleksibilan

Teko prihvatapromene

Fleksibilan

Ima sluha za promene

Veomafleksibilan

Pihvata promenekaonain voenja

Slika 4. Karateristike stilova vostva


22/49

Page

47


1.1.1 Autokratski stil voenja

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke (slika 5). Onnema poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnogautoriteta. Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistikovoenje. Harizmatski lider se oslanja na line osobine koje ga ine drugaijim odostalih, dok paternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojoj

porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih.

Slika 5. Autokratski stil voenjaAutokratsko voenje se primenjuje u malim preduzeima; sa rastom i razvojem

preduzea ovaj stil mora da se transformie u stil voenja koji je adekvatniji situaciji.U suprotnom stil voenja moe postati ograniavajui faktor razvoja, kao sto se

pokazalo u praksi mnogih preduzea. U literaturi se najee pominje sluaj H. Fordai Ford Motor Company

Primer H.Forda: Henry Ford je prvi znaajan autokratski lider. ovek velikevizije i genijalnosti. Ford je uveo nekoliko znaajnih promena koje su 1908. Godine

stvorile njegov uveni model T, prvi automobil koji je bio pristupaan stotinamahiljada Amerikanaca. Do 1914.godine Ford je kontrolisao skoro polovinu amerikogtrita automobila. Na alost, Fordov autoritarni stil se izopaio. Kao veliki

zaljubljenik svoje kompanije Ford je sa nepoverenjem gledao na svoje saradnike.eleo je sve sam da kontrolie i da o svemu sam odluuje. To je bilo mogue dok je

Ford Motor Company bila skromnih razmera. Ali sa rastom preduzea to je bilonemogue. U uverenju da sve moe sam otpustio je mnoge koji su mu pomogli dastigne na vrh. Tvrdio je Amerikanci mogu dobiti automobil bilo koje boje, samo da je crn. To je bila omiljena Fordova krilatica koja pokazuje koliko je kraljautomobil, kako su ga savremenici sa pravom nazivali, postao neelastian. Dok suGeneral Motors i Volter Craysler ve 20 tih ponudili tritu raznolike automobile,

Ford je ostao pri svom T modelu, sa vrlo malim izmenama. Prodaja je neprekidnoopadala i 1927.g. Ford je konano obustavio njegovu proizvodnju, ali je i dalje svuvalst koncentrisao u vrhu kompanije. Autokratsko voenje dovelo je kompaniju dokolpsa. Ford je do 1940.g. kontrolisao manje od 20 % amerikog trita. Kasnije je

kompaniju preuzeo njegov unuk Henry Ford II, decentralizovao kompaniju i primenio

Autokratskivoa

Autokratskivoa

SledbenikSledbenik SledbenikSledbenik SledbenikSledbenik


23/49

Page

47


demokratski stil voenja, to je zaustavilo propadanje kompanije, njeno oivljavanje ioporavak. 20

1.1.2 Demokratski stil voenja

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih uodluivanje, veim poverenjem u podreene i verom u spremnost i voljnost

podreenih da preuzmu odgovornost u procesu odluivanja. Odluivanje jedecentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih,fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje je karakteristinoza srednja i velika preduzea (slika 6.)

Demokratsko voenje obezbeuje participaciju zaposlenih, reavanje problematamo gde su i nastali, prikupljanje ideja od nezaposlenih, fleksibilnost organizacije i

bolje ekonomske i organizacione perfomanse.

Slika 6. Demokratski stil voenja

1.1.3 Liberalni stil voenja

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih, u koje liderima puno poverenje, a oni se oseaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima

20 Vetina upravljanja Scientific Group International , Beograd 1994

Demokratski stilvoenja

Demokratski stilvoenja

SledbenikSledbenik SledbenikSledbenik SledbenikSledbenik


24/49

Page

47


( Slika 7.). Liberalno voenje primenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihoveveliine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljajusloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude,

koji ne trpe ogranienje i ablone.

Slika 7 . Liberalni stil voenja

1.2 Ohajo studije i koncept Menaderske mree

Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom

radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljucima ovih studija bazira se koncept"menaderske mree". Mrea ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju.Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju,lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi,gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju vei stepen brige zaljudstvo (Slika 8.)

Liberalni stil

Sledbenik Sledbenik Sledbenik


25/49

Page

47


Visoka

Visoka

Niska

Niska Briga za proizvodnju

1.9. Klupski

menadment

1.1. Osiromae-

ni menadment

9.9

9.1. Menad-

ment zadatka

5.5.

Menadment

na pola puta

1 0

100

Slika 8: Menaderska mrea

U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva:

1. STIL 1.1. OSIROMAENI MENADMENTse karakterie izuzetno niskomzainteresovanou lidera za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje nanizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera.

2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADMENTje karakteristian za lidere koji sumalo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panju poklanjajuzaposlenima. Ovaj stil se takoe ne preporuuje liderima jer se smatrasvojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.

3. STIL 9.1. MENADMENT ZADATKA odlikuje lidere koji suzainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalointeresovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobineautokratskog vostva.

4. STIL 5.5. MENADMENT NA POLA PUTA karakterie lidere koji imajuuravnoteen oseaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih imanajvie u stvar nom ivotu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema

podreenima imaju blagonaklono autokratski stav. Re je o

Bgzld


26/49

Page

47


izbalansiranom ponaanju, koje je najblie stvarnom ponaanju veinemenadera.

