Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

266
1 СЕДЕМТЕ НАВИКА НА ВИСОКОЕФЕКТИВНИТЕ ХОРА Стивън Кови За автора Стивън Кови е световноизвестен автор, всепризнат авторитет по въпросите за лидерството, мениджмънта и семейството. Автор е на няколко бестселъра, флагманът сред които е „Седемте навика на високоефективните хора“ - една от най-влиятелните книги на нашето време, излязла в над 10милиона екземпляра на тридесет езика в над 70 страни по света. На голям успех се радват и другите му книги: „Първите неща – първи“, „Лидерство чрез принципи“, „Всекидневни размисли за високоефективните хора“, „Фактори на пробива“, „Принципът на силата“, „Седемте навика на високоефективните семейства“, „Десетте природни закона за организация на времето и живота“, както и „Същността на лидерството“. Списание „Таим“ го нарежда сред 25-те най-влиятелни личности на обществения живот в САЩ. Завършил е бизнес-администрация в Харвардския университет и има защитен докторат в университета в „Бригъм Янг“. Стивън Кови е създател на центъра за подготовка на лидери „Кови лиидършип сентер“,който от 1997 година е преобразуван в „Франклин Кови къмпани“. Сред редовните клиенти на консултантската фирма „Франклин Кови“ са 82 от 100-те най-големи компании в класациите на списание „Форчън“, две трети от 500-те най-големи компании и множество по-малки фирми и организации. За книгата Оценки за „СЕДЕМТЕ НАВИКА НА ВИСОКОЕФЕКТИВНИТЕ ХОРА" на Стивън Кови „Стивън Кови е създал забележителна книга за човека, толкова елегантно написана, толкова разбираща нашите вътрешни загрижености, толкова полезна за нашия личен и социален живот, че тя ще бъде подарък за всеки, когото познавам." Уорън Бейнс, автор на „Как се става лидер" „Не познавам друг преподавател или наставник в областта на повишаване на личната ефективност, който може да предизвика такава смайваща позитивна реакция... Тази книга предава красиво философията на Стивън за принципите. Мисля, че всеки, който я прочете, ще разбере бързо положителното отношение, което аз и много други имаме към учението на д-р Кови." Джон Пепър Президент на „Проктьр енд Гембъл" „Стивън Кови е американски Сократ, който отваря ума ни към „вечните неща" - ценности, семейство, човешки отношения, общуване." Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 1

Transcript of Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

Page 1: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

1

СЕДЕМТЕ НАВИКА НА ВИСОКОЕФЕКТИВНИТЕ ХОРАСтивън Кови

За автораСтивън Кови е световноизвестен автор, всепризнат авторитет

по въпросите за лидерството, мениджмънта и семейството. Автор е на няколко бестселъра, флагманът сред които е „Седемте навика на високоефективните хора“ - една от най-влиятелните книги на нашето време, излязла в над 10милиона екземпляра на тридесет езика в над 70 страни по света. На голям успех се радват и другите му книги: „Първите неща – първи“, „Лидерство чрез принципи“, „Всекидневни размисли за високоефективните хора“, „Фактори на пробива“, „Принципът на силата“, „Седемте навика на високоефективните семейства“, „Десетте природни закона за организация на времето и живота“, както и „Същността на

лидерството“.Списание „Таим“ го нарежда сред 25-те най-влиятелни личности на обществения живот в

САЩ. Завършил е бизнес-администрация в Харвардския университет и има защитен докторат в университета в „Бригъм Янг“. Стивън Кови е създател на центъра за подготовка на лидери „Кови лиидършип сентер“,който от 1997 година е преобразуван в „Франклин Кови къмпани“. Сред редовните клиенти на консултантската фирма „Франклин Кови“ са 82 от 100-те най-големи компании в класациите на списание „Форчън“, две трети от 500-те най-големи компании и множество по-малки фирми и организации.

За книгатаОценки за „СЕДЕМТЕ НАВИКА НА ВИСОКОЕФЕКТИВНИТЕ ХОРА" на Стивън Кови

„Стивън Кови е създал забележителна книга за човека, толкова елегантно написана, толкова разбираща нашите вътрешни загрижености, толкова полезна за нашия личен и социален живот, че тя ще бъде подарък за всеки, когото познавам."

Уорън Бейнс, автор на „Как се става лидер"„Не познавам друг преподавател или наставник в областта на повишаване на личната

ефективност, който може да предизвика такава смайваща позитивна реакция... Тази книга предава красиво философията на Стивън за принципите. Мисля, че всеки, който я прочете, ще разбере бързо положителното отношение, което аз и много други имаме към учението на д-р Кови."

Джон Пепър Президент на „Проктьр енд Гембъл"„Стивън Кови е американски Сократ, който отваря ума ни към „вечните неща" - ценности,

семейство, човешки отношения, общуване."Брайън Трейси автор на „Психология на постиженията"„Книгата на Стивън Кови ни учи с мощ, убеждение и чувство. Както съдържанието, така и

методологията на тези принципи формират основата на ефективната комуникация. За мен като преподавател тази книга е значима придобивка в моята библиотека."

Уйлям Ролф Кер пълномощник за висшето образование в Юта„Малцина изследователи от областта на мениджмънта и организациите са размишлявали

толкова дълбоко и продължително върху най-важните принципи, както това е направил Стивън Кови. В „Седемте навика на високоефективните хора" той ни предлага позитивни възможности, а не поредица от съвети. Той ни предлага възможността да изследвам себе си и нашето въздействие върху другите хора и да реализираме това използвайки неговите дълбоки прозрения. Чудесна книга, която може да промени вашия живот."

Том Питърс, автор на „В търсене на съвършенството"„Етичната основа за човешките отношения, предложена в тази книга, определя начина на

живот, а не само методология за постигане на успех в бизнеса. Това, че тя работи, е очевидно."Брюс А. Кристънсьн президент на Паблик Бродкастинг Сървис (Пи Би Ес)

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 1

Page 2: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

2

„Във време, когато американските организации отчаяно се нуждаят от енергизиране на хората и създаване на лидери на всички нива, Кови предлага силна философия за живота, която, също така, е най-добрата гаранция за успех в бизнеса... една съвършена смес от мъдрост, състрадание и практически опит."

Розабет Мое Кантър редактор на „Харвард Бизнес Ревю" и автор на „Когато великаните се учат да танцуват"

„Научих през годините толкова много от Стивън Кови, че всеки път, когато сядам да пиша, се страхувам да не плагиатствам подсъзнателно! „Седемте навика" не е от повърхностните популярни книжки по психология и самопомощ. Тя е сериозна мъдрост, основаваща се на здрави принципи."

Ричард М. АйриАвтор на „Бизнес баланс" u „Преподаване на ценности на децата"„Трябва да превърнем четенето на тази книга в изискване към всеки, който работи в

обществените институции. Това ще бъде много по-ефективно от всякакви административни или правни разпореждания за етично поведение."

Джейк Гари, Първият сенатор в Космоса„Когато Стивън Кови говори - ръководителите слушат."Дънс Бизнесмонт"„Вдъхновяващата книга на Стивън Кови, без съмнение, ще бъде основният психологически

наръчник в края на този и началото на новия век. Обсъжданите в нея принципи са универсални и могат да се прилагат във всяка сфера на живота. Тези принципи, обаче, са като операта. Те не могат просто да се изпълнят - те трябва да се репетират!"

Ариел БайбМецосопран в Метрополитен опера„За мен тази книга е стимулираща и провокираща мисленето. Всъщност продължавам да се

съотнасям към нея."Ричард М. Девос Президент на Емуей„Печеленето е навик. Такова е и губенето. 25 години опит, размишления и изследвания

убедиха Кови, че седем навика разграничават щастливите, здравите и постигащите успех от тези, които не успяват или, които жертват смисъла и щастието си в името на успеха в един по-тесен смисъл."

Рон ЗемкеСъавтор на „Острието на услугите" и „Служейки на Америка"„Стивън Р. Кови е чудесен човек. Той пише вдъхновяващо и се грижи за хората. В тази

единствена книга ще намерите толкова, колкото в цяла библиотека от книги за успеха. Принципите, които той преподава в „Седемте навика на високо ефективните хора", предизвикаха реална промяна в моя живот."

Д-р Кен Бланчард, автор на „Едноминутен мениджър'1„Седемте навика" са ключ към успеха за хора от всички социални слоеве. Тя е книга, която

силно провокира мисленето."Едуард А. Бренън Президент на „Сиърс, Робук и компания"„Кови валидира вечните истини, отнасящи се до семейството, бизнеса и обществото като

цяло, спестявайки ни от психологическите брътвежи, които заливат съществуващата литература за човешките отношения."

Стив .Лабунски Изпълнителен директор на „Интернешънъл Рейдио & Телевижън Сьсайъти"

„Знанието е най-бързият и сигурен път към успеха във всяка област на живота. Стивън Кови е обхванал стратегиите, които се използват от всички високоефективни хора. Успехът може да се научи и тази книга е един високоефективен начин да се направи това."

Чарлз ГивънсПрезидент на „Чарлз Гивънс Организейшън, Инк.", автор на „Богатство без риск"

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 2

Page 3: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

3

„Аз не познавам друг, който да е допринесъл повече за лидерите на нашето общество от Стивън Р. Кови... Няма грамотен човек в обществото ни, който да не може да извлече полза от четенето на тази книга и прилагането на нейните принципи."

Орин Г. Хач Сенатор„Един от най-значимите навици, които можете да развиете, е да усвоите мъдростта на

Стивън Кови. Той живее това, което казва, и тази книга може да ви помогне да живеете, намирайки се постоянно в „Кръга на Победителя"."

Д-р Денис Уейтли, автор на „Психология на победата"„Това е книга, заредена с енергия. Нейните принципи, отнасящи се до далновидността,

лидерството и човешките отношения, я правят практично средство за обучение на днешните бизнес ръководители. Аз силно я препоръчвам."

Нолан Арчибалд Президент на „Блек & Декер"„Седемте навика на високо ефективните хора" ни внушава дисциплина в нашите отношения

и взаимодействия с другите хора, което ще бъде от несъмнена полза, ако всички се замислим за това."

Джеймз С. Флетчер Директор на НАСА„Един чудесен принос! Д-р Кови е синтезирал навиците на нашите съвременници с високи

постижения и ни ги е представил в една мощта и лесна за използване програма."Чарлс Гарфилд Автор на „Хора с върхови постижения"„Седемте навика" е една изключителна книга. В повече от всяка друга книга, която съм чел,

тя ни вдъхновява да интегрираме различните отговорности в живота си - лични, семейни и професионални."

Пол X. ТомсьнДекан на Школата за мениджмънт на „Мериот" и автор на „Сбогом, Дейл Карнеги!“Стивън Кови оказа дълбоко влияние върху моя живот. Неговите принципи са мощни. Те

работят. Купете си тази книга, прочетете я и щом приложите принципите в живота си, той ще бъде обогатен."

Робърт Г. Елин, Автор на „Създаване на богатство" и „Нищо надолу“„На прага на новия век Америка се нуждае от отключване на вратата за нарастване на

продуктивността както в бизнеса, така и в личния ни живот. Най-добрият начин да се реализира тази цел е чрез увеличаване и подсилване на човешките ресурси. „Седемте навика" на д-р Кови ни показват как да го постигнем. Тези принципи имат голям смисъл и са точно това, от което нашето време се нуждае."

Ф. Г. „Бък" Роджърс Автор на „Пътят на Ай Би Ем"„Тази книга е пълна с практическа мъдрост на хората, които искат да поемат контрола

върху своя живот, бизнес или кариера. Всеки път, когато чета откъси от нея се обогатявам с нови идеи, което означава, че посланията й са базисни и дълбоки."

Гифърд Пинчо III Автор на „Интрапреньоринг"„Повечето от нещата, които съм научил, са резултат от следване на чужди поведенчески

модели. Книгата на Стив помага да се енергетизира този процес на моделиране чрез изследванията и високата ефективност, които тя предлага."

Фран Таркснтън Тримесечникът на НФЛ„Етиката на характера не само винаги печели спрямо Етиката на личността в битката за

ефективност, но тя носи и по-голяма радост и усещане за осъществяване на хората, които търсят смисъл в своя личен и професионален живот."

Лари УилсънАвтор на „Променяйки играта: нов начин на продаване"„Основните принципи са ключ към успеха. Стивън Кови е техен майстор. Купете неговата

книга, но по-важното - използвайте я!"Антъни Робинс Автор на „Неограничена мощ"„Тази книга съдържа проникващата истина за човешката природа, която обикновено се

открива само в големите произведения на художествената литература. След като я прочетете, ще почувствате не само че сте опознали Кови, но и че той ви е опознал."

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 3

Page 4: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

4

Орсьн Скот Кард Носител на наградата „Хюгои Небула"„Стивън Кови повишава ценността на всеки индивид или организация, не само чрез думите

си. Неговата визия и цялостност, неговият личен пример, придвижват хората отвън обичайния успех."

Том Ф. КръмСъосновател на фондацията „Уиндстар" и автор на „Магията на конфликта"„На фона на всичките отговорности и изисквания на времето, работата, пътуванията,

семейството, които се стоварват върху нас в днешния съзнателен свят, голям плюс е да имаш и да ползваш книгата на Стивън Кови „Седемте навика на високоефективните хора".

Мери Осмънд„Изводите, произтичащи от тази книга, подчертават нуждата от възстановяване на Етиката

на характера в нашето общество. Този труд е ценен принос към литературата по самопомощ."У. Клемент Стоун Основател на „Съксес Магазин"„Интеграцията между живот и принципи, която Стивън Кови предлага, ни помага да

организираме вътрешните си мисли и външното си поведение, което води до по-голяма лична и публична, цялостност."

Грегъри Дж. Нюел Посланик на САЩ в Швеция

Първа частПарадигми и принципи

Отвътре навън

На този свят няма истинско съвършенство, което да може да бъде отделено от правилния начин на живот.

Дейвид Стар Джордан

В над двадесет u пет годишната си работа с хора от бизнеса, академичните среди, както и с много семейства, имах възможност да контактувам с личности, постигнали изключителен успех, но в същото време изпитващи вътрешно неудовлетворение, имащи дълбока нужда от личностна цялост и ефективност, и стремящи се към здрави и градивни отношения с другите.

Предполагам, че някои от проблемите, които те споделиха с мен, са ви познати:„Постигнах своите цели в кариерата си и имам изключителен професионален успех. Това,

обаче, ми костваше личния и семейния живот. Не разбирам вече жена си и децата си. Дори не съм сигурен дали познавам себе си и не мога да преценя кое наистина е важно за мен. Задавам си въпроса - дали наистина си е струвало усилията?"

„Започнах нова диета - за пети път през тази година. Знам, че съм пълна и наистина искам да се променя. Прочетох всички нови книги по въпроса, поставях си цели, опитвах се да се организирам и да мисля позитивно и си казвах какво трябва да направя. Но не успявах. След няколко седмици, отново се провалях. Просто не мога да устоявам и не мога да спазвам обещанията, които съм дала пред себе си."

„Посещавам курс след курс по ефективен мениджмънт. Очаквам много от моите служители и се старая с всички сили да се държа приятелски и да се отнасям добре с тях. Но в отговор не чувствам никаква лоялност от тяхна страна. Мисля си, че ако отсъствам дори само един ден по болест, те ще прекарат времето в приказки на чашка кафе. Защо не мога да ги науча да бъдат независими и отговорни или пък да намеря служители, които биха могли да бъдат такива ?'

„Синът ми е тийнейджър - непокорен е, не ме слуша, започнал е да взема наркотици. Каквото и да се опитам да кажа е напразно - той не ме слуша. Какво да правя?"

„Имам толкова много неща за вършене и все нямам достатъчно време. Чувствам се потисната по цял ден, всеки ден, седем дни в седмицата. Посещавах курсове за организация и управление на времето и опитах половин дузина системи за лично планиране. Но те твърде

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 4

Page 5: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

5

малко ми помогнаха, защото все още не чувствам, че живея щастливия, продуктивен, спокоен живот, който бих искала да водя."

„Бих искала да науча децата си да ценят труда. Но за да ги накарам да свършат нещо, трябва да вися над главите им, да слушам мънкания и оплаквания. По-лесно ми е аз да свърша работата. Защо те сами не могат да изпълнят задълженията си с радост, без постоянно да им ги напомням?"

„Аз съм заета - наистина заета, но понякога се чудя дали това, което правя в края на краищата, има някакво значение. Наистина бих искала да вярвам, че има смисъл в моя живот и, че по някакъв начин съм допринесла за доброто в света."

„Когато виждам, че мои приятели или роднини постигат успех или признание, аз ги поздравявам и се усмихвам ентусиазирано, но отвътре нещо ме яде. Защо се чувствам така?"

„Имам силен характер и знам, че в почти всички отношения с хората мога да контролирам резултатите в дадена ситуация. Често го правя, влияейки върху другите да вземат решението, което аз предпочитам. Премислям всичко внимателно и смятам, че моите идеи са най-доброто решение за всички, но се чувствам неудобно. Винаги се чудя какво ли в действителност си мислят хората за мен."

„Бракът ми пропада. Ние не спорим и не се караме, но просто вече не се обичаме. Съветвали сме се със семеен консултант, опитвали сме различни неща, но нищо не помага."

Това са дълбоки и болезнени проблеми - проблеми, които не могат да се разрешат набързо.Преди няколко години моята съпруга Сандра и аз се сблъскахме с подобен проблем. Един

от синовете ни имаше затруднения в училище. Не успяваше да се справи с преподавания материал, дори не знаеше как да използва инструкциите за решаване на изпитните тестове, да не говорим за решаване на самите тестове. Той беше социално незрял и затова често поставяше хората около себе си в неудобно положение. Беше нисичък, кльощав и с некоординирани движения - например, замахваше с бейзболната бухалка още преди да са му подали топката. Околните го бяха взели на подбив.

Сандра и аз много искахме да му помогнем. Чувствахме, че ако по принцип е важно да се постигне успех в някоя област от живота, то за нас е изключително важно да успеем като родители. Затова бяхме особено внимателни в отношението си към него, опитвайки се да променим неговото поведение и държание. Стараехме се да го подкрепяме психически чрез техники за позитивно мислене. Казвахме му: „Хайде, сине! Можеш да го направиш! Знаем, че можеш! Премести си ръцете малко по-високо на бухалката и внимавай за топката! Не замахвай, преди тя да е дошла съвсем близо до теб!" Ако той постигнеше малък напредък, започвахме още по-ентусиазирано да го насърчаваме - „Това е добре, сине, давай! Продължавай!...""

Когато другите му се присмиваха, внимателно ги смъмряхме:„Оставете го. Не му досаждайте, той още се учи." А синът ни през сълзи казваше, че никога

няма да успее да стане добър в тази игра, а освен това и никак не харесвал бейзбола.Изглеждаше, че с нищо не можем да му помогнем и бяхме сериозно разтревожени. Нашата

безпомощност се отразяваше и върху неговата самооценка. Опитвахме се да бъдем позитивни и да му вдъхваме смелост, но след поредния си неуспех се отдръпнахме и се опитахме да погледнем на ситуацията от друг ъгъл.

Професионалните ми ангажименти по това време бяха свързани с проблема за усъвършенстването и обучението на ръководните кадри. Работех с много групи из цялата страна и два пъти месечно изготвях учебни програми върху комуникацията и възприятието за учас-тниците в програмата на Ай Би Ем (IBM) за развитие на ръководителите.

Докато правех проучвания и се подготвях за лекциите, силно се заинтересувах от това как се формира възприятието, как то определя начина, по който виждаме света, и как, от своя страна, този начин на виждане влияе върху нашето поведение. Този интерес ме доведе до теорията за „очакването" и за самоосъществяващите се предсказания или т. нар. „Ефект на Пигмалион". Той ме доведе и до осъзнаването на това колко дълбоко обусловени са нашите възприятия. Разбрах,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 5

Page 6: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

6

че трябва да обръщаме внимание не само на света, който е край нас, но и на призмите, през които гледаме този свят, защото именно те определят нашите интерпретации на света.

Докато със Сандра обсъждахме нещата, които преподавах на групата от Ай Би Ем, и коментирахме нашата собствена проблематична ситуация, започнахме да осъзнаваме, че това, което правим, за да помогнем на сина си, не е в хармония с начина, по който самите ние, неговите родители, го виждаме. Вглеждайки се честно и откровено в най-дълбоките си чувства, открихме, че дори и ние го възприемаме като изостанал и неадекватен. Нямаше никакво значение колко много внимавахме в отношението и поведението си спрямо него. Усилията ни бяха напразни, защото въпреки действията и думите ни това, което наистина му съобщавахме, беше: „Ти не си способен за нищо и трябва да бъдеш закрилян."

Започнахме да осъзнаваме, че ако наистина искахме да променим ситуацията, първо трябва да променим себе си. А можем да променим себе си, само ако променим своите възприятия.

Етика наличността и етика на характераПо това време, заедно със заниманията си върху възприятията, бях започнал и едно

задълбочено изследване на литературата по въпроса за постигането на успех, публикувана в САЩ от 1776 година насам. Четях и преглеждах буквално стотици книги, материали и есета из областта на популярната психология, самоусъвършенстването и методите и начините за самопомощ. Бях на път да извлека есенцията и да обобщя същността на това, което според свободните и демократични хора е ключът към успешния живот.

Докато моето изследване ме връщаше назад във времето и бродех из писаното за успеха от двеста години насам, открих една изумителна структура и модел, които се открояваха в съдържанието на тази литература. Познавайки своята собствена болка и срещайки се с подобни болезнени проблеми в живота на хората, с които бях работил през последните години, започнах все по-ясно да осъзнавам, че по-голямата част от литературата за успеха през последните 50 години е повърхностна и незадълбочена. Тя е изпълнена със социални предразсъдьци, техники и бързи поправки - предлага социални лепенки и аспирин за сериозните проблеми и понякога дори изглежда, че ги разрешава временно, но оставя дълбоките хронични проблеми да загноят недокоснати и да се появяват на повърхността отново и отново.

В рязък контраст с модерните писания почти всичко в литературата от първите 150 години обръща внимание на това, което може да се нарече Етика на характера като основа на успеха - неща като цялостност, търпение, постоянство, въздържаност, смирение, кураж, справедливост, работливост, непринуденост, скромност и придържане към Златното правило „Не прави на другите това, което не искаш да ти направят на теб". Автобиографията на Бенджамин Франклин, например, е ярък представител на този тип литература. Тя в същността си е разказ за усилието на един човек да интегрира дадени принципи и навици дълбоко в природата си.

Етиката на характера учи, че съществуват основни принципи на ефективния живот и че хората могат да постигнат истински успех и трайно щастие само ако научат и включат тези принципи в основата на характера си.

Скоро след Първата световна война, обаче, общоприетото разбиране за успеха претърпява промяна и от Етиката на характера се насочва към това, което наричаме Етика на личността. Успехът става функция на личността, на нейния обществен образ, на нагласите и поведенията, на уменията и техниките, улесняващи процеса на човешките взаимоотношения. Етиката на личността съдържа две главни насоки: първата включва техники за социални контакти и публични изяви, а втората - позитивен начин на мислене (ПНМ).

Част от тази философия се изразява във вдъхновяващи и понякога валидни максими от рода на: „Вашата нагласа определя вашето социално положение", „Усмивката печели повече приятели от навъсената физиономия", „Каквото човек си представи и в каквото повярва, това ще постигне".

Други елементи на този подход са неприкрито манипулативни, дори измамни, окуражаващи хората да прилагат техники, с които да накарат другите да ги харесват, или да получат това, което желаят.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 6

Page 7: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

7

Част от тази литература признава характера като една от съставките на успеха, но подчертава именно неговата съставност, като го разделя на отделни части, вместо да го разпознава като фундаментална основа и катализатор на този успех. Що се отнася до Етиката на характера тя съответства повече на любезната неискреност в проявата на чувствата. Нейните ос-новни похвати са техниките за бързо справяне и повлияване, стратегия за силови въздействия, уменията за общуване и позитивните нагласи.

Започнах да осъзнавам, че Етиката на личността се явява подсъзнателният извор за решение на проблема, с който Сандра и аз трябваше да се преборим в отношението към нашия син. Размишлявайки задълбочено за разликата между Етиката на характера и Етиката на личността, стигнах до извода, че Сандра и аз сме вторачени в социалното огледало, отразяващо доброто по-ведение на другите ни деца и където този наш син просто не се вместваше. Нашата роля на добри и грижовни родители, нашият образ в собствените ни очи беше по-дълбок и обемащ, отколкото образа на нашия син, и това може би му влияеше. Ние се бяхме задълбочили повече в начина, по които виждахме и решавахме проблема, отколкото в онова, което беше наистина добро за нашия син.

Разговаряйки помежду си със Сандра, болезнено осъзнахме огромното влияние на нашия характер и мотив, разбрахме своето възприятие за сина ни. Бяхме наясно, че социалните ни мотиви за сравнение не са в съзвучие с нашите най-съкровени ценности и водят до условна любов и до чувство за малоценност в нашия син. Затова решихме да насочим усилията си върху самите нас - не върху прилаганите от нас техники, а върху най-дълбоките ни мотиви и върху начина, по който възприемаме сина си. Вместо да се опитваме да го променим, ние решихме да застанем отстрани, да отделим себе си от него, за да видим неговата идентичност, индивидуал-ност, самостоятелност и ценност.

Вниквайки в дълбочината на собствените си мисли с вяра и молитва, ние започнахме да схващаме нашия син в цялата му уникалност. Видяхме в него богат потенциал, който би могъл да се реализира по свой собствен, начин и със свое собствено темпо. Решихме да се успокоим, да се отстраним от пътя му и да дадем възможност на неговата индивидуалност да се прояви. Видяхме естествената си роля в това да го подкрепяме, да му се радваме и да го ценим. Съзнателно заработихме върху нашите мотиви и си създадохме вътрешни извори на сигурност, така че нашите собствени чувства за стойност да не са зависими от „приемливото" поведение на децата ни.

Успоредно с отърсването от старото ни възприятие за нашия син и развиването на нови ценностни мотиви, в нас започнаха да се пораждат и нови чувства. Открихме, че можем да му се радваме, вместо да го сравняваме и оценяваме. Престанахме да го вместваме в нашето виждане за него и да го преценяваме спрямо социалните очаквания. Вече не се опитвахме любезно и позитивно да го манипулираме спрямо общоприетия социален образец. По този начин, успяхме да го видим адекватен и способен да се справя с живота, което ни накара да престанем да го защитаваме от присмеха на другите.

Очевидно беше свикнал с нашата закрила и затова премина през мъчителни фази на отдръпване, което ние приехме спокойно. „Ти нямаш нужда от нашата защита - гласеше мълчаливото ни послание. - При теб всичко е наред."

С течение на времето, през следващите седмици и месеци, той започна да чувства тиха увереност в собствените си сили и успя да се утвърди. Преценен чрез стандартния социален критерий, той стана блестящ в академично, социално и физическо отношение - изпреварвайки т. нар. естествен процес на развитие. Започна да получава само отлични бележки и след години беше избиран неколкократно на ръководни постове в студентски организации, изяви се като прочут в целия щат атлет и постигна най-високите академични оценки. Той стана отговорен и добросърдечен, което му позволи да контактува пълноценно с различни хора.

Сандра и аз вярваме, че „социално впечатляващите" постижения на сина ни бяха по-скоро израз на усещането, което той имаше за себе си, а не отговор на някакви социални изисквания и награди. Това беше впечатляващо преживяване за мен и Сандра, изпълнено с указания за отношенията ни с нашите други деца, а също така и за изпълнение на другите ни социални роли. В дълбок личен план осъзнахме жизненоважната разлика между Етиката на характера и Етиката

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 7

Page 8: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

8

на личността. Това наше виждане е най-добре изразено в Давидовите псалми, където е казано: „Претърси сърцето си с цялата си прилежност, защото от него извират житейските блага."

Основно и второстепенно значениеСлучилото се с моя син, изучаването на възприятията и заниманията с литературата,

посветена на успеха, се обединиха, за да доведат до един от тези т. нар. моменти „Аха!" или евристични преживявания в живота, когато изведнъж нещата придобиват яснота. Внезапно открих голямото значение на Етиката на личността и ясно разбрах неуловимите и често труднодостъпни за съзнанието несъответствия между това, което знаех, че е истина (неща, на които ме бяха учили като дете и които бяха за мене неоспорима ценност) и теориите за бързи корекции на личността, които ме заобикаляха отвсякъде. Разбрах защо, работейки в продължение на години с хора от всевъзможни социални прослойки, непрекъснато се натъквах на факта, че нещата, които преподавах и знаех, че са ефективни, се разминаваха с тези широко разпространени разбирания.

Не твърдя, че елементи от Етиката на личността - личностният растеж, комуникативните умения, стратегиите за въздействие върху другите и позитивното мислене - не са полезни и понякога дори важни за постигане на успех. Вярвам, че са такива. Но те играят второстепенна, а не главна роля. Може би в използването на нашия човешки капацитет за градеж върху основата на поколенията преди нас, ние толкова сме се съсредоточили върху нашето собствено изграждане, че сме забравили фундамента, който държи всичко заедно - късайки ризата, която не сме съшили сами, забравяме, че тя е трябвало да бъде ушита.

Ако се опитвам да използвам стратегии и тактики, за да влияя върху хората, да ги карам да правят това, което аз искам, да работят по-добре, да бъдат по-мотивирани и да ме харесват, а характерът ми в основата си е пропукан, белязан с двойнственост и неискреност, едва ли бих постигнал успех в дългосрочен план. Моята двойнственост ще предизвиква недоверие и всичко, което правя, дори използвайки т. нар. методи за добри човешки взаимоотношения, ще бъде възприемано като манипулация. Няма значение колко красноречива е реториката и колко добри са намеренията - ако няма доверие, няма я и основата за постигане на траен успех. Само истинската и дълбока доброта вдъхва живот на техниките за общуване.

Съсредоточаването само върху техниките е като зубренето в училище. Може и да успеете, може дори да получите добри оценки, но ако не полагате усилия ден след ден, нито ще можете да овладеете истински изучаваните предмети, нито ще развиете собствения си ум.

Представяте ли си колко нелеп би бил опитът да се отнесете по подобен начин към стопанисването на една ферма - да забравите да засадите през пролетта, да си играете цяло лято, а през есента да се опитате да съберете реколтата? Фермата е естествена природна система. Усилията трябва да бъдат положени и естественият процес трябва да бъде следван стъпка по стъпка. Вие винаги ще жънете само това, което сте посели - друг, по-лесен, път няма.

Този принцип е валиден и в човешкото поведение, и в човешките взаимоотношения, защото те също са естествени системи, базирани върху закона за жътвата. В краткосрочен план, в изкуствена социална система, каквато е училището, бихте могли някак си да „избутате", ако се научите да манипулирате и пригаждате към себе си въведените от хора правила, ако успявате да „играете играта". В повечето еднократни или краткосрочни човешки отношения бихте могли да използвате Етиката на личността, влагайки чара и умението си да общувате, претендирайки, че се интересувате от желанията и интересите на другите, за да направите благоприятно впечатление. Бихте могли да усвоите бързи и лесни техники, които дори биха могли и да про-работят за кратко време, но вторичните черти сами по себе си нямат постоянна стойност при дългосрочни връзки. Постепенно, ако липсва цялостност и сила на характера, предизвикателствата на живота ще изтласкат истинските мотиви на повърхността и временния успех ще отстъпи пред провала в човешките отношения.

При много хора, чиито таланти са социално признати, отсъства първичната доброта и величие на характера. Рано или късно това се забелязва във всяка дълготрайна връзка, която те имат, независимо дали връзката е с колега, съпруг(а), приятел или дете, изживяващо криза на идентичността. Характерът е този, който най-красноречиво се проявява в комуникацията с

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 8

Page 9: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

9

другите. Както се е изразил Емерсън: „Крещиш толкова силно в ушите ми, че не мога да чуя какво ми казваш".

Разбира се, има и хора, които притежават сила на характера, но им липсват умения за комуникация. И това несъмнено оказва влияние върху качеството на взаимоотношенията им. Но ефектът все пак си остава вторичен.

В крайна сметка, това, което сме, е много по-важно от това, което казваме или правим. И всички го знаем. Има хора, на които се доверяваме безрезервно, защото познаваме техния характер и е без значение дали са красноречиви или не, дали владеят техники за комуникация или не - ние просто им вярваме и работим успешно с тях.

По думите на Уилям Джордж Джордан: „За добро или за зло, в ръцете на всеки индивид е дадена чудодейна сила - тихото, несъзнателно, невидимо влияние на неговия живот. То е постоянното излъчване на това, което човек е всъщност, а не на онова, което претендира, че е."

Силата на парадигмата

Седемте навика на високоефективните хора включват много от основните принципи на човешката продуктивност. Тези навици са основни, те са първични. Те представляват интернализация на правилните принципи, върху които се градят дълготрайното и успехът.

Но преди да разгледаме подробно тези Седем Навика, трябва да разберем собствените си „парадигми" и да се научим да ги променяме.

Етиката на личността и Етиката на характера са примери на социални парадигми. Думата „парадигма“ има гръцки произход. В началото тя е била научен термин, а сега се употребява за обозначаване на модел, теория, възприятие, предпоставка или отправна система. В по-широк смисъл парадигмата е начинът, по който „виждаме света" - не в смисъл на визуално възприятие, а в смисъл на възприемане, разбиране и интерпретиране.

За нашата цел нека си представим парадигмата като карта. Ние всички знаем, че „картата не е самата територия" - тя само обяснява и показва някои нейни аспекти. По същия начин и парадигмата е теория, разяснение и модел на нещо друго. Представете си, че искате да отидете на определено място в Чикаго. Картата ще ви свърши идеална работа, но какво би станало, ако вместо карта на Чикаго поради печатна грешка държите в ръцете си карта на Детройт. Представяте ли си конфузната ситуация, в която бихте изпаднали и колко непродуктивно бихте се опитвали да достигнете своята цел.

Можете да се опитате да промените поведението си - ще опитате по-настоятелно, ще проверите детайлите. Но всичките ви усилия само ще помогнат да се окажете на погрешното място по-бързо.

Можете да се опитате да промените нагласата си - ще се опитате да мислите по-позитивно. Пак няма да стигнете там, където отивате, но може би вече няма да се тревожите твърде много.

Вашето отношение към нещата ще бъде толкова положително, че ще бъдете щастливи където и да отидете. Но въпросът е, че вие все още ще бъдете на погрешното място. Първич-ният проблем няма нищо общо с вашето поведение или нагласата ви. Всичко е свързано с това, че не разполагате с истинската карта. Ако притежавате картата на Чикаго, тогава настоятелността ви ще бъде от значение и когато се

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 9

Page 10: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

10

сблъскате с непредвидени пречки по пътя, тогава отношението ви към нещата ще ви помогне. Но първото и основно изискване е достоверността на картата.

Всеки един от нас има множество карти в главата си, които могат да бъдат разделени на две основни категории. Kaрти на нещата, такива каквumo са (или реалности), и карти на нещата, такива каквumo би трябвало да бъдат или ценности. Ние интерпретираме всичко, което преживяваме, съобразно тези умствени карти. Много рядко си задаваме въпроса дали са верни, защото обикновено дори не съзнаваме, че ги притежаваме. Ние просто приемаме, че начинът, по който виждаме нещата, е начинът, по който те наистина съществуват, или е начинът, по който те би трябвало да съществуват. Нашето отношение към нещата и поведението ни се обуславят от тези допускания. Начинът, по който виждаме нещата, определя начина, по който мислим и по който се държим.

Преди да продължим, нека експериментираме нещо. Погледнете за няколко секунди рисунката на следващата страница. После отгърнете на по-следващата и опишете какво виждате. Жена ли виждате? На колко години мислите, че е тя, как изглежда, каква си я представяте? Вие сигурно ще я опишете като дама на около двадесет и пет години, хубава, с малък нос и аристократично излъчване. Ако не сте женен, сигурно бихте я поканили на среща. Ако сте моден дизайнер, вероятно бихте я взели за модел.

Но как бихте реагирали, ако ви кажа, че грешите и че рисунката е на седемдесет-осемдесет годишна жена с голям нос и изобщо не прилича на манекен, а по-скоро се нуждае от помощ, докато пресича улицата? Кой е прав? Погледнете рисунката. Виждате ли старата жена? Ако не можете, продължете да гледате. Виждате ли големия й гърбав нос? Шала й? Ако двамата с вас си говорим лице в лице, бихме могли да обсъдим картината. Вие ще ми опишете какво виждате, аз ще направя същото и ще продължим да разговаряме, докато не си изясним ситуацията. Но понеже не можем да направим това, обърнете на стр. 68, вижте рисунката там и се върнете на стр. 39. Сега виждате ли старата жена? Важно е да я видите сега, преди да продължите по-нататък.

За първи път се сблъсках с това упражнение преди много години в Харвардската бизнес школа, където лекторът го използваше, за да демонстрира красноречиво как двама души могат да виждат едно и също нещо, да не са съгласни един с друг и все пак и двамата да бъдат прави. Това не е въпрос на логика, а на психология. Тогава лекторът донесе в аудиторията тесте големи кар-тички, от които половината бяха с образа на младата Жена, а другата част с образа на старицата. Той разпредели картичките между курсистите и ни накара да се концентрираме за около десет секунди върху тях, преди да му ги върнем. След това той прожектира на екран картината от стр. 40 и накара курса да опише онова, което вижда. Почти всички, които бяха гледали картичката с младата жена, съзряха първо нея. Онези, които пък бяха гледали образа на старицата, видяха именно старица. Професорът накара двама души от различните групи да опишат какво виждат.

- Какво разбираш под „стара жена"? Но тя не може да е на повече от 20-22 години!- O, ти навярно се шегуваш! Тя е на 70, може би на 80.- Но какво ти става? Сляп ли си? Тази госпожица е млада и красива. Бих я поканил на

среща!- Красива?! Стар чувал!Спорът продължи и всеки твърдо отстояваше позицията си. И това ставаше, макар и да бяха

наясно, че демонстрацията е свързана с темата за съществуването и на друга гледна точка - нещо, което мнозина от нас никога не признават. В началото само неколцина от студентите се опитаха да погледнат картината от друга гледна точка.

След период на безуспешен опит за комуникация, един от студентите се изправи до екрана и посочи щрих от картината:

- Ето, това е колието на младата жена. Друг се обади:- Не, това е устата на възрастната жена.След продължително обсъждане на специфични детайли най-после започнахме да

проумяваме какво виждат останалите. Ала когато погледнехме настрани и после пак към

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 10

Page 11: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

11

картината, неизбежно съзирахме първо онова, което предварително бяхме видели на картичката за десетте секунди.

Често използвам тази демонстрация, когато работя с хора или организации, защото тя разкрива в дълбочина същността на личната и междуличностната ефективност. Тя показва преди всичко колко силно предварителните условия влияят върху нашите възприятия и парадигми. Щом десет секунди са в състояние да окажат такова влияние върху начина, по който виждаме нещата, то какво да кажем за обусловеното от целия ни досегашен живот? Влиянията на семейството, училището, църквата, работната среда, приятелите, колегите и модерните социални парадигми като Етиката на личността - те всички оказват своето мълчаливо и неосъзнато въздействие, спомагайки за оформянето на нашите парадигми и карти.

Демонстрацията показва също така, че тъкмо парадигмите са източникът на нашите нагласи и поведение. Не можем да действаме цялостно и пълноценно извън тях. Не можем да сме цялостни и единни, ако говорим u вършим едно, а виждаме друго. Ако спадате към онези деветдесет процента от хората, които виждат в рисунката младата дама, несъмнено ще ви е трудно да мислите за нея като за старица, на която бихте помогнали да пресече улицата. И вашето отношение към нея, и вашето поведение ще бъдат в съответствие с начина, ПО който Я Виждате и Възприемате.

Това изважда на показ един от основните недостатъци на Етиката на личността. Опитът да променим отвън нагласите и поведението си не може да бъде резултатно в дългосрочен план, ако не успеем да изучим основните си парадигми, които определят нагласите и поведението си. Демонстрацията, също така, показва колко силно влияние оказват парадигмите върху начина, но който общуваме с другите. Ние си мислим, че виждаме нещата ясно и обективно, но започваме да разбираме, че другите може да ги възприемат различно, в зависимост от тяхната, изглеждаща също така ясна и обективна, гледна точка. Какво виждаме, зависи от това от каква позиция го гледаме.

Всеки един от нас е склонен да мисли, че вижда нещата такива, каквито са, т. е. че е обективен. Но съвсем не е така. Ние виждаме света не такъв, какъвто той е, а такъв, каквито сме ние; така, както сме настроени да го виждаме. Когато описваме с думи това, което виждаме, ние всъщност описваме самите себе си, своите възприятия и парадигми. Когато другите не са съгласни с нас, ние веднага решаваме, че те грешат. Но както ясно показа направеният от нас експеримент, хората виждат нещата различно, изхождайки от собствената си нагласа. Това не означава, че факти не съществуват. В експеримента двама души под влияние на различните подготвителни картини разглеждат третата заедно.

И двамата виждат едни и същи неща - черни линии и бели пространства - и двамата ги признават за факти. Но тяхната интерпретация изразява предварителната им нагласа и показва, че фактите са без стойност, когато не са интерпретирани.

Колкото повече осъзнаваме основните си парадигми, карти или предварителни нагласи и колкото повече осъзнаваме степента, в която те и житейският ни опит ни влияят, толкова повече бихме могли да поемем отговорност за тези парадигми, да започнем да ги изследваме, да ги изпробваме в действителността, бихме започнали да изслушваме другите, бихме били отворени за техните възприятия и така бихме получили по-обща картина на нещата и по-обективен поглед върху тях.

Силата на променената парадигмаМоже би най-важният извод, който можем да направим от демонстрацията, е в областта на

промяната на парадигмата. Промяна, която бихме могли да наречем момент на проникновение, който настъпва тогава, когато успеем да видим картината по друг начин. Колкото по-зависим е човек от първоначалното си възприятие, толкова по-силен е моментът на изненадата. Сякаш внезапно отвътре ни облива ярка светлина.

Терминът „промяна на парадигмата" е въведен от Томас Кун в книгата му „Структура на научните революции". Той показва как почти всяка значителна промяна в областта на научното мислене е пробив в традицията, скъсване със старите модели на мислене, със старите парадигми.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 11

Page 12: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

12

За Птолемей, великият египетски астроном, Земята е била център на Вселената. Коперник, поставяйки Слънцето в центъра на Вселената, променя парадигмата, което предизвиква голямо съпротивление и дори преследвания. От този момент всички факти изведнъж започват да се интерпретират по различен начин.

Моделът на Нютон в областта на физиката стои в основата на модерното инженерство, но неговата парадигма е частична и непълна. Светът на науката се революционализира чрез парадигмата на Айнщайн, парадигма на относителността, притежаваща много по-голяма предсказателна и обяснителна стойност.

Преди да бъде открито съществуването на микробите, голям процент майки и деца умирали при раждането и никой не знаел защо. По време на война много повече хора умирали от малки рани и болести, отколкото от тежки наранявания на фронта. Но когато теорията за микробите се появява, тя налага изцяло парадигма и разкрива по-добър начин за разбиране на фактите, давайки възможност за качествен скок в медицинските постижения.

Съществуването на САЩ е плод на промяна на парадигмата. Монархията, божественото право на царете, В продължение на столетия е била традиционна концепция за управление. След това се появява нова парадигма - управление на народа, от народа и за народа. Ражда се конституционната демокрация, отприщвайки огромна човешка енергия и изобретателност, създа-вайки нов стандарт на живот, свобода и надежда, непостигани до този момент в историята на света.

Но не всяка промяна на парадигмата е в положителна посока. Както вече отбелязахме, промяната от Етиката на характера към Етиката на личността ни е отдалечила от корените, които подхранват успеха и щастието.

Независимо дали промяната е в положителна или в отрицателна посока, дали е внезапна или постепенна, тя променя начина, по който виждаме света. Тези промени предизвикват значителни катаклизми. Парадигмите ни, верни или погрешни, са в основата на нашите нагласи и поведение, в основата на нашите взаимоотношения с другите.

Спомням си за свое преживяване на мини-промяна на парадигмата една неделна утрин, когато се возех в метрото на Ню Йорк. Хората наоколо седяха мълчаливо - някои четяха вестници, други бяха потънали в мисли, трети почиваха със затворени очи. Беше тиха, спокойна сцена.

В този момент в метрото се качи един баща с децата си. Те бяха толкова шумни и буйни, че внезапно цялата обстановка се промени. Мъжът седна до мен и затвори очите си, напълно безучастен. Децата си подвикваха, крещяха, замерваха се, дори дърпаха вестниците от ръцете на пътниците. Всичко това беше много неприятно, но мъжът до мен изобщо не реагираше.

Беше трудно човек да не се ядоса. Не исках да повярвам, че някой може да бъде толкова нечувствителен, оставяйки децата си да вилнеят по този начин, без да поеме отговорност. Лесно беше да се забележи, че всички наоколо са раздразнени. Затова накрая аз, с едва сдържан гняв, се обърнах към него и му казах:

- Господине, децата ви смущават много хора. Не бихте ли могъл да ги възпрете малко?Човекът повдигна поглед, като че едва сега разбираше какво става, и каза:- Да, вие сте прав. Наистина би трябвало да направя нещо, но ние тъкмо идваме от

болницата, където майка им почина преди час, и аз не знам какво да мисля, а и те също не знаят как да реагират.

Можете ли да си представите какво почувствах в този момент? Парадигмата ми се промени. Изведнъж видях нещата от друга страна и понеже ги видях различно, вече мислех различно, чувствах различно и се държах различно. Раздразнението ми се изпари. Съчувствие и състрадание изпълниха сърцето ми.

- Моите съболезнования. Има ли нещо, с което мога да ви помогна?Всичко се промени за секунди.Много хора преживяват подобни фундаментални промени в мисленето, когато се сблъскат

със ситуации, застрашаващи живота им, или когато бързо се окажат в нова роля - на съпруг, родител или мениджър. Тогава те изведнъж виждат своите приоритети в друга светлина и ред.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 12

Page 13: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

13

Можем да пропилеем седмици, месеци, дори години, опитвайки се чрез Етиката на личността да променим нагласите и поведението си, без дори да се докоснем до този феномен на промяната, който внезапно преобръща гледната ни точка.

Очевидно е, че ако искаме да постигнем малки промени в живота си, е достатъчно да насочим вниманието си само върху нагласите и поведението си. Но ако искаме да осъществим значителни промени, трябва да работим върху основните си парадигми.

По думите на Торо: „На всеки хиляда удара по дървото на злото, един уцелва корена." Ние можем да подобрим много живота си, ако престанем да дялкаме поведението и нагласите си и се помъчим да достигнем корена, парадигмите, от които произтичат нашите нагласи и поведения.

„Да виждаш“ и „да бъдеш“Разбира се, не всяка промяна на парадигмата е внезапна. Обратно на случката в метрото,

когато промяната се осъществи изведнъж, преживяването, което Сандра и аз имахме с нашия син, беше бавен, сложен и обмислен процес. Подходът, който първо опитахме с него, беше обусловен от дългите години практикуване на Етиката на личността. Той беше резултат от фундаменталните парадигми, които определяха дотогава нас и нашия успех като родители. И докато не променихме тези парадигми, докато не видяхме нещата различно, не бяхме способни да променим нито себе си, нито ситуацията.

За да видим нашия син различно, Сандра и аз трябваше да бъдем различни. Новата парадигма бе създадена едва тогава, когато вложихме много усилия в развитието и израстването на собствените ни характери.

Парадигмите са неотделими от характера. „Да бъдеш" е „да виждаш" в човешкото измерение. И това, което виждаме, е тясно свързано с това какво представляваме. Не бихме стигнали далеч в промяната на нашето виждане, ако в същия момент не променяме нашето „битие", както и обратно.

Дори при внезапната промяна на парадигмата, преживяна от мен онази сутрин в метрото, промяната на моето виждане беше предопределена от характера ми.

Сигурен съм, че има хора, които веднъж разбрали истинската ситуация, биха изпитали само смътно чувство на разкаяние или неясна вина, докато продължават да седят до объркания и тъгуващ човек в настъпилата тишина. От друга страна, сигурен съм, че има и такива хора, които биха били по-чувствителни от самото начало, които биха се досетили по-бързо от мен, че съ-ществува по-голям проблем, и биха се опитали да го разберат и да помогнат.

Парадигмите са много силни, защото са призмата, през която виждаме света. Силата на промяната на парадигмата е същинската сила на голямата промяна, независимо дали тя е внезапна, или е плод на бавен и сложен процес.

Парадигмата, центрирана върху принципиЕтиката на характера се опира на основната идея, че съществуват принципи, които

ръководят човешката ефективност, и че те са толкова естествени, реални, непроменими и неоспорими в света на хората, какъвто Законът за земното притегляне във физиката.

Идеята за съществуването и значението на тези принципи може да се извлече от друго преживяване, променящо парадигмата, разказано от Франк Кох в списанието „Пръсийдингс" на Военноморския институт:

„Вече няколко дни два бойни кораба бяха на маневри и то в много лошо време. Аз служех на командния кораб и бях на вахта, когато започна да се смрачава. Видимостта беше много лоша поради мъглата и настъпващата вечер u затова капитанът остана на мостика, следейки всяко действие. Не мина много време и наблюдателят извика:

- Светлина, дясно на борд.- Движи ли се? - попита капитанът.- Не, капитане! - Това означаваше, че има много голяма вероятност да се сблъскаме с

другия кораб.Тогава капитанът нареди на помощника:- Свържи се с другия кораб и им предай да променят курса си с двайсет градуса.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 13

Page 14: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

14

Обратният отговор беше:- Съветваме ви вие да промените курса си с двайсет градуса.Капитанът каза:- Предай, аз съм капитанът, променете курса си с двайсет градуса!- Аз съм капитан втори ранг - дойде отговорът, - по-добре вие променете курса си с

двайсет градуса. Капитанът побесня и изсъска:- Предайте им, аз съм боен кораб, променете курса си с двайсет градуса!- Аз съм фар - беше отговорът.Ние, разбира се, променихме курса си. Промяната на парадигмата, преживяна от

капитана и от нас, четейки тези редове, показва ситуацията в коренно различна светлина. Очевидно е, че действителността е ограничена от неговите собствени възприятия. Във всекидневието за нас е толкова важно да разбираме действителността, колкото е важно това и за капитана, за да избегне катастрофата

Принципите са като морски фарове, Те са естествени закони, които не могат да бъдат нарушавани Както казва Сесил Б. де Мил в неговия известен филм .Десетте Божи заповеди": „Не е възможно да разрушим закона. По-скоро ще разрушим себе си в борбата срещу него."

Дори да гледаме на своя живот и взаимоотношения с другите като на парадигми или карти, идващи от собствените ни преживявания, тези парадигми и карти не са територията на „обективната реалност". Те са „субективна реалност", само опит да се опише действителността.

„Обективната реалност" или самата територия се състои от принципи, подобни на морски фарове, които ръководят човешкото израстване и спомагат за постигането на щастие. Те са естествени закони, втъкани в структурата на всяко цивилизовано общество, и са корените на всяко семейство или организация, просъществували във времето и постигнали успех. Степента на точност, с която нашите умствени карти описват територията, не влияе върху факта на тяхното съществуване.

Че тези принципи или природни закони съществуват става ясно на всеки, който мисли задълбочено и изследва цикличното развитие на социалната история. Тези принципи се проявяват отново и отново, и степента, до която хората в обществото ги признават и живеят в хармония с тях, ги придвижва към оцеляване и стабилност или към дезинтеграция и разрушение.

Принципите, за които говоря не са езотерични, мистични или „религиозни" идеи. В тази книга няма нито един принцип, който да се отнася само до една вяра или религия, включително и моята. Тези принципи са част от почти всяка утвърдила се религия, социална философия или етична система. Те са очевидни и могат лесно да се докажат от всеки индивид, защото тези принципи или естествени закони са част от човешкото съществуване, съзнание и съвест. Те изглежда съществуват у всички човешки същества,независимо от социалното им обуславяне и лоялността на хората към тях

Имам предвид, например, принципа за справедливост, от който произтича концепцията ни за правосъдието. Малките деца притежават вътрешен усет за справедливост независимо от различните и дори противоположните социални условия, които им влияят. Хората имат почти универсално чувство за това кое е справедливо, въпреки че съществуват големи различия в определянето и постигането на справедливост.

Други примери включват понятията цялостност и честност. Те са основа на доверието, което е ключово за сътрудничеството и дълготрайното личностно и междуличностно развитие.

Подобен принцип е принципът за зачитане на човешкото достойнство. Основната концепция на Декларацията за независимостта на САЩ подкрепя този принцип: „Ние поддържаме, че тези истини са очевидни сами по себе си - всички хора са създадени равни и са надарени от Създателя с определени ненарушими права, между които са правото на живот, свобода и стремеж към щастие"

Друг принцип е чувството за дълг и служене, те. идеята да дадеш своя принос. Също така и принципът за доброто качество и съвършенството.

Следващият принцип е принципът на личния потенциал, идеята, че можем да се развиваме, да растем непрекъснато и да усъвършенстваме все повече своите качества и таланти. Така, тясно свързан е принципа за потенциала, се оказва принципът за разстежа процесът на

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 14

Page 15: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

15

освобождаване на потенциала, разбиване на талантите, съпроводен от принципите на търпението, полагането на грижи и окуражаването.

Принципите не са практики. Практиката е специфична дейност или действие. Практика, постигнала резултати веднъж, не е задължително да бъде подходяща за друга ситуация - например, родители, които се опитват да възпитават и второто си дете както първото.

Докато практиките са ситуативно специфични в зависимост от обстоятелствата, принципите са дълбоки, фундаментални истини, които имат универсално приложение. Те се отнасят за индивиди, семейства, частни и обществени организации от всякакъв вид. Когато тези принципи се превърнат в навици, те помагат на хората да създават огромно разнообразие от практики в зависимост от конкретните ситуации.

Принципите не са ценности. Банда крадци може да споделя еднакви ценности, но те са в разрез с основните принципи, за които говорим тук. Принципите са територията, ценностите са картите. Когато ценим правилните принципи, ние разполагаме с истини - познание за нещата такива, каквито са.

Принципите са насоки за човешкото поведение, които имат доказана стойност. Те са основни. В същината си те са неоспорими, защото са очевидни. Един от начините да аргументираме очевидността на принципите е просто да си представим колко абсурдно би било някой да живее ефективен, пълноценен и щастлив живот, основавайки се на противоположните принципи -нечестност, измама, безполезност, посредственост, дегенерация. Макар и хората да спорят за това как тези принципи са дефинирани, практикувани или постигани, те съществуват и хората притежават вътрешно усещане за това.

Колкото повече нашите карти и парадигми се доближават до тези принципи и естествени закони, толкова по-точни и функционални ще бъдат те. Верните карти безспорно ще окажат много по-голямо влияние върху личната ни ефективност и междуличностните ни отношения, отколкото каквито и да било опити за частична промяна на нагласите и поведението ни.

Принципи на растежа и промянатаБлясъкът на патоса на Етиката на личността и нейната притегателна сила произтичат от

твърдението, че има бърз и лесен начин да се постигне качество на живота - лична ефективност и богатство, дълбоки приятелства с други хора - без да се преминава през естествения процес на работа и растеж, който ги прави възможни. Това е символ без съдържание. Това е схемата за „бързо забогатяване, обещаваща „пари без работа". Изключения са възможни, но схемата е общовалидна.

Етиката на личността е илюзорна и измамна. Постигането на високи резултати, служейки си с нейните техники за бързи корекции, е точно толкова възможно, колкото да се доберем до дадено място в Чикаго, използвайки картата на Детройт. По думите на Ерих Фром, съвестен наблюдател на корените и плодовете на Етиката на личността:

„Днес ние се сблъскваме с индивид, който се държи като машина, който не познава и не разбира себе си и единствения човек, когото познава, е онзи, който всички очакват от него да бъде - човек, чисто дърдорене без смисъл е заменило истинската реч, чиято изкуствена усмивка е изместила сърдечния смях и чието глупаво отчаяние е заело мястото на истинската болка. Две неща характеризират този индивид -той страда от липса на спонтанност и индивидуалност, която сякаш е нелечима, и в същото време спокойно можем да кажем, че той не се различава от ми-лионите други, тъпчещи тази земя."

Животът е изпълнен с последователни стадии на растеж и развитие. Детето първо се учи да сяда, да лази, да става и чак след това - да ходи и да тича. Всяка стъпка е важна и за всяка е необходимо време. Не можете да се научите да тичате, ако не умеете първо да ходите. Това е валидно за всички етапи на живота, за всички сфери на развитието, независимо дали се учите да свирите на пиано, или да общувате ефективно с колегите. Това е валидно както за индивидите, така и за семействата и организациите.

Ние признаваме този факт или процесуален принцип в областта на физическите неща, но не и когато става дума за емоциите, човешките взаимоотношения и особено за характера на хората. Дори да го разбираме и приемаме, животът в хармония с него е нещо относително рядко срещано

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 15

Page 16: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

16

и по-трудно осъществимо. Затова не е чудно, че се стремим да намерим пряк път, че се опитваме да прескочим необходимите стъпки, искайки да достигнем желания от нас резултат, спестявайки време и усилия.

А какво се получава, когато се опитаме да съкратим естествения процес в нашето развитие и израстване? Ако сте само посредствен играч на тенис, но решите да играете срещу професионалист, какво ще се получи? Позитивното мислене ще ви помогне ли да се състезавате по-успешно? Ако не умеете да свирите добре на пиано, опитът да впечатлите гостите си ще се увенчае ли с успех?

Отговорите са очевидни. Не е възможно да съкратите, нарушите или игнорирате този процес на развитие. Това е противоестествено и всеки опит да се намери по-кратък път води до разочарование.

Ако според десетобална система за оценка съм на ниво две в своята област и реша да се изкача до пето ниво, несъмнено ще трябва да се придвижа първо до ниво три. „Пътешествието от хиляди мили започва с първата стъпка" и може да се извърви само крачка след крачка.

Ако не покажете на учителя на какво ниво сте, задавайки въпрос или показвайки незнание, няма да научите нищо ново. Не бихте могли дълго да се преструвате, че сте това, което не сте. Признаването на незнанието обикновено е първата стъпка в нашето развитие. Торо казва: „Как бихме могли да помним непрекъснато нашето незнание, което развитието ни изисква, щом използваме нашето знание през цялото време."

Спомням си един случай, когато две млади момичета, дъщери на мой познат, със сълзи на очи споделиха с мен за неговия сприхав характер и липса на разбиране. Те се страхуваха да бъдат откровени с родителите си, защото знаеха последствията, а в същото време отчаяно се нуждаеха от родителска обич, разбирателство и напътствие. Говорих с бащата и открих, че той на инте-лектуално равнище знае за какво става въпрос. Той призна, че има сприхав характер, но отказа да поеме отговорността и да приеме факта, че емоционалното му развитие е на по-ниско ниво. Гордостта му не позволяваше той да направи първата стъпка към промяна.

За да можем ефективно да общуваме с хората около нас - съпруг, съпруга, деца, приятели, колеги - трябва да се научим да изслушваме, а това изисква емоционална сила. За да слушаш, трябва да притежаваш търпение, откритост и желание да разбереш. Това са високоразвити качества на характера. Несъмнено е по-лесно да действаш на по-ниско емоционално ниво, а да даваш съвети от по-високо.

Степента на развитие се определя лесно при тенисистите или пианистите, където преструвките са невъзможни. Но не е така, когато става въпрос за човешкия характер или емоционалното развитие. Там ние можем да „позираме", да „се показваме", да претендираме. За известно време номерът ни може да мине. Понякога можем дори и себе си да излъжем. Но аз съм убеден, че повечето от нас знаят истината за себе си. Това се отнася и за хората, с които живеем или работим.

Виждал съм последствията от опити да се намери пряк път и да се избегне естественият процес на развитие в света на бизнеса, когато администратори се опитват да „купят" нова подобрена фирмена култура, качество, морал, услуги или да поемат приятелски или не така приятелски ръководството на друга фирма, служейки си с високопарни речи, лъскаво усмихвайки се и използвайки външни фактори. Обикновено те игнорират климата на недоверие, пораждан от такива манипулации. И когато тези методи престанат да действат, те започват да се оглеждат за други техники, почерпени от Етиката на личността, като отново игнорират и нарушават принципите, съпровождащи естествения процес на развитие и създаващи атмосферата на искрено доверие.

Спомням си, че аз самият преди години наруших този принцип като баща. Прибирайки се вкъщи на третия рожден ден на дъщеря си, аз я заварих в стаята, стиснала здраво подаръците си в ръце, не давайки на другите деца да ги докоснат. Първото нещо, което забелязах, бяха няколко родители, които наблюдаваха тази егоистична сцена. Почувствах се неудобно, още повече, че по това време изнасях лекции върху човешките отношения. Аз знаех, или поне чувствах, очакванията на тези родители. Атмосферата беше изпълнена с напрежение. Децата се бяха скупчили около дъщеря ми и протягаха ръце към подаръците, които току-що беше получила, а тя

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 16

Page 17: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

17

твърдо отказваше да им ги даде. Рекох си: „Несъмнено трябва да науча дъщеря си да не бъде егоист." Простата ми молба да сподели играчките си с другите деца беше последвана от категорично „не". Опитах и чрез следващия метод - да я убедя. ,“Ако ти сега позволиш на другите да си играят с твоите играчки, ще можеш, когато им отидеш на гости, на свой ред да си играеш с техните." Отговорът отново беше отрицателен. Стана ми още по-неловко, защото бе очевидно, че нямам никакво влияние над дъщеря си. Приложих третия метод - подкупа. „Ще има изненада. Купил съм ти шоколад". Тя избухна: „Не искам шоколад." Излязох от търпение и четвъртият ми опит беше вече заплаха: „Ще те накажа, ако не дадеш играчките". „Не ме интересува - отвърна тя. - Това са си мои неща и ако искам, ще ги дам". Накрая прибегнах до сила. Взех някои от играчките и ги дадох на другите деца.

Може би дъщеря ми се нуждаеше първо от усещането, че тя наистина притежава нещата, преди да бъде готова да ги даде на другите. На практика, ако аз не притежавам нещо, мога ли да го дам на някой друг? Тя се нуждаеше от мен, от моето по-високо ниво на емоционална зрелост, за да мога да й помогна. Но в този момент аз ценях мнението на другите родители повече, отколкото растежа и развитието на моето дете и нашата взаимна връзка. Просто бях решил, че съм прав, и че тя трябва да отстъпи.

Може би очаквах прекалено много от нея просто защото самият аз бях на ниско емоционално равнище. Не можех или не исках да бъда търпелив и да проявя разбиране, затова очаквах от нея да отстъпи. В стремежа си да компенсирам този свой недостиг взех назаем сила от позицията си на родител и чрез нея я принудих да направи това, което исках.

Но прилагането на сила предизвиква слабост. Защото да упражниш сила, означава да се поставиш в зависимост от външни фактори. Силата поражда слабост и у човека, принуден да отстъпи. Това спира развитието на неговата независимост и на вътрешната му дисциплина. Появява се слабост и във връзката. Страхът замества сътрудничеството. И двете страни изпадат в крайности и са склонни да съдят категорично.

А какво се получава, когато изворът на заимствана сила - независимо дали е от по-високия ръст и физическа мощ, социално положение, авторитет, символи на статуса, минали успехи, външен вид - се промени или просто изчезне ?

Ако бях по-зрял, щях да се опра на моята собствена вътрешна сила - моето разбиране за споделяне и растеж и моята способност да обичам и да се грижа - и щях да се опитам да разбера дъщеря си и да й позволя да направи свободен избор. А може би след неуспешния ми опит да я убедя, щеше да бъде по-добре да привлека вниманието на децата към някоя интересна игра и да намаля емоционалното напрежение на дъщеря си. Вече знам следното: след като придобият чувството, че наистина притежават нещо, децата много естествено, свободно и спонтанно го споделят с другите.

Моят опит показва, че има обстоятелства и моменти, когато е добре да се напътства, но има и такива, когато това не е от полза. Когато дадена връзка е напрегната и напрежението се усеща във въздуха, всеки опит да се напътства или да се даде съвет се възприема като форма на присъда или отхвърляне. Но когато връзката е добра, тогава може да се говори за нещата и да се ра-зискват ценностите. В този случай моята емоционална зрелост да постъпя по този начин беше отвъд нивото на моето търпение и вътрешния ми контрол.

Може би е необходимо първо да бъде изпитано чувството, че се притежава нещо, за да може после истински да се даде. Мнозина, които дават механично или отказват да го направят, навярно никога не са изпитвали какво означава да притежаваш себе си, да имаш чувство за собствена идентичност и самоценност. За да помогнем на децата си да се развиват, е необходимо търпение, така че да могат да придобият чувството за притежание, но едновременно с това да бъдем достатъчно мъдри и да ги научим, че да се дава, е не по-малко ценно. Ние самите трябва да дадем пример за това.

Начинът, по който виждаме проблема, е проблемътХората проявяват интерес, когато видят как се случват хубави неща в живота на отделни

индивиди, семейства, организации, които са базирани на твърди, издържани принципи. Те се възхищават на личната им сила, семейното единство или груповия дух и зрелост на адаптивната

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 17

Page 18: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

18

синергия1. И когато задават въпроса: „Как го постигнахте, научете ме на техниките за това?", те разкриват основната си парадигма и всъщност казват: „Покажете ми някакъв бърз начин, по кой-то и аз да разреша своя проблем".

Те намират хора, които наистина ги научават на нещо, и за кратко време новата техника и умения дори дават резултат. Може и да премахнат някои проблеми с помощта на социален аспирин и лепенки, но основните причини не са премахнати и много скоро се появяват нови симптоми. Колкото повече хората желаят да се излекуват по-бързо, като се съсредоточават върху острите текущи проблеми и болките, а не върху причините, толкова повече хроничното им положение се влошава.

Начинът, по който виждаме проблема, е проблемът.Прочетете отново някои от проблемите и оплакванията, които представих в началото на

тази глава, за да видите ефекта от мисленето, основаващо се на Етиката на личността.Посещавам курс след курс по ефективен мениджмънт. Очаквам много от моите

служители и се старая с всички сили да се държа приятелски и да се отнасям добре с тях. Но в отговор не чувствам никаква лоялност от тяхна страна. Мисля си, че ако отсъствам дори само един ден по болест, те ще прекарат времето си в приказки и на чашка кафе. Защо не мога да ги науча да бъдат независими и отговорни или пък да намеря служители, които биха могли да бъдат такива „

Етиката на личността казва, че бих могъл да взема драстични мерки, да разтърся хората, да „посека глави", с което да ги накарам да оценят това, което имат. Или пък бих могъл да приложа мотивационна програма, която да ги стимулира да бъдат предани на работата. А също така бих могъл дори да наема нови хора, които да вършат работата по-добре.

Но възможно ли е тяхното нелоялно поведение, всъщност да означава, че те са изправени пред въпроса дали наистина действам в техен интерес. Дали не се чувстват третирани като механични предмети? Доколко е вярно подобно предположение? Дали това наистина не е начинът, по който гледам на тях? И дали начинът, по който гледам на хората, работещи за мен, не е част от проблема?

„Имам толкова много неща за вършене и все нямам достатъчно време. Чувствам се потисната по цял ден, всеки ден, седем дни в седмицата. Посещавах курсове за организация и управление на времето и опитах половин дузина системи за лично планиране. Но те твърде малко ми помогнаха, защото все още не чувствам, че живея щастливия, продуктивен, спокоен живот, които бих искала да водя."

Етиката на личността ми казва, че трябва да има нещо друго - нов семинар или курс - което да ми помогне за справянето с тези стресови ситуации ПО ефективен начин. Но възможно ли е ефикасността да не е търсеният отговор? Дали правенето на повече неща за по-кратко време ще предизвика промяна, или само ще увеличи темпото на моите реакции спрямо хората и обс-тоятелствата, които всъщност контролират живота ми? Възможно ли е да съществува нещо, което аз трябва да видя по-добре и по-внимателно - някоя моя парадигма, която влияе върху „вписването" ми във времето и върху погледа към моя живот и моята природа?

Бракът ми пропада. Ние не спорим и не се караме, но просто вече не се обичаме. Съветвали сме се със семеен консултант, опитвали сме различни неща, но нищо не помага."

Етиката на личността твърди, че трябва да има някаква книга или поне семинар, от които хората биха могли да научат повече за собствените си чувства. Може би това би помогнало на жена ми да ме разбира по-добре. Или пък всичко е безполезно и само нова връзка може да ми донесе любовта, от която се нуждая.

Но възможно ли е истинският проблем да не е съпругата ми? Възможно ли е, акцентирайки върху нейните слабости, да превръщам живота си във функция на начина, по който тя се отнася към мен? Притежавам ли някаква основна парадигма относно моята съпруга и брака ми, относно това какво наистина е любовта - парадигма, която поражда и подхранва този проблем?

Виждате ли сега колко фундаментално парадигмите на Етиката на личността влияят не само върху начина, по който виждаме проблемите, но и върху начина, по който се опитваме да ги

1 Synergeia (гр.) - съвместно, задружно действие - Бел. ред.Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 18

Page 19: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

19

решим ? Независимо дали го осъзнават или не, мнозина стигат до разочарование, въвлечени в празните обещания на Етиката на личността.

Пътувайки и работейки с организации из цялата страна, открих, че ръководители с перспективно и дългосрочно мислене биват отблъснати от такива празни „философии", психологии и лектори, които няма какво повече да споделят освен забавни истории, пълни с баналности.

Хората искат същност, искат процес. Те желаят нещо повече от аспирин и лепенки. Надяват се да разрешат хроничните си проблеми и затова насочват интересите си върху принципи, водещи до дълготрайни резултати.

Ново ниво на мисленеАлберт Айнщайн е казал: „Значителните проблеми, с които се сблъскваме, не могат да

бъдат решени на същото ниво на мислене, на което сме били, когато сме ги създали или когато те са се появили".

Ако се вгледаме около нас и в нас, откривайки проблемите, създадени от Етиката на личността, ще започнем да разбираме, че те са дълбоки, фундаментални и не могат да бъдат разрешени на нивото, на което са възникнали.

Необходимо е ново ниво на по-задълбочено мислене - парадигма, основана върху принципи, които по-точно описват нашите взаимоотношения - за да можем да разрешим създалите се проблеми.

Този нов начин на мислене е отразен в настоящата книга. Той е подход към личната и междуличностната ефективност, който се базира върху принципите, характера и модела „отвътре - навън",

„Отвътре - навън" означава да започнем първо със себе си, дори още по-точно, да започнем с най-вътрешната част от нас - нашите парадигми, характер и мотиви.

Ако искате да имате щастлив брак, бъдете човек, който поражда позитивна енергия и не позволява на отрицателните емоции да вземат връх в неговите отношения. Ако искате да имате деца, които са отзивчиви и изпитват привързаност към вас, бъдете по-разбиращи, последователни и обичащи родители. Ако искате да имате повече свобода и толерантност от страна на другите в работата си, бъдете по-отговорни, по-склонни да окажете помощ и по-инициативни. Ако искате да ви вярват, бъдете достойни за това.

Подходът „отвътре - навън" означава, че победите върху самите нас трябва да предшестват външните победи, че трябва да се научим да спазваме обещанията пред самите себе си, преди да ги даваме на другите. Означава още, че няма да постигнем успех, ако поставяме личността пред характера и ако се опитваме да усъвършенстваме отношенията си с другите, преди да усъвършенстваме себе си.

„Отвътре - навън" е продължителен процес на обновление, базиран на естествените закони, на които се подчинява човешкото развитие и прогрес. То е спирала нагоре, която води до по-висши форми на отговорна независимост и ефективна взаимозависимост.

Имах възможността да работя с много хора - чудесни хора, талантливи хора, хора, които силно искат да постигнат щастие и успех, хора, притежаващи изследователски дух и чувствителност. Работил съм с бизнесмени, студенти, религиозни и обществени групи, се-мейства. Но при всички тези контакти не срещнах нито един човек, за когото крайното разрешение на проблемите и постигането на успех да са дошли „отвън - навътре".

Това, което съм виждал, като резултат от прилагането на модела „отвън-навътре", е, че хората стават нещастни, чувстват се като жертви с вързани ръце, съсредоточават се върху слабостите на другите и винят обстоятелствата за положението, в което се намират. Виждал съм семейства, в които всеки очаква другия да се промени и говори единствено за неговите прегрешения. Виждал съм спорове в службата, където хората губят по-голяма част от времето и енергията си за да създават правилници, които да принудят хората да действат така, сякаш съществува нещо като доверие между тях.

Членове от семейството ми живеят в три от „горещите" точки на Земята - ЮАР, Израел, Ирландия и аз вярвам, че проблемите по тези места не са разрешени най-вече заради

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 19

Page 20: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

20

господството на социалната парадигма „отвън - навътре". Всяка групировка е убедена, че проб-лемът произтича от другите, че ако те се променят или изчезнат, проблемът ще се разреши.

„Отвътре-навън" е драматична промяна на парадигмата за много хора поради обусловеността ни от разпространената съвременна социална парадигма на Етиката наличността. Но съдейки по моя личен и професионален опит - работейки с хиляди хора и от внимателното проучване на успелите хора и общества в историята - аз съм убеден, че много от принципите, заложени в Седемте Навика, са дълбоко вкоренени в нас, в съвестта ни и са част от здравия ни разум. За да ги разпознаем, развием и използваме при решаването на проблемите, трябва да започнем да мислим различно. Трябва да започнем да променяме парадигмите си, за да стигнем до новото и по-дълбоко ниво „отвътре - навън".

Убеден съм, че ако ние искрено желаем да разбираме и прилагаме тези принципи в живота си, ще преоткрием истината в думите на Т.С. Елиът:

„Не трябва да спираме да „пътешестваме", и да изследваме и краят на нашето търсене ще бъде мястото, откъдето сме тръгнали и което ще видим така, сякаш го виждаме за първи път."

Седемте навика – общ поглед

„Ние сме това, в което постоянстваме. Добродетелта не е действие, а навик".Aристотел

-Характерът ни в основата си се състои от нашите навици. Според една максима - „Ако посееш мисъл, ще пожънеш действие; ако посееш действие, ще пожънеш навик; ако посееш навик, ще пожънеш характер; ако посееш характер, ще пожънеш съдба".

Навиците са могъщи фактори в живота ни. Те са повтарящи се, понякога несъзнателни пътеки и постоянно, ежедневно изразяват характера ни, обуславяйки нашата ефективност или неефективност.

Хорас Ман, великият просветител, е казал: „Навиците приличат на въже. Всеки ден ние добавяме нова нишка в него и много скоро то става толкова здраво, че не може да се скъса." Аз лично не съм съгласен с последната част от неговото изявление. Знам, че навиците могат да бъдат прекъснати - те се учат и се отучват. Но това не става лесно - необходимо е много време и постоянство.

Онези от нас, които наблюдаваха лунното пътешествие на Алоло 11, бяха поразени и разтърсени, виждайки, че хората могат да отидат до Луната и да се върнат. Суперлативи като „фантастично", „невероятно", бяха недостатъчни да опишат тези знаменити дни. Но за да стигнат до там, космонавтите трябваше да преодолеят гравитацията на Земята. Много повече енергия беше използвана в първите няколко минути на излитането, в първите няколко мили след изстрелването, отколкото през следващите дни, за да бъдат пропътувани останалите половин милион мили.

