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Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch

Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im

Pflegebereich

Masterthesis

Im FH-Master-Studiengang

Qualitäts- und Prozessmanagement im Gesundheitswesen 2011-2013

Fhg- Zentrum für Gesundheitsberufe Tirol GmbH

Betreuer:

Ing. Mag. Josef Ascher

Priv.-Doz. Mag. Dr. Reinhold Ramoner

Vorgelegt von

Romed Schaur

Innsbruck, im Mai 2013

Dankesworte

Mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern für die fachkundige Mithilfe,

Förderung und Begleitung dieser Arbeit, sowie der kollegialen Führung der

Landes-Pflegeklinik Tirol für die Bereitstellung der Rohdaten.

Herzlich bedanke ich mich bei meiner Familie, die mich während dieses

Studiums nicht nur mental unterstützte, sondern ebenso meine erhöhte

Abwesenheit tolerierte.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ......................................................................................................... 7

1.1 Entscheidung für das gewählte Thema ..................................................... 7

1.2 Ziel der Arbeit ............................................................................................ 8

1.3 Eingrenzung des Forschungsthemas ........................................................ 9

2 Forschungsfragestellung und Hypothese....................................................... 10

2.1 Forschungsfragestellung ......................................................................... 10

2.2 Ableitung der Arbeitshypothese .............................................................. 10

2.3 Ableitung der Nullhypothese ................................................................... 10

3 Grundlagen .................................................................................................... 11

3.1 Definition des Begriffs „MitarbeiterInnenzufriedenheit“ ............................ 11

3.2 Definition des Begriffs „Motivation“ .......................................................... 11

4 Motivationstheorien ........................................................................................ 13

4.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ................................................ 13

4.1.1 Motivationstheorie nach Maslow ....................................................... 13

4.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer .............................................................. 15

4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ............................................... 17

4.1.4 X-Y-Theorie von Douglas McGregor ................................................. 19

4.1.5 Bruggemann-Modell ......................................................................... 21

4.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung ............................................. 23

4.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwarungstheorie von Vroom .................... 23

4.2.2 Weg-Ziel-Modell von Porter/Lawler ................................................... 25

5 Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit .......................................... 27

5.1 Fluktuation und Fehlzeitenentwicklung des Personals ............................ 27

5.2 Arbeitsleistung ......................................................................................... 28

5.3 Einfluss auf die Lebenszufriedenheit ....................................................... 29

6 MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements ........ 30

6.1 DIN ISO 9001:2000 ................................................................................. 30

6.2 European Foundation for Quality Managemant ....................................... 32

6.3 Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen .......... 33

7 Methodische Vorgangsweise der Untersuchung ........................................... 36

7.1 Untersuchte Organisation ........................................................................ 36

7.2 Rahmenbedingungen der MitarbeiterInnenbefragungen ......................... 37

7.3 Methodische Vorgangsweise .................................................................. 39

7.3.1 Aufbereitung der Rohdaten ............................................................... 39

7.3.2 Ausschluss der MitarbeiterInnenbefragung 2007 ............................. 40

7.3.3 Eliminierung der Befragungsergebnisse mit Führungswechsel ........ 41

7.3.4 Umpolung der Ergebnisse bei negativer Fragestellung .................... 41

8 Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen ........................... 42

9 Ergebnisdarstellung ...................................................................................... 44

9.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial ........................................... 45

9.2 Organisation ............................................................................................ 45

9.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz .............................................. 46

9.4 Verhältnis zu Mitarbeitern ........................................................................ 47

9.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur .......................................... 48

9.6 Arbeitsinhalt ............................................................................................ 49

9.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen .......................................... 50

9.8 Attraktivität .............................................................................................. 51

10 Analyse der Ergebnisse ................................................................................ 52

10.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial ........................................... 52

10.2 Organisation ............................................................................................ 53

10.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz .............................................. 54

10.4 Verhältnis zu Mitarbeitern ........................................................................ 56

10.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur .......................................... 57

10.6 Arbeitsinhalt ............................................................................................ 58

10.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen .......................................... 60

10.8 Attraktivität .............................................................................................. 61

10.9 Explorative Analyse der Hauptkomponenten der Faktorenanalyse ......... 62

11 Diskussion ..................................................................................................... 63

12 Zusammenfassung ........................................................................................ 68

13 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 70

13.1 Internetquellen ........................................................................................ 75

14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ............................................................ 76

15 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................. 78

16 Anhang .......................................................................................................... 79

Abstract

In modernen Qualitätsmanagementsystemen wird die MitarbeiterInnenorientierung

als Erfolgsfaktor betrachtet, welche einerseits eine vermehrte Mitsprache und

Entscheidungsbeteiligung inkludiert, andererseits eine Zunahme des

Arbeitsaufwands bzw. der Dokumentationsaufgaben des Personals indiziert. Die

vorliegende Arbeit soll die Auswirkungen auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit

durch die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer

Pflegeeinrichtung aufzeigen. Die Masterthesis gliedert sich in einen Theorieteil,

der verschiedene Theorien der Motivationsforschung gegenüberstellt, sowie einen

Empirieteil, in dem eine retrospektive, empirisch und deskriptive Auswertung bzw.

eine explorative Faktorenanalyse der durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen

an der LPK-Tirol erfolgt. Von den 83 Items der Befragungen wurden 26 positive

Trendveränderungen detektiert, wovon 17 eine nachweisliche Signifikanzänderung

durch eine Implementierung aufwiesen. Drei Resultate von Detailfragen

inhärierten eine signifikante Zufriedenheitsverschlechterung.

Schlüsselwörter: MitarbeiterInnenzufriedenheit, Qualitätsmanagementsystem,

Pflegebereich, Motivationstheorien, MitarbeiterInnenbefragungen

In modern quality management systems, the Staff orientation is considered a

success factor, which includes on one hand a more co-determination and

decision-making, on the other hand indicated an increase in the amount of work

and documentation tasks of the staff. The following work shows the impact on

employee satisfaction related to the implementation of a quality management

system in a care facility. The master thesis is divided into a theoretical part, which

juxtaposes various theories of motivation, and one empirical part showing a

retrospective, empirical, descriptive analysis and an exploratory factor analysis of

staff surveys on the LPK Tyrol. Out of the 83 items 26 surveys detected positive

trend changes, whereby 17 surveys involved a demonstrable change in

significance by an implementation. Three results of detailed questions inhere

significant deterioration satisfaction. Keywords: employee satisfaction, quality

management, nursing, theories of motivation, staff surveys.

Einleitung 7

1 Einleitung

Seit der Industrialisierung und der damit einhergehenden Erfindung des

Fließbandes, gewinnt das Qualitätsmanagement zunehmend Einfluss auf die

Unternehmensführung. Dies bedeutete für die MitarbeiterInnen zunächst eine

starke Arbeitsteilung sowie Standardisierung der Arbeitsabläufe, da es sich bei

den ArbeitnehmernInnen um angelernte Kräfte handelte, die sich von einer

großteils ländlichen Bevölkerung in eine zunehmend urbane Demografie

wandelten. Der vorrangige Beweggrund der Implementierung dieses

Managementkonzeptes der Fließbandarbeit bestand in der Serienproduktion von

Gütern und der Gewinnmaximierung des Unternehmens, was sich jedoch

langfristig negativ auf die Mitarbeitermotivation und Identifikation der

ArbeitnehmerInnen mit dem Unternehmen auswirkte.