5. STIL 9.9. TIMSKI MENADER je najefektivniji, jer su lideri podjednakovisoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj trebada se tei, a samo odabrani odlini lideri mogu da je dostignu.

Menaderska mrea se dokazala u praksi kao dobar nain testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko vano kao i postignutaproduktivnost. Uspean menader mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i zaproizvodnju, ukoliko eli da ostvari visoku produktivnost i kvalitet. Nijedan ekstrem

na menaderskoj mrei ne vodi uspehu na dugi rok.

1.3 Miigen studije i Sistem 4

Miigen (Michigen) studije su najpotpunija istraivanja klasine kole ovogproblema, a rezultati su posluili Likertu da razvije "Sistem 4" menaderskog vostva.Krakteristike ovog stila voenja mogu se sagledati iz slike 9.

Stil

Obeleje

SISTEM 1

EKSPLOATATORSKIAUTOKRATA

SISTEM 2

DOBROUDNIAUTOKRATA

SISTEM 3

PARTICIPATIVAN

SISTEM 4.

DEMOKRATA

POUZDANOST IPOVERENJE UPODREENE

Menader nemapoverenja updreene

Menader imasnishodljivopoverenje upodreene

Menader imaSutinsko, ali ne ikompletnopoverenje.eli da kontrolieodluivanje

Menader ima punopoverenje upodreene posvim pitanjima

OSEANJESLOBODE KODPODREENIH

Pdreeni se neoseaju dovoljnoslobodni dadiskutuju o poslu sa

svojim nadreenim

Podreeni seslobodnijeoseajuda diskutuju o

poslusa svojimnadreenim

Podreeni seoseaju potpunoslobodni dadiskutuju sa svojimnadreenima

Nadreeni traeuee podreenih

UKLJUENOSTPODREENIH

Menader retkotrai miljenje odpodreenih ureavanu problemana poslu

Menaderponekad traimiljenjepodreenih ureavanju

problema na

poslu

Menader obinotrai miljenjepodreenih iobino se trudi daih uinikonstruktivnim

Menader uvek pita zpodreene zamiljenje i trudi seda ih uinikonstruktivnim


27/49


28/49

Page

47


kao i same aktivnosti menadmenta kojima se postiu promene. Ovaj pristup razlikujedva stila, i to: transakciono i transformaciono vostvo.

2.1.1 Trnsakcijsko transformacijsko vostvo

Transakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju ta podreeni treba daurade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiu zadatke i rasporeuju poslove

podreenima, a zatim ih podstiu i motiviu da postignu zadate ciljeve. Ovo vostvouspeno ostvaruje autoritarni lider.

Prve koncepte transformacionog liderstav predstavio je James MecGregorBurns (1978), odvajajui ovaj oblik liderstva od transakcionog. On je ove koncepte

izveo iz prouavanja politikog liderstva, ali su oni kasnije proireni na liderstvo u poslovnim organizacijama. Osnovna karakteristika transformacionog liderstva poBurnsu je u onome ta lider i sljedbenici nude jedni drugima. Transformacionoliderstvo postoji kada lideri i sljedbenici podiu jedni druge na vie nivoe motivacije imoralnosti 21.

Transformacioni lider je harizmatina individua, koja motivie ljude oko sebeda prevaziu ugovor kao pare papira i dostignu ak i neplanirane performanse22.

Tarnsformaciono liderstvo se posmatra kao proces koji mjenja i transfornie preduzee. Preovlaava miljenje da ono dovodi do superiornih performansipreduzea. Ono je pametan nain korienja moi da se ostvari radikalna promjena, a

posebno je potrebno u situacijama kada se problemi sa kojima se suoava preduzeene mogu rijeiti na konvencionalni nain23.Polazei od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i

voene, savremena kola liderstva formira tzv. pristup savremene dinamike, po kojimse izdvajaju dva stila liderstva: transakciono i transformaciono. Transakcioni liderutvruju ta podreeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiuzadatke i rasporeuju poslove podreenima, a zatim ih podstiu i motiviu da postignuzadate ciljeve. Ovo liderstvo uspjeno ostvaruje autoritarni lider. Transformacionilider se pojavljuje 80-ih godina XX vijeka paralelno sa talasom organizacionihtransformacija poznatih kompanija. Praksa je pokazala da te transformacije moe

izvesti poseban tip lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svojesljedbenika. To su transformacioni lideri koji redefiniu stvarnost, pomjeraju granicemogueg i snagom svoje linosti pokreu sljedbenike da prihvataju ali i kreirajuinovaciju24.

Transformacioni lider pomae ljudima da prihvate potrebu za promjenom bezosjeanja da su oni odgovorni za eventualni promaaj. To je kretanje od statusa quo kaostvarenju eljenog ciljnog stanja. Bez transformacionog lidera preduzee nastavlja postarom.21 Wikipedia-Transformational Leadership, www.wikipedia.org, novembar 2008.22 Krasulja N, Duni M (2007)Nove tendencije u liderstvu, , Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije,

Univerzite Braa Kari, Beograd, str 24123 Milosavljevi M. (1999)Liderstvo u preduzeima-monografija,Beograd, str. 9524 Adi S. (2004) Lider u marketingu, Ekonomski institut Beograd, slobodanadzic.tripod.com


29/49


30/49


31/49

Page

47


u stanju su da artikuliu tu viziju spremni su na rizike osetljivi su na ogranienja u okruenju ponaaju se na neuobiajen nain