Навиците също имат огромно гравитационно поле - по-голямо, отколкото хората предполагат или признават. За да се изкоренят някои дълбоко заложени тенденции като леност, нетърпеливост, егоизъм, които са в несъответствие с основните принципи на човешката ефективност, не са достатъчни малко воля или няколко дребни промени в живота. Изстрелването

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 20

Page 21: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

21

отнема много енергия, но щом веднъж се отделим от гравитационното поле, нашата свобода придобива ново измерение. Като всяка природна сила, гравитацията също може да работи „за" нас или „против" нас. Тя може да ни попречи да отидем там, където бихме искали да стигнем, но тя е и силата, която крепи нашия свят, която задържа планетите в орбита и съхранява реда във Вселената. Тя е могъщ закон и, ако я използваме ефективно, можем да постигнем порядък и ефективност в живота си.

Определение за „навик“За нашите цели ще определим навика като пресечната точка между знанието, умението и

желанието.Знанието е теоретическата парадигма - какво да се направи и защо. Умението е как да се

направи, а желанието е мотивацията, искането да се направи. За да се превърне нещо в навик, трябва да са налице и трите съставни части.

Може да съм неефективен в отношенията си с колегите, съпругата или децата си, защото непрекъснато им казвам какво мисля, без да се интересувам от тяхното мнение. И, ако не потърся помощта на някои принципи на човешките взаимоотношения, мога дори да не знам, че трябва да ги изслушвам.

Дори и да знам, че е необходимо да изслушвам другите, за да се разбираме добре, аз може да не притежавам необходимите умения за това. Аз може да не знам как да изслушвам друго човешко същество.

Но не е достатъчно да зная, че трябва да изслушвам и да зная как да изслушвам. Ако не искам да изслушвам, ако нямам такова желание, няма да имам такъв навик. За да се създаде навик, се изисква работа и в трите измерения.

Промяната „да бъдеш/да виждаш" е процес нагоре - „битието" променя „виждането", което на свой ред променя „битието" и така нататък, изкачвайки се нагоре по спиралата на израстването. Работейки над знанието, умението и желанието, ние можем да достигнем ново равнище на личностна и междуличностна ефективност, разделяйки се със старите парадигми, които са били извор на псевдосигурност в продължение на години.

Процесът понякога е болезнен. Промяната трябва да бъде мотивирана от по-висока цел, от готовност да подчиним това, което искаме сега, на това, което ще искаме по-късно. Но този процес поражда щастие - целта и смисъла на нашето съществуване. Щастието може да бъде определено поне частично като плод на желанието и способността да се жертва това, което искаме сега, в името на онова, което искаме накрая.

Ефективни навициВъзприети принципи и модели на поведение

Континиумът на зрелосттаСедемте навика не са отделни психологически формули. В хармония с естествените закони

на развитие, те предлагат по-съвършен, по-цялостен подход за разгръщане на личната и междуличностна ефективност. Те ни помагат да извървим пътя от зависимост към независимост и взаимозависимост (интерзавизимост) в континиума на Зрелостта.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 21

Page 22: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

22

Всеки от нас започва живота си като новородено, което е напълно зависимо от другите. Хранят ни, грижат се за нас, подкрепят ни. Без тези грижи ние бихме живели само няколко часа или най-много няколко дни.

После, постепенно, в продължение на месеците и годините, ние ставаме все по-независими - физически, умствено, емоционално и финансово - докато накрая сами можем да се грижим за себе си, да се самоуправляваме и да разчитаме на себе си.

В процеса на съзряване и развитие ние осъзнаваме, че всичко в природата е взаимосвързано и взаимозависимо и че същото се отнася и за човешкото общество. Откриваме, че най-високите постижения на човека са свързани с постигнатото от другите хора и това показва, че човешкият живот също е взаимозависим.

Нашето развитие от детството до зрелостта е естествен процес, в който има различни измерения на израстването. Например, достигането до пълна физическа зрелост не означава непременно и достигането на емоционална и умствена зрелост. От друга страна, физическата зависимост на човек не означава умствена или емоционална незрелост.

В континуума на зрелостта, зависимостта е парадигмата на „вие" - вие се грижите за мен, вие трябва да ми помогнете, вие не го направихте, следователно вината е ваша.

Независимостта е парадигмата на ,Аз" - аз мога да го направя, аз съм отговорен, аз разчитам само на себе си, аз мога да избирам.

Взаимозависимостта е парадигмата на „Hиe" - ние можем да го направим, ние можем да съчетаем способностите и талантите си и да създадем заедно нещо по-добро.

Зависимите хора се нуждаят от другите, за да получат това, което искат. Независимите хора могат да постигнат това, което искат, със собствено усилие, а взаимозависимите хора съчетават своите усилия с усилията на другите, за да постигнат по-голям успех.

Ако съм физически зависим - парализиран или ограничен в движенията си, аз ще се нуждая от чужда помощ. Ако съм емоционално зависим, чувството ми за собствена стойност и сигурност ще зависи от мнението на другите за мен. Ще бъда потиснат, ако те не ме харесват. Ако съм интелектуално зависим, ще оставя другите да мислят заради мен, те да решават проблемите и въпросите в моя живот.

Ако съм независим физически, ще мога да се справям добре самостоятелно. Ако съм интелектуално независим, ще мога да мисля самостоятелно и да се придвижвам от едно ниво на абстракция към друго. Ще мога да мисля творчески и аналитично, да организирам и изразявам мислите си разбираемо. Ако съм емоционално независим, ще бъда вътрешно обоснован. Чувството ми за собствена стойност няма да се определя от това дали съм харесван и дали другите се отнасят добре с мен

Лесно е да се види, че независимостта е по-висок стадий от зависимостта. Да бъдеш независим, значи да си постигнал много, но независимостта не е най-високото постижение.

Днешната социална парадигма поставя независимостта на трон. Тя е бленуваната цел на много индивиди и социални движения. Много от публикуваните материали за самоусъвършенстване поставят независимостта на пиедестал, превръщат я в самоцел, като че ли общуването или това да работиш с другите са по-маловажни ценности.

Но акцентирането върху независимостта е реакция срещу зависимостта - срещу контрола, използването, манипулирането и определянето ни от страна на другите.

Неразбирайки добре концепцията за взаимозависимостта, някои мислят, че това е връщане към зависимостта. Ето защо срещаме хора, които по егоистични причини са напуснали семейството си, изоставили са децата си и са се отказали от всякакви социални отговорности, заявявайки, че вършат всичко това в името на независимостта.

Този тип реакция е характерна за „освободени" личности, които „доказват себе си" и „правят това, което искат", но същевременно е показател за принципната им зависимост, от която те не могат да избягат, защото е вътрешна, а не външна - например, позволяват слабостите на други хора да рушат емоционалния им живот или пък се чувстват жертва на хора и събития извън техния контрол.

Разбира се, може би е наложително да се променят външните обстоятелства, но проблемът за зависимостта е въпрос на лична зрелост, който не зависи много от външните обстоятелства.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 22

Page 23: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

23

Дори при по-благоприятни външни обстоятелства незрелостта и зависимостта съществуват. Истинската независимост на характера ни позволява да действаме, а не да бъдем манипулирани. Тя ни освобождава от зависимостта от обстоятелствата и другите хора и е достойна, но не и крайна цел на ефективния живот.

Независимото мислене, само по себе си, не подхожда на взаимозависимата действителност. Независими хора, които не са узрели да мислят и действат взаимозависимо, са добри индивидуалисти, но не могат да бъдат добри водачи или да работят в екип. Те не изхождат от парадигмата на взаимозависимостта, така необходима за успеха на семействата и организациите.

Животът, по своята природа, е взаимозависим. Да се опитваме да постигнем максимална ефективност само чрез независимост, е като да се опитваме да играем тенис със стик за голф - средството не е съобразено с действителността.

Взаимозависимостта е далеч по-висше, по-зряло понятие. Ако съм физически взаимозависим, разчитам на себе си, но знам, че ако работим заедно, ще постигнем повече, отколкото бих постигнал сам. Ако съм емоционално взаимозависим, ценя себе си, но също така оценявам това да мога да давам и да получавам, да обичам и да бъда обичан Ако съм интелектуално взаимозависим, осъзнавам, че се нуждая от мислите и идеите на най-добрите умове.

Ако съм взаимозависим, разполагам с възможността да споделям и давам, а също така имам достъп до огромния потенциал и ресурс на другите хора

Взаимозависимостта е избор, който само независимите могат да направят. Зависимите хора не могат да избират. Те не притежават характера, който би им позволил да осъществят такъв избор, те не разполагат със самите себе си.

Затова първите три навика (Навици 1, 2 и 3), разгледани в следващите глави, се занимават със самоусъвършенстването в тази посока. Те подпомагат процеса на преминаване от зависимост към независимост. Те са така наречените „лични победи", същността на изграждането на характера. Вътрешните лични победи предхождат външните победи. Не бихте могли да про-мените този процес, както не бихте могли да пожънете, преди да посеете. Процесът е в посока „отвътре-навън". Постигайки истинска независимост, вие вече имате основата да градите ефективна взаимозависимост. Изградили сте характера, на базата на който можете да постигнете „външни победи", свързани с Навици 4,5 и 6.

Това не значи, че трябва да постигнете съвършенство в Навици 1,2 и 3, преди да заработите с 4,5 и 6. Разбирането за това как работят първите три, ще ви бъде от полза, но не ви препоръчвам да се изолирате за няколко години, докато ги усвоите напълно.

Като част от взаимозависимия свят, вие сте в преки връзки с него всеки ден. Неотложните проблеми могат да изместят вашите истински и дълбоки проблеми. Правилното осъзнаване на собственото място в една взаимозависима ситуация ще помогне и за правилното подреждане на собствените усилия в хармония с естествените закони на развитието и израстването.

Навик 7 обобщава всички останали навици и е навикът на обновяването - на редовното, балансирано обновяване на четирите основни измерения на живота .Той е навикът на продължителното усъвършенстване u на постоянния напредък, които създават виещата се нагоре спирала на растежа, водеща към все по-високи нива. Диаграмата на стр. 79 е визуално представя-не на последователността и взаимозависимостта на Седемте Навика.

Определение за ефективностСедемте Навика са навици на ефективността. Те допринасят за постигането на възможно

най-благоприятни дългосрочни резултати, защото са базирани на принципи. Те се превръщат в основата на човешкия характер и представляват точни карти, според които човек може да разрешава проблеми, да оползотворява максимално възможностите и да продължава да намира и интегрира други принципи във възходящата спирала на растежа.

Те са навици на ефективността и защото са основани върху парадигмата на ефективността, която е в хармония с естествените закони. Това е принципът, който аз наричам „П/СП Баланс" и с който много хора имат трудности. Този принцип може лесно да бъде разбран, ако си припомним Езоповата басня за кокошката, която снасяла златни яйца.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 23

Page 24: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

24

В баснята се разказва за беден селянин, който един ден открил, че кокошката му е снесла златно яйце. Отначало той помислил, че това е някаква хитрост, и понечил да изхвърли яйцето, но решил първо да провери дали наистина е златно. Яйцето било от чисто злато! Селянинът не могъл да повярва на щастието си и бил още по-учуден, когато това се повторило и на следващия ден. Ден след ден той се събуждал и бързал да провери дали кокошката е снесла ново златно яйце. Така бързо забогатял и всичко изглеждало толкова хубаво, че не било за вярване. Но колкото повече забогатявал, толкова по-алчен ставал. Нетърпелив да чака ден след ден за ново златно яйце, той решил да заколи кокошката, за да вземе всички златни яйца наведнъж. Ала когато я заколил, вътре нямало нищо. Нямало вече златни яйца - нямало и кой да ги снася.

Тази басня е чудесна илюстрация на един естествен закон, на един принцип, представляваш основната дефиниция за ефективност. Много хора виждат ефективността като парадигма на „златните яйца" - колкото повече произвеждаш, колкото повече правиш, толкова си по-ефективен. Но както се вижда от баснята, истинската ефективност е функция от две неща: какво се произвежда (златните яйца) и производствения ресурс или умението да се произвежда (кокошката).

Ако животът ви е съсредоточен само върху придобиването на златните яйца и не обръщате никакво внимание на кокошката, скоро няма да има кой да снася златни яйца. От друга страна, ако се грижите само за кокошката и изхвърляте снесените от нея яйца, скоро няма да има с какво да нахраните както себе си, така и кокошката.

„Ефективността лежи върху баланса, който аз нарекох „П/СП Баланс". П означава продукцията, желаните резултати, златните яйца. СП означава способността за производство, възможността да се произвеждат златни яйца.

Три типа активиПо принцип съществуват три вида активи (ресурси или авоари): материални, финансови и

човешки. Нека разгледаме всеки един вид подробно.Преди НЯКОЛКО ГОДИНИ КУПИХ КОСАЧКА (материален актив). Използвах я дълго

време без да се погрижа за поддръжката й. Тя работи идеално в продължение на три години и след това започна често да се разваля. Когато я дадох на сервиз, се оказа, че моторът е загубил поне половината си КПД и беше безпредметно да се поправя. Ако бях инвестирал в СП - поддръжката - щях да се радвам на П - добре окосената поляна. Но стана така, че трябваше да отделя повече време и пари, отколкото ако я бях поддържал. Аз просто не бях ефективен.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 24

Page 25: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

25

В нашия поход за бърза възвращаемост много често разрушаваме ценни активи - кола, компютър, тялото си, околната среда. Ако можем да поддържаме П/СП Баланса, то това ще повиши ефективността на използване на материалните активи.

Същото се отнася и за ефективното използване на финансовите активи. Колко често хората бъркат основния капитал или депозит с получаваните от него лихви? Случвало ли ви се е да вземете от основния капитал или депозит, за да повишите стандарта си на живот, т.е. да получите повече златни яйца ? Но намаленият капитал или депозит дава все по-малко лихви, те. доходи, докато накрая не може да задоволява дори и най-насъщните нужди.

Нашият най-важен финансов актив е способността ни да печелим. Ако не се опитваме постоянно да подобряваме нашата СП, ние значително намаляваме възможностите cи и се ограничаваме в сегашната ситуация - уплашени за бъдещето на фирмата или за мнението на шефа, с една дума, ние ставаме икономически зависими. А това не води до ефективност.

В областта на човешките отношения П/СП Балансът е също толкова важен, дори и още по-важен, защото хората контролират материалните и физическите активи.

Когато двама души в семейството са повече загрижени да получат златните яйца, т. е. облагите, отколкото да запазят връзката си, правеща възможни тези активи, те стават все по-нечувствителни и безразлични, пренебрегват дребните прояви на внимание, които са толкова важни за добрите взаимоотношения. Започват да се грижат само за собственото си благополучие, да защитават собствените си интереси и търсят начини да докажат, че вината винаги е у другия. Угасват обичта, спонтанността и нежността. Кокошката се разболява и става все по-зле с всеки изминал ден.

А какво да кажем за връзката родител - деца. Когато децата са малки, те са изключително зависими и уязвими. Тогава е много лесно да се пренебрегне СП работата - възпитанието, общуването, изслушването. Твърде просто е да се възползвате от детската безпомощност, да манипулирате, за да получите това, което искате, както го искате и то веднага. Вие сте по-големият, по-умният, вие сте правият. Но защо просто не им кажете какво да направят ? Ако трябва, можете дори да повишите тон, да им наредите, да се наложите.

Но децата биха могли и да се разглезят, ако се опитате да получите златните яйца посредством отстъпчивостта - като им позволявате да нравят това, което те искат. Тогава те ще пораснат без никакви критерии, без чувство за самодисциплина и отговорност.

И двата начина на действие - авторитарен или разглезващ - са показател за това, че вие притежавате манталитет, ориентиран изцяло към „златните яйца". Или искате всичко да бъде така, както желаете, или пък искате да се харесате на децата. Но какво става в това време с кокошката? Какво чувство за самодисциплина, за отговорност, за увереност в способността си да прави добър избор или да постигне нещо важно ще има детето след няколко години? А какво да кажем за отношенията между вас? Когато достигне критичните юношески години, когато кризата на идентичността го връхлети, дали то ще знае, че вие наистина ще се вслушате в неговите болки, без да съдите, че наистина ще милеете за него като за човешко същество, че на вас ще може да се разчита безусловно. Ще бъде ли вашата връзка с него достатъчно силна, за да можете да му повлияете, да общувате, да го напътствате.

Да предположим, че искате дъщеря ви да поддържа стаята си чиста - това е П, продукцията, златното яйце. Вашата дъщеря е, така да се каже, кокошката, средството, което произвежда златните яйца. Ако имате П и СП Баланс, това означава, че тя ще поддържа стаята си в ред, без да й бъде напомня но, защото знае, че това трябва да се свърши.

Но ако вашата парадигма е насочена към продукцията, т.е. към това стаята да бъде чиста и подредена, вие може да започнете да й досаждате, опитвайки се да я накарате да го направи. Вие може дори да повишите тон или да я заплашите и в желанието си да получите златните яйца ще пренебрегнете здравето и доброто разположение на кокошката.

Ще споделя интересно СП преживяване, което имах с една от моите дъщери. Бяхме планирали да прекараме вечерта заедно и това е нещо, което аз правя с всяко от децата си. Открихме, че предчувствието за една такава вечер е също толкова вълнуващо, колкото и самото преживяване.

Аз се приближих до дъщеря си и казах:Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 25

Page 26: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

26

- Скъпа, вечерта е твоя. Какво искаш да правим?- О, татко, това няма значение - отвърна тя.- Не, наистина, кажи какво искаш.- Добре - рече тя накрая, - само че онова, което ми се иска, едва ли би ти допаднало.- Но скъпа - настоях аз, - ще правим онова, което ти желаеш. Твоето желание е и мое

желание.- Искам да гледам „Междузвездни войни" - отговори тя. - Обаче знам, че не харесваш

научно-фантастични филми. Последният път, когато даваха този филм, ти заспа.- Но, скъпа, ако това е нещото, което желаеш, аз също ще гледам този филм.- Не се безпокой, татко - рече тя. - Можем и да пропуснем тази вечер.После добави след кратка пауза:- Знаеш ли, „Междузвездни войни" не ти харесва, защото не разбираш философията и

начина на обучение на джедаите.- Какво? - изумих се аз.- Тези неща, които преподаваш, татко. Те са същите неща, които влизат в обучението на

джедаите.- Смяташ ли? Ами да отидем да гледаме тогава „Междузвездни войни."И ние отидохме. Тя седеше до мен и ми обясняваше парадигмата. Аз се превърнах в неин

ученик. Беше очарователно. Чрез новата парадигма можах да видя начина, по който в различни обстоятелства се проявяваше основната философия на джедаите за обучението.

Това преживяване не беше планирано П преживяване, то беше случайният плод на СП инвестиция. Беше обвързващо и благотворно преживяване и за двете страни. Ние се радвахме на златните яйца, а и кокошката - качеството на връзката помежду ни - беше значително подхранена.

Организационна СПЕдин от неизменно важните аспекти на всеки правилен принцип е това, че той е валиден и

приложим при широк кръг обстоятелства. В настоящата книга бих желал да споделя с вас някои от пътищата, по които тези принципи се прилагат към организациите, семействата и индивидите.

Когато хората боравят с материални активи в организации, като пренебрегват П/СП Баланса, те намаляват общата ефективност и оставят някой друг да се мъчи с умиращата кокошка.

Да си представим някого, който е отговорен за материален актив, да речем машина, и иска да направи добро впечатление на началника си. Фирмата е в подем, предстоят повишения и той произвежда оптимално количество - без спиране, без поддръжка. Машината работи на две или дори на три смени. Продуктивността е изключителна, разходите - минимални, доходите -огромни. Той получава повишението си. Златните яйца!

Сега си представете, че вие наследявате неговото място. С други думи, вие наследявате болна кокошка - машина, която е започнала да се разваля. Оказва се, че трябва да инвестирате в поддръжка, разходите са много, а печалбата - минимална. И кого ще обвинят за загубата на златните яйца? Вас. Вашият предшественик е унищожил актива, но системата е отчела само продукция, разходи, доходи. П/СП Балансът е особено важен, що се отнася до човешкия потенциал на организацията - клиентите и служителите.

Знам един ресторант, в който се сервираше фантастична супа от морски специалитети и менюто привличаше огромна клиентела по обяд. Ресторантът беше продаден и новият собственик реши да се съсредоточи върху златните яйца. Обаче в опита си да повиши печалбите, пестейки продукти и разреждайки супата, той влоши нейното качество и тя се превърна в най-обикновено ястие. За един месец доходите скочиха нагоре. Но с течение на времето клиентите ставаха все по-малко. Онова, което ги привличаше в ресторанта, вече го нямаше. А опитът на новия собственик да върне предишното качество, завърши с неуспех, защото доверието на клиентите в неговата лоялност бе загубено. Нямаше я вече кокошката, която снасяше златните яйца.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 26

Page 27: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

27

Има организации, които говорят много за клиентите, но напълно пренебрегват служителите, които се занимават с обслужването. СП принципът означава винаги да третирате своите служители тежа, както искате те да се отнасят с вашите най-добри клиенти. Вие можете да купите ръцете на човек, но не можете да купите сърцето му, където в действителност се таят неговият ентусиазъм и лоялност. Вие можете да купите физическото му присъствие, но не можете да купите неговия ум, който е извор на творческата му уникалност.

СП принципът означава да се отнасяш към служителите си като доброволци, също както гледаш на клиентите като на доброволци. Така те предлагат от себе си най-доброто, което имат.

Бях на едно събиране, когато някой зададе въпроса:- Как превъзпитаваш мързеливите си и безотговорни служители?И един човек отговори:- Пускаш ръчни гранати.Няколко души бурно подкрепиха това мъжествено изявление, този безапелационен подход

на ръководство.- А кой събира парчетата? - попита друг.- Няма парчета - гласеше отговорът.- Добре, защо не направиш същото с клиентите си? - попита другият. - Просто им кажи:

„Слушайте, ако не смятате да купувате, измитайте се оттука!"- Това не може да стане с клиентите.- А защо е възможно със служителите ти?- Просто защото са мои служители.- А-ха. Твоите служители предани ли са, работят ли здраво за теб, как ти върви оборотът?- Не се занасяй. В наше време е трудно да намериш добри служители. Твърде много са

безотговорните, отсъстващи, лунатични типове. Хората вече не ги е грижа за нищо.Парадигмата, при която се концентрираме върху златните яйца, е неадекватна в случаите,

когато искаме да се докоснем до ума и сърцето на другия.Ефективността се крие в баланса. Резултатите, които се получават при съсредоточаване

изключително само върху П, са разклатено здраве, изхабени машини, банкови сметки без покритие, напрегнати взаимоотношения. Другата крайност - прекаленото акцентиране върху СМ, напомня за човек, който бяга три-четири часа на ден с оглед на това да удължи живота си, но не си дава сметка, че изживява живота си, бягайки. Това е синдромът на вечния студент, който цял живот ходи на училище и живее върху чуждата производителност.

Поддържането на П/СП Баланса е трудно и изисква точна преценка. Ала тъкмо този баланс е в основата на ефективността, която е плод на примиряването на крайностите в нашия живот. Той осигурява златното сечение между безогледния стремеж към високи оценки и стремежа за получаване на знания, между желанието ни да видим стаята в ред и поддържането на връзката с детето, когато то ще направи това по собствено желание.

Това е принцип, чието доказателство ще видите в собствения си живот, например, когато в стремежа си да получите повече златни яйца, нарушавайки баланса, заприличвате на запален от двете страни фитил и в крайна сметка се оказвате болни и изтощени, напълно непродуктивни, за разлика от ситуацията, когато сте се наспали добре и сте готови за новия ден.

Може да се убедите в това, когато сте се опитали да се наложите за нещо над някого и сте успели, но в същото време сте усетили някаква празнота във връзката, или когато наистина сте опитали да инвестирате в дадена връзка и се чувствате удовлетворени от пълноценното общуване.

П/СП Балансът е основата u същността на ефективността. Той е валиден за всяка област от живота ни. Ние можем да го използваме или да го отричаме, но той съществува. Той е фарът, дефиницията и парадигмата на ефективността, върху който са изградени седемте навика, разгледани в тази книга.

Как да използвате тази книга

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 27

Page 28: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

28

Преди да започнем работа върху Седемте Навика на Високоефективните Хора, бих искал да ви предложа две промени на парадигмите. Промени, които значително ще увеличат ползата от тази книга.

Първо, бих ви препоръчал да не „гледате" на този текст като на книга, която веднъж прочетена следва да се постави обратно на лавицата. Вие може да я прочетете наведнъж, за да получите усещане за цялото, но този текст е предназначен да бъде ваш спътник в продължителния процес на промяна и развитие. Той е организиран на принципа на постепенното натрупване, като в края на всяка глава има предложения за практическо приложение, така че да можете да се съсредоточите върху всеки навик и да го изследвате, докато го усвоите.

Достигайки все по-високи нива на разбиране и осъществяване, можете да се връщате отново и отново към основните принципи, съдържащи се във всеки навик и да работите върху тях, за да разширите своите знания, умения и желания.

Второ, предлагам ви да промените нагласата си към този текст, превръщайки се от ученик в учител. Приложете подхода „отвътре-навън" и го четете с мисълта за споделяне и разискване. Например, ако знаете, че наскоро ще ви се наложи да преподавате материал върху принципите на П/СП Баланса, това ще промени ли начина ви на четене? Опитайте се да приложите този подход още сега, докато четете заключителната част на тази глава. Четете така, все едно ще трябва да я преподавате на вашата съпруга, дете, колега или приятел, докато впечатленията от прочетеното са все още свежи в съзнанието ви. Забележете промяната във вашата емоционална и умствена нагласа.

Гарантирам ви, че ако подходите към всяка една от следващите глави по този начин, не само по-добре ще запомните прочетеното, но и разбирането ви ще се задълбочи, и мотивацията ви за приложение на наученото ще нарасне.

И накрая, ако започнете честно и открито да споделяте с другите какво сте научили, с изненада ще откриете, че негативните определения и възприятия, които те евентуално са свързвали с вашата личност, ще започнат да изчезват. За онези, с които контактувате, вашият образ ще бъде образът на усъвършенстващ се човек и това ще ги направи далеч по-склонни да ви помагат и поддържат в съвместната ви работа, което ще улесни интегрирането на Седемте Навика във вашия живот.

Какво можете да очакватеМерилин Фергюсън прави следното обобщение: „Никой не може да убеди другия да се

промени. Всеки от нас пази в себе си вратата към промяната и тя може да бъде отключена само отвътре. Нито спор, нито молба, нито емоционален призив могат да отключат чуждата врата."

Ако решите да отворите своята „врата към промяната", за да разберете истински и да приложите в живота си принципите на Седемте Навика, мога спокойно да ви уверя, че ще станете свидетел на няколко положителни промени. Вашето израстване ще бъде еволюционно, но крайният резултат ще бъде революционен. Дори само пълноценното използване на принципа на П/СП Баланса е в състояние да промени повечето хора и организации.

Резултатът от отварянето на „вратата към промяната" за първите три навика - навиците на Вътрешните Победи - ще бъде по-задълбочено самопознание, разбиране на собствената природа, на най-съкровените ви ценности, ще придобиете чувство за идентичност, цялост, контрол, ще бъдете заредени с енергия, ще постигнете мир със себе си. Ще се самоопределите отвътре, а не чрез хорските оценки или чрез сравнението с другите. Чуждите критерии за оценка няма да имат значение за вас. Звучи невероятно, но когато вече не ви интересува какво другите мислят за вас, ще ви стане интересно какво те мислят за себе си и за света, в който живеят, включително и за отношението им към вас. Вече няма да изграждате емоционалния си живот върху слабостите на другите. Ще откриете, че е много по-лесно да се промените, когато знаете, че дълбоко във вас има нещо, което е по принцип непроменимо.

Когато се отворите за другите три навика - навиците на Външните Победи - ще се натъкнете на желанието да заздравите или възстановите важни за вас връзки, които са се влошили. А и добрите взаимоотношения ще се променят, ще станат по-дълбоки, по-стабилни и плодотворни, по-примамливи.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 28

Page 29: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

29

Навик 7, ако е добре усвоен, ще обновява първите шест и ще ви направи наистина независими, откривайки ви нови възможности. Чрез него ще зареждате „батериите" си. В каквото и положение да се намирате сега, мога да ви уверя, че вие не сте това, което са вашите навици. Вие можете да замените старите си модели на самоотбранително поведение с нови навици, които ще ви направят по-ефективни, ще ви донесат щастие и връзки, основани на доверие.

От все сърце ви пожелавам да намерите необходимия кураж, за да отворите „вратата към промяната". И не забравяйте - бъдете търпеливи. Самоусъвършенства-нето е крехко цвете. Но няма по-голямо вложение от него. Очевидно е, че то не се постига лесно, но аз ви уверявам, че ще усетите полза и ще видите резултати, които ще ви подкрепят в трудния път на промяната. По думите на Томас Пейн: „Не ценим високо онова, което лесно постигаме. Ценността зависи от усилието. Небесата знаят как да сложат точната цена на стоката си."

ВТОРА ЧАСТВЪТРЕШНИ ПОБЕДИ

Навик 1Бъдете проактивни

Принципи на личното виждане

,,Не познавам по-насърчително нещо от безспорната способност на човека да променя живота си чрез съзнателни усилия,"

Хенри Дейвид Торо

Опитайте се да се погледнете отстрани, докато четете тази книга. Помъчете се, поне за момент, да се видите как седите в стаята и четете. Можете ли да погледнете себе си така, сякаш гледате някой друг?

Сега опитайте още нещо. Помислете в какво настроение сте в момента - можете ли да го определите? Какво чувствате? Как бихте описали моментното си душевно състояние?

Помислете за минута как работи вашият ум. Дали е бърз и точен? Усещате ли раздвоение между правенето на това умствено упражнение и опита да разберете и прецените какво ще излезе от него?

Способността да правите това е присъща само на човека. Животните не я притежават. Ние наричаме този процес „себеосъзнаване" или „саморефлексия", т.е. способността да мислим за

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 29

Page 30: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

30

нашите мисли. Това е причината, поради която човекът доминира над всичко в света и поколение след поколение върви напред, постигайки значителни успехи.

Това е причината, поради която ние можем да оценяваме и да се учим от собствения и от чуждия опит. А също така да създаваме или разрушаваме навиците си.

Ние не сме това, което са нашите чувства. Ние не сме това, което са нашите настроения. Ние не сме дори и това, което са нашите мисли. Самият факт, че можем да мислим за тези неща, ни отделя както от тях, така и от животинския свят. Саморефлексията ни позволява да застанем отстрани и да изследваме дори начина, по който „виждаме" себе си - нашата парадигма за себе си, най-основната парадигма на ефективността. Тя влияе не само върху нашите нагласи и поведение, но и върху начина, по който виждаме другите хора. Тя се превръща в нашата карта на човешката природа.

Всъщност, докато не си дадем сметка как виждаме себе си (а и как виждаме другите), не можем да разберем как другите виждат и чувстват себе си и света. Ако не съзнаваме това, бихме могли да проектираме своите намерения върху тяхното поведение и да смятаме, че сме обективни.

Това сериозно би ограничило нашия личен потенциал, както и способността ни да общуваме с другите. Но точно защото притежаваме способност за саморефлексия, можем да изследваме нашите парадигми и да открием дали те са базирани на реалността или са функция на някакви условия и обстоятелства.

Социалното огледалоАко единствената представа, която имаме за себе си, идва от социалното огледало - от

сегашната социална парадигма, от мненията, възприятията и парадигмите на хората около нас - то тя е като отражение в криво огледало в Луна парк.

„Винаги закъсняваш."„Не можеш ли да бъдеш по-подреден?"„Ти трябва да станеш човек на изкуството!"„Ядеш като свиня!"„Не мога да повярвам, че успя !"„Това е толкова просто. Не можеш ли да го проумееш?"Тези представи са изкривени и непропорционални. Те не са рефлексии, а по-скоро

проекции, изразяват повече загрижеността и слабостите в характера на хората около нас, отколкото показват нашия действителен образ.

Отражението ни в социалната парадигма ни казва, че ние в голяма степен сме определени от обстоятелствата и условията. Обстоятелствата действително играят огромна роля в нашия живот, но да кажем, че сме абсолютно определени от тях, че не можем да ги контролираме и да им влияем, означава да създадем изцяло различна карта.

Съществуват три вида социални карти - три широко разпространени детерминистични теории, които обясняват природата на човека.

Генетичният детерминизъм казва, че всичко е по вина на предците ви. Затова имате такъв темперамент. Дядо ви е бил сприхав, а вие носите неговата ДНК. Просто сте наследили сприхавия характер от него и от прадедите си. А сте и ирландец - всички ирландци са такива.

Психологическият детерминизъм казва, че всичко е по вина на родителите ви. Вашето възпитание и детството ви са основата, върху която се изгражда структурата на вашия характер и личните ви склонности. Ето защо ви е страх да се изправите пред група хора и да говорите. Така са ви възпитали вашите родители. Вие ужасно се страхувате да не направите грешка, защото си „спомняте" дълбоко запечаталите се в съзнанието ви емоционални сривове от детството, когато сте бил уязвими и зависими. Вие си „спомняте" емоционалните си наказания - как са ви отхвърляли, наказвали или сравнявали с някой друг, когато не сте се справяли толкова добре, колкото са очаквали от вас.

Социалният детерминизъм казва, че всичко е по вина или на шефа, или на брачния ви партньор, или на трудното дете, или на финансовата ситуация, или на политиката на страната. Някой или нещо от заобикалящата ви среда е отговорен за вашата ситуация.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 30

Page 31: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

31

Всяка една от тези карти е базирана на теорията за стимула и реакцията, която свързваме обикновено с експериментите на акад. Павлов с кучета. Основната им идея е, че ние сме програмирани да реагираме по определен начин на определен стимул.

Доколко точно и функционално тези детерминистични карти описват територията? Доколко ясно тези огледала отразяват истинската природа на човека? Доколко тези карти се превръщат в самоосьществяващи се пророчества? Базирани ли са на принципи, които можем да обосновем дълбоко в себе си?

Между стимула и реакциятаНека като отговор на тези въпроси ви разкажа историята на Виктор Франкл.Виктор Франкл бил детерминист, възпитан в традицията и идеите на фройдистката

психология, която постулира, че случилото се в детството определя характера и личността и ръководи целия по-нататъшен живот на индивида. Поставени са граници и параметри на личния живот и не са много нещата, които биха могли да се променят.

Франкл, също като Фройд, бил и психиатър, и евреин. Попаднал в нацистки концлагер, където преживял такива зверства и мъчения, от които човек потръпва само при споменаването им.

Родителите му, брат му и съпругата му загинали в газовите камери. Само той и сестра му оцелели. Преживял всички мъчения и зверства, без да знае дали в следващия момент няма да тръгне към пещите, или ще бъде между „спасените", които ще трябва да изринат пепелта от телата на обречените.

Един ден, заключен сам и гол в малка стая, той започнал да осъзнава това, което по-късно нарекъл „последната от човешките свободи" - свободата, която нацистите не можели да му отнемат. Те можели да контролират всичко, можели да правят каквото си искат с тялото му, но той, Виктор Франкл, бил саморефлектиращо същество и можел да погледне като наблюдател онова, в което бил въвлечен. Неговата базисна идентичност оставала непокътната. Той можел да реши в себе си как и доколко всичко това го засяга. Между това, което му се случвало, т.е. стимулът, и неговата реакция лежала неговата свобода или силата да избере своя отговор.

По време на живота си в концлагера Франкл можел да проектира себе си в различни ситуации, представял си например как преподава на студентите си, след освобождаването от концлагера. Чрез очите на ума си той можел да се види в класната стая как преподава на студентите уроците, които е научил по време на изтезанията.

Чрез поредица от такива концентрации - умствени, емоционални и морални, използвайки основно паметта и въображението си, той упражнявал тази малка, ембрионна свобода, която ставала все по-голяма, докато накрая бил по-свободен и от нацистите, които го държали в плен. Нацистите били по-свободни в действията си, имали възможност да избират, но истински свободен бил Франкл, защото имал вътрешната свобода, свободата и силата да упражнява своите възможности за избор. Това ободрявало и вдъхновявало хората около него, дори и някои от пазачите. Той помагал на другите да открият смисъл в страданието и достойнство в затворническото съществуване.

Сред възможно най-разрушителни за човека условия Франкл използвал способността си за саморефлексия и открил един от основните принципи на човешката природа. Той разбрал, че между стимула и реакцията съществува пространство, в което човек има свободата да избира.

Свободата да избираме ни прави уникални човешки същества. Освен самоосъзнаването (саморефлексията) ние притежаваме и въображение - умението да прекрачваме отвъд настоящия момент и да творим реалност в ума си. Ние имаме съвест - дълбоко вътрешно усещане за добро и зло, за принципите, които определят поведението ни, и чувство за степента,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 31

Стимул Реакция

Page 32: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

32

до която нашите мисли и действия са в хармония с тях. Ние притежаваме и независима воля - способността да действаме така, както ни подсказва нашето самоусещане независимо от всякакви външни влияния.

Дори и най-интелигентните животни не притежават никоя от тези дарби. Ако използваме компютърна метафора - те са програмирани от инстинктите си или чрез тренировка. Те могат да се научат да бъдат отговорни, но не могат да поемат отговорност за тренировката, с други думи, те не могат да я организират и насочват. Те не могат да променят програмата, те дори не осъзнават, че такава програма съществува.

Точно поради нашите уникални човешки дарби ние можем да създадем за себе си програми, които са различни от нашите инстинкти и обучение. Животинските способности са ограничени, докато човешките са безгранични. Но ако живеем подобно на животните, уповавайки се на инстинктите и в зависимост от условията и обстоятелствата, ние също ще бъдем ограничени.

Детерминистичната парадигма се налага като основна след проведените експерименти с плъхове, маймуни, гълъби, кучета, както и след направените изследвания върху психично болни хора. И макар тази парадигма да отговаря на критериите на някои учени, понеже изглежда измерима и предсказуема, историята на човечеството и нашето самоусещане показват, че тази детерминистична „карта" въобще не описва обективно територията.

Нашите уникални човешки дарби ни издигат над животинския свят. Степента, до която ние упражняваме и развиваме тези дарби, ни дава силата да реализираме нашия уникален човешки потенциал. Между стимула и реакцията лежи нашата най-голяма сила - свободата да избираме.

Дефиниция за „проактивност“Откривайки главния принцип на човешката природа, Франкл постига своя точна карта, с

чиято помощ започва да развива първия и най-основен навик на високоефективния човек във всяка ситуация - навикът да бъде проактивен.

Думата „проактивност" е доста популярна в книгите за мениджмънт, но е дума, която няма да срещнете в повечето речници. Тя означава повече от това да поемаме инициатива. Проактивността означава, че ние като човешки същества сме отговорни за нашия собствен живот, че поведението ни е функция от нашите решения, а не от състоянията ни. Ние можем да подчиним чувствата на ценностите. Ние имаме инициативата и отговорността да действаме така, че нещата да се осъществят.

Вгледайте се в думата отговорност (отговор-ност) възможността да изберете своя „отговор"2. Проактивните хора познават тази отговорност. Те не винят обстоятелствата и условията за своето поведение или полученото възпитание или обучение, защото тяхното 2 Responsibility (англ.) - Образувана от response (отговор) и ability (способност, умение).

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 32

Page 33: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

33

поведение е резултат от съзнателния им избор, базиран върху ценности, а не от състоянията им, основани върху чувства.

Тъй като по природа сме проактивни, нашият живот може да се превърне във функция на условията и обстоятелствата само ако съзнателно или несъзнателно им позволим да ни контролират.

Ако направим този последен избор, ние ставаме реактивни. Реактивните хора често се влияят от заобикалящата ги физическа среда. Ако времето е хубаво, те са в добро настроение, ако не е - това веднага се отразява на нагласите и поведението им. Проактивните хора могат да носят времето в себе си - безразлично им е дали вали или не, защото те се ръководят от ценностите си. Осъществяването на техните намерения не зависи от времето навън.

Реактивните хора се влияят също и от своята социална среда, от „социалния климат". Когато хората се отнасят добре с тях, те се чувстват добре, а когато не е така, те се затварят в себе си и стават прекалено предпазливи, заемайки отбранителна позиция. Реактивните хора изграждат емоционалния си живот в зависимост от поведението на околните, позволявайки им да ги контролират.

Способността да се подчини импулсът на ценността, представлява същността на проактивния човек. Реактивните хора се ръководят от чувствата, от обстоятелствата и заобикалящата ги среда. Проактивните хора се ръководят от ценности - дълбоко премислени, избрани и интернализирани, т.е. превърнати във вътрешна същност.

Преактивните хора също се влияят от външни стимули, независимо дали те са материални, социални или психически. Но техният съзнателен или несъзнателен отговор на тези стимули е избор, базиран на ценности.

Елинър Рузвелт казва: „Никой не може да ви нарани без ваше съгласие". Или по думите на Ганди: „Другите не могат да ни отнемат самоуважението, освен ако ние не им го дадем". Нашето доброволно съгласие за това, което ни се случва, ни наранява повече, отколкото това, което наистина ни се случва.

Съгласен съм, че в емоционален план е много трудно да приемем тази истина, особено ако в продължение на дълги години сме обвинявали обстоятелствата или някои друг за състоянието, в което се намираме в момента. Но докато човек не успее честно да заяви: „Аз съм такъв, какъвто съм днес, поради изборите, които направих вчера", той не може да каже: „Вече имам нов избор".

Преди време в Сакраменто изнасях лекция върху проактивността и точно по средата на изложението ми една жена от аудиторията се изправи и развълнувано започна да говори. Групата беше голяма и много хора обърнаха погледите си към нея. Тя внезапно осъзна какво е направила, почувства се неудобно и седна обратно на мястото си. Но, изглежда, й беше доста трудно да се сдържи и продължи да говори на хората около себе си. Тя изглеждаше щастлива.

Едва изчаках почивката, за да разбера какво се е случило. Отидох при нея и я попитах дали би искала да сподели с мен преживяването си.

- Вие просто не можете да си представите какво ми се случи - възкликна тя. - Аз съм медицинска сестра и се грижа за най-неблагодарния и ужасен човек, когото можете да си представите. Каквото и да направя, той все е недоволен. Никога не ми е казал „благодаря", дори не ме забелязва. Постоянно мърмори и намира грешки във всичко, което правя. Превърнал е живота ми в ад и аз много често изкарвам яда си върху моето семейство. И другите сестри се чувстват по същия начин. Ние, едва ли не, се молим той да умре.

А вие имахте наглостта да се изправите на катедрата и да кажете, че нищо не може да ме нарани, че никой не може да ме засегне без мое съгласие и че аз съм избрала емоционалният ми живот да бъде нещастен - просто не можех да се съглася с вас.

Но след това поразмислих. Вгледах се дълбоко в себе си и започнах да се питам: „Имам ли силата да избера своята реакция?" и тогава изведнъж разбрах, че имам тази сила. Преглъщайки горчивия хап на съзнанието, че сама съм избрала да бъда нещастна, открих, че всъщност мога да избера друго и в този момент се изправих. Имах чувството, че току-що съм излязла от „Сан Куентин"3. Исках да изкрещя на целия свят: „Аз съм свободна! Излязох от затвора! Никога повече няма да бъда зависима от държанието на друг човек!"3 „Сан Куентин" е един от най-големите затвори в САЩ. - Бел. Ред.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 33

Page 34: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

34

Наранява ни не това, което ни се случва, а начинът, по който му отговаряме. Разбира се, има неща, които могат да ни наранят физически или икономически, да ни направят нещастни. Но нашият характер, нашата идентичност могат да останат ненакърнени. Всъщност, най-трудните ни изпитания стават горнилото, в което оформяме своя характер, развиваме вътрешната си сила и откриваме свободата да се справяме с трудни обстоятелства в бъдеще, вдъхновявайки и другите да правят същото.

Виктор Франкл е един от многото, които са били в състояние да развият личната си свобода в трудни обстоятелства, да окуражат и вдъхновят останалите. Автобиографичните разкази на пленниците във Виетнам предлагат допълнителни свидетелства за преобразяващата сила на личната свобода и за ефекта от нейното отговорно използване.

Всички ние сме срещали хора, изпаднали в трудни положения, хора с неизлечими болести или инвалиди, но притежаващи изключителен дух. Колко сме се възхищавали на тяхната вътрешна цялостност. Нищо не ни впечатлява така, както срещата с някого, който е надмогнал страданието, обстоятелствата и е въплътил ценности, които облагородяват и възвисяват живота.

Когато в продължение на четири години Сандра и аз поддържахме връзка с болната от рак Керъл, ние преживяхме едни от най-вдъхновяващите събития в живота си. Керъл беше една от шаферките на Сандра и от 25 години те бяха близки приятелки.

Сандра прекарваше много време до леглото на Керъл в последните стадии на болестта й, помагайки й да напише собствената си история. Когато Сандра се връщаше в къщи след тези продължителни и уморителни срещи, тя беше изпълнена с възхищение от куража на приятелката си и от желанието й да напише специално за своите деца личната си история.

Керъл отказваше да взима болкоуспокояващи медикаменти, за да бъде в пълно съзнание и да изрази ясно и точно мислите и преживяванията си. Керъл беше толкова проактивна, смела и загрижена за другите, че се превърна в извор на вдъхновение за хората около нея.

Никога няма да забравя какво преживях, когато погледнах в очите й в деня, преди да си отиде - почувствах агонията, но същевременно ме порази и огромната вътрешна ценност на тази жена. От очите й бликаше любов, сила, загриженост и благородство.

Често по време на лекции задавам въпроса: „Били ли сте близо до умиращ човек с изключителна вътрешна сила и дух?" Обикновено една четвърт от хората отговарят положително. Следващият ми въпрос е колко от тях никога няма да забравят това преживяване. Колко от тях са се чувствали променени, дори и временно, от допира до куража и вътрешната сила на този човек, били ли са трогнати и мотивирани за благородни постъпки? Отговорът почти винаги отново е положителен.

Виктор Франкл предлага три основни категории ценности в живота - ценности, свързани с опита ни, т.е. това, което ни се случва или преживяваме; творчески - това, на което ние даваме живот; и ценности, продиктувани от реакцията или нашия отговор при трудни обстоятелства, като например - неизлечима болест.

Моят опит потвърждава наблюдението на Франкл - че най-високата от тези категории е последната. С други думи, най-важно е как ние отговаряне на онова, което ни се случва.

Трудните обстоятелства често стават причина за промяна на парадигмите, създавайки нова представа и нова отправна система или гледна точка за света, за нашето място в него и за това кое е ценно и важно в живота. По-широката перспектива, която те разкриват, отразява ценностите, базирани на нагласите, които ни вдъхновяват.

Поемане на инициативатаВ природата ни е заложено да действаме, а не да бъдем наставлявани. Освен, че сме в

състояние да избираме отговора си в дадени ситуации, ние можем и да създаваме обстоятелствата.

Да поемете инициативата, не означава да бъдете агресивни и нахални, а да поемете отговорност за реализирането на нещата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 34

Page 35: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

35

През годините често съм съветвал хора, които искат да си намерят по-добра работа, да проявят повече инициативност - да направят тестове за определяне на собствените си способности и интереси, да изучат специфичните проблеми на бизнеса и организациите, в които искат да се реализират, и след това да представят ефективна разработка, с която да покажат как със своите възможности биха могли да помогнат за решаване на проблемите. Това се нарича „продаване на решения" и е ключова парадигма за успех в бизнеса.

Хората обикновено се съгласяват, защото виждат, че този подход увеличава възможностите им за намиране на работа или за повишение. Но много от тях се провалят още при първите необходими стъпки и не взимат инициативата:

„Не знам откъде да взема такива тестове.""Как и къде да изучавам организационните проблеми? Никой не иска да ми помогне.""Не знам как се пише разработка."Много от хората чакат нещо да се случи или някой да им помогне. Но тези, които

получават хубавата работа, са проактивните, които имат решения на проблемите, които са взели инициативата в свои ръце, правейки това, което е необходимо да се направи и което е в унисон с правилните принципи.

Когато някой в нашето семейство, дори и от най-малките деца, заеме безотговорна позиция и чака някой друг да направи нещо за него, ние му казваме: „Използвай своите В и И!" (възможности и инициативи). И много често, преди ние да успеем да го кажем, той отговаря на собствените си оплаквания: „Да, зная - да използвам В и И."

Да изисквате от хората отговорност, не е унижаващо, то е утвърждаващо. Проактивността е част от човешката природа и въпреки че хората може да не я използват, тя съществува. Уважавайки проактивната природа на другите, ние им даваме едно ясно, неизкривено отражение в социалното огледало.

Разбира се, трябва да се отчита нивото на зрелост на всеки индивид. Не можем да очакваме истинско творческо сътрудничество от хора, затънали в дълбока емоционална зависимост. Но това, което можем да направим, е да потвърдим заложеното в тяхната природа и да създадем атмосфера, в която хората ще могат да използват възможностите си и ще могат да решават проблемите си с нарастваща самостоятелност.

Действайте или ще бъдете задействаниРазликата между хората, които действат, поемайки инициативата, и хората, които не го

правят, е като разликата между деня и нощта. Аз не говоря за около 25-50 процентната разлика в ефективността, а за разлика от 5 000 процента и нагоре, особено ако хората са умни, разбиращи и чувствителни към другите.

Необходима е инициатива, за да бъде създаден П/СП Баланс на ефективността във вашия живот. Трябва инициатива, за да се усвоят Седемте Навика. Докато четете за първите шест навика, ще видите, че всеки един от тях зависи от вашата проактивност и изисква отговорността да действате. И ако чакате да бъдете задействани, вие ще бъдете задействани. А последствия ще има, независимо кой от двата пътя ще поемете.

По едно време работех с хора, свързани с индустрията за домакински уреди, представители на 20 различни организации, които се срещаха на всеки три месеца, за да обсъждат работата и проблемите си.

Тогава съществуваше дълбока рецесия точно в тази индустрия и хората бяха много обезкуражени, когато започнаха обсъжданията.

В първия ден основният въпрос беше „Какво става с нас?" и „Какви са стимулите?" Много неща се случваха, натискът на средата беше силен, безработицата беше голяма, много от тях трябваше да уволняват приятели и служители, за да може предприятието им да съществува. В края на деня всички бяха още по-обезкуражени.

Втория ден разисквахме въпроса: „Какво ще стане в бъдеще?" Започнахме обсъждането на проблемите с подчертано реактивната нагласа, че тези проблеми ще формират бъдещето им. В

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 35

Page 36: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

36

края на втория ден всички бяха още по-депресира ни, защото знаеха, че нещата ще станат много по-лоши, преди да се оправят.

На третия ден решихме да насочим вниманието си към проактивните въпроси - „Какъв да бъде нашият отговор? Какво ще направим ние? Как ние можем да поемем инициативата в тази ситуация?" Сутринта говорихме за управление и намаляване на разходите, а следобед разисквахме начини за разширяване на пазара. Обсъдихме тези два проблема общо, а после се съсредоточихме върху няколко специфични практични детайли. Дух на оптимизъм и вяра започна да завладява всички.

На края на третия ден участниците обобщиха резултатите от конференцията в разделения на три части отговор на въпроса „Как върви работата?":

Част 1: Това, което ни се случва, не е добро и ние знаем, че тенденцията е да става още по-лошо, преди да стане по-добре.

Част 2: Но това, което правим, е добро, защото въвеждаме по-добро управление, намаляваме разходите и разширяваме пазара.

Част 3: Следователно, бизнесът върви по-добре от всякога.Сега да погледнем какво би казал реактивният човек за това. „Хайде, погледнете фактите.

Само позитивно мислене, самовнушение и самопомощ няма да ви помогнат. Рано или късно, трябва да видите действителността".

Но точно в това е разликата между позитивното мислене и проактивността. Ние видяхме действителността на сегашните обстоятелства и бъдещите разработки, но видяхме и действителността на нашата възможност да изберем верния отговор спрямо тези обстоятелства и разработки. Да не видим действителността би означавало да приемем идеята, че онова, което ни се случва, трябва да определя нашите действия.

Фирмите, организациите, общностите от всякакъв вид, включително и семействата, също могат да бъдат проактивни. Те могат да комбинират съзидателността и ресурсите на проактивните индивиди, за да създадат проактивна култура в самите себе си. Организацията не би трябвало да се оставя на милостта на средата, тя може да поеме инициативата, за да постигне споделените ценности и цели на индивидите, които членуват в нея.

Да се вслушаме в езика сиТъй като нашите нагласи и поведение се обуславят и произтичат от нашите парадигми, ако

използваме саморефлексията, за да ги изследваме, ние често можем да видим в тях естеството на вътрешните си карти. Нашият език, например, показва доколко ние се виждаме като проактивни хора.

Езикът на реактивните хора ги освобождава от отговорност.„Такъв съм, това е начинът, по който съм устроен!" Нищо повече не мога да направи.„Толкова съм му ядосан!" Не е моя вината и отговорността. Емоционалният ми живот

зависи от неща извън мой контрол.„Не мога да го направя, нямам време. Нещо извън мен - ограниченото време - ме

контролира.„Ех, само ако жена ми беше малко по-търпелива!" Чуждото поведение ограничава моята

ефективност.„Аз трябва да го направя." Обстоятелствата или други хора ме принуждават да правя

това, което правя. Аз не съм свободен да избирам своите действия.

РЕАКТИВЕН ЕЗИК: ПРОАКТИВЕН ЕЗИК:Нищо не мога да направя. Нека погледнем алтернативите.Аз съм си такъв. Мога да опитам различен подход.Много съм му ядосана. Контролирам собствените си чувства.Няма да приемат

предложението ми.Мога да направя ефективно

представяне.Трябва да го направя Мога да избера подходящ отговор.Не мога. Аз избирам

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 36

Page 37: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

37

Трябва Аз предпочитамСамо ако… Аз ще …

Реактивният език идва от парадигмата на детерминизма. Определяща черта е прехвърлянето на отговорността: аз не съм отговорен, не съм способен да избера своя отговор.

Веднъж един мой ученик ме попита:- Ще ме освободите ли от час? Трябва да отида на екскурзия с отбора по тенис.- Трябва или ти избираш и искаш сам да отидеш? - попитах на свой ред аз.- Наистина трябва. - възкликна момчето.- Какво ще стане, ако не отидеш?- Ами, ще ме изключат от отбора.- А ти не искаш това да стане, така ли?-Да.- С други думи избираш да отидеш, защото искаш да останеш в отбора. А какво ще стане,

ако пропуснеш моя урок?- Не знам.- Мисли добре. Какво ще бъде последствието, ако не присъстваш в клас?- Няма да ме изключите, нали?- Това би било социално последствие и то е непряко. Ако не си в отбора, не играеш. Това е

естествено. Какво ще стане, ако не присъстваш в час?- Ами, ще пропусна да науча нещо ново.- Така, значи имаш едното и другото последствие, трябва да ги прецениш и да направиш

избор. Аз знам, че ако се отнасяше до мен, бих избрал екскурзията с отбора. Но никога не казвай, че трябва да направиш нещо.

- Аз избирам да отида с отбора по тенис - тихо отговори момчето.- И да пропуснеш моя час! - добавих с престорено недоверие.

Сериозен проблем при използването на реактивния език е, че обикновено това, което твърдим, се превръща във факт. Хората се затварят в парадигмите си и започват да мислят, че са определени от тях, че всичко е предварително решено и дори намират доказателства за това. У тях се засилва чувството, че са жертви, че не могат да контролират живота и съдбата си. Започват да обвиняват външни сили - другите хора, обстоятелствата, звездите - за положението, в което се намират.

По време на семинар, на който изнасях лекции за проактивността, един човек дойде при мен и ми каза:

- Стивън, много ми харесва това, което говориш, но всяка ситуация е толкова различна. Например бракът ми. Аз наистина съм разтревожен. И аз, и съпругата ми вече не изпитваме чувствата, които ни свързваха. Мисля, че вече не се обичаме. Какво да направя?

- Чувството е изчезнало, така ли? - попитах.- Точно така - потвърди той, - а имаме три деца и това също ни безпокои. Какво ми

предлагаш да направя?- Обичай я - отговорих.- Вече ти казах, че не я обичам.- Обичай я.- Нищо не разбираш. Чувството го няма.- Тогава я обичай. Ако чувството го няма, това е добър повод да започнеш да я обичаш.- Но как се обича, когато не обичаш?- Приятелю, „обичам" е глагол. Любовта-чувство е плод на глагола „обичам". Затова я

обичай. Помагай й, слушай я, разбирай я, цени я, служи й, жертвай се, утвърждавай я. Готов ли си да направиш всичко това?

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 37

Page 38: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

38

Любовта е една от най-красивите думи в литературите на всички развити общества. Реактивните хора я превръщат в чувство. Те се ръководят от чувства и Холивуд има голяма вина за това, карайки ни да вярваме, че не сме отговорни, а сме продукт на нашите чувства. Но холивудският сценарий не отговаря на действителността. Ако чувствата определят действията ни и ни ръководят, това означава, че сме абдикирали от своята отговорност и сме предали властта си.

Проактивните хора превръщат любовта в действие. Любовта е нещо, което се прави - саможертва, себеотдаване - както майката дава живот на детето си. Ако искате да изследвате любовта, погледнете хората, които се жертват за другите дори когато не са ценени или обичани в замяна. Ако сте родител, вгледайте се в любовта, която изпитвате към собствените си деца, за които сте направили толкова много жертви. Любовта е ценност, която се актуализира чрез свързаните с любовта действия. Проактивните хора подчиняват чувствата си на ценности. Любовта-чувство може да бъде възкресена.

Кръг на загриженост и кръг на влияниеДруг начин да осъзнаем своята степен на проактивност, е да осъзнаем къде и как насочваме

времето и енергията си. Безпокоим се за много неща - здравето, децата, проблеми в работата, обществени задължения, ядрена война и т.н. Но ние можем да ги изолираме от нещата, които не ни засягат пряко - умствено и емоционално - създавайки „Кръг на Загриженост".

Ако погледнем проблемите, които сме изолирали в този Кръг на Загрижеността, ще разберем, че има неща, които не зависят от нас, но има и други, които можем да променим. Заграждайки вторите, ще очертаем един по-малък „Кръг на Влияние".

Като определим в кой от тези два кръга сме насочили по-голяма част от времето и енергията си, ще можем да открием степента на нашата проактивност.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 38

Page 39: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

39

ПРОАКТИВЕН ФОКУС(Позитивната енергия уголемява Кръга на Влияние)Проактивните хора съсредоточават усилията си в Кръга на Влияние Те работят над нещата,

които могат да бъдат променени. Тяхната енергия по природа е позитивна, тя непрекъснато нараства, а това помага за увеличаването и на техния Кръг на Влияние.

За разлика от тях реактивните хора насочват своите усилия към Кръга на Загриженост. Те се съсредоточават върху слабостите на другите хора, върху проблемите на обкръжаващата ги среда и обстоятелства, които не могат да контролират. Тогава започват да обвиняват околиите, да използват реактивен език и да се вживяват в ролята на жертва. Негативната енергия, породена от това насочване на усилията, в комбинация с пренебрегването на областите, в които нещо би мог-ло да се промени, стават причина за намаляването на техния Кръг на Влияние.

РЕАКТИВЕН ФОКУС(Негативната енергия намалява Кръга на влияние)Колкото повече се лутаме и действаме в рамките на Кръга на Загриженост, толкова по-

голяма власт отдаваме на нещата, които са в него, и им позволяваме да ни контролират. Ние не поемаме проактивната инициатива, така необходима за постигането на положителна промяна.

В началото на книгата ви разказах за моя син, който имаше проблеми в училище. Сандра и аз бяхме много загрижени за него и за отношението на другите към неговите слабости.

Но това бяха неща от нашия Кръг на Загриженост. И докато съсредоточавахме усилията си там, не постигнахме нищо друго освен засилване на нашата безпомощност и неадекватност и увеличаване на зависимостта на сина ни.

И чак когато започнахме да работим в Кръга на Влияние и насочихме вниманието си върху нашите парадигми, тогава започнахме да създаваме позитивна енергия, която първо промени нас и чак след това можахме да повлияем на нашия син. Работейки върху себе си, вместо да се безпокоим за условията, ние успяхме да повлияем и на условията.

Поради социално, материално, обществено положение или отношения с другите, има ситуации, в които личният Кръг на Влияние е по-голям от Кръга на Загриженост.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 39

Page 40: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

40

Подобна ситуация отразява самоналожено емоционално късогледство - вид реактивен егоистичен начин на живот, концентриран в Кръга на Загриженост.

Макар понякога да им се налага да поставят на първо място използването на влиянието, проактивните хора имат Кръг на Загриженост, който е поне толкова голям, колкото и Кръга на Влияние, поемайки отговорността да използват влиянието си ефективно.

Преки, косвени и неподлежащи на контрол проблемиПроблемите, с които се сблъскваме, попадат в една от трите категории: на пряк контрол

(проблемите, които включват нашето поведение), на косвен контрол (проблемите, които включват поведението на другите хора) или неподлежащи на контрол (проблемите, които са извън нашите възможности за въздействие -отминали събития или реалности). Проактивният подход прави първата стъпка при разрешаването на тези три вида проблеми в Кръга на Влияние.

Проблемите, свързани с прекия контрол, се разрешават с работа върху нашите навици. Очевидно е, че те са в Кръга на Влияние. Това са „Вътрешните Победи" на навиците 1, 2 и 3.

Проблемите свързани с косвения контрол се разрешават чрез промяна на нашите методи за влияние. Това са „Външните Победи" на навици 4, 5 и 6. Аз лично съм установил над 30 различни метода на влияние върху хората - толкова различни, колкото емпатията4 е различна от конфронтацията и колкото даването на пример е различно от убеждаването. Повечето хора имат в своя репертоар и използват само три или четири от тях, като обикновено започват с убеждаване, а накрая стигат до схватка или вдигане на ръце. Човек се чувства много по-свободен в общуването си с другите, ако приеме идеята, че може да усвои нови методи за влияние, вместо постоянно да използва старите и неефективни.

Неподлежащите на контрол проблеми изискват поемане на отговорността за промяна в начина, по който ги възприемаме - да им се усмихнем, открито и спокойно да ги посрещнем, да се научим да живеем с тях, дори и това да не ни харесва. По този начин ние не им позволяваме да ни контролират. Споделям смисъла и духа, заложен в молитвата на Анонимните Алкохолици: „Господи, дай ми смелост да променя нещата, които мога и съм длъжен да променя; спокойствие да приема нещата, които не мога да променя; и мъдрост, за да ги различавам."

Независимо дали проблемът е пряк, косвен или извън нашия контрол, първата крачка към преодоляването му е наша. Промяната на навиците ни, методите ни на влияние и на начина, по който виждаме неподлежащите на контрол проблеми, влизат в нашия Кръг на Влияние.

Разширяване кръга на влияниеМного вълнуващо е осъзнаването на факта, че избирайки своите реакции спрямо

обкръжаващите ни обстоятелства, ние им оказваме силно влияние. Ако променим една част на химическата формула, ние променяме и резултата.

4 Емпатия - способност да разбираш чувствата на друг човек.Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 40

Page 41: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

41

В продължение на няколко години работих с една организация, която се оглавяваше от един много динамичен човек. Той беше талантлив, способен, съзидателен човек, с перспективно мислене, изобщо беше брилянтен във всичко и ние знаехме това. Но имаше диктаторски стил на управление. Отнасяше се с хората като с пионки, които нямат право на мнение. На подчинените си говореше така: „Направи това... направи онова... сега това... сега онова... аз решавам."

Накрая той отчужди от себе си членовете на своя управленчески екип. Те се събираха по коридорите и се оплакваха един на друг. Но всички техни обсъждания бяха твърде засукани, твърде многословни, все едно се опитваха да помогнат на ситуацията, а не на себе си. Те правеха това непрекъснато, освобождавайки се от отговорност и оправдавайки се със слабостите на пре-зидента.

- Не можете да си представите какво ми се случи този път. - казваше някой. - Преди два дни президентът дойде в моя отдел. Аз бях подготвил всички документи, но той дойде и даде съвсем нови нареждания. Всичко, което бях направил за тези месеци, беше отхвърлено просто така, с лека ръка. Не знам как ще продължа да работя с него. Колко още му остава до пенсия?

- Той е само на 59 - отговаряше друг. - Мислиш ли, че ще издържиш още шест години?- Не знам, той е този тип хора, които могат изобщо да не се пенсионират.Но един от администраторите беше проактивен. Ръководеше се от принципи, а не от

чувства. Той поемаше инициатива - предвиждаше, беше емпатичен, вникваше в ситуацията и проблемите. Не беше сляп за слабостите на президента, но вместо да ги критикува, той ги компенсираше. Когато президентът беше груб, той смекчаваше удара и се мъчеше да омаловажи тази слабост. Опитваше се да работи със силните страни на президента - неговата предвидливост, таланти и съзидателност.

Този човек насочваше вниманието си върху своя Кръг на Влияние. Той също беше третиран като пионка, но даваше повече от това, което се очакваше от него. Предвиждаше какво е нужно да се направи и се опитваше да проникне в несподелените грижи на президента. Затова, когато представяше някаква информация, той правеше анализ и даваше препоръки, произтичащи от този анализ.

Един ден, докато бях в кабинета на президента в качеството си на консултант, той ми каза:- Стивън, просто не мога да повярвам, че този човек е направил всичко това. Той не само

ми даде информацията, която му поисках, но ми предостави и допълнителни данни, точно тези, от които се нуждаех. Дори ми даде своя анализ за неща, които ме притесняваха, а освен това и ценни препоръки. Препоръките са в съответствие с анализа, а анализът е в съответствие с информацията. Той е забележителен! Какво облекчение е, че не трябва да се тревожа за тази част от работата.

На следващото събрание президентът нареждаше: „Направи това... направи онова..." на всички служители освен на един. Него той попита: „Какво е мнението ви по въпроса?" Кръгът на влияние на този човек се беше увеличил.

Това внесе смут в организацията. Реактивните умове започнаха да стрелят с отмъстителни куршуми срещу него.

В природата на реактивните хора е да освобождават себе си от отговорност. Колко по-просто е да се каже: „Аз не съм отговорен", защото ако кажа: ,Аз съм отговорен", може да се наложи да кажа и: „Аз съм безотговорен".

За реактивния човек би било много трудно да заяви, че има силата да избере своя отговор и, че отговорът, който е избрал, е предизвикал въвличането му в неприятна и противоречива ситуация, особено, ако в продължение на години е освобождавал себе си от отговорност, оправдавайки се с чуждите слабости.

Служителите се опитаха да открият повече информация и доказателства, за да оправдаят собствената си липса на отговорност.

Но този човек беше проактивен и спрямо тях. Малко по малко Кръгът му на Влияние се увеличаваше и спрямо останалите администратори и се разшири до такава степен, че дойде време, когато в организацията никой не вземаше значителни решения без неговото участие и одобрение, включително и президентът. Но президентът не се чувстваше заплашен, защото

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 41

Page 42: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

42

силата на този човек допълваше неговата сила и компенсираше слабостите му. Така той разполагаше със силата на двама души - един допълващ се екип.

Успехът на този служител не беше зависим от обстоятелствата. Много други се намираха в същата ситуация. Но неговият съзнателно избран отговор на тези обстоятелства и насочването на усилията му върху Кръга на Влияние осъществиха промяната.

Има хора, които смятат, че да бъдеш проактивен означава да бъдеш нахакан, агресивен или нечувствителен, но не е така. Проактивните хора не са агресивни, те са умни, ръководени са от ценности, разбират реалността и знаят какво е необходимо.

Спомнете си Ганди. Докато неговите обвинители бяха в парламента, критикувайки го, че не се е присъединил към техния „Кръг на Риторичната Загриженост", осъждащ Британската империя заради поробването на индийския народ, Ганди бе сред оризовите полета и тихо, бавно, незабележимо увеличаваше Кръга си на Влияние сред хората. Вълна от вяра, доверие и поддръжка го следваше през цялата страна. Въпреки, че той не зае административна или политическа позиция, чрез състрадание, кураж, пост и морална убеденост успя да постави на колене Англия, разрушавайки политическото й господство над триста милиона души, и постигна всичко това чрез силата на безкрайно разширения си Кръг на Влияние.

„Само ако“ и „съм“Друг начин да се определи в кой кръг попада загрижеността ни, е да разграничим „само

ако" и „съм". Кръгът на Загрижеността е изпълнен със „само ако":„Щях да бъда щастлив, ако бях изплатил къщата си."„Само ако имах шеф, който не е такъв диктатор..."„Само ако имах по-търпелив съпруг..."„Само ако имах по-послушни деца..."„Само ако имах диплома..."„Само ако имах малко повече време за себе си..."Кръгът на Влиянието е изпълнен със „съм" или „мога" - Аз мога да съм по-търпелив, по-

умен, по-обичащ. Тези качества определят човешкия тип, фокуса на нашия характер.Всеки път когато мислим, че проблемът е „някъде навън", самата мисъл е проблем. Така

ние подсилваме това, което е отвън, и му позволяваме да ни контролира. Парадигмата е насочена „отвън - навътре", т.е. първо трябва да се промени това, което е отвън, за да можем да се променим самите ние.

Проактивният подход означава промяната да започне отвътре-навън - да бъда различен и като такъв, да променям и нещата извън мен - аз мога да съм по-съзидателен, да съм по-прилежен, да съм по-изобретателен, да съм по-склонен към сътрудничество.

Една от любимите ми истории е от Стария завет - основата на юдейско-християнската традиция. Това е историята за Йосиф, който едва седемнадесетгодишен бил продаден като роб от братята си в Египет. Твърде лесно той можел да се отдаде на самосъжаление, когато се оказал слуга на Потифар и е можел да започне да обвинява своите братя и господарите си. Но Йосиф бил проактивен. Той се съсредоточил над това „да бъде". Не минало много време и той започнал да се грижи за домакинството на Потифар и станал негов домоуправител, защото спечелил доверието му.

Когато по-късно съдбата отново го поставила в трудна ситуация, Йосиф отново отказал да направи компромис със своята „цялостност" и затова бил несправедливо хвърлен в затвора за 13 години. Но той отново бил проактивен. Работел над Кръга си на Влияние, над „съм", а не над „само ако..." Много скоро започнал да управлява затвора, а накрая и целия египетски народ, тъй като станал втория човек след фараона.

Знам, че за много хора тази идея представлява драматична промяна на парадигмата. Много по-лесно е да обвиняваме другите, условията и обстоятелствата за положението, в което се намираме. Но ние сме отговорни (отговор-ни) за контролирането на нашия живот и за силното влияние върху обстоятелствата чрез работа над „съм", над това какви сме.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 42

Page 43: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

43

Ако имам проблем в брака си, дали наистина печеля нещо, като обвинявам непрекъснато своята съпруга? Отказвайки се от отговорност, аз се превръщам в безпомощна жертва, оказвам се „парализиран" в неприятна ситуация. По този начин намалявам и вероятността да повлияя на съпругата си - моите непрекъснати нападки, обвинения и критики я карат да повярва в своята слабост. Моята критика е по-лоша от поведението, което бих искал да коригирам. Така способността ми да променя ситуацията постепенно намалява, докато накрая напълно изчезне.

Ако наистина искам да подобря дадена ситуация мога да започна с това, върху което имам контрол - себе си. Мога да престана да се опитвам да променя жена си и да се вгледам в своите слабости. Мога да се съсредоточа върху това да бъда по-добър партньор, да бъда подкрепящ, извор на обич и разбиране. Голяма е вероятността жена ми да почувства силата на този проактивен пример и да отговори по същия начин. Но дали ще го направи или не, е без значение. Най-добрият начин, по който мога да повлияя на ситуацията, е да работя върху себе си, върху моето „съм".

Има много начини да се работи в Кръга на Влияние -да сме по-добри слушатели, да сме no-обичащи съпрузи, да сме по-добри ученици, да сме по-предани сътрудници. Понякога най-проактивното нещо, което можем да направим, е да сме щастливи - просто да се усмихваме от сърце. Щастието, както и нещастието, е проактивен избор. Има неща, например метеорологичните условия, които са извън нашия Кръг на Влияние, но ако сме проактивни, ние можем да носим в себе си своя социален или физически климат. Можем да бъдем щастливи и да приемаме нещата, които са извън нашия контрол в момента, съсредоточавайки усилията си върху нещата, които можем да променим.

Другият край на пръчкатаПреди изцяло да се съсредоточим върху Кръга на Влияние, трябва да отбележим две неща

от Кръга на Загриженост, които заслужават по-голямо внимание - последствията и грешките.Макар и да сме свободни да избираме нашите действия, ние не сме свободни да избираме

последствията от тези действия. Последствията се управляват от естествените закони и лежат в Кръга на Загрижеността. Можем да решим да застанем пред идващия влак, но не можем да решим какво ще ни се случи, когато той ни блъсне.

Ние можем да решим да бъдем непочтени в работата си и ако социалните последствия от решението са зависими от това дали ще ни открият или не, то естествените последствия за нашия характер са неизбежни.

Нашето поведение се управлява от принципи. Животът в хармония с тях води до положителни последствия, нарушаването им - до отрицателни. Ние сме свободни да избираме отговора си във всяка ситуация, но заедно с това избираме и съответните последствия. „Когато вдигаме единия край на пръчката, вдигаме и другия".

Без съмнение, на всички ни се е случвало след време да разберем, че сме вдигнали погрешна пръчка. Изборът е довел до последствия, които не бихме искали да преживеем. И ако имахме шанса да започнем отначало, бихме взели друго решение. Ние наричаме тези избори грешки и те са второто нещо, на което трябва да обърнем внимание.

За хората, които се разкайват, може би най-доброто упражнение за проактивност е да разберат, че отминалите грешки също попадат в Кръга на Загриженост. Ние не можем да ги поправим, не можем да контролираме последствията от тях.

Когато направим грешка, проактивният подход изисква да я признаем веднага, да я поправим и да се поучим от нея и това превръща неуспеха в успех. Основателят на Ай Би Ем, Т. Дж. Уотсън, казва: „Успехът е от другата страна на неуспеха".

Но да не се признае грешка, да не се поправи и да не се извлече поука, вече е грешка от друг вид. Това положение въвежда извършителя в лабиринтите на самозаблуждението и самооправданието и той започва да се въвлича в т. нар. рационализации (умствени и словесни лъжи) пред себе си и пред другите. Тази втора грешка, това прикритие, засилва първата грешка, придава й несъразмерно голяма важност и причинява много по-голяма вреда на личността.

Най-много ни наранява не това, което другите правят, дори не и нашите собствени грешки, а начинът, по който реагираме. Опитът да хванем отровната змия, която току-що ни е ухапала,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 43

Page 44: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

44

няма да ни помогне да спрем действието на отровата. Много по-разумно е да вземем мерки за нейното неутрализиране.

Реакцията ни спрямо грешките променя качеството на следващия момент. Много е важно веднага да признаваме и поправяме грешките си, така че те да нямат силата да влияят върху нашето бъдеще.

Даване и спазване на обещанияВ центъра на нашия Кръг на Влияние лежи способността ни да даваме и спазваме

обещания. Ангажиментите, които поемаме пред себе си и пред другите, и честността при изпълнението им, е същностната и най-ясна проява на нашата проактивност.

Това е и същността на израстването ни. Чрез нашето себеосъзнаване и съвест откриваме слабостите си, нещата, които можем да поправим, областите, в които имаме талант, и областите, които трябва да променим или елиминираме. И след това, използвайки въображението и независимата си воля, можем да започнем да действаме - като даваме обещания, поставяме си цели и им оставаме верни. Така ние постигаме силата на характера, която прави възможни всички други положителни неща в живота ни.

Има два начина, по които можем веднага да постигнем контрол над живота си. Можем да си дадем обещание и да го спазим. Или можем да си поставиш цел и да работим за постигането й. Като даваме и спазваме обещания, дори и малки, ние започваме да изграждаме вътрешната си цялост, която ни дава усещане за самоконтрол и ни предоставя кураж и сила да поемем по-голяма част от отговорността за собствения си живот. Давайки и спазвайки обещания както към себе си, така и към другите, постепенно нашата честност става по-важна от нашите настроения.