In moderneren Total-Quality-Management-Systemen wird die

MitarbeiterInnenorientierung in unterschiedlicher Gewichtung als Erfolgsfaktor und

nicht mehr lediglich als Kostenfaktor des Unternehmens betrachtet. Dieses

ganzheitliche, das gesamte Unternehmen umfassende Managementkonzept, will

Qualität in allen Bereichen der gesamten Organisation erreichen und stellt

Aspekte wie MitarbeiterInnenzufriedenheit sowie Arbeitsmotivation als Teil der

Zielerreichung dar.

Ferner erheben Qualitätsmanagementsysteme den Anspruch einer hohen

Mitsprache und Entscheidungsbeteiligung der MitarbeiterInnen in betrieblichen

Belangen, die eine hohe Unternehmenskultur voraussetzt. Diese

Managementkonzepte, die die Gesundheit, Motivation und Identifikation der

MitarbeiterInnen langfristig erhalten und fördern, sind anderen mit reinen

Rationalisierungsgedanken vorzuziehen.

1.1 Entscheidung für das gewählte Thema

Im Laufe meiner Ausbildung des Studiengangs Qualitäts- und

Prozessmanagement im Gesundheitswesen ist der Aspekt der

MitarbeiterInnenzufriedenheit und Motivation der ArbeitnehmerInnen in einem

Einleitung 8

Qualitätsmanagementsystem stets gegenwärtig gewesen. Die positive

Entscheidung der Führung für eine Implementierung eines solchen

Managementkonzeptes hängt auch von der Motivation der ArbeitnehmerInnen und

der langanhaltenden Unterstützung der MitarbeiterInnen für ein

Qualitätsmanagementsystem ab, da dieses einen Mehraufwand der

Arbeitsleistung und Dokumentation bedeutet und sich maßgeblich auf die

Prozess- und Ergebnisqualität der erbrachten Dienstleistungen auswirkt.

Des Weiteren kann eine Einführung des Managementkonzepts auf interne

Widerstände stoßen, die durch Ängste und Verunsicherung der MitarbeiterInnen

erklärbar sind. Eine derartige innerbetriebliche Widerstandsbewegung kann den

Implementierungsprozess eines Qualitätsmanagementsystems zum Erliegen

bringen und sollte im Rahmen eines kontrollierten und transparenten Change

Managements, bei dem die Vorteile des neuen Systems für jeden/r einzelnen

MitarbeiterIn aufgezeigt werden, vorgebeugt werden.

Da nun derartige Systeme ebenso im Gesundheitswesen zunehmend an

Anerkennung gewinnen und in den Unternehmen umgesetzt werden, steigt auch

das Interesse der Führung die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu befriedigen,

um die Zufriedenheit und Motivation zu erhöhen.

1.2 Ziel der Arbeit

Die folgende Arbeit umfasst einen Theorie-und einen Empirieteil.

Der Theorieteil soll Aufschluss darüber geben, was unter Mitarbeiterzufriedenheit

und Motivation zu verstehen ist. Es werden verschiedene Motivationstheorien

gegenübergestellt, sowie Auswirkungen der MitarbeiterInnenzufriedenheit auf

das Unternehmen aufgezeigt.

Im empirischen Teil dieser Arbeit wird eine retrospektive, empirisch und

deskriptive Auswertung, sowie eine Analyse der bereits durchgeführten

MitarbeiterInnenbefragungen im Pflegebereich ausgeführt, mit dem Ziel, einen

allfälligen positiven Trend durch eine Implementierung eines

Qualitätsmanagementsystems darzustellen und visualisieren zu können.

Einleitung 9

Meine Masterthesis soll demnach klären, ob ein Zusammenhang zwischen der

Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich und der

Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit besteht.

Des Weiteren sollen durch die Auswertung und Interpretation der Resultate

Rückschlüsse auf die Verbesserungspotenziale der MitarbeiterInnenzufriedenheit

von unzertifizierten Pflegebereichen gezogen werden können.

1.3 Eingrenzung des Forschungsthemas

Da es sich bei der untersuchten Stichprobe um eine Pflegeeinrichtung der Tiroler

Landeskrankenanstalten GmbH handelt, soll die Auswertung bzw. Analyse der

schon durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen weder organisationsinterne

Verbesserungspotenziale aufzeigen, noch betriebsinterne Schwächen in der

Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems feststellen.

Ebenso ist die Gegenüberstellung der MitarbeiterInnenzufriedenheit der

verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme in zertifizierten Pflegebereichen

aufgrund fehlender Datenlage nicht Gegenstand dieser Untersuchung.

Forschungsfragestellung und Hypothese 10

2 Forschungsfragestellung und Hypothese

2.1 Forschungsfragestellung

Welche Auswirkungen auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit weist die

Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung

auf?

2.2 Ableitung der Arbeitshypothese

Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich erhöht

die MitarbeiterInnenzufriedenheit.

2.3 Ableitung der Nullhypothese

Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich

impliziert keine Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit.

Grundlagen 11

3 Grundlagen

Die Begriffserklärungen und Definitionen dienen der besseren Verständlichkeit des

Textes und sollen ein grundsätzliches Verständnis vermitteln.

3.1 Definition des Begriffs „MitarbeiterInnenzufriedenheit“

Die MitarbeiterInnenzufriedenheit oder auch Arbeitszufriedenheit beschreibt, wie

gut die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen erfüllt sind. Somit stellt die

MitarbeiterInnenzufriedenheit ein Maß bzw. ein Konstrukt zur Beurteilung der

Befindlichkeit der MitarbeiterInnen und Führungskräfte in einem Unternehmen dar.

Dieses Konstrukt der MitarbeiterInnenzufriedenheit wird in der Forschung aus

psychologischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive analysiert.

Aus betriebswirtschaftlicher Betrachtungsweise werden die Einstellungen in Bezug

auf das Arbeitsumfeld beschrieben, die durch einen Vergleich zwischen dem

tatsächlich wahrgenommenen (Ist) und dem erwarteten Arbeitsumfeld (Soll)

entstehen. „In diesen Forschungsbereichen werden primär die Auswirkungen der

Mitarbeiterzufriedenheit auf unternehmensbezogene Einstellungen bzw.

Verhaltensweisen der Mitarbeiter und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im

Kundenkontakt untersucht“ (Stock-Homburg, 2009).

In der Arbeitspsychologie werden die Einstellung bzw. Gefühle einer Person im

Zusammenhang mit der Arbeit beschrieben. Sie befasst sich mit der

psychologischen Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten.

Überdies umfasst die Arbeitspsychologie die Arbeitsorganisation sowie die

Analyse der Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine.

3.2 Definition des Begriffs „Motivation“

Während es bei der Arbeitszufriedenheit in erster Linie um Gefühle und

Einstellungen gegenüber der Arbeit geht, liegt der Schwerpunkt der

Arbeitsmotivation auf dem Verhalten der MitarbeiterInnen. „Arbeitsmotivation stellt

eine Wahrscheinlichkeitsgröße dafür dar, dass bestimmte Ergebnisse aus

Grundlagen 12

bestimmten Handlungen resultieren und die Wichtigkeit, die diese Ergebnisse für

die handelnde Person darstellen“ (Weinert & Euler, 2004). Motivation beschreibt

Beweggründe eines Verhaltens und ist folglich die Triebkraft für ein bestimmtes

Verhalten. Dabei wird zwischen intrinsischer sowie extrinsischer Motivation

unterschieden (vgl. Zimbardo & Gerrig & Hoppe-Graff, 1999).