Iako se izraz vizija esto povezuje sa harizmatinim liderstvom, vizionarskoliderstvo jeste sposobnost da se stvori i artikulie realna, opravdana i atraktivna vizija

budunosti koja poboljava trenutnu situaciju. Vizije koje su jasno artikulisane i kojeimaju snanu sliku lako se usvajaju i prihvataju. Vizija treba da ponudi jasnu iubedljivu sliku koja se uklapa u emocije ljudi i inspirie entuzijazam u pogledu

postizanja ciljeva organizacije. Tri kvaliteta koja su povezana sa efektivnouvizionarskim liderstvom jesu:

- sposobnost da se vizija objasni drugima- sposobnost da se vizija iskae ne samo verbalno ve i ponaanjem- sposobnost da se vizija proiri ili primeni u razliitim oblastima liderstva

2.1.3 Timsko vostvo

Kada govorimo o timskom vostvu (liderstvu) treba razmotriti nekolikoaspekata. Prvo, timski lideri su veza sa spoljanim svetom. Ovo se odnosi na vii nivomenadmenta, druge organizacione radne timove, klijente ili snabdevae. Lider

predstavlja tim drugim lanovima, obezbeuje potrebne resurse, razjanjava

oekivanja drugih od tima, prikuplja informacije iz spoljanjeg okruenja i razmenjujete informacije sa lanovima tima. Drugo lideri timova su posrednici. Kada tim ima

problem i zatrai pomo, lideri timova dolaze na sastanke i pokuavaju da pomognu dase ree problemi. Posrednitvo se retko odnosi na strune ili poslovne probleme zatoto lanovi tima uglavnom znaju vie o poslovima koji su u toku nego lideri tima.Lider uglavnom daje svoj doprinos time to postavlja sutinska i direktna pitanja i nataj nain pomae timu da razgovara o problemima i daje neophoden resurse da bi sereili problemi. Tree, lideri timova su menaderi za konflikt. Oni pomau da seotkriju problemi, kao to je izvor konflikta, koji su problemi, koje su raspoloiveopcije za reenje i koje su prednosti i nedostaci svake opcije. Konano, lideri timovasu uitelji. Oni objanjavaju oekivanja i uloge, poduavaju, nude podrku i ine svedrugo to je neophodno da bi se pomoglo lanovima tima da odre svoj radni uinakna visokom nivou.

2.2. Kontigentni pristup

Kontingentni pristup vostvu je gledite prema kojem su razliiti stilovi vostvarazliito efikasni u razliitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe bitiefikasan u svim situacijama. Faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:

Karakteristike i zahtevi zadataka.


32/49

Page

47


Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih. Organizaciona kultura i organizacione politike.

U nastavku emo obrazloiti etiri modela vostva zasnovanih na kontingentnompristupu koji su u literaturi najvie obraivani:

1. Fidlerov model2. Hersi Blanarov situacioni model3. Model put-cilj4. Vrum- Jetonov model vostva

2.2.1 Fidlerov model vostva

Fidler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnog vostva. Fidlerovmodel je izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosnostepena u kojem lider moe da kontrolie, utie ili predvia posledice odreenog

ponaanja. Kombinacija stila vostva i konkretne situacije determinie performansegrupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila u voenju svojihsaradnika. Jedan stil se karakterie naklonou i popustljivim odnosom premasaradnicima, dok se drugi karakterite nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom

prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lideragrupe o lanovima grupe sa kojima su najloije radili i saraivali, tzv. LPC (najmanje

preferiran saradnik) skala (slika10).

Slika 10. Fiedlerov model-varijacije stila voenja u odnosu na situacije

Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logino da jenegativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider savisokim LPC rejtingom je lider koji je posveen izgradnji to boljih meuljudskihodnosa. Fidler pokazuje da oba stila vostva imaju dobre performanse pod povoljnimokolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistie da se ne moegovoriti o "dobrom" i "loem" lideru, ve o situaciji u kojoj lider moe imati dobre

performanse i o situaciji u kojoj moe imati loe performanse. Neki lideri mogu postiibolje rezultate sa manje nego sa vie moi. Poboljanje u performansama moe se

1 2 3 4 5 6 7 8odnos lider-lan grupe doba

rlo doba

rlo doba

rlo doba

rlo

struktura posla(zadaci) struktuiran nestruktuiran struktuiran nestruktuiranpoloaj (mo) lidera jak slab jak slab jak slab jak slab

visok

nizak

LPC

TIP

LIDER

A


33/49

Page

47


postii ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ilipromenom situacija kako bi se uinila povoljnijom za lidere.

Prednosti ovog modela jesu uspeno povezivanje tri faktora od kritine vanosti za

uspeh vostva:1. Odnos voa lan moe biti kategorizovan kao dobar kada postoji meusobno

poverenje, ili kao lo kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha.2. Struktura zadataka moe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je

zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanoveorganizacije, ili kao loe struktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumicita treba da rade, kada i kako.

3. Pozicija moi voe moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada liderima mali uticaj u organizaciji.Osnovne zamerke se upuuju na proceduru i primenjenu statistiku analizu u

modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka,kao ni kvalitet odnosa izmeu voe i podreenog. Takoe model ne ukljuuje uanalizu karakteristike podreenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreenih.