Силата да даваме и спазваме обещания към самите нас е решаваща за развитието на основните навици на ефективността. Знанието, умението и желанието -всички те са в рамките на нашия контрол. Можем да работим над всяко едно, за да постигнем равновесие между тях. Колкото по-обширна е територията на тяхното пресичане, толкова по-добре се усвояват принципите, върху които се базират навиците и се изгражда силата на характера, необходима в балансирания преход към постигане на по-голяма ефективност в нашия живот.

Проактивност:Тридесетдневен тестНе е задължително да преминем през преживяванията на Франкл в концлагера, за да

разпознаем и развием нашата проактивност. Обикновените случки от нашето ежедневие развиват проактивната ни способност да се справяме със стресовите ситуации в живота. Проактивността ни се проявява в начина, по който даваме и спазваме обещания, реагираме на задръствания и опашки, отвръщаме на раздразнителен клиент или непослушно дете. Тя е в това как виждаме нашите проблеми и къде насочваме усилията и енергията си. Тя е езикът, който използваме.

Бих ви предложил да изпробвате принципа на проактивността в продължение на тридесет дни. Опитайте и вижте какво ще се случи. За тридесет дни работете само във вашия Кръг на Влияние. Правете малки обещания и ги спазвайте. Не бъдете съдия. Давайте пример. Не критикувайте. Бъдете част от решението, а не от проблема.

Опитайте това в семейството и в работата си. Не се ядосвайте на слабостите на другите или на своите. Когато направите грешка, признайте я и се поучете веднага от нея. Не влизайте в ролята на обвинител. Работете върху нещата, върху които имате контрол. Работете над себе си, над „съм".

Погледнете на слабостите на другите със съчувствие, не с обвинение" Проблемът не е в това, какво те не правят или трябва да направят, а във вашия собствен отговор на ситуацията, в това какво вие трябва да направите. Ако започнете да мислите, че проблемът е „навън", веднага престанете. Тази мисъл е проблемът.

Хора, които ден след ден използват и упражняват тази начална свобода, ще започнат да я увеличават. А тези, които не го правят, ще продължат да живеят по сценарий, написан от родители, организации, общества. Те ще чувстват, че сякаш някой друг изживява живота им.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 44

Page 45: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

45

Ние сме отговорни за своята ефективност, за своето щастие и дори, бих казал, за повечето от заобикалящите ни обстоятелства.

Самюел Джонсън казва: „Изворът на нашето удовлетворение трябва да бликне в ума ни. Този, който толкова малко познава човешката природа, че търси щастие, променяйки всичко друго освен себе си, ще прахоса живота си в безплодни усилия и ще увеличи мъката, от която иска да избяга".

Знанието, че сме отговорни, е основополагащо не само за ефективността, но и за всички навици, които ще разгледаме по-нататък.

Предложения за практическо приложение1. Вслушвайте се в продължение на един ден в езика на околните, а и в собствения си

език Колко често употребявате или чувате реактивни фрази като „Само ако...", „Не мога", „Трябва да..."

2. Представете си случка, която може да ви се случи в близко бъдеще. Как бихте реагирали? Вероятно реактивно. Поставете сега тази хипотетична ситуация в контекста на вашия Кръг на Влияние Как бихте реагирали проактивно? За няколко мига се опитайте да пресъздадете случката в ума си и си представете как бихте могли да реагирате проактивно. Припомнете си какво говорихме за пространството между стимула и реакцията Дайте си обещание да използвате вашата свобода за избор.

3. Съсредоточете се върху проблем, който ви тревожи във вашата работа или личен живот. Определете дали е пряк, косвен или неподлежащ на контрол. Вижте коя е първата стъпка, която можете да направите в своя Кръг на Влияние, за да решите проблема, и след това я осъществете.

4. Приложете тридесетдневния тест за проактивност и обърнете внимание на промяната във вашия Кръг на Влияние.

Навик 2В началото имайте предвид края

Принципи на личното ръководене

„Нещата, които лежат пред нас и зад нас, са незначителни в сравнение с нещата, които са в самите нас."

Оливър Уендъл Нопнс

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 45

Page 46: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

46

Препоръчвам ви да намерите място, където ще бъдете сами и никой няма да ви прекъсва, докато четете следващите няколко страници. Освободете съзнанието си от всичко, освен от това, което четете и което ще ви помоля да направите. Не се тревожете за актуалните си задачи, за проблемите, за работата, за семейството, за приятелите. Просто се съсредоточете заедно с мен и отворете ума си.

Представете си, че отивате на погребението на свой близък. Представете си как паркирате колата, как слизате от нея. Забелязвате цветята, чувате траурната музика. Виждате лицата на приятелите и близките си, които са там. Изпитвате едновременно скръб от загубата, но и удовлетворение от факта, че сте познавали такъв човек. Това се излъчва и от лицата на хората около вас.

Когато стигате до ковчега и поглеждате в него, вие изведнъж разбирате, че виждате себе си. Това е вашето погребение след три години. Всички тези хора са дошли тук заради вас, всички те са дошли да изразят чувствата си на обич и признателност. Вие сядате и чакате службата да започне. Взимате програмата и виждате, че ще говорят четирима души. Първият е член на фа-милията ви - родители, братя, сестри, съпруг/а, деца, братовчеди, племенници, чичовци, лели и други роднини дошли от цялата страна; вторият е един от приятелите ви, някой, който ви познава най-вече като човек; третият е от службата ви и от колегите, заедно с които сте работили в различни организации през живота си; четвъртият е от църквата или от някоя обществена организацията, в която членувате.

Сега помислете добре. Какво бихте искали всеки един от тях да каже за вас и вашия живот? Какъв сте били като съпруг или съпруга, майка или баща? Какъв сте били като син, дъщеря или братовчед? Какъв сте били като приятел? Като колега?

Като какъв човек бихте искали те да ви възприемат? С какъв принос и с какви постижения бихте искали да ви запомнят? Погледнете внимателно хората около себе си. Какво бихте искали да сте променили в техния живот? Преди да продължите да четете, спрете за момент, за да подредите своите впечатления, защото това ще ви помогне да разберете по-добре Навик 2.

Какво означава „в началото имайте предвид края“Ако добре сте си представили горната ситуация, вие за момент сте се докоснали до някои

от вашите фундаментални, дълбоки ценности. Установили сте кратък контакт с ръководната си система, която се намира в центъра на вашия Кръг на Влияние. Обърнете внимание на думите на Джоузеф Едисън:

„Когато застана пред гробовете на великите, всяко чувство на завист умира у мен; когато чета епитафиите върху гробовете, всяко прекомерно желание си отива от мен; когато се срещна с мъката на родителите, загубили своите деца, моето сърце се изпълва със състрадание; когато видя гробовете на родителите, отишли си на свой ред, аз мисля за суетата в скръбта за тези, които бързо ще последваме; когато видя крале, погребани до своите палачи; когато видя съперници, положени един до друг, или свети мъже, разделили света с техните борби и спорове, аз откликвам с мъка и изумление на тези малки състезания, разногласия и спорове на човечеството. Когато прочета датите на гробовете на някои умрели вчера, други преди 600 години, аз предчувствам онзи велик Ден, когато всички ние ще бъдем Съвременници и ще бъдем заедно."

Въпреки че Навик 2 се отнася до различни обстоятелства и области на живота, най-важното приложение на правилото „в началото имайте предвид края" е да поставите в основата на своето мислене образа, картината или парадигмата на края на живота си като отправна система или критерий, с помощта на който всичко друго ще бъде проверено. Всяка част от вашия живот - днешното и утрешното ви поведение и поведението ви в следващите месеци и години - може да бъде разгледана в контекста на цялото, на това, което наистина има значение за вас. Пазейки в съзнанието си идеята за този край, можете да бъдете сигурни, че каквото и да правите през всеки един ден от живота си, няма да нарушите критерия, който сте определили като изключително важен. Защото тези преживени дни допринасят за осъществяването на представата и визията, която имате за живота си като цяло.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 46

Page 47: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

47

Да започнем с идеята за края, означава да започнем с ясно разбиране за нашето предназначение. Защото знаейки накъде отиваме, ние по-добре можем да разберем къде сме сега, така че всяка стъпка, която предприемаме, да бъде в правилната посока.

Колелото на живота лесно може да ни завърти така, че улисани в работа, улисани в изкачването по стълбичката на успеха, да не забележим, че тя е опряна на друга, а не на правилната стена. Възможно е да бъдем заети - много заети - без да бъдем ефективни.

Хората често откриват, че са удържали победи, които обаче се оказват празни, успехи, които идват за сметка на много по-важни неща. Академици, доктори, актьори, политици, бизнесмени, спортисти, чистачи често се стремят да получат по-високи доходи, по-високи назначения или научни степени, само за да открият по-късно, че в желанието си да постигнат поставената цел, са останали слепи за нещата, които наистина са били най-важни за тях и които сега са безвъзвратно загубени.

Колко по-различен би бил животът ни, ако знаем кое е важно за нас, и носейки този образ в себе си, живеем пълноценно, правейки това, което трябва. Ако стълбичката, по която се изкачваме, не е опряна на вярната стена, всяка стъпка ще ни приближава go погрешното място все по-бързо. Ние можем да бъдем много заети, много ефикасни, но ще бъдем наистина ефективни само когато в началото имаме предвид края.

Ако внимателно премислите какво искате да бъде казано за вас на собственото ви погребение, вие ще откриете вашата дефиниция за успех, а тя може да се окаже съвсем различна от тази, която сте имали досега. Може би славата, постиженията, парите и други неща, към които се стремим, дори не са част от вярната стена. Когато още в началото имаме предвид края, вие придобивате нова перспектива. Един човек попитал друг по повод смъртта на техен общ приятел: „Колко остави?" Отговорът бил: „Остави всичко."

Всички неща се създават два пъти„В началото имайте предвид края" се базира на принципа, че всички неща се създават по

два пъти. Първото сътворяване е мислено, а второто - физическо.Вземете за пример строежа на една къща. Вие създавате образа й във въображението си,

преди още да положите първата тухла. Опитвате се да си представите как точно ще изглежда. Ако искате фамилна къща, планирате удобен хол, плъзгащи се врати и приятен двор, в който да играят децата. Работите с идеи. Работите с ума си, докато добиете ясна представа за това, което искате да построите.

После правите подробна схема и изработвате строителен план. Всичко това се прави преди първата копка. Ако не го направите предварително, при второто, физическото създаване, ще са необходими промени, които ще ви струват двойно по-скъпо.

„Седем пъти мери, веднъж режи" - гласи поговорката. След като се уверите, че първият план, първото сътворяване, е точно това, което искате, че всичко е премислено добре, чак тогава започвате да го осъществявате, използвайки тухли и хоросан. Всеки ден ходите на строежа и давате подробни указания, съобразени с предварително изготвените планове, т.е. - още в нача-лото имате предвид края.

Всичко това е валидно и в бизнеса. Ако искате да имате преуспяващо предприятие, вие ясно определяте какво точно се опитвате да постигнете. Внимателно обмисляте продукта или услугата, която искате да предложите на пазара, след това организирате всички елементи - финанси, проучване, развитие, операции, маркетинг, личен състав, апаратура и т.н. - за да осъществите намеренията си. Сериозността, с която още в началото гледате на окончателния резултат, определя дали ще успеете да създадете преуспяващо предприятие. Повечето провали в бизнеса се коренят в първото сътворяване, т.е в недообмисляне, недооценяване на началния капитал, неразбиране на пазара или в липсата на бизнес план.

Същото важи и при възпитанието на децата. Ако искате да отгледате отговорни, самодисциплинирани деца, вие трябва да имате предвид този желан резултат във всекидневното си общуване с тях. Не можете да се държите с децата си по начин, който накърнява тяхната самодисциплина и самооценка.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 47

Page 48: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

48

В различна степен хората използват този принцип в много области на живота. Преди да тръгнете на път, вие определяте посоката и избирате най-добрия маршрут. Преди да засадите градина, я планирате в ума си. Написвате речта си, преди да я произнесете. Правите скица на дрехата, преди да започнете да я кроите.

В зависимост от степента, до която разбираме принципа за двете създавания и поемаме отговорността за тях, ние работим в нашия Кръг на Влияние и разширяваме границите му.

Планирано или стихийноПо принцип всички неща се създават два пъти, но не всяко първо създаване е съзнателно.

Ако не развиваме саморефлексията си и не сме отговорни за първите създавания в нашия личен живот, даваме възможност на другите хора и на обстоятелствата извън нашия Кръг на Влияние да ни оформят хаотично. Тогава живеем живота си реактивно според сценарии, наложени от се-мейството, организациите, колегите или под натиска на обкръжаващата ни среда - сценарии, продиктувани от по-ранните ни години, от възпитанието ни, от положението ни.

Тези сценарии са създадени от хора, не от принципи. Те са предизвикани от нашата уязвимост, от зависимостта ни от другите, от нуждата ни да се чувстваме приети и обичани, от копнежа ни да усещаме, че принадлежим към нещо ценно и важно, че значим нещо за околните.

Независимо дали го съзнаваме или не, дали го контролираме или не, първото създаване съществува във всяка част от нашия живот. Ние сме второто създаване или на нашия собствен проактивен план, или сме продукт на замисъла на другите хора, на обстоятелствата и старите навици.

Уникалните човешки възможности за саморефлексия, въображение и съвест ни дават възможност да изследваме първите създавания, да поемем отговорност за тях и да напишем свой сценарий. Или с други думи - Навик 1 казва „Вие сте създателят", а Навик 2 е първото творение.

Ръководенето и управляването – двете създаванияНавик 2 се базира на принципите на личното ръководене (лидерство), което означава, че то

е първото създаване. Ръководенето не е равнозначно на управляването5. Управляването е второто създаване, за което ще говорим по-нататък, когато разискваме Навик 3. Ръководенето стои на първо място.

Управляването се фокусира върху нивото, стандартите и изпълнението на долната граница: как най-добре да постигнем определени резултати? Ръководенето се фокусира върху горната граница: какво искаме да постигнем? По думите на Питър Дракър и Уорън Бенис, „управляването означава да вършите нещата правилно, а ръководенето - да вършите правилните неща". Управляването е ефикасността, с която се катерим по стълбичката на успеха, а ръководенето определя дали тази стълба е опряна на правилната стена.

Лесно можем да разберем разликата между двете, ако си представим група секачи, които си проправят път в джунгла с мачете. Тези хора се фокусират върху разрешаването на непосредствените проблеми - секат растенията и проправят път.

Управляващите, мениджърите, ги следват - острят мачете, измислят нови технологии, работни програми, създават обучаващи системи, въвеждат дневни, седмични и месечни смени и графици и т.н.

Ръководителят или лидерът е този, който се изкачва на най-високото дърво, оглежда обстановката и вика: „Сбъркали сме джунглата!" Но как обикновено реагират на това заетите управляващи и секачи? Я млъквай! Ние напредваме".

Като индивиди, групи или бизнесмени ние често сме толкова заети да проправяме пътя, та даже и не забелязваме, че се намираме в погрешна джунгла. Бързо променящата се околна среда, в която живеем, прави ефективното ръководене изключително важно във всеки един аспект на независимия и взаимозависимия живот. Нуждаем се повече от виждане, посока, компас (набор от принципи или насоки), и по-малко от пътна карта. Ние често не знаем какъв е теренът пред нас или какво е необходимо, за да бъде преодолян - това зависи от нашата преценка в дадения момент. Но вътрешният ни компас винаги ни дава посоката.5 С „ръководене" и „управляване" са преведени понятията leadership и management

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 48

Page 49: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

49

Ефективността - често дори оцеляването - не зависи от това какви усилия влагаме, а от това дали тези усилия са насочени в правилна посока. Промяната, която се извършва във всяка индустрия или професия, изисква, първо, ръководене и, второ, управляване.

В бизнеса пазарът се променя толкова бързо, че много продукти и услуги, които са били търсени само до преди няколко години, вече напълно са излезли от употреба. Проактивното ръководене трябва непременно да следи промените в средата и по-специално навиците и мотивациите на клиентите и да реорганизира работата във вярна посока.

Такива промени като освобождаването на самолетната индустрия от държавен контрол, рязкото нарастване на цената на здравеопазването и огромното количество и по-високо Ьчество на внасяните коли -всичко това оказва влияние върху бизнеса. Ако производителите и търговците не следят промените в икономическата обстановка и работните си екипи и ако не се движат във вярната посока, никакво експертно управление няма да предпази предприятията им от фалит.

Ефикасно управляване без ефективно насочване е като да се налива вода в каца без дъно. Никакъв успех на управляването не може да компенсира неуспех в ръководенето. Правилната посока се открива трудно, когато сме ограничени от парадигмата на управляването.

В Сиатьл, на последната лекция от едногодишна програма за усъвършенстване и развитие на администрацията, при мен дойде президентът на една нефтена компания и ми каза:

- Стивън, когато през втория месец от занятията ти говори за разликата между ръководенето и управляването, аз се опитах да се видя в ролята си на президент на компанията и тогава осъзнах, че никога не съм бил истински ръководител. Бях затънал дълбоко в управлението - затрупан от всекидневни грижи, проблеми u текущи сметки. Затова реших да се оттегля от управлението. Можех да наема други хора за това. Аз исках наистина да предводителствам, а не да управлявам моята компания.

Беше ми много трудно. Преминах през периоди на отчаяние и съмнения, защото престанах да се занимавам с много от належащите и неотложни въпроси, които дотогава бях решавал и които ми даваха чувство за непосредствена реализация. В началото, когато започнах да се сблъсквам с проблеми, свързани с нови насоки за развитие на компанията, със задълбочени анализи на наболели въпроси, с набелязването на възможни перспективи, аз не усетих никакво удовлетворение. Подчинените ми също преминаха през такива периоди, тъй като това наруши и техния начин на работа. Липсваха им условията, с които бяха свикнали. Те искаха от мен да бъда достъпен, винаги на разположение, да отговарям на въпросите им и да им помагам при решаването на всекидневните проблеми. Аз обаче упорствах. Бях напълно убеден, че трябва да бъда лидер. Така и стана. Днес целият ни бизнес е много по-различен. При все че спазваме всички норми за опазване на околната среда, ние увеличихме два пъти дохода и четири пъти печалбата си. Сега аз наистина ръководя.

Убеден съм, че много често родителите също са хванати в капана на управленската парадигма, мислейки за контрол, ефикасност и правила вместо за посока, цел и семейни чувства.

Ръководенето липсва още повече в нашия личен живот. Ние сме затънали в ефикасно управляване, в поставяне и постигане на цели, преди още да сме осъзнали своите ценности.

Пренаписване на сценария:Как да се превърнем в първосъздатели на себе сиКакто вече отбелязахме, проактивността е базирана на уникалната човешка способност за

саморефлексия. Другите две специфични човешки дарби, които спомагат за увеличаване на проактивността ни и за упражняване на лично ръководство в живота ни, са въображението и съвестта.

Чрез въображението си можем визуално да си представим световете, които бихме могли да създадем, ако използваме потенциала си. Чрез съвестта си можем да се докоснем до универсалните закони и принципи, можем да открием своите индивидуални таланти и да на-

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 49

Page 50: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

50

мерим начин за ефективното им развитие. В комбинация със саморефлексията те ни дават сила и ни позволяват да напишем свой собствен сценарий.

Тъй като живеем по сценарии, които вече са ни били наложени, писането на собствен сценарий всъщност е пренаписване - промяна на парадигмата или коригиране на някои основни парадигми, с които вече разполагаме. Разпознавайки неефективните сценарии и неточните и непълни парадигми в нас, ние можем проактивно да започнем да променяме сценариите на живота си.

Мисля, че един от най-вдъхновяващите примери на такъв тип пренаписване на сценария се съдържа в автобиографията на Ануар Садат - бивш президент на Египет, Садат бил закърмен и приучен към сценарий на омраза спрямо Израел. След неговите изявления по националната телевизия: ,Аз никога няма да стисна ръката на израелец, докато има и педя окупирана от тях арабска земя. Никога, никога, никога!",огромни тълпи по цялата страна скандираха: „Никога, никога, никога!" Садат управляваше енергията и волята на целия си народ.

Безспорно, този сценарий беше независим и националистичен и събуждаше дълбоки емоции у хората. Но той беше също така и глупав и Садат знаеше това. Този сценарий не отчиташе опасната взаимозависима реалност на ситуацията и Садат чувстваше необходимостта от промяна.

И така, той пренаписа собственият си сценарий. Това сигурно е бил сложен процес, който той е научил, когато още като младеж бил затворен в единична килия 54 на Централния затвор в Кайро, в резултат от въвличането му в заговор срещу крал Фарук. Там той се научил да се дистанцира и да анализира своите сценарии, преценявайки дали са подходящи и разумни. Научил се да освобождава ума си чрез дълбок процес на медитация, да работи върху собствените си сценарии и чрез молитва да променя себе си.

Той дори неохотно напуснал затворническата си килия, защото там разбрал, че истинската победа е победата над себе си.

По времето на управлението на Насър позицията на Садат беше смятана за незначителна. Всички мислеха, че духът му е пречупен, но не беше така. Просто хората проектираха собствените си виждания върху него. Те не го разбираха, но той чакаше своето време.

М когато това време настъпи и Садат стана президент на Египет, завръщайки се в политиката, той, променилият себе си, промени и отношението си към Израел. Посещавайки Кнесета в Йерусалим, той постави едно безпрецедентно начало в световната история, основавайки движение за мир - смела инициатива, която подпомогна подписването на Кемп-Дейвидските споразумения.

Садат беше способен да използва саморефлексията, въображението и съвестта си, да упражни лично ръководство, за да промени основната парадигма и начина, по който виждаше ситуацията. Той насочи усилията си към центъра на своя Кръг на Влияние и тази промяна в него, тази промяна на парадигмата, се отрази на нагласите и поведението му, което после оказа влияние върху милиони хора в по-широкия Кръг на Загрижеността.

Развивайки саморефлексията си, мнозина от нас откриват неефективни сценарии и дълбоко вкоренени навици, които не са в съответствие с нещата, които наистина ценим в живота. Навик 2 казва, че не е задължително да живеем по тези сценарии, тъй като сме в състояние да използваме въображението си, за да напишем нови, по-ефективни и в хармония с нашите верни принципи и дълбоки ценности, на които тези сценарии придават дължимото значение.

Да предположим, че съм раздразнителен към собствените си деца, и всеки път, когато те правят нещо, което аз намирам за неподходящо, усещам как стомахът ми се свива, как настръхвам и се приготвям за битка. Вниманието ми е съсредоточено не върху дълготрайните ми отношения и разбирателство с децата, а върху моментното им поведение. Аз се опитвам да спечеля битката, а не войната.

Приготвям амунициите си - аз съм по-голям, аз държа положението в ръцете си, аз повишавам глас или заплашвам с наказание. И печеля. И стоя там, изправен сред отломките на

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 50

Page 51: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

51

разрушените взаимоотношения с децата ми, които на повърхността са се съгласили, но вътрешно са ме отхвърлили, потискайки чувства, които ще експлодират по-късно.

Сега, ако си представим погребението, за което стана въпрос по-рано, и едно от децата ми се изправи да говори, аз не бих искал да видя белезите от временните ми победи. Бих искал сърцето му да бъде пълно с приятни спомени от моментите, в които сме били заедно, бих искал да ме запомни като обичащ баща, който е бил до него в радостни и трудни мигове. Искам да си спомня времето, когато е идвал при мен за съвет, когато съм се вслушвал, обичал и разбирал. Бих искал да знае, че не съм бил съвършен, но че винаги съм се опитвал. И може би най-много от всичко бих искал да знае, че може би повече от всеки друг човек на света, съм го обичал.

Искам всички тези неща, защото дълбоко в себе си ценя своите деца, обичам ги и искам да им помогна. Защото ценя моята роля на техен баща.

Но аз не винаги осъзнавам тези ценности. Случва ми се да започна да се хващам за дреболии, и това, което има най-голямо значение за мен, започва да се затрупва от спешните проблеми, грижи и поведения. Аз ставам реактивен. И всекидневният начин, по който започвам да се държа с децата си съвсем не съответства на съкровените ми чувства към тях.

Но тъй като притежавам саморефлексия, въображение и съвест, аз мога да изследвам най-дълбоките си ценности. Мога да осъзная, че сценарият, по който живея, не е в хармония с тях, че животът ми не е продукт на моя проактивен план, а е резултат от първото създаване от страна на обстоятелствата или другите хора. Но аз мога да се променя. Мога да живея, използвайки въ-ображението си, а не спомените си. Мога да реша да използвам потенциала, а не ограниченото си минало. Мога да се превърна в свой първосъздател.

В началото да имам предвид края, означава да вляза в ролята си на родител или която и да било друга роля в живота с ясно определени ценности и очертана посока. Това означава да бъда отговорен за моето първо създаване, да пренапиша сценария така, че парадигмите, които обуславят моето поведение, да бъдат в съзвучие с моите най-дълбоки ценности и в хармония с правилни принципи.

Това също означава да започвам всеки ден с ясното съзнание за тези ценности. И когато се появят превратностите и предизвикателствата, ще мога да вземам решения, базирани на тези ценности. Ще мога да действам като цялостен човек. Няма да бъда длъжен да реагирам на емоциите и обстоятелствата. Ще бъда проактивен, защото ценностите стоят ясно пред, мен.

Изявление за личната мисияНай-ефективният начин, който познавам, за да се започне с мисъл за крайния резултат, е

конкретното формулиране на личната мисия, което е равносилно на лична философия, или кредо. Личната мисия акцентира на това какъв искате да бъдете (характер), какво искате да правите (постижения) и се основава на ценностите и принципите, които обуславят вашите действия и вашето съществуване.

Тъй като всеки индивид е уникален, формулировката на личната мисия отразява тази уникалност в съдържанието и формата си. Моят приятел Ролфе Кер е изразил личното си кредо по следния начин:

„Първо постигни успех в дома си.Потърси и заслужи Божията помощ.Не прави компромиси с честността.Не пренебрегвай близките си.Изслушай и двете страни, преди да отсъдиш.Допитай се и до другите.Защитавай тези, които отсъстват.Бъди откровен, но в същото време и убедителен.Развивай поне едно ново умение всяка година.Планирай утрешната си работа днес.Подсвирквай си, докато чакаш.Поддържай позитивен начин на мислене.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 51

Page 52: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

52

Запазвай чувството си за хумор.Бъди подреден вкъщи и на работа.Не се страхувай от грешки - страхувай сеот отсъствието на творчески, конструктивнии поучителни отговори на тези грешки.Съдействай на подчинените си да постигнат успех.Слушай два пъти повече, отколкото говориш. Концентрирай способностите и усилията си

върху сегашната си задача, без да се тревожиш за следващата."

Една жена, която търсеше баланс между семейните ценности и професионалната си изява, изрази своето чувство за лична мисия по различен начин:

„Ще се стремя да поддържам баланс между кариерата и семейството си, защото и двете са много важни за мен.

Домът ми ще бъде мястото, където семейството ми, приятелите ми и гостите ми ще намерят радост, комфорт, спокойствие, щастие. Ще се стремя къщата, ми да бъде чиста и подредена. Ще се старая да бъда мъдра при избора на това какво да се яде, чете, гледа и прави в дома. Искам, по-специално, да науча децата си да обичат, да учат, да се смеят, да работят и да развиват уникалните си таланти.

Ценя правата, свободите и отговорностите на нашето демократично общество. Ще бъда загрижена и информирана гражданка, участваща в политическите процеси, за да съм сигурна, че моят глас се чува и взима под внимание.

Ще бъда инициативна личност при постигане на целите си. По-скоро ще предизвиквам ситуации и възможности, отколкото да ги очаквам наготово.

Ще се опитвам да стоя настрана от вредни и разрушителни привички, ще си създам навици, които ми позволяват да увелича способностите си и възможностите си за избор.

Парите ще ми бъдат слуга, а не господар. Ще търся финансова независимост и желанията ми ще се подчиняват на моите нужди и на моите средства. Освен дългосрочен заем за къщата и колата, няма да се обвързвам с други дългове. Ще харча по-малко, отколкото получавам, и редовно ще спестявам и инвестирам част от доходите си.

Освен това ще използвам парите и таланта си, за да направя живота на другите по-добър чрез дарения и грижа за тях."

Можете да наречете такова изявление за мисия лична конституция. Подобно на конституцията на САЩ, то е в основата си непроменливо. За период от 200 години Американската конституция има само 26 поправки, 10 от които са в оригиналната Харта за правата.

Конституцията на САЩ е стандартът, на базата на който се оценява всеки закон в страната. Това е документът, който президентът се задължава да защитава и поддържа, когато встъпва в длъжност. Конституцията е критерият, според който на хората се дава правото да станат граждани на страната. Тя е основата и центърът, който помага на хората да преживеят такива големи катаклизми като Гражданската война, Виетнам или Уотъргейт. Тя се превръща в записана норма и ключов критерий, чрез който всичко друго се оценява по достойнство.

Конституцията е оцеляла и ни служи и до днес, защото е базирана на правилни принципи и очевидни истини, съдържащи се в Декларацията за независимостта. Тези принципи дават сила на Конституцията дори по време на социални безредици и промяна, или както казва Томас Джеферсън: „Нашата лична сигурност идва от факта, че притежаваме Конституция в писмен вид."

Изявлението за лична мисия, основаващо се на правилни принципи, се превръща в такава норма за индивида. То се превръща в лична конституция, във фундамент, върху който се градят всички важни, определящи живота решения и е основа за решаването на различните всекидневни проблеми сред разнородните обстоятелства и чувства, изпълващи живота ни. То ни дава неизменна сила и сигурност в ситуации на промяна.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 52

Page 53: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

53

Хората не биха могли да издържат на промяна, ако нямат непроменимо ядро вътре в себе си. Ключът към способността за промяна е непроменимото чувство за това кои сме, за какво живеем и какво ценим.

Имайки формулировка за личната си мисия, т. е. собствена конституция, ние можем лесно да се променяме. Не се нуждаем от предварително взети решения или предразсъдъци. Не се нуждаем от категоризиране и изграждане на стереотипи, за да се приспособим към реалността.

Нашата лична среда също се променя с все по-нарастващо темпо. Тези бързи промени изтощават много хора, които чувстват, че не могат да се справят с живота. Те стават реактивни, дори се предават, надявайки се, че нещата, които им се случват, ще бъдат за тяхно добро.

Но те не би трябвало да постъпват така. В нацистките концлагери, където Франкл успява да проумее принципа на проактивността, той открива и колко е важно човек да има цел и да осъзнава ценността и смисъла на живота си. В основата на „логотерапията" (философията, която той по-късно развива и преподава), е залегнало разбирането, че много от така наречените умствени или емоционални заболявания, са всъщност симптоми на подсъзнателното чувство за безсмисленост и празнота. Логотерапията спомага да се елиминира тази празнота, като помага на индивида да открие собственото си уникално значение и своето специфично предназначение в живота.

Получите ли веднъж усещане за мисия, вие вече разполагате със същината на вашата проактивност. Разполагате с виждането и ценностите, които ръководят живота ви, и определяте своите краткосрочни и дългосрочни цели. В своя подкрепа имате силата на една конституция, основана върху верни принципи, с която можете да проверите всяко свое решение, засягащо ва-шето време, талант и енергия.

В центъраЗа да напишем своя конституция, трябва да започнем от самия център на нашия Кръг на

Влияние, центърът, базиран върху основните ни парадигми, върху призмата, през която виждаме света.

Там ние определяме нашето виждане за себе си и света и нашите ценности. Там използваме способността си за саморефлексия, за да изследваме нашите карти, проверяваме дали тези карти описват точно територията и дали парадигмите ни са основани на верните принципи и на реалността. В центъра на своя Кръг на Влияние ние използваме съвестта си като компас, за да открием индивидуалните си таланти и областите, в които можем да ги използваме. Там въображението ни помага да видим крайния резултат, който желаем да постигнем, и ни дава посока и цел на начинанията ни.

Това е мястото, където съсредоточените усилия дават най-добри резултати. Ние увеличаваме своя Кръг на Влияние, работейки в самия му център. Това е най-важната СП работа, която оказва значително влияние върху ефективността ни във всички области на живота.

Нещата, които стоят в центъра на нашия живот, са извор на сигурност, напътствие, мъдрост и сила.

Сигурността е нашето чувство за стойност и идентичност, нашето емоционално пристанище, самооценката и самоуважението ни, личната ни сила или нуждата от нея.

Напътствието определя посоката на живота ни. Заедно с нашата карта и вътрешната ни отправна система, които интерпретират това, което ни се случва, напътствието се превръща в норми, принципи и безусловни критерии, които във всеки момент управляват решенията и действията ни.

Мъдростта е перспективата на нашия живот, чувството ни за баланс, нашето разбиране за начина, по който различните части и принципи се прилагат и съотнасят един към друг. Тя включва в себе си разбиране, прозорливост и всеобхватност. Тя е неделимо единство и интеграция на отделните елементи.

Силата е способността за действие, мощта и възможността да се довеждат нещата докрай. Тя е жизнената енергия, позволяваща ни да правим избор и да вземаме решения. Тя ни помага да преодоляваме дълбоко вкоренени навици, заменяйки ги с по-ефективни.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 53

Page 54: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

54

Тези четири фактора - сигурност, напътствие, мъдрост и сила - са взаимозависими. Сигурността и точното напътствие водят след себе си мъдростта, а тя, на свой ред, се превръща в искрата или катализатора за освобождаване на силата. Когато тези четири фактора са обединени в цялост, когато са в хармония и се поддържат взаимно, правят възможно изграждането на благороден u уравновесен характер, на цялостна личност.

Тези животоподдържащи фактори обхващат всички измерения на живота. Степента на развитие на всеки един от тях би могла да се отрази върху диаграма като тази на споменатия вече континуум на зрелостта. Ако четирите фактора имат ниски стойности, те са слаби. Това означава, че сте зависими от обстоятелствата, от другите хора и от неща, върху които нямате контрол. Ако имат високи стойности, това показва, че сте в състояние да контролирате живота си. Разполагате с независима сила и основа за богати взаимозависими отношения.

Вашата сигурност лежи някъде в пространството между извънредната несигурност, на единия край, където животът ви понася удари от играещите си с него непостоянни сили, и дълбокото чувство за висока вътрешна стойност и лична сигурност, на другия край. Вашето напътствие варира в пространството между зависимостта ви от социалното огледало и другите нестабилни и променливи външни влияния, на единия край и ясно изразената вътрешно базирана насоченост, на другия край. Вашата мъдрост се намира някъде между една абсолютно неточна карта, при която всичко е объркано и заплетено, и точната карта на живота, при която всички части и принципи са в хармония един с друг. Вашата сила лежи някъде между пълната скованост - ролята на марионетка, и високата проактивност - силата да действате според ценностите си, вместо да бъдете задействани от други хора и обстоятелства.

Къде точно ще се намират тези четири фактора върху вашия континуум, каква ще е степента на тяхнаma интеграция, хармония и баланс, доколко влиянието им върху всеки един аспект от живота ви ще бъде положително, зависи само от вашия център, от основните ви, същностни парадигми.

Алтернативни центровеВсеки от нас има център, макар че обикновено не го разпознаваме като такъв, нито пък

разбираме всеобхватните ефекти на този център върху всеки аспект на живота ни.Нека разгледаме накратко няколко типични за хората центрове или същностни парадигми,

за да разберем по-добре как те въздействат на четирите основни измерения и как променят живота ни като цяло.

Центриране върху брачния партньор. Бракът може да бъде най-интимното, най-удовлетворяващото, най-дълготрайното и възвисяващо от човешките отношения. Изглежда естествено и правилно да превърнете съпругата или съпруга си в свой център. Но опитът и наблюденията сочат друго. В продължение на години контактувах с различни семейства, преживяващи трудни времена, и открих общ корен при проблемите на онези, които са превърнали съпруга или съпругата в свой център. Този корен е силната емоционална зависимост. Ако чувството ни за емоционална стойност идва основно от брака ни, то ние ставаме емоционално зависими от него. Ставаме уязвими; чувствата, настроенията, поведението, начинът, по който ни третират, или всяка друга външна случка, която може да повлияе на

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 54

Page 55: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

55

връзката - ново бебе, роднините на партньора, икономически проблеми, социални успехи и т.н. - рефлектират Върху нас.

Когато отговорностите ни нараснат и в брака се появят повече стресови ситуации, ние се опитваме да се върнем към сценариите, дадени ни още в детството. Същото се случва и с партньора ни. А сценариите обикновено се оказват различни. На повърхността изплуват различни начини за справяне с финансовите проблеми, за възпитанието на детето или за общуване с роднините. Когато тези дълбоко вкоренени тенденции се комбинират с емоционалната зависимост в семейството, центрираната върху партньора връзка разкрива уязвимостта си.

Нуждата и конфликтът се смесват, когато нещата не вървят гладко с човека, от когото зависим. Любов или омраза, нападение или отстъпление, оттегляне в себе си или агресия, горчивина, отхвърляне, „студена война", са някои от обичайните резултати. И когато това се случи, ние потъваме все по-дълбоко в блатото на старите склонности и навици в опита да оправдаем и защитим поведението си и да атакуваме партньора си.

Неизбежно е, когато сме така уязвими, да изпитваме нужда да защитим себе си от по-нататъшни наранявания и да прибягваме до хапливи шеги, сарказъм, критикарство, до всичко, което би ни предпазило от разкриването на ранимостта ни. Всеки един от партньорите чака другия да направи крачката към разбирателството и обичта, само за да се разочарова и потвърди правотата на собствените си нападки.

Сигурността в този вид връзки, дори когато изглежда, че всичко върви добре, е измамна. Напътствието се базира върху емоцията на момента. Мъдреела и силаma са загубени в преплитащите се, хаотични негативни взаимодействия.

Центриране върху семейството. Друг типичен център е семейството. Това също може да изглежда естествено и нормално. Семейството дава възможност за искрени взаимоотношения, любов, разбирателство и всичко друго, което прави живота стойностен, тъй като е област, в която естествено насочваме своя интерес и изцяло влагаме себе си. Но в ролята си на център семейството по един ироничен начин разрушава необходимите елементи за собствения си успех.

Хора, които се центрират върху семейството, придобиват чувство за сигурност и лична стойност от семейната традиция и култура или от семейната репутация. Така те стават уязвими към всякакви промени в тази традиция и култура или от всякакви влияния, които биха накърнили тази репутация.

Родители, които са превърнали семейството в свой център, нямат емоционалната свобода и сила да отгледат децата с оглед на тяхното крайно благополучие. Ако те извличат и получават собствената си сила и сигурност от семейството, нуждата им да бъдат популярни чрез собствените си деца може да изтласка важността на това да се инвестира дългосрочно в разви-тието на децата. Или пък тяхното внимание ще е насочено единствено върху приличното и правилно държание за момента. Всяко поведение, което те считат за неподходящо, се приема като заплаха за сигурността им. Те лесно се разстройват и се ръководят от емоциите на момента, като спонтанно реагират чрез непосредствената си, моментна загриженост, а не от гледна точка на дългосрочното, цялостно развитие и израстване на детето. Такива родители лесно избухват и могат да наказват прекомерно своите деца. Реакциите им са крайни и зависят от настроението им. Обичта им към децата не е безусловна, а се съобразява със собствените им критерии за добро и лошо поведение, а това прави децата зависими, отчуждени и непокорни.

Центриране върху парите. Друг логичен и широко разпространен център на живота е правенето на пари. Икономическата сигурност е основа за постигане на успехи и в други житейски измерения. В йерархията на нуждите физическото оцеляване и финансовата сигурност стоят на първо място. Останалите дори не се активират, докато тези основни нужди не са поне минимално задоволени.

Повечето хора се сблъскват с икономически проблеми. Много сили в полето на нашата култура могат и оказват влияние върху финансовото ни положение, причинявайки или

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 55

Page 56: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

56

заплашвайки ни с разруха, карайки ни да се чувстваме неспокойни и загрижени, често дори без да осъзнаваме защо.

Понякога желанието да се печелят пари е обусловено от явно благородни причини, например, грижа за семейството. Тези неща са важни, но съсредоточаването единствено върху правенето на пари и превръщането им в център само ще засили вашето объркване.

Нека отново се върнем към четирите животоподдържащи фактора: сигурност, напътствие, мъдрост и сила. Да предположим, че получавам основно сигурността си от работата или от доходите си. Тъй като много неща могат да повлияят на тази икономическа основа, аз ставам неспокоен и тревожен, опитвам се да я отбранявам u защитавам от всичко, което може да я промени. Когато моето чувство за лична стойност произтича от финансовото ми състояние, аз ставам чувствителен към всичко, което може да му повлияе. Но работата и парите не дават мъдрост и напътствие, а силата и сигурността, които ни носят, са твърде ограничени. Достатъчно е аз или хората, които обичам, да бъдат сполетени от някаква беда, за да се разкрие тази ограниченост.

Хора, които са превърнали правенето на пари в свой център, често пренебрегват семейството или други важни неща, допускайки, че всеки разбира, че икономическите нужди стоят на първо място. Познавам един баща, който тъкмо тръгваше с децата си на цирк, както им беше обещал, когато телефонът иззвъня и го повикаха спешно в работата. Той отказа, а когато съпругата му намекна, че може би е по-добре да отиде на работа, той заяви: „Работата няма да избяга, а детството ще отлети." Децата му за цял живот запомниха • този жест, не само като урок за поставяне на приоритети, но и като израз на обич.

Центриране върху работата. Хората, които превръщат работата в свой център, стават работохолици, жертващи здраве, връзки и други важни неща в живота си. Те се идентифицират с професията си – „Аз съм лекар", „Аз съм писател", ,Аз съм актьор".

Тъй като идентичността и чувството им за лична стойност идват от работата им, тяхната сигурност е уязвима, зависима от всичко, което би ги накарало да изоставят професията си. Напътствието им става функция на изискванията на работата. А мъдростта и силата се превръщат в част от ограничената им област на работа, правейки ги неефективни в другите сфери на живота.

Центриране върху притежаването. Движеща сила за много хора е притежаването - не само на бързопреходни материални вещи като модни дрехи, къщи, коли, яхти и бижута, но и на нематериални придобивки като слава, репутация, социална известност. Повечето от нас от собствен опит знаят колко недостатъци има този център, тъй като той е зависим от действието на много сили и лесно може да бъде разрушен.

Ако чувството ми за сигурност идва от моята репутация или от нещата, които притежавам, постоянно ще се чувствам заплашен и изложен на опасност, защото тези придобивки могат да бъдат изгубени, откраднати или обезценени.

Ако съм в компанията на някого, който има повече пари, по-голяма слава или по-високо социално положение, аз ще се чувствам подтиснат. И обратно. Ето защо моето чувство за лична стойност постоянно ще се колебае. Няма да имам собствен пристан и постоянно ще се опитвам да защитавам и доказвам своите придобивки, собственост или репутация. Ние всички сме чували за хора, които след загуба на значително състояние или след сриване от върха на политическия живот посягат на живота си.

Центриране върху удоволствието. Друг широко разпространен център, който стои близо до този на притежаването, е центърът на забавленията и удоволствието. Ние живеем в свят, където бързото задоволяване е не само възможно, но и насърчавано. Телевизията и киното оказват силно влияние върху човешките желания и очаквания, защото представят такъв начин на живот, при които хората могат да имат и правят това, което искат, живеейки без усилия. И докато блясъкът на този, насочен към удоволствия живот, е твърде добре показан, неговият естествен резултат -влиянието му върху личността, продуктивността и взаимоотношенията ни - остава почти незабележим.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 56

Page 57: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

57

Умерените невинни удоволствия могат да разпуснат тялото и душата, да окажат благотворно въздействие върху семейните или други връзки, но удоволствието само по себе си не може да предизвика дълготрайно удовлетворение или чувство на пълнота. Човек, превърнал удоволствието в център на своя живот, много скоро се отегчава от достъпните си забавления и непрекъснато търси нови. Следващото удоволствие трябва да бъде по-голямо, по-добро, по-вълнуващо, да е изпълнено с „високо напрежение". Такъв човек преценява живота само от гледната точка на това какво удоволствие му се предлага тук и сега.

Прекалено много ваканции, продължаващи твърде дълго, прекалено много филми, телевизия или забавления с видеоигри - това е прекалено много недисциплинирано и мързеливо време, когато човек се носи по течението и прахосва живота си. Тогава със сигурност човешките възможности ще останат непробудени, талантите недоразвити, умът и духът ще станат летаргични, а сърцето ще остане незадоволено. Къде са сигурността, напътствието, мъдростта и силата ? В долната част на континуума, в бързо преминаващите удоволствия на мига.

Малкълм Мъгаридж пише в „Свидетелство за XX век":„Когато сега се обърна назад и погледна живота си, това което ме зашеметява, е че всичко,

изглеждало ми тогава привлекателно и съблазнително, сега ми се струва празно и абсурдно. Например, успехът във всичките му лица, известността и наградите, привидните удоволствия като печеленето на пари, съблазнява нето на жени, пътешествията, скитането насам-на там, всичко, което човешкия панаир на суетата може да предложи. В ретроспектива тези упражнения за задоволство изглеждат чиста фантазия или както Паскал казва, „да оближеш земята".

Центриране върху приятеля или врага. Младите хора се поддават на желанието си да превърнат приятелството в център на живота. Да бъдат приети или да принадлежат към група, може да се окаже изключително важно. Изкривеното и вечно променящо се социално огледало се превръща в извор на четирите жизненоважни фактора, създавайки висока степен на зависимост от променящите се настроения, чувства и поведение на околните.

Когато хората, чийто център е приятелят, съсредоточат вниманието си върху един човек, това отношение може да приеме измеренията на брак. Тази ескалираща спирала, в която нуждата обикновено е последвана от конфликт, може да породи емоционална зависимост и да доведе до отрицателни последствия.

А какво би станало, ако врагът е център на живота. Повечето хора никога не биха и помислили за това и не биха го направили съзнателно. И въпреки всичко, превръщането на врага в център е нещо обикновено, най-вече когато се налагат чести контакти между хора, които са в конфликт. Когато човек се почувства онеправдан от някого със значителни социални или емоционални позиции, той много лесно може да се окаже погълнат от несправедливостта и по този начин може да превърне другия в център на своя живот. Вместо проактивно да живее живота си, той просто реагира на поведението и държанието на човека, когото възприема като враг.

Мой приятел, преподавател в университет, беше много смутен от слабостите на един администратор, с когото имаше неприятни и обтегнати взаимоотношения. Приятелят ми си позволи непрекъснато да мисли за този човек, превръщайки мисълта си за него в идея-фикс, която така погълна ума му, че това повлия дори върху взаимоотношенията със семейството и ко-легите му. Накрая той стигна до заключението, че трябва да напусне университета и да си потърси другаде преподавателско място.

- Ако този човек го нямаше, не би ли искал все пак да останеш и да преподаваш именно тук? - попитах го аз.

- Да. Но ако той е в университета, аз не мога да остана. Това би означавало да разруша целия си живот. Трябва да си отида.

- Защо си превърнал този бюрократ в център на живота си? - попитах отново.Той беше шокиран от въпроса ми. Не беше съгласен с моята констатация, но аз му показах,

че позволява на друг човек и на неговите слабости да променят картата на живота му, да подронват вярата му и качеството на взаимоотношенията му с близките хора.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 57

Page 58: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

58

Накрая приятелят ми призна, че този човек оказва голямо влияние върху него, но не беше съгласен, че сам е направил този избор. Той прехвърли отговорността за ситуацията върху администратора и декларира, че не носи никаква отговорност.

Докато говорехме, той постепенно стигна go идеята, че все пак е отговорен за ситуацията, но тъй като не е поел отговорността, се е оказал безотговорен.

Много от разведените хора попадат в същата категория. Те са все още изпълнени с гняв, горчивина и самосъжаление. Психологически (в отрицателен смисъл) те са все още женени. Всички те се нуждаят от слабостите на бившия партньор, за да докажат правотата на своите обвинения.

Много „големи" деца живеят, изпитвайки тайна или открита омраза към родителите си. Те ги обвиняват за минали несправедливости, пренебрегвания или фаворизиране и центрират зрелия си живот върху тази омраза, живеейки според реактивния оправдателен сценарий, който я съпровожда.

Човекът, центриран върху приятели или врагове, няма вътрешна сигурност. Чувството му за лична стойност е лесно променимо и е функция от емоционалното поведение на околните. Напътствието идва като резултат от реакциите на другите, а мъдростта се ограничава от социалната призма или от параноята, породена от центрирането върху врага. Други хора дърпат конците на такъв човек.

Центриране върху църквата. Без съмнение, почти всеки вярващ би потвърдил, че ходенето на църква не е синоним на духовна извисеност. Съществуват хора, които са толкова заети с разнообразни религиозни проекти и посещаване на служби, че стават нечувствителни към нуждите на хората около себе си, в противоречие с онова, в което заявяват, че искрено вярват. Има и други, които не ходят често на църква, но тяхното поведение въплъщава принципите на юдеиско-християнската етика. Членувайки в църковни организации и групи открих, че ходенето на църква далеч не означава живот в съгласие с принципите, за които се говори в проповедите. Можете да проявявате активност в църковните дела, но да оставате безразличен към евангелието.

За човек, превърнал църквата в център на живота си, голямо значение има начинът, по който се представя пред обществото. Това води до лицемерие, което може да подрони личната му сигурност и вътрешна стойност. Напътствието идва от социалната съвест и такъв човек има склонност да поставя фалшиви етикети на околните, назовавайки ги „активни", „пасивни", „либерални", „консервативни" или „традиционни".

Тъй като църквата е формална организация, изградена от програми и практики, въведени от хора, тя сама по себе си не може да даде на човек дълбоко, постоянно чувство за сигурност и вътрешна стойност. Вие можете да го постигнете, живеейки според принципите, на които ни учи църквата, но организацията сама по себе си не би могла да ви даде нито сигурност, нито чувство за лично достойнство.

Тя не може да ви даде и постоянно напътствие. Хора, превърнали църквата в свой център, често са склонни да отделят светския от религиозния си живот. Те мислят, действат и чувстват по един начин в неделя и по коренно различен начин през останалата част от седмицата. Такава липса на единство и цялост заплашва сигурността, пораждайки необходимост от повече етикети и самооправдания.

Отнасяйки се към църквата като към цел, а не като към път за постигане на целта, ние разклащаме нашата мъдрост u чувство за хармония. И независимо от твърдението на църквата, че показва на хората извора на силата, тя не претендира да бъде самата тази сила Тя се стреми да бъде средството, чрез което божествената сила може да се прояви 6 човешката природа

Центриране върху собствената личност. Днес много хора превръщат самите себе си в център на своя живот. Себичността, разрушаваща човешките ценности, е най-очевидната на този светоглед проява. Ако погледнем отблизо много от популярните методи за развитие и самоусъвършенстване, ще видим, че същината им е превръщането на собственото его в център на живота

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 58

Page 59: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

59

Сигурността, напътствието, мъдростта и силата са дефицитни в ограниченото пространство на егото. Подобно на Мъртво море, то поема, но никога не дава Затова е в застой.

От друга страна, обръщайки внимание на собственото си развитие в по-широка перспектива, подобрявайки възможностите си да служим и произвеждаме в името на по-значими от егото цели, означава да направим възможно драматичното увеличаване на четирите животоподдържащи фактора.

Това са някои от по-разпространените центрове, които обуславят подхода на хората спрямо живота Често е много по-лесно да се разпознае центърът в живота на някой друг, отколкото да се види собственият. Вие сигурно познавате някого, за когото правенето на пари е най-важно, или такъв, който използва енергията си, за да оправдае позицията си в една негативна връзка Зад поведението на хората лесно може да се съзре техният център.

Определете своя центърНо къде стоите вие? Какво стои в центъра на вашия живот? Понякога не е лесно да се види

това.Може би най-добрият начин да определите собствения си център, е да погледнете отблизо

своите четири животоподдържащи фактора. Ако можете да се откриете в едно или повече от описанията, дадени по-долу, вие ще можете да откриете и центъра, от който тръгва всичко и който, може би, ограничава вашата ефективност.

Често жизненият център на човека е комбинация от тези и/или други центрове. Много хора се превръщат във функция на различни влияния, насочващи живота им. Под въздействието на вътрешни или външни условия даден център може да бъде активизиран, докато се задоволят насъщните нужди. След това друг център става движеща сила.

Така човек се люшка от център към център като кораб без платна. В даден момент вие сте нависоко на гребена на вълната, в следващия сте долу в пропастта между две вълни, и се опитвате да компенсирате някоя слабост, като вземате назаем сила от друга слабост. Няма го постоянният усет за посока, няма я силата, която ви дава чувство за вътрешна стойност и идентичност, няма я мъдростта.

Идеалният вариант, разбира се, е да създадете ясен център, от който постоянно да черпите сигурност, напътствие, мъдрост и сила. Този център ще ви помогне да подобрите своята проактивност и да постигнете съгласие и хармония между отделните части на живота си.

ЦЕНТЪР СИГУРНОСТ НАПЪТСТВИЕ МЪДРОСТ СИЛААко вашият център е: ПАРТНЬОРЪТ

- Вашето чувство за сигурност зависи от начина, по който ви третира партньорът ви- Вие сте подвластен на настроенията и чувствата на партньора ви.- Когато партньорът ви противоречи или не отговаря на появява разочарование, водещо до конфликти.

Вашата посока се определя от вашите собствени нужди и желания и тези на партньора ви.

Вашата жизнена перспектива обхваща нещата, които могат да повлияят добре или зле върху вашия партньор ши връзка

Вашата способност за действие е ограничена от слабостите на партньора ви и от вашите собствени недостатъци.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 59

Page 60: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

60

- Възприемате като заплаха всичко, което може да накърни вашата връзка

Ако Вашият център е: СЕМЕЙСТВОТО

- Сигурността ви се крепи на семейното одобрение и на способността да се отговаря на семейните очак-вания- Вашето чувство за лична сигурност е така неустойчиво, както и самото семейство- Чувството ви за собствено дос-тойнство се кре-пи на семейната репутация

- Семейните сценарии за вас са източник на правилно отношение и поведение- Критерият ви при вземането на решения е доброто и желаното от семейството

Възприемате живота от гледна точка на семейството си, което поражда пристрастност

Действията ви са ограничени от семейни модели и традиции

Ако вашият център са: ПАРИТЕ

- Стойността ви като личност се определя от това колко печелите- Чувствителен сте към всичко, което застрашава икономическата ви сигурност.

Печалбата е вашият критерий при взимането на решения

Правенето на пари е призмата, през която възприемате живота, което води до небалансирани мнения.

Вашите граници са стеснени от това, което можете да реализирате според доходите си и ограничените си виждания.

Ако вашият център е: РАБОТАТА

- Склонен сте да се характеризирате чрез професионалната си роля- Чувствате се в свои води само когато работите

- Критерият за взимане на решения е вашата работа- Работата е смисълът на вашия живот

Склонен сте да се ограничавате до вашата професионална роля

Действията ви са ограничени от работни ролеви модели, професи-онални възмож-ности, организа-ционни рамки, възгледи на начал-ника ви и от страха да не ви се наложи да изоставите професията си

Ако вашият център са МАТЕРИАЛНИТЕ ПРИТЕЖАНИЯ

Стабилността ви се основава на вашата репутация, социално положение или на нещата, които притежавате

Вземате решения с оглед на това, което ще увеличи или демонстрира нещата, които притежавате

Виждате света в рамките на съпоставими икономически и социални отношения

Действате в границите на това. което можете да купите или на социалната значимост, която можете да постигнете

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 60

Page 61: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

61

- Склонни сте да сравнявате това, което имате вие и това, което притежават другите

Ако вашият център са: УДОВОЛСТВИЯТА

- Чувствате се сигурен само, когато изпитвате удоволствие- Сигурността ви е краткотрайна и зависи от вашето обкръжение

Решенията ви зависят от това. кое ще ви достави удоволствие

Виждате света в термините на това, което той може да ви предложи

Способностите ви са почти незначителни

Ако вашият център са: ПРИЯТЕЛИТЕ

- Сигурността ви е функция на общественото огледало.- Много сте зависим от мнението на околните

- Критерият ви при вземането на решения е: „Какво ще помислят те?"- Лесно се смущавате

Виждате света през обществената призма

- Ограничени сте от вашата зона на социален комфорт- Мнението и действията ви са непостоянни.

Ако вашият център е: ВРАГЪТ

- Сигурността ви е неустойчива. Крепи се на ходовете на вашият враг.Винаги гадаете какво смята да направи врагът ви.- Търсите самооправдания и признание у тези, които мислят като вас.

- Вашата насока е обратна на тази на врага ви.- Вземате решения въз основа на това, което ще попречи на врага ви.

- Съжденията ви са ограничени и изопачени. - Заемате отбранителна позиция, реагирате пресилен и сте параноик.

Малкото сила, която имате, се дължи на гняв, завист, злоба и отмъстителност - отрицателна енергия, която изпепелява и разрушава без да оставя сила за нещо друго.

Ако Вашият център е: ЦЪРКВАТА

- Сигурността ви идва от църков-ната дейност и преценката на авторитетни и влиятелни хора във вашата цър-ковна общност- Намирате иден-тичност и сигур-ност в религиоз-ни етикети и сравнения

Ръководите се от това как другите ще преценят вашите постъпки в контекста на църковните поучения и очаквания

За вас целият свят е разделен на вярващи и невярващи, на принадлежащи и непринадлежащи към вашата църковна общност

Силата ви идва от позицията или ролята ви във вашата църква

Ако вашият център сте: САМИТЕ ВИЕ

Сигурността ви е много променлива

Вашите критерии са:„Ако е добре..." „Какво искам?"

Гледате на света от позицията на това, как решенията или

Способността ви за действие е ограничена от собствените ви

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 61

Page 62: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

62

„От какво се нуждая?"„Какво ми се предлага?"

обстоятелствата ще повлияят върху вас

възможности. Не използвате предимствата на взаимозависимостта

Когато в центъра стоят принципитеОсновавайки живота си върху правилни принципи, ние създаваме благоприятна основа за

развитие на четирите животоподдържащи фактора.Нашата сигурност идва от знанието, че за разлика от другите центрове, базирани на

постоянно променящи се хора или неща, правилните принципи са непроменими. Можем да разчитаме на тях.

Принципите не се влияят от нищо. Те не се ядосват и не се отнасят е нас по различни начини. Не се развеждат с нас и не ни изоставят, тръгвайки с най-добрия ни приятел. Не се опитват да ни хванат натясно. Не ни предлагат преки пътеки и лесни победи. Тяхната валидност не зависи от държанието на другите, от средата, от модата. Принципите не умират. Те не са с нас само за един ден. Не могат да бъдат унищожени от пожар или земетресение и не могат да бъдат откраднати.

Принципите са дълбоки фундаментални истини, класически истини, общовалидни разумни стандарти. Те са здравите нишки, които с точност, постоянство, красота и сила изграждат тъканта на живота.

Дори когато попаднем сред хора или обстоятелства, които не зачитат принципите, можем да бъдем сигурни в знанието си, че принципите са по-големи от хората и обстоятелствата. Хилядолетната човешка история многократно е била свидетел на техния триумф. И по-важното е, че можем да ги видим утвърдени в собствения си живот, изхождайки от личния си жизнен опит.

Разбира се, ние не сме всезнаещи. Нашето знание и разбиране на правилните принципи е ограничено от липсата ни на усещане за истинската ни природа, за света около нас, а също така и от многото отвлечени философии и теории, които не са в съответствие с принципите. Тези идеи имат свои последователи, но както и много други преди тях няма да издържат на изпитанието на времето, защото са изградени върху фалшиви основи.

Разбирането на принципа за личностното израстване ни позволява да търсим правилните принципи с убедеността, че колкото повече научаваме, толкова по-ясно ще можем да фокусираме лещата, през която гледаме света. Принципите не се променят, променя се нашето разбиране за тях.

Мъдростта и напътствието, придружаващи живот, чийто център са принципите, идват от точни карти, от начина, по който нещата наистина съществуват сега, съществували са и ще съществуват. Точните карти ни дават възможност да видим къде искаме да отидем и как точно да стигнем до там. Позволяват ни да вземаме решения, използвайки верни данни, които правят осъществяването им възможно и значимо.

Личната сила, породена от основания на принципи живот, е силата на саморефлектираща, знаеща и проактивна личност, неограничена от поведението и действията на околните, от обстоятелствата и средата -фактори, чиито влияния ограничават много други хора.

Единственото реално ограничение на силата са естествените последствия от самите принципи. Ние сме свободни да избираме нашите действия, основани на знанието за правилните принципи, но не сме свободни в избора на последствията. Спомнете си, че „когато вдигнете единия край на пръчката, вдигате и другия"

ЦЕНТЪР СИГУРНОСТ НАПЪТСТВИЕ МЪДРОСТ СИЛААко вашият център са: ПРИНЦИПТЕ

- Сигурността ви се базира на правилни принципи,които не се влияят от външни условия

- Вие сте воден от компас, който ви позволява да виждате къде отивате и как да

- Вашето мнение обхваща широк спектър от дългосрочни

- Силата ви е ограничена само от вашите разбирания и от съблюдавалите

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 62

Page 63: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

63

- От собствен опит знаете, че правилните принципи постоянно се потвърждават в живота ви- Като мярка за самоусъвършенстване правилните принципи действат точно, постоянно, прецизно, с красота и сила.- Правилните принципи ви помагат да разберете собственото си развитие, дарявайки ви със самочувствие от наученото, увели-чавайки вашето знание и разбиране- Източникът на вашата сигурност ви дава твърда, неизменна, безпогрешна основа, която ви позволява да гледате на промяната като на вълнуващо приключение и възможност да дадете своя принос.

стигнете до там.- Ползвате точни данни, които правят решенията ви приложими и смислени.Вие се дистанцирате от житейските ситуации, емоциите и обс-тоятелствата и взимате предвид цялото. Вашите решения и дейст-вия отразяват както непосредствените, така и по-далечните последствия и резултати. - Във всяка ситуация вие съзнателно, активно определяте най-добрата алтернатива, основавайки решенията си на съзнание, възпитано от правилните принципи.

последствия и показва мъдър баланс и тиха сигурност- Виждате, мислите и действате различно от останалия свят, който е предимно реактивен- Гледате света от позицията на една фундаментална парадигма за ефективен, прозорлив начин на живот- Виждате света в светлината на това, което вие можете да направите за него и неговите обитатели.- Възприемате активен стил на живот, устремен към съзидание и служене на другите.- Приемате житейските събития като възможност за научаване и даване на свой принос.

естествени закони и правилни принципи,а също и от логичните следствия от тях- Вие сте активен човек, притежаващ самопознание и знания, не сте ограничен от отношението и постъпките на околните - Способността ви за действие се простира извън границите на собствените ви възможности и постига високи нива на взаимозависимост.- Вашите решения и действия не се диктуват от финансови или други обстоятелства. Вие се радвате на взаимозависима свобода.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 63

Page 64: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

64

Принципите са съпроводени винаги от естествените си последствия, които са положителни, когато живеем в хармония с принципите, и отрицателни, когато ги пренебрегваме. Тъй като принципите важат за всички хора, независимо от това дали те го признават или не, това ограничение е универсално. И колкото по-добре познаваме правилните принципи, толкова по-голяма е свободата ни да действаме разумно.

Помнете, че вашата парадигма определя поведението ви. Парадигмата е подобна на очила - тя определя начина, по който виждате всичко около себе си. Ако погледнете живота си, изхождайки от парадигмата на правилните принципи, това, което ще видите, ще бъде коренно различно от нещата, които бихте видели, изхождайки от която и да било друга парадигма.

В приложението на тази книга съм включил подробна таблица, в която е показано как всеки един от центровете, за които говорихме, влияе върху начина, по който виждаме света.

За да разберем голямото значение на вашия център, нека разгледаме един примерен проблем, видян през различни парадигми. Докато четете, опитайте се да сложите различните очила. Опитайте се да почувствате отговора, който е продиктуван от различните центрове.

Да предположим, че тази вечер сте поканили брачния си партньор на концерт. Купили сте билетите, тя/той е изпълнен/а с нетърпение и радостно очакване. 16 часа е. Най-неочаквано вашият шеф ви казва, че се нуждае от помощта ви до късно вечерта и е необходимо да останете в офиса за подготовката на важни преговори, които ще се проведат рано на другата сутрин.

Ако вие гледате през онези очила, които са центрирани върху брачния партньор или семейството, вашата главна грижа ще бъде брачния ви партньор. Навярно ще откажете на шефа си с обяснението, че не можете да останете, и ще отидете на концерта, за да не разочаровате съпруга или съпругата си. Възможно е също така да чувствате, че трябва да останете на работно-то място, за да го запазите, но тогава ще го направите неохотно, обезпокоени от това как ще го посрещне брачния ви партньор, опитвайки се да оправдаете своето решение, за да се предпазите от гнева или разочарованието му.

Ако пък гледате през очила, фокусирани върху правенето на пари, първата ви мисъл ще бъде евентуалната изгода или това какво влияние ще окаже вашето поведение при следващото повишение. Сигурно ще се обадите на брачния си партньор и просто ще му кажете, че ви се налага да останете, надявайки се да проумее, че икономическите интереси стоят на първо място.

Ако гледате през очила, които поставят в центъра работата, вие сигурно ще мислите за възможностите, които ви се предлагат - да научите повече за естеството на работата, да отбележите няколко плюса пред шефа си, които ще се отразят на кариерата ви, тъй като вашата заинтересованост е доказателство за това какъв добър служител сте. Брачният ви партньор би трябвало да се гордее с вас.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 64

Page 65: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

65

Ако гледате през очила, фокусирани върху притежаването, навярно ще мислите за нещата, които бихте могли да купите с допълнителния доход. Може би ще решите, че ако останете да работите до късно, репутацията ви пред колегите ще се увеличи. Утре всички ще са разбрали какво благородство и каква жертвоготовност сте проявили и колко сте посветени на работата си.

Ако гледате през очила, фокусирани върху удоволствието, сигурно ще зарежете работата и ще отидете на концерт дори ако брачният ви партньор няма нищо против да работите до късно. Вие заслужавате свободната си вечер!

Ако вашият център са приятелите, решението ви ще зависи от това дали сте поканили на концерта и някои приятели или дали вашите приятели от службата ще останат да работят до късно.

Ако сте поставили в центъра врага, може да останете да работите, само защото знаете, че това ще ви gage предимство пред онзи колега, който си мисли, че е най-важната личност в офиса. Докато той се забавлява, вие ще работите като роб, вършейки и неговата работа, жертвайки личното си удоволствие за доброто на фирмата, за което той очевидно нехае.

Ако вашият център е църквата, сигурно ще се повлияете от това дали някой член на вашата църква ще присъства на концерта, или пък ще работи. Възможно е решението ви да бъде определено от естеството на концерта - някоя от библейските оратории на Хендел ще има по-голямо значение за вас от рок-концерт. Решението ви може да зависи и от това, което смятате, че би направил „добрият член на църквата".

Ако центърът е собствената ви личност, вие ще се насочите към онова, което мислите, че е най-изгодно за вас. Дали ще е по-добре да отидете на концерт, или да запишете няколко плюса пред шефа си? Основната ви грижа ще бъде начинът, по който различните възможности ще се отразят върху самите вас.

Като знаем, че има различни начини за виждане на едно и също събитие, нима е чудно, че в нашите взаимоотношения възникват проблеми на възприятието от типа „стара дама/млада дама", каквито наблюдавахме при двойната картина. Виждате ли колко силно влияе нашият център - върху мотивите ни, върху всекидневните ни решения, върху действията ни (в много случаи върху реакциите ни), върху нашата интерпретация на събитията. Ето защо е толкова важно да открием и определим собствения си център. И, ако той не ни помага да бъдем проактивни, основното, което трябва да направим за нашата ефективност, е да извършим необходимите промени на парадигмите, създавайки център, който ще ни изпълва със сила.

Ако сте човек, центриран около верните принципи, вие ще се опитате да стоите настрана от емоциите и другите фактори, които биха ви въздействали. Това ще ви помогне да прецените възможностите. Гледайки балансираното цяло - изискванията на работата ви, нуждите на семейството ви или други нужди, които биха могли да ви повлияят, а също така и вероятните усложнения от различните решения - вие ще се опитате да стигнете до най-доброто разрешение, отчитайки всички тези фактори.

Дали ще отидете на концерта, или ще останете на работното си място, е малка част от ефективното решение. Вие бихте могли да направите същия избор, изхождайки от други центрове. Но решението ви, определено от центрирана върху принципите парадигма, се различава от другите по няколко важни характеристики.

Първо, вие не действате под влияние на други хора или обстоятелства, а проактивно избирате най-добрата за вас алтернатива, т.е. вашето решение е разумно и съзнателно.

Второ, вие знаете, че решението ви е най-ефективно, защото е базирано на принципи с установени дългосрочни резултати.

Трето, вашият избор не само определя, но и подпомага основните ви жизнени ценности. Оставането на работа с цел да натриете нечий нос е коренно различно от оставането на работното място заради собственото ви желание да свършите необходимото и да съдействате за развитието на компанията. Вашите преживявания при изпълнението на тези решения придават качество u смисъл на целия ви живот.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 65

Page 66: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

66

Четвърто, вие можете да общувате с брачния си партньор и шефа си в пространството, създадено от вашите взаимозависими отношения. Тъй като сте независими, вие можете да бъдете ефективно взаимозависими. Бихте могли да решите да свършите каквото можете преди концерта и рано на другата сутрин да свършите останалото.

И накрая, вие ще почувствате удовлетворение от решението си. Каквото и да изберете, ще можете да се съсредоточите върху него и да го свършите с удоволствие.

Като човек, центриран около принципи, вие виждате нещата различно. И именно защото виждате нещата различно, вие мислите различно, вие действате различно. И тъй като притежавате висока степен на сигурност, напътствие, мъдрост и сила, идващи от непроменимо ядро, вие имате основата на проактивния и ефективен живот.

Записване и използване на заявлението за лична мисияКолкото по-надълбоко се взираме в самите себе си, толкова по-добре разбираме и успяваме

да хармонизираме основните си парадигми с правилните принципи, създавайки не само ефективен и силен център, но и ясни призми, през които можем да гледаме света. Едва тогава бихме могли да насочим тези призми към начина, по който ние, като уникални индивиди, се отнасяме към света.

Франкл казва, че по-скоро долавяме, отколкото измисляме нашата мисия. На мен този избор на думи ми допада. Мисля, че всеки един от нас притежава вътрешен монитор или чувство, съвест, които ни дават усет за собствената ни уникалност и за нещата, които можем да направим. По думите на Франкл: „Всеки има своето призвание или мисия в живота..., следова-телно човек не може да бъде заменен, животът му не може да бъде повторен. Неговата задача е толкова уникална, колкото и възможностите му за нейното осъществяване."

В стремежа си да изразим с думи тази уникалност, отново се връщаме към изключителната важност на проактивността и работата в собствения Кръг на Влияние. Да търсим някакво неясно значение на собствения си живот в Кръга на Загрижеността, означава да се откажем от проактивната си отговорност и да оставим нашето първо създание в ръцете на обстоятелствата или на другите хора.

Смисълът винаги идва отвътре или, както казва Франкл:„В края на краищата, човек не би трябвало да пита какъв е смисълът на живота му, а по-

скоро трябва да разбере, че той е този, когото питат. С други думи, животът задава този въпрос на всеки един от нас и само ние можем да му дадем отговор, отговаряйки за собствения си живот. На живота може да се отговори единствено с отговорност."

Личната отговорност или проактивност са най-важни за първото създаване. И, ако използваме компютърна метафора, то Навик 1 казва: „Вие сте програмистът", а Навик 2 - „Напишете програмата". Вие не бихте могли истински да инвестирате в написването на програма, докато не разберете, че всичко зависи от вас, че именно вие сте програмистът.

Като проактивни хора ние можем да изразим какви искаме да бъдем и какво искаме да правим. Можем да направим писмено „изявление за лична мисия", да съставим лична конституция.

Изявлението за мисия не е нещо, което може да се напише бързо. То изисква внимателно самонаблюдение, дълбок анализ, премислени изразни средства и множество чернови, преди да се стигне до финалния вариант. Може да минат няколко седмици, дори месеци, преди да почувствате, че крайният вариант ви удовлетворява, че той е пълен, точен и изразява вашите най-дълбок и ценности. Дори тогава вие ще го преглеждате редовно и ще правите малки промени тук и там, тъй като отминаващото време ще ви носи нови прозрения или променящи се обстоятелства.

Но главното е, че изявлението ви за лична мисия ще бъде собствената ви конституция, най-точният израз . на вашето виждане и ценности. То ще бъде критерий, с който ще съизмервате всичко в живота си.

Съвсем наскоро преглеждах моето изявление за лична мисия, нещо, което правя доста често. След като дълго карах колело край морето, седнах сам на брега, извадих тефтера си и

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 66

Page 67: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

67

започнах да пиша. Това ми отне няколко часа, но когато приключих бях много по-спокоен, усетих прилив на въодушевление и организираност, почувствах се отново свободен.

Убеден съм, че процесът е също толкова важен, колкото и резултатът. Когато пишем или преглеждаме изявлението си за лична мисия, ние се променяме, защото внимателно и дълбоко преосмисляме приоритетите си и променяме поведението си, за да живеем в хармония с нещата, в които вярваме. Правейки това, ние преставаме да се влияем от нещата, които ни се случват, и другите хора го усещат. Ние сме въодушевени, защото имаме чувство за мисия и за това какво искаме да постигнем.

Два начина да използваме изцяло мозъчния си потенциалСаморефлексията ни позволява да изследваме собствените си мисли. Това е особено

полезно при формулирането на личната мисия, защото двете уникални човешки дарби, които ни позволяват да практикуваме Навик 2 - въображението и съвестта - са предимно функции на дясното полукълбо на мозъка. Ако знаем как можем да развием възможностите на дясното полу-кълбо на мозъка, бихме могли да увеличим и да използваме пълноценно способността си за сътворяване на първото създаване.

След дългогодишни изследвания се наложи теорията за асиметричното развитие на мозъчните полукълба. Основното в тази теория е, че всяка хемисфера (полукълбо) на мозъка - лява и дясна - е специализирана в различни функции, обработва различни видове информация и се занимава с различни типове проблеми.

Лявата хемисфера е по-логична и вербална, а дясната е по-интуитивна и творческа. Лявата борави с думи, дясната - с картини, лявата - с части и детайли, дясната - с нещата като цяло и взаимоотношенията между отделните части. Лявата анализира, т.е. раздробява на части, дясната синтезира, т.е. съгражда цялото. Лявото полукълбо използва последователното (систематичното) мислене, а дясното - обобщителното (холистичното) мислене. Лявото е ограничено в понятието за време, а дясното - не.

Независимо от това, че хората използват и двете полукълба на мозъка си, едното от тях винаги е доминиращо. Разбира се, най-добре би било да се развият и съчетаят способностите и на двете хемисфери, така че човек първо да може да усети изискванията на ситуацията, а едва след това да им отговори с подходящи средства и начини на действие.

Но хората са склонни да стоят в „комфортната" зона на доминиращата хемисфера и да интерпретират ситуациите в зависимост от това кое полукълбо, лявото или дясното, е по-развито.

По думите на Абрахам Маслоу: „Този, който добре си служи с чук, мисли че всичко е гвоздей". Това е друг фактор, който предизвиква разлики във възприятието от типа „млада дама/стара дама", „Дясно-мозъчните" хора и „ляво-мозъчните" хора са склонни да виждат нещата по различен начин.

Светът в който живеем, е предимно „ляво-мозъчен". В него думите и логиката са поставени на трон, а творческите, интуитивните, сетивните и артистичните страни на нашата природа често са подчинени. За много от нас, е по-трудно да почукат на вратичката на възможностите на дясното полукълбо.