Die intrinsische Motivation bezeichnet die Motivation, etwas um seiner selbst

willen zu tun. Dies umfasst eigenes Interesse, Herausforderung oder weil etwas

Spaß macht. Das Verhalten ist nicht Mittel zum Zweck, sondern weist einen

Selbstzweck-Charakter auf.

Bei der extrinsischen Motivation dagegen steht es im Vordergrund, eine bestimmte

Leistung zu erbringen, um sich dadurch einen Vorteil bzw. eine Belohnung zu

erarbeiten oder Nachteile bzw. Bestrafung zu vermeiden.

Der Kernunterschied besteht dementsprechend darin, dass bei der extrinsischen

Motivation andere oder Außenstehende eine Belohnung bzw. Bestrafung in

Aussicht stellen, während bei der intrinsischen Motivation die Belohnung intern

sowie automatisch erfolgt.

Motivationstheorien 13

4 Motivationstheorien

Diese Theorien gehen von der Annahme aus, durch innere und äußere Anstöße,

vorhandene und im zeitlichen Verlauf gesehene relativ stabile Bedürfnisse

aktivieren zu können und somit menschliches Verhalten zu beeinflussen (vgl.

Holtbrügge, 2007). Ziel von Motivationstheorien ist es, eine allgemeine Erklärung

der Motivation zu erhalten-also warum wir die Dinge tun.

4.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Die Inhaltstheorien werden in der Literatur auch als humanistische Theorien

bezeichnet, da der Bereich der Humanwissenschaft wesentlich zur Entwicklung

sowie Erforschung dieser Ansätze beigetragen hat (vgl. Bullinger, 1996). Sie

verdeutlichen, wonach wir streben und versuchen außerdem zu erklären, welche

Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen (vgl. Rosenstiel, 1995). Sie

analysieren ebenso die Bedürfnisse und die Belohnungen, die ein bestimmtes

Verhalten der MitarbeiterInnen verursachen.

Folgend möchte ich die bekanntesten Inhaltstheorien der Motivationsforschung

aufzeigen.

4.1.1 Motivationstheorie nach Maslow

Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein Modell, um Motivationen von

Menschen zu beschreiben. Jeder Mensch befindet sich laut Maslow auf einer der

aufeinander aufbauenden Ebene einer Pyramide mit persönlichen Bedürfnissen

(vgl. Jägers, 2011). Diese Pyramide setzt sich aus fünf Stufen zusammen, bei der

die Bedürfnisse mit höherer Priorität die Basis bilden. Erst wenn die Bedürfnisse

einer Stufe erfüllt sind, wird der Fokus auf die darüber liegende Stufe gerichtet.

Sein zentraler Erklärungsbegriff ist eine Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse,

bei dem höhere Bedürfnisse erst erfüllt werden können, wenn niedrigere

ausreichend befriedigt sind (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006). So versucht

der Mensch demnach, die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu erfüllen, bevor er

die nächste Stufe erreichen kann.


Die untersten drei Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide beschreiben

Defizitbedürfnisse. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, stellt sich Zufriedenheit ein

und daher verschwindet die Motivation, diese Bedürfnisse weiterhin zu stillen (vgl.

Maslow, 2008).

Die oberen zwei Stufen umfassen die Wachstumsbedürfnisse einer Person, die

nie wirklich befriedigt werden können. Die Wachstumsmotive unterscheiden sich

ebenso dadurch, dass dieses Motiv verkümmert, wenn es nicht ausreichend

befriedigt wird (vgl. Heidner, 2007).

In Abbildung 1 ist die Bedürfnispyramide nach Maslow dargestellt.

„Das Modell von Maslow ist wegen seiner Verständlichkeit und Übersichtlichkeit

gut geeignet, einen ersten Einblick in die Motivationsproblematik zu geben“ (vgl.

Thommen, 1996).

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (vgl. modifiziert nach Weidinger, 2002)


Als Kritikpunkt lässt sich anführen, dass die einzelnen Bedürfnisstufen nicht genau

abgrenzbar sind und auf individuelle Unterschiede keine Rücksicht genommen

wird. Auch einmal befriedigte Defizitbedürfnisse bleiben nicht auf Dauer gestillt.

Des Weiteren deckt die Pyramide nicht alle Bedürfnisse ab (vgl. Jung, 2008).

Deshalb werden in neueren Modellen neben der Hierarchie der Bedürfnisse nach

Maslow zusätzlich Faktoren wie die Persönlichkeitsstruktur, die Bedürfnisstärke

sowie verschiedene Anreize berücksichtigt (vgl. Xixo, 2008).

4.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer

Alderfer lehnt sich in seiner ERG-Theorie an Maslow an, reduziert jedoch dessen

Bedürfnishierarchie aufgrund inhaltlicher Überlappung auf drei Bedürfnisklassen,

die nicht hierarchisch angeordnet sind, sondern gleichberechtigt nebeneinander

stehen (vgl. Alderfer, 1972).

Laut Alderfer bestehen diese Bedürfnisklassen aus:

Existenzbedürfnisse (E= existence needs): Sie beinhalten physiologische,

materielle und Sicherheitsbedürfnisse und umfassen im Wesentlichen die

ersten beiden Stufen von Maslows Bedürfnishierarchie.

Beziehungsbedürfnisse (R= relatedness needs): Sie umfassen soziale

Bedürfnisse der Zugehörigkeit und Zuneigung sowie zwischenmenschliche

Bedürfnisse wie Wertschätzung. Diese Bedürfnisse beinhalten mehrheitlich

Maslows Liebesbedürfnisse und Selbstachtung.

Wachstumsbedürfnisse (G= growth needs): Sie umschließen Bedürfnisse

nach Selbsterfüllung, Kompetenz und Autonomie und decken sich großteils

inhaltlich mit Maslows Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.


Die anschließende Abbildung zeigt das ERG- Modell nach Alderfer.

Abbildung 2: ERG-Modell nach Alderfer (vgl. Weinert, 1998, S. 149)

Bezüglich der drei Bedürfnisklassen postuliert Alderfer folgende Hypothesen (vgl.

Hentze, 1991):

Frustrations-Hypothese: Je weniger Existenz- und Beziehungsbedürfnisse

erfüllt werden, desto dominanter werden diese und nehmen folglich in ihrer

Intensität zu.

Frustrations-Regressions-Hypothese: Je weniger Beziehungs- und

Wachstumsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die

Existenzbedürfnisse.

Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Je mehr die Existenz- und

Beziehungsbedürfnisse befriedigt werden, desto bedeutsamer werden

nächst höhere Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse. Werden diese

befriedigt, führen diese Erfolgserlebnisse tendenziell zu einer Erhöhung des

Anspruchsniveaus und entsprechenden Verhaltensweisen.

Die grundlegenden Veränderungen der Erweiterung des Maslowschen Modells

durch Alderfer besteht in der Aufgabe der präzisen Abgrenzung zwischen den

Bedürfnisklassen. Des Weiteren müssen bei Alderfers Theorie nicht zwingend die

Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt sein, um die nächste Bedürfnisklasse

http://www.grin.com/object/document.59/1abbcc62940f5211df0076638d46cc08_SMALL.png


erreichen zu können. Ebenso können bereits zufriedengestellte Bedürfnisse noch

als Motivatoren dienen. Es ist demnach möglich, dass sich ein/e MitarbeiterIn

durch mehrere in der Art unterschiedliche Bedürfnisse motiviert fühlt (vgl.