2.2.2 Hersi Blanarov model

Hersi Blanarov model pored zadatka i odnosa voa sledbenici uvodi u analizu itreu situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definie kaosposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanjunjihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti odreujese na osnovu tri kriterijuma:

1. Stepen motivacije za postignua.2. Spremnost da se preuzme odgovornost.3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.


34/49

Page

47


NAZIV

STILA

NIVO

ZADA-

TKA

NIVO

ODNO-

SA

NIVO

ZRELO-

STI

PONAANJE

LIDERA

ODLIKESLJEDBENIKA

1 REI VISOK NIZAK NISKA DATI SPECIFINEINSTRUKCIJE I

BUDNO PRATITIPERFORMANSE

NESPOSOBNI INEVOLJNI ILINEUVJERENI

2 PRODAJA VISOK VISOK NISKA OBJANITI ODLUKE ISTVORITI

MOGUNOST ZARAZJANJENJE

NESPOSOBNI ALIVOLJNI I UVJERENI

3 PARTICI-PIRANJE

NIZAK VISOK VISOKA DIJELE SE IDEJE IKORISTE U

ODLUIVANJU

SPOSOBNI ALINEVOLJNI I

NEUVJERENI

4 DELEGI-RANJE

NIZAK NIZAK VISOKA DIJELE SEODGOVORNOSTI ZA

ODLUIVANJE IPRIMJENU

SPOSONI I VOLJNIILI UVJERENI

Slika 11. Hersi- Blanarov model

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela (Slika 11) definiu se etiriliderska stila:

1. PRIAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji

nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvravanjuzadataka obezbeuju naredbama i smernicama.

4

3 2

1

ORIJENTACIJA NA POSLOVENISKA VISOKA

ZRELOST LANOVA GRUPE MLADISTARI

Priajui

stil

Prodajuistil

Participirajuistil

Delegirajuistil

VISOKA

OR

IJENTACI J

A

NA

ZAPOSLENE


35/49

Page

47


2. PRODAJNI STIL vostva je najbolje primeniti u sluaju niske do umerenezrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i

podrku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.

3. PARTICIPATIVNI STIL vostva se primenjuje u situaciji kada sledbenicipokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbogega im je potrebna podrka da bi poveali svoju motivaciju.

4. DELEGIRAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike visokog stepenazrelosti. Ovaj stil vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode imogunost da preuzmu potpunu odgovornost.

2.2.3 Hausov model "put cilj",

Tvorac modela put cilj, je Robert Haus (Robert House) koji je u svojimistraivanjima studirao odnos izmeu menadera i zaposlenih i izbor stilavostva.Hausov model, model "put cilj", u fokus je stavio oekivanja i motivacijuzaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i potom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putemda postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost dauoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sistemenagraivanja prema pojedinanim doprinosima (Slika 13). Na osnovu ovih kriterijumau modelu se diferenciraju etiri oblika ponaanja menadera i dve kategorijekontigentnih varijabli.

Slika 6. Model put-cilj Motivacija i zadovoljstvo podreenih jeste rezultat zbira oblika ponaanja lidera i

kontigentnih varijabli. Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i

stavove i ponaanja podreenih jesu:

Ponaanje/stil voe

1.Direktno

2.Podravajue

3.Orijentisano kapostignuima

4. Participativno

Rezultati:

1.Zadovoljstvoposlom

( posao->nagrade)

2.Prihvatanje voezadovoljstvo

voom(Voa->nagrade)

3.MotivacionoPonaanjeNapor->

perfomanse-->nagrade

Pnaanjevoe Kontigenti faktori Stavovi i ponaenje zaposlenih+ =

1.Karakteristikepodreenih

-autoratizam-kontrola-sposobnosti

2.Faktori okruenja -zadatak

-sistem formalnogautoriteta-primarna radnagrupa

Kojeutiuna

Na linepercepcije

Kojeutiuna

Motivacionestimulanse

Prinude inagrade

Slika 13. Model put cilj


36/49


37/49

Page

47


manje-vie, svakodnevno suoavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u oblikupitanja, sa predvienim odgovorima DA i NE, a poreani su u nizu odA do G:

A) Da li problem zahteva kvalitetno reenje?

B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku?C) Da li je problem struktuiran?D) Da li je prihvaenost odluke od strane podreenih kritina za njenu uspenu

primenu?E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da e ona biti prihvaena od strane

mojih podreenih?F) Da li podreeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju

reavanjem ovog problema?G) Da li je verovatan konflikt izmeu podreenih u preferiranoj soluciji

(solucijama)?

Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogui postavljanje dijagnoze situacije ukojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogui izbor jednog od pet stilova vostva, odkojih su dva stila autokratsko odluivanje (AI, AII), dva stila imaju obelejakonsultativnog odluivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluivanja (GII):

1. AIOznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosi odluku,oslanjajui se na raspoloive informacije u datom trenutku.

2. AIILider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, a zatim sam

reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih se ogleda iskljuivo uprikupljanju informacija.

3. CIOznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Lider konsultuje

podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali ne mora odraziti stavove imiljenje podreenih.

4. CIILider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formiramiljenje grupe, koje predoava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosiodluku.

5. GIIRe je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem idonose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjujukonsenzus u izboru reenja.

Svojom pojavom poetkom 70-tih godina XX veka Vrum Jetonov model odluivanjaoznaio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitiko sredstvo, pokazao seveoma korisnim u praksi. Meutim, ve su sami autori ukazali na odreene nedostatkemodela.