Това описание е твърде опростено и несъмнено нови изследвания ще хвърлят повече светлина върху функциите на мозъка. Но главното е, че имаме възможност да култивираме различни типове мисловни процеси, докато ние всъщност едва-едва използваме потенциала си. Когато придобием усет за тези наши възможности, ще можем съзнателно да използваме ума си, за да намираме no-ефективни начини за разрешаване на конкретните си проблеми.

Два начина да се разкрият възможностите на дясното полукълбоАко приемем теорията за доминирането на едно от двете мозъчни полукълба като модел,

става ясно, че качеството на нашето първо съзидание зависи от способността ни да използваме творчески дясната хемисфера. Колкото по-пълноценно оползотворяваме възможностите й, толкова по-добре ще можем да онагледим, да синтезираме и да превъзмогнем времето и сегашните обстоятелства при проектирането на цялостна картина на това какви искаме да бъдем и какво искаме да правим.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 67

Page 68: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

68

Разширяване на перспективатаПонякога неочаквани събития са в състояние да ни изхвърлят от средата и мисловните

модели на лявото полукълбо, запращайки ни в пространството на дясното. Смъртта на любим човек, тежка болест, финансов провал или голямо бедствие, могат да ни накарат да се обърнем назад, да погледнем живота си и да си зададем трудни въпроси като: „Какво наистина е важно? Защо правя това, което правя ?"

Но ако сте проактивни, не трябва да чакате обстоятелствата или другите хора да създадат условия за такива преживявания. Вие можете съзнателно да сътворите свои собствени.

Има няколко начина да направите това. Използвайки силата на въображението, можете да си представите собственото си погребение, както направихме в началото на тази част. Сами напишете надгробното си слово. Наистина го напишете и то в подробности.

Можете да си представите двадесет и петата или петдесетата годишнина от сватбата си. Направете го заедно с партньора си. Опитайте се да уловите същината на семейната връзка, която бихте искали да сте градили през тези години ден след ден.

Можете да си представите пенсионирането си. Какво бихте искали да сте постигнали в своята област? Какви ще бъдат плановете ви за времето след пенсионирането? Ще се впуснете ли в нова кариера?

Напрегнете ума си и си представете всичко това с големи подробности. Включете колкото се може повече емоции и чувства. Използвайте всичките си сетива.

Правил съм подобни визуализиращи упражнения в някои от курсовете ми в университета. Казвал съм на студентите: „Предположете, че ще живеете само още един семестър и нито ден повече. През това време ще трябва да ходите на училище като всеки добър студент. Представете си как ще прекарате времето си."

Светът внезапно им се открива в друга светлина. На повърхността изплуват ценности, които преди не са забелязвали.

Казвал съм на студентите си да се опитат да живеят с тази по-широка перспектива поне една седмица и да водят дневник на преживяванията си. Резултатите са твърде показателни. Те започват да пишат на родителите си колко много ги ценят и обичат. Помиряват се с брат, сестра или с приятел, с когото не са били в добри отношения. Любовта става основното ръководно начало на техните действия, тя се превръща в централен принцип. Осъзнавайки, че животът им е ограничен в кратките рамки на един семестър, те виждат безсмислеността на дребнавите разправии и обвинения. Принципите и ценностите стават по-очевидни за всички.

Има много начини да се използва въображението така, че да се докоснат най-дълбоките ценности, и крайният резултат при всички е един и същ. Когато хората сериозно се замислят какво наистина има значение за тях, какви искат да бъдат и какво желаят да постигнат, те стават по-благородни и започват да мислят в перспектива, а не само от днес за утре.

Визуализация и положителни утвържденияЛичното ръководене (лидерство) не е еднократно действие. То не започва и не свършва с

написването на изявление за лична мисия, а по-скоро се състои в постоянното съблюдаване на ценностите, гледната точка и подреждането на собствения ви живот в съответствие с тези тъй важни неща. И именно във всекидневното усилие да реализирате в живота написаното във вашето изявление за лична мисия големите възможности на дясната хемисфера ще ви бъдат много полезни. Това, всъщност, е още едно приложение на принципа „В началото имайте предвид края."

Нека се върнем към примера, за който говорихме по-горе. Да предположим, че съм родител, който силно обича децата си, и че в изявлението си за лична мисия съм определил тази обич като основна ценност. Да предположим също, че съм човек с много бурни реакции.

Бих могъл да използвам силата на дясното полукълбо за нагледна представа, за да напиша „утвърждение", което да ми помогне да действам в съгласие с най-дълбоките си ценности. Доброто „утвърждение" има пет основни части; то е лично, позитивно, в сегашно време, визуално и емоционално. Следователно, бих могъл да напиша нещо като: „Доволен съм (емоционално), че

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 68

Page 69: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

69

аз (лично) отвръщам (сегашно време) с мъдрост, обич, твърдост и самоконтрол (позитивно), когато децата се държат лошо."

След това мога да визуализирам всичко това. Мога да отделям по няколко минути дневно за пълна релаксация на тялото и ума. Мога подробно да си представя ситуации, в които децата ми са непослушни. Мога да почувствам материала на креслото, в което седя, пода под краката си, пуловера, който нося. Мога да видя роклята, с която дъщеря ми е облечена, изражението на лицето й. Колкото по-точно и живо си представям детайлите на дадена ситуация, толкова по-добре ще мога да я почувствам и разбера, избягвайки опасността да се окажа в ролята на наблюдател.

Мога да си представя, например, как дъщеря ми прави нещо, при което обикновено сърцето ми се разтуптява и излизам от релси. Но вместо да си представя моя обичаен отговор, бих могъл да видя как се справям със ситуацията с цялата любов, сила и самоконтрол, които съм вложил в утвърждението си. Мога сам да напиша програмата - мога да създам сценарий в хармония с моите ценности и с изявлението си за лична мисия.

И ако правя това ден след ден, моето поведение ще се промени. Вместо да живея по сценарии, натрапени ми от моите родители, обществото или заложени у мен генетично, ще живея по сценарий, който съм написал сам, подкрепен от лично избрана ценностна система.

Окуражавах и помагах на сина си Шон в прилагането на този метод на визуализация и утвърждаване в спортната му кариера. Започнахме заедно още когато играеше американски футбол в колежа, но по-късно той се научи да използва положителните си утвърждения сам.

Опитвахме чрез техники за правилно дишане и отпускане на мускулатурата да постигнем състояние на пълна релаксация на ума, на дълбок вътрешен покой. След това му помагах да си представи самия себе си във възможно най-трудни ситуации, футболната му кариера вървеше много добре, но той сподели, че се чувства напрегнат по време на мач. Докато разговаряхме, осъзнах, че във визуализациите си той се вижда напрегнат. Ето защо започнахме да работим върху визуализирането на неговото спокойствие в трудни ситуации. Открихме, че голямо значение има начинът, по който си представяме нещата. Ако си представяме нещо по неправилен начин, ние и ще го направим неправилно.

Доктор Чарлс Гарфийлд проведе широко проучване сред най-изявени представители на бизнеса и атлетиката. Той беше възхитен от работата на хората, изпълняващи програмите на НАСА, и от начина, по който се подготвят космонавтите - ежедневни тренировки в среда, симулираща условията на космоса, многократни повторения на всеки отделен детайл от програмата на полета. Въпреки доктората си по математика, той защити докторат и по психология, изследвайки характеристиките на хора, работещи в сфери на върхово напрежение.

Едно от главните неща, което неговото проучване показва е, че почти всички световноизвестни атлети и въобще хората с изключителни постижения, притежават ярко изразена способност да си представят ясно трудните ситуации. Те ги виждат, чувстват и преживя ват още преди да се случат. Тези хора още в началото имат предвид края.

Вие бихте могли да правите същото във всяка област от живота си - преди представление, публична изява, труден спор с някого или при всекидневното преследване на някаква цел. Визуализирайте ясно и живо, не пестете подробности, представяйте си го отново и отново, докато не си създадете вътрешна „зона на комфорт". После, когато се сблъскате със ситуацията, тя няма да ви е чужда и няма да ви плаши.

Вашето творческо, визуализиращо дясно полукълбо е най-ценното ви притежание, то е първият ви помощник както при създаване на изявлението за личната ви мисия, така и при нейното реализиране.

Има огромно количество литература, аудио - и видеокасети, посветени на процеса на визуализация и използването на положителни утвърждения. Някои по-съвременни разработки включват такива неща като подгранично (подсъзнателно) програмиране, невролингвистично програмиране (НЛП) и нови форми на релаксация и самовнушение. Но всички те са обяснения и разработки, просто различни опаковки на основните принципи на първото създаване.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 69

Page 70: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

70

Занимавайки се с проблема за успеха, прочетох стотици книги на тази тема. Мисля, че по-голямата част от тях в основата си са разумни, въпреки че някои предявяват твърде големи претенции и се опират по-скоро на анекдотични, отколкото на научни доказателства. Този тип литература претендира да води началото си от изучаването на Библията.

От ефективното лично ръководство, визуализацията и техниките за утвърждаване естествено изплуват основите на мисленето, целите и принципите, които стават център на живота. Те са изключително полезни при пренаписването на сценария или програмата, а също така за определянето и запазването на собствените принципи и цели.

Аз вярвам, че във всички религии най-важни са същите принципи и практики, само че наречени по друг начин - медитация, молитва, причастия, емпатия, Свето писание, състрадание и много други форми на проява на съвестта и въображението.

Но ако тези техники станат част от Етиката на личността, ако се отделят от характера и принципите, с тях лесно може да се злоупотреби и те лесно могат да започнат да служат на други центрове, най-вече на центъра на собствената личност.

Положителните утвърждения и визуализацията са форми на програмиране, но трябва да сме сигурни, че няма да се поддадем на програмиране, което не е в хармония с нашия основен център или произхожда от центрове, основани на правенето на пари, на личния интерес, на неправилни принципи.

Когато човек насочи вниманието си изключително към материалните облаги, към „какво има там за мен", въображението може да послужи само за постигане на нетраен успех. Но аз вярвам, че истинското предназначение на въображението е то да бъде употребявано в хармония със съвестта, за да надскочим своето его и да живеем пълноценен живот, основан върху уникалните цели на всеки един от нас и върху принципите, управляващи интерзависимата реалност.

Разпознаване на роли и целиРазбира се, когато се опитате да уловите образите, чувствата и картините на дясната

хемисфера и се опитате да ги изразите в писменото изявление за лична мисия, голямо значение придобива логично-вербалното ляво полукълбо на мозъка. Точно както упражненията за дишане помагат за обединението на тялото и ума, така и писането е вид психо-неврологична мускулна дейност, която свързва като мост съзнателното и подсъзнателното. Писането пречиства, кристализира и изяснява мисълта, то ни помага да видим отделните части на цялото.

Всеки от нас изпълнява по няколко роли в живота си, за които носи отговорност. Аз, например, играя ролята на индивид, съпруг, баща, учител, член на църковна общност и бизнесмен. И всяка една от тези роли е важна.

Основният проблем, който възниква, когато хората се опитват да станат по-ефективни, е че те не мислят достатъчно широко и губят така необходимото за ефективния живот чувство за пропорция, баланс и естествена екология. Те могат да се заровят в работа, пренебрегвайки собственото си здраве, и в името на професионалната си кариера могат дори да занемарят най-ценните си лични връзки.

Може би вашето изявление за лична мисия би било по-балансирано и работата с него по-лесна, ако го раздробите на роли и цели, които искате да постигнете. Погледнете професионалната си роля - може да сте продавач, мениджър, директор. Защо сте в тази област? Какви са ценностите, които ви ръководят? Помислете за личните си роли - съпруг, съпруга, майка, баща, съсед, приятел. Какъв сте в тези роли? Кое е важно за вас? Помислете за обществените си роли - в политиката, социалната сфера, неправителствените организации.

Един изпълнителен директор беше използвал идеята за ролите и целите, за да формулира своята лична мисия по следния начин:

„Моята мисия е да живея честно, да се изявявам в своята цялост и да бъда от значение за другите.

За да постигна това:Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 70

Page 71: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

71

Аз съм милосърден: търся и обичам всеки, независимо от неговото положение.Аз се жертвам: посвещавам времето си, талантите си, възможностите си, на моята мисия.Аз вдъхновявам: бидейки пример, показвам, че всички ние сме деца на Небесния Отец и

че всеки Голият може да бъде победен.Аз въздействам: това, което правя, променя живота на хората около мен.

Описаните по-долу роли са най-важни за изпълнение на личната ми мисия:Съпруг: най-важният човек в моя живот е съпругата ми. Заедно с нея допринасяме за

съществуването на хармония, продуктивност, щедрост и милосърдие.Баща: помагам на децата си да живеят пълноценно и щастливо.Син/Брат: винаги съм „тук", когато има нужда от подкрепа и любов.Християнин: Господ може да бъде сигурен, че спазвам обетите си и му служа.Съсед: Любовта ми към Христос прозира в отношението ми към хората около мен.Иницииращ промени: стремя се към високи постижения в работата си.Ученик: всеки ден научавам нови и важни неща."

Писането на съобразено с важните за вас роли изявление за лична мисия ви носи усещане за хармония и равновесие. Вие точно и ясно виждате всяка отделна роля. Можете да ги преразглеждате често, за да сте сигурни, че не сте изцяло погълнати от една за сметка на друга, особено важна за вас роля.

След като определите различните си роли, можете да помислите и за дългосрочните цели, които искате да постигнете във всяка една от тях. Използвайки въображение, творчество, съвест и вдъхновение, отново попадате в пространството на дясното полукълбо. Ако вашите цели представляват продължение на личната ви мисия, основано на правилни принципи, те ще бъдат много по-различни от целите, които хората обикновено си поставят, и ще бъдат в хармония с правилните принципи и естествените закони, което от своя страна ще ви даде по-голяма сила за тяхното осъществяване. Това няма да бъдат нечии чужди цели, приети от вас, а вашите цели, отразяващи най-дълбоките ви ценности, уникалния ви талант и усета ви за мисия. Те произхождат от избраните от вас роли.

Ефективната цел е насочена не толкова към дейността, колкото към резултата. Тя определя къде искате да бъдете и ви помага да видите къде сте във всеки един момент от пътя. Дава ви важна информация как да стигнете до там, а също ви съобщава, когато пристигнете. Тя синхронизира вашите усилия и енергия. Дава смисъл и цел на всичко, което правите и накрая, ефективната цел може да се превъплъти във всекидневни дейности, помагайки ви да бъдете проактивни, да поемете отговорността за живота си и всеки ден да предизвиквате случването на нещата, които ще ви позволят да осъществите в действителността своето писмено изявление за лична мисия.

Ролите и целите дават структура и посока на личната ви мисия. Ако все още нямате изявление за лична мисия, сега е най-доброто време да започнете да го пишете. Дори само определянето на различните области от живота ви и два или три важни резултата, които мислите, че трябва да постигнете във всяка една от тях, ще ви придвижи напред и ще ви даде по-голяма перспектива и чувство за посока.

Когато разглеждаме Навик 3, ще навлезем по-дълбоко в сферата на краткосрочните цели. Тук е важно да определите ролите и дългосрочните цели съобразно вашето изявление за лична мисия. Когато стигнем до всекидневната организация на живота и времето при Навик 3, тези роли и цели ще бъдат основата за поставянето и постигането на ефективни цели.

Изявление за семейна мисияНавик 2 има широко приложение, тъй като е основан върху принципи. Различни хора,

семейства, групи и организации стават значително по-ефективни, когато още в началото имат предвид крайния резултат.

Животът на много семейства се управлява не от принципи, а от кризи, краткотрайни затруднения, настроения или неочаквани радости. Резултатите от това се проявяват обикновено

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 71

Page 72: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

72

по време на стрес или непоносимо натоварване - хората стават цинични или критични, замлъкват или започват да крещят, реагират агресивно. Децата, които наблюдават такова поведение, израстват с мисълта, че пътят за разрешаване на проблемите е бягството или агресията.

В основата на всяко семейство стои това, което е непроменимо - споделеното виждане и общите ценности. Написвайки изявление за семейна мисия, вие давате израз на тази истинска основа.

Изявлението за мисия става семейна конституция, еталон, критерий за развитие и вземане на решения. То прави възможни приемствеността и единството в семейството, а също така дава и посока. Когато индивидуалните ценности съответстват на семейните, отделните членове работят заедно за общи цели.

И тук процесът е също толкова важен, колкото и резултата. Самият процес на писане и детайлно разработване на изявлението за мисия става ключов момент за подобряването на семейните отношения. Работейки заедно за създаването на изявление за мисия, ние изграждаме и жизнения капацитет на СП.

Всеки член от семейството може да допринесе за изграждането на единно пространство за общуване и поставяне на значими цели, като нахвърли свое изявление, ревизира го и го сподели с останалите. Най-добрите изявления за мисия са резултат от колективните усилия на членовете на семейството, от изразяването на различни гледища и от протичащата в дух на взаимно уважение съвместна работа за създаване на нещо по-добро от това, което всеки един би постигнал сам по себе си. Периодичното преразглеждане на изявлението допринася за разширяване на перспективата, акцентира върху някаква промяна или посока и дава ново значе-ние на остарели фрази. То запазва семейството, което по този начин е обединено около общи ценности и цели.

Изявлението за мисия се превръща в рамка за мислене и ръководство на семейството. Когато проблемите и кризите настъпят, конституцията е налице, за да напомни на членовете на семейството за нещата, които имат първостепенно значение за тях, и за да им покаже пътя за решаването на проблема.

В нашата къща закачаме изявлението си за мисия на стената в хола, за да го виждаме всеки ден и за да можем да се самонаблюдаваме непрекъснато.

Прочитането на тези фрази, изпълнени с любов, ред, отговорност, независимост, дух на сътрудничество, взаимопомощ, развиване на талантите, проява на интерес към дарбите на другите, готовност за услуга, ни дава критерий за това как да вършим нещата, които имат най-голямо значение за всички нас като семейство.

Когато планираме нашите семейни цели и дейности, обикновено си казваме: „Какви са целите, които се опитваме да реализираме, съобразявайки се с тези принципи ? Какви са плановете ни за постигане на тези цели и за осъществяване на общите ни ценности ?"

Ние ревизираме изявлението си за мисия и доизясняваме целите и действията си два пъти в годината -през септември и през юни - в началото и в края на учебната година. Това ни дава възможност да видим каква е ситуацията, как можем да я подобрим или поправим, и ни обновява и връща към нещата, в които вярваме и за които се борим.

Изявление за мисия на организацияИзявленията за мисия са много важни и за успеха на организациите. Един от най-важните

аспекти на моята работа с организации е да им помогна в създаването на ефективни изявления за мисия. Но за да са ефективни, те трябва да изхождат от недрата на организацията. Всеки един трябва да участва по някакъв значим начин - не само хората от върховете на управлението, а всички служители. И тук процесът на съвместна работа е също толкова важен, колкото и написаното изявление, защото той е ключ към неговото реализиране.

Посещенията ми в Ай Би Ем (IBM) и наблюдаването на процеса на обучение винаги са били много интересни за мен. Отново и отново виждам как ръководството на организацията държи на достойнството на индивида, на качеството и обслужването.

Тези три неща са кредото на Ай Би Ем. Всичко друго може да се променя, но те остават непроменими. Почти като при осмозата, това кредо се е разпространило в цялата организация,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 72

Page 73: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

73

създавайки огромна база от споделени ценности и лична сигурност за всеки един от работещите в нея.

Веднъж обучавах служители на Ай Би Ем в Ню Йорк. Групата беше малка, състоеше се от двайсет човека. Един от тях се разболя. Позвъниха на жена му в Калифорния и тя много се разтревожи, тъй като болестта му изискваше специално лечение. Хората от Ай Би Ем, отговарящи за обучението, уредиха да го приемат в първокласна болница с отлични специалисти, но скоро усетиха, че съпругата му се безпокои и предпочита той да си е вкъщи, където техният семеен лекар може да се погрижи за него. Затова решиха да го върнат у дома. Обезпокоени от трудностите и рисковете, които носи транспортирането на техния служител до летището и чакането на редовен полет, те осигуриха специален самолет, който да го върне в Калифорния.

Не зная колко е струвало всичко това, предполагам - няколко хиляди долара. Но Ай Би Ем вярва в достойнството на индивида. За всички присъстващи случилото се не беше изненада - то доказваше това кредо, но аз бях дълбоко впечатлен.

При друг случай, имах занятие в един хотел със 175 мениджъри от търговски център. Бях впечатлен от нивото на услугите, предлагани в хотела. Не беше просто козметика. Очевидно съществуваше на всички нива, спонтанно, без специално наблюдение.

За това занятие аз пристигнах доста късно, регистрирах се и поисках да ми сервират в стаята, ако в хотела се предлагаше такава услуга. Човекът на регистрацията ми каза:

- Не, г-н Кови, но, ако желаете бих могъл да Ви донеса салата или сандвич, каквото ви се харесва и го имаме в кухнята.

Неговото отношение към мен беше част от общата загриженост за моя комфорт и благополучие.

- Искате ли да посетите и огледате нашата зала за конференции? - продължи той. - Имате ли всичко, което желаете? Какво мога да направя още за Вас? Аз съм тук за да Ви обслужа, така, че Вие да сте доволен.

На рецепцията нямаше друг човек или негов началник, така че човекът беше искрен с мен.През следващия ден, по средата на моето представяне установих, че съм забравил цветните

си маркери, които са необходими за работата ми. През почивката отидох на рецепцията и се обърнах към едно момче от персонала, което обслужваше друга конференция.

- Имам проблем - казах аз и му обясних за какво става дума: - Обучавам група мениджъри и в момента имам кратка почивка. Имам нужда от цветни флумастри.

Той се огледа наоколо и ми каза:- Г-н Кови, ще Ви реша проблема.Той не каза: „Не знам откъде да ги взема", или „Бихте ли записали Вашата нужда и аз ще се

опитам да направя нещо, ако мога". Той просто пое моя проблем и ме накара да почувствам, че с удоволствие ще ми помогне, тъй като го заслужавам.

По-късно вечерта, когато бях в едно от фоайетата на хотела и разглеждах изложените там произведения на изкуството, служител на хотела дойде при мен и ми каза:

- Г-н Кови, искате ли да Ви покажа каталога с всички произведения на изкуството, експонирани в нашия хотел?

Колко ориентирано към клиентите и предразполагащо беше това отношение на персонала!После наблюдавах друг служител на хотела, който върху висока стълба почистваше

прозорците на партера. Той забеляза, че една от клиентките на хотела има проблем в градината на хотела с инвалидната си количка. Тя не падна, пък и беше с други хора, но той бързо слезе от стълбата си и отиде да й помогне, след което отново продължи с чистенето на прозорците.

Поисках да разбера как хотелът е създал такава висока вътрешна култура и организация, при която всеки служител е дълбоко и същински въвлечен в постигането на качествено обслужване на всеки клиент на хотела. Интервюирах регистраторите, пиколата, сервитьорите и други хора от персонала на хотела и установих, че тази нагласа е дълбоко вкоренена в мислите, сърцата и светогледа на всеки от служителите в този хотел.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 73

Page 74: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

74

Влязох през задната врата в кухнята и видях надпис: „Персонализирани услуги за клиентите". Накрая отидох при управителя и му казах:

- Моята работа е да помагам на организациите да развиват мощна нагласа и система за екипна работа и култура. Аз съм възхитен от това, което сте постигнали.

- Искате ли да знаете кой е истинският ключ? - ме попита той и ми подаде писмената формулировка на мисията на тази хотелска верига.

След като я прочетох, споделих:- Това е впечатляваща мисия, но познавам много компании, които имат подобни мисии и

нямат вашите резултати.- Искате ли да видите мисията на нашия хотел? -попитаме той.- Искате да кажете, че имате конкретна мисия именно за този хотел?-Да.- Различна от мисиите на останалите хотели във вашата хотелска верига?- Да. формулировката е в хармония с мисията на цялата верига, но отчита нашата

копнкретна ситуация, среда и обстоятелства. - И той ми подаде друг лист.- Кой изработи тази конкретна формулировка? - попитах го аз.- Всички - отговори ми той.- Всички? Наистина ли всички? - Да.- И чистачките?- Да.- И сервитьорките?- Да.- И служителите от рецепцията?- Да. - Искате ли да видите какво е написала всяка една група? - И той ми даде няколко листа, с

формулировките на мисията, написани от различните групи служители в хотела. Хората от всички нива и длъжности бяха въвлечени в общият процес по определяне на мисията на хотела.

Мисията на този хотел беше пресечна точка, център на розетката от конкретните мнения и формулировки на всички служители на хотела. Тя отчиташе гледната точка на всяка специализирана група служители на хотела. Тя се използваше като критерий за вземане на всяко решение в хотела. Тя изясняваше как служителите да се държат с клиентите, както и помежду си. Тя влияеше върху стила на работа на ръководителите на хотела, тя влияеше и върху системата за заплащането на работата. Оказваше влияние и върху това какви хора да се наемат в хотела, как да се обучават и да се развиват професионално. По същество, всеки аспект, всяка функция от работата на хората в този хотел се влияеше от писмената формулировка на мисията му.

По-късно посетих друг хотел от същата хотелска верига и първото нещо, което направих, след като се регистрирах, беше да поискам да видя тяхното писмено изявление за мисия, което веднага ми беше предоставено. В този хотел си съставих още по-пълно усещане за мисията на тази хотелска верига: „Персонализира-ни услуги за клиентите".

В рамките на следващите три дни наблюдавах голям брой ситуации на обслужване на клиентите в този хотел. Установих, че всяка поискана услуга се извършваше бързо и качествено, по един впечатляващ начин. При това беше персонализирана спрямо конкретния клиент.

Най-много ме впечатли фактът, че един от служителите по собствена инициатива призна грешката си пред един от своите началници. Ние бяхме поръчали вечеря в стаята. По пътя за нашата стая, служителят по невнимание разлял течния шоколад, който бяхме поръчали, по останалите неща и съдовете, поради което трябвало да ги почисти и поръча отново. Това доведе до закъсняване на поръчката. Със закъснение от около 15 минути той ни ги достави.

Макар че този четвърт час закъснение не беше толкова важен за нас, на следващата сутрин мениджърът на „рум сървис"-а ни се обади по телефона, извини се за случилото се и ни предложи да закусим безплатно в бюфета или в стаята като компенсация за предизвиканото неудобство.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 74

Page 75: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

75

Какво повече имам да добавя за нивото и стила на фирмената култура на една организация, в която служителят признава грешката си пред своя ръководител, а той, от своя страна, я споделя с клиента и му предлага компенсация и се стреми да го обслужи по най-добрият начин!

Както казах и на управителя на първия хотел от тази хотелска верига, познавам много компании, които имат впечатляващи формулировки за мисиите си. Но наистина реална промяна и ефективност се постига от тези от тях, които въвличат всеки свой служител в изработването и реализирането на мисията на своята организация, а не я предоставят за изработване само на своите ръководни кадри.

Един от основните проблеми, както при организациите, така и при семействата е, че хората не се чувстват ангажирани с концепциите, които другите имат за своя живот. Те просто не им обръщат внимание.

Много често при работата си с организации срещам хора, чиито цели са съвсем различни от целите на самата организация. Забелязах, че обичайната практика за поощрение чрез награди в повечето случаи е напълно несъвместима с прокламираната ценностна система.

Когато започвам работа с компании, които вече са формулирали своята мисия, обикновено питам: „Колко от хората знаят, че имате изявление за мисия? Колко от тях са запознати със съдържанието му? Колко са» участвали в създаването му? Колко от служителите му обръщат внимание и го използват като критерий при взимането на решения ?"

Без съпричастие не може да се постигне обвързване. Подчертайте си го, поставете звездичка, оградете си го, запомнете го. Без съпричастие не може да се постигне обвързване.

В началото, когато човек току-що е постъпил в някоя организация или когато детето в семейството е още малко, вие можете да им дадете определена цел и те ще й обърнат внимание, особено ако връзките и отношенията са добри.

Но когато хората станат no-зрели, когато вече поемат по своя път, те изискват значителна степен на съпричастност. И губят интерес, ако не им бъде предоставена. Тогава се появява изключително важният проблем с мотивацията, който не може да бъде разрешен на същото ниво на мислене, на което е бил създаден.

Затова създаването на изявление за организационна мисия изисква време, търпение, съучастие, умение и емпатия. Това не е „бърза промяна". Необходими са време и искреност, правилни принципи и кураж, цялостност, за да се хармонизират системите, структурите, сти-ловете на управление и да се достигне до споделено виждане и ценности. И когато този процес е основан върху правилни принципи, той води до добри резултати.

Изявлението за организационна мисия, отразяващо обективно споделените виждания и ценности на всеки един човек в организацията, допринася за постигането на единство и обвързване. То създава в сърцата и умовете на хората критерии за поведение и им дава насо-ченост за развитие. Те не се нуждаят от нарежданията, контрола или критиката на някой друг, за да не заобикалят задълженията си, защото са видели и приели основния, непроменим стремеж на организацията, смисъла на нейното съществуване.

Предложение за практическо приложение

1. Отделете време, за да запишете впечатленията си от визуализацията на погребението, за което говорихме в началото на тази глава. Използването на долната таблица може да ви помогне да подредите мислите си.

Сфера на дейност Характер Приноси ПостиженияСемействоПриятелиРаботаЦърковна или

друга общност2. Отделете малко време и опишете своите роли, както ги виждате сега. Задоволява ли

ви отражението в огледалото?

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 75

Page 76: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

76

3. Отделете от всекидневните си дейности време,, през което да започнете да изготвяте изявлението си за лична мисия.

4. Прегледайте таблиците в Приложение А, показващи различните центрове и оградете онези, с които можете да се идентифицирате, формират ли те вашето поведение? Задоволяват ли ви изводите след направения анализ?

5. Започнете да събирате бележки, цитати и идеи, които бихте използвали при написването на изявлението си за лична мисия.

6. Изберете проект от близкото си бъдеще и се опитайте да приложите принципа за умственото сътворяване. Запишете желаните резултати и стъпките, които трябва да предприемете.

7. Споделете принципите на Навик 2 със семейството и приятелите си. Предложете им да започнете създаването на семейно или групово изявление за мисия.

Навик 3Поставете най-важните неща на първо място

Принципи на самоорганизирането

„Значителните неща никога не трябва да бъдат оставяни на произвола на незначителните."

Гьоте

Бихте ли отделили няколко минути, за да напишете кратки отговори на двата въпроса, които ще ви задам? Вашите отговори ще бъдат много полезни, когато започнете да работите над Навик 3.

1. Кое е нещото, което бихте могли да правите (но не го правите сега) и което, ако го правите редовно, би предизвикало огромна, положителна промяна във вашия личен живот?

1. Кое е нещото, което би променило по същия начин вашата работа или професионалната ви кариера?

Към тези отговори ще се върнем no-късно. Нека първо разгледаме Навик 3.

Навик 3 е практическата реализация на първите два навика.Навик 1 казва: „Вие сте създателят, вие сте отговорен" - и се основава на четирите

уникални човешки дарби - въображение, съвест, свободна воля и себеосъзнаване (саморефлексия). Той ви дава силата да кажете: „Тази програма, зададена ми от детството и от социалното огледало, не е здравословна. Този неефективен сценарий неми харесва. Аз мога да се променя."

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 76

Page 77: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

77

Навик 2 е първото или умственото създаване. Той се основава на въображението - способността да си представяме, да виждаме възможности, да създаваме в ума си картини на това, което все още не можем да видим с очи; и на съвестта - способността да открием нашата собствена уникалност и личните, морално-етични насоки, които ще ни позволят да се реализираме. Навик 2 е дълбокият контакт с нашите основни парадигми и ценности и виждането за това какви бихме искали да бъдем.

Навик 3 е второто, физическото създаване. Той е осъществяването, актуализацията, естественото последствие от Навик 1 и Навик 2. Той е използването на свободната воля за превръщането ни в принципно ориентирани личности. Той е нейното всекидневно и непрестанно приложение.

Първите два навика са необходимите предпоставки за Навик 3 - Не можете да станете принципно ориентиран, без да осъзнаете и развиете своята проактивна природа. Не можете да се превърнете в принципно-центрирани, без първо да сте осъзнали своите парадигми и да сте разбрали как можете да ги променяте и хармонизирате с принципите. Не можете да станете принципно-центрирани, без виждането и насочването към вашия уникален принос.

Но с тези основи ден след ден, миг след миг, прилагайки в живота Навик 3, т.е. практикувайки ефективно самоуправление, вие можете да станете принципно центрирани.

Помнете, че управляването е коренно различно от ръководенето (лидерството). Ръководенето е предимно дейност на дясното полукълбо на мозъка. То повече прилича на изкуство, основано е на философия. Когато се занимавате с лично ръководене, вие трябва да си зададете най-съществените за вашия живот въпроси.

Знаейки отговора на тези въпроси, вие трябва да откриете и методите, чрез които ще можете да управлявате живота си в съответствие с вече дадените отговори. Способността ви да използвате ефективни методи на управление няма да ви помогне, ако се намирате в „погрешната джунгла". Но всичко би било различно, ако се намирате във „вярната джунгла". Всъщност, способността за добро управляване определя качеството, дори съществуването на второто създаване. Управляването е раздробяването, анализът, последователността, специфичното приложение, ляво-мозъчни-ят аспект на ефективното самоуправление. Моята лична максима за ефективност е: Управлявай отляво; ръководи отдясно.

Силата на независиматаволяЗаедно със саморефлексията, въображението и съвестта четвъртата човешка дарба -

независимата воля прави възможно ефективното самоуправление. Тази дарба е способността да се избира, да се вземат решения и след това да се действа в съгласие с тях. Тя е способността ни да действаме, а не да бъдем задействани и тя ни дава възможност проактивно да изпълняваме програмата, която сме създали с помощта на останалите три дарби.

Човешката воля е нещо невероятно. Неведнъж тя е триумфирала, когато успехът й се е смятал за невъзможен. Хората като Хелън Келър са дали драматични доказателства за силата на независимата воля.

Изследвайки тази дарба в контекста на ефективното самоуправление, виждаме, че в повечето случаи драматичното, видимо и еднократно жизнено усилие не е носител на трайния успех. Ние ставаме по-силни, научавайки се как да използваме тази велика дарба при взимането на всекидневни решения.

Степента, до която сме развили независимата си воля във всекидневния живот, се измерва с нашата цялостност. Цялостността всъщност е една от основните личностни ценности. Тя изразява способността ни да даваме и спазваме обещания към самите нас, да следваме собствените си думи. Тя е честност спрямо себе си, фундаментална част от Етиката на Характера, същината на проактивното израстване.

Ефективното управляване означава най-важните неща да се сложат на първо място. Докато ръководенето решава кои са тези първи неща, управляването е онова, което ги поставя на първо място, ден след ден, миг след миг. Управляването е дисциплина, способност за успешно реализиране.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 77

Page 78: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

78

Дисциплина е латинска дума и означава също обучение, учение. Тя е сродна с думата последовател - последовател на философия, последовател на определени принципи, последовател на определени ценности, последовател на цел или на човек, който въплъщава тази цел.

С други думи, ако управлявате ефективно самите себе си, вашата дисциплина идва отвътре, тя е функция на независимата ви воля. Вие сте не само последовател, следовник на своите дълбоки ценности, но и техен извор. Вие притежавате волята и онази цялостност, която подчинява чувствата, импулсите и настроенията ви на тези ценности.

Едно от моите любими есета е „Общият знаменател на успеха" от Е. М. Грей. Той прекарал живота си в търсене на общата характеристика на всички постигнали успех хора. Открил, че това не е нито упоритият труд, нито добрият късмет или важните познанства, макар че те също са от значение, факторът, който има най-голямо значение, представлява основата на Навик 3 и той е: поставянето на най-важните неща на първо място.

„Успяващият човек има навик да прави нещата, които неудачниците не обичат да правят - пише Е. М. Грей. - Това не означава, че успяващите хора обичат да ги правят, а че тяхното отношение е подчинено на силата на тяхната целенасоченост".

За да съществува такова подчинение, трябва да разполагаме с цел, мисия, ясно чувство за посока и ценности, изгарящо ни отвътре „да", което ни дава възможност да кажем „не" на други неща. То изисква и независима воля, силата да направим нещо, което не ни се иска да правим. Подчинението е функция на нашите ценности, а не на моментните импулси и желания. То е силата да действаме с цялостност за собственото си проактивно първо създаване.

Четирите поколения в организацията на времетоПри Навик 3 се сблъскваме с много въпроси, отнасящи се до организацията на живота и

времето. Като дългогодишен изследовател в тази област, съм убеден, че същността на най-доброто мислене в областта на организацията на времето може да бъде изразена с едно изречение: Организирайте се и действайте съобразно приоритетите си. Тази фраза показва еволюцията на три поколения в изграждането на теорията за организиране на времето и основният въпрос сред широката гама от подходи и начини е как това да се осъществи най-добре.

Личното управляване и организация извървяват същите пътища, както и много други човешки стремежи. Основните етапи на развитие или „вълни" (както Алвин Тофлър ги нарича) следват една след друга, като всяка от тях добавя съществено ново измерение. Например, при социалното развитие аграрната революция е последвана от индустриалната, която на свой ред е последвана от информационната. Всяка следваща вълна предизвиква прилив на социално и лично израстване.

По същия начин и в областта на организацията на времето всяко поколение използва опита на предишното, получавайки възможност по-добре да контролира живота си. Първата вълна или поколение може да бъде характеризирано чрез бележки и списъци - едно усилие да се създаде приемственост и обхващане на многото изисквания, поставени спрямо човешкото време и енер-гия.

Второто поколение може да бъде характеризирано чрез календари и работни бележници. Тази вълна отразява опита да се погледне напред, да се предвидят бъдещи действия и събития.

Третото поколение представлява днешната организация на времето. Към идеите на предишните поколения се прибавя и важната идея за приоритизиране, за избистряне на ценностите и сравняването на относителната стойност на дейностите спрямо тях. В допълнение, третото поколение акцентира върху поставянето на цели - дългосрочни, средносрочни и краткос-рочни - спрямо които времето и енергията се хармонизират с ценностите. То също така работи с понятието за всекидневно планиране, за изготвяне на конкретни програми за реализация на важни цели и дейности.

И докато третото поколение все още правеше тези „открития", хората започнаха да осъзнават, че ефикасното планиране и контрол над времето много често водят до противоположни резултати. Акцентирането само върху „ефикасността" създава очаквания, които

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 78

Page 79: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

79

се разминават с възможностите за създаване на искрени взаимоотношения, за удовлетворяване на човешките нужди и за пълноценно изживяване на спонтанните мигове в живота.

Много хора не приемат програмите за организация на времето и планирането, защото те ги карат да се чувстват прекалено програмирани и ограничени и се връщат към техниките на първото и второто поколение, опитвайки се да запазят взаимоотношенията си, спонтанността и качеството на живот.

Свидетели сме на появата на ново, коренно различно четвърто поколение, което разбира, че „управляването и организацията на времето" е погрешен израз, защото предизвикателството е не да управляваме времето, а да управляваме себе си. Удовлетворението идва както от очакването, така и от реализацията. Очакването (и удовлетворението) лежат в нашия Кръг на Влияние.

Очакванията на четвъртото поколение не са насочени към нещата и времето, а към запазване и подобряване на взаимоотношенията, към постигане на резултати, т.е. към изграждане на П/СП Баланса.

Втори квадрант

За да разберете начина на организация на времето на четвъртото поколение, разгледайте следващата таблица. Ние прекарваме времето си по един от тези четири начина.

Спешно Не толкова спешноIДЕЙНОСТИ: КризиНеотложни проблеми важни проекти

с краен срок за изпълнение

IIДЕЙНОСТИ:Превантивни мерки, СП дейности

Изграждане на взаимоотношения Откриване на нови възможности Планиране, пресътворяване

Спешно Не толкова спешноIIIДЕЙНОСТИ: Прекъсвания, някои телефонни

разговори Някои писма, някои отчети и доклади

Някои срещи Належащи въпроси Обичайни

дейности

IVДЕЙНОСТИ:Делнична работаЧаст от пощатаНякои телефонни разговориОтношения с хора, които ни губят

времетоПриятни дейности

Както виждате, двата фактора, определящи дейността, са спешно и Важно. Спешно значи „веднага", „сега", „на момента". Спешните неща ни задействат. Телефонът, който звъни, е спешен. Много хора не могат да понесат мисълта, че ще го оставят да звъни.

Бихте могли часове наред да подготвяте някакви материали, след това да се облечете официално и да отидете в нечий офис, за да ги разисквате, но ако телефонът звънне, докато вие сте там, той ще се окаже по-важен от личната ви визита.

Когато позвъните на някого, не ви отговарят: „Изчакайте на телефона. Ще говоря с вас след 15 минути". Но същите тези хора ще ви накарат да ги чакате в офиса им, докато свършат телефонния си разговор с някой друг.

Спешните неща обикновено са ясно забележими. Те ни притискат и изискват действие. Изправят се пред нас. Много често са приятни, лесни, вършат се с удоволствие, но също толкова често са и маловажни.

Важността е свързана с резултатите. Тя допринася за вашата мисия, за ценностите и приоритетните ви цели.

Hue реагираме на спешните въпроси. Важните, но не спешни неща, изискват повече инициатива и проактивност. Трябва да действаме, за да използваме възможностите и за да направим така, че да се случи това, което искаме. Ако не прилагаме Навик 2, ако нямаме ясна

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 79

Page 80: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

80

представа кое е важно и какви резултати желаем да постигнем, лесно можем да бъдем въвлечени в хаотичната игра на реакции спрямо спешното.

Погледнете за момент четирите квадранта в таблицата за организацията на времето. Квадрант I е едновременно важен и спешен. В него са включени важните резултати, които изискват незабавно внимание. Обикновено наричаме тези дейности „кризи" или „проблеми". Всеки от нас се е оказвал в подобни ситуации. Но Квадрант I „изяжда" много хора - тези, които действат само когато са поставени в кризисни ситуации или са притиснати от проблеми и крайни срокове.

Квадрант I има способността да се увеличава непрекъснато, докато ви завладее напълно, ако вниманието ви е насочено само към него. Той е като люшкащ се сърф, върху който се опитвате да се качите за първи път и от който непрекъснато падате. Връхлита ви някакъв огромен проблем и ви събаря във водата, но вие продължавате да се катерите върху нестабилната дъска само за да се изправите срещу друг, още по-голям проблем, който ви нанася нов зашеметяващ удар.

Някои хора направо са съкрушени от безспирните проблеми. Единственото спасение, което те виждат, е бягството към маловажните и неспешни дейности в Квадрант IV. Ако погледнем тяхната таблица, ще видим, че 90% от тяхното време минава в Квадрант I, по-голямата част от останалите 10% в Квадрант IV и само няколко процента от времето им преминава в

Квадранти II и III. Така живеят хората, чийто живот е управляван от кризисни ситуации.

I РЕЗУЛТАТИ• Стрес• Изтощение• Мениджмънт при криза• Вечно потушаване на пожари

IIIV

III

Има хора, които прекарват по-голямата част от времето си в спешния, но маловажен Квадрант III, мислейки че се намират в Квадрант I. Те реагират предимно на спешните неща, приемайки ги също и за важни. Но в действителност тяхната спешност най-често е определена от приоритетите и очакванията на други хора.

I IIIII РЕЗУЛТАТИ• Кратковременен фокус• Мениджмънт при криза• Репутация - хамелеонски

характер• Гледат на плановете и целитекато на безсмислени• Чувстват се жертва, без контрол• повърхностни или лоши

взаимоотношения

IV

Хората, КОИТО прекарват времето си най-вече в Квадранти III и IV водят живот, лишен от отговорност.

I II

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 80

Page 81: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

81

IIIРЕЗУЛТАТИ:Абсолютна безотговорностУволнениеЗависимост от институции

IVРЕЗУЛТАТИ:ОтговорностНезависимост от институции или други хора

Ефективните хора прекарват времето си извън Квадранти III и IV, защото дейностите, които попадат там, не са важни, независимо от това дали са спешни или не. Тези хора ограничават присъствието си в Квадрант I, посвещавайки голяма част от своето време на Квадрант II.

Квадрант II е сърцето на ефективното самоуправление. Той включва не спешните, а важните въпроси като изграждане на взаимоотношения, написване на изявление за лична мисия, дългосрочно планиране, профилактична поддръжка, подготовка - всички тези неща, които знаем, че трябва да свършим, но някак си все не ги правим, защото не са спешни.

Ако перифразираме Питър Дракър, ефективните хора не са настроени за проблеми, а за възможности. Те подхранват възможностите, елиминират проблемите и мислят превантивно. На тях много по-рядко им се случва да попаднат сред кризите и непредвидените обстоятелства от Квадрант I, защото запазват П/СП Баланса, насочвайки вниманието си към важните, но не спешни дейности на Квадрант II.

Като имате предвид таблицата за организация на времето, погледнете как сте отговорили на въпросите, които ви зададох в началото на тази глава. В кой квадрант попадат вашите отговори? Важни ли са? Спешни ли са?

Предполагам, че повечето принадлежат на Квадрант II и очевидно са важни, наистина важни, но не са спешни. И тъй като не са спешни, вие не се заемате с тяхното осъществяване.

Вгледайте се отново в тези въпроси: Кое е нещото, което бихте могли да направите и което, ако го правите редовно, би предизвикало огромна положителна промяна в личния и професионалния ви живот! Дейностите в Квадрант II са от този тип. Ето защо ефективността ни се увеличава, когато ги вършим.

Зададох подобен въпрос на група мениджъри от един търговски център: „Ако трябва да направите само едно нещо, за да предизвикате огромна положителна промяна във вашата работа, какво бихте направили Г Техният единодушен отговор беше, че би трябвало да се създадат добри лични взаимоотношения с наемател и т е и собствениците на магазини в търговския център, което е дейност от Квадрант II.

Внимателно анализирахме организацията на работното им време и видяхме, че те отделят no-малко от 5% от времето си на този проблем. Разбира се, имаха „обективни" причини - трябваше да се справят с много други въпроси, да пишат доклади, да присъстват на работни срещи, да се занимават с кореспонденцията, да водят телефонни разговори с клиенти и т.н. Квад-рант I ги беше погълнал изцяло.

Много малко време прекарваха с управителите на малките магазини и дори кратките срещи с тях бяха изпълнени с негативна енергия. Единствената причина, поради която се виждаха, беше

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 81

Резултати:Виждане, перспективаБалансКонтролНезначителни кризи

I

Page 82: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

82

контролирането и изпълнението на договорите - събиране на наеми, обсъждане на рекламната политика или други текущи въпроси.

Собствениците и наемателите на магазини се бореха за оцеляване, а не за благосъстояние и богатство. Те имаха проблеми с работата, с цените, с инвентаризациите... - изобщо куп проблеми. Повечето от тях нямаха специално образование по мениджмънт. Някои бяха добри търговци, но имаха нужда от помощ. Управителите на магазините дори не искаха да видят собствениците, защото те се явяваха още един от многобройните проблеми за разрешаване.

Ето защо мениджърите на търговския център решиха да станат проактивни. Определиха целите си, ценностите си, приоритетите си. Решиха да отделят около една трета от времето си, за да създадат подобри взаимоотношения с наемателите на магазините.

И през тази година и половина, докато работих с търговския център, станах свидетел на двадесетпроцентово покачване на оборота - почти четирикратно увеличение. В допълнение, мениджърите промениха и своята роля. Превърнаха се в добри слушатели, учители и консултанти на своите наематели. Тяхната промяна беше изпълнена с положителна енергия.

Постигнатият ефект беше дълбок и траен. Акцентирането най-вече върху взаимоотношения и резултати, а не върху време и методи, стана причина за нарастване на печалбата. Наемателите бяха въодушевени от новите идеи и умения, които носеха и по-добри резултати. Мениджърите на търговския център бяха доволни и много по-ефективни. Тъй като оборотът на малките магазини се увеличи, нараснаха както приходите, така и списъкът от потенциални наематели. Мени-джърите престанаха да играят ролята на полицаи и надзиратели и се превърнаха в помощници.

Независимо дали сте студент, работник, домакиня, дизайнер или президент на компания, аз съм сигурен, че ако разберете коя от вашите дейности лежи в Квадрант II и ако започнете проактивно да я осъществявате, ще достигнете до същите резултати.

Ефективността ви ще нарасне. Кризите и проблемите ще намалеят, защото вече ще мислите в перспектива и ще работите за същностни неща, предотвратявайки ситуации, които биха могли да се превърнат в кризи. На жаргона на теорията за организация на времето това се нарича Принцип на Парете, при който 80% от резултатите произтичат от 20% от дейностите.

Какво се изисква, за да кажем „не“Единственото място, от което в началото можем да откраднем време за Квадрант II, са

Квадранти III и IV. Разбира се, не можете да пренебрегнете спешните и важни дейности от Квадрант I, въпреки че неговите размери ще намалеят, когато започнете да прекарвате по-голяма част от времето си в Квадрант II, заети с профилактика и подготовка. Ето защо по-дългото при-съствие в Квадрант II може да стане само за сметка на Квадранти III и IV.

В Квадрант II трябва да действате проактивно, защото иначе Квадранти III и IV ще ви задействат. За да кажете „да" на важните неща от Квадрант II, ще трябва да се научите да казвате „не" на други дейности, които понякога на пръв поглед изглеждат по-спешни.

Преди време на жена ми предложиха да стане председател на обществен комитет. Тя беше заета с много други важни неща и затова в началото не искаше да приеме, но накрая се съгласи, защото се почувства задължена да го направи. После се обади на една от приятелките си, за да я покани да се присъедини към този комитет. Приятелката й я изслуша и й каза: „Сандра, това звучи чудесно и наистина е прекрасен проект. Оценявам, че ме каниш да бъда част от комитета и се чувствам поласкана, но поради много причини няма да мога да участвам. Искам да знаеш обаче, че наистина ценя поканата ти". Сандра беше готова да чуе всичко друго, но не и учтиво „не". Тя се обърна към мен и въздъхна: „Искаше ми се аз да бях казала това".

Не искам да си помислите, че не трябва да участвате в значими обществени проекти. Тези неща са важни. Но вие трябва да решите кои са вашите най-висши приоритети, и да имате куража - учтиво, с усмивка и без извинения - да кажете „не" на останалите. И само силното, изгарящо ви отвътре „да", може да ви помогне да го направите. Врагът на „най-доброто", много често е „доброто".

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 82

Page 83: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

83

Помнете, че вие винаги казвате „не" на нещо. Ако не е на очевидно спешните неща във вашия живот, то вероятно е на основните и особено важните. Дори когато спешното е добро, то може да ви отдалечи от най-доброто, да ви лиши от вашия уникален принос. И това може да стане само ако вие го позволите.

Когато бях директор по връзките с обществеността в един голям университет, назначих на работа много талантлив и проактивен писател. Няколко месеца след като той беше започнал работа при мен, отидох в неговия кабинет, за да му възложа някои спешни задачи, които ме притискаха . Той каза: „Стивън, ще направя това, което искаш, но бих искал да видиш нещо." И ми показа календара си, където бяха отбелязани изискванията и сроковете за изпълнение на куп проекти, за които бяхме говорили преди.

Той беше много дисциплиниран човек, затова се бях обърнал точно към него. „Ако искаш нещо да бъде свършено, възложи го на зает човек".

После ми каза: „Стивън, необходими са ми няколко дни, за да свърша прецизно работата, която искаше да ми възложиш. Кой от другите проекти според теб би трябвало да отложа или да елиминирам, за да направя това, което искаш?"

Не исках да поема отговорността за такова решение. Не исках да сложа прът в колелото на един от най-продуктивните си хора само защото имах неотложен проблем. Работите, които исках да бъдат свършени, бяха спешни, но не бяха важни. Затова намерих друг, който да ги свърши.

Казваме „да" или „не" на различни неща, обикновено много пъти на ден. Центърът, съставен от правилни принципи и концентрацията върху личната мисия ни дават сила да правим мъдри и ефективни преценки. Които работя с групи, често казвам, че същността на ефективното организиране на живота и времето се състои в съобразяването на планирането и действието с добре балансирани приоритети. После обикновено питам: Ако имате проблем със себе си, в коя от изброените три области мислите, че попада той: 1. Неспособност да откривате приоритетите си; 2. Неспособност или нежелание да организирате работата си и живота си в съгласие с приоритетите; 3. Липса на дисциплина, за да действате съобразно с тях?

Повечето хора признават, че най-често допусканата слабост е липсата на дисциплина. Но аз съм сигурен, че ако се замислят, ще разберат, че грешат. Основният им проблем е в това, че техните приоритети не са запечатани дълбоко в сърцата и умовете им. Не са усвоили Навик 2.

Има много хора, които разбират високата стойност на дейностите от Квадрант II, независимо от това дали ги разпознават като такива или не. Те се опитват да дадат приоритет на тези дейности и да ги интегрират в живота си единствено чрез самодисциплината. Но без принципи и изявление за лична мисия, те нямат необходимата основа, която да поддържа усилията им. Те, така да се каже, работят на повърхността, върху поведението и дисциплината, без дори да се замислят да изследват корените - основните парадигми, от които произтичат най-важните им поведенчески нагласи.

Насочването на вниманието към Квадрант II е парадигма, която идва от център, основан върху принципи. Ако във вашия център стоят брачният ви партньор, парите, приятелите, собственото удоволствие или който и да е страничен фактор, вие ще се лутате отново из Квадранти I и III, реагирайки на външните сили, около които се върти животът ви. Дори да сте центрирани върху самите себе си, пак ще оставате в същите квадранти, реагирайки на моментните импулси. Само вашата независима воля не е достатъчна, за да се противопоставите на своя център.

Припомняйки архитектурния принцип „формата следва функционалността", можем да кажем, че управляването следва ръководенето (лидерството). Начинът, по който прекарвате времето си, е зависим от начина, по който виждате своето време и своите приоритети. Ако приоритетите ви идват от център, изграден върху принципите и личната ви мисия, ако те са дълбоко вкоренени в сърцето и ума ви, Квадрант II ще бъде за вас естествената и вълнуваща област, в която бихте могли да вложите времето си.

Почти е невъзможно да кажете „не" на обичайните дейности от Квадрант III и на удоволствията от Квадрант IV, ако нямате по-мощно „да", което да ви изгаря отвътре. Само когато притежавате саморефлексията, за да изследвате своята програма, и въображението и

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 83

Page 84: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

84

съвестта, за да създадете нова, уникална, принципно центрирана програма, на която можете да кажете „да", само тогава ще имате достатъчно независима воля да кажете „не" с усмивка и да подминете маловажното.

Преминаване в квадрант II

Ако дейностите в Квадрант II са сърцето на ефективния личен мениджмънт, - поставянето на най-важните неща на първо място - то тогава как да се организираме и да действаме съобразно тези неща?

Първото поколение от организацията на времето дори не разпознава концепцията за приоритетите. То ни оставя бележки и листове с това „какво да правим", които можем да зачеркваме всеки път, когато свършим нещо и усетим удовлетворение от извършеното, но за-дачите от списъка не са свързани с никакъв приоритет. В допълнение, не съществува и връзка между това, което е на този лист, и нашите ценности и крайни цели в живота. Ние просто откликваме на това, което прониква в нашето съзнание и очевидно трябва да бъде свършено.

Много хора използват методи от парадигмата на първото поколение. Това е линията на най-малкото съпротивление. Няма болка или напрежение, лесно е да се носим по течението. Външно наложените планове дават на хората усещането, че те не са отговорни за резултатите.

Хората, които се организират от гледна точка на първото поколение, по дефиниция не са ефективни хора. Те произвеждат много малко и техният стил на живот не спомага за изграждане на тяхната СП. Притиснати от външни сили, те много често изглеждат зависими и безотговорни. Те имат слаб контрол и са с понижено чувство за собствена стойност.

Хората, които се организират от гледна точка на второто поколение, имат малко повече контрол. Те планират предварително. Оценявани са като по-отговорни, защото са на мястото си, но и при тях планираните дейности нямат приоритет и връзка с дълбоките ценности и цели. Техните постижения са незначителни и имат тенденция към плановост.

Хората, които се организират от гледна точка на третото поколение, правят значителна крачка напред. Те изясняват своите ценности и си поставят съобразени с тях цели. Планират всеки ден и дейностите им са съобразени с техните приоритети.

Както споменах преди, организацията на времето днес се осъществява предимно на това равнище. Но това трето поколение има някои ограничения, които са критични. Първо, то ограничава визията - всекидневното планиране често пропуска важните неща, които могат да бъдат видени само в по-ши рока перспектива. Самият израз „всекидневно планиране“ се фокуси-ра върху спешното - „сега".

Приоритетите при третото поколение създават ред в дейностите, но не засягат въпроса за същинската важност на приоритетната дейност - не я поставят в контекста на принципите, личната мисия, ролята и целите. Подходът на третото поколение за ориентирано спрямо ценностите всекидневно планиране в основата си дава приоритет на проблемите и кризите на деня, които попадат в Квадранти I и III. В допълнение третото поколение не осигурява баланс при организирането на ролите. Липсва му реализъм и по този начин се създава тенденция денят да се затрупва с дейности, а резултатите от това водят до разочарование и до желанието да се избяга от плана и да се отиде в ареала на Квадрант IV. Този тип организация на времето по-скоро внася напрежение във взаимоотношенията, вместо да ги изгражда.

Всяко едно от тези три поколения признава ползата от притежаването на някакъв „инструмент" за организиране на времето, но нито едно от тях не е успяло да създаде средство, което да позволява на човек да живее принципно центриран стил на живот, присъщ на Квадрант II. Бележниците на първото поколение ни дават мястото, където да запишем нещата, които проникват в нашето съзнание, така че да не ги забравим. Деловите бележници и календарите на второто поколение ни дават мястото, където да запишем бъдещите си планове, така че да можем да бъдем там, където сме се съгласили да бъдем в определеното време.

Дори и третото поколение с многото си видове графици и материали се фокусира основно върху това да помага на хората да поставят на първо място и да планират дейностите си от Квадранти I и III. Въпреки че мнозина разпознават ценността на дейностите от Квадрант II,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 84

Page 85: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

85

средствата за планиране на третото поколение не улесняват организирането и изпълнението на тези дейности.

Тъй като всяко поколение гради върху предшестващото, силата и инструментите на всяко едно от тези три поколения дава основният материал за четвъртото. Но съществува нужда от ново измерение, от парадигма и пътища за осъществяването й, които да ни позволят да навлезем в Квадрант II, да станем принципно центрирани и да правим това, което наистина е най-важно.

Инструментът на квадрант IIЦелта на организирането според Квадрант II е нашият живот да се организира ефективно,

изхождайки от център, основан на твърди принципи, от знание за нашата лична мисия, с фокусиране както върху важното, така и върху спешното, и в рамката на поддържане на баланс между увеличаване на нашата продукция и увеличаване на нашата способност за продуктивност.

Това безспорно е амбициозна цел за хора, изкушени от Квадранти III и IV. Но стремежът тя да бъде постигната, би имал феноменално отражение върху личната ефективност.

Хора, които се организират според Квадрант II, трябва да се съобразяват с шест важни критерия.

СЪГЛАСУВАНОСТ: Тя предполага съществуването на хармония, единство и цялост между вашето виждане и личната ви мисия, вашите роли и цели, вашите приоритети и планове, вашите желания и дисциплина. В графика трябва да отделите място за изявлението си за лична мисия, тъй че постоянно да се съобразявате с него. Също така трябва да отделите място за вашите роли и за краткосрочните и дългосрочните си цели.

БАЛАНС: Това е средството на Квадрант II, което ще ви помогне да поддържате баланс в живота си, да определите своите различни роли, да ги виждате ясно пред себе си, за да не пренебрегвате важни неща като здравето, семейството, професионалната подготовка и личното развитие.

Изглежда много хора мислят, че успехът в една област може да компенсира неуспехите в други области на живота. Но дали наистина е така? Възможно е, но за ограничено време и в някои области. Може ли професионалният успех да компенсира проваления брак, разклатеното здраве или слабостите от личен характер? Истинската ефективност изисква баланс и инструмен-тът на Квадрант II ще ви помогне да го създадете и поддържате.

ФОКУС ВЪРХУ КВАДРАНТ II: Вие се нуждаете от инструмент, който да ви окуражава, помага, мотивира и който да ви позволява да прекарвате необходимото време в Квадрант II, като по този начин предотвратявате кризите вместо да ги поставяте на първо място. По мое мнение, най-добрият начин да направите това, е да организирате живота си около седмичния график. Вие можете все още да организирате своя всекидневен график, но ударението трябва да пада върху организиране-, то на седмицата.

Организирането около седмичния график води до по-добър баланс и по-богат контекст от всекидневното планиране. В нашата култура безусловно съществува разпознаване на седмицата като единица време. Бизнесът, образованието и много други области от обществения живот оперират в рамките на седмицата, определяйки дни за усилено инвестиране и дни за почивка или вдъхновение. В юдео-християнската етика на почит е Сабат (събота), отделянето на един от седемте дни на седмицата, който е определен за възвишени цели.

Повечето хора мислят в седмични срокове. Но по-голямата част от инструментите за планиране на третото поколение поставят ударение върху всекидневното планиране. Те могат да ви помогнат да приоритизирате своите действия, но в основата си всъщност ви подвеждат да планирате около кризи и заетост. Ключът не е в това да се приоритизира планираното, а да се планират приоритетите. Това може да се свърши най-добре в контекста на седмицата.

ЧОВЕШКОТО ИЗМЕРЕНИЕ: Също така, вие се нуждаете от инструмент, който да ви позволява да общувате и с хора, а не само с графици. Вие можете да мислите ефикасно, когато става въпрос за организиране на време, и ефективно, когато става въпрос за отношенията ви с хора. Има обстоятелства, когато животът, центриран в Квадрант II, изисква графиците да бъдат

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 85

Page 86: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

86

подчинени на хората. Вашият инструмент трябва да отразява тази ценност и да улеснява изпълнението, а не да предизвиква чувство за вина, когато графикът не се спазва.

ГЪВКАВОСТ: Вашият инструмент за планиране трябва да бъде ваш слуга и никога ваш господар. Тъй като той трябва да работи за вас, необходимо е да бъде прекроен така, че да обслужва индивидуалните ви нужди и специфичните ви начини за организиране на времето.

ПРЕНОСИМОСТ: Вашият инструмент трябва да бъде портативен, за да можете да го носите със себе си през по-голямата част от времето. Например, вие може да искате да прегледате изявлението си за лична мисия, докато пътувате с градския транспорт. Или да поиска-те да прецените нова възможност спрямо нещо, което вече сте планирали. Ако вашият график е портативен u лесно преносим, вие винаги ще имате под ръка необходимата и важна информация.

Тъй като Квадрант II е сърцето на ефективната самоорганизация и самоуправление, вие се нуждаете от средство, което да ви въведе в този квадрант. Работата ми върху концепцията за четвъртото поколение доведе до създаването на специално средство, отговарящо на критериите, за които стана дума по-горе. Тъй като принципите са непроменими, практиките или специфичните приложения могат да бъдат различни за всеки индивид.

Превръщането в самоорганизатори според втори квадрантВъпреки че моето усилие тук е да ви насоча към принципите на ефективността, а не към

практиките, вярвам, че по-добре ще разберете принципите на четвъртото поколение, ако приложите организирането на една седмица съгласно принципите на Квадрант II. Ор-ганизирането според Квадрант II включва четири ключови дейности:

ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА РОЛИТЕ: Първата задача е да запишете своите ключови роли. Ако не сте се замисляли сериозно за ролите във вашия живот, можете да запишете това, което първо ви изскочи в ума, например, ролята на индивид. Можете да запишете една или повече роли като член на семейството - съпруг или съпруга, баща или майка, син или дъщеря, член на рода. Можете да запишете и няколко роли, свързани с вашата работа, посочвайки различни области, в които бихте искали да инвестирате време и енергия на всекидневна основа. Можете да запишете роли в църковната общност или в някаква обществена организация. Не бива да се тревожите, че трябва да определите ролите по начин, по който би трябвало да живеете до края на живота си - просто вземете предвид седмицата и запишете областите, в които ще прекарате времето си през следващите седем дни.

Тук предлагам два примера за начина, по който хората могат да определят различните си роли.

1. Индивидуалност - лично развитие 1. .Лично развитие2. Съпруг/баща 2. Съпруга3. Мениджър на нови продукти 3. Майка4. Ръководител на изследване 4. Агент на недвижимо имущество5. Началник на отдел „Кадри" 5. Преподавател в неделно училище6. Административен ръководител 6. Музикант в симфоничен оркестър7. Председател на обществен комитет

ИЗБИРАНЕ НА ЦЕЛИ: Следващата стъпка е да помислите за два или три важни резултата, които бихте искали да постигнете във всяка една от ролите през следващите седем дни. Запишете ги като цели (вижте схемата на стр. 246).

Поне някои от тези цели трябва да отразяват дейности от квадрант II. В идеалния вариант тези краткосрочни цели трябва да бъдат свързани с дългосрочните, които сте идентифицирали в съответствие с изявлението си за лична мисия. Но дори и да не сте написали такова изявление, вие имате усещането какво е важно във всяка една от тези роли и съпровождащите ги цели.

ИЗГОТВЯНЕ НА ГРАФИК: Сега можете да погледнете предстоящата седмица с вашите обмислени цели и да планирате времето, за да ги осъществите. Например, ако вашата цел е да напишете първата чернова от изявлението си за лична мисия, можете да отделите два часа в неделя, за да работите над него. Неделята или друг подходящ за вас или вашата вяра ден, е идеалното време за планиране на стимулиращи дейности, включително и организирането на

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 86

Page 87: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

87

седмицата. То е време да се оттеглите, да потърсите вдъхновение, да погледнете живота си в контекста на принципите и ценностите.

Ако си поставите за цел да станете физически силни, можете да отделите по един час всеки ден или 3-4 дни в седмицата, за да постигнете тази цел. Има някои цели, които сте в състояние да постигнете единствено в служебно време, или други, които може да постигнете само в събота или неделя, когато децата ви са у дома. Започвате ли да виждате някои предимства при организирането на седмицата вместо на деня?

След като сте определили своите роли и сте си поставили цели, можете да съотнесете всяка цел към определен ден от седмицата или като приоритетна точка, или като определена задача. Можете да проверите вашия годишен или месечен календар за задачи, които сте си поставили преди време, и оценявайки тяхната важност в контекста на целите си, можете да ги прехвърлите в седмичния график, а други можете да отложите или да елиминирате.

Преглеждайки предложената на стр. 248-249 таблица за седмично планиране, забележете как всяка една от 19-те най-важни и най-често попадащи в Квадрант II цели, е планирана и превърната в определен план за действие.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 87

Page 88: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

88

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 88

Page 89: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

89

В допълнение, забележете квадратчето, означено „Наточете секирата!" (долу вляво), което ви предоставя място да планирате тъй важните дейности от Квадрант II във всяко едно от четирите човешки измерения, за които ще стане дума при Навик 7.

Погледнете колко много място за планиране остава в таблицата дори с отделеното настрана време за постигане на деветнайсетте важни цели през седмицата. Освен че ви позволява да поставите важните неща на първо място, седмичното организиране според Квадрант II ви оставя свободата и ви дава гъвкавостта да се справяте с непредвидени събития, да променяте срещи, ако това се наложи, да се наслаждавате на връзките и взаимоотношенията с другите, да се радвате на спонтанните преживявания, знаейки, че сте организирали проактивно седмицата си, за да постигнете ключови цели във всяка област на живота си.

ВСЕКИДНЕВНО АДАПТИРАНЕ: Използвайки седмичното • организиране според Квадрант II, всекидневното ви планиране става функция на всекидневното адаптиране, давайки приоритет на дейности, и реагирайки на неочаквани обрати във взаимоотношенията и на нео-чаквани събития.

Отделянето на няколко минути сутрин, за да прегледате график си, ще ви насочи към вашите ценностно ориентирани решения, взети докато сте планирали седмицата и също така към непредвидените фактори, които могат да изникнат. Хвърляйки поглед върху деня, можете да видите, че вашите роли и цели ви дават естествена приоритизация, която извира от вътрешното ви чувство за баланс. Това е по-скоро приоритизация на дясното полукълбо, идваща от чувството ви за лична мисия.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 89

Page 90: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

90

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 90

Page 91: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

91

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 91

Page 92: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

92

Вие все още може да смятате, че приоритизацията на третото поколение дава необходимия ред на ежедневните дейности. Измамна дихотомия би било да се твърди, че дейностите са или важни, или не. Те очевидно лежат в континуум и някои дейности са по-важни от други. Приоритизацията на третото поколение в контекста на седмичното планиране подрежда всекидневния фокус.

Опитът да се даде приоритет на дейности, преди дори да знаете как те се отнасят към вашето чувство за лична мисия и как се отнасят спрямо баланса на вашия живот, е неефективен. Може да се окаже, че давате приоритет и постигате неща, които не искате или въобще няма нужда да вършите.

Можете ли да видите разликата, която се получава, когато планирате седмицата като центриран върху принципи човек от позициите на Квадрант II и планирането на деня като индивид, центриран върху нещо друго? Започвате ли да усещате огромното влияние, което фокусът върху Квадрант II ще окаже върху сегашното ви ниво на ефективност?

Преживявайки въздействието, което центрираното върху принципи организиране от позициите на квадрант II оказа на моя собствен живот, и виждайки същото нещо да преобразява живота на много други хора, мога да кажа, че то наистина води до огромна позитивна промяна. Колкото по-пълно седмичните цели са свързани с правилните принципи и с личната мисия, толкова повече ефективността ще се увеличава.

Изживейте програматаВръщайки се още веднъж към компютърната метафора, ако Навик 1 казва:"Вие сте

програмистът", а Навик 2 казва: „Напишете програмата", то Навик 3 казва: „Задействайте програмата", „Изживейте програмата". Да изживеем програмата е основна функция на нашата независима воля, на нашата самодисциплина, на нашата цялостност и обвързаност - не с краткосрочни цели и графици, или според импулса на момента, а с коректните принципи и нашите най-дълбоки ценности, които придават смисъл на нашите цели, на нашия график, на нашия живот.

В течение на седмицата несъмнено ще се появи време, когато вашата цялост ще бъде подложена на изпитание. Реагирането спрямо спешни, но неважни приоритети на други хора от Квадрант III или изкушението да избягате в Квадрант IV ще заплаши да вземе надмощие над важни дейности от Квадрант II, които вече сте планирали. Вашият принципен център, вашата

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 92

Page 93: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

93

саморефлексия (себеосъзнаване) и вашата съвест могат да осигурят висока степен на вътрешна сигурност, напътствие и мъдрост, давайки ви сила да използвате независимата си воля и да запазите своята цялостност по отношение на нещата, които са наистина важни. Но понеже вие не сте всезнаещи, не е възможно винаги предварително да знаете кое е наистина важно. Колкото и внимателно да организирате седмицата, ще има моменти, когато като принципно центриран човек ще трябва да подчините своя график на по-висока ценност. Но тъй като сте центрирани върху принципи, спокойно ще можете да го направите.

По едно време един от моите синове беше затънал в правене на планове и търсене на ефикасност. Един ден графикът му беше много претрупан, разпределен до минута за множество дейности, включително и за взимане на книги от библиотеката, измиване на колата и, между другото, да скъса с приятелката си Керъл. Всичко вървеше по план, докато се стигна до Керъл. Независимо, че бяха приятели от доста дълго време, той беше стигнал до заключението, че би искал тази връзка да се прекрати. Съгласно своя модел за ефективност, той беше планирал 10-15 минутен разговор, за да й съобщи решението си. Но новината се оказа твърде болезнена за Керъл. Час и половина по-късно той все още беше затънал в напрегнат разговор. Пък и с разговора проблемът не беше решен и ситуацията се оказа доста разочароващо преживяване и за двамата.

Както споменах по-рано, вие не можете да мислите „ефикасно“, когато става въпрос за хора. Вие мислите „ефективно", когато става въпрос за хора, и „ефикасно", когато става въпрос за неща и Вещи. Опитвал съм се да бъда „ефикасен" с някого, който не е бил съгласен с мен, но това не е довеждало до никакви резултати. Опитвал съм се да отделя 10 минути „качествено вре-ме" на дете или служител за разрешаването на даден проблем, само за да открия, че такава „ефикасност" създава нови проблеми и много рядко премахва най-големите безпокойства.

Виждал съм много родители, най-вече майки на малки деца, разочаровани в желанието си да постигнат много, защото тичат след децата си по цял ден. Помнете, разочарованието е функция на нашите очаквания, а те много често са отражение от социалното огледало, а не на собствените ни приоритети и ценности.

Ако сте внедрили Навик 2 дълбоко в сърцето и ума си, тези високи ценности ви ръководят. Единствено с цялостност и вътрешен интегритет можете да подчините графика на ценностите си и можете да се приспособявате, да бъдете гъвкави. Няма да изпитвате вина, когато не се движите според графика си или когато се наложи да го промените.

Предимствата на четвъртото поколениеЕдна от причините, поради която хората се съпротивляват срещу използването на

способите за организиране на времето на третото поколение, е, че спонтанността изчезва и те губят своята гъвкавост. Тези способи подчиняват хората на графиците, защото парадигмата за ефикасност на третото поколение не е в хармония с принципа, че хората са по-важни от нещата.

Способът на четвъртото поколение е съобразен с този принцип. Той подчертава, че първият човек, с когото трябва да се съобразявате в рамките на понятието „ефективност", а не „ефикасност", сте самият вие. Помага ви да прекарате повече време в Квадрант II, да центрирате живота си върху принципи и дава ясен израз на целите и ценностите, които искате да определят вашите всекидневни решения. Дава ви възможност да създадете баланс в живота си, да се издигнете над ограниченията на всекидневното планиране и да организирате графика си в контекста на седмицата. И когато някаква по-висока ценност се окаже в конфликт с нещо, планирано от вас, ви дава силата да използвате само-рефлексията и съвестта си, за да поддържате собствената си цялост спрямо принципите и ценностите, които сте определили като най-важни. Вместо да използвате пътна карта, използвате компас.

Четвъртото самоорганизиращо се поколение е по-напреднало спрямо третото в пет важни направления.

Първо, то е центрирано върху принципи. Вместо само да говори за Квадрант II, то създава основната парадигма, която ви дава силата да видите времето си в контекста на това кое е наистина важно и ефективно.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 93

Page 94: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

94

Второ, то се ръководи от съвестта. Това ви дава възможност да организирате живота си, използвайки най-добрите си способности в хармония с най-дълбоките си ценности. То ви дава свободата с лекота да подчинявате графика си на по-високи ценности.

Трето, то определя вашата уникална мисия, включвайки в нея ценности и дългосрочни цели. Обогатява с посока и цел на начина, по който изживявате всеки ден.

Четвърто, то постига по-добър баланс на живота, идентифицирайки роли, поставяйки цели и планирайки дейности за ключовите роли всяка седмица.

Пето, то разширява хоризонта си чрез седмично организиране (както u планиране и адаптиране за деня, ако е необходимо), издигайки ви над ограничената перспектива на отделния ден и достига до най-дълбоките ценности чрез обобщен преглед на ключовите роли.

Нишката, която свързва тези пет предимства, е фокусирането върху взаимоотношенията и резултатите, оставяйки на второ място фокусирането върху времето.

Делегиране: увеличаване на П и СПВсички резултати, които получаваме, са постигнати чрез делегиране - използвайки времето

или разчитайки на други хора. Когато разчитаме на времето, ние мислим „ефикасно", а когато разчитаме на други хора, мислим „ефективно". Много хора отказват да разчитат на други хора, защото чувстват, че това изисква много време и усилия и те самите могат да свършат работата по-добре. Ефективното възлагане на работа на другите е може би най-високо продуктивната дейност, която съществува.