Rosenstiel, 2007, S. 403).

Im Gegensatz zu Maslows Theorie sucht Alderfer nach empirischer Verifizierung

der Allgemeingültigkeit seiner Grundaussagen, die sich jedoch nicht feststellen

ließ (vgl. Berthel, 1997).

Als Kritikpunkt ist anzumerken, dass die ERG-Theorie nach Alderfer nur teilweise

die Schwächen von Maslows Modell aufhebt. Auf Grundeinstellungen und Werte

wird nicht eingegangen und es wird nicht deutlich, dass Menschen bei

unterschiedlichen Motivationshintergründen gleich handeln (vgl. Meier, 1997).

4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Diese Theorie von Frederick Herzberg beschäftigt sich mit dem Zusammenhang

von Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und der Arbeitszufriedenheit sowie der

Arbeitsmotivation. Sie setzt sich mit der Frage auseinander, welche Motive durch

welche Schlüsselreize angesprochen werden, um Unzufriedenheit zu vermeiden

bzw. abzubauen und Zufriedenheit herbeizuführen (vgl. Rosenow, 2006).

Herzberg unterteilte die Einflussfaktoren in Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl.

Herzberg, 2003).

Hygienefaktoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld und verhindern die

Entstehung von Unzufriedenheit, können aber nicht zur Zufriedenheit beitragen.

Hygienefaktoren werden vom Personal meist gar nicht bemerkt oder als

selbstverständlich betrachtet. Diese extrinsischen Aspekte werden erst bewusst

wahrgenommen, wenn diese nicht vorhanden sind. Zu den Hygienefaktoren

zählen Personalpolitik und Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen der

MitarbeiterInnen bzw. Vorgesetzten, Arbeitsplatzsicherheit und Auswirkungen auf

das Privatleben.

Motivatoren beeinflussen die Motivation zur Leistung selbst und beziehen sich auf

den Arbeitsinhalt. Motivatoren steigern die Zufriedenheit, ihr Nichtvorhandensein

führt allerdings nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Im Mittelpunkt steht das

intrinsische Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit. Zu den wichtigsten


Motivatoren zählen Anerkennung, Lob, Wertschätzung, Verantwortung, Aufstieg

und Beförderung sowie Erfolg (vgl. Herzberg & Mausner & Snyderman, 2008, S.

81).

Die Entlohnung kann sowohl als Motivator als auch als Hygienefaktor angeführt

werden, da Herzberg der Meinung war, dass eine Lohnerhöhung kurzfristig zu

einer höheren Zufriedenheit beitragen kann, dauerhafte Lohnanreize alleine aber

keine Motivationswirkung haben (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005).

Abbildung 3 zeigt die Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit nach

Herzberg.

Abbildung 3: Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit (vgl. Herzberg, 1968)

http://www.brainworker.ch/Soziologie/morpho8.gif


Die Kombination von Hygienefaktoren und Motivatoren können vier mögliche

Szenarien erzeugen (vgl. Herzberg & Mausner & Snyderman, 2008, S.113f):

Hohe Hygiene und hohe Motivation: Der Idealfall, die MitarbeiterInnen sind

hoch motiviert und haben kaum Beschwerden.

Hohe Hygiene und geringe Motivation: Wenige Beschwerden seitens der

Belegschaft, die MitarbeiterInnen sind aber schlecht motiviert.

Geringe Hygiene und hohe Motivation: Hoch motiviertes Personal, hat aber

viele Beschwerden, da die Arbeitsbedingungen nicht gut sind.

Geringe Hygiene und geringe Motivation: Das schlechteste Szenario mit

unmotivierten MitarbeiterInnen, die viele Beschwerden haben.

Zu den wesentlichen Kritikpunkten zählt die gewählte Stichprobe der

Untersuchung, die lediglich Personal der Berufsgruppen des Ingenieurwesen und

des Büropersonals wiedergeben, sodass nur ein eingeschränkter

Geltungsbereich aufgezeigt wird (vgl. Wunderer, 2009). Außerdem wurden weder

Unterschiede bezüglich des Alters, des Bildungsstands, des Geschlechts noch

Situationsunterschiede berücksichtigt.

Als ein weiterer Kritikpunkt kann angeführt werden, dass personenspezifische

Vorlieben der Belegschaft in Bezug auf die Bedürfnisse nur unzureichend

behandelt wurden (vgl. Jung, 2008).

Die Hauptkritik an Herzbergs Theorie besteht darin, dass sie eine Erklärung für die

Arbeitszufriedenheit bietet, diese jedoch nicht zwangsläufig zur Motivation und der

daraus resultierenden Produktivität führt. Er setzte einen Zusammenhang

zwischen Zufriedenheit und gesteigerter Produktivität voraus, den er jedoch in

seiner Untersuchung nicht verifizierte (vgl. Rosenow, 2006).

4.1.4 X-Y-Theorie von Douglas McGregor

Bei der X-Y-Theorie handelt es sich um eine Managementtheorie, die völlig

unterschiedliche Einstellungen des Personals aufzeigt.

Theorie X - der Mensch ist unwillig:

Der Mensch ist prinzipiell faul und versucht, der Arbeit so gut wie möglich aus dem

Weg zu gehen. Diese MitarbeiterInnen sind weder ehrgeizig noch besitzen sie


Kreativität und müssen geführt und kontrolliert werden (vgl. Weinert, 1998, S.

152). Der/die MitarbeiterIn wird nicht aus eigenem Interesse seine/ihre

Handlungsabläufe so steuern, dass diese positiv für die Organisation sind,

sondern seine/ihre Aufgaben lediglich dann erledigen, wenn er/sie dazu

gezwungen wird und ihm/ihr Strafandrohung angedroht werden (vgl. Becker,

1990). Man kann diese Personen nur durch extrinsische Maßnahmen belohnen

bzw. sanktionieren. Die Lenkung der MitarbeiterInnen erfolgt nur durch Kontrolle

und Autorität. Die Motivation kann nicht durch die Führungsperson erfolgen, da

Bedürfnisse falsch interpretiert werden.

Theorie Y - der Mensch ist engagiert:

Die Theorie Y geht davon aus, dass das Personal durchaus ehrgeizig ist und

gerne arbeitet. Der Mensch hat Freude an seiner Leistung und fühlt sich dem

Unternehmen verpflichtet. Die innere Kreativität und Motivation werden genutzt,

um verantwortungsvoll zu handeln und Verantwortung zu übernehmen (vgl. Jung,

2008). Bei der Theorie Y gilt das Integrationsprinzip, das heißt, dass die

individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und diese genutzt

werden können.

Die anknüpfende Abbildung zeigt die Kreisläufe der Theorien nach McGregor.

Abbildung 4: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor (vgl. Probst, 1993)


McGregor ist demnach überzeugt, dass in der Führungsebene eines

Unternehmens von der Theorie Y ausgegangen werden soll, und empfiehlt, die

Theorie X aufzugeben. Andererseits werden nicht alle MitarbeiterInnen von einem

kooperativen Führungsstil angesprochen-das ist vom Reifegrad des jeweiligen

Mitarbeiters abhängig (vgl. Olfert & Steinbuch, 2008).