Znaajnu modifikaciju normativnog modela izvrili su Vrum i Jago. Za razliku od

normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: DA i NE, Vrum Jagov


38/49


39/49

Page

47


Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model.

Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se

poistovete sa organizacijom.

Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture i on seostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. Uovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadataklidera je da pronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba da praterazvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stilvostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijajukompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom

organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunostorganizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahtevaliderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije,novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture

podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanjunovih elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje.

Benisovo istraivanje pokazalo nam je ta su bazine dimenzije ponaanja efektivnih

lidera31:

1. Efektivni lideri fokusiraju panju preko vizije. Njihova lina uverenjausmeravaju ponaanje drugih. Definiui sliku eljene budunosti, vizijomusmeravaju akciju transformiui postojea miljenja sledbenika. to se vizijavie prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije bie vri.

2. Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije. Lideri definiuono to je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istrauju zato,a ne kako, uvek i stalno pronalazei nove probleme. Lideri su ti koji kreirajuorganizacionu kulturu.

3. Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja koje sesmatra aktivnom stranom vizije. Uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednostii modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicijakonzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje

jaanje vizije.4. Efektivni lideri razvijaju svoju linost kroz potovanje. Prepoznavanje

prednosti i otklanjanje slabosti, bruenje sposobnosti i talenta, raspoznavanjeodgovarajuih sposobnosti koje zahteva posao; sposobnost uvianja greaka

31

Organizacija preduzea, . Stefanovi, M. Petkovi. V. Babi, Beograd, Ekonomskifakultet 2000 g. str.379


40/49

Page

47


kao nain uenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora da uvaava.Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prolost u odnosima sanjima, pun je panje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

2.3.1 Podeljeno vostvo

Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu.Reenje ovog problema jeste koncept podeljenog vostva Hendija, ija je sutina udistribuiranju moi kroz celu organizaciju32.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vostvo:

1. SUBSIDIJARNOST, pojam iz politike teorije, koji je uveden u praksusavremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnotea moi. Sutina

principa je u tome da vii organ ne bi trebalo da preuzima dunosti koje moeda obavi nii organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, azadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljujuda i sami preuzmu ulogu vostva.

2. ZASLUENI AUTORITET,pojam iz politike teorije, u voenju savremeneorganizacije, koja sve manje lii na mainu a sve vie na skup politikih

procesa, treba da objasni liderima da mo ne izvire iz neijeg poloaja. Poovom principu mo treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih uorganizaciji.

Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su stekli doprinosei uspehuorganizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zaslue autoritet, oni preuzimajuulogu lidera.

Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postojijedan voa. Stvarnost je da mnogo vie ljudi u organizaciji treba da budu lideri i dafunkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. Principi subsidijarnosti izasluenog autoriteta pretpostavljaju da se organizacija treba struktuirati po timovimai radnim grupama i teiti osamostaljivanje ljudi za liderstvo.

2.4 Virtuelno vostvo

32Milosavljevi M. (1999)Liderstvo u preduzeima-monografija, Beograd


41/49

Page

47


Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosno prostora gdese obavljaju poslovne aktivnosti. U dananjoj eri visokih tehnologija, informacija,

uenja i promena, tradicionalne organizacije doivljavaju metarmofozu i transformiuse u virtuelne organizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta nakojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen nas dovodi do potrebe izuavanja

potrebnog liderstva za takav tip organizacije, a takvo liderstvo definiemo kaovirtuelno liderstvo.

Virtuelno liderstvo afirmie novu doktrinu, koja pokuava da pronae odgovor nakljuno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo?Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako to im verujemo. Poverenje je osnovvirtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vostva. To je modelvostva koji treba da kod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja

i privrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Dabi se postigao oseaj pripadanja sugeriu se osnovni principi, na kojima se stvarapoverenje:

Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva uenje. Poverenje zahteva vrstinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva podeljeno vostvo.

U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znaaju.Za virtuelno liderstvo kljuno je pitanje kako zadrati kvalitetne ljude. Odgovor senalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kaoaktiva, a ne kao troak preduzea. I zaista, traina vrednost dvesta vodeih kompanijana Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive.To znai da trite mnogo vie vrednuje nevidljivu aktivu preduzea, odnosno znanje,iskustvo i kvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima

preduzea.

IV VOSTVO NAIH MENADERA I REAVANJEKONFLIKTA


42/49

Page

47


1. Osobine i stilovi naih menderaIstraivanje osobina menadera vreno je u okviru ireg istraivakog projekta, pod

nazivom "Potrebe za menaderima u Srbiji"33. Ovaj projekat je raen za potrebeMinistarstva za nauku i tehnologiju Republike Srbije, a realizovala ga je grupaistraivaa sa pet fakulteta Univerziteta u Beogradu. Istraivanje je vreno podokriljem Centra za menadment Univerziteta. Cilj istraivanja je bio da se otkrijestvarno stanje u menadmentu privrede Srbije, kao i da se predvidi stanje 2009godine. Jedna od oblasti koja je istraivana jesu i line osobine menadera.