Прехвърлянето на отговорността на други специалисти ви позволява по-пълноценно да изразходвате собствената си енергия за други неща. Делегиране означава растеж както при индивидите, така и при организациите. Покойният Дж. С. Пени казваше, че най-разумното решение, което някога е взимал, било да допусне други хора до управлението, разбирайки, че не може вече да се справя сам с всичко. Това решение, взето преди много време, е в основата на развитието на стотиците му магазини и осигуряването на работа на хиляди хора.

Тъй като възлагането на работа изисква участието на други хора, то е Външна Победа и може да бъде включено към Навик 4. Но понеже тук се фокусираме върху принципите на личната организация, нашата способност да възлагаме на другите се явява главната разлика между ролята ни на организатори и ролята ни на независими производители. Ето защо подхождам към делегирането от гледна точка на уменията за самоорганизация.

Производителят прави каквото е необходимо, за да получи желаните резултати, т.е. да получи златните яйца. Родителят, който мие чиниите, архитектът, който нахвърля скици, или секретарката, която пише бизнес кореспонденция, са производители.

Но когато човек работи с хора или използва системи, за да произведе златните яйца, то тогава този човек се превръща в мениджър (организатор). Родител, който възлага миенето на чиниите на детето, е организатор, архитект, който ръководи други архитекти, е организатор, и секретарка, която отговаря за други служители в офиса, е организатор.

Производителят може да инвестира един час усилие и да постигне единица резултат при условие, че няма загуба на ефикасност.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 94

Page 95: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

95

Организаторът, от друга страна, може да инвестира един час усилие и да постигне 10-50-100 пъти повече чрез ефективно възлагане.

Организацията е като използването на лост, който ви позволява да вдигате по-големи тежести. Ключът към ефективната организация се крие във възлагането.

Възлагане с пряко ръководенеСъществуват два вида възлагане - пряко и непряко. Възлагането с пряко ръководене

означава: „Направи това, свърши онова и ми докладвай, когато работата е свършена." Производителите изхождат от парадигмата за възлагане с пряко ръководене. Помните ли хората с ма-чете в джунглата ? Те са изпълнителите. Те навиват ръкави и свършват работата. Дори да им възложите да бъдат надзиратели или организатори, те продължават да мислят като изпълнители. Те не знаят как да възложат нещо на друг човек, така че той да бъде отговорен и да постигне резултати, фокусирани върху методите, те се чувстват отговорни за резултатите.

Случи ми се да бъда въвлечен в такъв метод на възлагане с пряко ръководене веднъж, когато със семейството ми отидохме да караме водни ски. Синът ми - превъзходен воден скиор - беше в морето със ските, аз карах лодката и затова помолих Сандра да направи няколко снимки. Не бяха останали много пози, затова й казах да ги подбира внимателно. Изведнъж осъзнах, че тя изобщо не знае как да си служи с фотоапарата и започнах да й давам съвсем конкретни указания. Казах й да чака слънцето да се окаже пред лодката и да хване сина ни точно когато прескача вълната или прави завой. Колкото повече мислех за ограничения брой пози и за липсата й на опит в правенето на снимки, толкова по-загрижен ставах. Накрая й казах: „Сандра, просто на-тискай копчето, когато ти кажа." Следващите няколко минути преминаха във викане „Натисни... Сега... Не... Чакай..." Страхувах се, че ако не й давам указания всяка секунда, тя няма да успее да направи хубави снимки.

Това беше истинско възлагане с пряко ръководене, надзираване на методите едно към едно. Мнозина непрестанно възлагат по този начин. Но какви резултати постигат? И колко хора биха могли да надзирават или организират, ако трябва да наблюдават и участват във всяко тяхно действие?

Съществува много по-добър и ефективен начин за възлагане на задачи на другите хора. Той се основава върху парадигмата, проявяваща уважение спрямо саморефлексията, въображението, съвестта и свободната воля на околните.

Възлагане с непряко ръководенеВъзлагането с непряко ръководене е насочено към резултатите, а не към методите. Този тип

възлагане дава възможност на хората да избират начините за изпълнение, а също така ги прави и отговорни за резултатите. То отнема повече време в началото, но това време е добре

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 95

Page 96: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

96

инвестирано. Чрез възлагане с непряко ръководене премествате опорната си точка, за да увеличите силата на своя лост.

Възлагането с непряко ръководене изисква ясно и точно взаимно разбиране и взаимно зачитане на очакванията в пет области.

ЖЕЛАНИ РЕЗУЛТАТИ. Създайте ясно взаимно разбиране за нещата, които трябва да бъдат постигнати. Наблегнете върху „какво" - резултатите, а не върху „как" -методите. Отделете достатъчно време. Бъдете търпеливи. Представете си желания резултат. Накарайте човека до вас да го види, да каже как изглежда според него и кога би могъл да бъде постигнат.

НАСОКИ. Определете параметрите, с които изпълнителят би трябвало да се съобразява. Тези параметри трябва да са колкото се може по-малко, за да се избегне възлагането на определени методи, но те трябва да включват всички важни ограничения. Сигурно не бихте искали човека до вас да мисли, че има неограничена свобода и че може да нарушава вече установени практики и ценности, само за да постигне дадения резултат. Това убива инициативата и връща хората към максимата на възлагането с пряко ръководене:

„Просто ми кажи какво искаш да направя, и аз ще го направя."Ако знаете къде са скритите опасности при извършването на дадена работа, покажете ги.

Бъдете честни и открити - покажете на изпълнителя къде са водовъртежите и опасните дупки. Предполагам, нямате желание отново и отново да изобретявате колелото. Затова позволете на хората да си направят изводи от вашите грешки и от грешките на другите. Посочете им по-тенциалните възможности за отклонение и им кажете какво да не правят, но не ги поучавайте. Запазете чувството им за отговорност за резултата - свободата да направят всичко необходимо, придържайки се към определените параметри.

РЕСУРСИ. Определете човешките, финансовите, техническите или организационните ресурси, на които изпълнителят може да разчита, за да постигне желаните резултати.

ОТГОВОРНОСТ. Дефинирайте критериите, които ще бъдат използвани при оценяване на резултатите, както и сроковете за докладване и преценки.

ПОСЛЕДСТВИЯ. Конкретизирайте последствията, идващи като резултат от добрата или, съответно, лошата оценка на извършеното. Това може да включва неща като парични награди, морални стимули, възлагане на нови дейности, естествени последици, свързани с глобалната цел на организацията.

Преди няколко години имах интересно преживяване при възлагането на задача на един от моите синове.

Имахме семейно събрание и писменото изявление за мисията на семейството ни стоеше пред нас, окачена на стената, за да сме сигурни, че нашите планове са в хармония с нашите ценности. Всички бяхме там. Извадих една голяма черна дъска и написахме целите си, ключо-вите неща, които искахме да направим, и работите, които трябваше да се свършат, за да се постигнат тези цели. Попитах за доброволци, които биха се заели с всяко едно от набелязаните неща.

- Кой иска да плати таксата за ипотеката? - попитах. Никой не отговори. Само моята ръка беше вдигната.

- Кой иска да плати застраховките? Храната? Разходите за колата? - Изглеждаше, че аз имам абсолютен монопол върху тези неща.

- Кой иска да храни бебето?Тук беше проявен малко повече интерес, но жена ми единствена имаше квалификацията, за

да върши тази работа.Продължихме нататък по списъка и постепенно стана ясно, че мама и татко нямат свободен

миг през седмицата, претоварени с повече от 60 часа работа. След тази констатация някои от другите дейности започнаха да изглеждат различно и 7-годишният ми син Стивън изяви желание да се грижи за тревата в двора. Преди да му възложа работата, започнах подробно да го въ-веждам в нея. Исках да има ясна представа как изглежда един добре поддържан двор, затова отидохме до съседите да видим техния.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 96

Page 97: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

97

- Погледни, сине, виж колко зелен и чист е дворът на съседите. Това е и нашата цел: зелен и чист двор. Сега, нека да погледнем нашия двор. Забелязваш ли различните цветове? Тук не е зелено. А зелено и чисто е това, което искаме. Как ще го постигнеш, зависи от теб. Свободен си да направиш каквото намериш за добре, освен да боядисаш тревата. Да ти кажа ди какво бих нап-равил на твое място?

- Какво ще направиш, татко?- Ще пусна пръскачката, но ако искаш можеш да използваш и кофа или маркуч. Няма

значение какво ще използваш, това, което ни интересува, е зеленият цвят. Разбрано?- Разбрано.- Сега нека поговорим за чистотата. Чистотата означава никакви боклуци - никакви хартии,

кокали, лепенки или всичко, което замърсява двора. Имам предложение: нека почистим половината от двора, за да видим разликата.

Събрахме боклуците от едната страна на двора.- Забелязваш ли разликата? Това се казва „чисто".- Чакай! - извика той. - Виждам още една хартия под този храст.- Този вестник не го бях забелязал чак там. Имаш остро око, сине. Сега, преди да решиш

дали наистина искаш да вършиш тази работа, нека ти кажа още няколко неща. Ако ти се нагърбиш с нея, тя вече не е моя, а твоя. Това се нарича непряко ръководене. То означава „работа с доверие". Аз вярвам, че ти ще свършиш работата. Знаеш ли кой ще ти бъде шефът сега?

- Ти, татко?- Не, не аз. Ти сам си си шеф. Ти си даваш нарежданията. Харесва ли ти, когато мама или

татко ти висят над главата през цялото време?- Не особено.- И на нас не ни харесва да го правим, дори ни кара да се чувстваме зле. Затова ти сам ще

даваш нареждания на себе си. Сега отгатни кой ще ти помага? -Кой?- Аз, ти ще ми нареждаш.-Аз?-Точно така. Не разполагам с много бреме да ти помагам и понякога ме няма. Но когато

съм тук, ти ще кажеш как мога да ти помогна. Ще направя всичко, което искаш от мен.-Добре!-Сега отгатни кой ще преценява работата ти?-Кой?-Ти сам ще преценяваш своята работа.-Аз?-Точно така. Два пъти седмично ще се разхождаме из градината и ти ще ми показваш как

вървят нещата. Кой ще бъде критерият?-Зелено и чисто.-Точно така.Обучавах го така две седмици, преди да почувствам, че е готов да поеме работата. Накрая

денят дойде.-Сключваме ли сделката, сине?-Сключваме я.-Каква е работата?-Зелен и чист двор.-Какво означава „зелен"?Той погледна нашия двор, който започваше да изглежда по-добре и после посочи

съседския.-Като цвета на техния двор.-Какво е чисто?-Без боклуци.- Кой е шефът? - Аз.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 97

Page 98: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

98

- Кой ще ти помага?- Ти, когато имаш време.- Кой ще преценява?- Аз. Обикаляме градината два пъти в седмицата и ти показвам как върви работата.- За какво ще гледаме?- Зелено и чисто.По това време не споменах за отстъпки, макар че не бих се поколебал да позволя отстъпки

при такова непряко възлагане.Две седмици подготовка. Мислех си, че всичко е наред.Беше събота. И той не свърши нищо. Неделя... нищо. Понеделник... нищо. Тръгвайки във

вторник за работа, погледнах пожълтялата и потънала в безпорядък градина и горещото юлско слънце, което започваше да напича. Помислих си, че днес със сигурност ще свърши работата. За съботата можех да оправдая, тъй като тогава сключихме сделката. За неделята - краят на седмицата - също можех да си затворя очите. Но не можех да оправдая понеделника, а днес вече беше вторник. Със сигурност днес вече трябваше да свърши работата. Беше лято и нямаше какво друго да прави.

Цял ден изгарях от нетърпение да разбера какво се е случило. Когато на връщане завих зад ъгъла, видях същата картинка, която оставих сутринта. А синът ми преспокойно играеше в съседния парк.

Това беше недопустимо. Бях разочарован и обезверен, след две седмици на обучение и обещания. Гордеехме се с двора си, който ни струваше доста усилия и пари, а сега виждах как пред очите ми започва да запада. Пък и дворът на съседите беше толкова подреден и красив, че имаше нещо неловко в начина, по който разваляхме общия изглед.

Бях готов да се върна към прякото ръководене. „Сине, ела тук и раздигай този боклук. Веднага или..." Знаех, че мога да получа златните яйца по този начин. Но какво щеше да стане с кокошката? Какво щеше да стане с неговото вътрешно обвързване? С фалшива усмивка извиках през улицата:

- Здрасти. Как си?- Добре - чух в отговор.- А как е дворът?В мига, когато казах това, знаех, че съм нарушил нашето споразумение да не му се бъркам в

работите, и затова той се почувства оправдан в отговора си: Добре.Прехапах си езика и изчаках да мине вечерята, за да му кажа:- Сине, хайде да направим, както се разбрахме. Нека заедно обиколим двора и ти ще ми

покажеш как вървят нещата с твоето непряко ръководене.Като излязохме навън, брадичката му се разтрепери. Сълзи се появиха в очите му и докато

стигнем до средата на двора, той вече хлипаше.- Толкова е трудно, татко!„Какво е толкова трудно ? Ти не си свършил дори едно едничко нещо!" - помислих си аз, но

знаех какво е трудно - самоорганизирането, самоконтролът. Затова попитах:- Има ли нещо, което мога да направя, за да ти помогна?- Ще ми помогнеш ли, татко? - попита той подсмърчайки.- Какво се бяхме разбрали?- Ти каза, че ще ми помогнеш, ако имаш време.- Имам време.Той изтича в къщата и Веднага се върна обратно с две чувалчета, връчвайки ми едното.- Ще прибереш ли тези неща тука? - и посочи към останките от скарата в събота вечер. -

Повдига ми се от тях.Така и направих. Направих точно това, което той искаше. Тогава синът ми подписа

споразумението в сърцето си и дворът се превърна в негов двор, в негова отговорност. Той поиска помощ само още два или три пъти през цялото лято. Грижеше се за двора. Запази го по-зелен и по-чист, отколкото когато аз го поддържах. Даже порицаваше братята и сестрите си, ако оставеха дори опаковка от дъвка на тревата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 98

Page 99: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

99

Доверието извежда на преден план най-доброто у хората и е най-високата форма на мотивацията. Но се изисква време и търпение, и не се изключва необходимостта да се обучават хората, за да може тяхната компетентност да достигне нивото на доверието.

Убеден съм, че ако възлагането с непряко ръководене се извършва правилно, то и двете страни ще имат полза, и ще се свърши повече работа за по-кратък срок. Вярвам, че семейство с добра организация и правилно разпределение на времето чрез ефективно възлагане на дейности на всеки един член, може да се справи успешно със задълженията си, ако всеки един бъде ангажиран не повече от час на ден. Но това изисква вътрешна нагласа за организация, а не само за производство. Акцентът трябва да бъде положен върху ефективността, а не върху ефикасността.

Без съмнение, вие можете да подредите стаята по-добре от детето си, но важното е то да го направи. Наистина, това изисква повече време, но ви се дава възможност да участвате в обучението и развитието. Да, това изисква време, но колко ценно ще се окаже това време по-нататък! И колко време ще ви спести в бъдеще!

Този подход изисква напълно нова парадигма на възлагането. На практика, това променя и естеството на връзката. Изпълнителят се превръща в шеф сам на себе си, ръководен от своята съвест, която го обвързва с желаните резултати. Правейки необходимото за постигане на желаните резултати в хармония с правилните принципи, този подход спомага за освобождаването на творческата енергия.

Принципите на възлагането чрез непряко ръководене са правилни и приложими при всички хора и при всякакви ситуации. С по-незрели хора уточнявате само няколко желани резултата, давате повече напътствия, определяте повече възможности, провеждате по-чести разговори и използвате повече стимули. С по-зрели хора описвате по-подробно и предизвикателно желани- • те резултати за сметка на по-малко напътствия, не толкова честа обратна връзка и по-свободен, но по-ясен критерий.

Ефективното възлагане е може би най-добрият показател за ефективното организиране, защото то е основата както на личното, така и на организационното израстване.

Парадигмата на квадрант IIКлючът към ефективното организиране на себе си или на другите чрез възлагане не е част

от никоя техника или средство. Той не е външен фактор, а вътрешен и попада в парадигмата на Квадрант II, която ви позволява да гледате през призмата на важното, а не на спешното.

В приложенията към книгата съм включил упражнение под заглавие „Примерен работен ден, преживян според принципите на Квадрант II, което ще ви даде възможност да видите силното влияние на тази парадигма върху ефективността ви в работата.

Докато работите, за да развиете парадигмата на Квадрант II, ще увеличите способността си да организирате и изживявате всяка седмица от живота си съобразно своите най-дълбок и приоритети, осъществявайки решенията си. Няма да бъдете зависим от хората или обстоятелствата за ефективното организиране на вашия живот.

Всъщност всеки един от Седемте навика лежи в Квадрант II и всеки един се занимава с основни, важни неща, които, ако се реализират редовно, могат да променят живота ви в положителна посока.

Предложения за практическо приложение1. Определете дейност от Квадрант II, която знаете, че досега сте пренебрегвали, но също

така знаете, че ако бъде осъществена добре, ще окаже значително влияние върху личния ви живот или професионалната ви кариера. Запишете я и се ангажирайте да я свършите.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 99

Page 100: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

100

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 100

Page 101: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

101

2. Начертайте таблица за организиране на времето и се опитайте да определите какъв процент от времето си прекарвате във всеки квадрант. После отбележете кога какво вършите в продължение на три дни на 15-минутни интервали. Колко вярна е била вашата преценка? Доволен ли сте от начина, по който прекарвате времето си? Имате ли нужда от промяна ?

3. Направете списък на отговорностите, които бихте желали да делегирате, и на хората, на които искате да ги възложите. Определете какво е необходимо, за да се започне процесът на възлагане и обучаване.

4. Организирайте следващата си седмица. Започнете със записване на вашите роли и цели за седмицата, после организирайте постигането на целите около определен план за действие. В края на седмицата преценете как този план е интегрирал дълбоките ви ценности и цели във всекидневието ви.

5. Поемете ангажимент пред себе си да организирате работата си на седмичен принцип и си определете време, за да правите това редовно.

6. Можете също така да приспособите досегашния си метод на планиране към принципите на четвъртото поколение.

7. Погледнете упражнението „Примерен работен ден, преживян според принципите на Квадрант II" (Приложение Б), за да разберете добре действието на парадигмата на Квадрант II.

Трета част

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 101

Page 102: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

102

Външни победи

Парадигма на взаимозависимостта

„Няма приятелство без доверие и няма доверие без честност."Самюел Джонсън

Преди да навлезем в областта на „външните победи", трябва да запомним, че ефективна взаимозависимост може да се изгради само върху основата на истинска независимост. Вътрешните победи предхождат Външните победи.

Обръщайки се назад и оглеждайки терена, за да определим къде сме били, къде сме сега и накъде отиваме, ние ясно разбираме, че не бихме могли да се окажем на мястото, където сме сега, без да изминем пътя, по който сме дошли. Няма други пътища, няма кратки пътеки. Няма начин да се спуснем с парашут на това място, тъй като земята наоколо е покрита с останки от разбити взаимоотношения на хора, които са се опитали да го направят. Те са се опитали да „скочат" в ефективните взаимоотношения, без да притежават зрелостта и силата на характера, които да ви поддържат.

Просто няма начин вие да го направите; пътят трябва да бъде изминат. Не можете да имате успех с други хора, ако не сте платили цената на постигнатия със самия себе си успех

Преди няколко години изнасях лекции на семинар на тихоокеанското крайбрежие в щата Орегън. След поредната лекция един мъж се приближи до мен и ми каза:

- Стивън, нещо хич не ми харесва да идвам на тези семинари.Това веднага привлече вниманието ми.- Погледни хората край мен - продължи той. - Погледни красивия морски бряг, живота,

който кипи наоколо. А единственото нещо, което мога да направя, е да стоя и да се притеснявам, че довечера жена ми отново ще ми пили по телефона. Животът ми става черен всеки път, щом замина някъде. Къде съм закусвал? Кой още е бил с мен? На лекции ли съм бил цяла сутрин? После с кого съм обядвал? Къде? Какво съм правил следобеда? Къде съм се забавлявал вечерта? Кои приятели са били там? За какво сме си говорили? И това, което наистина иска да узнае, но никога не пита направо, е на кого може да се обади, за да свери информацията. Започва да чо-върка за всичко, което правя, когато не съм вкъщи. И на мен вече изобщо не ми харесва да пътувам!

Той наистина изглеждаше много нещастен Ние поговорихме още малко и тогава той направи интересна забележка.

- О, тя знае какви въпроси да задава. Когато я срещнах за първи път бях на семинар като този, и бях женен за предишната си съпруга.

Правейки си извод от това изказване, рекох:- Ти обичаш „бързите поправки", нали?- Какво искаш да кажеш?- попита той.- Мисля, че би ти допаднало да вземеш една отверка, да отвориш главата на жена си и да

фиксираш поведението й отведнъж, не е ли така?- Разбира се, че бих искал тя да се промени - възкликна той. - Смятам, че не е правилно да

ми досажда непрекъснато по този начин?- Приятелю - казах му, - не можеш с приказки да се измъкнеш от проблеми, в които си

въвлечен заради собственото си поведение.

В този случай нещата бяха свързани с много драматична и основна промяна на парадигмата. Разбира се, възможно е да се опитате да подобрите социалните си взаимовръзки с техники и умения от Етиката на Личността, но в този процес може да нараните основата на характера. Плодът произхожда от корените. Тук също важи принципът на последователността:

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 102

Page 103: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

103

Вътрешните победи предхождат Външните. Самодисциплината и самопознанието са в основата на добрите взаимовръзки с околните.

Някои хора твърдят, че трябва да се научите да харесвате себе си, преди да се сте в състояние да харесвате другите. Не отричам стойността на тази идея, но ако преди всичко не познавате себе си, не можете да се контролирате и владеете, всъщност ще ви бъде трудно да се харесвате освен по някакъв краткотраен и повърхностен начин.

Истинското самоуважение идва от овладяната способност за самоконтрол и от истинската независимост. И това е ядрото на първите три навика. Независимостта е постижение. Взаимозависимостта е избор, който само независимите могат да направят. Ако не сме готови да постигнем истинска независимост, глупаво е да се опитваме да развиваме умения в областта на човешките взаимоотношения. Можем, разбира се, да опитаме. Можем дори да постигнем някакъв успех, ако имаме късмет и на хоризонта няма проблеми. Но когато настъпят трудни времена (а те неизбежно идват), ние сме лишени от основата, която предотвратява разпадането на целостта.

Коренът на една връзка не е в това, което казваме или правим, а в това какви сме всъщност. Ако нашите думи и действия са плод по-скоро на техники от Етиката на Личността или на повърхностни човешки взаимоотношения, а не са породени от нашата най-съкровена същност - Етиката на характера - хората ще усетят тази двойнственост. Няма да сме в състояние да създа-дем и поддържаме необходимата за ефективната взаимозависимост основа.

Техниките и уменията, наистина променящи човешките взаимоотношения, са онези, които произтичат естествено от истински независимия характер. Затова мястото, откъдето трябва да започнем да изграждаме взаимоотношенията си, е вътре в нас, в нашия Кръг на Влияние, т.е. нашия характер. Когато станем независими - проактивни, центрирани върху правилни принципи, подкрепени от ценностната система и способни да организираме и действаме съобразно приори-тетите си, тогава можем да направим избора да станем взаимозависими, способни да изграждаме дълбоки, трайни и продуктивни взаимоотношения с другите.

Погледнем ли напред, откриваме, че навлизаме в цяло ново измерение. Взаимозависимостта откри в нови светове от възможности за дълбоки и значими асоциации, за геометрично нарастваща продуктивност, за служене и принос, за нови знания и растеж. Но също така, тук усещаме и най-голямата болка, най-голямото обезсърчение, най-големите препятствия по пътя към успеха и щастието. И ние си даваме сметка за тази болка, защото тя е твърде силна.

Често в продължение на години можем да живеем с хроничната болка, породена от липсата на виждане, ръководене или управляване в личния ни живот. Тя поражда само някакво смътно неспокойство и неудобство, и от време на време се опитваме да я заглушим, поне за кратко. Но понеже болката е хронична, ние свикваме и се научаваме да живеем с нея.

Но когато имаме проблеми в нашите връзки с другите хора, тогава усещаме ясно острата болка - тя е силна и ние искаме да се освободим от нея.

И се опитваме да премахнем симптомите чрез „бързи поправки", като използваме лепенките и аспирина на * Етиката на личността. Ние не разбираме, че острата болка е израз на дълбоки, хронични проблеми. И докато не престанем да лекуваме симптомите и не започнем да лекуваме причината, нашите усилия ще дават единствено отрицателни резултати. Ще постигнем „успех" само в замъгляване на хроничната болка.

Сега, когато говорим за ефективни взаимовръзки с другите, нека се върнем към по-раншното ни определение за ефективност. Споменахме, че то е П/СП Балансът, основната концепция в приказката за кокошката и златното яйце.

При една взаимозависима ситуация златните яйца са ефективността, великолепното единодействие, резултатите, получени при откровеното общуване и позитивните отношения с другите. И за да получаваме тези златни яйца постоянно, ние трябва да се грижим за кокошката. Трябва да създаваме и поддържаме взаимоотношенията, които правят тези резултати възможни.

Преди да продължим с Навици 4,5 и 6, бих искал да въведа метафора, която мисля, че много точно описва връзките и определя П/СП баланса във взаимозависимата действителност.

Емоционалната банкова сметка

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 103

Page 104: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

104

На всички ни е известно какво представлява финансовата банкова сметка. Ние правим депозити в нея и изграждаме резерв, от който можем да теглим, когато имаме нужда. Емоционалната Банкова Сметка е метафора, която описва колко доверие се е изградило в дадена връзка. Тя е чувството за сигурност, което имате с друг човек.

Ако правя депозити в Емоционалната си Банкова Сметка посредством положително отношение към вас, любезност, честност и спазвайки обещанията си, аз безспорно изграждам резервен фонд. Доверието ви към мен става все по-голямо и аз мога да се възползвам от него, когато ми се наложи. Може дори да допусна грешка, но тогава това изградено доверие, този емоционален резерв, ще я компенсира. Може някой път да се случи така ,че да не се изразя много ясно, но вие ще разберете за какво става въпрос. Няма да се хванете за това, което буквално съм казал. Когато доверието е на високо ниво, общуването е лесно, ясно и ефективно.

Но ако имам навика да не ви изслушвам, да показвам неуважение, да реагирам неадекватно, да ви игнорирам, да влизам в ролята на съдия, да ви предавам, да ви заплашвам... тогава Емоционалната ми Банкова Сметка ще бъде на червено. Равнището на доверие ще е много ниско. И каква гъвкавост бих имал тогава? Никаква. Ще бъде като преминаване през минно поле. Ще трябва да внимавам за всичко, което казвам, да претеглям всяка една дума. Напрежението ще витае из въздуха. И това често се случва в много организации, в много семейства и бракове.

Ако резервът от доверие не се поддържа с постоянни депозити, семейството ще започне да запада. Вместо дълбоко и спонтанно общуване и разбирателство, ситуацията ще се превърне в ситуация на приспособяване, където двама души се опитват да живеят живота си независимо един от друг по сравнително толерантен и респектиращ начин. По-нататък връзката може да западне още повече и да стигне дори до враждебност. Хората започват да воюват или се оттеглят от полесражението, отказват да разговарят, емоционално се оттеглят вътре в себе си и изпадат в самосъжаление. Може да се стигне до положение на „студена война", поддържано заради децата или поради социални причини, или заради запазване на определен имидж. Или пък може да се стигне до неприкрита война в съда, където съкрушаващи личността горчиви битки могат да се водят в продължение на година, докато хората изреждат безконечно прегрешенията на партньора си.

И това става в най-интимните, потенциално богати, щастливи, задоволяващи и продуктивни връзки, възможни между двама души на тази земя. П/СП фарът е налице - ние можем да се блъснем в него или да използваме светлината му, която ни показва пътя.

Нашите най-дълготрайни връзки, като брака, например, изискват нашите постоянни депозити. Само с очаквания старите депозити се изпаряват. Ако случайно срещнете приятел от училище, когото не сте виждали от години, вие можете да продължите оттам, откъдето сте прекъснали връзката, защото старите депозити все още съществуват. Но с околните трябва непрекъснато да инвестирате в Емоционалната Банкова Сметка. В ежедневните ви отношения понякога се случва така, че вие черпите от тази сметка, а дори не осъзнавате, че го правите. Това става особено често, когато си имате тийнеджър вкъщи.

Да допуснем, че синът ви е тъкмо в тази възраст и нормалният ви разговор протича по следния начин: „Почисти стаята си! Закопчай ризата си! Намали радиото! Подстрижи косата си! Не забравяй да изхвърлиш боклука!" След известно време тегленето от сметката многократно ще надхвърли депозитите.

Сега предположете, че синът ви е в процес на взимане на важни решения, които ще определят живота му. Но равнището на доверие е толкова ниско и комуникацията е толкова ограничена и механична, че той просто не би приел никакъв съвет или напътствие. Навярно вие притежавате мъдростта и познанието да му се помогне, но тъй като сметката ви е вече на червено, той ще вземе решението въз основа на собствения си, не особено богат емоционален и житейски опит, което може да доведе до отрицателни последствия.

Това, от което се нуждаете в случая, е положителен баланс, който ще ви позволи да общувате по тези деликатни въпроси. Какво бихте могли да направите?

Какво би станало, ако започнете да влагате депозити във връзката? Сигурно е възможно да бъдете малко по-сърдечни, например, да донесете вкъщи списание за скейтборд, ако това е неговото хоби, или просто да му помогнете, когато работи над някакъв проект. Или пък да

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 104

Page 105: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

105

отидете заедно на кино, или да ядете сладолед в парка. Навярно най-важният депозит, който бихте могли да направите, е да слушате, без да бъдете съдник или проповедник, и да не изчитате автобиографията си всеки път, когато той заговори за нещо. Просто слушайте и се опитайте да разберете. Дайте му възможност да почувства загрижеността ви и му покажете, че го приемате като равностоен човек.

Отначало той може да не реагира. Може дори да стане мнителен. „Какво му става на баща ми? Какво се опитва да направи майка ми този път?" Но ако тези депозити продължават да прииждат, те започват да се трупат. Отрицателният баланс полека-лека се стопява.

Запомнете, че „бързата поправка" е мираж. Изграждането и поправянето на взаимоотношенията изисква време.

Ако изгубите търпение поради липса на ответна реакция или поради неблагодарност, вероятно ще извършите големи тегления и ще развалите всичко, което досега сте направили. „След всичко, което сме направили за теб, след всички тези жертви, как можеш да бъдеш толкова неблагодарен. Отнасяме се така добре с теб, а ти се държиш като... Нямам думи! Просто не мога да повярвам!"

Разбира се, трудно е да не изгубите търпение. Изисква се характер, за да бъдете проактивни, да се фокусирате върху Кръга си на Влияние, да поливате подрастващото растение, а не да отскубнете цветето, за да установите колко големи са станали корените му.

„Бързи поправки" не съществуват. Изграждането и поправянето на отношенията са дългосрочни инвестиции.

Шест основни депозитаПозволете ми да ви предложа шест основни депозита, които изграждат Емоционалната

Банкова Сметка.Разбиране на индивидаДа се опитате наистина да разберете друг човек е вероятно един от най-важните депозити,

които можете да направите, и това е ключът към всеки друг депозит. Но вие не можете да знаете със сигурност какво оценява като депозит другият човек, ако не го познавате добре. Това, което вие смятате за депозит, например да излезете на разходка, за да разисквате различни неща, или да ядете заедно сладолед в парка, или пък да работите съвместно над даден проект, може изобщо да не бъде възприето от другия човек като депозит. Възможно е дори да го приеме като теглене, ако то не се докосва до собствените му интереси или нужди.

Мисията на един човек често може да е дребна подробност за друг. За да направите депозит, онова, което е важно за другия човек, трябва да бъде толкова важно за вас, колкото е важен и самият човек. Да допуснем, че работите над отговорен проект и шестгодишната ви дъщеря ви прекъсне с нещо, което смятате за дреболия, но е много значително за нея. Трябва да използвате Навик 2, за да разпознаете това, и Навик 3, за да подчините работата си на този приоритет. Приемайки оценката, която тя дава на онова, което иска да ви каже, вие показвате разбиране, което ви осигурява голям депозит.

Имам приятел, чийто син обожаваше бейзбола. Приятелят ми изобщо не се интересуваше от бейзбол, но едно лято той заведе сина си да гледа на живо всички отбори от ,Д" лигата. Пътешествието отне шест седмици и беше много скъпо, но се превърна в спойка за връзката им. Когато се върнаха, приятелят ми беше запитан:

- Толкова ли обичаш бейзбол!?- Не - отговори той, - но толкова обичам сина си.Друг приятел, професор в колеж, имаше напрегнати отношения със сина си. Животът на

бащата беше изцяло академичен и той смяташе, че сина му си прахосва времето, работейки с ръцете си, вместо да развива ума си. В резултат на това той непрекъснато му висеше на главата, а в моменти на разкаяние се опитваше да поправи нещата с емоционални депозити, които не вършеха работа. Момчето виждаше тези жестове като нова форма на отхвърляне, състрадание или съдничество и всъщност ги възприемаше като големи тегления. Връзката беше станала много „горчива" и това късаше сърцето на бащата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 105

Page 106: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

106

Един ден споделих с него принципа да се превърне това, което е важно за другия човек, в също толкова важно за вас, колкото и другият човек е важен за вас. Той го прие много сериозно и заедно със сина си започнаха да строят миниатюрна китайска стена около къщата си. Това беше голям проект и те работиха рамо до рамо в продължение на година и половина, за да го осъществят.

Това спояващо преживяване помогна на сина да изживее тази фаза на живота си и да реши, че има желание да развива и ума си. Но истинската печалба беше в отношенията. Вместо болезнено място, тяхната връзка се превърна в извор на радост и разбирателство, и за бащата, и за сина.

Всички сме склонни да проектираме собствените си автобиографии върху това, от което смятаме, че другите се нуждаят. Ние проектираме своите намерения върху поведението на другите. Ние интерпретираме какво е депозит, изхождайки от собствените си нужди и желания, без значение дали става въпрос за настоящето, за миналото или за бъдещ етап от живота. Ако, обаче отсреща не интерпретират нашето усилие като депозит, най-често го приемаме като отхвърляне на добрата ни воля.

Златното правило гласи „Отнасяйте се с другите така, както бихте искали те да се отнасят с вас". Докато на повърхността това би могло да означава да правите за околните това, което бихте искали да се направи за вас, аз мисля, че е по-важно да вниквате дълбоко в другите като индивиди по същия начин, както вие желаете да бъдете разбрани, и след това да се отнасяте с тях съобразно това разбиране. Както един родител се изказа по повод отглеждането на деца: „Отнасяйте се с тях еднакво, отнасяйки се в еднаква степен различно".

Обръщайте внимание на дребните нещаМалките любезности и вежливости са много важни. Малки нелюбезности, малки

невежливости, дребни форми на неуважение, всички те представляват големи тегления. В човешките взаимоотношения малките неща са големите неща.

Спомням си една вечер, която прекарах с двама от синовете си преди няколко години - образец на добри отношения между баща и синове. Играхме различни игри, борихме се, ядохме хот-дог, пихме оранжада и ходихме на кино.

По средата на филма, Шон, тогава четиригодишен, заспа на стола. По-големият брат, Стивън, тогава на шест години, изгледа филма до края. Когато светлините блеснаха, взех Шон на ръце, занесох го до колата и го положих да спи на задната седалка. Беше студена вечер. Свалих си палтото и го завих с него.

Когато пристигнахме вкъщи, отнесох Шон бързо в леглото и оправих одеялото му. След като Стивън облече пижамата си и си изми зъбите, легнах до него, за да си поговорим преди да заспи.

- Хареса ли ти вечерта? - Ъхъ.- Забавлява ли се?- Да.- Какво ти хареса най-много?- Ами, не знам... трамплина, като че ли.- Беше интересно, нали? Всички тези салта и трикове във въздуха?Нямаше особено въодушевление от негова страна. Изведнъж усетих, че само аз приказвам,

и се почудих защо Стивън е така мълчалив. Обикновено не е такъв,когато правим заедно нещо вълнуващо. Бях малко разочарован. Усещах, че нещо не е наред - той беше затворен в себе си, докато се връщахме, и после, когато се приготвяше за сън.

Внезапно Стивън се обърна на другата страна, с лице към стената. Това ме озадачи, повдигнах се на лакът и видях как очите му се пълнят със сълзи.

- Какво има, миличък? Кажи ми.Той се обърна и аз усетих срама му заради това, че плаче:-Татко, ако на мен ми беше станало студено, щеше ли и мен да ме завиеш с палтото?От всичко, което бяхме правили тази вечер, това, което най-силно го бе впечатлило, се

оказа този малък жест на обич - моментен, несъзнателен жест на обич към малкия му брат.Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 106

Page 107: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

107

Колко силен и показателен урок беше това преживяване за мен тогава, а дори и сега! Дълбоко в себе си всички хора са много чувствителни. Не вярвам, че възрастта или опитът ги променят много в това отношение. Дори и зад най-загрубелите външности се крият нежни чувства и емоции.

Спазване на обещанияСпазването на обещания представлява голям депозит, а неизпълнението им - огромно

теглене. На практика, най-голямото теглене от Емоционалната Банкова Сметка е да се даде обещание на някого за нещо важно и после да не се спази. Следващият път, когато обещаете нещо, няма да ви повярват. Хората са склонни да градят надеждите си около обещания, по-специално обещания, засягащи начина им на живот.

В ролята си на баща съм възприел като практика никога да не давам обещания, които не мога да изпълня. Следователно, давам обещания много внимателно, много пестеливо и премислям всички вероятности, за да не се появи изведнъж нещо, което би попречило на осъщес-твяването им.

Въпреки всичките ми усилия, от време на време все пак нещо неочаквано изниква, създавайки ситуация, в която не би било разумно или възможно да спазя даденото обещание. Но аз ценя веднъж даденото обещание. Затова или го спазвам, или обяснявам подробно ситуацията на човека и моля да бъда освободен от него.

Вярвам, че ако придобиете навика винаги да спазвате обещанията, които давате ще изградите мостове на доверието и когато детето ви иска да направи нещо, което вие не желаете да сторите, вие, предвиждайки всички последици, които то още не може да съзре, ще имате основание да му кажете: „Сине, ако направиш това, знам със сигурност, че резултатът ще бъде такъв и такъв..." И ако детето ви вярва, ако вярва на вашите обещания, то ще се вслуша в съвета ви.

Изясняване на очакваниятаПредставете си трудното положение, в което бихте изпаднали, ако с вашия шеф сте на

различно мнение по въпроса чия задача е изготвянето на работния ви план.- Кога ще получа плана за работата си? - може би ще попитате.- Аз отдавна очаквам вие да ми го донесете, за да започнем да го обсъждаме - навярно

ще отговори шефът ви.- Мислех, че вие трябва да определите задачите ми.- Не, не е така. Не помните ли? Още в самото начало заявих, че планирането на

работата ви ще зависи изцяло от вас.- Останах с впечатлението, че само качеството на работата ще зависи от мен. Аз дори

не знам каква ми е точно работата.Неясните очаквания в областта на целите също подкопават комуникацията и доверието.- Направих точно това, което ми казахте, и ви нося доклада.- Аз не искам доклад. Целта беше да се разреши проблемът, а не да се анализира и

докладва.- Мислех, че целта е да се открие проблемът, за да се възложи разрешението му на

някой друг.Колко пъти сте водили такъв тип разговори?- Вие казахте...- Не, не е така, аз казах...- О, да! Аз ясно казах...- Вие изобщо не споменахте..".- Но нали се разбрахме да...Причината за почти всички недоразумения в дадена връзка се дължи на противоречащи си

или неизяснени очаквания относно ролите и целите. Без значение дали става въпрос кой каква работа ще върши в службата или как общувате с дъщеря си, когато й казвате да почисти стаята си, или кой да храни рибките и да изнася боклука, можем да бъдем сигурни, че неизяснените очаквания ще доведат до недоразумения, разочарования или намалено доверие.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 107

Page 108: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

108

Много очаквания се разбират от само себе си. Те не са точно изказани или изразени, но хората ги прилагат в различни ситуации. В брака, например, мъжът и жената имат определени очаквания относно ролите им в семейството. Въпреки че тези очаквания не са разисквани, а понякога дори и не са осъзнавани като такива, изпълнението им прави големи депозити във връзката, както и обратното.

Ето защо е толкова важно, когато се озовете в нова ситуация, да сложите всички очаквания на масата. Хората ще започнат да се оценяват помежду си, имайки предвид тези очаквания. И ако те чувстват, че техните основни очаквания са нарушени, влогът от доверие ще намалява. Често изпадаме в негативни ситуации, допускайки, че нашите очаквания са очевидни, ясно разбрани и споделени от другите хора.

Своеобразен депозит е да се изяснят очакванията още в самото начало. Това изисква голяма инвестиция от време и усилия, но спестява много време и усилия по-нататък. Когато очакванията не са ясни и споделени, хората започват да реагират емоционално, изпадайки в малки недоразумения, които с течение на времето прерастват във все по-остри конфликти и комуникативни провали.

Изясняването на очакванията изисква и доста кураж. Понякога да се продължи така, сякаш не са се появили пукнатини, със сляпата надежда, че всичко ще се оправи, изглежда много по-лесно, отколкото да се изправим лице в лице с негативните промени и да започнем да работим съвместно, за да стигнем до взаимно съгласие относно очакванията.

Ролята на личната цялостностЛичната цялостност генерира доверие и лежи в основата на много и различни видове

депозити.Липсата на цялостност може да минира почти всяко усилие да се създадат вложения от

доверие. Възможно е хората да се опитват да разбират, да помнят малките неща, да спазват обещанията си, да изясняват и постигат очакванията и пак да не могат да изградят резерв от доверие, ако в същността си са двойствени.

Целостността включва безспорно честност, но означава повече от нея. Честността е изричане на истината, т.е. съгласуване на нашите думи с реалността. Целостността е съгласуване на реалността с нашите думи, или казано по друг начин, спазване на обещания и изпълнение на очаквания. Това изисква цялостен характер, единство не само със себе си, но и с живота.

Един от най-надеждните начини да покажем цялостност, е да бъдем лоялни към тези, които в момента отсъстват. С това ние увеличаваме доверието на тези, които са тук Защитавайки отсъстващите, ние печелим доверието на присъстващите.

Предположете, че двамата с вас сме излезли на разходка и критикуваме началника си по начин, който не бихме си позволили в негово присъствие. Какво ще се случи, ако ние с вас си поразвалим отношенията? Вие знаете, че аз ще говоря зад гърба ви, както одумвахме шефа си. Вие ме познавате, аз се усмихвам в лицето ви и говоря лоши неща зад гърба ви. Били сте свидетел, когато и друг път съм го правил.

Това е същността на двойствеността. Изгражда ли тя резерв от доверие в банковата ми сметка при вас?

От друга страна, представете си, че вие започнете да критикувате шефа и аз ви кажа, че съм съгласен с част от критиките и ви предложа двамата заедно да отидем при него, за да разискваме поставените въпроси. От това вие бихте си направили извод за моето поведение, когато някой друг се опита да ми говори за вас зад гърба ви.

Такава е ситуацията и когато, стремейки се да изградя връзката си с вас ви кажа нещо, което някой друг ми е доверил: „Не би трябвало да ти казвам това, но нали си ми приятел..." Дали предателството спрямо друг човек ще увеличи доверието ви към мен? Или вие ще се питате дали нещата, които сте споделили с мен, не са споделени вече и с други хора?

Такава двойственост може да изглежда като депозит по отношение на човека, с когото сте в момента, но всъщност е теглене, защото вие проявявате липсата си на цялостност. Възможно е да получите златното яйце на временното удовлетворение, предавайки някого или споделяйки поверена тайна, но така задушавате кокошката и отслабвате връзката.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 108

Page 109: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

109

Да притежавате цялостност във взаимозависимата действителност, означава да се отнасяте с всички според една и съща система от принципи. Ако правите това, хората ще ви вярват. Отначало те може би няма да оценят конфронтацията, произтичаща от такава принципност. Отстояването на собствена позиция изисква кураж и мнозина биха предпочели да поемат пътя на най-малкото съпротивление, сьдейки и критикувайки другите, или говорейки зад гърба им. Но в крайна сметка хората ще ви вярват и уважават, ако сте честни, открити и отзивчиви. Противоречията възникват, тъкмо защото държите на хората. Както е казано, да ви вярват, е повече от това да ви обичат. Но аз съм убеден, че, в края на краищата, да ви вярват, означава също така и да ви обичат.

Когато синът ми Джошуа беше малък, ме обсипваше с въпроси, изследващи душевността. Всеки път, когато реагирах буйно спрямо някого или бях нетърпелив и нелюбезен, през изключително добрата ни взаимна връзка прозираше неговата искреност и уязвимост. Той просто ме поглеждаше в очите и питаше: „Татко, ти обичаш ли ме?" Мислейки, че аз нарушавам някой основен принцип в отношенията си с хората, той се питаше дали това няма да се случи и с нашите взаимоотношения.

Не само като учител, но и като родител, открих, че ключът към деветдесет и девет е единицата - и тази единица подлага на изпитание търпението и чувството за хумор на повечето хора. Тази единица е обичта към отделния студент, към отделното дете, и тя показва обичта към другите. Начинът, по който се отнасяте към единицата разкрива отношението ви към останалите деветдесет и девет, защото всеки един от тях е всъщност единица.

Целостността също така означава да се избягва всяко измамно общуване, изпълнено с неискреност или накърняващо достойнството на хората. Съгласно едно от определенията на думата лъжа, тя е „всяко общуване с цел измама". Независимо дали хората комуникират с думи или с дела, ако притежават цялостност, намерението им не би могло да бъде измама.

Извинете се искрено, когато извършите тегленеКогато теглим от Емоционалната Банкова Сметка, трябва да поднесем извинение, и то от

сърце. Големите капиталовложения се правят чрез искрени думи:„Не бях прав."„Не беше любезно от моя страна."„Не ти засвидетелствах никакво уважение." „Накърних достойнството ти, наистина няма да

се повтори."„Поставих те в неудобно положение пред приятелите ти и наистина не биваше да го правя.

Приеми извиненията ми."Изисква се сила на характера, за да се извиним веднага, и то от сърце, а не от съжаление.

Човек трябва да владее себе си и да бъде вътрешно убеден в основните си принципи и ценности, за да е в състояние искрено да се извини.

Хората с недостатъчна вътрешна сигурност не могат да го направят. Те са прекалено уязвими, мислят, че изглеждат слаби в очите на другите и се страхуват, че някой може да се възползва от това. Тяхната увереност идва от чуждото мнение и те се безпокоят какво могат да си помислят за тях околните. И накрая, слабите хора обикновено се чувстват оправдани за постъпките си. Обясняват грешките си с грешките на другите и, ако все пак им се случи да се извинят, то никога не е от сърце.

„Ако се кланяте, кланяйте се ниско" - гласи източната мъдрост. „Плати дори и най-нищожния си дълг", казва християнската етика. За да бъде капиталовложение, извинението трябва да е искрено. И трябва да се възприеме като такова. Лео Ръскин казва: „Жестоки са онези, които са слаби. Благородство може да се очаква само от силните."

Един следобед бях в кабинета си у дома и пишех материал за търпението. Чувах момчетата ми да се гонят из къщи, вдигайки невъобразим шум, и усещах как собственото ми търпение започва да се изпарява.

Изведнъж синът ми Дейвид започна да блъска по вратата на банята и да вика с пълна сила:- Пусни ме да вляза! Пусни ме да вляза! Изскочих от кабинета и ядосано му казах:- Дейвид, не можеш да си представиш колко неприятно е всичко това за мен. Знаеш ли

колко е трудно да се съсредоточиш и работиш продуктивно в такава обстановка? Отиди сега в Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 109

Page 110: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

110

стаята си и стой там, докато се успокоиш.Той се подчини и затвори вратата.Но обръщайки се на другата страна, изведнъж осъзнах, че има и друг проблем. Момчетата

бяха играли американски футбол в тесния коридор и едното от тях беше пострадало. То лежеше и от устата му течеше кръв. Осъзнах, че Дейвид бе отишъл до банята, за да му донесе мокра кърпа. Ала сестра му Мария, която в момента си е взимала душ, не е искала да му отвори вратата.

Когато осъзнах, че съм интерпретирал напълно погрешно ситуацията и съм реагирал неадекватно, веднага отидох при Дейвид да му се извиня.

Още щом надникнах в стаята, той ме посрещна с думите:- Няма да ти простя.- Но защо? Аз не знаех, че се опитваш да помогнеш на брат си. Защо няма да ми простиш?- Защото същото се случи и миналата седмица - отговори той.С други думи той ми каза: „Татко, ти си на червено и не можеш да се измъкнеш с думи от

проблем, който сам си създал с поведението си."Искрените извинения увеличават депозита, но повтарящите се и неискрени извинения го

намаляват. Това се отразява на качеството на взаимоотношенията. Едно нещо е да се допусне грешка, а съвсем друго е да не се признае. Хората са склонни да прощават грешки, предизвикани от ума или лошата преценка. Но не така лесно прощават грешките на сърцето, лошите намере-ния, долните мотиви и самооправдаващите се прикрития, продиктувани от гордостта.

Законите на обичта и законите на животаКогато правим депозити чрез безусловна любов, когато живеем според основните закони на

обичта, ние даваме пример на другите да живеят според основните закони на живота. С други думи, когато обичаме другите без условия и задръжки, ние им помагаме да се чувстват спокойни и сигурни, утвърждавайки тяхната стойност, идентичност и цялостност. Ние подкрепяме ес-тествения им процес на развитие и ги улесняваме да живеят според законите на живота - сътрудничество, личен принос, самодисциплина, цялостност - и им помагаме да открият и проявят най-доброто в себе си. Ние им даваме свободата да действат според вътрешните си изисквания, а не да реагират на нашите условия и ограничения. Това, обаче, не означава, че ставаме меки и невзискателни, което само по себе си представлява голямо теглене. Ние съветваме, молим, поставяме ограничения и изискваме резултати, но и обичаме независимо от всичко това. Когато нарушаваме основните закони на обичта, когато дърпаме конците и поставяме условия, ние всъщност окуражаваме и другите да постъпват по същия начин. Поставяме ги в реактивна или защитна ситуация, в която те трябва да доказват: „Аз съм важен като човек и имам своята стойност независимо от теб."

В действителност, те не са независими, а противозависими, което представлява друга форма на зависимост, намираща се в долния край на Континуума на Зрелостта. Те стават реактивни - в свой основен център почти винаги превръщат врагът и постоянния им стремеж е да защитават „правата" си и да доказват, че проактивно слушат и следват вътрешните си изисквания.

Непокорността е проява на сърцето, не на ума и затова трябва да се правят непрекъснати вложения на безусловна любов.

Имах приятел, който беше ръководител на много престижно училище. Той планираше и спестяваше в продължение на години, за да може синът му да влезе в същото това училище. Но когато това време дойде, синът категорично отказа.

Това много разтревожи бащата, защото дипломата от това училище отваряше много врати, а освен това беше и семейна традиция, тъй като вече три поколения го бяха завършили. Моят приятел съветваше, молеше, убеждаваше, опитваше да изслуша сина си, за да го разбере, като през цялото време се надяваше, че момчето ще промени решението си. Но това, което синът усещаше, беше условна обич. Той чувстваше, че желанието на баща му да го види в това училище е по-голямо от мнението, което има за него като човек и син. Като неизменно последствие синът защитаваше идентичността и целостността си, опитвайки се да опровергае решението си да не постъпи в училището.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 110

Page 111: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

111

След продължително и трескаво търсене на ценности, бащата реши да направи жертва, отказвайки се от условната обич. Той знаеше, че синът му може да има желания, различни от неговите, и заедно със съпругата си, решиха да му засвидетелстват безусловна обич, независимо от избора на сина им. Беше им много трудно, тъй като бяха взели присърце обучението на сина си и го бяха планирали едва ли не от раждането му.

Бащата и майката извървяха дълъг и труден път на промяна, опитвайки се да проявяват безусловна обич. Те споделиха със сина си какви са били намеренията им през цялото време и успяха с чисто сърце да заявят, че решението му няма да повлияе по никакъв начин на чувствата, които изпитват към него. Те не направиха това с цел да го манипулират или да го променят. То беше резултат от тяхното израстване.

Синът им не реагира веднага и след около седмица им каза, че е взел решение да не постъпва в училището. Родителите бяха подготвени за такъв отговор и продължиха да показват безусловна обич. Животът им продължи нормално.

Малко след това се случи нещо интересно. Когато момчето почувства, че не се налага повече да защитава позицията си, то се вгледа в себе си и откри колко много всъщност иска да получи това образование. Подаде си документите и едва след това съобщи на баща си, който безусловно прие и това решение. Приятелят ми беше щастлив, но не тържествуващ, тъй като вече се беше научил да обича, без да поставя условия.

Дъг Хамърсколд, бивш генерален секретар на Обединените нации, веднъж направи следното забележително изявление: „Много по-благородно е да се посветиш напълно на един човек, отколкото да работиш прилежно за спасението на множеството."

За мен това означава, че мога да посветя осем, десет или дванадесет часа на ден и да работя пет, шест или седем дни в седмицата за благото на другите и въпреки това да нямам дълбока и смислена връзка със съпругата си, със сина си или с най-близкия си колега. И за да възстановя тази връзка, са необходими повече кураж и сила на характера, отколкото да продължа да работя за всички други хора и техните каузи.

Въпреки двайсет и петте години работа с организации, продължавам да бъда впечатлен от точността на това изказване. Много от проблемите в организациите идват от неразбирателства по върховете - конфликти между партньорите във фирмата, между собственика и президента, между президента и вицепрезидента. Наистина се изисква повече благородство и сила на характера, за да се открият и разрешат тези въпроси, отколкото да се продължава работата по много проекти и за много хора.

Когато за първи път се сблъсках с изявлението на Хамърсколд, работех в една организация, където съществуваха различия в очакванията между мен и първия ми помощник. Нямах куража да го предизвикам да дискутираме различните си възгледи относно ролите, целите и ценностите в методите ни на управление и затова продължавах да работя, правейки компромиси, за да из-бегна конфликта. И през цялото това време и двамата прикривахме истинските си чувства, които се натрупваха в нас.

След като прочетох, че е по-благородно да се посветиш на един човек, отколкото да работиш за спасението на масите, бях завладян от идеята да подобря отношенията ни.

Трябваше да се подготвя вътрешно за това, което ме очакваше, защото знаех, че няма да бъде лесно да се стигне go разбирателство. Спомням си, че буквално се тресях преди срещата - той беше толкова твърд човек, толкова уверен в себе си и убеден в правотата си, а аз се нуждаех от него и от способностите му. В същото време се плашех от противопоставяне, защото то можеше да доведе до скъсване на връзката. Репетирах наум какво ще каже на срещата и започнах да се чувствам по-добре, когато си изясних по-скоро принципите, на които исках да наблегна, а не думите, с които щях да ги изкажа. Накрая почувствах спокойствие в душата си и смелост, за да започна разговора.

Когато се срещнахме, за моя най-голяма изненада открих, че той беше преминал през същите терзания и съмнения и жадуваше този открит разговор. Изобщо не беше непристъпен или вироглав. Въпреки това, стиловете ни на управление бяха много различни и цялата организация си патеше от това. И двамата признахме проблемите, които несъгласието ни създаваше. След

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 111

Page 112: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

112

няколко разговора бяхме в състояние да открием сериозните конфликтни точки, да сложим всички карти на масата и да потърсим решение. Успяхме да създадем добър екип, появи се дори и привързаност, която ни помогна да работим ефективно.

Изисква се голяма лична сила и кураж, за да се създаде така необходимото единство за ефективно ръководене на бизнеса или семейството. Никакви технически или административни умения или способности не могат да заместят липсата на благородство при изграждането на взаимоотношенията. В отношенията на ниво едно-на-едно законите на любовта и живота са много съществени за начина, по който живеем.

Проблемите П са възможности СПТова преживяване ми помогна да открия друга една важна парадигма на

взаимозависимостта, която се отнася до начина, по който виждаме проблемите. Аз живях в продължение на месеци, опитвайки се да не забелязвам възникналия между мен и помощника ми конфликт, възприемайки го само като извор на раздразнение, като пречка, която исках някак си да изчезне. Но както се оказа, самият проблем създаде възможността да се изгради дълбока връзка, която ни позволи да работим заедно в един добър екип.

Смятам, че при всяка взаимозависима ситуация проблемите й представляват възможности СП - шанс да се изградят Емоционални Банкови Сметки.

Когато родителите виждат проблемите на децата си не като отрицателни и обременяващи раздразнения, а като възможности за заздравяване на връзките с тях, тогава естеството на взаимоотношенията изцяло се променя. Родителите с желание се стремят да разберат и помогнат на своите деца и когато някое от тях дотича с нов проблем, те вместо да си кажат: „0, не, стига вече", изхождат от парадигмата: „Това е още една възможност да помогна на детето си и да инвестирам в нашата връзка".

Много взаимоотношения се променят и любовта и доверието се увеличават, когато децата усещат вниманието, което родителите отделят на проблемите им, отнасяйки се с тях като с пълноценни личности.

Тази парадигма е валидна и в бизнеса. Опирайки се на нея, верига от магазини привлече голяма постоянна клиентела. Всеки път, когато някой купувач имаше проблем, независимо дали е малък или голям, продавачите гледаха на това като на възможност за изграждане на трайни връзки. Те помагаха на клиентите и разрешаваха проблемите им по най-добрия начин. Отнасяха се към купувача с такова уважение и респект, че той дори не помисляше да отиде другаде.

Знаейки, че П/СП Балансът е необходим за постигане на ефективност във взаимозависимата действителност, можем да кажем, че нашите проблеми са възможни за увеличаване на СП.

Навиците на взаимозависимосттаИмайки предвид парадигмата на Емоционалната Банкова Сметка, ние можем да продължим

с навиците на Външните Победи, които ни осигуряват успехите с другите хора. Можем да видим как тези навици си взаимодействат, за да създадат ефективна взаимозависимост, и как нашето мислене и поведение са повлияни от предначертаните пътища.

В допълнение можем да се убедим, че само истински независимите хора могат да постигнат ефективна взаимозависимост. Не е възможно да се постигне Външна Победа с популярни техники от типа „Печеля/Печелиш" или техники за „рефлективно слушане" или техники за „творческо разрешаване на проблемите", които се фокусират върху личността, но пренебрегват характера като основа на личността.

Нека сега разгледаме всеки един от навиците на Външната Победа поотделно.

Навик 4Мислете според принципа „печеля-печелиш“

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 112

Page 113: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

113

Принципи на междуличностното ръководене„Научили сме Златното правило наизуст, нека сега го приложим в живота си."Едуин Маркъм

Веднъж бях поканен да работя за организация, чийто президент беше много загрижен поради липсата на желание за сътрудничество между служителите му.

- Стивън, основният проблем е, че те са много егоистични и отказват да си сътрудничат. Ако знаеш колко повече бихме постигнали, ако работеха заедно. Можеш ли да ни помогнеш да разрешим проблема?

- Къде е проблемът - в хората или в парадигмата? - попитах аз.- Виж и реши - отвърна той.Така и направих. И открих, че наистина съществува егоизъм, нежелание за сътрудничество,

вътрешно отхвърляне на авторитета на ръководството, изпълнено с подозрение общуване. Видях, че изчерпаните Емоционални Банкови Сметки бяха създали климат на недоверие. Но продължих да проучвам въпроса.

- Нека погледнем нещата отвътре - предложих. - Защо хората не си сътрудничат? Каква е наградата за липсата на сътрудничество?

- Никаква награда няма - увери ме той. - Напротив, наградите са за сътрудничество.- Няма? - попитах. В офиса на този човек висеше нещо като скица, на която в права

линия бяха наредени състезателни коне. И на мястото на главата на всеки кон имаше снимка на един от неговите мениджъри. На финалната линия беше закачен красив плакат на Бермудите - идилична картина със синьо небе, пухкави облаци, мъж и жена, хванати романтично за ръка на фона на морския бряг.

И този човек веднъж седмично събираше всички свои служители в офиса си и им говореше за сътрудничество. „Нека работим заедно. Всички ще спечелим от това." И след това показваше скицата и питаше: „А сега да видим кой ще спечели екскурзията до Бермудите ?"

Това беше все едно да се заповяда на едно цвете да расте и да се полива друго или да се заяви, че стрелбата ще продължи, докато моралът се подобри. Този човек искаше хората му да работят заедно, да споделят идеи, да печелят със съвместните си усилия, но едновременно с това ги поставяше в положението на съперници. Успехът на един мениджър означаваше неуспех за останалите.

Както и при много други проблеми, които възникват между колеги, в семействата или при други взаимоотношения, проблемът в тази организация беше резултат от погрешна парадигма. Президентът на компанията се опитваше да получи плодовете на сътрудничеството, изхождайки от парадигмата на съревнованието. И когато това не даваше резултат, той търсеше техника или

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 113

Page 114: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

114

програма, някаква „бърза поправка", социален аналгин или лепенка, които биха накарали хората да работят съвместно.

Но не можете да промените плода, без да промените корена. Работата върху нагласите и поведението е опит да се постигне промяна само в плода. Затова обърнахме внимание върху достигането на високи лични и организационни постижения, въвеждайки нови информационни системи и начини за поощрение, които бяха в съответствие с ценностите на сътрудничеството.

Без значение дали сте президент на компания или обикновен служител, в момента, когато преминете от независимост към взаимозависимост в някаква област, вие започвате да ръководите, приемате ролята на лидер (предводител). Вие сте в позиция, от която можете да влияете на другите. За да се постигне ефективно междуличностно ръководене, е необходимо мисленето да се определя от парадигмата „печеля - печелиш".

Шестте парадигми на човешките взаимоотношения

Печеля - Печелиш не е техника, а цяла философия и е една от шестте парадигми на човешките взаимоотношения. Алтернативните парадигми са: Печеля - Губиш, Губя - Печелиш, Губя - Губиш, Печеля и Печеля - Печелиш или Няма Сделка.

Печеля/Печелиш Губя/ГубишПечеля/Губиш ПечеляГубя/Печелиш Печеля/Печелиш или Няма Сделка

Печеля / ПечелишПечеля /Печелиш е състояние на ума и сърцето, при което се търсят взаимни облаги във

взаимоотношенията. То означава, че е постигнато споразумение и взетото решение е добро и задоволително за всички заинтересовани страни. С достигането на разрешението Печеля /Печелиш всички хора се чувстват удовлетворени от постигнатото споразумение и са въвлечени в плана за действие. Печеля/Печелиш е виждане на живота като взаимозависим, а не като арена за състезание. Повечето хора имат нагласата да мислят чрез противоположности: силен-слаб; печеля-губя, но този начин на мислене е пропукан в основата си. Той се базира по-скоро на сила и позиции, отколкото на принципи. Печеля/Печелиш се основава на парадигмата, че в света има достатъчно за всички, че успехът на един човек не е постигнат за сметка на друг.

Печеля/Печелиш е вяра в третата възможност това не е моят или твоят начин, а това е един по-добър начин.

Печеля / ГубишАлтернатива на Печеля/Печелиш е Печеля/Губиш. Това е парадигмата на съревнованието за

Бермудите, която казва „Ако аз спечеля, ти губиш".Печеля/Губиш е същността на авторитарния подход: „Аз правя нещата по свой начин, но на

теб не ти е позволено." Хората, практикуващи метода печеля /губиш, са предразположени да използват положение, сила, препоръки, постижения или връзки, за да постигнат това, което искат.

Много хора са закърмени с такова мислене още от рождение. Първото и най-важно влияние оказва семейството. Когато едно дете се сравнява с друго, когато търпението, разбирателството и обичта се влияят от това сравнение, тогава детето започва да мисли в границите на Печеля/Губиш. Когато любовта е условна и трябва да се заслужи, каквото и да се говори на дете-то след това, то знае, че не е истински ценено или обичано заради самото него. Ценността е някъде навън, тя е в сравнението с някой друг или с нещо друго.

И какво се случва с малкия, силно уязвим и зависим от одобрението и емоционалната подкрепа на родителите си човек, когато се сблъска с условната обич ? Детето е моделирано, оформено и програмирано за мисленето Печеля/Губиш.

„Ако аз съм по-добър от брат си, родителите ми ще ме обичат повече."„Моите родители не ме обичат толкова, колкото сестра ми. Сигурно съм по-лош."

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 114

Page 115: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

115

Друг важен и определящ фактор са връстниците. Детето първо иска да бъде прието от родителите си, после от връстниците си, независимо дали са приятели, братя или сестри. А ние всички знаем колко жестоки могат да бъдат понякога децата. Много често те или напълно приемат, или напълно отхвърлят някого, в зависимост от това дали той се вписва в техните нор-ми и очаквания. Така те допълнително спомагат за оформянето манталитета на Печеля/Губиш.

Образователната система също влияе на този процес. „Нормалната крива на разпределението" казва, че някой е получил шест, защото друг е получил четири.

По този начин ценността на даден индивид се тълкува в сравнението с друг. Не се признава вътрешната стойност, а се отчита външната.

- Вие сте майката на Каролин, нали ! Приятно ми е да ви видя на родителската среща - казва учителката. Наистина може да се гордеете с дъщеря си, тя е една от най-добрите в класа.

- О, толкова съм доволна от това.- Но вашият син Джони е загазил. Той има едни от най-ниските оценки.- Наистина ли? Това е ужасно. Какво мога да направя? Това, което този вид сравнителна

информация не ви казва, е, че може би Джони работи на пълни обороти, докато Каролин използва половината от възможностите си. Но учениците не се оценяват според собствения им потенциал или пълното използване на възможностите им. Те се оценяват в сравнение с другите ученици. И бележките са израз на социална ценност, те отварят или затварят врати. Съревнование, а не сътрудничество лежи в основата на образователния процес. Кой знае защо, но на практика сътрудничеството се свързва с измама.

Друг важен фактор за такова програмиране е спортът - особено в горните класове и в колежа. Много често учениците развиват парадигмата, че животът е една голяма игра; игра, в която някои печелят, а други губят. „Да спечелиш в спорта означава „да биеш".

Друг фактор е законодателството. Ние живеем в правово общество. Първото нещо, което хората решават да правят, когато изпаднат в беда, е да тръгнат да се съдят, да изправят някого пред съда и да спечелят за сметка на този някой. Но „отбранителните" умове не са нито творчески, нито са годни за сътрудничество.

Безспорно се нуждаем от закони, иначе обществото би рухнало. Правото поддържа оцеляването, но не създава условия за взаимопомощ и сътрудничество. В най-добрия случай се стига до компромис. Самото право се базира на концепцията за съперничество. Най-новите тенденции в юридическите факултети се състоят в насочване на вниманието върху използването на мирни преговори. Техниките Печеля/Печелиш и появяването на частни съдилища може да не е най-доброто или крайно разрешение, но показва все по-ясното осъзнаване на проблема.

Разбира се, съществува място и за мислене Печеля/Губиш в конкурентни или изпълнени с недоверие ситуации. Но по-голямата част от живота не е състезание. Не сме длъжни да живеем всеки ден, съревновавайки се със съпругата си, децата си, колегите си, съседите си и приятелите си. „Кой печели от вашия брак?" е нелеп въпрос. Ако и двамата не печелят, и двамата губят.

По-голямата част от живота ни е не независима, а взаимозависима действителност и повечето от желаните резултати се постигат в сътрудничество с други хора. Мисленето Печеля/Губиш е неприложимо към такъв тип взаимоотношения.

Губя / ПечелишНякои хора са програмирани по друг начин - Губя/Печелиш. „Аз губя, ти печелиш."„Добре, продължавай по същия начин. Прави каквото знаеш."„И ти ще ме стъпчеш, всички го правят." „Каквото и да направя, все ще загубя, знам си го."

„Само мир да има. Не обичам спорове и пререкания."Губя/Печелиш е no-лош вариант дори от Печеля/Губиш, защото няма никакви стандарти,

никакви изисквания, никакви очаквания, никакво виждане. Хората с такова мислене обикновено се задоволяват с малко. Те се стремят да се докажат чрез популярност и приемане. Нямат кураж да изкажат чувствата и убежденията си и обикновено са потиснати от его-силата на другите.

При водене на преговори Губя/Печелиш се възприема като капитулация - предаване или отказване. При Стила на управление - като прекалена толерантност или разпуснатост. Губя/печелиш означава да бъдеш добро момче, дори ако добрите момчета финишират последни.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 115

Page 116: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

116

Хората, чието мислене следва принципа Печеля/Гу-Биш, обичат хората от типа Губя/Печелиш, защото се допълват взаимно. Те обичат слабостите им и се възползват от тях.

По проблемът е, че хората от типа Губя/Печелиш постигат много чувства. А непроявените чувства н£ умират - те са живи погребани и по-късно излизат на повърхността по грозни начини. Психосоматичните болести, особено на дихателната, нервната и кръвоносната системи, са много често резултат от натрупани отхвърляния, дълбоки разочарования и разбити илюзии, породени от манталитета Губя/Печелиш. Други превъплъщения на потиснатите емоции са неконт-ролируемият гняв, яростта, бурните реакции, предизвикани от дребни провокации и цинизмът.

Хора, които постоянно потискат чувствата си, откриват, че това оказва влияние на самооценката им и па отношенията им с другите хора. И Печеля/Губиш, и Губя/Печелиш са слаби позиции, базирани на лична несигурност. За кратък период от време манталитетът

Печеля/Губиш все пак може да даде някакви резултати, защото се уповава на силата и таланта на хората, които доминират. Губя/Печелиш е слаба и хаотична позиция, откъдето и да се погледне.

Много служители, мениджъри и родители се люшкат като махало от незачитащото Печеля/Губиш до угодническото Губя /Печелиш. Когато им дойде до гуша от липса на структура, посока и дисциплина и бъркотията стане пълна, те се връщат отново към позиция Печеля/Губиш, докато не ги завладее отново чувство за вина и не ги тласне обратно към манталитета Губя/Печелиш.

Губя / ГубишКогато се съберат заедно двама души с манталитет Печеля/Губиш, когато двама решени,

упорити, его-ориентирани индивида се срещнат, резултатът ще бъде Губя /Губиш. И двамата ще загубят. И двамата ще станат отмъстителни, ще искат да си върнат и да се разплатят, слепи за факта, че убийството е самоубийство и че отмъщението е нож с две остриета.

Знам за един случай на развод, при който съдията нареди на съпруга да разпродаде съвместно придобитото имущество и да даде половината от получената сума на бившата си съпруга. И така, съпругът продаде колата, струваща десет хиляди долара, само за петдесет и даде двайсет и пет на жена си. Когато тя протестира, адвокатът провери как вървят разпродажбите и установи, че мъжът постъпва по същия начин с всички останали придобивки.

Някои хора така се вманиачават заради поведението на врага, насочвайки цялото си внимание върху него, че стават слепи за всичко друго, освен за желанието си да видят този човек разорен, пък било и с цената на собственото им разорение. Губя/Губиш е философията на съперническия конфликт, философията на войната.

Губя/губиш е също така философия на силно зависимия човек без вътрешна ориентация, който смята, че щом той е нещастен, другите също трябва да бъдат нещастни. „Ако никой никога не печели, да си неудачник може би не е чак толкова лошо."

ПечеляДруг разпространен начин на мислене е Печеля. Хората с такъв манталитет не смятат, че е

задължително някой да загуби. Това е неуместно. Единственото нещо, което има значение, е те да получат каквото желаят.

Когато не става въпрос за състезание или съревнование, Печеля е може би най-разпространеният в момента подход при водене на преговори. Човекът с такъв манталитет се опитва да осигури собственото си благополучие, оставяйки и другите да направят същото за себе си.

Кой е най-добрият вариант ?Кой от разглежданите досега пет варианта е най-ефективният? Отговорът е: „Зависи." Ако

спечелите футболен мач, това означава, че другият отбор е загубил. Ако работите в офис, който е на мили разстояние от друг подобен офис и няма преки взаимоотношения между двата, вие може да искате да се конкурирате в ситуация Печеля/Губиш, за да стимулирате бизнеса. Но едва ли бихте искали да създадете ситуация Печеля/Губиш, подобна на съревнованието за Бермудите, в организация, където е необходимо сътрудничество между хората, за да бъде постигнат максимален резултат.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 116

Page 117: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

117

Ако цените взаимоотношенията си с някой друг и не става въпрос за нещо важно, можете да се решите на ситуация Губя/Печелиш, за да го подкрепите. „Това, което искам, не е толкова важно, колкото отношенията ми с теб. Нека бъде така, както ти желаеш." Може също така да се съгласите на Губя/Печелиш, ако усещате, че ситуацията не си заслужава времето и усилията и победата ви може да накърни по-важни за вас ценности.

Но съществуват обстоятелства, при които искате да спечелите на всяка цена и не ви интересува какво ще струва това на околните. Например, ако животът на детето или жена ви е в опасност, може и да сте загрижен за други неща или хора, но спасяването на живота на близките ще стои на първо място.

Най-добрият избор зависи от ситуацията. Предизвикателството е да се преценява точно обстановката и да се проявява гъвкавост. Повечето ситуации са включени във взаимозависимата действителност и тогава Печеля/Печелиш е най-добрият вариант.

Печеля/Губиш не е практичен, защото независимо от факта, че може да съм спечелил спора с вас, вашите чувства, отношението ви към мен и връзката ни вече няма да бъдат същите. Например, ако съм доставчик на фирмата ви и наложа своите условия в преговорите, ще получа каквото искам сега. Но дали ще се обърнете към мен следващия път ? Краткосрочното Печеля ще се окаже дългосрочно Губя, ако не продължим съвместната си работа. Затова Печеля /Губиш във взаимозависимата действителност е всъщност Губя/Губиш в перспектива.

Ако стигнем до ситуация Губя/Печелиш, може да изглежда, че вие сте постигнали каквото искате в момента. Но как ще се отрази това на съвместната ни работа по изпълнението на договора? Аз може да не искам да ви угаждам. Може би ще съм предубеден при следващите пи преговори. Може би ще направя така, че моето отношение и мнение за вас и вашата фирма да стане достояние и на други хора в нашата област. И ситуацията автоматически се превръща в Губя/Губиш, което изобщо не е практично.

А ако се насоча само върху Печеля и дори взема предвид гледната ви точка, това не дава възможност за никаква продуктивна връзка. В края на краищата, ако и двамата не печелим, и двамата губим. И затова Печеля/Печелиш е единственият добър вариант във взаимозависимата действителност.

Веднъж работих с клиент, президент на голяма верига магазини, който ми каза:- Стивън, тази идея за Печеля/Печелиш звучи много добре, но е твърде идеалистична.

Бизнесът, истинският свят на бизнеса изобщо не е устроен така. Печеля/Губиш ситуациите са навсякъде и, ако не играеш играта, изобщо не можеш да прокопсаш.

- Добре - казах, - опитай се да играеш на Печеля/Губиш с клиентите си. Това възможно ли е?

- Не - отвърна той.- А защо не?- Ще изгубя клиентите си.- Тогава опитай Губя/Печелиш, разори магазините си. Това възможно ли е ?-Не.Премисляйки различните възможности, ние стигнахме до извода, че Печеля/Печелиш е

единственият реалистичен подход.- Това може да е вярно, когато става дума за клиентите - каза той, - но не и когато става

дума за доставчиците.- Но ти си клиент на доставчика, защо да не важи същият принцип?- Ами съвсем наскоро водихме преговори за подновяване на наема със собствениците на

помещенията на нашите магазини. Ние се бяхме подготвили за Печеля/Печелиш позиции, бяхме готови да приемем различни варианти и предложения, но ни възприеха като мекушави и слаби. Направо ни разпердушиниха.