Ein großer Kritikpunkt dieser Theorie ist die unzureichende wissenschaftliche

Bestätigung der Ergebnisse. Dieses radikale Denken konnte bei späteren

Untersuchungen nicht bestätigt werden und scheint ein situationsbezogenes

Denken zu sein (vgl. Voll, 2008).

Des Weiteren wird die Arbeit von McGregor letztendlich als normativ-deduktiv

kritisiert, weil in seinem Konzept im Hinblick auf die Unternehmensziele stets von

Theorie Y ausgegangen werden soll (vgl. Scholz, 1993).

4.1.5 Bruggemann-Modell

Das Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann stellt die

Arbeitszufriedenheit als Resultat eines individuellen Vergleichs zwischen den

eigenen Bedürfnissen und Ansprüchen (= Soll) einerseits und den Möglichkeiten

der Realisierung (= Ist) andererseits dar. Diese entstehen durch Erziehung sowie

die Vergangenheit des Individuums (vgl. Bruggemann, 1974).

Es erfolgt also ein Vergleich zwischen den konkreten Merkmalen der

Arbeitssituation (Ist-Zustand) und den generellen Bedürfnissen und Erwartungen

(Soll-Wert). Je nachdem wie dieser Vergleich ausfällt, kommt es zu einer

stabilisierenden Zufriedenheit oder einer diffusen Unzufriedenheit (vgl. Klaauw,

2010).

Bruggemann unterscheidet sechs verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit

bzw. Arbeitsunzufriedenheit:

Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv, das

Anspruchsniveau steigt dadurch.

Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv, das

Anspruchsniveau bleibt unverändert.


Resignative Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das

Anspruchsniveau sinkt zur Kompensation.

Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das

Anspruchsniveau bleibt unverändert, wird allerdings verfälscht bzw.

geschönt wahrgenommen.

Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das

Anspruchsniveau bleibt unverändert, da auf Lösungsansätze verzichtet

wird.

Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das

Anspruchsniveau bleibt unverändert. Es wird an Lösungsversuchen

gearbeitet.

Die Abbildung 5 visualisiert den Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage.

Abbildung 5: Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage (vgl. Rosenstiel & Molt & Rüttinger, 1995)

Obgleich das Modell einen allgemein als wichtig erachteten Fortschritt in der

Forschung zur Arbeitszufriedenheit markiert, hat es sich bis heute insbesondere in

der Praxis nicht durchgesetzt. Wenig ist bekannt über die Bedingungen und

Konsequenzen der verschiedenen Formen, die Güte der Methoden zur Erfassung,

und es finden sich lediglich wenige Studien, die dieses Modell näher untersuchen

http://content.grin.com/binary/wi24/106492/0.gif


und mit vorherrschenden Modellen der Arbeitszufriedenheit vergleichen (vgl.

Büssing & Bissels & Fuchs, 1999).

4.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung

In den Prozesstheorien wird der Motivationsvorgang als Handlungsablauf

betrachtet, wobei weniger die Bedürfnisstrukturen des Menschen im Vordergrund

stehen, als vielmehr die Prozesse, die in einem Individuum ablaufen. Die

Prozesstheorien formulieren lediglich die abstrakten Prinzipien des

Motivationsverlaufs und gelten deshalb auch als formale Theorien (vgl. Bittner,

2002).

Diese Theorien beschäftigen sich mit der Steuerung der Motivation, die

unabhängig von Bedürfnisinhalten, zum Handeln aktiviert und zur Steigerung der

Arbeitsleistung der MitarbeiterInnen führt (vgl. Nagel, 2010). Dabei wird

angenommen, dass Einstellungen, Erwartungen, sowie Denkprozesse in Bezug

auf den Motivationsprozess eine essenzielle Rolle spielen (vgl. Oechsler, 2006).

4.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwarungstheorie von Vroom

Diese Theorie gilt als Basismodell aller Prozesstheorien und wurde speziell für die

Erklärung von Arbeitsverhalten von MitarbeiterInnen im Hinblick auf

Entscheidungsprozesse und Arbeitsleistung formuliert (vgl. Lawler, 1975).

Die Erwartungstheorie unterscheidet drei Variable, bei der die Motivation und

Kognition in einen mathematischen Zusammenhang gebracht werden:

Valence (V): Der Wert oder Wertigkeit, die das Endergebnis aufweist und

die daraus resultierenden Folgen.

Instrumentality (I): Bedeutet Instrumentalität, die ein Schätzwert subjektiver

Wahrscheinlichkeit für günstige bzw. ungünstige Folgen der

Handlungsergebnisse darstellt.

Expectancy (E): Die Erwartung, die als bewertete Wahrscheinlichkeit, dass

eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt, bezeichnet wird.


Die folgende Abbildung soll die VIE-Theorie von Victor Vroom veranschaulichen.

Abbildung 6: VIE-Theorie nach Vroom (vgl. Marcus, 2011)

„Der Mensch setzt motivationale Kräfte für ein Verhalten ein, das aufgrund von

Überlegungen (kognitive Prozesse) mit hoher Wahrscheinlichkeit als Mittel zum

Erreichen eines Ziels wahrgenommen (Instrumentalität), das hoch bewertet wird

(Valenz oder Wert = Motivziel im engeren Sinne), und das mit hoher subjektiver

Wahrscheinlichkeit (Erwartung) auch erreicht werden kann“ (vgl. Rosenstiel, 2007,

S. 412).

Die VIE-Theorie hat insgesamt starke Beachtung gefunden, da sie formal und

komplex die Verhaltensursachen empirisch überprüfbar sowie überzeugend

abbildet (vgl. Neuberger, 1974).

Allerdings berücksichtigt die VIE-Theorie lediglich extrinsische Anreize und

vernachlässigt intrinsische, also die in der Tätigkeit selbst liegenden Motivatoren

(vgl. Heckhausen 1989). Ein weiterer Kritikpunkt dieser Theorie liegt in der

Messbarkeit ihrer Variablen, die durch subjektive Schätzung alleine nicht ermittelt

werden können (vgl. Dachler & Mobley, 1971).


4.2.2 Weg-Ziel-Modell von Porter/Lawler

Das Modell von Porter/Lawler, das sich mehr auf die besonderen Gegebenheiten

in industriellen Organisationen konzentriert, beschreibt die Zusammenhänge

zwischen der Arbeitsleistung sowie der Arbeitszufriedenheit, indem sie eine

Verbindung zwischen den beiden Variablen knüpft und deren individuellen

Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. Dieses Weg-Ziel-Modell geht davon aus,

dass die individuelle Motivation am Arbeitsplatz durch erhöhte Bemühungen zu

optimierte Arbeitsleistung führt und die erhöhte Arbeitsleistung zu Ergebnissen

führt, die für das Personal eine größere Wertigkeit aufweisen.

Die anschließende Abbildung veranschaulicht das Modell von Porter/Lawler.

Abbildung 7: Weg-Ziel Modell der Motivation nach Porter und Lawler (vgl. Pelz, 2004)

Das Personal muss Anstrengungen und Motivation aufbringen, um eine Leistung

zu erbringen. Diese Anstrengung korreliert mit dem Wert der Belohnung und der

Erfolgswahrscheinlichkeit einer Belohnung für eine bestimmte Anstrengung. Die

Leistung wird für das Unternehmen als Ergebnis messbar. Für das Ergebnis sind

Fähigkeiten und Charakterzüge sowie die Rollenwahrnehmung im Unternehmen

verantwortlich. Die Belohnung kann intrinsisch oder extrinsisch erfolgen und steht

der erbrachten Leistung gegenüber.