Istraivanje je vreno anketom, na bazi anonimnog upitnika, kojeg je popunilo 406menadera. Uzorak je obuhvatio sve vrste menadera - poevi od generalnihdirektora i lanova upravnih odbora, preko menadera profitnih centara preduzea,rukovodilaca projekata, pa sve do funkcionalnih menadera, kao to su: finansijski,

marketing (komercijalni), proizvodni, kadrovski, informatiki i menader istraivanjai razvoja. Uzorak je obuhvatio menadere preduzea u svim privrednim granama,veoma razliite veliine i razliitog pravnog statusa. Najzad, istraivanje je vrenokako u privatnim tako i u drutvenim i dravnim preduzeima. Anketom je testiranodnos domaih direktora prema znaaju pojedinih linih osobina za uspean radmenadera. Lista je imala etrnaest najee navoenih osobina u strunoj literaturiTabela 1, a ocene su davane na skali od 1 do 5, kao u koli. Svaka od ponuenihosobina ima znaaja za uspean rad menadera, to se moe videti po relativnovisokim prosenim ocenama, kako je to i prikazano na sledeem grafikonu. Line osobine menadera Ocene vanosti

Samopouzdanje 4.49Pregovarake sposobnosti 4.46Doslednost 4.33Komunikativnost 4.33Brzo delovanje 4.25Samostalnost 4.22Staloenost 4.01Strpljivost 4.00Lini arm, stil 3.92

Prijatan fiziki izgled 3.64Sklonost riziku 3.59LIna harizma 3.53Agresivnost 3.36Ekstravertnost 3.16

Tabela 1. Lista osobinaVrlo je znaajno zapaziti da su domai menaderi veoma povoljno vrednovali

osobinekoje se odnose na linu individualnost, tj. poverenje u samog sebe(samopouzdanje,samostalnost i sl.). S druge strane, najmanje se ceni ekstravertnost, azatim i ostaleosobine koje podrazumevaju neposredan i otvoren nastup (agresivnost,

33Wikipedia-Transformational Leadership, www.wikipedia.org, novembar 2008


43/49

Page

47


harizma isklonost riziku). S obzirom na to da se komunikativnost i pregovarakesposobnostivisoko vrednuju, moe se pretpostaviti da domai menaderi preferiraju

politiki promiljen nastup u odnosu na otvoren, harizmatski nain komuniciranja sa

svojim okruenjem.

Faktorska analiza je izdiferencirala etiri osnovne grupe osobina naihmenadera:preduzetnike, administrativne, liderske i politike osobine. Sadraj oveetiri grupe osobina moe predstavljen je na sledeem grafikonu.Osnovnekarakteristike menadera

Preduzetnikeosobine

Administrativneosobine

Liderske osobine Politike osobine

Sklonost riziku

brzo delujeagresivnostsamopouzdanje

staloenost

doslednoststrpljivost-

lina harizma

ekstravertnost prijatan fizikiizgled

komunikativnost

pregovarakesposobnostilini arm i stil

Tbela 2. Faktorska analiza osobina naih mendera

Paljivijim posmatranjem etiri navedene grupe osobina moe se uoiti da se one uosnovi meusobno razlikuju prema pristupu reavanju problema koji impliciraju.Preduzetnike, liderske, administrativne i politike grupe osobina favorizuju razliit

pristup u svakodnevnom reavanju problema sa kojima se menaderi suoavaju.Budui da su se izdiferencirale etiri grupe osobina, to znai da postoje dva osnovna

kriterijuma po kojima se one razlikuju.Prvi kriterijum jeste nain reavanja problema. Sastav etiri grupa osobina

upuuje nazakljuak da se mogu izdiferencirati dva osnovna naina reavanja problema:radikalan i inkrementalan. Preduzetnike i liderske osobine upuuju naradikalan, dokadministrativne i politike osobine upuuju na politiki nain reavanja

problema.Inkrementalan nain reavanja problema podrazumeva reavanje problema"korak pokorak", oprezno i bez velikih potresa. On nije mogu ako menader ne

poseduje staloenost, doslednost, strpljivost, pregovarake sposobnosti, pa i lini arm.Sve ove osobine pripadaju grupi politikih i administrativnih osobina. Radikalanmetod podrazumeva impulsivno reagovanje na uoene probleme, radikalne rezove i"lomljenje stvari preko kolena". Radikalan metod upranjavaju oni menaderi kodkojih su dominantne osobine: samopouzdanje, odreena doza agresivnosti, linaharizma i sklonost riziku (liderske i preduzetnike osobine).

Drugi kriterijum razlikovanja osobina menadera jeste sredstvo u reavanju problema.Pri reavanju problema menader moe biti orijentisan, odnosno moekoristiti ljude ili zadatke. To znai da se, u principu, problemi mogu reavati na dvanaina:delovanjem na ljude ili delovanjem na posao. Orijentacija na ljude

podrazumeva da se problemi reavaju linim uticajem na ljude. Menaderi orijentisanina ovaj nain implicitno podrazumevaju da se celokupni drutveni odnosi zasnivaju nalinim kontaktima i vezama izmeu pojedinaca, te nije udno to i reavanju problema

pristupaju na ovaj nain. Orijentacija na ljude odgovara menaderima koje karakteriuliderske i politike sposobnosti: lina harizma, ekstravertnost, prijatan fiziki izgled,


44/49

Page

47


lini arm, komunikativnost, pregovarake sposobnosti. Za razliku od prethodnegrupe, menaderi orijentisani na zadatak pretpostavljaju racionalnu drutvenustrukturu, u kojoj glavnu ulogu igraju sistem i "pravila igre". Zato je za njih reavanje

problema potpuno depersonalizovano i stvar je funkcionisanja sistema. Pri reavanjuproblema ljudski faktor posmatraju kao konstantu, dok je zadatak varijabla na kojutreba delovati. Orijentacija na zadatak rezultira iz preduzetnikih i adminstrativnihsposobnosti: staloenost, doslednost, strpljivost, samostalnost, samopouzdanje.