- Защо се съгласихте на вариант Губя/Печелиш?- Не е така. Ние предложихме вариант Печеля/Печелиш.- Не ми ли каза преди малко, че са ви разпердушинили?- Направиха го.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 117

Page 118: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

118

- С други думи, загубихте?- Точно така.- А те спечелиха? - -Да.- Е, как се нарича това?Когато той осъзна, че това, което наричаше Печеля/Печелиш е всъщност Губя/Печелиш,

беше шокиран. Докато изследвахме дълготрайното въздействие на тази ситуация Губя/Печелиш, потиснатите чувства, потъпканите ценности, отхвърлянето, което набъбваше отвътре и разяждаше отношенията, стигнахме до извода, че това е загуба и за двете страни.

Ако този човек е имал истинско отношение Печеля/Печелиш, той е могъл да продължи преговорите, да се помъчи да разбере собствениците и едва след това да изрази и собственото си мнение и то с повече убеденост. Той не би трябвало да се отказва, преди да е постигнал разрешение Печеля/Печелиш, изгодно и за двете страни. И това решение, тази трета алтернатива би била взаимоизгодна - нещо, което и двете страни не са успели да видят поотделно.

Печеля / Печелиш или Няма СделкаАко двете страни не могат да достигнат до взаимоизгодно решение - такова, което да

удовлетворява всички - те са могли да стигнат и до по-добрия вариант на стратегията Печеля/Печелиш - Печеля/Печелиш или Няма Сделка.

Няма Сделка означава, че ако двама души не могат да намерят изгодно решение, те са съгласни да проявят несъгласие, т.е. няма сделка. Не са породени очаквания и не са подписани договори. Няма споразумение, защото е очевидно, че ценностите и целите са различни. Много* по-добре е това да се изясни още в началото, а не когато работата започне, защото иначе и двете страни се чувстват измамени.

Когато пред вас съществува вариантът Няма Сделка, вие се чувствате свободни, защото не е необходимо да се опитвате да манипулирате хората, да налагате своите условия и желания. Вие можете да бъдете открити. Можете да се опитате наистина да разберете чуждите мотиви и позиции.

С наличието на възможността Няма Сделка, можете честно да заявите: „Мога да приема само ситуация Печеля/Печелиш. Искам да спечеля, но искам и вие да спечелите. Не бих желал да се наложа, а вие да останете недоволни от положението, защото по-нататък това ще предизвика отдръпване. От друга страна, не смятам, че ще се чувствате добре, ако постигнете своето за моя сметка, защото последствията ще бъдат същите. Затова нека се опитаме да постигнем разрешение Печеля/Печелиш. И ако това не стане, нека се споразумеем да не сключваме сделка. Така ще е най-добре, защото няма да се опитваме да изпълняваме решение, което не е изгодно и за двете. Може би друг път ще имаме възможност да работим заедно."

След лекция, на която говорих за концепцията Печеля/Печелиш или Няма Сделка, при мен дойде президентът на малка фирма за компютърен софтуер и сподели интересно преживяване:

- Бяхме сключили договор с една банка за петгодишно използване на разработен от нас софтуер. Президентът на банката беше много ентусиазиран, но хората му не бяха съгласни с този договор.

След около месец президентът беше сменен. Неговият заместник дойде при мен и каза:- Всичко е много объркано и сътрудниците ми, и аз мислим, че договорът е твърде

несигурен. Мисля, че трябва да го прекратим.Собствената ми фирма беше във финансова криза и знаех, че имам законното право да

наложа договора, но бях убеден в принципа Печеля/Печелиш. Затова му отговорих:- Ние имаме договор и банката ви се е задължила да използва продуктите и услугите ни. Но

разбирам, че не сте доволни от тази ситуация и затова ще прекратим договора, ще върнем депозита ви и ако някога се нуждаете от софтуер, елате пак при нас.

Аз буквално се отказах от договор за 84 хиляди долара. Беше почти финансово самоубийство. Но знаех, че в края на краищата, ако принципът е верен, ще получа каквото ми се полага и то с лихвите. Три месеца по-късно новият президент ми се обади:

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 118

Page 119: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

119

- Готови сме да направим промени в обработката на данните и информацията, бихме искали да работим с вас.

Сключихме договор за 240 хиляди долара.

Всичко по-малко от Печеля/Печелиш във взаимозависимата действителност е компромис, който дава отражение на дългосрочните взаимоотношения. И цената на този компромис не бива да се забравя. Ако не можете да стигнете до решение Печеля/Печелиш, много по-изгодно е да се решите на Няма Сделка. Печеля/Печелиш или Няма Сделка дава голяма емоционална свобода и в семейните взаимоотношения. Ако членовете на едно семейство не могат да постигнат съгласие за фиш,, който всички биха гледали с удоволствие, те лесно биха могли да решат да правят нещо друго - Няма Сделка -а не някои да се забавляват за сметка на други.

Имам една позната, която в продължение на години се занимаваше с пеене заедно със семейството си. Когато децата й бяха малки, тя избираше музиката, поръчваше костюмите, акомпанираше им и режисираше рециталите. Но когато децата поотраснаха, вкусът им към музиката започна да се променя. Те искаха сами да избират стила и костюмите, искаха да бъдат независими.

Майка им уреждаше рециталите от много време и тъй като те се изнасяха в оздравителни домове, тя смяташе, че идеите на децата не са много подходящи. Но в същото време знаеше, че е важно те сами да взимат решения и затова предложи Печеля/Печелиш или Няма Сделка. Каза им, че трябва да стигнат до решение, което да удовлетворява всички или просто да потърсят друг начин за изява на талантите си. В резултат на това всички се почувстваха свободни да изкажат чувствата и идеите си, разисквайки варианта Печеля/Печелиш. Те знаеха, че дори и да не стигнат до съгласие, няма да има негативни емоционални последствия.

Подходът Печеля/Печелиш или Няма Сделка е най-реалистичен, когато бизнес-отношенията са все още в началото си. В продължителни бизнес-връзки, Няма Сделка може би не е практичен вариант, защото може да създаде сериозни проблеми, особено в семейния бизнес или в бизнеса, започнат с приятели.

Понякога, в усилията си да запазят дадена връзка, хората правят компромис след компромис, мислейки в рамките на Печеля/Губиш или Губя/Печелиш дори когато твърдят, че са ръководени от принципа Печеля/Печелиш. Това създава големи проблеми за хората и за работата, особено ако конкуренцията е усвоила мисленето Печеля/Печелиш и постигането на синергия.

Без варианта Няма Сделка много предприятия западат, пропадат и се налага да бъдат продадени на професионални мениджъри. Опитът показва, че когато се създава семеен бизнес или бизнес между приятели, е добре да се разисква вероятността за евентуален вариант Няма Сделка в бъдеще и да се стигне до споразумение бизнесът да просперира без да се накърняват личните връзки.

Разбира се, има положения, когато вариантът Няма Сделка е неприложим. Не бих изоставил детето или съпругата си, казвайки Няма Сделка (по-добре ще бъде да постигна компромис - по-ниското ниво на Печеля/Печелиш). Но в много случаи е възможно преговорите да се започват с нагласата печеля/печелиш или Няма Сделка. И свободата, която таЬва нагласа дава, е неизмерима.

Петте измерения на печеля/печелиш

Мисленето Печеля/Печелиш е навикът на междуличностното предводителство. То включва използването на всички човешки дарби - себеосъзнаване, въображение, съвест и свободна воля - при взаимоотношенията ни с другите. То включва взаимно обучение, взаимно влияние и взаимни ползи.

Изисква се не само зачитане, но и голям кураж, за да се създадат тези взаимни облаги, особено при общуването с хора, вписани в мисленето Печеля/Губиш.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 119

Page 120: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

120

Ето защо този навик включва принципите на междуличностното предводителство. Ефективното междуличностно предводителство изисква визията, проактивната инициатива и сигурността, напътствието, мъдростта и силата, които идват от центрираното върху принципи лично предводителство.

Принципът Печеля/Печелиш е същностен за постигането на успех във всякакви взаимодействия. Той обхваща пет взаимозависими измерения на живота. Започва с характера, преминава през Взаимоотношенията, от които произтичат споразуменията, които могат да съществуват само в обстановка, в която структурите u системите са основани върху Печеля/Печелиш. Това изисква процес, не можем да стигнем до резултати Печеля/Печелиш, използвайки средства Печеля/Губиш или Губя/Печелиш.

Фигурата по-долу показва как петте измерения се съотнасят едно към друго.

Поддържащи системи (4) и Процеси (5)

Нека сега разгледаме измеренията поотделно. ХарактерХарактерът е основата на Печеля/Печелиш и всичко останало се гради върху този

фундамент. Има три основни черти на характера, които са много съществени за парадигмата Печеля/Печелиш.

ЦЯЛОСТНОСТ. Вече знаем, че цялостността е ценността, която влагаме в себе си. Първите три Навика ни помагат да я добием, развием и поддържаме. След като определим ценностите си и започнем проактивно да организираме и действаме според тях, ние развиваме самосъзнанието и свободната си воля, давайки и спазвайки съществени обещания и изпълнявайки важни решения.

Не можем да постигнем Печеля решение в живота си, ако дълбоко в себе си не знаем какво представлява Печеля, т.е., ако не знаем какво е в хармония с нашите ценности. Ако не можем да спазваме дадените пред себе си и другите обещания, те стават безсмислени. Ние го знаем, останалите също. Те усещат двойнствеността ни и са нащрек. Няма основа за доверие и Печеля/Печелиш се превръща в неефективна техника. Цялостност-та е крайъгълният камък в основата.

ЗРЕЛОСТ. Зрелостта е балансът между куража и зачитането. Ако човек може смело да изрази чувствата и убежденията си и в същото да време зачита чувствата и убежденията на другите, особено когато става въпрос за нещо важно, то този човек е зрял.

Ако се вгледате в психологическите тестове, използвани при наемане на работа, изпити и в процеса на обучение, ще откриете, че те са предназначени за преценяване на точно такъв тип зрелост. Независимо дали тя се определя като баланс между силата на егото и емпатията, между самоувереността и зачитането, между насочеността към хората и насочеността към задачите, между „аз съм добре - ти си добре", изразено на езика на т.н. трансакционален анализ6 или между 9.1, 1 9, 5.5, 99, на езика на известната мениджърска решетка7 - качеството, за което се говори, е това, което аз наричам баланс между куража и зачитането.

Уважението към това качество лежи в основата на теорията за човешките взаимоотношения, управляването и ръководенето (лидерството). То е истинската изява на П/СП Баланса. И докато куражът може да се насочи към получаването на златни яйца, то зачитането е

6 Трансакционален анализ (ГА) - популярно направление в психологическото консултиране. Създател на ТА е американският психиатър Ерик Бърн. На български има преведени две книги, посветени на този подход - „Игрите, които хората играят" на Ерик Бърн и „Аз съм добър - ти си добър" на T. Харис – Бел. ред.7 Мениджърската решетка е създадена и въведена от Робърт Блейк.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 120

Page 121: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

121

свързано с трайното добруване и на другите участници. Основната задача на ръководенето е да се подобри стандартът и качеството на живот на всички.

Много хора мислят в дихотомии: Или едното, или другото. Според тях, ако някой е приятен, той не може да бъде упорит. Но Печеля/Печелиш е приятен... и упорит, два пъти по-упорит от Печеля/Губиш. За да постигнете Печеля/Печелиш, не трябва да сте само приятен, необходим ви е и кураж. Не трябва да сте само емпатичен, необходимо е и да сте уверен. Не трябва да сте само внимателен и чувствителен, необходимо е и да сте силен. Постигането на баланс между куража и зачитането е същината на истинската зрелост и е фундаментът на Печеля/Печелиш.

Ако имам много кураж, но не проявявам зачитане и внимание към другите, как ще мисля? Печеля/Губиш. Ще съм силен и его-центриран. Ще имам куража на моите убеждения, но няма да зачитам много чуждите.

За да компенсирам липсата на вътрешна зрелост и емоционална сила, мога да взаимствам сила от позицията си, препоръките си, старшинството си, връзките си.

Ако зачитам и уважавам околните, но имам малко кураж, мисленето ми ще бъде определено от Губя/Печелиш: Толкова много ще зачитам чуждите убеждения и желания, че няма да имам куража да изкажа и защитя собствените си.

Куражът и зачитането са съществени за Печеля/Печелиш. Балансът между тях е белег за зрелост. Ако я притежавам, мога да слушам, мога емпатично да разбирам, но също така мога и смело да споря.

МАНТАЛИТЕТ НА ИЗОБИЛИЕТО. Третата съществена характеристика на Печеля/Печелиш е Манталитетът на Изобилието - парадигмата, която ни казва, че има дос-татъчно за всички.

Много хора са изцяло вписани в това, което наричам Манталитет на Оскъдицата. Те гледат на живота като на една обща за всички баница. И ако някой докопа по-голямо парче, те надават вой, че за другите е останало по-малко. Манталитетът на Оскъдицата е парадигмата на нулевата сума на живота.8

Хора с подобен манталитет трудно споделят признание, власт или печалби дори с онези, които са им помогнали да ги постигнат. Те трудно могат да се зарадват на успеха на другите, дори, а понякога точно защото са членове на собственото им семейство или близки приятели и колеги. Когато някой друг получи специално признание, неочаквана печалба, постигне забележителен успех или резултат, те се чувстват несправедливо ощетени.

И дори да казват, че се радват на чуждия успех, те се изяждат отвътре. Чувството им за стойност идва от сравнението с другите и чуждият успех до известна степен представлява

8 Нулев сбор или сума (zero-sum) - понятие от математическата теория на игрите, според което, ако един участник получи повече, то това ще стане сметка на друг участник в играта - Бел. ред

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 121

Page 122: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

122

неуспех за самите тях. Не всички могат да бъдат отличници, само един е номер едно. Да се спечели, означава да се победи някой друг. Много често хората с Манталитет на Оскъдицата тайно се надяват другите да се провалят - не нещо сериозно, но достатъчно, за да си „знаят мястото". Те непрекъснато се сравняват, състезават се и използват енергията си, за да притежават неща или да подчинят на себе си хора, чрез което да повдигат самочувствието си.

Желанието им е другите хора да бъдат такива, каквито те искат да бъдат другите. Искат да ги направят свои подобия и се заобикалят с хора, които винаги казват „да", които са по-слаби от тях и няма да ги предизвикват или да се конфронтират.

Трудно е за хора с Манталитет на Оскъдицата да участват в отбор. За тях различията са израз на неподчинение или нелоялност.

От друга страна, Манталитетът на Изобилието се определя от дълбоко вътрешно чувство за стойност и сигурност. Той е парадигмата, която твърди, че има достатъчно u предостатъчно за всички. Ето защо престиж, признание и печалба могат да се споделят. Такъв манталитет разкрива нови възможности и творчески способности. Той взима радостта, задоволството и удовлетворението на Навици 1,2 и 3 и ги изстрелва навън, оценявайки уникалността и проактивната природа на другите. Той открива неограничени възможности за растеж и развитие и създава нови Трети алтернативи.

Външна победа не означава победа над другите, а успех в ефективни взаимодействия, които носят изгодни резултати за всички участници. Външна победа означава съвместна работа, общуване за постигане на резултати, които не са по силите само на един човек. Външната победа израства от парадигмата на Манталитета на Изобилието.

Характер, съчетаващ зрелост, цялостност и Манталитет на Изобилието, притежава непосредственост, която далеч надхвърля всякакви техники в човешките Взаимоотношения.

Най-полезното нещо за хората Печеля/Губиш, които се опитват да развият мислене Печеля/Печелиш, е да се свържат с човек, който наистина мисли според принципа Печеля/Печелиш. Когато хората са вписани в Печеля/Губиш или други подобни варианти и непрекъснато общуват с хора, изповядващи същата философия, те нямат възможност да видят или преживеят ситуация Печеля/Печелиш. Затова препоръчвам да се четат книги като, например, вдъхновяващата биография на Ануар Садам „В търсене на идентичността" или да се гледат филми като „Огнени колесници", или спектакли като Клетниците", въплъщаващи идеята за Печеля/Печелиш.

И помнете: ако се вгледаме дълбоко в себе си, отвъд сценариите, отвъд заучените поведения и становища, ще открием истинското потвърждение на Печеля/Печелиш и другите правилни принципи в нашия собствен живот.

ВзаимоотношенияВъз основа на характера си ние изграждаме и поддържаме връзки и отношения от типа

Печеля/Печелиш. Доверието (Емоционалната Банкова Сметка) е същността на Печеля/Печелиш. Ако няма доверие, най-доброто, което бихме могли да направим, е да постигнем компромис. Без доверие губим възможностите за открито и зряло общуване.

Но ако Емоционалните ни Банкови Сметки са пълни, тези възможности не подлежат на съмнение. Били са направени достатъчно вложения, за да знаем, че двамата с вас се уважаваме искрено и чувствата ни са взаимни. Вниманието ни е насочено върху въпросите, а не върху позициите или характерите ни.

Тъй като си имаме доверие, ние сме открити. Свалили сме картите на масата. Дори от двойната картина да виждаме нещата различно, знам, че вие ще ме изслушате с внимание, докато описвам младата дама, и вие знаете, че ще сторя същото, когато ми показвате старицата. И двамата сме готови да се опитаме да разберем чуждата гледна точка и да работим заедно, за да открием Третата алтернатива - общото синергично решение, което ще бъде по-добро и за двама ни.

Взаимоотношение, при което банковите сметки са пълни и двете страни отстояват позицията Печеля/Печелиш, е идеален трамплин към огромното поле на синергията (Навик 6). Такава връзка не намалява нито важността на въпросите, нито елиминира различията в

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 122

Page 123: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

123

гледищата. Тя елиминира негативната енергия, която обикновено е насочена към различията В характерите или позициите на хората, и на нейно място създава положителна енергия, фокусирана върху пълното вникване в проблемите и взаимоизгодното им решение.

Но какво е положението, ако връзката не е такава? Какво би станало, ако трябва да постигнете споразумение с някого, който дори не е чувал за принципа Печеля/Печелиш и е изцяло вписан в Печеля/Губиш или друг подобен вариант?

Истинското изпитание за Печеля/Печелиш е сблъсъкът с Печеля/Губиш. Печеля/Печелиш не се постига лесно при каквито и да е обстоятелства. Първо трябва да се разрешат главните проблеми и да се преодолеят основните различия. Много по-лесно е да се направи това, когато и двете страни имат пълни Емоционални Банкови Сметки и съзнават важността на принципа Печеля/Печелиш.

Дори да имате насреща си човек, който изхожда от парадигмата Печеля/Губиш, ключът пак е във взаимоотношенията. Мястото, към което можете да насочите своето внимание, е Кръгът на Влияние. Правете депозити в Емоционалната си Банкова Сметка като проявявате вежливост, уважавате другия и го възприемате като човек, който изхожда от различна гледна точка. По-дълго общувайте с него, слушайте повече и с по-голямо разбиране. Заявявайте собствените си позиции с по-голям кураж. Не проявявайте реактивност. Потърсете вътрешната сила на своята проактивност. И го правете, докато човекът срещу вас не проумее, че вие наистина искате решението да е от полза и за двама ви. Целият този процес е огромен депозит 6 Емоционалната Банкова Сметка.

И колкото сте по-силни, no-искрени, по-проактивни, no-обвързани с парадигмата Печеля/Печелиш, толкова по-голямо ще бъде влиянието ви върху другия човек. Това е истинският тест за междуличностното ръководене. То надхвърля границите на трансакцноналното, междуличностното лидерство и се превръща в трансформационно, преобразуващо ръководене, при което както самото взаимоотношение, така и включените в него индивиди се променят.

Тъй като Печем/Печелиш е принцип, който има своето потвърждение в живота, можете да убедите хората, че ще получат повече от това, което искат, ако се съобразят с желанията и на двете страни. Но ще има и такива, толкова затънали в мисленето Печеля/Губиш, че просто няма да могат да си представят варианта Печеля/Печелиш. Затова помнете, че ситуацията Няма Сделка винаги е на разположение. Или бихте могли да изберете компромиса - по-ниското ниво на Печеля/Печелиш.

Важно е да разберете, че не е задължително всички решения да бъдат съобразени с принципа Печеля/Печелиш дори когато Емоционалните Банкови Сметки са пълни. Отново ключът е във взаимоотношенията.

Нека си представим, че работим заедно и вие дойдете при мен и ми кажете: „Стивън, знам, че това решение няма да ти допадне, но сега нямам време да ти обяснявам. Сигурно би казал, че не съм прав, но все пак, би ли ме подкрепил?

Ако имате положителна Емоционална Банкова Сметка при мен, разбира се, ще ви подкрепя. Ще се надявам да се окажете прав и ще сторя всичко възможно, за да ви помогна.

Но ако Емоционалната ви Банкова Сметка е изтъняла и, ако съм реактивен, не бих ви подкрепил. Мога да ви кажа „да" в лицето, но зад гърба ви няма да бъда така ентусиазиран да ви помагам. Не бих направил необходимата инвестиция за успеха ви. „Не стана - ще кажа, - сега какво да правим ?"

А може и да реагирам бурно. Мога да торпилирам решението ви или да се постарая да направя така, че и другите да ме подкрепят. Или мога да стана „точен до педантизъм" и да правя само и точно каквото ми кажете, без да поемам никаква отговорност за резултатите.

През петте години, преживени в Англия, два пъти видях страната свалена на колене, защото кондукторите по влаковете „точно до педантизъм" спазваха всички инструкции и процедури, написани на хартия.

Споразумение, написано на хартия, не значи много, ако няма поддръжката на характера и взаимоотношенията. Затова трябва да подходим към варианта Печеля/Печелиш с неподправено желание за инвестиране във връзката, която го прави възможен.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 123

Page 124: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

124

СпоразуменияСпоразуменията, които дават определение и посока на Печеля/Печелиш, са плод на

взаимоотношенията. Понякога те се наричат споразумения за изпълнение или споразумения на партньорите, променяйки парадигмата на продуктивните взаимоотношения от вертикална в хоризонтална, от надзираване в самоконтрол, от използване на позиции в превръщане в парт-ньори в успеха.

Печеля/Печелиш споразуменията покриват широка гама взаимозависими въздействия. Вече разисквахме едно важно приложение, когато говорихме за възлагането на задачата „зелено и чисто" при Навик 3. Същите пет елемента, за които говорихме там, съставляват структурата на споразуменията Печеля/Печелиш между работодатели и служители, между независими хора, работещи заедно над някакъв проект, между хора, обединени от обща цел, между фирми и доставчици. Тези споразумения създават ефективни пътища за изясняване на очакванията на хората в такива взаимозависими ситуации.

Следните пет елемента са изключително важни за постигане на споразумения Печеля/Печелиш:

Желаните резултати (а не методите) определят какво и кога да се направи.Напътствието уточнява параметрите (принципи, начини на действие и т.н.), в рамките на

които да се постигнат резултатите.Ресурсите определят хората и финансовите, техническите или организационните средства,

които са на разположение за постигане на желаните резултати.Отчетността определя нормите за изпълнение и времето за оценка.Последствията уточняват (добър или лош, логичен или естествен) - какъв е резултатът от

оценяването.Тези пет елемента дават живот на споразуменията Печеля/Печелиш. Ясното взаимно

разбиране и съгласие по петте елемента създават критерий, според който хората могат да преценяват собствения си успех.

Традиционното авторитарно надзираване е парадигмата Печеля/Губиш. То също така е резултат на изтъняла Емоционална Банкова Сметка. Ако нямате доверие на някого и ако нямате общо виждане за желаните резултати, вие сте склонни да висите над главата на този човек, да го наглеждате, проверявате и насочвате. Тъй като доверието липсва, вие чувствате, че трябва да контролирате всичко.

Какъв ще бъде методът ви, ако Сметката на доверието е пълна? Няма да заставате на пътя на хората. Докато имате ясно споразумение Печеля /Печелиш и хората знаят какво се очаква от тях, вашата роля е да им помагате и да приемате отчетите им.

Много по-благородно е да позволите на хората сами да съдят за себе си, отколкото да ги съдите. А при наличието на високо доверие така е и много по-правилно. В повечето случаи в себе си хората знаят как стоят нещата много по-добре, отколкото е записано в протоколите. Често прозорливостта е доста по-точна от наблюдението или оценяването.

Стратегията Печеля / Печелиш при обучението по мениджмънтПреди няколко години участвах в консултантски проект за една голяма банкова

институция, която имаше много клонове из страната. Ръководителите й искаха от нас да оценим и подобрим програмата им за обучението по мениджмънт, за която беше определен годишен бюджет от 750 000 долара. Програмата включваше привличане на току-що завършили студенти и обучението им, което се състоеше от дванайсет двуседмични назначения в различните отдели на банката. По този начин след около шест месеца те добиваха обща представа за работата. Хората прекарваха две седмици в отдела за търговски заеми, две седмици в отдела за индустриални заеми, две седмици в отдела по маркетинг и т.н. В края на обучението ги назначаваха за асистент-мениджъри в различни клонове на банката.

Нашата задача беше да дадем оценка на шестмесечния период на обучение. Когато започнахме, открихме, че най-трудната част от задачата е да добием ясна представа за

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 124

Page 125: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

125

очакваните резултати. Ние задавахме на висшите ръководители на банката ключовият труден въпрос: „Какви умения трябва да придобият тези хора, след като преминат програмата за обучение ?" Отговорите им бяха неясни и често противоречиви.

Програмата за обучение акцентираше върху методи, а не върху резултати, затова им предложихме да използват пилотна обучаваща програма, основана на друга парадигма, наречена „обучение, контролирано от обучавания". Тя представлява споразумение Печеля/Печелиш, в което са включени определени конкретни цели, критерии за изпълнение и петте елемента на Печеля/Печелиш. Резултатът при успешно овладяване на критериите беше достигане до длъжност асистент-мениджър преди края на обучението, а също така и значително увеличение на заплатата.

Трябваше да употребим едва ли не насилие, за да разберем какви са целите на програмата. „Какво искате да знаят за маркетинга ? А за счетоводството ? За търговските и индустриални заеми ?" И така питахме за всичко. Накрая администраторите изброиха стотина цели, които ние намалихме, опростихме и обединихме до трийсет и девет специфични поведенчески цели с уточнени критерии за всяка една от тях.

Обучаваните бяха високомотивирани да достигнат определените критерии колкото е възможно по-бързо както поради новите възможности, които им се откриваха, така и заради увеличаването на заплащането. Това щеше да бъде голям успех както за тях, така и за компанията, която щеше да има на разположение постигнали резултати асистент-мениджъри, а не разпилели се на дванайсет различни места хора.

Обяснихме на обучаваните разликата между „обучение, контролирано от обучавания" и „обучение, контролирано от системата". С две думи, казахме им: „Това са целите, това са критериите. Това са ресурсите, включително и взаимното обучение. В момента, в който постигнете тези критерии, ще бъдете повишени в асистент-мениджъри."

Те ги постигнаха след три седмици и половина. Промяната на парадигмата на обучение доведе до силна мотивация и творчество.

Както и с много други промени на парадигмата, и тук имаше съпротива. Почти всички отговорни администратори не можеха да повярват на случилото се. Когато им представихме доказателства, че критериите са достигнати, те казаха: „Да, но хората нямат опит. Липсва им онази преценка на обстоятелствата, която ние смятаме, че трябва да притежават, за да заемат новите си длъжности."

Когато по-късно разговаряхме с тях, разбрахме, че те всъщност казваха: „На нас ни се наложи да извървим този дълъг и скучен път, как така те ще се отърват?“ Но разбира се, не го изразяваха по този начин. „Нямат достатъчно опит" звучеше много по-добре.

В допълнение към това, по очевидни причини (включително бюджета от 750 000 долара) отдел „Кадри" беше обезпокоен.

Затова ние отговорихме: „Добре, нека включим още няколко показателя и съответните критерии. Но нека не излизаме от парадигмата „обучение, контролирано от обучавания". Добавихме още осем показателя с много по-високи критерии, за да убедим ръководителите, че хората са напълно подготвени да заемат новите длъжности и да продължат обучението си на място. След като присъстваха на някои от сесиите, на които определяхме критериите, част от ръководителите споделиха, че ако обучаваните достигнат тези критерии, те ще са по-добре подготвени от персонала, преминал шестмесечната програма на обучение.

Бяхме подготвили обучаваните за тази съпротива. Представихме им допълнителните показатели и критерии и им казахме: „Точно както предполагахме, ръководството иска да постигнете няколко допълнителни показатели с по-високи критерии. Те ни увериха, че ако и този път се справите успешно, веднага ще ви назначат за асистент-мениджъри."

И хората продължиха да работят по невероятен начин. Посещаваха ръководителите в различните отдели и им казваха: „Господине, участвам в новата програма, наречена „обучение, контролирано от обучавания" и разбрах, че вие сте един от хората, определили показателите и критериите. В този отдел аз трябва да покрия шест критерия. Три от тях вече покрих благодарение на уменията си, придобити в колежа. С още един се справих с помощта на учебник, за петия ми помогна Том - вие сте му помогнали миналата седмица и той е в нашата програма.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 125

Page 126: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

126

Остава ми само един, дали вие или някой друг от отдела би намерил няколко часа, за да ми помогне?' И по този начин те прекарваха в даден отдел не две седмици, а половин ден.

Тези хора си помагаха, сътрудничеха и постигнаха новите цели и критерии за седмица и половина. Шестмесечната програма беше съкратена до пет седмици, а резултатите бяха значително повишени.

Такъв начин на мислене може да повлияе върху живота на всяка една организация, ако хората имат куража да изследват парадигмите си и да се концентрират върху принципа Печеля/Печелиш. Продължавам да се изумявам от резултатите, които се постигат, когато на отговорни и проактивни хора се даде свобода на действие.

Печеля/Печелиш споразумения за изпълнениеЗа да се създадат споразумения за изпълнение Печеля/Печелиш, е нужна основна промяна

на парадигмата. При нея фокусът пада върху резултатите, а не върху методите. Много хора са склонни да надзирават начина на изпълнение и да използват „възлагането с пряко ръководене", за което говорихме при Навик 3, а също така методите на организиране, за които споменах, ко-гато карах Сандра да снима сина ни, докато той беше на водните ски. Но споразуменията Печеля/Печелиш са насочени към резултати. Те освобождават огромен индивидуален потенциал, създават поле за по-пълна синергия и изграждат СП в процеса, вместо да обръщат внимание само на П.

С отчетността Печеля /Печелиш хората оценяват сами себе си. Традиционните игри на оценка, които обикновено се разиграват, са неприятни и емоционално изтощаващи. При Печеля/Печелиш хората се оценяват според критерия, който сами са определили още в началото. И ако той е поставен правилно, и преценката е справедлива. Дори седемгодишно момче може да прецени колко добре се справя със задачата да поддържа двора „зелен и чист".

Най-скъпите спомени от преподаването ми в университета са свързани със създаването на споделено разбиране Печеля/Печелиш на стоящата пред нас цел. „Това се опитваме да постигнем. Това са основните изисквания за получаване на четворка, петица или шестица. Целта ми е да ви помогна да получите шестици. А сега внимателно анализирайте и обмислете това, ко-ето ви казах, и набележете път за постигане на желания от вас резултат. После ще се съберем, за да обсъдим оценката, която искате да получите, и начина, по който смятате да я заслужите."

Философът на мениджмънта Питър Дракър препоръчва използването на „мениджърско писмо", за да се обхване същността на споразуменията за изпълнение между мениджърите и служителите. Първо, задълбочено и детайлно се разискват очакванията, напътствията и ресурсите, за да е сигурно, че тези елементи са в хармония с организационните цели. След това служителят пише писмо до мениджъра, в което обобщава направения разбор и определя сроковете за изпълнение и датите за отчет по изготвения план.

Постигането на споразумение за изпълнение Печеля/Печелиш е централна част на организацията и управлението. Разполагайки с такова споразумение, служителите могат да се самоорганизират. И тогава мениджърът става като водеща кола в рали - определя началната скорост и се оттегля. Работата му по-нататък е да се справя с омаслените опасни участъци по трасето.

Когато шефът се превърне в първи помощник на всеки един от подчинените си, той значително увеличава обхвата си на действие. По този начин могат да бъдат елиминирани цели нива от администрацията. Вместо да наглежда шест или осем човека, такъв ръководител може да контролира двайсет, трийсет, петдесет и повече.

При споразуменията за изпълнение Печеля/Печелиш последствията са естествени и логични резултати от изпълнението, а не награди или наказания, отсъдени произволно от ръководителя.

Съществуват четири вида последствия (награди и наказания), които мениджърът или родителите могат да контролират - финансови, психологически, даване на възможности и поемане на отговорности, финансовите последствия включват доходи, акции, премии, или наказания. Психологическите последствия включват признание, одобрение, уважение, доверие или липсата им. С изключение на случаите, при които хората се борят за оцеляване,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 126

Page 127: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

127

психологическите компенсации много често са no-мотивиращи от финансовите. Възможнос-тите са обучение, развитие, ползване на специфични привилегии и други подобни облаги. Отговорността се отнася към компетентността и авторитета, които биха могли да бъдат увеличени или намалени. Споразуменията Печеля/Печелиш определят последствията в една или повече от тези области и хората са информирани за тях предварително. Затова не е възможно да се играят разни игрички. Всичко е ясно от самото начало.

Освен тези логични и лични последствия, важно е да се видят ясно и естествените последствия за организацията. Например, какво ще стане, ако постоянно закъснявам за работа, ако отказвам да работя заедно с другите, ако не си давам труда да разработвам добри взаимоизгодни споразумения за изпълнение с подчинените си, ако не ги държа отговорни за желаните резултати или, ако не подпомагам професионалното им усъвършенстване и израстване?

Когато дъщеря ми навърши 16 години, сключихме споразумение Печеля/Печелиш относно семейната ни кола. Договорихме се тя да поддържа колата чиста и в добро състояние, да я използва не за щяло и нещяло, а за важни неща и да кара Сандра или мен, когато това се наложи. Разбрахме се също така да изпълнява и другите си домашни задължения, без да й напомняме. Това бяха нашите печалби.

Споразумяхме се ние да доставяме ресурсите: колата, бензина, застраховката и веднъж седмично (обикновено в неделя следобед) да се събираме и отчитаме изпълнението на това споразумение. Последствията бяха ясни. Докато спазва споразумението, ще кара колата. Ако ли не, губи привилегията, докато не реши да го спазва.

Това споразумение Печеля/Печелиш изясни предварително очакванията на двете страни. То беше печалба за нея - можеше да използва колата, но определено беше печалба за Сандра и мен. Ние не трябваше вече да осигуряваме транспорта на дъщеря си и отпадаше грижата за чистенето и поддържането на колата. Имахме споразумение за изпълнение, което означаваше, че не е нео-бходимо да вися над главата на дъщеря си и да й казвам кога и какво да прави. Нейната цялостност, съвест, проницателност и пълната ни Емоционална Банкова Сметка вършеха това вместо мен и то с много по-голям успех. Не ни се налагаше емоционално да й се увесим на шията, опитвайки се да наглеждаме всяка нейна стъпка и да раздаваме награди или определяме наказания всеки път, когато решим, че тя не прави нещо както трябва. Имахме споразумение Печеля/Печелиш, което даваше свобода на всички.

Споразуменията от този вид дават огромна свобода. Но те няма да са валидни, ако са продукт само на изолирана техника. Дори да постигнете споразумение в началото, то няма да бъде спазвано, ако липсва лична цялостност и доверие.

Истинското споразумение Печеля/Печелиш е продукт на парадигмата, на характера и на взаимоотношенията, от които произлиза. По този начин то определя и дава посока на взаимозависимото въздействие, заради което е било създадено.

СистемиПарадигмата Печеля/Печелиш може да съществува само в организации, в които системите

я поддържат. Ако говорите за Печеля/Печелиш, но поощрявате Печеля/Губиш, вие разполагате с губеща програма.

Получавате това, което поощрявате. Ако искате да постигнете целите и ценностите на личната си мисия, то системите ви за награждаване трябва да им съответстват. И ако те се разминават, няма да правите това, което говорите.

Ще се окажете в положението на мениджъра, за когото споменах по-рано и който говореше за „сътрудничество", но на практика беше обявил съревнование, преминаващо под лозунга „Първенецът ще посети Бермудите".

В продължение на няколко години работих с една много голяма компания за недвижими имоти в Средните Щати. Първата ми среща с тази организация беше на едно събрание за присъждане на годишните награди, на което присъстваха над 800 души. Беше голяма шумотевица с оркестър, невъздържани крясъци и подсвирквания.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 127

Page 128: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

128

От събраните 800 души около 40 получиха награди за най-добри постижения: „Най-много продажби", „Най-висока степен", „Най-много приети заявки", „Най-голяма отработена комисионна" и т.н. Всичко това бе придружено с много шум, ръкопляскане, викове. Нямаше никакво съмнение, че тези 40 човека бяха победили, но също така се усещаше, че другите 760 бяха загубили.

Веднага се захванахме да развиваме и настройваме системите и структурите на организацията, така че постепенно да се придвижат към парадигмата Печеля/Печелиш. Въвлякохме хора от най-ниските нива, за да разработят типовете системи, които биха ги моти-вирали в работата им. Насърчавахме ги да си сътрудничат и да обединяват усилията си, така че колкото се може повече от тях да постигнат резултатите, описани в индивидуално разработените им споразумения за изпълнение.

Година по-късно, на следващото такова събрание присъстваха около 1000 души и около 800 от тях получиха награди. Имаше няколко индивидуални победители, излъчени на базата на сравнение на резултатите, но системата за награди беше ориентирана към хората, постигнали определените от тях самите показатели за изпълнение, и към групите, постигнали колективните показатели. Нямаше нужда от целия миналогодишен спектакъл с оркестър, аплодисменти и викове. Интересът беше голям и хората бяха развълнувани, защото можеха да споделят и своята, и чуждата радост. А онези от тях, които работеха в екип, можеха съвместно да се насладят на награди, като например, колективна екскурзия.

Забележителното в цялата ситуация беше, че почти всеки един от 800-те човека, получили награда през тази година, беше произвел, измерено в количество и печалба, точно толкова, колкото миналогодишните 40 взети заедно. Духът на Печеля/Печелиш беше увеличил значително броя на златните яйца, беше подхранил кокошката и беше допринесъл за освобождаването на огромна човешка енергия и талант. Резултатът от всичко това - невероятното единодействие - впечатли всички.

Конкуренцията има своето място там, където не съществува необходимост от сътрудничество, например - сравнение с резултатите от миналата година или конкуренция с друга фирма или човек. Но единодействието на работното място е също толкова важно, колкото и конкуренцията на пазара. Духът на Печеля/Печелиш не би могъл да оцелее в атмосфера на съревнования и състезания.

За да съществува мислене Печеля /Печелиш, системите трябва да го подкрепят. Системите за обучение,, планиране, комуникация, информация, бюджет и компенсации трябва да бъдат основани на принципа Печеля/Печелиш.

Веднъж бях нает за консултант от една компания, която искаше да разработя програма за обучение на персонала в сферата на човешките взаимоотношения. Беше ясно, че техният проблем са хората.

Президентът ми каза: „Отиди в който и да е от нашите магазини и виж как ще се отнесат към теб. Те просто изпълняват нарежданията. Изобщо не разбират как да предразположат клиентите. Не познават продуктите и нямат знанията и уменията, така необходими за създаване на връзка между желанията на клиента и предлаганата стока."

И така аз посетих няколко магазина. Той беше прав, но всичко това не даваше отговор на въпроса ми в съзнанието: „Защо е така?".

Президентът ми каза: „Хората, отговорни за различните отдели, са много добър пример. Ние им казахме, че работата им се състои от 2/3 разпродажби и 1/3 управление и те се справят най-добре от всички с продажбите. Искаме ти да изготвиш някаква програма за обучение на продавачите."

Тези думи бяха за мен като червен флаг. „Нека съберем още малко данни", предложих.Моята идея не се хареса на президента. Той знаеше какъв е „проблемът", и продължаваше

да иска програма за обучение. Но аз настоях и след два дни стигнахме до истинския проблем. Поради формулировките в длъжностните характеристики и изградената система за заплащане мениджърите обираха каймака. През половината ден всичко беше спокойно, а после изведнъж

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 128

Page 129: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

129

продажбите скачаха и затова мениджърите оставяха мръсната работа (контрол на инвентара, подреждане на стоката, чистене) на продавачите, а те стояха на касите, обирайки каймака, и естествено бяха първи по продажбите.

Затова ние променихме системата за заплащане и проблемът се реши от само себе си. Създадохме програма, при която управителите печелеха премии само ако продавачите в отдела им също печелят. Съгласувахме нуждите и целите на управителите и продавачите и изведнъж нуждата от програма за обучение отпадна. Ключът беше в изграждането на истинска система за възнаграждение, съобразена с принципа Печеля/Печелиш.

В друг случай работих с мениджър на компания, която изискваше от служителите си да поставят оценка на изпълнението на работата на колегите си. Той беше объркан от оценката, която сам беше поставил на един друг мениджър:

- Той заслужава три, но трябваше да му дам едно (това беше най-високата оценка).- Защо му постави едно? - попитах.- Сметките му винаги излизат - беше отговорът.- Тогава защо мислиш, че заслужава три?- Ами начинът, по който работи - не зачита хората, прегазва ги и създава проблеми.- Звучи така, сякаш той е абсолютно съсредоточен върху П-продукцията, за която и

получава награди. Но какво ще се получи, ако поговориш с него и му помогнеш да осъзнае важността на СП?

Той каза, че се е опитвал, но не е постигнал никакъв резултат.- Тогава защо не се съгласите на договор Печеля/Печелиш, в който ще се казва, че той ще

получи 2/3 от компенсациите от й - от сметките - и останалата 1/3 от СП - как го възприемат другите хора, какъв ръководител е, какъв член на отбора е.

- Това е нещо, на което би обърнал внимание - отвърна той.

Много често проблемът е в системата, а не в хората. Ако в лоша система включите добри хора, получавате лоши резултати. Цветята трябва да се поливат, за да растат.

Когато хората се научат да мислят в духа на Печеля/Печелиш, те могат да изградят системи, които създават и укрепват този начин на мислене. Могат да превърнат излишно конкурентни ситуации в кооперативни и могат силно да повлияят на ефективността си чрез едновременно изграждане на й и СП.

В бизнеса администраторите могат да настроят системите си така, че да създават групи от високо проактивни хора, работещи съвместно, и така да се противопоставят на поставените отвън норми за изпълнение. В образованието учителите могат да използват системи за оценяване, базирани на критерий, определен според индивидуалните постижения и да насър-чават учениците взаимно да си помагат. В семейството родителите могат да престанат да се състезават помежду си и да започнат да си сътрудничат. В различни дейности, като например семейна игра на боулинг, те могат да запишат резултата от миналия път и да се опитват да постигнат по-добър. Могат да възложат домашни задължения на децата със споразумение Пече-ля/Печелиш и по този начин да избегнат постоянното натикване. Така ще имат повече време за нещата, които само те могат да свършат.

Наскоро един мой приятел ми показа комикс, в който две дечица си говореха: „Ако мама не ни събуди скоро, ще закъснеем за училище." Тези думи показват същността на проблемите, които възникват, когато семействата не са организирани на базата на принципа Печеля/Печелиш.

Печеля/Печелиш поставя отговорността за постигнатите от хората конкретни резултати в рамките на ясно напътствие и налични ресурси. То прави човека способен да постигне и прецени резултатите, които се явяват естествени последици от изпълнението. Системите Печеля/Печелиш създават средата, която поддържа и укрепва изгодните и за двете страни споразумения за изпълнение.

ПроцесиНяма начин да постигнете резултат Печеля/Печелиш със средства Печеля/Губиш или

Губя/Печелиш. Не можете да кажете: „Мислете Печеля/Печелиш независимо дали ви харесва или не". Затова въпросът е как да се достигне до решение Печеля/Печелиш.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 129

Page 130: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

130

В много полезната и изпълнена с прозрения книга „Кан да стигнем до утвърдителния отговор" двама професори по право от Харвард - Роджър Фишър и Уилям Ари - развиват интересната теза за разликата между „принципния подход" и „позиционния подход" при преговарянето и сключването на сделки и споразумения.

Въпреки че понятието „Печеля/Печелиш" не е използвано, духът и философията на книгата отговарят на подхода Печеля/Печелиш.

Те поддържат идеята, че същността на принципното преговаряне се състои в отделянето на личността от проблема, в акцентиране върху интересите, а не върху позициите, в намиране на варианти за обща печалба и в очертаване на обективен критерий: норма или принцип, който и двете страни зачитат.

В моята работа с различни хора и организации обикновено предлагам следния четиристепенен процес при търсенето на решения Печеля/Печелиш:

Първо, да видят проблема и от чуждата гледна точка. Да се стремят наистина да разберат и да видят нуждите и грижите на другите хора по-добре и от тях самите.

Второ, да определят ключовите въпроси и проблеми (не позиции).Трето, да конкретизират резултатите, които биха били напълно приемливо разрешение и за

двете страни.Четвърто, да определят и други възможни варианти за постигането на тези резултати.

Навици 5 и 6 се отнасят към два от елементите в този процес и ние ще ги разгледаме подробно в следващите две глави.

Засега бих искал да ви покажа колко силно е обвързано естеството на процеса Печеля /Печелиш с естеството на самото мислене Печеля/Печелиш. Можете да постигнете решение Печеля/Печелиш само чрез Печеля/Печелиш процес - краят и средствата са едни и същи.

Печеля/Печелиш не е индивидуална техника, а парадигма на човешките взаимодействия. Тя е подплатена с цялостен и зрял характер, с Манталитета на Изобилието и израства от взаимоотношения, в които има изградено доверие. Тази парадигма се изразява чрез спора-зумения, които ефективно изясняват и организират не само очакванията, но и постиженията. Поддържа се от системи, които я подкрепят и се постига чрез процес, който ще разгледаме по-подробно при Навици 5 и 6.

Предложения за практическо приложение

1. Помислете за някоя предстояща ситуация, в която ще преговаряте и ще се опитвате да постигнете споразумение или ще търсите решение на проблем. Обещайте си да поддържате баланс между куража и зачитането.

2. Направете списък на препятствията, които ви пречат да прилагате по-често парадигмата Печеля/Печелиш. Определете какво можете да направите в своя Кръг на Влияние, за да елиминирате някои от тях.

3. Изберете взаимоотношение, в което бихте искали да постигнете споразумение Печеля/Печелиш. Опитайте се да се поставите на мястото на другия и опишете ситуацията от негова гледна точка. После, изхождайки от собствената си позиция, запишете какво означава победа за вас. Попитайте другия човек дали би желал да продължи преговорите, докато не постигнете взаимоизгодно споразумение.

4. Определете трите най-важни взаимоотношения във вашия живот. Помислете какъв е балансът в Емоционалната Банкова Сметка на всяко едно от тях. Отбележете конкретни начини, по които можете да направите вложения.

5. Вгледайте се в себе си и се опитайте да определите в какъв тип мислене се вписвате. Дали то е Печеля/Губиш? Как това влияе на взаимоотношенията ви с другите? Можете ли да откриете основната причина на това вписване? Определете дали този сценарий ви служи добре в момента.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 130

Page 131: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

131

6. Опитайте се да намерите човек, който е образец за мислене Печеля/Печелиш и който дори в трудни ситуации наистина мисли за общата полза. Поставете си задача да го наблюдавате отблизо и да се поучите от примера му.

Навик 5Стремете се първо да разберете, а след това да бъдете разбрани

Принципи на емпатичното общуване

„Сърцето има доводи, които разумът не познава."Паскал

Да предположим, че не сте добре със зрението и отивате на очен лекар за консултация. След като изслушва оплакването ви, докторът си сваля очилата и ви ги връчва.

- Пробвайте тези. Аз ги нося от десет години и те наистина много ми помагат. Можете дори да ги задържите, аз имам още едни в къщи.

И вие ги слагате, но те само още повече влошават зрението ви.- Но това е ужасно! - възкликвате вие. - Нищо не мога да различа с тях.- Ами - казва той, - те ми вършат чудесна работа. Опитайте пак.- Нали това правя - настоявате вие. - Всичко ми е размазано.- Хайде де, какво ви става? Мислете позитивно.- Мисля позитивно, но пак нищо не виждам...- Ама колко сте неблагодарен - упреква ви той. - И то след всичко, което направих, за да ви

помогна.Какъв е шансът отново да посетите този лекар? Не много голям, бих казал. Вие не

изпитвате особено доверие към някого, който не поставя диагноза, преди да напише рецепта.Но колко често ние поставяме диагнози преди да започнем да даваме рецепти в общуването

си с другите ?- Хайде, моето момиче, кажи ми как се чувстваш Знам, че е трудно, но ще се опитам да

разбера.- О, мамо, не знам. Ти ще кажеш, че е глупаво.- Разбира се, че не. Хайде, кажи ми, нали знаеш колко много държа на теб и на това да

се чувстваш добре. Какво те мъчи?- О, не знам.- Хайде, миличка, изплюй камъчето.- Ами, как да ти кажа. Писнало ми е вече от училище.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 131

Page 132: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

132

- Какво? - възкликвате изумено. - Какво искаш да кажеш с това, че ти е писнало от училище? След всички жертви, които сме направили, за да постъпиш в това училище Без образование нямаш бъдеще. Ако само се опиташ да бъдеш по-прилежна като по-големите ти сестри, училището ще започне да ти харесва. Колко пъти сме ти казвали, че е време вече да пораснеш. Имаш всички предпоставки, просто го направи. И мисли позитивно за всичко това. (Пауза.) И как значи се чувстваш?

Всички имаме склонност да избързваме и да даваме добри съвети. Но много често не се спираме дори за минута да поставим диагноза и да разберем какъв е всъщност проблемът.

Ако трябва да формулирам с едно изречение най-важния принцип, който съм научил за човешките взаимоотношения, бих казал следното: „Стремете се първо да разберете, а след това да бъдете разбрани". Този принцип е ключът към ефективното общуване между хората.

Характер и общуванеТочно в този момент вие четете книгата, която съм написал. И четенето, и писането са

форми на комуникацията, а също така говоренето и слушането. Всъщност това са четирите основни форми на общуване. Само помислете колко време сте прекарали, правейки поне едно от тези четири неща.

Способността ви да ги правите добре, определя вашата ефективност.Комуникацията е най-важното умение в живота. Ние прекарваме по-голямата част от

съзнателния си живот, общувайки. Но обърнете внимание на това: прекарали сте години, учейки се как да четете, как да пишете и как да говорите. Но какво да кажем за умението да се слуша ? Какво обучение или образование сте получили, за да можете истински и дълбоко да разбирате друг човек, да взимате предвид чуждата гледна точка?

Почти няма хора, преминали такъв процес на обучение. Или ако е така, сигурно става дума за техники на Етиката на Личността, които са толкова отдалечени от основата на характера ни и естеството на взаимоотношенията, че не може да става и дума за истинско разбиране на другия човек.

Ако искате ефективно взаимодействие с мен, ако искате ефективно да ми повлияете - или пък на жена си, детето, съседа, шефа, колегата, приятеля - първо трябва да ме разберете. И само с техника няма да го постигнете, защото аз ще усетя двойнствеността и манипулацията. И ще се чудя какви са мотивите ви и защо го правите. И няма да се чувствам достатъчно сигурен, за да бъда открит с вас.

Истинският ключ, за да ми повлияете, е вашият пример, вашето поведение. Поведението ви се определя от характера, от това какъв сте в действителност, а не от това, което другите казват, че сте, или това, което вие искате да мислят за вас. Очевидно е как ще ви възприема при това положение.

Характерът, така да се каже, постоянно излъчва и ви разкрива, и в края на краищата инстинктивно започвам да ви вярвам или не.

Ако живеете живота си на зиг-заг, ако това, което твърдите, че сте, не се покрива с това, което правите, наистина ще ми е трудно да бъда открит с вас. И тогава, колкото и да искам да приема вашата обич и влияние, няма да се чувствам достатъчно сигурен да изложа на показ мнението си, преживяванията си или по-съкровените си чувства. Кой знае какво ще се случи, ако го направя!

Но, ако аз не отворя „вратичката" и, ако вие не проникнете в мен, в чувствата ми и ситуацията ми, вие няма да знаете как да ме посъветвате или как да ми помогнете. Всичко, което казвате ще звучи добре, но някак си няма да достига до мен.

Можете да ми кажете, че държите на мен и ме цените. Аз отчаяно мога да се стремя да ви повярвам. Но как е възможно да ме цените, когато дори не ме разбирате? Всичко, което казвате, са думи, а аз нямам вяра на думите.

Аз съм нащрек и съм ядосан - може би се чувствам гузен и ме е страх да приема влиянието ви, въпреки че вътрешно знам, че се нуждая от това, което можете да ми кажете.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 132

Page 133: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

133

Ако не сте повлиян от моята уникалност, аз няма да се повлияя от вашия съвет. Затова, ако искате да постигнете ефективност във взаимоотношенията си, не обръщайте внимание единствено на техниките. Необходимо е да изградите умения за емпатично изслушване, основано на характер, който вдъхва доверие и вдъхновява искреност. И трябва да изграждате Емоционал-ни Банкови Сметки, които осигуряват капитала на сърдечното общуване.

Емпатично9 слушане„На мен ми се случи същото. Сега ще ти кажа точно какво преживях."Те постоянно проектират собствените си чувства върху поведението на другите и

предписват собствените си очила на всеки, с когото общуват.Възникне ли проблем с някого - син, дъщеря, съпруга, колега - отношението им е следното:

„Този човек изобщо не разбира."

Един баща веднъж ми каза:- Просто не мога да разбера сина си. Той изобщо не иска да ме слуша.- Нека повторя това, което току-що ми каза - отвърнах. - Ти не разбираш сина си,

защото той не те слуша?- Точно така.- Нека го кажа пак. Ти не разбираш сина си, защото той не те слуша?- Точно това имам предвид - нетърпеливо отговори той.- Аз мислех, че за да разбереш някой друг ти трябва да слушаш него.- О - каза той. Дълга пауза. О - повтори той, сякаш нещо му проблесна. - О, да! Но аз

го разбирам и знам как се чувства. С мен навремето беше същото, но не мога да проумея защо той не иска да ме слуша.

Този човек нямаше и най-малка представа какво става в главата на момчето. Той надничаше в собствената си глава и му се струваше, че е наясно със света, включително и със сина си.

Подобно е положението с мнозина от нас. Ние сме толкова убедени в правотата си, толкова сме подвластни на собствените си автобиографии и толкова желаем да бъдем разбрани. И разговорите ни се превръщат в колективни монолози и никога не проумяваме какво всъщност става в човека до нас.

Когато някой говори, ние обикновено го „слушаме" на едно от следните четири нива: Можем да го игнорираме - всъщност, да не слушаме изобщо. Можем да претендираме – „Да, да, точно така". Можем също така да слушаме селективно - да чуваме само определени части от разговора Често практикуваме това, когато слушаме неспирния брътвеж на децата в предучилищна възраст. А може и да слушаме Внимателно, като чуваме всички изречени думи. Но много малко хора практикуват петата и най-висока форма на слушане - емпатично слушане.

Когато казвам емпатично слушане, нямам предвид техниките на „активно" или „рефлективно" слушане. Ако използвате тези техники, навярно вие не проектирате автобиографията си в самата връзка, но мотивът ви при слушането в крайна сметка е автобиографичен. Вие слушате с намерението да отговорите, посъветвате, контролирате или манипулирате.

Когато казвам емпатично слушане, това значи слушане с намерението да разберете. Имам предвид стремежа преди всичко да разберете, истински да разберете другия. И това е съвсем различна парадигма.

Емпатичното слушане означава да влезете в кожата на другия човек да погледнете света по начина, по който той го вижда, да разберете неговата парадигма, да усетите как се чувства.

Емпатията не е съчувствие. Съчувствието е форма на съгласие, форма на даване на оценка. И понякога то е уместна емоция или реакция. Но твърде често хората се осланят на съчувствието, а то ги прави зависими. Същността на емпатичното слушане е не в това, че сте съгласни с някого, а че напълно и из основи го разбирате не само интелектуално, но и емоционално.9 Емпатия (empathy - англ.) - способност да се споделят и разбират чувствата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 133

Page 134: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

134

Емпатичното слушане означава повече от регистрирането, рефлектирането или дори разбирането на изреченото. Експертите по комуникация посочват факта, че само 10% от комуникацията се извършва чрез думите, които казваме. Други 30% се постигат от звуците, а останалите 60% се заемат от езика на тялото. При емпатичното слушане вие слушате с ушите си, но освен това и не по-малко важно, „слушате" с очите и сърцето си. Стремите се да уловите чувството, смисъла, поведението. Използвате и дясното полукълбо, не само лявото. Вие усещате, чувствате, схващате интуитивно.

Силата на емпатичното слушане се крие в това, че ви дава точни данни, с които можете да работите. Вместо да проектирате автобиографията си, вместо да предполагате чуждите мисли, чувства, мотиви и вместо да интерпретирате, сте в досег с реалността в ума и сърцето на другия. Слушате, за да разберете.

Не на последно място емпатичното слушане е и ключ към обогатяване на Емоционалната Банкова Сметка, защото нищо не представлява депозит, ако не бъде възприето от другия човек като такъв. Може, както се казва, да се претрепете да правите депозити, но всъщност ще бъде само теглене, ако човекът отсреща вижда усилията ви като манипулативни, егоистични или снизходителни, просто защото не сте разбрали какво наистина има значение за него.

Емпатичното слушане само по себе си е огромен депозит в Емоционалната Банкова Сметка. То е терапевтично и здравословно, защото ни снабдява с „психологически кислород".

Какво ще стане, ако изведнъж в стаята, където се намирате в момента, настъпи вакуум? Книгата ще продължи ли да ви е все така интересна? Дори няма да ви е грижа за нея. Единственото нещо, което ще има значение, е да дишате. Оцеляването ще бъде единствената ви мотивация.

Но сега, когато има въздух, това не ви мотивира. Ето едно от най-големите прозрения за човешката мотивация: Задоволените нужди не мотивират. Само незадоволените правят това. След физическото оцеляване идва психологическото - човек да бъде разбран, утвърден и оценен.

Когато слушате някого емпатично, вие давате „психологически кислород". И чак когато тази нужда е удовлетворена, едва тогава можете да се опитате да му повлияете или да разрешите проблема.

Нуждата от „психологически кислород" оказва влияние върху общуването във всяка област на живота.

Изнасях лекция по този въпрос на семинар в Чикаго и посъветвах участниците да се опитат да слушат емпатично същата вечер. На сутринта един от тях дойде при мен, като едва сдържаше нетърпението си да сподели преживяното.

„Няма да повярвате какво ми се случи снощи. Опитвах се да постигна официално потвърждение на един договор за недвижимо имущество, докато съм тук, в Чикаго. Срещнах се със собствениците, с адвокатите им и с един друг брокер, който също претендираше за сделката.

Изглеждаше, че ще загубя договора, за който се бях подготвял в продължение на шест месеца. Всичките ми усилия все едно отиваха на вятъра, а бях заложил много на тази сделка. Започнах да се паникьосвам. Използвах всякакви техники и умения - никакъв резултат. Последното нещо, което можех да сторя, бе да кажа: „Не е ли възможно още малко да забавим окончателното решение?" Но моментът беше такъв,че и това нямаше да помогне.

Затова си рекох: Добре, защо не пробваш наученото днес. Защо не се опиташ първо да разбереш и след това да бъдеш разбран? Нищо няма да загубиш от това."

И казах на човека:- Нека си изясня дали наистина съм разбрал правилно позицията ви и опасенията ви.

След като направим това, нека погледнем и моето предложение.Аз наистина се опитах да му вляза под кожата, опитах се да изкажа с думи тревогите и

опасенията му и малко по малко той започна да се разкрива.Колкото повече задълбавах, усещайки и изразявайки тревогите му и предвиждайки

вероятните резултати, толкова по-откровен ставаше той. Накрая, прекъсвайки разговора ни по средата, той се изправи, взе телефона и се обади на жена си. Оставяйки слушалката, той ми каза:

- Сделката е ваша.Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 134

Page 135: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

135

Бях изумен. Още не мога да повярвам, нищо че се случи вчера.Той беше направил голям депозит в Емоционалната Банкова Сметка, давайки

психологически кислород на другия човек. Когато другите неща са относително изравнени, човешката динамика е много по-важна от техническите измерения на сделката.

Не е лесно да се стремим първо да разберем и да поставим диагноза, преди да предпишем рецепта. Толкова по-лесно е да връчите на някого очилата си, които са ви служили вярно толкова години.

Но такава реакция накърнява сериозно й и СП. Не може да се постигне максимум взаимозависима продукция със смътна представа за изходната позиция на другите хора. И не да бъде обогатена общата Емоционална Банкова Сметка - СП - ако хората, с които общувате не се чувстват разбрани.

Да се слуша емпатично, е рисковано. Изисква се много вътрешна стабилност, тъй като вероятността да бъдете повлияни е доста голяма. Вие ставате уязвими. В известен смисъл това е парадокс, защото, за да имате влияние, трябва да бъдете повлиян. Това означава, че трябва наистина да разберете.

Тъкмо затова първите три Навика са толкова основни. Те ви дават непроменимото вътрешно ядро, те са вътрешният център на принципите, на който можете да се опрете и от който да почерпите спокойствие и сила.

Поставете нова диагноза, преди да напишете рецептатаВъпреки, че е рисковано и трудно да се стремите първо да разберете и да поставите

диагноза, преди да напишете рецепта, това е правилен принцип, доказал се в различните области на живота. Той е отличителна черта на всички професионалисти. Важен е за очния лекар; важен е за всички други лекари. Не бихте имали доверие на предписаните медикаменти, ако не вярвате на диагнозата.

Дъщеря ни Дженифър се разболя, когато беше на два месеца. Беше събота - ден, в който се играеше решаващ мач от турнира по американски футбол - събитие, за което всички говореха. На стадиона имаше шестдесет хиляди души и на нас със Сандра също ни се искаше да бъдем там, но не можехме да оставим Джени, която повръщаше и имаше разстройство.

Домашният ни лекар отсъстваше от града, а заместникът му беше на стадиона.Състоянието на Джени продължи да се влошава и ние решихме, че трябва да прибегнем до

професионална помощ.Сандра набра номера на мобифона на доктора, който беше на стадиона. Беше критичен

момент от играта и тя долови нетърпеливия и рязък тон:- Да, моля!- Госпожа Кови се обажда. Ние сме много обезпокоени за Джени.- Какво й има?Сандра описа симптомите. Той каза:- Добре, ще се обадя да ви приготвят лекарство. Коя е вашата аптека?Когато затвори телефона, Сандра имаше чувството, че в бързината не му е дала цялата

информация, но че е казала все пак достатъчно.- А дали той знае, че Джени е бебе на два месеца? - попитах аз.- Да - отговори Сандра.- Но той не е домашният ни лекар. Никога досега не я е лекувал.- Да, но аз съм сигурна, че той знае.- Би ли й дала лекарството, без да си абсолютно сигурна в това?Сандра замълча.- Какво да правим? - попита накрая.- Обади му се пак.- Ти му си обади.Така и направих. Отново го откъснах от играта. -Докторе, когато се обадихте за рецептата,

знаехте ли, че Джени е бебе на два месеца?

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 135

Page 136: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

136

- Не! - възкликна той. - Не го знаех. Добре направихте, че ми се обадихте. Веднага ще променя рецептата.

Ако не изпитвате доверие към диагнозата, няма да повярвате и на рецептата.Този принцип важи и при продажбите. Ефективният продавач първо се стреми да разбере

нуждите, изискванията и ситуацията на клиента. Продавачът-аматьор продава продукти, професионалистът продава разрешения на нужди и проблеми, което е съвсем различен подход. Професионалистът е научен как да диагностицира, как да разбира и как да се отнася към хората, нуждаещи се от продукта и услугите му. И той трябва да притежава цялостност, за да може да каже: „Струва ми се, че моят продукт или услугите ми няма да постигнат желания от вас резултат", ако ситуацията е такава.

Поставянето на диагноза, преди да се напише рецепта, е нещо основно и в правото. Професионалистът-адвокат първо събира всички факти, за да разбере ситуацията, да осмисли законите и да изучи прецедентите, преди да подготви делото. Добрият адвокат почти написва делото от позицията на противната страна, преди да напише своето.

Същото важи и за дизайна на продукти. Допускате ли някой във фирмата да каже: „Планирането съобразно нуждите на клиентите е безсмислено. Нека пристъпим направо към дизайна." С други думи, пратете по дяволите вникването в навиците и мотивите на клиентите и просто заложете на дизайна. Очевидно, такъв подход няма да даде резултати.

Добрият инженер, на свой ред, първо ще разбере силите, критичните точки, детайлите, преди да конструира мост. Добрият учител ще предразположи класа, преди да започне да преподава. Добрият студент ще се потруди да разбере, преди да започне да експериментира. Добрият родител ще се опита да бъде наясно, преди да оцени или отсъди. Ключът към справедлива оценка е разбирането. Ако първо отсъди, човек никога няма да разбере.

Стремежът първо да разберем, е правилен принцип, валиден и очевиден за всички сфери на живота. Той е генерален принцип, но най-силно се проявява в човешките взаимоотношения.

Четири автобиографични отговораТъй като слушаме, изхождайки най-вече от собствената си автобиография, закономерна е

тенденцията да реагираме по един от следните четири начина. Оценяваме - т.е. съгласяваме се или не се съгласяваме с нещо или с някого. Изследваме - т.е. задаваме въпроси, изхождайки от собствената си позиция. Съветваме - даваме съвет, изхождайки от личните си преживявания. И накрая, интерпретираме - опитваме се да си изясним мотивите и поведението на хората, като все така се основаваме на собствените си възгледи и поведение.

Тези реакции идват почти естествено, ние сме дълбоко вписани в тях и живеем според моделите им. Но как те въздействат на способността ни наистина да разбираме ?

Ако се опитвам да общувам със сина си, лепвайки безапелационни оценки на всичко, което казва, без дори да съм го изслушал, дали той ще бъде откровен с мен? Осигурявам ли му по този начин психологически кислород?

И как ли се чувства той, когато започвам да го разпитвам ? Изследването или разпитването е като онази игра, при която в рамките на двадесет въпроса трябва да разберете за какво става дума. Изследването е автобиографично, то се стреми да контролира, да нахлуе в чужда територия. То също така е и логично, а езикът на логиката е различен от езика на емоцията и чувството. Можете да играете на двадесет въпроса цял ден и пак да не откриете какво е важно за другия човек. Непрекъснатото разпитване е една от основните причини, поради която родителите не могат да влязат в тесен контакт с децата си.

- Как вървят нещата, сине?- Добре.- Нещо интересно напоследък?- Нищо.- Как върви училището? -Добре.- А какви са ти плановете за почивните дни?- Не знам.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 136

Page 137: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

137

Не можете да го откъснете от телефона, когато говори с приятелите си, но на вас отговаря с по една-две думи. Къщата ви е хотел, където яде и спи, но нищо не споделя и никога не отваря „вратичката".

И ако честно се замислите над това, ще стигнете до въпроса защо всъщност да бъде откровен, щом като всеки път, когато ви позволи да навлезете в крехкия му свят, вие с „деликатността" на слон в стъкларски магазин започвате автобиографично да го съветвате или направо отсичате: „Ами нали ти казах".

Така дълбоко сме вписани в тези реакции, че дори не осъзнаваме колко често ги проявяваме. Изнасял съм много лекции на тази тема пред много хора из цялата страна и щом започнем да разиграваме ситуации и те се заслушат в типичните си отговори, винаги остават шо-кирани. Ала осъзнавайки обичайното си поведение и учейки се как да слушат емпатично, те стават свидетели на драматични промени в качеството на комуникацията. За МНОГО хора стремежът първо да разберат се превръща в най-вълнуващия и най-бързо приложим измежду Седемте Навика.

Нека се вслушаме в един типичен разговор между баща и син. Забележете как думите на бащата се вписват и в четирите типа реакции, които описахме по-горе.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище!- Какво има, сине ? (изследва, разпитва)- То е абсолютно непрактично. Тия неща никога няма да ми потрябват.- Ами, ти просто още не можеш да си представиш колко полезни ще ти бъдат по-нататък.

Между другото, когато бях на твоите години и аз се чувствах така и си мислех, че половината предмети са ми абсолютно ненужни. Но се оказа, че после точно те ми бяха от най-голяма полза. Не се отказвай, имай малко повече търпение, (съветва)

- Колко повече? А освен това можеш ли да ми кажеш защо ми трябват логаритми, като ще ставам автомеханик?

- Автомонтьор?! Шегуваш ли се? (оценява)- Не, напълно съм сериозен. Погледни Джо. Той напусна училище, работи с коли и вече

изкарва добри пари. Това е практично.- Сега може да ти изглежда така, но след няколко години Джо ще съжалява, че не е

останал в училище. А и ти надали би искал да станеш автомонтьор. Трябва ти образование, за да постигнеш нещо повече в живота, (съветва)

- Не съм убеден. На Джо му е много добре така.- А ти опитваш ли се наистина? (изследва, преценява)- Втора година съм вече в гимназията. Това не е ли опитване?- Но това е добро училище. Дай им още малко време, (съветва)- Да, ама и другите се чувстват като мен!- Даваш ли си сметка колко жертви сме направили с майка ти, за да те запишем в това

училище. Не можеш просто ей така да се откажеш! (преценява)- Знам, че сте се жертвали. Но просто не си заслужава.- Може би, ако започнеш да отделяш повече време за домашните си работи и ако не седиш

толкова пред телевизора... (съветва, оценява)- О, татко, до никъде не стигаме... Всъщност, няма значение. Май е по-добре да не говорим

повече за това.

Очевидно е, че бащата е изпълнен с добри намерения. Вижда се, че иска да помогне. Но дали изобщо разбира за какво става въпрос?

Нека обърнем внимание и на сина - не само на думите му, но и на мислите и чувствата му. Нека видим какво влияние оказват автобиографичните отговори на бащата.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище! (Обърни ми внимание, искам да говори с теб.)

- Какво има, сине? (добре, заинтригувах те. Добре!)- То е абсолютно е непрактично. Тия неща никога няма да ми потрябват. (Имам

проблем в училище и се чувствам ужасно.)Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 137

Page 138: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

138

- Ами, ти просто още не можеш да си представиш колко полезни ще ти бъдат по-нататък. Между другото, когато бях на твоите години и аз се чувствах така и си мислех, че половината предмети са ми абсолютно ненужни. (0, не, сега ще трябва да изслушам трета глава от автобиографията на баща ми. А въпросът изобщо не е в това. Пак ще ми опява как е трябвало да ходи на училище в снега и то без ботуши. Отново няма да стигнем до проблема.) Но се оказа, че после точно те ми бяха от най-голяма полза. Не се отказвай, имай малко повече търпение." (Времето няма да ми реши проблема. Как ми се ще да ти го кажа. Само да можех да изплюя камъчето.)

- Колко повече? А освен това можеш ли да ми кажеш защо ми трябват логаритми, като ще ставам автомонтьор?

- Автомонтьор?! Шегуваш ли се? (На него не му се нрави идеята да бъда автомонтьор. Не му харесва това, че не искам да завърша училище. Трябва да оправдая думите си.)

- Не, напълно съм сериозен. Погледни Джо. Той напусна училище, работи с коли и вече изкарва добри пари. Това е практично.

„Сега може да ти изглежда така, но след няколко години Джо ще съжалява, че не е останал в училище. (А сега идва ред на лекция N16 върху ценността на образованието.) А и ти надали би искал да станеш автомонтьор." (Ти пък откъде знаеш? Имаш ли си понятие какво искам ?) Трябва ти образование, за да постигнеш нещо повече в живота.

- Не съм убеден. На Джо му е много добре така. (Но не е неудачник Той не завърши училище и въпреки това не е неудачник)

- А ти опитваш ли се наистина? (До никъде не стигаме така. Ех, само ако чуеше това, което искам да ти кака.)

- Втора година съм вече в гимназията. Това не е ли опитване?- Но това е добро училище. Дай им още малко време. (Да... Сега говорим за време, а аз

изобщо не искам да говоря за това, а за проблема ми.)- Да, ама и другите се чувстват като мен! (Не си го измислям, факт е.)- Даваш ли си сметка колко жертви сме направили с майка ти, за да те запишем в това

училище? (А сега идва урокът за вината. Сигурно съм неблагодарник, училището е върхът, майка ми и баща ми са светци, а аз съм неблагодарник) Не можеш просто ей така да се откажеш.

- Знам, че сте се жертвали, но просто не си заслужава. (Ти изобщо не разбираш.)- Може би, ако започнеш да отделяш повече време за домашните работи и не седиш

толкова пред телевизора... (Не е това проблемът, изобщо не е това. И не мога дори да ти го кажа. Глупаво беше да се опитвам.)

- О, татко, до никъде не стигаме... Всъщност няма значение. Май е по-добре да не говорим повече за това.

Виждате ли колко сме ограничени, когато се опитваме да разберем друг човек само на базата на думите и преценявайки го според своята собствена призма? Виждате ли колко са схематични автобиографичните ни отговори за човека, който се опитва да ни накара да вникнем в неговата автобиография?

Никога няма да можете да разберете напълно друг човек и да видите света по неговия начин, освен ако наистина не желаете това и не притежавате достатъчно сила на характера, пълна Емоционална Банкова Сметка и умения за емпатично слушане.

Уменията, които са само върхът на айсберга на емпатичното слушане, могат да бъдат класифицирани според четири стадия на развитие.

Първият и най-малко ефективен е да повтаряме казаното от говорещия. Това е техника, преподавана при „активното" или така нареченото „рефлективно" слушане. Но без добри взаимоотношения тя много често е обидна за хората и ги предразполага към затвореност. Но тази първа техника най-малкото ви кара да слушате какво се казва.

Да се повтаря съдържанието е лесно. Вие просто слушате изречените думи и ги повтаряте. При тази техника почти не напрягате ума си.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище.- Писнало ти е вече от това училище.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 138

Page 139: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

139

Всъщност вие сте повторили съдържанието на казаното. Не сте поставили оценка, не се опитвате да изследвате, съветвате или интерпретирате. Показвате, че обръщате внимание на думите му. Но за да разберете, се изисква повече.

Втората фаза на емпатичното слушане е да се перифразира съдържанието. Това е малко по-ефективно, но също е ограничено до вербална комуникация.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище.- Не ти се ходи повече на училище.Този път вие влагате смисъл в думите си. Сега вие премисляте казаното, използвайки най-

вече лявото си полукълбо - логичната част на мозъка.Третата фаза въвлича и дясното полукълбо. При него вие отразявате чувствата.- Уф, татко, писна ми вече от това училище.- Какво има, чувстваш се объркан?Сега вие обръщате внимание не толкова на онова, което той казва, колкото на онова, което

чувства. Четвъртият стадий включва едновременно втория и третия. Вие перифразирате съдържанието и откликвате на чувствата.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище.- Ти наистина си напрегнат заради училището.Чувството е напрегнатост, съдържанието е училището. Вие използвате и двете полукълба

на мозъка си, за да разберете и двете измерения на казаното.Получените резултати при употребата на четвъртата техника на емпатичното слушане са

наистина смайващи. Стремейки се искрено да разберете, перифразирайки съдържанието и откликвайки на чувствата, вие давате психологически кислород на другия човек. Освен това му помагате да си изясни собствените мисли и чувства. Уверявайки го в желанието си да го слушате и разбирате, вие премахвате бариерата между това, което той усеща дълбоко в себе си, и това, което изважда на показ. Вие го предразполагате да излее душата си. Той не мисли едно, докато говори друго, а започва да ви доверява истинските си мисли и чувства.