Zufriedenheit stellt sich dann ein, wenn die tatsächlich erhaltene Belohnung den

Vorgaben entspricht. Fällt die erhaltene Belohnung zu gering aus, ist mit

Unzufriedenheit zu rechnen (vgl. Staehle, 1999).

Ein positiver Aspekt dieses Modells liegt in der Verständlichkeit der Darstellung,

trotz der Komplexität. Es wird verdeutlicht, weshalb Erwartungen Motivation und

Verhalten indizieren. Dennoch bleiben die individuellen Wertevorstellungen

unberücksichtigt und die Rollenerwartung im Unternehmen undeutlich definiert

(vgl. Drumm, 2008).

Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit 27

5 Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit

Die folgenden Auflistungen werden in der Literatur oftmals als indirekte

Messgrößen der MitarbeiterInnenzufriedenheit angeführt. Dennoch ist die

Tatsache, dass die MitarbeiterInnenzufriedenheit mit den folgenden Faktoren

korreliert und dementsprechend ein unmittelbarer Zusammenhang besteht, bei

genauerer Recherche in der Fachwelt umstritten.

5.1 Fluktuation und Fehlzeitenentwicklung des Personals

Bei den Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit stehen vor allem

betriebswirtschaftliche Gründe des Unternehmens im Vordergrund. Eine Vielzahl

von empirischen Studien zu diesem Thema belegt einen gesicherten korrelativen

Zusammenhang zwischen den Faktoren (vgl. Gerbert & Rosenstiel, 2002).

Dennoch kann die Aussage, dass fehlende MitarbeiterInnenzufriedenheit die

Fluktuationswahrscheinlichkeit senkt, nicht verallgemeinert werden. Die niedrige

Korrelation zeigt vielmehr, dass die Fluktuation ebenso durch emotionale

Prozesse sowie durch die Arbeitsmarktlage beeinflusst wird. So sinkt in Zeiten

steigender Arbeitslosigkeit die Fluktuationsrate. Des Weiteren beeinflussen

inhaltliche Aspekte der Berufstätigkeit und die Qualifikation für die Tätigkeit das

Ausmaß der Fluktuation (vgl. Thompson & Terpening, 1983).

Die Fehlzeitenentwicklung oder Absentismus in Bezug auf die

MitarbeiterInnenzufriedenheit wird in verschiedenen Untersuchungen als negative

Korrelation beschrieben. So fällt die Fehlzeitenwahrscheinlichkeit umso geringer

aus, je höher die MitarbeiterInnenzufriedenheit ist (vgl. Locke, 1976). Eine

Bewertung des Zusammenhangs zwischen Absentismus und

MitarbeiterInnenzufriedenheit ist unzulässig, da zur Erfassung der

Absentismusrate mehrere Indikatoren, wie Erkrankungen, Unfälle und sonstige

Gründe herangezogen werden müssen. Diese Angaben müssen jedoch nicht stets

mit den tatsächlichen Gründen der MitarbeiterInnen übereinstimmen (vgl. Six &

Kleinbeck, 1989). Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der Verfälschung der

statistischen Erfassung durch Kompensation krankheitsbedingter Fehltage durch

Urlaub.


Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in zahlreichen Studien ein

signifikanter negativer Zusammenhang von Fehlzeiten und

MitarbeiterInnenzufriedenheit identifiziert wurde. Es handelt sich dabei allerdings

um eine relativ niedrige Korrelation zwischen den beiden Variablen, so dass eine

geringe Absentismusrate nur bedingt auf eine hohe Arbeitszufriedenheit

zurückzuführen ist, da auch andere Ursachen hohe Fehlzeiten bedingen können.

5.2 Arbeitsleistung

Empirische Untersuchungen zu diesem Thema brachten keine klaren Ergebnisse

und teilweise sogar widersprüchliche Korrelationserkenntnisse. Weit verbreitet ist

die Denkweise, dass Zufriedenheit als Ursache für eine Leistungssteigerung

betrachtet wird. Dies lässt jedoch auch die umgekehrte Vermutung zu, dass

zufriedene MitarbeiterInnen ruhig und inaktiv im Unternehmen werden (vgl.

Wiendieck, 1994).

Frühere Untersuchungen zeigten einhellig lediglich eine sehr schwach

ausgeprägte Korrelation zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Die

Streuung der Resultate ist erheblich (vgl. Rosenstiel, 1975). Diese extreme Breite

der Korrelation bestätigte die Vermutung, dass die beiden Variablen in keinem

Zusammenhang stehen. Neuere Untersuchungen kamen jedoch zu dem Schluss,

dass durchaus ein Zusammenhang besteht und die Beziehung zwischen Leistung

und Zufriedenheit neu zu überdenken ist (vgl. Judge & Thoresen & Bono & Patton,

2001).

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass entgegen vieler Erwartungen

und Annahmen die Mehrzahl der Untersuchungen keine direkte Beziehung

zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung belegen. Dennoch muss die

Beziehung zwischen MitarbeiterInnenzufriedenheit und Arbeitsleistung im

kausalen Zusammenhang betrachtet werden, da die Arbeitszufriedenheit von einer

Vielzahl von Variablen beeinflusst wird.


5.3 Einfluss auf die Lebenszufriedenheit

Da die Arbeit die stärkste, zeitlich breiteste, physisch sowie emotional am meisten

fordernde und beeinflussende Einzelaktivität in unserem Leben darstellt, kann

angenommen werden, dass das Maß der MitarbeiterInnenzufriedenheit ebenso

andere Bereiche im menschlichen Leben in großem Maße beeinflusst.

Die Arbeitszufriedenheit ist demnach eine Einflussgröße auf die

Lebenszufriedenheit der Personen. Empirische Studien bestätigten eine positive

Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit, die allerdings

je nach Bedeutsamkeit der Arbeit für das Individuum variiert. Allerdings scheinen

ebenso demografische Variablen wie Alter und Bildungsstand die

Lebenszufriedenheit zu beeinflussen (vgl. Mayr, 2004).

Des Weiteren konnte bewiesen werden, dass sich soziale Beanspruchung und

Belastungen in der Arbeit insgesamt negativ auf die Lebenszufriedenheit

auswirken. Interessant ist ein Ergebnis einer Untersuchung, die einen größeren

Zusammenhang zwischen Arbeits- und Lebenszufriedenheit bei männlichen

Angestellten ergab (vgl. Brayfield & Marsh, 1957). Diese geschlechterspezifische

Unterscheidung kann mit der Rollenverteilung unserer Gesellschaft erklärt werden,

da meist die Frauen die Erziehung der Kinder übernehmen und in dieser Zeit die

Arbeitszufriedenheit nicht zur Lebenszufriedenheit beiträgt.

MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 30

6 MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des

Qualitätsmanagements

Qualitätsmanagementsysteme beinhalten klare Strukturen und regeln Aufgaben

bzw. Kompetenzen der MitarbeiterInnen. Dies kann an Normvorgaben und/oder

Excellence- Modellen ausgerichtet sein. Ihnen allen innewohnend sind die

Prozessorientierung sowie Kennzahlensysteme. Daraus resultiert eine

kontinuierliche Optimierung des gesamten Systems.