Istovremeno diferenciranje etiri grupa osobina po oba opisana kriterijumapokazuje da se mogu izdiferencirati etiri osnovna stila reavanja problema:

1.Preduzetniki stil- radikalno reavanje problema kroz orijentaciju na zadatak;2.Administrativan stil- inkrementalno reavanje problema kroz orijentaciju na ljude;

3.Liderski stil- radikalno reavanje problema kroz orijentaciju na ljude i4.Politiki stil- inkrementalno reavanje problema kroz orijentaciju na ljude.

Reavanje problema predstavlja za nae menadere oigledno najvaniji segmentrada jednog rukovodioca i osnovni kriterijum za prepoznavanje njegovog stila. Izborstila reavanja problema, kao i njegova efikasnost u datoj situaciji, zavisi od veeg

brojafaktora.

2. Upravljanje konfliktima

Jedna od veoma znaajnih osobina voe koja razdvaja kvalitetnog vou odnekvalitetnog jeste upravljanje i reavanje konflikata. Savremene organizacije, ukojima su promene este i svakodnevne, suoene su sa pitanjem kako kontrolisati

pojavu i reavati konflikte . Obzirom na posledice konfliktnih situacija nuno je daorganizacije imaju strategiju za reavanje problema. U tom smislu, lideri mogu koristineka od moguih reenja za reavanje konfliktnih stanja.

Najee korien nain za reavanje konflikata je donoenje odluke putem

glasanja. Sutina je u tome da se prihvata reenje za koje je veina. Prema tomeglasanje moe biti korisno reenje samo ako vodi jedinstvenom ponaanju ili akoobezbeuje novo ponaanje koje je bolje od prethodnog. U suprotnom , glasanjem sene reava problem.

Druga mogunost je reavanjem konflikata putem strategije pregovaranja.Pregovaranje je proces reavanje problema u kojem je mogue koristiti raznestrategije, kao to su:

Strategijadiskusija licem u lice omoguava da se uspostavi uzajamnopoverenje kao osnova pregovaranja

Strategijaubeivanja podrazumeva korienje razliitih sredstva i naina za


45/49

Page

47


pridobijanje partnera i osvajanje povoljne pozicije

Strategija obmanjivanja - je nain reavanja sukoba putem iznoenja lanih

podataka i argumenata. Uspeh ove strategije zavisikoliko se pregovarai meusobno poznaju.

Strategija pretnje ili prinude - je zasnovana na zastraivanju od strane koja imapoziciju i mo, ime se suprostavljenoj straniukazuje na nepoeljne posledice ukoliko se seprihvati reenje.

Strategiju obeanja je takoe vezana za poziciju i mo. Smisao je u tome dastrana koja obeava ima autoritet koji uverava

suprostvaljenu stranu da e obeanja biti ispunjena.

Strategijaustupaka se smatra najvanijom strategijom pregovaranja. Smisaoje u injenju ustupaka, pri emu se taktizira sa obimom idinamikom davanja ustupaka. Rauna se da epoputanjem jedne popustiti i druga strana.


46/49

Page

47


Zakljuak

Razvoj i inovacije su neminovnost svih sfera ovjeanstva. Njihovoprihvatanje i prilagoavanje ponaanja novim uslovima je uslov opstanka. Tako je i uvoenju organizacija pa se brzo implmentiranje novih trendova i modela ponaanjalidera moe smatrati kljunim faktorom uspjeha i organizacije ali i lidera kaoindividue. To posebno dolazi do izraaja u dananje doba, kada su te promjene brze, iu veoma kratkom roku ih mogu percepirati svi uesnici poslovnog procesa. Lider kojinije u stanju da ih brzo primjeni, odnosno prlagodi im svoje ponaanje ne moeopstati.

Da li je liderstvo zaista tako kritino? Jedno internet istraivanje34 preko Google-ana upit o nestaici liderstva proizvelo je 27.000 odgovora, a svaki je bio tubalica o

pomanjkanju lidera u raznim svetskim i nacionalnim organizacijama i institucijama,virtuelno u svakoj oblasti ljudskog ivota. Jedna od naslovnih pria asopisa Timezavapila je: "Nacija zove lidere, al' nikoga nema kod kue".

Situacija nije tako kritina, ako se odmah reaguje. Ukoliko se ne bi reagovalo,tada bi situacija bila drastino kritinija. Sutina reagovanja nalazi se u promenamaokruenja. A nain kako reagovati i kolika je snaga promena poznat je ve hiljadamagodina: "Stoga se u ratu do pobede nikada ne dolazi na isti nain, ve je potrebnostalno prilagoavanje. Vojska je kao voda ... Prema tome, vojna sila nema stalan oblik:

sposobnost postizanja pobede putem donoenja izmena i prilagoavanja u zavisnostiod protivnika stvar je genijalnosti."35 Sve je ostalo isto i danas, jedino to znamo da seta genijalnost zove liderstvo. I da moe da se naui.