- Уф, татко, писна ми вече от това училище. (Искам да говоря с теб, обърни ми внимание.)- Ти наистина си напрегнат заради училището. (Точно така! Наистина се чувствам

напрегнат.)- Да, така е. То е абсолютно непрактично. Тия неща никога няма да ми потрябват.- Чувстваш, че училището не ти е от голяма полза. (Чакай да помисля - това ли точно

исках да кажа ?)-Да. Просто не научавам нищо, което ще ми бъде от полза. Погледни Джо. Той напусна

училище и сега се занимава с коли. Изкарва добри пари. Днес това е практично.- Значи усещаш, че Джо е на прав път. (Ами...)-Да, мисля, че е така. Той наистина печели добре. Но след няколко години може би ще

открие, че е сгрешил.- Значи смяташ, че Джо ще осъзнае, че е направил . грешка.- Да, само погледни от какво се отказва. Искам да кажа, че в днешно време, ако нямаш

образование, просто няма да прокопсаш.- Образованието наистина е важно.- Да, как иначе. Ако нямаш диплома, няма да си намериш добра работа и какво ще правиш

тогава? Просто не може без образование.- То е важно за бъдещето ти.- Така е... Знаеш ли какво? Гризе ме нещо отвътре. Няма да кажеш на мама, нали?- Не искаш майка ти да разбере.- Не, не искам. Всъщност, можеш да й кажеш. Тя така или иначе ще разбере. Днес имахме

тест по четене и аз изкарах бележка, достойна за четвъртокласник. Четвърти клас! А аз съм вече в горния курс!

Колко no-различно е, когато наистина се опитваме да разберем! М най-добрият съвет на света няма да помогне, ако не открием истинския проблем. И никога няма да стигнем до него,

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 139

Page 140: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

140

ако сме толкова погълнати от собствената си автобиография и парадигми, че не си сваляме очилата дори за малко, за да видим света от друга гледна точка.

- Ще се проваля, татко. И като знам, че ще се проваля, май е по-добре да се откажа. Но не ми се ще да го направя.

- Чувстваш се раздвоен и не знаеш какво да правиш?- Ти какво мислиш, че е най-добре да направя, татко?

Опитвайки се първо да разбере, бащата превръща формалните отношения в преобразуващи възможности. Вместо взаимодействие на повърхността, т.е. на нивото на общуване „да се свърши работата", бащата създава ситуация, която има трансформиращо влияние не само върху сина, но и върху тяхната връзка. Като се опитва наистина да разбере казаното, оставяйки настрана собствената си автобиография, той прави голям депозит в Емоционалната Банкова Сметка и помага на сина си лека-полека да започне да отваря „вратичката", за да стигне накрая до истинс-кия проблем.

Сега бащата и сина са от една и съща страна на барикадата, готови да се справят с проблема. И синът сам обръща поглед към автобиографията на бащата, молейки го за съвет.

Когато бащата започва да съветва, трябва да бъде особено внимателен и чувствителен към градуса на общуването. Докато отговорите са логични, бащата може ефективно да продължи да задава въпроси и да съветва, но в момента, в който отговорите станат емоционални, той трябва да се върне към емпатичното слушане.

- Мисля, че има някои неща, които биха ти помогнали.- Какви, татко?Ами, например, курс по четене. Мисля, че има такъв в техническия факултет.- Аз вече проверих. Той е два пъти седмично вечер, плюс цял учебен ден в събота. Това

ще ми отнеме много време.Усещайки емоцията в отговора, бащата се връща към емпатията.-Да, тази цена е твърде висока.- Между другото, вече съм се уговорил с ученици от шести клас да им бъда треньор.- Не би искал да ги разочароваш, нали?- Ще ти кажа нещо. Ако наистина мога да повярвам, че тези курсове ще ми помогнат,

сигурно ще се запиша и ще намеря кой да ме замести с шестокласниците.- Ти искаш да постигнеш резултати, но се съмняваш, че курсът ще ти помогне?- Ти как смяташ?

Синът отново е открит и логичен. Отново отваря автобиографията на баща си. И бащата получава нова възможност за влияние.

Има ситуации, когато не е необходим външен съвет. Много често, когато на хората се даде шанс да бъдат откровени, те споделят проблемите си и тогава обикновено разрешенията стават очевидни.

При други случаи е необходима различна гледна точка и чужда помощ. Но за това е необходимо да милеем истински за благото на човека до нас, да го слушаме с емпатия, да му дадем възможност да стигне сам до проблема и разрешението, без да му определяме срокове. Об-вивка след обвивка, докато се стигне до сърцевината на плода.

Когато хората са наранени, а вие слушате с искрено желание да разберете, с изненада ще откриете колко бързо те изливат болката си. Те искат да бъдат открити. Децата желаят да бъдат открити, дори повече пред родителите си, отколкото пред връстниците си. И биха могли да бъдат, ако чувстват, че родителите им ще продължат безусловно да ги обичат и поддържат след всичко казано, а няма да ги критикуват или осъждат.

Ако се стремите да разбирате без лицемерие или измама, ще има моменти, в които ще бъдете изумени от разбирането, което ще срещнете от друго човешко същество. Не винаги е наложително да говорите, за да акцентирате върху нещо. Всъщност, понякога думите могат и да пречат. Това е една от най-важните причини, поради която нищо не се постига само с техника.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 140

Page 141: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

141

Този вид разбиране надхвърля всяка техника, защото техниката сама по себе си е пречка по пътя към разбирането.

Обърнах внимание на уменията за емпатично слушане, тъй като те са важна част от всеки навик и ние се нуждаем от тях. Но искам да подчертая, че те няма да бъдат ефективни, ако не са плод на искреното ни желание да разберем. Хората отхвърлят всеки опит за манипулация. Всъщност, ако общувате с близки хора, добре е да им кажете какво правите.

„Чета една книга, в която се говори за слушане и емпатия, и си мисля за отношенията ми с теб. Разбирам, че досега не съм те слушал както трябва, но искам да поправя това. Много ми е трудно, може да не се справя отведнъж, но наистина ще се постарая. Държа на теб и искам да те разбера. Надявам се да ми помогнеш." Потвърждаването на мотивите ви представлява огромен депозит.

Но, ако не сте искрен, по-добре не започвайте. Може да предизвикате откровеност и да засегнете нечия болезнена чувствителност, която по-късно ще се обърне срещу вас, когато човекът разбере, че всъщност не се интересувате от него и не желаете да го слушате. След такова общуване той ще бъде още по-уязвим и раним. Техниката, върхът на айсберга, трябва да се поддържа от масивната основа на характера.

Има хора, които казват, че емпатичното слушане изисква прекалено много време. Може би е така в началото, но пък колко повече време се спестява по-нататък ! Ако сте лекар и искате да назначите добро лечение, най-ефикасното нещо, което можете да направите, е да поставите точна диагноза. Не можете да кажете: „Бързам, нямам време да поставя диагноза, просто вземайте това лекарство".

Спомням си един случай, когато пишех в хотелска стая на северния бряг на Оаху, на Хаваите. Бризът беше много приятен и бях отворил двата прозореца на стаята, за да става течение. На масата бях оставил купчина листове, сортирани и подредени глава по глава.

Изведнъж вятърът се промени, задуха по-силно и започна да разпилява листовете. И досега си спомням връхлетялото ме безумно чувство на загуба. Вече нищо не беше подредено, включително и страниците без номера. Защурах се из стаята, опитвайки се да ги подредя отново на масата. Накрая осъзнах, че ще бъде сто пъти по-добре да отделя десет секунди и да затворя единия прозорец.

Емпатичното слушане изисква време, което обаче е много по-малко от времето, необходимо след като вече сте започнали нещо, да се върнете обратно и да поправяте недоразуменията, да живеете с неизказани или неразрешени проблеми и резултати, постигнати чрез окупиране на психологическото пространство на околните.

Емпатичният слушател много бързо може да види какво става в душата на другия и да прояви толкова разбиране и толерантност, че човекът срещу него малко по малко да започне да отваря „вратичката", докато се стигне до мястото, където се крие истинският проблем.

Хората искат да бъдат разбирани. И колкото и време да вложите в това начинание, то ще ви се върне с лихвите. Когато работите с ясно разбиране на проблемите и разполагате с пълна Емоционална Банкова Сметка (а това неизбежно влияе на човека срещу вас), времето не само не е загубено, а е може би най-пълноценно използваното време.

Разбиране и възприятиеКогато се научите да слушате внимателно другите, ще откриете огромни разлики във

възприятията. Ще започнете да оценявате влиянието, което тези различия оказват при съвместна работа във взаимозависими ситуации.

Вие виждате младата дама, а аз - старицата. Вече констатирахме, че и двамата можем да бъдем прави.

Вие можете да гледате света през центрираните върху брачния партньор очила, а аз, от своя страна, мога да гледам на нещата през финансово ориентираната призма на икономическата загриженост. Вие може да се вписвате в Манталитета на Изобилието, а аз в Манталитета на Оскъдицата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 141

Page 142: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

142

Вие можете да подхождате към проблемите от силно визуалната, интуитивна и холистична парадигма на дясното полукълбо, а аз мога да бъда последователен, аналитичен и вербален, изхождайки от парадигмата на лявото полукълбо.

Възприятията ни могат да бъдат коренно различни. Но и двамата сме живели със собствените си парадигми в продължение на години, приемайки ги за „факти", и сме се чудели и съмнявали в умствените способности на другите, които не виждат нашите „факти".

Сега, с всичките си различия, ние се опитваме да работим заедно - в семейството, в офиса, в организацията, в която членуваме - и да постигаме резултати. А как ще го направим? Как да надскочим границите на индивидуалните си възприятия, за да можем да общуваме, да си сътрудничим и да стигнем до решения Печеля /Печелиш?

Отговорът се крие в Навик 5. Той е първата стъпка към принципа Печеля/Печелиш. Дори и ако (най-вече тогава) другият човек не изхожда от тази парадигма, стремете се първо да го разберете.

Този принцип се подкрепя от историята, която веднъж ми разказа един човек.„Работех в малка фирма, която беше в процес на преговори с голяма национална банкова

институция. От банката изпратиха на срещата осем човека: адвокатите си от Сан Франциско, представител от Охайо и президентите на два от клоновете им в страната. Компанията, за която работех, беше решила, че договорът ще бъде Печеля/Печелиш или Няма сделка. Ние искахме да подобрим качеството и цените на предлаганите услуги, но бяхме притиснати до стената от изиск-ванията на огромната финансова институция.

Нашият президент им каза:- Ние бихме искали да напишете договора така, както го виждате, за да сме сигурни, че

напълно разбираме нуждите и изискванията ви. После ние ще ви отговорим и тогава можем да започнем разискването на цената.

Представителите на банковата институция бяха изумени, че им се дава възможност сами да изготвят договора. Трябваха им три дни, за да разработят сделката.

Когато представиха договора, нашият президент каза:- Сега нека се уверим, че сме разбрали точно какво искате.И ние разгледахме договора точка по точка, докато и от наша, и от тяхна страна не се

уверихме, че разбираме кое е Важно за тях. ,Да, точно така. Не, не това имахме предвид., да, сега е точно."

Когато напълно си изяснихме тяхната позиция, започнахме да обясняваме нашите проблеми от нашата гледна точка., и те слушаха. Бяха готови да слушат. Не се бореха за пространство. Това, което бе започнало в почти враждебна атмосфера на ниско доверие, се пре-върна в плодоносна среда за единодействие.

На края на преговорите представителите на банковата верига заявиха:- Ние искаме да работим с вас. Желаем да сключим тази сделка. В момента, в който се

споразумеем за цената, договорът е сключен.

После се стремете да бъдете разбраниСтремете се първо да разберете... след това да бъдете разбрани. Другата половина на Навик

5, която е също толкова важна за постигането на решения Печеля/Печелиш, е да знаете как да бъдете разбрани.

По-рано казахме, че зрелостта е баланс между куража и загрижеността. Стремежът да разберете другия изисква загриженост, стремежът да бъдете разбран изисква кураж. Решенията Печеля/Печелиш се нуждаят и от двете и то във висок степен. Затова във взаимозависимите ситуации е толкова важно да бъдем разбрани.

Древните гърци са били привърженици на една великолепна философия, която може да бъде изразена с три думи: етос, патос и логос. Аз смятам, че тези думи прекрасно изразяват същността на стремежа първо да разберете и да направите ефективно представяне.

Етосът е вярата, която хората имат във вашата компетентност и цялостност. То е доверието, което вдъхвате, Емоционалната ви Банкова Сметка. Патосът е емпатичната страна -

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 142

Page 143: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

143

чувствата. Той показва, че вие отговаряте на емоционалното доверие при общуването с други хора. Логосът е логиката, логичната част на представянето.

Забележете последователността: етос, патос, логос - вашият характер, взаимоотношенията ви, логиката на представянето ви. Това представя друга основна промяна на парадигмата. Повечето хора тръгват направо от логоса, от логиката на лявото полукълбо, от идеите. Те се опитват да убедят околните в правотата на тази логика, без да обръщат внимание на етоса и патоса.

Имах познат, който беше много объркан от факта, че шефът му се е забъркал в непродуктивен стил на ръководене.

- Защо той не прави нищо? - попита ме той. - Говорил съм с него, той осъзнава ситуацията и въпреки това не прави нищо.

- Защо не направиш ефективно предложение?- Направих го - беше отговорът.- Как би определил „ефективно"? Кого пращат обратно на училище, когато продажбите не

вървят - купувача ли? Ефективно означава, че работата е свършена, т.е. П/СП. Постигна ли исканата промяна? Изгради ли връзката в процеса? Какви бяха резултатите от предложението ти?

- Нали ти казах, той нищо не направи.- Тогава направи ефективно предложение. Опитай се да влезеш в неговото положение.

Представи мнението си ясно u точно u опиши неговото виждане по-добре от самия него. Това ще ти отнеме време, но опитай се да го направиш?

- Защо ми е нужно всичко това?- С други думи, ти искаш шефът ти да промени изцяло стила си на ръководене, а ти не

искаш да промениш собствения си метод на представяне?- Май така се получава - отвърна той.- Ако е така, усмихни се и приеми положението, без да роптаеш.- Не мога - каза той. - Това компрометира моята цялостност.- Тогава намери малко време, за да направиш ефективно представяне. Това е в твоя Кръг

на Влияние.В крайна сметка той не го направи. Инвестицията му се стори твърде голяма.

Друг мой познат, университетски професор, беше готов да плати цената. Той дойде при мен един ден и ми каза:

- Стивън, положението е такова, че се нуждая от финансова подкрепа за изследователския проект, който съм започнал, но той не е съвсем в областта на моя факултет.

След като разисквахме известно време ситуацията, аз му предложих да развие ефективно представяне, използвайки етоса, патоса и логоса.

- Знам, че си искрен и че проектът, над който работиш, е много полезен. Опиши възраженията на хората от факултета по-добре и от самите тях, покажи им, че ги разбираш напълно и после внимателно обясни логичността на изследването си.

- Добре, ще опитам - каза той- Искаш ли да опиташ първо с мен?Той каза „да" и ние изрепетирахме представянето му.Когато се изправил пред колегите си, за да изложи проекта, той заявил: „Нека си изясня

дали правилно съм разбрал възраженията ви спрямо моя проект."Той не бързал, а се спрял подробно на всичко. По средата на представянето деканът на

факултета се обърнал към друг професор, кимнал с глава, станал и казал: „Необходимите средства ще ви бъдат отпуснати."

Когато умеете да изразявате ясно, конкретно, визуално и най-вече съдържателно идеите си в контекста на истинско разбиране на чуждите парадигми, вие значително увеличавате доверието на другите спрямо вашите собствени идеи.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 143

Page 144: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

144

Вие не сте „кон с капаци", втренчен в „собствените си неща". Вие наистина разбирате. Това, което представяте, може дори да се окаже различно от нещата, които първоначално сте имали предвид, защото в усилието си да разберете, вие сте израснали.

Навик 5 ви издига до по-голяма точност и цялостност в изложенията ви. И хората знаят това. Те знаят, че вие представяте идеи, в които вярвате, съобразявате се с всички известни факти и възприятия и мислите за доброто на всички.

Едно към едноТъй като Навик 5 лежи точно в средата на вашия Кръг на Влияние, той е изключително

важен. Много от факторите, включени във взаимозависими ситуации, са в Кръга на Загриженост - проблеми, противоречия, обстоятелства, чуждо поведение и държание. И ако насочите енергията си нататък, ще я разпилеете за малки или незначителни резултати.

Но вие винаги можете да се стремите първо да разберете. Това е по силите ви. И ако го направите, попадате в Кръга на Влияние. Започвате да разбирате околните. Имате точна информация, бързо стигате до същността на нещата, увеличавате Емоционалните Банкови Сметки и давате така необходимото психологическо пространство на другите, за да можете ефек-тивно да работите заедно.

Това е подходът отвътре-навън. Виждате ли как се променя Кръгът ви на Влияние? Тъй като наистина слушате, вие можете да бъдете повлияни. А да бъдете повлияни, е ключът към възможността да повлияете на другите. Кръгът ви на Влияние започва да се увеличава, а също така увеличавате и възможността си да влияете на други неща, лежащи в Кръга ви на Загриженост.

Забележете какво става с вас. Колкото по-дълбоко , разбирате другите, толкова повече уважение изпитвате към тях. Докосването до душата на друго човешко същество е като влизане в светилище.

Навик 5 е нещо, което можете да започнете да практикувате още сега. Отърсете се от собствената си автобиография и следващия път, когато общувате с някого, се опитайте искрено да го разберете. Дори когато хората не искат да споделят проблемите си, вие можете да проявите емпатия. Можете да усетите болката им и да кажете: „Сякаш не си в добро настроение". Те може и нищо да не отвърнат, но вие сте показали разбиране и уважение.

Не прекалявайте, бъдете търпеливи и ненатрапчиви. Дори и хората да не изкажат нещо с думи, можете да проявявате емпатия спрямо поведението им. Можете да бъдете чувствителни и да живеете извън автобиографията си, когато това се налага.

Ако сте проактивни във висока степен, бихте могли да предвиждате неприятните ситуации. Не е задължително да чакате появата на проблем в училището със сина ви или дъщеря ви, или в бизнес преговорите, за да се опитате първо да разберете.

Отделете повече време на децата си сега. Слушайте ги, разбирайте ги. Погледнете през техните очи живота вкъщи и в училище, вижте проблемите и предизвикателствата. Правете вложения в Емоционалните Банкови Сметки. Давайте им пространство.

Излизайте с брачния си партньор редовно на вечеря, концерт или някъде, където и двамата обичате да ходите. Изслушвайте се взаимно, стремете се да се разбирате. Погледнете живота през очите на партньора.

Всекидневният ми живот със Сандра е нещо, което не бих заменил за нищо на света. Освен, че се стремим да се разбираме, ние често отделяме време за практикуване на уменията за емпатично слушане в общуването ни с децата.

Много често споделяме различните си мнения за дадена ситуация и търсим все по-ефективни подходи при решаването на семейните проблеми.

Разменяме си ролите и разиграваме различни ситуации. Например, аз съм синът и искам някаква специална привилегия, въпреки че не съм си изпълнил домашните задължения, а Сандра отговаря от свое име.

Опитваме се да си представим ситуацията и така се научаваме да бъдем постоянни в поведението си и да прилагаме правилни принципи при възпитанието на децата. Инвестираното време за разбиране на хората, които обичаме, дава големи дивиденти при откровено общуване.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 144

Page 145: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

145

По този начин много от проблемите, които обикновено разяждат семействата, се избягват. Общу-ването е толкова искрено и непосредствено, че на потенциалните противоречия не се дава възможност да надигнат глава. А Емоционалната Банкова Сметка е толкова пълна, че лесно може да се справим с онези от тях, които все пак се появят.

В бизнеса можете да отделите време за служителите си. Изслушвайте ги, разбирайте ги. Опитайте се да чуете всички: клиентите, доставчиците, служителите. Направете човешкия елемент също толкова важен, колкото финансовия и техническия. Спестявате огромни количества време/енергия и пари, когато държите на хората от всяко ниво в бизнеса. Когато слушате, вие научавате. А и давате психологическо пространство и кислород на хората, които работят за вас или с вас. И тяхната лоялност тогава надхвърля физическото присъствие на работното им място.

Стремете се първо да разберете. Преди да се появят проблемите, преди да отсъдите и поставите оценка, преди да предложите собствените си идеи, опитайте се да разберете. Това е могъщ навик на ефективната взаимозависимост.

Когато истински и дълбоко се разбираме, ние откриваме път за пълноценни творчески решения и общи алтернативи. Различията вече не са пречка за комуникацията и развитието. Те се превръщат в път към единодействието.

Предложения за практическо приложение1. Помислете за Взаимоотношение, в което Емоционалната ви Банкова Сметка е на

червено. Опитайте се да разберете другия човек и изложете писмено ситуацията от неговата гледна точка. При следващата ви среща слушайте, за да разберете и да сравните това, което чувате, с онова, което сте написали. Верни ли са предположенията ви? Наистина ли сте разбрали чуждата гледна точка?

2. Поговорете за понятието „емпатия" с някой близък човек. Кажете му, че се стремите наистина да слушате другите, и го помолете да сподели след около седмица мнението си за това как се справяте. Какъв е резултатът?

3. Когато ви се отдаде възможност да наблюдавате разговор между повече хора, „запушете ушите си" и се опитайте да откриете емоциите им, които не са били предадени с думи.

4. Следващия път, когато се уловите, че употребявате автобиографични отговори, направете опит да превърнете ситуацията в депозит, като кажете: „Съжалявам, току-що усетих, че не се старая достатъчно да вникна в положението, може ли да започнем отначало".

5. Базирайте следващото си представяне на емпатия. Опишете гледната точка на другите така, както те биха я представили, а дори и по-добре, и след това се постарайте на свой ред да бъдете разбрани.

Навик 6Единодействайте

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 145

Page 146: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

146

Принципи на творческото сътрудничество

„За моя отправна точка приемам вярата на светеца: в критични моменти - единство, във важни неща - разнообразие, във всички неща - щедрост."

Из речта на Джордж Буш при полагането на президентската клетва

Когато поканили Сър Уинстън Чърчил да застане начело на английската нация в тежкото военно време, той заявил, че целият му досегашен живот е бил подготовка за този час. По същия начин упражняването на всички други навици ни подготвя за навика на синергията (или единодействието).

Когато е правилно разбрана, синергията представлява най-висшата дейност в живота - истинско изпитание и триумф на всички останали навици, взети заедно.

Висшите форми на единодействието обединяват четирите уникални човешки дарби, мотива за прилагането на принципа Печеля/Печелиш и уменията за емпатична комуникация, за да посрещнем предизвикателствата на живота. И резултатите са невероятни. Създаваме нови алтернативи, достигаме до неща, за които преди дори не сме и помисляли.

Единодействието е в основата на центрираното върху принципи ръководене (лидерство) и е същината на центрираното върху принципи родителство. То катализира, обединява и освобождава неподозирани човешки сили. Всички навици, за които говорихме досега, ни подготвят за чудесата на единодействието.

Какво е синергия? Казано накратко, цялото е повече от сбора на отделните части. Синергия означава, че връзката на частите една с друга е решаващ елемент от цялото. Връзката не е просто някаква част, а е най-катализиращата, най-обединяващата, най-вълнуващата и даваща сила част.

Творческият процес също така е и пораждащата най-много страхове част, защото не знаете нито какво точно ще се случи, нито къде точно ще се озовете. Не знаете с какви опасности и предизвикателства ще се сблъскате. Необходима е много вътрешна сигурност, за да се започне нещо, изискващо приключенска жилка и творчески и откривателски дух. Без съмнение, трябва да се излезе от комфортните зони на базовия лагер и да се навлезе в непознати територии. Вие се превръщате в първопроходец, прокарващ нови пътеки из далечни места. Откривате нови възможности, проучвате нови земи и континенти, така, че другите да могат да ви последват.

Синергията (единодействието) съществува навсякъде в природата. Ако посадите две растения близо едно до друго, корените им ще се сплетат и те ще поникнат по-здрави и по-силни, отколкото ако растат поотделно. Ако съберете две парчета дърво, те ще са в състояние да задържат много по-голяма тежест заедно, отколкото всяко едно от тях поотделно. Цялото е по-вече от сумата на частите. Едно плюс едно дава три или повече.

Предизвикателството е да въведем принципите на творческото сътрудничество, които научаваме от природата, в социалните си взаимоотношения. Семейният живот предлага много възможности да осъзнаем и практикуваме синергията.

Самият начин, по който се създава и възпитава едно дете, е единодействие. Основата на единодействието е в това да се ценят и уважават разликите, да се гради върху силните страни и да се компенсират слабостите.

Ние очевидно ценим физическите разлики между мъжа и жената, между съпруга и съпругата. Но какво да кажем за социалните, умствените и емоционалните различия? Те не могат ли също да се окажат източник за създаване на нови и вълнуващи форми на съвместното съществуване? Да създадат животворна среда, която да подхранва самооценката и себеуважението на индивида и така да се създават възможности за преминаване към независимост и оттам постепенно към взаимозависимост? Нима не е възможно да поставим единодействието в основата на нов сценарий за следващото поколение, който да дава възможност за служене и сътрудничество, който не е отбранителен, съпернически или егоистичен, а е открит, щедър, вярващ, загрижен и обичащ. Сценарий, който не е толкова алчен или склонен към раздаване на строги присъди.

Синергично общуванеИзпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 146

Page 147: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

147

Когато общувате в единодействие, вие отваряте ума и сърцето си за нови възможности, нови алтернативи и нови варианти. Отначало може да ви се струва, че отхвърляте Навик 2, който гласи „В началото имайте предвид края", но в действителност вие го постигате. Когато общувате синергично, не сте наясно как точно ще се случат нещата, но изпитвате едновременно дълбоко чувство на вълнение, сигурност и приключение. Краят тъне в неизвестност, но вие сте убедени, че той ще бъде по-добър от предхождащите го събития. И това всъщност е краят, който имате предвид, точно защото започвате с вярата, че хората, с които общувате, ще се обогатят и че трепетното вълнение от взаимното учене и проникновение ще породят още много моменти на прозрения и израстване.

Мнозина не са успели да преживеят дори скромна степен на синергия в семейния си живот или другите си взаимоотношения. Те са били обучени и вписани в отбранителен и предпазлив начин на общуване и са убедени, че на хората и на живота не може да се вярва. Резултатът е, че те почти никога не са открити за Навик 6 и неговите принципи.

Това е една от най-големите трагедии и загуби в живота, защото един огромен ресурс остава недокоснат, абсолютно неразвит и неизползван. Неефективните хора живеят ден след ден, без да оползотворяват потенциала си и много рядко им се случва да изпитат синергия.

Те може би имат спомени за творчески преживявания, например в спорта, когато са се състезавали в един отбор u са усетили единодействие. Или може би са изпадали в опасна ситуация, когато хората са си помагали безпрекословно, забравили егоизма и гордостта си в усилията да спасят нечий живот или да намерят решение в критичен момент.

За много хора такива събития изглеждат необичайни, несъвместими с живота, дори чудотворни. Но това не е така Те могат да бъдат част от всекидневието на хората. Изискванията са голяма вътрешна сигурност, откритост и приключенски дух

Повечето творчески усилия са някак непредсказуеми. Често те изглеждат неясни, случайни или погрешни. И ако хората са лишени от търпение към неяснотата, ако не получават сигурност от интегритета си, основан върху принципи и вътрешни ценности, те се чувстват притиснати и изнервени, щом попаднат във високо творчески начинания Те имат нужда от структури, сигурност и предсказуемост.

Синергия в класната стаяОпитът ми на преподавател ме е довел до извода, че много от часовете на истински добрите

класове се провеждат на ръба на хаоса Синергията подлага учителите и учениците на изпитание, за да провери готови ли са за принципа, че цялото е по-голямо от сбора на отделните части.

Има моменти, когато нито учителят, нито учениците знаят със сигурност какво ще се случи. В началото съществува атмосфера на сигурност, което позволява на всички да бъдат откровени, да се учат и обменят помежду си идеи. След това идва мигът на брейнсттормингът, на интелектуалното сътресение, когато духът на оценяването се подчинява на духа на съзиданието, въображението и интелектуалната връзка. После се появява необикновен феномен. Целият клас се трансформира под влиянието на нещо ново - нова идея, нова посока, които трудно се дефинират, но са очевидни за всички участници.

Синергията бликва, когато група хора решават да изоставят старите сценарии и започнат да пишат нов.

Няма да забравя един клас, на който преподавах философия и стил на ръководене. Три седмици след започване на срока се случи така, че по средата на поредното упражнение един ученик започна да споделя някои много емоционални и вълнуващи лични преживявания. Дух на смирение и уважение завладя класа - уважение към този човек и приветстване на куража му - и тъкмо този дух се превърна в плодотворната почва за синергия и творчество. Останалите също започнаха да се включват, споделяйки свои преживявания, проникновения, дори съмнения. Този дух на доверие и сигурност спомогна за много откровения. Вместо да представят материалите, подготвени за упражнението, те подемаха оттам, откъдето другият беше свършил, създавайки по този начин нов сценарий за провеждане на часа.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 147

Page 148: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

148

Неусетно аз също бях въвлечен в този процес. Бях като омагьосан. Всичко изглеждаше толкова вълшебно и синергично, че полека-лека се отказах от придържането си към схемата на урока, изкушен от новите възможности. Това не беше прищявка, усещаше се много зрялост, стабилност, субстанция и те надхвърляха старата структура на урока и учебния план.

Hue изоставихме старата схема и задължителните учебници и си поставихме нови цели, проекти и задачи. Бяхме толкова развълнувани от всичко, което се случваше, че след около три седмици вече искахме да го споделим с другите класове.

Решихме да запишем всичко, което научихме за принципите на ръководенето, а също така и изводите, до които достигнахме. Задачите бяха променени - започнахме работа над нови проекти, сформирахме нови групи. Хората работеха с много повече желание и усилие, подтикнати от съвсем различни причини.

Това преживяване доведе до уникална синергия, която не приключи с края на срока. В продължение на години хората продължиха да се срещат и дори сега, след толкова години, когато се видим, всеки път говорим за това и се опитваме да разберем какво и как се случи то-гава.

Едно от нещата, които много ме впечатлиха, беше колко малко време беше необходимо, за да се създаде така нужното доверие, от което бликна единодействието. Мисля, че за това спомогна и зрелостта на учениците. Те завършваха същата година и искаха нещо повече от обик-новен урок. Бяха готови за нещо вълнуващо, което наистина да е от значение. Бяха узрели за идеята.

Усетих, че да се изживее синергия, е много повече от това да се говори за нея. Също така прозрях, че да се създаде нещо ново, е много по-значимо, отколкото да се прави само познатото.

Както повечето хора, и аз съм преживявал моменти, когато всичко е било на крачка от хаоса, и единодействието е било готово всеки миг да изплува на повърхността, но по някаква причина това не е ставало и хаосът е заливал всичко. И за съжаление хора, които са преживели подобни ситуации, остават предубедени за нови преживявания поради несполуката, останала в паметта им. Те се самозатварят и не са открити за единодействие.

Те постъпват като администраторите, които въвеждат нови правила и наредби в организацията, основавайки се на оплакванията и на нарушенията от страна на някои от членовете на организацията, като по този начин ограничават свободата и творческите въз-можности на останалите. Или пък напомнят бизнес-партньори, които винаги очакват възможно най-лошото, записват го официално в протокол и по този начин унищожават целия дух на начинанието, творчеството и единодействието.

Връщайки се към много ситуации, когато съм преподавал или съветвал хора, мога да заявя, че най-големите постижения са били почти винаги плод на единодействието. Обикновено е било наложително да се премине през ранен етап, изискващ значителен кураж - например, когато е било необходимо да се види някаква истина за човека, организацията или семейството, която е трябвало да бъде изказана, но за това се е изисквала вътрешна сила и истинска обич. При такава ситуация околните са ставали no-искрени, открити и честни. Започвал е процес на синергично общуване, който е ставал все по-творчески и съзидателен и се е стигало до прозрения и планове, за които никой до този момент не е и помислял.

Както казва Карл Роджърс- Най-личното е най-общо.Колкото сте по-истински, толкова сте no-искрени в споделянето на личните си

преживявания и съмнения.Хората го усещат u това ги прави по-сигурни и уверени в желанието им да разкрият себе си.

И така духът на единодействието придобива сила и се поражда творческа емпатия, водеща към нови проникновения и стремеж към приключения, които поддържат процеса в действие.

Хората започват да се разбират от половин дума и пред тях се откриват нови светове, нови перспективи и парадигми, които пораждат нови възможности и алтернативи. Независимо от това, че понякога новите идеи остават неосъществени, обикновено се стига до някакъв полезен и практичен завършек.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 148

Page 149: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

149

Синергия в бизнесаСпомням си удовлетворението от работата си с колегите върху създаването на изявление за

обща мисия на нашата организация. Събрахме се почти всички членове на организацията, качихме се високо в планината и заобиколени от величествена природа, започнахме да нах-върляме първата чернова на това, което някои от нас смятаха за изключително добро изявление за мисия.

В началото общувахме твърде внимателно и учтиво и репликите бяха предсказуеми. Но обсъждайки различните алтернативи, възможности и вероятности, всички се отпуснахме, станахме no-искрени и накрая започнахме да мислим на глас. Предварителният дневен ред беше заместен от спонтанна размяна на идеи. Хората бяха емпатични и смели и тръгвайки от ниво на взаимно уважение и разбиране, ние стигнахме до ниво на истинско творческо синергично общуване.

Всеки можа да го долови. Беше вълнуващо. След като открихме истинския смисъл, ние трябваше да се върнем към първоначалната задача, т.е. да го изкажем с думи.

Крайният резултат, гласеше:„Нашата мисия е да съдействаме на хората и организациите да увеличават и развиват

способностите си за изява, за да могат да постигат важните цели, които са си поставили, като живеят според правилата на принципно-центрираното ръководене."

Процесът на единодействие, който доведе до създаването на това изявление за мисия, се запечата в съзнанието на всички и ни помогна да разграничаваме това, което искаме да постигнем, от това, което всъщност с маловажно.

Случи ми се да се докосна и до друго високо синергично преживяване, когато приех поканата да бъда консултант при годишното планиране на голяма застрахователна компания. Срещнах се с организаторите на двудневната среща няколко месеца предварително, за да уточним подробностите. Те ме информираха, че обичайната процедура е да се определят четири-пет важни въпроса чрез запитване и интервюта и после да се обсъждат различни предложения, представени от участниците. Досегашните срещи преминавали обикновено под формата на размяна на мнения и много рядко се стигало до егоистични Печеля/Губиш битки. Най-често срещите били предсказуеми, лишени от творчество и отегчителни.

Докато разговарях с организаторите за силата на единодействието, усетих, че те започват да осъзнават потенциала му. С големи опасения и резерви се решиха да променят модела. Изискаха от различните администратори да подготвят анонимни „бели листове" за всеки един от важните въпроси и предварително да проучат отговорите, за да са наясно с различните гледни точки. Организаторите искаха хората да дойдат на срещата подготвени, да изслушват, да творят и да действат единно, а не да се защитават и пазят.

Когато срещата се състоя, през първия половин ден разговаряхме за принципите и усвояването на уменията на Навици 4,5 и 6. Останалото време от деня посветихме на синергията.

Настъпи изключително освобождаване на съзидателна енергия. Скуката беше заменена от вълнение и съпричастие. Хората бяха готови да приемат мненията на другите, а това разшири перспективата им и разкри нови варианти. Изгради се ново разбиране за естеството на поставените проблеми и се оказа, че предложенията от „белите листове" вече са остарели и ненужни. Различията се ценяха и преодоляваха. Започна да се оформя ново общо виждане.

Ако хората веднъж изпитат синергия, те вече не са същите. Те знаят, че такива преживявания могат да се случат и в бъдеще.

Често са правени опити да се пресъздаде определена синергична ситуация, но тези опити рядко са завършвали успешно. Обаче основната цел, стояща зад творческата работа, може да бъде доловена отново. Както твърди източната поговорка: „Ние не искаме да имитираме Учителите, а да видим това, което те са видели". Ако перифразираме това изказване, бихме могли да кажем - ние не се опитваме да имитираме минали синергични преживявания, а търсим нови, различни и вдъхновени от още по-високи цели.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 149

Page 150: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

150

Синергия и общуванеСинергията е вълнуваща. Творчеството е вълнуващо, феноменално е колко много могат да

постигнат откритостта и комуникацията. Възможностите за значителни постижения и подобрения са толкова големи, че си струва да поемем риска, който съпровожда откритостта.

Непосредствено след Втората световна война Дейвид Лилиентал беше назначен от САЩ за ръководител на Комисията по атомна енергия. Лилиентал събра група влиятелни хора, известни имена в своите области. Очакваше ги доста натоварена програма и те бяха нетърпеливи да започнат работа, още повече че и пресата беше по петите им и ги притискаше.

Но Лилиентал не бързаше, а започна да създава Емоционални Банкови Сметки. Той искаше хората му да се опознаят - да опознаят интересите, надеждите, целите, грижите, биографиите и парадигмите на останалите. По този начин улесняваше онзи тип човешки взаимоотношения, който създава здрави връзки между хората. Той беше много критикуван за това, тъй като не било „ефикасно". Ала крайният резултат беше една сплотена група, в която хората бяха откровени един към друг и където съществуваше атмосфера на творчество и синергия. Членовете на комисията се уважаваха и при появата на несъгласие противопоставянето и отпорът бяха измествани от искрено желание за разбирателство. Взаимоотношенията им се базираха на предпоставката:, До човек с вашата интелигентност и компетентност не е съгласен с мен, то значи във вашето несъгласие има нещо, което не разбирам, но трябва да проумея. Вие имате поглед върху нещата, който още не ми е ясен." Между тези хора се зародиха необикновени и топли взаимоотношения.

Диаграмата на следващата страница показва отношението на доверието към различните нива на общуване.

Най-ниското ниво на общуване се осъществява в ситуации, при които степента на доверие също е ниска. Този тип комуникация е отбранителна и може да се характеризира с общоприет език, който е изпълнен с квалификации и изплъзващи се подчинени изречения, в случай че нещата тръгнат зле. Такова общуване води само до резултати Печеля/Губиш или Губя/Губиш. То не е ефективно, липсва му П/СП Баланс, затова само увеличава степента на отбрана и предпазливост.

По средата на диаграмата стои почтителното общуване. Това е нивото, на което се намират взаимоотношенията на голяма част от зрелите хора. Те се уважават помежду си, стремят се да избегнат противоречията и затова са учтиви, но не и емпатични. Възможно е да се разбират на интелектуално равнище, но не се вглеждат в парадигмите, определящи собствените им позиции и не са готови да откликнат на новооткритите възможности.

Почтителното общуване се осъществява в независими ситуации, понякога и във взаимозависими, но при него творческият потенциал не се реализира изцяло. При взаимозависимите ситуации се постига много често компромис. Компромисът означава, че едно плюс едно е равно на едно и половина. И двете страни дават, и двете вземат. Комуникацията не е отбранителна, манипулативна или изпълнена с гняв, тя е открита, неподправена и почтителна. Но не е творческа или синергична и затова води само до частични решения Печеля/Печелиш.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 150

Page 151: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

151

Синергията означава, че 1 + 1 може да бъде равно на 8,16 или дори 1600. При единодействие с висока степен на доверие се достига до много по-добри от първоначално предложените решения и всички участници знаят това. Следователно, те могат да се насладят на творчеството в даденото начинание. Създава се задоволителна и самодостатъчна мини-култура. Дори да не просъществува дълго време, при нея П/СП Балансът е налице.

Има обстоятелства, при които единодействието е непостижимо, а Няма сделка не е изход. Но дори и тогава искреният опит да се постигне синергия довежда до по-ефективен компромис.

Търсене на третата алтернативаЗа да си представим по-добре влиянието на нивото на комуникация върху

взаимозависимата ни ефективност, нека разгледаме следния сценарий.Ваканция е. Съпругът иска да заведе семейството си на риболов. Тъй като е планирал тази

отпуска цяла година, тя е много важна за него. Направил е резервации в хижа на брега на високопланинско езеро, уредил е лодка и

синовете му с нетърпение чакат деня на заминаването.Съпругата, обаче, иска да посети болната си майка, която живее на двеста и петдесет мили

от мястото, където отиват. Тя няма възможност да я посещава често и това е важно за нея.Тези различия могат да предизвикат сериозни неразбирателства.Всичко е готово, момчетата трескаво се готвят за заминаване.- Отиваме на почивка - казва съпругът.- Не се знае колко още ще се държи майка ми. Това е единствената ми възможност да я

видя - отговаря съпругата.- Цяла година чакаме с нетърпение тази седмица. Момчетата ще бъдат много разочаровани,

ако трябва да я прекарат в къщата на баба си. Ще ни подлудят. А освен това, майка ти не е чак толкова зле. Сестра ти живее на миля от нея и може да се грижи за нея, когато е необходимо.

- Тя е и моя майка. Искам да бъда до нея.- Може да й се обаждаш всеки ден. Пък и не помниш ли, че се уговорихме да прекараме

коледната ваканция при нея.- Да, но това е чак след пет месеца. Дори не се знае дали тя ще доживее дотогава. Майка

ми има нужда от мен, иска да ме види.- Но тя е добре. Има кой да се грижи за нея. Освен това и ние имаме нужда от теб.- Майка ми е по-важна от риболова.- Но аз и децата сме по-важни от майка ти.И докато спорят така, те могат да стигнат до някакъв компромис. Например, да се разделят

- той отива с момчетата на риболов, а тя при майка си. Но така и двамата се чувстват виновни и нещастни. Момчетата го усещат и това влияе на настроението им през цялата ваканция.

Съпругът може да отстъпи, но го прави неохотно. И съзнателно или не, той се опитва да докаже колко е бил прав, като е казвал, че седмицата ще е ужасна за всички.

Съпругата също може да отстъпи, но тя се затваря в себе си и става свръхчувствителна при всяка новина И състоянието на майка и. И ако се случи така, че майка и почине, тя никога няма да прости на съпруга си, а и той също няма да си го прости.

До каквото и споразумение да стигнат, те ще го използват след това като доказателство за нечувствителност, пренебрежение или неправилна преценка. Такова споразумение може да стане причина за спорове и може дори да разклати семейството. Много бракове, които в началото са били нежни, красиви и изпълнени с любов, стават враждебни след инцидент като този.

Съпругът и съпругата виждат ситуацията по различен начин. И това различие може да ги раздели, може да подаде разногласия във връзката и да я поляризира. Но може и да ги сближи на по-високо ниво. Ако са си създали и възпитали навици на ефективна взаимозависимост, me ще подходят към възникналото противоречие, изхождайки от напълно различна парадигма. Общуването им ще бъде на по-високо равнище.

Тъй като имат пълна Емоционална Банкова Сметка, те си вярват и общуват открито. Тъй като мисленето им е основано върху принципа Печеля/Печелиш и вярват в Третата алтернатива, те са убедени, че ще намерят най-доброто решение и за двамата. Тъй като емпатично се

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 151

Page 152: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

152

изслушват и се стремят първо да разберат, те създават както за себе си, така и помежду си, ясна картина на загрижеността и ценностите, с които трябва да се съобразяват при взимането на реше-ние.

Комбинацията от трите елемента - пълна Емоционална Банкова Сметка, мислене Печеля/Печелиш и стремеж на първо място да се разбере - създава идеалната среда за единодействие.

Будизмът нарича това „средния път". Среден тук не означава компромис, а нещо повече, като върхът на триъгълника.

При търсенето на „средния път" или висшия път, съпругът и съпругата разбират, че тяхната любов и взаимоотношения са част от тяхното единодействие. И докато разговарят, съпругът усеща желанието на жена си да види майка си. Тай разбира, че тя би искала да отмени сестра си, която непрекъснато се грижи за нея. Разбира, че не се знае колко още ще живее старата жена, и знае, че е много по-важна от риболова.

А съпругата разбира желанието на мъжа си да бъдат заедно и тази ваканция да остане като незабравимо преживяване за децата. Тя знае, че са похарчени средства за екипировка, и чувства, че тази ваканция е много важна за момчетата.

Затова те се съобразяват с взаимните си желания. Не гледат на проблема от две противоположни страни, а са заедно от едната страна, съобразяват се един с друг и се мъчат да открият най-добрата Трета алтернатива.

- Може би ще намерим време през този месец да отидеш до майка си - предлага той. - Аз ще се нагърбя с домашните задължения по време на уикенда и ще наемем жена да ни помогне в понеделник и вторник и ще можеш да видиш майка си. Знам, че е важно за теб.

- Или пък можем да отидем на друго място на рибо-лов, някъде близо до майка ти. Може би мястото няма да е толкова красиво, но ние ще можем да ходим на риба, а ти ще посещаваш майка си всеки ден. И момчетата ще бъдат доволни, а ще можем да посетим и роднините, които живеят наблизо.

Те единодействат. Продължават разискванията, докато не стигнат до задоволително решение. И то ще е по-добро от първоначалните варианти. По-добро ще е и от компромис. То ще е синергично и ще подпомага изграждането на П/СП Баланса.

Това решение не е сделка, то преобразява отношенията. Хората получават това, което наистина искат, и връзката им укрепва в този процес на търсене.

Отрицателна синергияЗа много хора с дихотомично мислене търсенето на Третата алтернатива е основна промяна

на парадигмата. Но вижте до какви резултати може да се стигне !Колко отрицателна енергия се отделя обикновено, когато хората се опитват да решават

проблеми или да вземат решения във взаимнозависима ситуация? Колко време се прахосва в търсене на чуждите грехове, съперничество, конфликти, умувания, предположения и под-сигуряване на гърба? Това е като да се кара кола с едновременно натиснати педали за спирачките и за газта.

И вместо да отпуснат спирачката, мнозина просто се опитват да подадат повече газ. Те се опитват да приложат по-голям натиск, повече красноречие, по-логична информация, за да заздравят позициите си.

Проблемът е в това, че силно зависими хора искат да успеят във взаимозависима действителност. Те или зависят от силата на позициите си, мислейки Печеля/Губиш, или се стремят да станат популярни, мислейки Губя/Печелиш. Може да говорят за решение Печеля/Пе-челиш, но всъщност не желаят да слушат, а искат да манипулират. И в такава обстановка синергията е невъзможна.

Несигурните хора смятат, че светът трябва да се вмести в техните парадигми. Те се стремят да моделират околните съгласно собственото си мислене. Този тип хора не осъзнават, че най-голямата сила на всяко едно взаимоотношение се крие в съществуването на друга гледна точка. Подобността не е еднаквост, еднообразието не е единство. Единството е допълване, а не

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 152

Page 153: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

153

подобност. Подобността е лишена от творчество... и е отегчителна. Същността на единодействието е в оценяването на различията.

Вярвам, че ключът към междуличностната синергия е вътрешната синергия, т.е. единодействието в нас самите. В основата на вътрешната синергия стоят принципите на Навици 1,2, и 3, които дават така необходимата вътрешна сигурност, за да може човек да поеме рисковете на откритостта, водеща до уязвимост. Чрез усвояването на тези принципи ние изграж-даме основата на мисленето Печеля/Печелиш мисленето и автентичността на Навик 5.

Един от най-практичните резултати на центрирането върху принципи е, че ние ставаме завършени и интегрирани личности. Хора, закрепостени в логичното мислене на лявото полукълбо, ще открият неговата неадекватност при решаването на проблеми, които изискват творческо мислене. Откривайки тази изискуемост, те започват да навлизат в потенциала на дясното полукълбо, който до този момент не е бил използван поради акцента, който образователната система и социалното адаптиране са сложили върху лявото полукълбо.

Когато човек използва едновременно интуитивното, творческо, визуално дясно полукълбо и аналитичното, логично, вербално ляво полукълбо, може да се каже, че използва мозъка си в неговата цялост. С други думи, съществува психическа синергия. И тази синергия най-добре отговаря на същността на живота, защото той е не само логичен, но и емоционален.

Веднъж в рамките на един семинар изнесох лекция, озаглавена „Управлявайте отляво, ръководете отдясно". По време на почивката, президентът на компанията, където се провеждаше семинарът, дойде при мен и ми каза:

- Стивън, въпросите които разискваш, са много интересни, но през цялото време отнасях думите ти към брака си, а не към работата си. Аз и жена ми имаме голям проблем - трудно общуваме. Би ли приел поканата ми утре за обяд, така че да имаш възможност да чуеш как разговаряме.

- С удоволствие - отговорих аз.На следващия ден, след като ме запозна с жена си, тай се обърна към нея с думите:- Скъпа, поканих Стивън, за да видим дали той не би могъл да ни помогне. Знам, че ти

искаш да бъда по-чувствителен и разбиращ съпруг. Би ли обяснила какво имаш предвид?Доминиращото му ляво полукълбо изискваше факти, цифри, описания, данни.- И преди съм ти казвала, не е нищо определено. По-скоро имам някакво общо чувство за

това кое е важно.Доминиращото й дясно полукълбо се опитваше да обхване цялото, връзката между

отделните неща.- Какво значи чувство за това кое е важно? Какво искаш аз да направя? Кажи нещо

определено.- Нали ти казах, просто е чувство. - Дясното полукълбо се луташе из интуитивни чувства и

образи. - Мисля, че бракът ни не е толкова важен за теб, колкото твърдиш.- Добре де, какво да направя, кажи нещо точно и конкретно, нещо, от което да тръгнем.- Не зная как да го изразя с думи.Съпругът се обърна към мен, повдигайки рамене, сякаш искаше да каже: „Стивън, би ли

издържал подобно нещо в собственото си семейство ?"- Просто имам такова чувство - каза тя. - И продължавам да го имам.- Скъпа, това е твой проблем. Такъв е проблемът и с майка ти. Всъщност, това е проблем на

всички жени, които познавам.След това започна да й задава въпроси, сякаш беше на разпит.- Живееш ли там, където искаш?- Не е в това въпросът - въздъхна тя. - Изобщо не е в това въпросът.- Знам - отвърна той с преиграно търпение. - Но след като не искаш да ми кажеш какъв е

проблемът, мисля, че е добре да видим какъв не е. И така, живееш ли там, където искаш?- Като че ли.- Скъпа, Стивън е дошъл, за да се опита да ни помогне. Не можеш ли да отговориш с да или

не. Живееш ли там, където искаш?Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 153

Page 154: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

154

-Да.-Добре. Имаш ли нещата, които желаеш? -Да.-Добре. Правиш ли това, което искаш?Така продължи още доста време, докато стана ясно, че доникъде не се стига по този начин.

Намесих се и рекох:-Значи така си говорите?-Всеки ден - отвърна той.-Точно така - въздъхна тя.Погледнах ги и през главата ми мина мисълта, че това са двама души, живеещи заедно,

чиито мозъци работят наполовина, и то с различни половини.- Имате ли деца? - попитах. - Да, две.- Наистина ли? - рекох с изумление. - Как сте го постигнали?- Какво искаш да кажеш?- Че вие сте единодействали. Едно плюс едно дава две, а вие сте направили едно плюс едно

да е равно на четири. Това е синергията. Цялото е повече от сбора на частите. Та значи, как сте го направили?

- Знаеш как - отвърна той.- Вие някога трябва да сте ценили различията си! - заключих.

Оценяване на различиятаОценяването на различията-умствени, емоционални и психологически - е същността на

единодействието. Ключът към това оценяване е разбирането, че хората не виждат света такъв, какъвто е, а каквито са те.

Ако аз мисля, че виждам света, какъвто е, защо ми е тогава да ценя различията? Защо да се занимавам с някого, който е „заблуден"? Моята парадигма ми казва, че аз съм обективен и виждам света такъв, какъвто е. Всички други са затънали в подробности, но аз виждам цялата картина.

Ако изхождам от такава парадигма, никога няма да успея да бъда ефективно взаимозависим, няма дори да бъда и ефективно независим. Ще бъда ограничен от предварителната си парадигма.

Човекът, който е наистина ефективен, притежава смиреност и благоговение, което му позволява да разпознае границите на собственото си възприятието и да оцени богатствата и ресурсите, до които достига, общувайки с други хора. Такъв човек цени различията, защото те допълват знанията му и обогатяват разбирането му за света. Оставени сами на себе си, ние пос-тоянно страдаме от липса на данни.

Логично ли е двама души да бъдат на противоположно мнение и едновременно с това и двамата да бъдат прави? Не е въпрос на логика, а на психология. И е възможно. Вие виждате младата дама, аз виждам старицата. М двамата гледаме една и съща картина, и двамата сме прави. И двамата виждаме черните линии и белите полета, но ги интерпретираме различно в зависимост от предварителните условия.

И ако не ценим различията в нашите възприятия, ако не се ценим взаимно, ако не допускаме възможността и двамата да сме прави, ако не смятаме, че животът не е задължително дихотомичен и, ако не знаем, че почти винаги съществува Трета алтернатива, то ние никога няма да напуснем границите на предварителните условия.

Аз може да виждам само старицата. Но заедно с това съм наясно, че вие виждате нещо друго. И тъй като ценя вас и възприятието ви, аз се стремя да разбера.

Когато открия различия във възприятията ни, казвам: „Добре, вие виждате нещо друго. Помогнете ми да го доловя и аз."

Ако двама души са винаги на едно и също мнение, единият е излишен. Едва ли ще науча нещо ново, ако общувам само с някого, който също вижда само старицата. Едва ли ще искам да

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 154

Page 155: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

155

разговарям с някого, който е съгласен с мен. Искам да общувам с вас, защото виждате нещо различно и аз ценя тази разлика.

Правейки това, аз не само разширявам собствената си перспектива, но ви и утвърждавам. Давам ви психологическо пространство. Отпускам спирачката и освобождавам негативната енергия, която може би сте насъбрали, опитвайки се да защитавате позицията си. И така създавам подходяща почва за единодействие.

Колко е важно да се ценят различията, е показано много ясно в баснята „Училище за животни" от д-р Рийвс:

„Едно време животните решили, че трябва да направят нещо, за да решат проблемите на „Новия свят". И организирали училище. В програмата по физкултура включили бягане, катерене, плуване и летене. И за да улеснят ръководството на училището, всяко животно тренирало всички дисциплини.

Патицата била първенец по плуване, дори превъзхождала учителя си и имала отлични оценки по летене, но била сред най-слабите по бягане. И тъй като изоставала в тази дисциплина, трябвало да остава след часовете и да пропуска плуването, за да тренира бягане. Това продължило докато краката й така се изранили, че не можела вече и да плува. Тя получила тройка по плуване, но с тройка се минавало и затова никой не се загрижил за патицата.

Заекът бил сред отличниците по бягане, но му прилошавало, когато трябвало да влезе в час по плуване.

Катерицата била първенец по катерене, докато не започнала да се мрази, когато учителят по летене я карал да хвърчи от земята нагоре, а не от дървото надолу, както можела. Вследствие на това тя така се комплексирала, че получила средни оценки по катерене и бягане.

Орелът бил много своенравен и трябвало да го научат на дисциплина. В час по катерене той пръв стигал до върха на дървото, но проявявал упорство относно правилата как да се стигне до там.

В края на годината една налудничава змиорка, която плувала много добре, а също така можела да бяга, да се катери и да лети по малко, имала най-добрия успех и била първенец на випуска.

А прерийните кучета не се записали на училище, тъй като имали пререкания с ръководството, което не искало да включи ровенето на дупки в задължителната програма. Те дали децата си да чиракуват на язовеца u после заедно с поповите прасета и къртиците организирали частно училище."

Анализ на полевите силиВъв взаимозависимите ситуации силата на синергията се проявява, когато й се налага да се

справя с негативното влияние, спиращо растежа и промяната.Социологът Кърт Левин е разработил „Анализ на полевите сили" - модел, чрез който той

описва всяко постижение като състояние на равновесие между силите, които подкрепят възходящото движение (прогреса) и силите, които им се противопоставят.

Движещите сили обикновено са позитивни, рационални, логични, съзнателни и икономически? В съпоставка, съпротивителните сили често се оказват негативни, емоционални, нелогични, несъзнателни и социално-психологически. И двата вида сили са твърде реални и следва да се вземат под внимание всеки път, когато става въпрос за промяна.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 155

Page 156: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

156

Във всяко семейство съществува даден „климат" - определено ниво на взаимодействие между положителните и отрицателните енергии, ниво, на което хората се чувстват спокойни или несигурни при изразяването на чувствата си и при споделянето на проблемите си, ниво на уважение или неуважение в общуването между членовете на това семейство.

Вие можете да искате да промените това ниво. Можете да искате да създадете по-положителен климат, включващ повече уважение, откритост и доверие. Логичните причини да желаете това са тъкмо движещите сили, чието действие е насочено към повдигане на нивото.

Обаче увеличаването на движещите сили не е достатъчно, тъй като върху тях продължават да оказват натиск съпротивителните сили - съревнованието между децата в семейството, различните разбирания относно очакванията между мъжа и жената, обусловени от различната среда, от която идват, създадените вече навици в семейството, работата и допълнителните занимания, които поглъщат енергията и бремето ви.

Увеличаването на движещите сили може да даде резултат, но за кратко време. Докато съпротивителните сили съществуват, това ще е все по-трудно и по-трудно. То е като да се натиска пружина - колкото по-силно натискате, толкова по-трудно става, докато изведнъж пружината отново се озове в първоначалното си положение.

След няколко такива опита хората стигат до заключението, че „те са такива, каквито са", и че е „много трудно да се промени нещо".

Но когато разчитате на единодействие, вие използвате мотивацията на Навик 4, уменията на Навик 5 и взаимовръзките на Навик 6, за да неутрализирате съпротивителните сили. Вие създавате атмосфера, в която всички се чувстват свободни да говорят за проблемите. Вие създавате ново виждане, което трансформира съпротивителните сили в движещи, въвличате хората в даден проблем, заинтригувате ги, те го приемат като свой и започват да мислят за разрешаването му.

В резултат на това се появяват нови споделени цели и всичко тръгва напред най-често по начин, по който никой до този момент не си е представял. Вълнението, съпровождащо това движение напред, спомага за създаването на цяла нова култура. И хората, въвлечени в този процес, се потапят в хуманността на другите и подсилени с ново и свежо мислене, откриват нови алтернативи и възможности.

Няколко пъти съм бил свидетел на преговори между хора, толкова разгневени един на друг, че са прибягвали до услугите на адвокат, който да защитава позициите им. Но така те само задълбочаваха проблема, тъй като човешкото общуване се влошава, щом се стигне до официални процедури. Нивото на доверие падаше толкова ниско, че и двете страни решаваха да се отнесат до съда.

- Искате ли да откриете решение Печеля/Печелиш, от което всички ще бъдат доволни? - питах ги аз.

Отговорът обикновено беше положителен, но хората смятаха, че не е възможно да се открие такова решение.

- Ако другият човек е съгласен, вие на свой ред ще се съгласите ли на опит за комуникация?

И отново отговорът почти винаги беше „да".

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 156

Page 157: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

157

Резултатите при почти всички случаи бяха смайващи. Проблеми, в които хората бяха затънали психологически и официално в продължение на месеци, се уреждаха за няколко часа или дни. Много от разрешенията се различаваха от предложените от съда компромиси -те бяха синергични и по-добри от предложените от всяка страна поотделно. И в повечето случаи връзката продължаваше, въпреки че в началото липсваше всякакво доверие и изглеждаше така, сякаш нещата вече са непоправими.

По време на една от програмите ни за развитие изпълнителният директор докладва, че голям производител е даден под съд дългогодишен клиент, защото не си е свършил добре работата. И двете страни се чувствали прави в обвиненията си и относно заеманата позиция. Те намирали другите за неетични и недостойни за каквото и да било доверие.

Практикуването на Навик 5 от двете страни, въвлечени в спора, изясни две неща. Първо - началната непълна комуникация е довела до недоразумения, които по-късно прераснали в обвинения. Второ - и двете страни не искали да се въвличат в скъп и съсипващ нервите официален процес, но не виждали друг изход След като тези неща се изясниха и духът на Навици 4, 5 и 6 надделя, проблемът бързо бе разрешен и връзката продължи да просперира.

В друг случай, една ранна сутрин телефонът звънна и ми се обади един предприемач, който се нуждаеше от помощ Банката искаше да конфискува имуществото му, тъй като не можеше да изплаща навреме вноските и лихвите по кредита, който беше взел. За да избегне конфискацията, той се беше отнесъл към съда, но едновременно с това се нуждаеше от допълнителен заем, за да приключи работата си и да излезе на пазара Разбиpa се, банката не искаше и да чуе за допълнителен заем, след като той не бе в състояние да изплаща предишния. Ситуацията напомняше Параграф 22 или кое е първо - кокошката или яйцето.

През това време строителният обект стоеше занемарен. Улиците приличаха на буренясали ливади и собствениците на няколкото построени къщи вече започваха да си скубят косите, защото изглеждаше, че са си хвърлили парите на вятъра. Градските власти също недоволстваха поради проточилите се срокове. Десетки хиляди долари бяха похарчени от банката и предприе-мача за съдебни процедури, но делото така и нямаше да се разгледа по-рано от няколко месеца.

Стигнал до отчаяние, предприемачът неохотно се съгласи да опитаме на практика принципите на Навици 4, 5 и 6 и уреди среща с още по-неохотните банкери.

Срещата се състоя рано сутринта в една от залите за конференции на банката. Напрежение и недоверие тегнеше във въздуха. Адвокатът на банката беше предупредил доверениците си да не казват нищо, да слушат и да го оставят да говори от тяхно име. Той се стремеше да избегне непредвидени ситуации, които биха могли да ги компрометират пред съда.

През първия час и половина аз говорих за Навици 4, 5 и 6. След това отидох до черната дъска и записах тревогите на банката относно възникналия проблем. В началото представителите на банката мълчаха, но колкото повече разговаряхме за мотиви и намерения Печеля/Печелиш, и колкото повече се опитвахме първо да разберем, толкова повече те проявяваха готовност за обяснения и пояснения.

Атмосферата коренно се промени, когато те започнаха да се чувстват разбрани. Въодушевление заля залаma, когато се видя, че може би има начин нещата да се уредят мирно. Въпреки протестите на адвоката представителите на банката продължиха преговорите, дори заговориха за личните си грижи: „Когато срещата приключи, първото нещо, което президентът ще ни попита, е получихме ли парите? И ние какво ще отговорим?"

Към единадесет часа банковите представители все още настояваха на исканията си, но усещайки се разбрани, те вече не бяха на отбранителни и бюрократични позиции. Бяха готови да изслушат предприемача и да вникнат в неговите проблеми, които записахме от другата страна на дъската. Всичко това доведе до по-голямо взаимно разбирателство и до осъзнаване на лошата първоначална комуникация, довела до недоразуменията и нереалистичните очаквания. Видя се, че ако преговорите са били продължени в духа на принципа Печеля/Печелиш, сегашното положение спокойно е можело да бъде избегнато.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 157

Page 158: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

158

Чувството за споделена болка помогна на хората да продължат общуването и да направят истински прогрес. Към обяд, когато срещата трябваше да приключи, те продължаваха да говорят и атмосферата беше творческа, съзидателна и синергична.

Първото предложение на предприемача беше прието от всички като първоначален вариант Печеля/Печелиш. То беше подобрено и рано следобед вече имаше изготвен план за по-нататъшна дейност, който се предложи на градската управа. Въпреки някои последвали усложнения официалната битка в съда бе изоставена и проектът се осъществи благополучно.

Не твърдя, разбира се, че не трябва да се прибягва и до официални процедури. При някои ситуации това е абсолютно наложително. Но виждам обръщането към съда като последна, а не като първа стъпка. Ако това стане преждевременно, дори като превантивна мярка, страхът и легалната парадигма не оставят много място за единодействие.

Природата е синергичнаЕкология е дума, която описва синергизмът в природата - всичко е свързано с всичко друго.

Взаимовръзката дава възможност съзидателните сили да се използват максимално, точно както силата на седемте навика не е във всеки един поотделно, а във взаимовръзката им.

Връзката между частите е също така силата, която създава културата на единодействието в едно семейство или една организация. Колкото по-истинско е въвличането, колкото no-искрено или постоянно е участието при анализиране и разрешаване на проблемите, толкова по-голямо е творчеството на хората и обвързването им с това, което създават. Мисля, че тъкмо в това се крие тайната на японския подход към бизнеса, който промени световния пазар.

Единодействието дава резултати; принципът е верен. То е осъществяването на всички останали навици. То е постигането на ефективност във взаимозависима-та действителност - сплотен екип, изграждане, развитие и творчество във взаимодействие с другите.

Въпреки, че не можете да контролирате парадигмите на околните, при взаимозависимите ситуации или по време на самия процес на синергия голяма част от единодействието лежи във вашия Кръг на Влияние.

Вашата собствена вътрешна синергия се намира изцяло в този кръг. Вие можете да уважавате и двете страни на човешката природа - аналитичната и творческата. Можете да цените различията между двете и да ги използвате.

Вие можете да бъдете вътрешно синергични при всякакви обстоятелства. Не е необходимо да приемате обидите за лични. Можете да отхвърлите негативната енергия, да потърсите доброто в хората и да го използвате, обогатявайки по този начин гледната си точка и разширявайки перспективата си.

Във взаимозависими ситуации вие можете да се упражнявате да бъдете открити, да не се страхувате да изразявате своите идеи, чувства и преживявания, за да помогнете и на другите да направят същото.

Можете да оцените различията на другите хора. Когато някой не е съгласен с вас, можете да кажете: „Добре, вие виждате нещата по друг начин". Не е задължително да сте съгласен с околните, просто ги утвърдете и се опитайте да ги разберете.

Когато съзирате само две алтернативи - вашата и „погрешната" - винаги можете да потърсите и синергичната Трета алтернатива. Почти винаги съществува такава и, ако изходите от парадигмата на мисленето Печеля/Печелиш и наистина се стремите да разберете, няма начин да не откриете разрешение, което да е по-добро за всички.

Предложения за практическо приложение1. Помислете за някого, който обикновено вижда нещата по различен от вас начин.

Помъчете се да използвате тези различия и да стигнете до Трета алтернатива. Опитайте се да вникнете в неговите позиции по даден проект или проблем.

2. Съставете списък на хората, които предизвикват във вас раздразнение. Притежават ли различно от вашето мнение, което би могло да доведе до единодействие, ако имате повече вътрешна сигурност и цените различията?

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 158

Page 159: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

159

3. Помислете за ситуация, в която бихте желали да видите повече единодействие и колективен дух. Какво, според вас, би спомогнало за постигането им? Бихте ли могли да създадете подходящи за това условия?

4. Следващия път, когато изпаднете в несъгласие или конфронтация с някого, опитайте се да го разберете, вникнете в грижите му и се помъчете да разрешите проблема по задоволителен и за двамата начин.

ЧЕТВЪРТА ЧАСТОбновяване

Навик 7„Наточете секирата“

Принципи на балансираното самообновяване

„Като се замисли какви последици могат да имат малките неща, започва да ми се струва,че не съществуват малки неща."Брус БартънПредставете си, че сте в гората и изведнъж виждате човек, който усърдно сече някакво

дърво.- Какво правиш? - питате вие.- Не виждаш ли? - троснато отвръща той. - Сека дървото.- Изглеждаш изтощен. Отдавна ли се мъчиш?- Вече пет часа. Уф, не е лека работа!-Ами защо не спреш за малко, седни, почини си, наточи секирата - предлагате вие. -

Сигурен съм, че така ще свършиш по-бързо.- Нямам време за това - категорично отговаря човекът. - Много съм зает.

Навик 7 ви учи да отделяте време за наточване на секирата. Той обединява останалите навици в парадигмата, правейки ги осъществими.

Четирите измерения на обновяванетоНавик 7 е личната СП. Той запазва и изтегля напред най-ценното ви притежание - самия

вас. Той обновява четирите измерения на вашата природа - физическо, духовно, умствено и социално/емоционално.

Въпреки че употребяват различни понятия, повечето жизнени философии разграничават тези четири измерения, философът Хърб Шепърд описва добре балансирания живот като хармония между четири ценности: перспектива (духовна), автономия (умствена), обвързаност (социална) и тонус (физическа). Джордж Шихън, бягащият гуру, говори за четири човешки роли: добро животно (физическа), добър занаятчия (умствена), добър приятел (социална) и

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 159

Page 160: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

160

светец (духовна). Теорията за организацията и ясната мотивация също включва четири измерения или мотивации: икономическа (физическа), начина на отношение към хората (со-циална), начина, по който хората се развиват (умствена), и служенето, работата и приносите на доброто организиране (духовна).

„Да наточим секирата" означава редовно, постоянно, мъдро и балансирано да обръщаме внимание на всичките четири измерения. А затова е необходимо да сме проактивни. За да намерим време за наточването на секирата, трябва да отидем в Квадрант II и да действаме оттам. Квадрант I ни задейства и притиска постоянно. Затова трябва да превърнем СП в своя втора при-рода, в привичка. Тъй като СП лежи в собствения ни Кръг на Влияние, никой, освен нас, не може да го задвижи. И ние трябва да го направим.

Това е най-важната инвестиция в живота ни - инвестиция в нас самите, единственият инструмент, който напълно ни принадлежи. Ние сме сечивото за собственото си изпълнение и за да бъдем ефективни, трябва да осъзнаем колко е важно редовно да отделяме време за наточване на секирата във всяко едно от четирите споменати по-горе измерения.

Физическото измерениеФизическото измерение включва ежедневните грижи за нашето тяло - здравословно

хранене, възстановяване, пълноценна почивка и редовни физически упражнения.Физическите упражнения са една от онези дейности на Квадрант II, благодарение на която

с не особено големи усилия се постигат впечатляващи резултати. Повечето от нас не ги правят постоянно, тъй като не са наложителни. И понеже не ги правим, рано или късно се озоваваме в Квадрант I, опитвайки се да намерим отговори на здравословни проблеми и кризи, които са естествен резултат от нашето нехайство.

Мнозина от нас смятат, че няма време за спорт и физически упражнения. Каква погрешна парадигма! Нямаме време да не спортуваме. Става въпрос за няколко часа седмично или за около трийсет минути на ден. Това изобщо не е много с оглед на облагите и влиянието, което ще имат върху останалите 162-165 часа.

А и не ви трябва специална екипировка, за да го правите. Ако искате, можете да посещавате някакъв клуб и да използвате фитнес залите, тенис кортовете или залите за скуош.

Бихте могли да си изработите добра програма за физически упражнения и вкъщи. Тя ще ви помогне да поддържате тялото си и ще ви направи издръжливи, гъвкави и физически силни.

ИЗДРЪЖЛИВОСТТА идва от аеробиката, от ефикасното функциониране на кръвоносната ви система, от способността на сърцето ви да изпомпва кръвта през тялото. Въпреки, че сърцето е мускул и не може да се тренира директно, възможно е да се упражнява посредством много други мускули, най-вече мускулите на краката Ето защо бързото ходене, бягането, карането на колело или на ски и плуването са много полезни.

Вие сте достигнали минимално добрата спортна форма, ако сте в състояние да увеличите пулса си до сто удара в минута и да го задържите така в продължение на трийсет минути.

Идеалната спортна форма значи да увеличите пулса си до поне 60% от максималната му честота, при която сърцето ви може да бие. Прието е, че максималната честота на пулса е 220 минус възрастта ви. Например, ако сте на 40 години, би трябвало да се опитвате да постигнете пулс 108 (220 - 40 = 180.60% = 108). „Тренировъчният ефект" се смята за постигнат, когато пулсът ви е между 72-87% от максималната честота

ГЪВКАВОСТТА се постига с разтягане Повечето експерти препоръчват загрявка преди и разтоварване на . мускулите или разтягане след час по аеробика Загрявката се прави, за да се отпусне и загрее мускулатурата. А разтоварването след това подпомага абсорбирането на млечната киселина, за да се предотврати мускулна треска

ФИЗИЧЕСКАТА СИЛА се придобива чрез силови упражнения, лицеви опори, коремни преси, набиране на лост, използване на гладиатори и щанги. От вас зависи дали ще наблегнете върху придобиването на физическа сила Ако работата ви е свързана с физически труд или ако спортувате, увеличената сила ще се отрази на уменията ви. Ако работите предимно в седнало положение и не се нуждаете от сила, малко тонизиращи силови упражнения ще бъдат чудесно допълнение към аеробиката и упражненията за разтягане на мускулатурата.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 160

Page 161: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

161

Преди време тренирах в един фитнес център заедно с мой приятел, който имаше докторат по физиология. Той си беше поставил за цел да стане физически силен. Помоли ме да му помогна в едно от упражненията с тежести и ми каза да отнема тежестта, когато ми направи знак. „Но не го прави преди това"- предупреди ме той.

И аз стоях до него, гледах и бях готов да поема тежестта, която той изтласкваше нагоре-надолу, нагоре-надолу. Виждах как му става все по-трудно, но той продължаваше. Опитваше се да изтласква, виждах неимоверните му усилия и мислех:

"Този път няма да успее". Но не. Той вдигаше щангата отново и отново, нагоре-надолу, нагоре-надолу. Виждах лицето му, изпъкналите вени и си мислех: „Щангата ще го затисне, няма да има сила да я удържи. Може би трябва да му помогна. Може би той вече не осъзнава какво прави." Но приятелят ми продължаваше, а аз не можех да повярвам на очите си.

Когато накрая ми каза да поема тежестта, аз го попитах:-Защо изчака толкова дълго?-Цялата полза от упражнението е в самия му край -отвърна той. - Опитвам се да направя

силно тялото си. А това не става докато мускулните влакна не се обособят и докато нервите не регистрират болката. След това природата компенсира и след 48 часа мускулите стават по-силни.

Разбирах какво ми казва. Същият принцип важи и за емоциите, например търпението. Когато търпението ви излезе извън граници, емоционалната нишка изтънява, после природата компенсира и следващия път вие сте по-издръжливи и търпеливи.

Моят приятел искаше да постигне мускулна сила. И знаеше как да го направи. Но не е необходимо да развиваме такава сила, за да сме ефективни. Една поговорка гласи: „Няма ли болка - няма придобивка" и това е вярно за определени обстоятелства, но не е същността и ос-новата на ефективната физическа програма.

Същността на обновяването на физическото измерение е в наточването на секирата - т.е. телата да се тренират редовно, така че да запазят и увеличат работоспособността си, способността си за адаптация и за изпитване на удоволствие и радост.

Трябва да бъдем разумни при създаването на програма за физически упражнения. Когато не е тренирал дълго време или никога, човек е склонен да се претоварва. А това може да доведе до контузии, болки и дори до не- , поправима вреда. Затова е добре да се започне внимателно и полека. Програмата за упражнения трябва да бъде съобразена с последните проучвания в тази об-ласт, с препоръките на вашия лекар и със собственото ви състояние.

Ако не сте тренирали досега, тялото ви ще протестира срещу тази промяна. В началото тя може да не ви се хареса. Дори може да я намразите. Но бъдете проактивни, направете я. Дори да завали точно когато се каните да потичате, излезте и бягайте. Кажете си: „Значи, така, вали. Ето една възможност да тренирам не само тялото си, но и волята".

Това не е „бърза поправка". Това е дейност от Квадрант II, която ще ви донесе феноменални дълготрайни резултати. Питайте всеки, който тренира редовно. Лека-полека пулсът ви ще престане да скача така рязко нагоре и сърцето ви, кръвоносната и дихателната ви системи ще станат по-ефикасни. Като увеличите способността на тялото да се справя с по-трудни задачи, ще откриете, че нормалните дейности, които извършвате всеки ден, са по-лесно и приятно осъществими. Ще имате повече енергия следобед и умората, от която сте се оплаквали и която е била основната причина да не тренирате, ще изчезне. Ще имате нови сили за много неща.