Qualitätsmanagementsysteme beinhalten zunehmend nicht nur die

Kundenorientierung, sondern beziehen ebenfalls die MitarbeiterInnenzufriedenheit

ein. Die Anforderungen der verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme an das

Thema MitarbeiterInnenzufriedenheit sind dennoch höchst unterschiedlich

ausgeprägt. Die Auflistung im Anschluss soll die folgenden drei Modelle in Bezug

auf die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen durchleuchten.

6.1 DIN ISO 9001:2000

Die Qualitätsmanagement-Normen der International Organization for

Standardization stellen die Basis der Qualitätsmanagementsysteme dar und

wurden ursprünglich als Standards für Industrieunternehmen aufgestellt. Dieses

branchenunabhängige Konzept wurde jedoch zu allgemeinen, universellen

Anforderungen weiterentwickelt und findet ebenso in Dienstleistungsunternehmen

Anwendung. Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9001:2000 ist

prozess- und kundenorientiert mit dem obersten Ziel der ständigen Verbesserung

(vgl. Reiter, 2003). Die Philosophie der kontinuierlichen Optimierung baut auf dem

PDCA-Zyklus auf, der einen wiederkehrenden Regelkreis darstellt, um

Verbesserungen an Abläufen und Prozessen überall im Unternehmen zu starten

und permanent in Frage zu stellen (vgl. Heinzel, 2006). Die DIN ISO 9001 ff gilt als

Mindestanforderung an Qualitätsmanagementsystemen sowie als Ausgangspunkt

für Weiterentwicklung in Richtung Business Excellence.

„Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen Qualitätsziele festgelegt werden.

Dabei sollten die acht Grundsätze des Qualitätsmanagement eingehalten werden.


Diese sind: Kundenorientierung, Verantwortung der Führung, Einbeziehung der

Menschen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz,

ständige Verbesserung, sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung und

Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen“ (März, 2005).

Die anknüpfende Grafik veranschaulicht die Gliederung der DIN ISO Norm

9001:2000.

Abbildung 8: Aufbau der Norm ISO 9001:2000 (vgl. modifiziert nach SMQE Qualitätsmanagement, 2008)

In der ursprünglichsten Form des Qualitätsmanagements, der ISO 9001:2000, gibt

es keine explizite Forderung zur Erhebung der MitarbeiterInnenzufriedenheit. Zwar

wird in der Empfehlungsnorm 9004 beschrieben, dass die Erhebung der

MitarbeiterInnenzufriedenheit ein Bestandteil eines Qualitätsmanagements ist,

dennoch ist sie bislang nicht Bestandteil der Zertifizierung. Diese Anforderung ist

in der DIN ISO Normenreihe lediglich ein Leitfaden zur Leistungsverbesserung.

Inwieweit ein Unternehmen mitarbeiterbezogene Ergebnisse für relevant erachtet

und diese in die Organisation aufnimmt, bleibt ihm selbst überlassen.


6.2 European Foundation for Quality Management

Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) stellt ein

in höchstem Maße an Qualität orientiertes System dar und steht für einen

Qualitätsmanagementansatz, der deutlich umfassender ist als jener der ISO 9001

(vgl. Päger, 2011). Die EFQM hat es sich zum Ziel gesetzt, die treibende Kraft für

nachhaltige Excellence in Europa zu sein. Unter Excellence wird die

überdurchschnittliche Vorgehensweise bei der Führung einer Organisation und

beim Erzielen ihrer Ergebnisse auf der Basis von Grundkonzepten verstanden

(vgl. Deutsches EFQM-Center, 2012).

Dieses Reifegradmodell wird mittels RADAR-Logik, die EFQM-Version des PDCA-

Zyklus, des European Excellence Award bewertet. “Dabei berücksichtigen die

Bewertungskriterien beim EFQM-Modell nicht nur Ergebnisse (die gute Leistungen

in der Vergangenheit anzeigen), sondern auch sogenannte Befähiger, Aktivitäten,

bei denen die Unternehmen mit geplantem, systematischem Vorgehen auch in

Zukunft gute Ergebnisse sicherstellen sollen“ (Päger, 2011). Dadurch sollen die

Prozesse beschleunigt sowie gesteigert werden, die Qualität ebenfalls zu einer

entscheidenden Einflussgröße für das Erreichen eines globalen

Wettbewerbsvorteils werden lassen (vgl. Zollondz, 2001).

Die EFQM, die seit 1988 existiert, stellt die höchsten Anforderungen an das

Qualitätsmanagement eines Unternehmens und bezieht auch das Thema

MitarbeiterInnenzufriedenheit ein. Diese wird auf der Ergebnisseite dargestellt und

umfasst immerhin neun Prozent der erreichbaren Gesamtpunktezahl.


Die Aufteilung der Gesamtpunktezahl im Modell des EFQM wird in folgender

Abbildung veranschaulicht.

Abbildung 9: EFQM Modell (vgl. modifiziert nach Künzel & Roggenbrodt &Rütters, 2009)

In der 1999 überarbeiteten Version wird allerdings nicht mehr direkt die

Zufriedenheit der MitarbeiterInnen gemessen, sondern man spricht über

mitarbeiterbezogene Ergebnisse. Diese mitarbeiterbezogene Ergebnisse teilen

sich in Messergebnisse aus Sicht der MitarbeiterInnen sowie Leistungsindikatoren

auf.

Das Ziel exzellenter Unternehmen besteht darin, den Beitrag ihrer

MitarbeiterInnen durch Weiterentwicklung und Einbindung in sämtlichen

Prozessen zu maximieren und durch die Förderung der persönlichen Entwicklung

der MitarbeiterInnen deren Potenzial auszuschöpfen und einzubringen (vgl. Huber,

2006). Die Hauptaufgabe des EFQM-Modells liegt im Benchmarking mit anderen

Organisationen, um die besten Managementansätze den europäischen

Unternehmen bekannt zu machen. Des Weiteren von erheblicher Bedeutung in

diesem Zusammenhang stehen das Knowledge Management und Knowledge

Sharing.

6.3 Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen

Dieses Modell der Kooperation für Transparenz und Qualität im

Gesundheitswesen (KTQ) wurde 2001 durch die KTQ-GmbH gegründet und ging


aus der Pilotphase in den Echtbetrieb über. Bei KTQ handelte es sich zunächst

um ein lediglich für Krankenhäuser zugeschnittenes Zertifizierungsverfahren, das

sich mittlerweile für die Bereiche Rehabilitation, niedergelassene Praxen,

Pflegeeinrichtungen und alternative Wohnformen weiterentwickelt hat.

Primär wird ein Stärken-Schwächen-Profil mittels Selbstbewertung auf Grundlage

des KTQ-Kataloges erstellt, das Verbesserungsbereiche definiert. Befindet sich

das Ergebnis dieser internen Bewertung einer Organisation in allen Kategorien

über 55 Prozent der Gesamtpunktezahl, so kann sich die Organisation sekundär

entschließen, Maßnahmen zur Verbesserung zu setzen oder direkt eine KTQ-

Zertifizierung anzustreben, die durch akkreditierte Visitatoren durchgeführt wird.

Eines der sechs Hauptkriterien des KTQ-Modells integriert die

MitarbeiterInnenorientierung des Managementsystems. Die

MitarbeiterInnenbefragung erfolgt anhand eines Handbuches, die eine Ist- Analyse

der MitarbeiterInnenzufriedenheit zulässt.