Zadatak da se postane takav lider kakav je potreban dananjem svetu izgledao namje na prvi mah vrlo teak. Mnogobrojni primeri pokazali su da, sreom, nismo u pravui da liderski potencijal lei u mnogima. Uz navedeno, konaan "zain" liderstva je:Neprekidno uenje, jer ono liderima omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljevei pravi oseaj misije u ivotu.36Nepismen XXI veka nee biti onaj koji ne zna da itai pie. Nepismen XXI veka bie onaj koji ne radi konstatno na sebi kroz uvek novo inovo uenje.Osnovni proces liderstva je da donese radost. Radost je esecijalni sastojakliderstva i lideri su obavezni da je obezbede.

Iako je u relativno kratkom periodu dolo do niza promjena, prije svega utehniko-tehnolokoj oblasti, koje su izmjenile cjelokupan nain razmiljanja i

ponaanja svih subjekata relevantnih za organizacije i lidere, sa pravom se moeoekivati nastavak ovog trenda, odnosno i u najskorijoj budunosti bar isto toliko brzei znaajne promjene. A to znai da e i liderstvo u skladu sa njima morati da se mjenja.

Osnovne karakterisitke sadanjih organizacija vjerovatno e se u budunosti idalje razvijati u istom pravcu u kojem se razvijaju i danas. To znai da e se teiti joveoj indivdualizaciji zaposlenih, upotrebi IKT i razvoju inovacija i kretaivnosti

pojednica. Lider e u takvim uslovima dakle morati biti veoma harizmatian, imat34Wikipedia-Transformational Leadership, www.wikipedia.org, novembar 2008

35 Sun Cu, UMEE RATOVANJA, Alnari, Mono & Manana Press, Beograd, 2002, str. 53 54.36 Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996, str. 183.


47/49

Page

47


visok stepen emotivne inteligencije i razvijene pregovarake sposobnosti, biti velikiznalac i inovator, biti kreativan.

Pojedine od ovih karakteristika posjeduju i transformacioni lideri i e-lideri, to

znai da e se budui lideri razvijati upravo sa osnove vostva koju ovi savremenilideri postavljaju, i zbog toga njihov znaaj prevazilazi sadanje okvire i ve sada dajesmjernice i doprinos za razvoj nekih novih molela liderskog ponaanja.


48/49

Page

47


Literatura

1. Organizacija preduzea, . Stefanovi, M. Petkovi. V. Babi, Beograd,Ekonomski fakultet 2000 g.

2. Poslovna organizacija , Pera Sikavica, Mijo Novak, Zagreb, Informator 1999.g3. Ch. Shwob, Deset zapovesti za uspeh prevod Alojz maus, DSP- mecatronic,

Kragujevac, 1995.g.

4. Adi S. (2004) Lider u marketingu, Ekonomski institut Beograd,slobodanadzic.tripod.com, novembar 2008.

5. Bittel R.L. (1997) Liderstvo stilovi i tehnike upravljanja, Biblioteka Marketing,Clio, www.knjizara.com novembar 2008.

6. Burke R.,E-Leadership, www.metafuture.org, novembar 2008.7. Dedi V. (2007)E-liderstvo kao tehnika kreiranja okruenja za digitalnu

ekonomiju, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Univerzite BraaKari, Beograd

8. orevi G. (2007)Internet i informacione tehnologije temelji e-liderstva,Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Univerzite Braa Kari,Beograd

9. Krasulja N., Duni M. (2007)Nove tendencije u liderstvu, Zbornik radovaLiderstvo u zemljama tranzicije, Univerzite Braa Kari, Beograd

10. Macura P. (2005)Integrisanje liderstva u poslovne procese i modele, Zbornikradova liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka

11. Milisavljevi M., Power Point prezentacija- Savremeni strategijski menadment,www.megatrend-info.com, novembar 2008.

12. Milosavljevi M. (1999)Liderstvo u preduzeima-monografija, Beograd13.Power point prezentacija-Liderstvo, www.ekof.bg.co.yu, novembar 2008.14. Todorovi J, uriin D, Janoevi S (2000) Strategijski menadment, Institut za

trina istraivanja, Beograd15. Vidas-Bubanja M. (2007)Liderstvo za 21. vek, Zbornik radova Liderstvo u

zemljama tranzicije, Univerzite Braa Kari, Beograd16. Vukmirovi N. (2006), Savremeno preduzetnitvo, Ekonomski fakultet Banja

Luka, Banja Luka17. Wikipedia-Transformational Leadership, www.wikipedia.org, novembar 200818. Vetina upravljanja Scientific Group International , Beograd 199419. Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE

POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business SchoolPress, USA, 2002,

20. Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996,21. www.leadershipnews.com/forumsk-aja/leaadferne/dsl.ner22. www.europdeb.net/toyota-hex/lfaa/llayxx.166/orgs.sdk23. www.mondlections.net/organizacijapxp/primermndo-15/kkvw.rq
http://www.leadershipnews.com/forumsk-aja/leaadferne/dsl.nerhttp://www.europdeb.net/toyota-hex/lfa%C4%91%C4%91a/lla%C4%91yxx.166/orgs.sdkhttp://www.mondlections.net/organizacijahttp://www.leadershipnews.com/forumsk-aja/leaadferne/dsl.nerhttp://www.europdeb.net/toyota-hex/lfa%C4%91%C4%91a/lla%C4%91yxx.166/orgs.sdkhttp://www.mondlections.net/organizacija


49/49


Stilovi Vodjstva L.amsal

Documents

Transcript of Stilovi Vodjstva L.amsal