Може би най-голямата полза от физическите упражнения ще бъде развитието на „мускулите" на проактивността на навик 1. Когато действията ви са предопределени от ценността на доброто физическо състояние, а не са реакция спрямо външните сили, опитващи се да ви наложат пасивност, собствената ви парадигма, самооценката и самоувереността ви ще бъдат дълбоко повлияни.

Развиването на духовното измерение дава насока на нашия живот. То е тясно свързано с Навик 2.

Духовното измерение е ядрото на вътрешния ви живот, центърът на ценностната ви система. То е най-интимна част от живота ви и затова е изключително важно. То е вашият извор

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 161

Page 162: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

162

на вдъхновение. Това измерение ви въздига и ви свързва с непреходните истини на цялото човечество.

За мен ежедневната молитва и медитация върху библейските текстове е безкрайно обновяваща, защото тази Книга на книгите съответства на ценностната ми система. Когато чета и медитирам, се чувствам обновен, силен, ориентиран и решен да служа.

За други хора отговорът може да бъде потапянето в голямата литература или музика. За трети това може да е общуването с природата. Тя дава благословията си на онези, които й се отдават. Когато се отдалечите от врявата и дисонанса на големия град, когато усетите хармонията и ритъма на природата, вие се чувствате обновени. И запазвате това спокойствие, докато постепенно градът не ви завладее отново, нарушавайки чувството ви за вътрешен мир.

Духовното измерение

В един малък разказ, наречен „Обръщането на вълната", Артър Гордън споделя много интимна случка от духовното си обновление. Той разказва за период от живота си, когато усещал как всичко около него е изпълнено с баналност и скука. Нямал желание за нищо, дори опитите му да пише били напразни. Положението ставало все по-лошо с всеки изминал ден.

Накрая решил да потърси лекарска помощ. Когато лекарят установил, че физически е напълно здрав, го попитал дали е в състояние да изпълнява инструкциите му поне един ден. Когато Гордън отвърнал положително, докторът му наредил да прекара следващия ден на мяс-тото, където е бил най-щастлив като дете. Можел да вземе храна със себе си, но не бивало да говори с никого, да чете, пише или слуша радио. След това написал четири рецепти и му казал да прочете първата в девет часа, втората в дванадесет, третата в три и четвъртата в шест.

- Сериозно ли говорите? - попитал изумен Гордън.- Едва ли ще мислите, че се шегувам, когато получите сметката - бил отговорът.И така, на следващата сутрин Гордън отишъл на брега на морето. Отворил първата рецепта

и прочел:„Слушай внимателно". Първата му мисъл била, че докторът нещо не е с ума си. Какво да

слуша в продължение на три часа ? Но тъй като бил приел да следва предписанията, започнал да слуша. Чул звуците на морето, песента на птиците, а не след дълго доловил още много неща, които в началото му убягвали. Докато слушал, започнал да си припомня на какво го е научило морето -търпение, уважение, съзнание за обвързаността на нещата. Той чувал звуците - и тишината - и умиротворението лека-полека завладявало душата му.

В дванайсет отворил втората рецепта и прочел: „Опитай се да се върнеш назад". „Да се върна назад, накъде?", зачудил се Гордън. Може би в детството, може би в спомените за щастливите изживени моменти. Той мислел за миналото, за радостните мигове. Опитал се да си ги припомни с подробности. Спомените го обгърнали с топлината си.

В три часа прочел третото листче. До този момент рецептите били лесни, но тази била различна. На нея пишело: „Изследвай мотивите си". Отначало бил нащрек. Мислел за това какво иска - успех, признание, сигурност - и намирал оправдание за всички тези желания. Но след това сякаш блеснала светлина и той осъзнал, че може би тези мотиви не са истинските и, че може би това е причината за сегашното му състояние.

Гордън внимателно обмислил всичките си мотиви. Прехвърлил през главата си моментите на щастие и накрая съзрял отговора.

„За част от секундата разбрах, че ако мотивите са погрешни, нищо друго не може да бъде правилно. Без значение е дали сте пощальон, фризьор, застрахователен агент... Докато усещате, че сте полезен, всичко е наред, но когато сте загрижен само за себе си, вие започвате все по-небрежно да вършите собствената си работа. И това е закон също толкова верен и неизменен, колкото и законът за гравитацията" - пише той в книгата си.

Когато станало шест часа, вече било лесно да изпълни последната рецепта, която гласяла: „Запиши тревогите си на пясъка". Той коленичил, написал няколко думи с черупката на мида, после се обърнал и тръгнал. Не погледнал назад. Знаел, че приливът ще дойде.

Духовното обновяване изисква инвестиция на време. Но то е дейност от квадрант II, която не бива да пренебрегваме.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 162

Page 163: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

163

В една своя реч великият реформатор Мартин Лутър Кинг казва: „Днес имам толкова много неща за вършене, че ми се налага да отделя още един час за молитва." За него молитвата не е задължение, а извор на енергия и сила.

Разказват за един дзен-будистки учител, чието спокойствие не можело да бъде нарушено дори в трудни и напрегнати ситуации. Когато го запитали как успява да поддържа духовния си мир, той отговорил, че никога не напуска мястото си за медитация. Учителят медитирал рано сутринта, а през остатъка от деня носел в себе си умиротворението и спокойствието на сутринта.

Идеята е, че ако отделим време, за да запишем в ръководния център на живота си какъв е смисълът на нашия живот, този център ще се разстели и обгърне всичко останало. Той е изворът на нашето обновление.

Ето защо смятам, че е толкова важно да създадем изявление за лична мисия. Ако разбираме напълно своята цел и своя център, ние можем непрекъснато да се опираме на тях. Във всекидневното си духовно обновление можем да постигаме хармония с тези ценности.

Религиозният водач Дейвид О. Маккей казва: „Най-големите битки на живота се водят всекидневно в тихите кътчета на душата ни". Ако спечелите тези битки, ако разрешите конфликтните въпроси, вие ще се изпълните с чувство за мир и спокойствие, ще знаете за какво се борите. И ще откриете, че Външните Победи - за които трябва да се мисли колективно, да се работи за благото на другите и чуждият успех да се приема като собствен - ще дойдат съвсем естествено.

Умственото измерениеПо-голямата част от умственото ни развитие зависи от образованието ни. Ето защо, когато

завършим училище, много от нас оставят мозъците си да закърнеят - преставаме да четем сериозна литература, не се интересуваме от неща, които не са свързани пряко с професията ни, преставаме да мислим аналитично, да пишем или поне не го правим така критично, както сме го правили преди. Вместо това прекарваме времето си пред телевизора.

Статистическите изследвания сочат, че телевизорът е включен средно между трийсет и пет и четирийсет и пет часа на седмица - точно толкова време, колкото хората прекарват на работното си място, и повече от часовете, прекарвани в училище. Телевизията е най-голямото съществуващо в момента средство за социална манипулация. Когато гледаме телевизия, ние поглъщаме ценностите, които ни се внушават. Тя ни влияе по много фин и неуловим начин.

Проява на мъдрост при гледането на телевизия изисква ефективната самоорганизация на Навик 3, която ви позволява да отделите полезните, вдъхновяващи или забавни програми - онези, които най-добре отговарят на вашата ценностна система и отразяват вътрешните ви стойности.

В нашето семейство сме ограничили гледането на телевизия до около 7 часа на седмица, което е приблизително около час на ден. Имахме семейно събрание, на което говорихме за това и обсъждахме какво става със семейства, които непрекъснато висят пред телевизора.

Открихме, че ако въпросът се разисква в семейството и хората не са заели отбранителни позиции или не са обхванати от желание за спор, те осъзнават колко зависими са станали от телевизионните сериали и колко болезнено са се привързали към някоя програма.

Благодарен съм на телевизията за висококачествените образователни и забавни програми, които обогатяват живота ни. Но има толкова много програми, които ни губят времето и консервират мозъка ни. За съжаление те не само прахосват времето ни, но могат да ни повлияят и отрицателно. Телевизията е добър слуга, но и лош господар. Ние трябва да практикуваме Навик 3 и да се организираме ефективно, за да използваме максимално всеки ресурс при постигането на целите си.

Образоване - непрестанно образоване, непрекъснато изостряне и развиване на ума - това е в основата на умственото обновяване. Понякога този процес се нуждае от външно наложената дисциплина на класната стая или систематизираните програми за обучение, но често може да се мине и без тях. Проактивните хора са в състояние да намерят хиляди начини за самообразоване.

Изключително важно е да научим ума си да се поглежда отстрани, за да изследва собствената си програма.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 163

Page 164: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

164

За мен това е дефиницията на свободното обучение -способността да се изследват програмите на живота в търсенето на отговор на по-големи въпроси, цели или нови парадигми. Упражняване без такова обучение „затваря" ума и той никога не изследва собствените си предпоставки. Тъкмо затова е толкова важно да се чете разнообразна литература и да се черпи вдъхновение от великите умове.

Няма по-добър начин за редовно информиране и разширяване на ума от навика да се чете стойностна литература. Това е друга много полезна дейност от Квадрант II. Посредством четенето можете да се докоснете до гениалните умове на човечеството. Бих ви препоръчал да започнете, като си поставите за цел да четете книга на месец, после книга на всеки две седмици, после книга на седмица. „Човек, който не чете, не е в по-добро положение от човек, който не може да чете."

Висококачествена литература като класическата, различните автобиографии и научно-популярните списания разширяват общата ни култура в най-различни области, помагат за изострянето на ума и разширяването на парадигмите ни, особено ако докато четем, практикуваме Навик 5 и се опитваме първо да разберем. Ако използваме собствената си автобиография, за да си вадим заключения, преди още да сме разбрали какво иска да ни каже авторът, ние ограничаваме ползата от четенето.

Писането е друг начин за тренировка на ума. Воденето на дневник, в който се записват собствените преживявания и прозрения, спомага за изясняване, уточняване и избистряне на мисълта. Писането на писма - общуването на по-дълбокото ниво на мислите, чувствата и идеите, а не на повърхностното и изкуствено ниво на събитията - също влияе върху способността ни да мислим ясно, точно и да бъдем ефективно разбрани.

Казват, че битките се печелят в палатката на главнокомандващия. „Наточването на секирата" в първите три измерения - физическото, духовното и умственото - е практика, която аз наричам „Всекидневна Вътрешна Победа". Препоръчвам ви да отделяте по час на ден за тази практика. По час до края на живота ви.

Този час е несравним с всеки друг час, прекаран по какъвто и да било начин, по отношение на ценности и резултати. Той ще се отрази върху всяко взето решение и върху всяка връзка. Ще подобри качеството и ефективността на останалата част от деня, включително и дълбочината и спокойствието на съня ви. Ще ви даде физическа, духовна и умствена сила, за да се справите с предизвикателствата на живота.

По думите на Филип Брукс:„Някой ден незнайно кога неизбежно ще влезете в * ръкопашна битка с голяма съблазън

или върху вас ще падне бремето на голяма мъка. Но истинската битка е тук, сега... Сега се решава дали в този ден на непреодолима болка или съблазън вие ще се предадете или триумфално ще победите. Характерът се изгражда само чрез дълъг, постоянен, продължителен процес."

Социално/емоционалното измерениеДокато физическото, духовното и умственото измерение са тясно свързани с първите три

навика - основани върху принципите на личното виждане, ръководенето и управляването - социално/емоционалното измерение е свързано с Навици 4, 5 и 6 - основани върху принципите на междуличностното ръководене, емпатичната комуникация и творческото сътрудничество.

Социалното и емоционалното измерения на живота вървят заедно, защото нашият емоционален живот е изграден предимно, но не изцяло от взаимоотношенията ни с другите.

Обновяването на социално/емоционалното измерение не ни отнема толкова време, колкото останалите. В отношенията си с другите ние можем да го обновяваме всекидневно. Но този процес определено изисква практика. Може да ни се наложи да насилим себе си, защото мнозина от нас не са достигнали нивото на Вътрешните победи, а уменията на Външните победи, така необходими за Навици 4, 5 и 6, все още не се прилагат естествено във взаимодействията ни с другите.

Да предположим, че сте важен човек в моя живот. Може да сте мой началник, подчинен, колега, съсед, дете, роднина - някой, с когото искам или ми се налага да взаимодействам. Да

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 164

Page 165: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

165

предположим, че трябва да общуваме, да работим заедно, да разискваме спорни въпроси, да постигнем някаква цел или да разрешим проблем. Но ние виждаме нещата по различен начин, гледаме през различни очила. Вие виждате младата дама, а аз старицата.

Затова аз прилагам Навик 4. Идвам при вас и ви казвам: „Виждам, че подхождаме към този въпрос различно. Защо не продължим обсъждането, докато не открием решение, добро и за двама ни. Искаш ли да направим това? Повечето хора биха ви отговорили с „да".

После прибягвам до Навик 5: „Нека чуя какво имаш да ми кажеш.". Вместо да слушам с намерението да отговоря, аз слушам емпатично, за да мога да разбера парадигмите ви. Когато мога да обясня гледната ви точка толкова добре, колкото и вие, се опитвам да ви изложа и моята, така че и вие да я разберете.

Основавайки се на договорката да търсим добро и за двамата решение и на разбирането на гледната точка на другия, ние стигаме до Навик 6. Работим заедно, за да намерим третото алтернативно решение, което е по-добро от отделните първоначални предложения.

Успехът при Навици 4,5 и 6 не зависи толкова от интелекта, колкото от същността на емоциите ни. Ето защо той е силно зависим от чувството ни за лична сигурност.

Ако личната ни сигурност идва отвътре, ние притежаваме силата да практикуваме навиците на Външната победа. Ако сме емоционално нестабилни, независимо от това, че сме на високо интелектуално ниво, използването на Навици 4, 5 и 6 в общуването с хора, имащи различно мнение по спорни (и болезнени за нас) въпроси, може да се окаже катастрофално.

Откъде идва вътрешната сигурност ? Не от това, което другите мислят за нас или от тяхното отношение към нас. Не от сценариите, които са ни наложени. Не от обстоятелствата или позициите ни.

Вътрешната сигурност идва отвътре. Идва от верни парадигми и правилни принципи, лежащи дълбоко в ума и сърцето ни. От живот, живян с цялостност, от всекидневните ни навици, изразяващи истинските ни ценности.

Вярвам, че животът, постигащ цялостност, е основният източник за лична стойност. Не съм съгласен с популярната литература, посветена на успеха, която твърди, че самоуважението е единствено плод на разума, на неговото спокойствие.

Спокойствието на ума е възможно, когато животът ви е в хармония с правилни принципи и ценности. Друг път няма.

Вътрешната сигурност може да е резултат и на ефективната взаимозависимост. Сигурността означава да знаете, че съществуват ситуации Печеля/Печелиш, че животът не винаги е „или едното, или другото", че почти винаги има и Трета, по-добра алтернатива. Сигурността е също така и знанието, че можете да напуснете собствената си рамка, за да разберете друго човешко същество. Сигурността идва и когато истински, творчески и съзидателно взаимодействате с хората и когато изживявате пълно тези взаимозависими ситуации.

Но съществува и вътрешна сигурност, породена от служенето и помага нето на другите. Обикновено това се случва най-често в работата ви, където можете да видите огромната промяна, която предизвикват вашата съзидателност и желание за сътрудничество. Също така, това се случва при анонимната помощ - никой не знае и никога не ще узнае. В мотив се превръща доброто, а не признанието.

Виктор Франкл обръща внимание върху необходимостта от цел в живота, нуждата от нещо, което осмисля съществуването ни и ни помага да използваме енергията и потенциала си. В монументалното си изследване върху стреса доктор Ханс Селие обобщава, че дългият, здравословен и щастлив живот е резултат от правене на добрини, от проекти, които правят живо-та на другите по-лек. Неговата етична максима е „Заслужи обичта на съседа си".

По думите на Бърнард Шоу:„Ето я истинската радост от живота - че той ще бъде използван за цел, считана от мен за

най-величествена. Че ще бъде сила на природата, а не трескава, егоистична, малка буца от страдания и жалки оплаквания, че светът не се е посветил на моето щастие. Мисля, че животът ми принадлежи на цялото човечество, и докато съм жив, имам привилегията да правя за него всичко, каквото мога. Иска ми се да съм съвършено изчерпан, когато умра, защото колкото

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 165

Page 166: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

166

повече работя, толкова повече живея. Наслаждавам се на живота, заради самия него. За мен той не е малка свещичка, а великолепен факел. Ще го държа вдигнат високо и ще сторя всичко, което е по силите ми, за да засвети още по-ярко преди да го предам на следващите поколения."

Или както казва Н. Елдън Танер: „Служенето е наемът, който плащаме за привилегията да живеем на тази земя".

А има толкова много начини за служене. Без значение дали принадлежим към църковна общност или организация, или работим нещо, което ни дава възможност за смислено служене, няма ден, в който не бихме могли да служим на друго човешко същество, засвидетелствайки му безусловна обич.

Вписване на другите в сценарииПовечето хора са функция на социалното огледало. Те са предопределени от мненията,

възприятията и парадигмите на хората около тях. Ние с вас, бидейки взаимозависими хора, изхождаме от парадигма, която освен всичко друго включва и факта, че сме част от социалното огледало.

Ние сме в състояние да изберем как да отразим другите, дали да запазим образа им ясен и неизкривен. Ние сме тези, които можем да затвърдим проактивната им природа, да се отнасяме с тях като с отговорни хора, да ги определяме посредством общуването като принципно ориентирани, ценностно обусловени, независими и стойностни личности. И ако притежаваме Манталитета на Изобилието, знаем, че да дадем положително отражение на другите в огледалото, не означава да затъмним собствения си образ в него. Напротив, това увеличава възможностите ни за ефективна взаимовръзка с проактивните хора.

Навярно ви се е случвало, когато сте били обзети от съмнения, някой отстрани да ви подкрепи с вярата си във вашите възможности. Оказало ли е въздействие върху живота ви това определяне?

Какво би станало, ако сте човек, който утвърждава околните? Когато социалното огледало ги наставлява да се примирят с лъкатушещата пътека, вие ги вдъхновявате да поемат друг път просто защото им вярвате. Вие ги слушате с емпатия. Не ги освобождавате от отговорност, а ги окуражавате да бъдат проактивни.

Сигурно сте гледали мюзикъла „Човекът от Ла Манча". Той разказва историята на един средновековен рицар, който среща улична жена, проститутка. Тя била утвърдена в своя занаят и начинът й на живот бил еднозначно възприет от всички. Но рицарят съзира в нея нещо различно, нещо примамливо и прекрасно. Той открива в нея добродетелта и я утвърждава отново и отново. Назовава я с ново име - Дулсинея, име свързано с нова парадигма. Отначало тя се противопоставя старите сценарии си казват думата. За нея той е просто един фантазьор, който не заслужава внимание. Но рицарят е настоятелен. Продължавайки да прави своите депозити от безусловна любов, той постепенно сваля бронята й, докосва се до истинската й природа и по-тенциала й. И тя започва да откликва. /1ека-полека променя начина си на живот. За изумление на всички около нея тя вярва в новия си живот и действа от позицията на новата парадигма. По-късно, когато старата парадигма я повлича отново, рицарят я извиква на смъртното си ложе, изпява й красивата песен „Невъзможната мечта", поглежда я в очите и прошепва: „Не забравяй, ти си Дулсинея".

Една от класическите истории, разкриващи силата на самоосъществяващите се пророчества, е историята за един погрешно програмиран компютър в Англия. Била въведена информация, която поради грешка гласяла, че един клас „умни" деца са по-бавноразвиващи се и обратно - предполагаемият клас с по-бавноразвиващи се деца бил определен като „много перспективен". Докладът от компютъра бил главният критерий, според който учителите определили парадигмите си и начините си на работа с учениците в началото на годината. Пет месеца по-късно, когато администрацията открила допуснатата грешка, решила, без да уведоми никого за станалото, отново да подложи учениците на изпит. Резултатите били смайващи.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 166

Page 167: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

167

„Умните" деца рязко снижили резултатите си на теста за интелигентност. Учителите се отнасяли с тях като умствено ограничени, несхватливи и трудни за обучение и учителските парадигми се превърнали в самоосъществяващи се предсказания.

За сметка на това по-бавноразвиващшпе се деца повишили резултатите си. Учителите ги възприемали като умни и схватливи и те съответно оправдали вложените от страна на учителите енергия, оптимизъм и вяра.

Учителите били запитани какво е било положението в първите седмици на срока. „В началото методите ни не бяха много удачни - отвърнали те. - Затова ние постепенно ги променихме." Съгласно информацията те изхождали от предпоставката, че работят с надарени деца. И ако нещата не вървели, това означавало, че проблемът е в методите. И затова ги променили. Очевидно, в случая учителите били проактивни и работели в своя Кръг на Влияние. Ето как неспособността за учене се оказва липса на учителска гъвкавост.

Какъв образ на околните отразяваме и какво влияние върху живота им оказва това?В състояние сме да инвестираме толкова много в Емоционалните Банкови Сметки! Колкото

по-пълно успеем да видим неизползвания потенциал на хората, толкова повече можем да използваме въображението, а не спомените си, когато общуваме със съпругата, децата или колегите си. Ще бъдем в състояние да престанем да поставяме етикети на всичко и на всички и ще можем да ги виждаме в нова светлина всеки път, когато сме заедно. Ще бъдем в състояние да им помогнем да станат независими и завършени личности, способни на богати, дълбоки и продуктивни взаимоотношения с околните.

Гьоте е казал: ,До се отнесете към даден човек съобразно това, което показва в момента той ще си остане такъв, какъвто е сега. Отнесете ли се към него съобразно онова, което той може и трябва да бъде, той ще стане такъв, какъвто може и трябва да бъде."

Баланс в обновяванетоПроцесът на самообновление трябва да включва балансираното обновяване на всичките

четири измерения: физическо, духовно, умствено и социално/емоционално.Въпреки че обновлението във всяко едно измерение е важно, ефектът е оптимален, когато

обръщаме балансирано внимание на всички едновременно. Пренебрегването на което и да е от тези измерения се отразява отрицателно върху останалите.

Открих, че това важи както за организациите, така и за всеки отделен човек. При организациите физическото измерение се изразява в икономически термини. Умственото или психологическо измерение обхваща развитието, признанието и използването на талант. Социално/емоционалното измерение обхваща човешките отношения, начина, по който хората се отнасят помежду си. Що се отнася до духовното измерение, то има за цел да открие смисъл въз основа на целите и взаимовръзките на организацията.

Пренебрегването на което и да е от тези измерения се отразява отрицателно на цялата организация. Вместо да създават позитивно единодействие, творческите енергии се похабяват в битки срещу организацията и се превръщат в съпротивителни сили спрямо развитието и продуктивността.

Има организации, чиято единствена цел е икономическата - печеленето на пари. Обикновено те не афишират намерението си и понякога дори претендират, че целта им е различна, но всъщност са проникнати единствено от желанието да правят пари.

Когато се сблъскам с такива организации, откривам и нещо друго - негативна синергия, в резултат на която се стига до съперничество между отделите, лоша комуникация, политиканстване, търсене на начини за влияние. Разбира се, никоя организация не може да оце-лее, ако не прави пари, но не това е главната и единствена причина да съществува. Ние не можем да живеем, без да ядем, но все пак не живеем, за да ядем.

От друга страна, съм се натъквал на организации, чието внимание е насочено предимно върху социално/емоционалното измерение. Обикновено те са някакъв вид социален експеримент и икономическият критерий не е включен в ценностната им система. Липсва им мерило за

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 167

Page 168: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

168

ефективност, в резултат на което загубват всякаква ефикасност, а постепенно и позициите си на пазара.

Има много организации, които обръщат внимание на не повече от три измерения - те могат да притежават добър критерий за обслужване, добър икономически критерий и критерий за добри човешки взаимоотношения. Но те не са истински въвлечени в определянето, развитието, използването и признаването на таланта на хората. И ако тези психологически фактори не са налице, стилът на ръководене се превръща в благосклонно самодържавие, а субкултурата отразява различни форми на колективен отпор - съперничество, непрекъснато текучество на хора и други хронични и дълбоки проблеми.

Организационната и индивидуалната ефективност се нуждаят от развитие и обновяване на всичките четири измерения по умен и балансиран начин. Всяко пренебрегнато измерение се превръща в хранителна среда на негативни сили и енергии, които противостоят на ефективността и растежа. Организации и индивиди, които отделят необходимото място на всяко едно от тези измерения в изявлението си за мисия, създават благоприятна обстановка за хармонично обновление.

Този процес на непрекъснато подобрение е запазената марка на Движението за Всеобщо Качество и представлява ключът за икономическото израстване на Япония.

Единодействие в обновяванетоБалансираното обновление е оптимално синергично. Всичко, което правите, за да

„наточите секирата", в което и да е от четирите измерения, влияе благотворно и на останалите, защото те са тясно свързани помежду си. физическото състояние оказва влияние на ум- , ственото, духовната сила въздейства на социално/емоционалната. Когато подобрите състоянието на едно измерение, вие увеличавате способността си за подобрение и в другите.

Седемте Навика за постигане на ефективност създават оптимална съгласуваност и единодействие между тези измерения. Обновление в което и да е от тях увеличава способността ви да живеете поне според един от Седемте Навика. И въпреки, че навиците са организирани последователно, подобрението при всеки един от тях синергично увеличава способността ви да прилагате и усвоявате и другите.

Колкото сте по-проактивен (Навик 1), толкова по-ефективно ще се саморъководите (Навик 2) и ще организирате живота си (Навик 3). Колкото по-ефективно се организирате (Навик 3), толкова повече време ще имате за обновяване на различни дейности от Квадрант II (Навик 7). Колкото повече се стремите първо да разберете (Навик 5), толкова повече възможности ще имате за решения Печеля/Печелиш (Навици 4 и 6). Колкото по-добре усвоявате някой от навиците, определящи вашата независимост (Навици 1, 2 и 3), толкова по-ефективни ще бъдете във взаимозависимите ситуации (Навици 4, 5 и 6). А обновяването (Навик 7) е процес на обновление на всички навици.

Обновявайки физическото измерение, вие увеличавате възможностите си за лична визия (Навик 1), парадигмата на собственото си себеусещане и свободната воля, на проактивността, на знанието, че сте свободни да действате, а не да бъдете задействани и че можете да избирате реакцията си спрямо всеки стимул. Това може би е най-голямата полза от физическите уп-ражнения. Всяка Дневна Вътрешна Победа е депозит в сметката ви за вътрешна сигурност.

Обновявайки духовното измерение, вие увеличавате способността си за саморъководене (Навик 2), способността си да живеете според вашето въображение и съвест, а не по спомени и стари сценарии. Вие осъзнавате основните си парадигми и ценности и изграждате у себе си център на правилни принципи, които определят уникалната ви мисия в живота, а също така ви дават възможност да живеете в хармония с ценностната си система. Богатият личен живот, който създавате чрез духовното обновление, представлява и огромен депозит в личната ви сметка за сигурност.

Обновявайки умственото измерение, вие засилвате способността си за самоорганизация (Навик 3). Планирайки, вие приучавате ума си да разпознава така важните дейности от Квадрант II, за да може максимално да оползотворите времето и енергията си и да организирате и действате съобразно приоритетите си. Продължавайте да се образовате, вие увеличавате знание-

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 168

Page 169: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

169

то и възможностите си. Икономическата ви сигурност зависи не от работата ви, а от собствената ви способност да произвеждате - да мислите, да учите, да създавате, да съгласувате. Това е същинската финансова независимост. Тя не се ограничава само до това да се притежава богатство, а обхваща и способността да се произвежда богатство. Това е вътрешната независи-мост.

Дневните Вътрешни Победи - минимум един час на ден за обновяване на физическото, духовното и умственото измерение - са ключът за развитието на Седемте Навика и лежат изцяло във вашия Кръг на Влияние. Един час на ден е необходимото време в Квадрант II за прилагане на навиците в живота ви, за да станете принципно центрирани.

Този час стои и в основата на Дневните Външни Победи. Той е изворът на вътрешната сигурност, потребна, за да „наточите секирата" в социално/емоционалното измерение. Той ви дава личната сила да се съсредоточите в Кръга си на Влияние при взаимозависимите ситуации, да изхождате от парадигмата на Манталитета на Изобилието, да цените различията и истински да се радвате на чуждия успех. Той е в основата на стремежа ви към истинско разбиране, откриване на решения Печеля /Печелиш и прилагане на Навици 4, 5 и 6 в интерзависимата действителност.

Възходящата спиралаОбновлението е процесът, който ни позволява да се придвижваме нагоре по спиралата на

растежа и промяната.За да постигнем значим и постоянен прогрес, е нужно да се вгледаме в един друг аспект на

обновлението, отнасящ се към една от уникалните човешки дарби -нашата съвест. По думите на Мадам дьо Стал: „Гласът на съвестта е толкова дискретен, че лесно може да бъде заглушен, но в същото време е толкова ясен, че е невъзможно да бъде сбъркан".

Съвестта ни усеща дали живеем според правилните принципи и ни тласка към тях.Също както тренировката на мускулите е важна за спортиста и развиването на ума е важно

за учения, така грижата за съвестта е важна за проактивния и високоефективен човек. Култивирането и образоването на съвестта изисква по-голяма концентрация, повече дисциплина, по-честен начин на живот, повече четене на вдъхновяваща литература и най-вече живот в хармо-ния с гласа на съвестта.

Също както лошото хранене и нередовните тренировки могат да съсипят формата на спортиста, нещата, противоречащи на съвестта ни, могат да проникнат в душата ни и да я вцепенят. Въпросът „Какво е правилно или неправилно" ще бъде заменен от въпроса „Дали ще ме разкрият".

Както казва Даг Хамърсколд:„Не можете да си играете със звяра във вас, без самият вие да се превърнете в звяр. Не

можете да бъдете фалшив, без да накърните правото си на истина. Не можете да бъдете жесток, без да изгубите чувствителността на ума си. Този, който иска подредена градина, не търпи плевелите."

Притежавайки себеосъзнаване (саморефлексия), трябва да изберем целите и принципите, според които да живеем. В противен случай вакуумът ще бъде запълнен и ние ще загубим себеусещането си, ще заприличаме на животните, чийто живот е предопределен от размножаването и оцеляването. Хора, които съществуват на такова равнище, не живеят, а са „изживявани". Те са реактивни, несъзнаващи уникалните дарба, които притежават и които лежат неразвити и закърнели.

А кратки пътища за тяхното развитие няма. Законът на жътвата гласи - ще пожънем, каквото посеем, ни повече, ни по-малко. Законът на справедливостта е непроменим и колкото повече се стремим да живеем . според верните принципи, толкова по-добра ще бъде преценката ни за света, толкова по-точни ще бъдат парадигмите ни.

Вярвам, че докато растем и се развиваме по тази спирала нагоре, трябва да проявяваме прилежност и да не спираме процеса на обновление. Трябва да се образоваме и да следваме съвестта си, която ще ни води по пътя на личната свобода, сигурност, мъдрост и сила.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 169

Page 170: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

170

За да се движим по възходящата спирала, ние трябва да се учим, да се посвещаваме и да действаме, постигайки все по-високи равнища. Би било заблуда да смятаме, че постигнатото е достатъчно. За да прогресираме, трябва да се учим, да се посвещаваме и да действаме -отново и отново.

Предложения за практическо приложение

1. Направете списък на дейностите, които биха ви помогнали да бъдете в добра физическа форма и които бихте вършили с удоволствие.

2. Изберете една от тези дейности и си я поставете за цел през следващата седмица. В края на седмицата преценете как сте се справили. Ако не сте постигнали целта си, дали това е така, защото сте имали по-важни неща за вършене или просто не сте действали с цялостност спрямо ценностите си.

3. Направете подобен списък за обновител ни дейности в духовното и умственото измерения. Помислете за взаимоотношение, което бихте искали да подобрите, и си го поставете за цел.

4. Дайте си обещание всяка седмица да предвиждате конкретни действия за „наточване на секирата" във всичките четири измерения. На края на седмицата оценявайте изпълнението и резултатите.

Отново ОТВЪТРЕ-НАВЪН

„Господ работи отвътре-навън.Светът работи отвън-навътре.Светът изважда хората от бордеите.Христос изважда бордеите от хоратаи после те сами се измъкват от бордеите.Светът моделира хората,като променя средата им.Христос променя хората,а те след това променят средата си.Светът оформя човешкото поведение,но само Христос може да промени човешкатаприрода." Езра Тафт Бенсън

Иска ми се да споделя с вас едно лично преживяване, което според мен, изразява същността на тази книга.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 170

Page 171: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

171

Преди няколко години взех отпуска от университета, където преподавах, и се отдадох на писане. Семейството ми и аз живяхме цяла година в Лай, на северния бряг на Оаху, Хаваите. Скоро след като се преместихме, си създадохме ритъм на живот и работа, който беше не само продуктивен, но и приятен.

След сутрешен крос по плажа, със Сандра изпращахме две от децата на училище. После се затварях в кабинета си, който се помещаваше в отделна сграда в съседство с тръстикови полета. Беше тихо, спокойно и красиво - без телефон, срещи или ангажименти.

Задната част на сградата бе долепена до местния колеж и един ден, докато се ровех из библиотеката, попаднах на книга, която веднага привлече вниманието ми. Разгърнах я и случайно попаднах на параграф, който в буквалния смисъл на думата преобрази живота ми.

Прочетох откъса няколко пъти. С две думи, в него се говореше за това, че между стимула и реакцията съществува пространство и че ключът към израстването, самоусъвършенстването и щастието се крие точно там - в начина на използване на това пространство.

Трудно ми е да опиша ефекта, който тази идея оказа върху мен. Макар да бях израснал с разбирането, че човек е свободен да се самоопределя, фразата „пространство между стимул и реакция", ме разтърси. Беше като нещо, което виждам за първи път, като „идея, чието време вече е настъпило".

Отново и отново премислях тези думи и тяхната мощ и влияние върху парадигмата ми за живота постепенно се увеличаваше. Почувствах се зрител на собствения си живот. Започнах да изследвам това пространство и да наблюдавам стимулите отстрани. Потъвах в усещането за свобода, което ми позволяваше не само да избирам реакциите си, но дори аз самият да се превър-на в стимул или поне да повлияя на промяната на стимулите.

Мисля че тази „революционна" идея допринесе много за възникналото искрено и топло общуване между Сандрa u мен. Вземах я по обяд с мотоциклета си и заедно с двете си малки деца - едното между нас, а другото седнало на лявото ми коляно - обикаляхме тръстиковите полета. Карахме съвсем бавно, обикновено около час, и разговаряхме.

Децата не бяха шумни, те обичаха тази разходка и пейзажа. Рядко срещахме други коли или хора. Най-често оставяхме мотоциклета на един самотен плаж и пеша отивахме до едно близко закътано местенце, където обядвахме.

Плажът и устието на реката бяха любимо място за игра на децата, така че ние спокойно можехме да си приказваме. Струва ми се, не е необходимо голямо въображение, за да си представите разбирателството и доверието, което се създаде между нас. Ние прекарвахме, заедно поне два часа на ден, всеки ден в продължение на цяла година.

Отначало разговаряхме за най-различни и интересни неща - хора, идеи, събития, децата, писането ми, семейството ни, бъдещите планове и т.н. Но лека-полека комуникацията ни се задълбочи и все по-често говорехме за вътрешния си свят - за начина, по който сме израснали, за обстоятелствата, които са ни определили, за чувствата и съмненията ни. Ние не само разговарях-ме - ние се самонаблюдавахме отстрани. Започнахме да използваме пространството между стимула и реакцията по нови и интересни начини. Това ни накара да се замислим за нашите програми, за това как те определят отношението ни към света.

Впуснахме се във вълнуващо приключение из нашите вътрешни светове и открихме колко по-поглъщащи, no-омайващи, по-богати с проникновения са те от онова, което знаехме за външния свят.

Но не всичко вървеше по мед и масло. От време на време докосвахме болезнени теми и преживявания, спомени, които ни караха да се чувстваме неудобно или излагаха на показ най-уязвимите кътчета на сърцата ни. Навлизахме все по-надълбоко и засягахме все по-деликатни въпроси, които, обаче, веднъж изказани, ни караха да се чувствахме някак си излекувани.

Бяхме толкова близки - подкрепяхме се, окуражавахме се, изслушвахме се емпатично и това улесняваше безкрайно разговорите по тези деликатни теми.

С течение на времето изкристализираха две неизказани правила.Първото беше „не разследвай". В мига, в който повдигахме завесата на нашата уязвимост,

ние не си задавахме въпроси, а само се слушахме. Въпросите в такава ситуация приличат на нахлуване в чужда територия. А когато се отнасят към чувствата, те изглеждат прекалено

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 171

Page 172: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

172

контролиращи и логични. Ние следвахме нов и труден път, който беше неясен и вдъхваше страх и съмнения. Искаше ни се да се доберем колкото се може по-далеч, но бяхме достатъчно зрели, за да уважаваме другия и да чакаме да заговори сам, когато е готов за това.

Второто правило беше да прекратяваме за деня разговора, който ставаше прекалено болезнен. На следващия ден започвахме оттам, където бяхме спрели, или изчаквахме друг удобен момент. Не бързахме, защото и двамата знаехме, че желаем да се справим с тези болезнени проблеми. И тъй като разполагахме с достатъчно време, обстоятелствата благоприятстваха желанието ни да усъвършенстваме брака си. И двамата искахме да разчовъркаме тези въпроси и да намерим разрешение.

Най-трудната и може би най-плодоносната част от разговорите ни бяха онези моменти, в които моята уязвимост и уязвимостта на Сандра се докосваха. В тези интимни моменти открихме, че пространството между стимула и реакцията се е стопило. Дълбоко скрити чувства изплуваха на повърхността. Но ние се бяхме договорили да продължаваме, докато не си изясним тези чувства.

За мен беше изключително трудно да преодолея една неприятна черта в характера си. Моят баща беше затворен човек, много внимателен и предпазлив. Майка ми, за разлика от него, беше, а и още е, общителна, открита и спонтанна. Взел съм по нещо и от двамата, но в момента, в който се почувствам несигурен, заприличвам на баща си. Затварям се в себе си и започвам да наб-людавам.

Сандра прилича на майка ми по характер - общителна, непосредствена, спонтанна. Имало е моменти, когато съм смятал, че непосредствеността й не е особено подходяща за дадените обстоятелства, а тя от своя страна ми е казвала, че затвореността ми пречи да общувам с другите и, че ставам нечувствителен към чуждите настроения. Много неща открихме, когато над-никнахме дълбоко в душите си. Аз започнах да ценя проницателността и мъдростта на Сандра и начина, по който тя ми помогна да стана пооткрит, чувствителен, щедър и общителен.

Друг труден момент беше, когато обсъждахме това, което аз наричах „манията на Сандра" и което ме дразнеше в продължение на години. Тя купуваше само уреди „Фриджидер", което аз изобщо не можех да разбера. Тя и не помисляше да погледне друга марка. Дори когато бяхме току-що женени и нямахме много пари, тя настояваше да изпътуваме петдесетте мили до „големия град", където продаваха „фриджидер", защото те още нямаха магазин в нашия малък университетски град.

Направо излизах от релси. За щастие, това се случваше само когато пазарувахме стоки за домакинството. Но всеки път, когато това ставаше, и коремът ми се свиваше. Струваше ми се, че по-ирационално мислене не може да съществува и това ме ядеше отвътре.

Обикновено се оттеглях в себе си. Предполагам, бях стигнал до заключението, че най-добрият начин да се справя с тази ситуация е да престана да обръщам внимание на Сандра, иначе сигурно щях да изгубя контрол и да избълвам неща, които не би трябвало да казвам. Имало е моменти, когато не съм се сдържал, и след това ми се е налагало да се извиня.

Това, което ме безпокоеше, не беше фактът, че си пада по „фриджидер", а че упорства и защитава тези уреди с напълно нелогични доводи. Ако се беше съгласила, че реакцията й е ирационална и емоционална, сигурно щях да я оставя на мира. Но оправданията й и защитата й ме разстройваха.

Мисля, че беше ранна пролет, когато заговорихме за „Фриджидер". Дългите плажни разговори ни бяха подготвили за това. Правилата бяха установени - да не разследваме и да прекратяваме разговора, ако заболи много.

Никога няма да забравя деня, когато говорихме за това. Този ден не стигнахме до плажа, а продължихме през тръстиковите полета, навярно защото ни беше трудно да се гледаме в очите. Имаше много стаени чувства относно този тъй дълго време отлаган въпрос. Разбира се, не беше така важен, че да засегне връзката ни, но когато се опитвате да създадете нещо прекрасно, подобно на тогавашните ни взаимоотношения, всяко нещо, за което има две мнения, е важно.

И двамата бяхме смаяни от това, което научихме. Беше забележителна синергия. Сандра сякаш за пръв път откриваше причината за своята така наречена „мания". Тя започна да разказва за баща си. За това как години наред работил като учител по история, но как, за да свърже двата

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 172

Page 173: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

173

края, се озовал в бизнеса със стоки за битово потребление. По време на рецесия той за малко щял да фалира, ако „фриджидер" не финансирали инвентара му.

Сандра и баща й имали необикновено добри взаимоотношения. Когато той се връщал в къщи, изморен от дългия ден, Сандра приготвяла вечеря и му правела масаж. Било щастливо време, на което се наслаждавали в продължение на години. Той споделял със Сандра грижите си, говорел за работата и казвал, че ако не били „Фриджидер", той никога нямало да оцелее финансово.

Това спонтанно общуване между баща и дъщеря станало по време, когато това оказва неотразимо влияние върху децата. По време на такива периоди на спокойствие гардът е свален и много от образите и мислите се запечатват дълбоко в подсъзнанието. Може би Сандра бе забравила всичко това до деня, когато сигурността на нашето общуване не я предразположи да си го припомни.

Сандра прозря за себе си емоционалните корени на отношението й към „фриджидер". Аз също прозрях много неща и достигнах ново ниво на уважение към нея. Проумях, че тя не е защитавала стоките, а баща си и лоялността, проявена към него и неговите нужди.

Спомням си колко развълнувани бяхме този ден, почти до сълзи. Но не толкова поради прозренията си, а поради нарастващото взаимно уважение помежду ни. Открихме, че в дори на пръв поглед тривиални неща се коренят дълбоки емоционални преживявания. Да се забелязва само видимото на повърхността, без да се вниква в деликатната основа, е своеобразно погазване на свещената зона на друго човешко същество.

Тези месеци бяха наистина плодоносни. Комуникацията ни беше на такова равнище, че веднага влизахме в ритъма и мислите на другия. Когато напуснахме Хаваите, решихме, че няма да прекъсваме тази практика. И в продължение на всичките тези години ние редовно излизаме на разходки с мотоциклета или с колата, ако времето е лошо, само за да говорим. Усетихме, че ключът към запазване на любовта е да се разговаря, и то най-вече за чувствата. Опитваме се да правим това няколко пъти на ден дори и когато пътувам. То е като да се завърнеш в родното огнище, където те очакват щастието и сигурността.

Томас Уулф не е прав. Човек може да се завърне у дома, ако домът е една прекрасна връзка, скъпоценно приятелство.

Сплотеният живот на поколенията

През тази година със Сандра открихме, че способността ни да използваме умно пространството между стимула и реакцията и способността ни да упражняваме четирите уникални човешки дарби ни дават сила отвътре-на вън.

Бяхме опитвали и подхода отвън-навътре. Опитвали сме се да изглаждаме противоречията си чрез контрол на поведението и други подобни техники, но лепенките u аспиринът не помагаха задълго. Докато не започнахме да общуваме на ниво основни парадигми, хроничните проблеми не изчезваха.

Когато започнахме да работим отвътре-навън, ние успяхме да изградим разкошни взаимоотношения, пълни с доверие. Можехме да разрешим противоречията и различията си по начин, който никога не бихме използвали, ако работехме отвън-навътре. Плодовете - отношения, изградени върху принципа Печеля/Печелиш, дълбоко взаимно разбирателство и чудесно единодействие - се родиха от корените, които подхранвахме, като изследвахме парадигмите си, променяхме сценариите и организирахме живота си така, че да имаме време за важните дейности от квадрант II.

Имаше и други плодове. Вече проумявахме съвсем ясно колко силно влияние върху живота ни са оказали нашите родители и как ние също влияем върху живота на децата си дори по начини, за които не бяхме помисляли. Разбирайки силата на социалните сценарии, ние искахме да направим всичко възможно да дадем пример, основан на правилни принципи.

В тази книга съм отделил голямо внимание на наследените предписания и сценарии, които ние проактивно искаме да променим. Но изследвайки внимателно всички сценарии, ние откриваме между тях и такива, които са хубави и позитивни. До този миг ние най-често сме ги

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 173

Page 174: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

174

приемали като даденост. Но самопознанието ни помага да оценим тези сценарии, да оценим и хората, подхранили духа ни и отразили в огледалото не само това, което сме, но и какви би трябвало да бъдем.

В сплотените семейства, където има здрави връзки между поколенията, съществува невероятна сила. Ефективното взаимозависимо семейство - деца, родители, дядовци, баби, лели, чичовци и братовчеди - може да бъде мощен фактор, помагащ на хората да почувстват кои са те всъщност и откъде идват.

Добре е за децата да могат да се идентифицират с „рода", да усетят, че много хора ги познават и мислят за тях, макар и да са пръснати из цялата страна. И това е изключително полезно при отглеждането на децата. Ако някое от тях има трудности и не споделя с вас през даден период от живота си, може би ще се довери на брат ви, сестра ви или на някой друг, кой то може да се превърне в наставник или пример през този период.

Дядовци и баби, които се интересуват от внуците си, са едни от най-скъпоценните хора на света. Какво чудесно позитивно социално огледало могат да бъдат те I Моята майка е такъв човек. Дори сега, наближила деветдесетте, тя живо се интересува от всяко внуче и им пише изпълнени с обич писма. Пише и на нас. Онзи ден прочетох едно такова писмо в самолета и то направо ме просълзи. Знам, че всеки път, когато й се обадя, тя ще ми каже: „Стивън, искам да знаеш колко много те обичам и мисля, че си прекрасен човек". Тя е от хората, които непрекъснато подкрепят.

Сплотеното семейство с хора от най-различни поколения е една от най-плодоносните, отблагодаряващи се и задоволяващи взаимозависими връзки. Много хора усещат колко са важни тези взаимоотношения. Вижте какъв бум направи преди години книгата „Корени". Всеки един от нас има своите корени и притежава способността да ги открие, да се идентифицира с предшест-вениците си.

Ние го правим не само за самите себе си, но и за потомството си, за потомците на цялото човечество.

Както някой някога бе казал: „Можем да завещаем на децата си две неща - едното е корени, другото - криле."

Превръщането ни в хора на промянатаОсвен всичко друго, аз вярвам, че да дадем „криле" на децата си, означава да им дадем

свободата да се издигнат над негативното предопределение, което ни е било завещано. Вярвам, също така, че то означава и да се превърнем в онова, което моят приятел и сътрудник д-р Тери Уорнър нарича „преходен" човек. Вместо на свой ред да предаваме старите сценарии на новото поколение, ние можем да ги променим. И можем да го направим по начин, който ще заздрави връзките в процеса.

Ако родителите ви са ви малтретирали като дете, това не означава, че вие трябва да малтретирате децата си. Но статистиката сочи, че е твърде вероятно да се случи тъкмо това. Ала тъй като вие сте преактивни, можете да пренапишете сценария, да отхвърлите не само малтретирането, но и да утвърдите децата си.

Можете да го напишете в изявлението си за лична мисия и да го запечатате в ума и сърцето си. Може да си го представите и да живеете в хармония с изявлението си, постигайки всекидневни Вътрешни Победи. Можете да направите първата крачка, да простите на родителите си и да ги обичате. И ако са още живи, можете да изградите добри взаимоотношения с тях, като се опитате първо да разберете.

Тенденция, която се предава от поколение на поколение, може да свърши с вас. Вие сте „преходен" човек, връзката между миналото и бъдещето. Вашата собствена промяна може да промени живота на много хора след вас.

Един „преходен" човек на Двадесети век - Ануар Садат - ни остави като част от завещанието си дълбокото разбиране за естеството на промяната. Садат стоеше между миналото, което бе издигнало „огромна стена" от подозрение, страх, омраза и неразбирателство между арабите и израелците, и бъдещето, където конфликтът и изолацията изглеждаха неизменни. Уси-

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 174

Page 175: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

175

лията при преговорите се натъкваха на възражения за всичко - за формалности, процедурни въпроси, дори запетайки и точки в текста на предложените съглашения.

Докато другите се опитваха да намалят напрежението в ситуацията, като кастреха клоните, Садат, използвайки натрупания си някога в затвора опит се насочи към корените и с това промени посоката на историята за много хора.

В своята автобиография той споделя: „И тогава, почти несъзнателно, почерпих от вътрешната сила, която развих в килия 54 на

Централния затвор в Кайро - наречете я талант или капацитет, ако искате. Знаех, че съм изправен пред изключително сложна ситуация и че няма надежда да я променя, докато не се въоръжа с необходимите психологически и интелектуални възможности. Моите прозрения за живота и човешката природа в това откъснато място ме бяха научили, !че ако човек не успее да промени нишката на мисълта си, едва ли ще е в състояние да промени действителността и, следователно, няма да може да осъществи никакъв прогрес."

Промяната - истинската промяна - се осъществява отвътре-навън, а не с кастрене на клоните на поведението или с бързи поправки, продиктувани от Етиката на Личността. Промяната идва едва когато се стигне до корена - до нишката на мисълта, до фундаменталните парадигми, които управляват характера ни и създават призмата, през която виждаме света. Както казва Амиел:

„Моралната истина може да бъде зачената само в мисълта. Човек може да я усеща. Или може да иска да я живее. Тя може да бъде притежавана по всички тези начини и въпреки това да ни убягва. Да бъдем ние - нашата субстанция, нашата природа - е нещо по-дълбоко от нашата съзнателност. Само истините, проникнали в тази дълбочина, превърнали се в наша същност, спонтанни и непосредствени, но и доброволни, несъзнателни и съзнателни едновременно - са наистина нашият живот, който е нещо повече от просто притежание. Докато сме способни да разграничаваме пространство между Истината и себе си, ние оставаме извън нея. Мисълта, чувството, желанието или осъзнаването на живота могат и да не са истинският живот. Целта на живота е той да стане свещен. Тогава може да се каже, че истината е наша. Тя вече не е извън нас, дори не е в нас, а тя и ние сме едно."

Да се постигне единение - единство - със самите нас, с обичаните от нас хора, с приятелите и колегите ни, е най-хубавият, най-вкусният плод на Седемте Навика. Мнозина са опитвали този плод от време на време, както са опитвали и горчивия самотен плод на разединението - и всички знаем колко скъпоценно и крехко е единството.

Очевидно е, че изграждането на цялостен характер и живот, посветен на любовта и служенето, са неща, които създават такова единение, но те не се постигат лесно. Това не е бърза поправка.

Но да се постигнат, е напълно възможно. Започва се с желанието да организираме живота си върху правилни принципи, да скъсаме със старите парадигми и комфортните зони на вкоренените лоши навици.

Понякога се случва да грешим, да се чувстваме неловко. Но ако започнем с Всекидневните Вътрешни Победи и ако работим отвътре-навън, резултатите непременно ще дойдат. След като посеем семето и търпеливо го подхранваме, ще видим и почувстваме истинския растеж и ще вкусим ароматния плод на хармоничния и ефективен живот.

Отново ще цитирам Емерсън: „Онова, в което постоянстваме, става по-лесно - не че естеството на работата се е променило, а способността ни да го правим се е увеличила."

Основавайки живота си на правилни принципи и създавайки баланс между действията ни и способността ни да действаме, ние създаваме ефективен, полезен и изпълнен с мир живот... за себе си и за потомството.

Лична бележкаНакрая, приключвайки тази книга, бих искал да споделя с вас кой според мен е изворът на

правилните принципи. Аз вярвам, че правилните принципи са природни закони и че Бог, нашият Творец и Небесен Отец, е не само техен извор, но е извор и на нашето съзнание. Вярвам, че хората биха достигнали пълнотата на своята природа само доколкото живеят в съответствие с тези принципи, в противен случай не биха могли да надраскат животинското у себе си.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 175

Page 176: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

176

Вярвам, че има кътчета в човешката душа, които не могат да бъдат докоснати нито от законодателството, нито от образованието и които са достъпни само за Божията сила. Вярвам, че ние, като човешки същества, не можем сами да достигнем съвършенството. Само доколкото равняваме себе си по правилните принципи ще успеем да освободим божествените си дарби и така ще можем да осъществим замисъла на Създателя. По думите на Тиер дьо Шарден: „Ние не сме човешки същества с духовен опит. Ние сме духовни същества с човешки опит."

Лично аз съм се сблъсквал с много от нещата, за които ви разказах в тази книга. Но този сблъсък е обогатяващ. Той дава смисъл на живота ми, дава ми възможност да обичам, да служа и да продължавам да се боря.

Т. С. Елиът много красиво изказва моето лично откритие и мнение: „Не трябва да спираме да търсим. На края на всички наши търсения ще се върнем отново там, откъдето сме започнали, за да видим това място така, сякаш го виждаме за първи път."

ПРИЛОЖЕНИЕ AВероятни възприятия, идващи от различните центрове

Ако вашият център е

Вероятни начини на възприемане на други сфери на животаБрачният партньор

Семейството Парите Работата Притежанията

Партньорът Главниятизточник зазадоволяване навашите нужди.

- Заема важно място- Не е чак толковаважно- Общоприето положение

-Необходимост- Осигуряване

на добри условия за живот на партньора

Необходимост, източник на материални средства

Средства за ощастливяване, впечатляване илиМанипулиране

Семейството Част от семейството

Най-важният приоритет

Начин за материална поддръжка

Необходимостза осъществяване на целите ви

Улесненияза семейството

Парите Помага или пречи на печеленето на пари

Черна дупка - поглъща парите

Източник на сигурност

Необходимост за печеленето на пари

Доказателство за материален успех.

Работата Помощник или пречка на работата ви

- Помощ или пречка- Хора, на които преподавате работна етика.- Доказателство за добре свършена работа

- От второстепенна важност- Етика на най-високо ниво

Главен източник на задоволство

Средства за увеличаване на продуктивността

Притежания - Най-важното притежание- Помощник в придобиването на притежания.

- Притежание за използване, експлоатация, доминиране, потискане и контролиране- Място за изява

- Средство за увеличаване на притежанията- Още едно притежание под контрол

Възможност за придобиване на статут, признание и авторитет

Символи на статута

Удоволствията Компаньон илипречка за различните удоволствия.

Съдейства или ви пречи

Средства за повече удоволствия

-Необходимост запостигане на целта- Работата за удоволствие е добре дошла

- Предмети за забавление.

- Способи за ощеповече забавления.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 176

Page 177: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

177

Приятел или приятели

- Приятели или човек, с който се конкурирате- Символ на социалното ви положение

- Приятели или пречка за създаване на приятели- Символ на социалното ви положение

Източник на материални или социални облаги

Социална възможност

- Средства за купуване на приятелства

- Средства за забавление или постигане на удовлетворение

Ако вашият център е

Вероятни начини на възприемане на други сфери на животаУдоволствие Приятел/и Враг/ове Църква Собств.

личностПринципи

Брачният партньор

Взаимна дейност или нещо неважно

- Партньорът винаги е най-добрият или единствен приятел- Всички приятели са общи

- Партньорът е защитник- Общ враг заздравява връзката

- Дейност, която извършвате заедно- Подчинена на връзката ви

- Собствената ви ценност се определя от партньора- Силно уязвим от поведението на партньора

Идеи, които създават и поддържат връзката с партньора

Семейството

- Семейна дейност или нещо маловажно.

- Приятели на семейството или конкуренция- Заплаха за семейния живот

- Определят се от семейството.- Източник на семейна сигурност и обединяване- Възможна заплаха за сигурността на семейството.

Източник на помощ

Нещо много важно, но подчинено на семейството

- Правила, които поддържат силата на семейството.- Подчинени на семейството.

Парите - Черна дупка за парите- Спомагат за икономическа криза

Избрани според ик. си статут или влияние

- Икон. Съперници- Заплаха за ик. сигурност

Начин на възвръщане на пари

Личната стойност се определя от заплатата

Начини помагащи в мениджмънта на парите

Работата - Прахосване на времето- Пречи на работата

- Приятелства на базата на споделени интереси- Не много важни или необходими

Пречка на продуктивността

- Важна за образа, който сте възприели- Отнема от скъпоценното ви време- Начини за запознаване с нови хора от професията ви

Определяте се според професията си

- Идеи, помагащи ви да успеете в работата си- Трябва да се приспособят към условията ви на работа

Притежанията

Пазаруване, ходене по магазини, членуване в клубове

Полезна придобивка

- „Пиявици" или крадци –живеят на гърба на другите- Хора с по-голямо притежание или по-високо положение

- Символ на статут- Източник на несправедлива критика- Източник на добрите неща в живота

Определяте се според притежанията, социалното си положение или слава

Концепции, които ви позволяват да натрупвате и придобивате притежан

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 177

Page 178: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

178

ия.Удоволствието

- Това, за което си заслужава да се живее- Основен извор на задоволство

Допринасят зазабавленията.

- Приемат живота твърде сериозно - Мъчат се да ви накарат да се чувствате виновен.- Унищожителни

- Неудобство, пречка за лекия живот- Източник на вина

Инструмент за удоволствие

Естествени нагони и инстинкти, които трябва да бъдат задоволявани

Прител/ите - Винаги е приятно с приятели- Предимно социално събитие

- Важни за личното щастие- Най-важното за вас е да бъдете приет и популярен, да принадлежите на хората

- Те са извън социалния ви кръг- Общият враг е добра предпоставка за приятелство.

Място за водене на социален живот

- Определяте се според соц. си положение- Страхувате се от отхвърляне

Осн. закони, които позволяват да се разбирате с околните

Ако вашият център е

Вероятни начини на възприемане на други сфери на живота

Удоволствията

Приятелят Врагът Църквата Вие самият Принципи

Врагът или враговете

Почивка и време за отдих преди следващата битка

- Емоционални подръжници и съмишленици- Такива,може би поради общ враг

- Предмет на омраза- Извор на лични проблеми- Стимул за защита и самооправдание

Източник на самооправдание

- Жертва- Парализиран от врага

- Оправдание за етикетите,които слагате на враговете- Източник на погрешната позиция на врага

Църквата - „Невинните" удоволствия ви дават възможност да се събирате с другите членове на църквата- Всичко останало е греховни и загуба на време,заслужаващо отричане

Други членове на църквата

Невярващи, тези, които не са съгласни с учението на църквата и чийто живот не е в противоречие с тях

Най-главният приоритет, висш източник на напътствия

Личната ви стойност се определя от дейностите, свързани с църквата и от нещата, отразяващи църковната етика.

- Учения,проповядвани от църквата- Подчинени на църквата

Вие самият - Заслужени удоволствия- „Мое право“- „Моя нужда“

- Подръжник, човек, който мисли за вас

Източник на самоопределение и самооправдание

Обслужва личните ви интереси

- По-добър, по-умен, винаги прав- Оправдан в желанието си за лични удоволствия

- Източник на оправдания- Иде,които служат на интересите ви и могат да се приспособят към нуждите

Принципите - Радост,която идва от всяка

- Съратници във взаимозависим живот

Няма хора, възприемани като врагове, а само

- Възможност за принос и служба

- Уникален, талантлив и творчески индивид,

- Неизменни, естествени закони, които не могат да

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 178

Page 179: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

179

целенасочена дейност в живота- Пълноценната отмора е важна част от балансирания и интегриран живот

- Довереници – тези,с които споделяте, които поддържате и на които помагате

хора,притежаващи различни парадигми

- Средство за спазване на правилните принципи

който живее сред други уникални, талантливи и творчески личности, които бидейки независими и взаимозависими могат да постигнат много

бъдат нарушавани безнаказано- Когато се спазват, водят до лично израстване и щастие

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИМЕРЕН РАБОТЕН ДЕН, ПРЕЖИВЯН СПОРЕД ПРИНЦИПИТЕ НА КВАДРАНТ II

Упражнението и анализът, дадени по-долу, ще ви помогнат да видите и осмислите влиянието на парадигмата на Квадрант II върху работата ви в много конкретен план.

Предположете, че сте директор по маркетинга на голяма фармацевтична компания. Обикновен работен ден е и вие преглеждате задачите за деня, преценявайки коя колко време ще ви отнеме.

Списъкът от задачи, който сте нахвърляли, без да сте определили приоритетите, изглежда приблизително така:

1. Обяд с генералния мениджър (1 -11 /2 часа).2. Подготовка на бюджета за реклама в медиите за следващата година (2 или 3 дни).3. Преглеждане на получената поща (1-11/2 часа).4. Среща с организатора по разпродажбите относно оборота през последния месец;

кабинетът му е на същия етаж (4 часа).5. Работа по изходящата кореспонденция, която според секретарката ви е важна и не

търпи отлагане (1 час).6. Искате да прочетете последните получени медицински списания, за да сте осведомен

за новостите (1/2 час).7. Подготовка за представяне на среща, посветена на продажбите през следващия месец

(2 часа).8. Носи се слух, че продуктът X не е минал качествения контрол.9. Някой от комисията за качествен контрол иска да му се обадите и да разисквате

продукта X (1/2 час).1. Бордът на директорите има среща в 14.00 часа, но вие още не знаете какъв е дневният

ред и какво ще се разисква (1 час).

Отделете няколко минути и използвайте наученото от Навици 1, 2, и 3, за да разпределите ефективно деня си.

Дневен план - от 8:00 до 17:00 ч.

8 ………………………………………………………………………. 9 ……………………………………………………………………….10 ……………………………………………………………………….11 ……………………………………………………………………….12 ……………………………………………………………………….

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 179

Page 180: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

180

13 ……………………………………………………………………….14 ……………………………………………………………………….15 ……………………………………………………………………….16 ……………………………………………………………………….17 ……………………………………………………………………….

Тъй като става въпрос за планиране само на един ден, аз автоматично елиминирах организирането на времето в седмичен контекст, въпреки че това е изключително важен момент за Четвъртото поколение. Но вие можете да видите силата на принципно-ориентираната парадигма на Квадрант II дори в рамките на един деветчасов отрязък от време.

Очевидно е, че повечето от задачите за деня попадат в Квадрант I. С изключение на точка 6 (влизане в крак с новостите) всичко останало е важно и спешно.

Ако сте мениджър от Третото поколение, вие сигурно ще поставите букви А, Б или В пред всеки въпрос, а после 1,2 или 3 под всяка буква. Ще се съобразите с обстоятелствата, например, кога другите имат време да се срещнат с вас, и чак тогава ще разграфите деня си.

Много мениджъри от Третото поколение, които се сблъскват с това упражнение, постъпват точно както описах по-горе. Те разграфяват кога какво ще правят и свършат каквото могат днес, а другото оставят за утре.

Мнозина, например, казват, че биха използвали времето между 8 и 9 часа да разберат какво ще се обсъжда на срещата на борда на директорите, за да могат да се подготвят за нея, да уточнят време за обяда с генералния мениджър и да говорят по телефона с представителя на качествения контрол. Те обикновено планират да прекарат следващите час-два с организатора по раз-продажбите, да прегледат кореспонденцията, която е най-важна и неотложна, и да проверят слуха за продукта X. През останалото време от сутринта те или се подготвят за обяда и за срещата в 14.00 часа, или се занимават с проблемите около продукта X, или с продажбите през последния месец.

Следобедът преминава в довършване на останалата от сутринта работа и отговаряне на бизнес-кореспонденцията.

Много хора смятат, че подготовката на бюджета за следващата година и проектът за продажбите през следващия месец могат да почакат и да бъдат свършени, когато няма да има толкова неотложни въпроси от

Квадрант I. Тези две дейности очевидно принадлежат на Квадрант II, тъй като изискват планиране и мислене в перспектива. За медицинските списания все още няма време, защото те явно попадат в Квадрант II, но не са чак толкова важни, колкото другите две дейности от него.

Така мислят мениджърите от Третото поколение. Независимо, че има известна разлика в конкретното разпределение на задълженията през деня, принципът е един и същ.

А вие как решихте тези въпроси? Начинът на Третото поколение ли използвахте ? Или подходът ви е съобразен с парадигмите на Квадрант II?

Подходът на квадрант IIНека разгледаме програмата от позицията на Квадрант II. Това е само един възможен

пример. Разбира се, има и други варианти, които са в хармония с квадрант II, но този пример показва начина на мислене на четвъртото поколение.

Като мениджър от Квадрант II вие би трябвало да знаете, че повечето П дейности лежат в Квадрант I, а повечето СП дейности - в Квадрант II. Знаете също, че единственият начин да се справите с Квадрант I, е да отделяте повече внимание на Квадрант II, т.е. да работите превантивно и да имате силата да кажете „не" на квадранти III и IV.

СРЕЩАТА НА БОРДА НА ДИРЕКТОРИТЕ В 14.00 ЧАСА. Да приемем, че за тази среща няма приет дневен ред или вие нямате възможност да го видите, преди да отидете там. Това се случва много често и затова хората са склонни да отиват на такива заседания неподготвени и да стреляш напосоки. Тези срещи обикновено са зле организирани и са насочени към въпроси и

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 180

Page 181: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

181

проблеми от Квадрант I, които са важни и спешни и около които витае неяснота и неразбиране. Тези заседания са чиста загуба на време и не водят до желаните резултати.

При повечето заседания въпросите от Квадрант II се определят като „други въпроси". Съгласно закона на Паркинсън - „Работата запълва цялото отделено за нея време" - и обикновено за тези „други въпроси" не остава време. И ако все пак такова се намери, хората са толкова изтощени от Квадрант I, че нямат сили да се занимават с тях.

Вие можете да се придвижите във Квадрант II, като решите да се включите в дневния ред, правейки изложение на тема как да се извлече максимална полза от деловите срещи. Сутринта можете да отделите час или два да подготвите изложението си независимо от факта, че ще имате на разположение само няколко минути, за да привлечете вниманието и интереса на присъства-щите. Изказването ви може да е насочено към въпроса колко е важно всяка среща да има конкретна цел и определен дневен ред, за да могат всички да бъдат запознати с разискваните проблеми и да могат да разменят компетентни мнения. Можете да наблегнете, че окончателният дневен ред би трябвало да се определи от председателя на борда на директорите и да разглежда по-скоро въпроси от Квадрант II (изискващи повече творческо мислене), а не да се запълва само от въпросите от Квадрант I (изискващи по-конкретно и техническо мислене). В изказването си може да отбележите колко е важно веднага след срещата да се раздадат листовки, в които всеки да сподели мнението си за това как е преминала срещата, какви решения са взети и кога трябва да бъдат изпълнени. Тези въпроси биха могли да се превърнат в основа за други срещи, а и така ще има достатъчно време хората предварително да се подготвят за тях.

Изхождайки от парадигмата на Квадрант II, това би могло да се направи относно срещата в 14.00 часа. Но този подход изисква високо ниво на проактивност, включително и куража да решите, че трябва да се включите в дневния ред. Изисква също така и сериозно обмисляне, за да избегнете конфликтната атмосфера, която витае около такива срещи.

Можете да подходите по същия начин към всеки друг въпрос от разпределението на деня. Изключение прави може би само телефонният разговор с представителя на комисията по качествения контрол.

ТЕЛЕФОННИЯТ РАЗГОВОР С ПРЕДСТАВИТЕЛЯ НА КОМИСИЯТА ПО КАЧЕСТВЕНИЯ КОНТРОЛ. Провеждате този разговор рано сутринта, за да имате време да реагирате. Това може да е трудно изпълнимо, тъй като не всичко зависи от вас. Другият човек може да е въвлечен в дейности на Квадрант I.

И докато вие, като член на борда на директорите, можете да се опитвате да влияете на живота във вашата организация, Кръгът ви на Влияние едва ли е толкова голям, че да включва и комисията по качествения контрол. Ако откриете, че естеството на проблема е от хроничен характер, можете да подходите към него от гледната точка на Квадрант II, за да предотвратите възникването на други подобни проблеми. Изисква се проактивност, за да се използва тази възможност за промяна на връзката с комисията или за да се работи върху проблемите превантивно.

ОБЯД С ГЕНЕРАЛНИЯ МЕНИДЖЪР. Можете да погледнете на този обяд като на възможност за разискване в неофициална атмосфера на някои дългосрочни въпроси от Квадрант II. Подготовката за тази среща може да ви отнеме половин до един час от сутрешното време. Но също така бихте могли да решите да бъдете социален, да слушате внимателно, а затова няма да ви е необходим план. Всеки един от двата подхода би бил добра възможност за заздравяване на връзката с генералния мениджър.

ПОДГОТОВКА НА БЮДЖЕТА ЗА РЕКЛАМАТА ПО МЕДИИТЕ. За изпълнението на тази задача вие можете да поискате от двама-трима от вашите помощници, занимаващи се с подготовката на бюджета, да ви представят предложения в писмена форма (които по-късно може да се нуждаят само от подписа ви) или да ви представят няколко добре обмислени варианта, на базата на които вие можете да предвидите евентуалните последствия от всеки един. и накрая да изберете най-добрия. Това може да ви отнеме цял час, за да прегледате резултатите, упътванията, ресурсите, последствията. Но инвестирайки това време, вие имате достъп до мисленето на най-

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 181

Page 182: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

182

способните хора в областта, които ще ви представят различни гледни точки. Ако преди не сте използвали този подход, може да ви се наложи да отделите повече време и да им обясните как се правят такива предложения, как се обобщават различните гледни точки и как се определят алтернативни варианти и последствия.

ПРЕГЛЕЖДАНЕ НА ПОЩАТА И БИЗНЕС-КОРЕСПОНДЕНЦИЯТА. Вместо да се впускате сляпо в преглеждането на получените писма, можете да отделите половин до един час, за да започнете да обучавате секретарката си да се справя с тази задача и то не само с нея, но и с изходящата кореспонденция от точка 5 на списъка с приоритетите. Обучението може да ви отнеме няколко седмици, дори месеци, докато тя свикне да обръща внимание на резултатите, а не на методите. Секретарката ви може да поеме цялата кореспонденция, да я анализира и да й отговаря. А важните неща може да класифицира съобразно определени приоритети и да ги отнася към вас. По този начин тя ще е в състояние да се справя с 80-90% от постъпващата поща и изходящата кореспонденция. Може би ще го прави дори по-добре от вас самия и по този начин ще успеете да се съсредоточите върху възможностите на Квадрант II, вместо да се заравяте в проблемите на Квадрант I.

ТЪРГОВСКИЯТ МЕНИДЖЪР И ОБОРОТА ПРЕЗ ПОСЛЕДНИЯ МЕСЕЦ. Възможен подход от Квадрант II спрямо точка 4 от графика е да премислите връзката си с организатора по продажбите, за да видите дали използвате подхода на Квадрант II. В упражнението не се казва за какво трябва да говорите с него, но ако приемем, че е дейност от Квадрант I, вие можете да опитате да откриете подход от Квадрант II и да започнете да работите върху хроничните проблеми. А може и да използвате подход от Квадрант I, за да разрешите неотложните.

Възможно е да обучите секретарката си да се справя с нещата без вас и да прибягва до вашия съвет само когато е необходимо и когато вие трябва да знаете нещо. Същото важи и за търговския мениджър, и за всички останали служители. Те трябва да разберат, че вие сте преди всичко ръководител, а не организатор. Подчинените ви могат да започнат да се отнасят към секретарката ви във връзка с проблеми, които не изискват пряката ви намеса, и по този начин вие ще разполагате с време за Квадрант II.

Ако почувствате, че търговският мениджър вероятно е засегнат от това, че трябва да се консултира със секретарката ви, би било добре да се опитате да спечелите доверието му и да му покажете, че ползата от Квадрант II е по-голяма и за двамата.

ЧЕТЕНЕ НА ПОСЛЕДНИТЕ МЕДИЦИНСКИ СПИСАНИЯ. Преглеждането на медицинските списания е дейност от Квадрант II, която може би ви се иска да спестите. Но професионалното ви самочувствие зависи от това дали сте осведомен за последните новости. Затова може да решите да поставите този въпрос на следващата ви среща със служителите и да предложите редовно четене на списанията. Всеки може да преглежда различно списание и на следващата среща да споделя най-важното с другите. Добре е също така да се посочват най-важните статии и откъси, които всеки трябва да прочете.

ИЗГОТВЯНЕ НА ПРОЕКТА ЗА ПРОДАЖБИТЕ ПРЕЗ СЛЕДВАЩИЯ МЕСЕЦ. Според подхода на Квадрант II спрямо точка 7 от графика, можете да определите малка група хора, която да направи анализ на продажбите и да ви докладва. Може да поискате изготвени подробни писмени предложения в срок от една седмица или десет дни. Това ще ви осигури време за подготовка, а след това и за изпълнение. Може да се наложи да поприказвате с отговорниците по продажбите, за да се запознаете с грижите и нуждите им, или пък можете да изготвите кратко изложение, което след това да предложите като работна програма на хората.

Вместо да подготвяте срещата за продажбите, вие можете да възложите задачата на няколко човека, което ще разшири хоризонта ви. Оставете ги да работят заедно, конструктивно и творчески и изчакайте да ви представят окончателните предложения. Ако хората не са свикнали да работят по този начин, отделете малко време, за да ги обучите. Обяснете им защо използвате този подход и колко е полезен. Ако сторите това, вие ще накарате хората си да мислят в перспек-

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 182

Page 183: Steven Covey - The 7 Habits of Highly Effective People

183

тива, да поемат отговорности, да си взаимодействат творчески във взаимозависими ситуации и да вършат работата си съвестно в определените срокове.

ПРОДУКТЪТ X И КАЧЕСТВЕНИЯТ КОНТРОЛ. Нека погледнем точка 8, свързана с продукта X, който не е минал качествен контрол. Според подхода на Квадрант II трябва да изследвате проблема, за да видите дали не е хроничен. Ако това се окаже така, бихте могли да представите на другите подробен анализ на проблема заедно с инструкции или колкото се може по-скоро да ви дадат препоръки и предложения за неговото разрешаване.

Чистият ефект на този работен ден, преживян според принципите на Квадрант II, е, че вие прекарвате времето си, възлагайки и обучавайки, изготвяйки изложение за срещата на борда на директорите, разговаряйки по телефона и обядвайки в плодотворна атмосфера. Ако използвате дългосрочния СП подход, вероятно през следващите седмици или месеци няма да ви се наложи да вмествате в дневния си график толкова много дейности от Квадрант I.

Премисляйки този анализ, вие може би смятате, че предложеният подход е твърде идеалистичен. Навярно се питате дали на ръководителите от Квадрант II им се налага да работят и в Квадрант I.

Признавам, че подходът е идеалистичен. Тази книга не е за навиците на високонеефективните, а на ефективните хора. Високата ефективност е идеал, за който трябва да работим.

Разбира се, необходимо е да отделяме време и за дейности от Квадрант I. Дори най-добрите планове на Квадрант II не винаги се реализират. Но границите на Квадрант I могат да бъдат значително намалени, за да избегнете попадането в стресови кризисни ситуации, влияещи отрицателно както върху преценката ви, така и върху здравето ви.

Несъмнено, трябва да се въоръжите с много търпение и постоянство. В началото може би няма да успеете да подхождате към всички въпроси от позициите на Квадрант II. Но ако все пак опитате, ако започнете да изграждате собственото си мислене върху принципите на Квадрант II, ще постигнете много по-добри резултати в изпълнението на всички задачи.

Признавам, че при семействата и в малките фирми навярно не е възможно такава степен на възлагане. Но това не би трябвало да пречи на мисленето, базирано върху принципите на Квадрант II. Този начин на мислене ще ви отвори нови и интересни пътища във вашия Кръг на Влияние и ще ви помогне да избягвате кризите на Квадрант I, използвайки инициативността на Квадрант II.

Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 183