Der Selbstbewertungsbericht sowie das externe Audit werden mittels PDCA-

Zyklus abgefragt und bewertet. „Der Plan-Schritt beinhaltet die dokumentierte Ziel-

und Prozessplanung und legt Verantwortlichkeiten fest. Das Do erfragt die

Umsetzung des Plans in der Praxis. Die regelmäßige Überprüfung des

praktizierten Prozesses steht im Mittelpunkt des Checks. Im Act werden aus der

Überprüfung abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen bewertet.

„Im Mittelpunkt der Bewertung stehen Erreichungsgrad und Durchdringungsgrad.

Unter Erreichungsgrad versteht KTQ die Qualität der Kriterienerfüllung. Der

Durchdringungsgrad beschreibt die Umsetzung der Maßnahmen in der

Einrichtung“ (Weinz, 2007).


Die anschließende Abbildung zeigt die sechs Bewertungskategorien, die in

Subkategorien und Einzelkriterien unterteilt werden.

Abbildung 10: Grundstruktur des KTQ-Modells (vgl. modifiziert nach Klinkenberg, 2010)

Bei positiver Zertifikatserteilung erhält die Organisation einen Visitationsbericht,

der für alle Kriterien Stärken und Verbesserungsbereiche anführt und veröffentlicht

wird. Dieser Bericht bildet die Grundlage der Weiterentwicklung des

Qualitätsmanagements und ermöglicht die Optimierung von Verfahrensabläufen.

Ferner ist der KTQ-Qualitätsbericht ein Marketinginstrument des Unternehmens,

das sich damit bei seinen Zielgruppen dementsprechend darstellen kann.

Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 36

7 Methodische Vorgangsweise der Untersuchung

Nachfolgend werden die Methoden und Vorgangsweisen der Längsschnittstudie

sowie die Organisation, die die MitarbeiterInnenbefragungen durchführte,

beschrieben und dargestellt. Ferner erfahren das Vorgehen der

MitarbeiterInnenbefragungen und die ausführliche Beschreibung des

Untersuchungsinstruments Erläuterung.

7.1 Untersuchte Organisation

Die Akquise einer geeigneten Pflegeeinrichtung stellte sich als kein einfaches

Unterfangen dar, da es nur sehr begrenzt Pflegebereiche mit einem zertifizierten

Qualitätsmanagementsystem innerhalb der Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH

(TILAK) gibt.

Nach intensiver Recherche stellte sich jedoch heraus, dass eine

Pflegeeinrichtung der TILAK existiert, die eine KTQ-Zertifizierung aufweist und

regelmäßig MitarbeiterInnenbefragungen durchführt. Bei dieser Organisation

handelt es sich um die Landes-Pflegeklinik Tirol, die laut kollegialer Führung auch

explizit genannt werden darf.

Die Landes-Pflegeklinik Tirol wurde 1999 vom Land Tirol mit dem Auftrag

gegründet, die überregionale Versorgung für Personen sicherzustellen, die eine

aufwändige Langzeitfachpflege benötigen und/oder ausgeprägte

Verhaltensauffälligkeiten zeigen.

Es werden an der Landes-Pflegeklinik Personen aufgenommen, die eine

umfassende pflegerische sowie kontinuierliche ärztliche Betreuung benötigen und

aktuell nicht in anderen Einrichtungen bzw. im familiären Verband betreut werden

können. Dabei handelt es sich überwiegend um Personen, denen die Pflegestufe

drei bis sieben zuerkannt wurde.

Die Landes-Pflegeklinik Tirol übernimmt keine Akutversorgung, erst nach

Abschluss der akutmedizinischen Behandlung in einem Krankenhaus werden

Personen an der Landes-Pflegeklinik aufgenommen. Gemäß dem


Versorgungsauftrag versteht sich diese Organisation demnach als das bisher

fehlende Bindeglied zwischen Akutkrankenhaus und Pflegeeinrichtung. Darüber

hinaus bietet diese Organisation Personen aus anderen Tiroler Alters- und

Pflegeheimen, die nicht adäquat betreut werden können, einen Pflegeplatz. Ferner

werden KlientenInnen direkt aus häuslicher Pflege in der Landes-Pflegeklinik

aufgenommen.

Die Landes-Pflegeklinik Tirol hat den Status eines Pflegeheims und steht unter der

Rechtsträgerschaft der TILAK GmbH. Für die stationäre pflegerische und

medizinische Betreuung stehen fünf Stationen mit insgesamt 124 Betten zur

Verfügung.

7.2 Rahmenbedingungen der MitarbeiterInnenbefragungen

Der verwendete Befragungsbogen ist eine inhaltliche Weiterentwicklung der

durchgeführten MitarbeiterInnenbefragung der TILAK, der in Kooperation mit der

Universität Innsbruck, der empirischen Forschungsgruppe des

Landeskrankenhauses Hall sowie dem Betriebsrat der LPK konzipiert wurde. Nach

der Durchführung eines Pretestes, erfolgte die Informationsweitergabe bzw.

Einbindung der mittleren Führungsebene im Rahmen einer

Stationsleitungskonferenz. Nachfolgend wurden die MitarbeiterInnen mittels eines

Rundschreibens, ausgehend von der Klinikleitung, über die Durchführung der

Rahmenbedingungen und Vorteile der MitarbeiterInnenbefragung informiert.

Es erfolgten bisher drei MitarbeiterInnenbefragungen an der Landes-Pflegeklinik,

wobei 2005 und 2007 noch keine KTQ-Zertifizierung stattgefunden hat. 2009

wurde das Qualitätsmanagementsystem erfolgreich implementiert und auch die

Zertifizierung wurde abgeschlossen. Die letzte Befragung wurde 2010

durchgeführt. Die KTQ-Rezertifizierung der Landes-Pflegeklinik wurde 2012

erfolgreich vollendet.

Zur Messung der MitarbeiterInnenzufriedenheit wurde ein schriftlicher Fragebogen

verwendet, der in acht Themenfelder unterteilt ist. Diese Abschnitte umfassen

Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial, Organisation, gesundheitliche

Situation am Arbeitsplatz, Verhältnis zu MitarbeiterInnen, Verhältnis zu


VorgesetztenInnen bzw. Führungskultur, Arbeitsinhalt, Serviceleistungen und

soziale Einrichtungen sowie Attraktivität, die wiederum in Detailfragen bzw. Items

untergliedert sind. Am Ende jedes Themenfeldes bildet eine summarische Frage

die Gesamtzufriedenheit des Themengebietes ab.

Die folgende Tabelle erläutert die Themenbereiche der Fragebögen und deren

Unterteilung.

Themenbereiche Anzahl der Fragen

Arbeitsplatzausstattung/Arbeitsmaterial 9

Organisation 9

Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz 14

Verhältnis zu MitarbeiterInnen 15

Verhältnis zu VorgesetztenInnen 19

Arbeitsinhalt 12

Serviceleistungen und soziale Einrichtungen 17

Attraktivität 5

Gesamt 100

Tabelle 1: Themenbereiche der Fragebögen

Bei den schriftlichen Befragungen wurden geschlossene Fragen verwendet, die

abgesehen von ihrer höheren Objektivität eine Reduzierung der

Kategorisierungsarbeit bedeuten.

Da sich das Erscheinungsbild der Fragebögen auf das Ergebnis auswirken kann,

wurde auf eine übersichtliche Gliederung, transparenten Aufbau und gute

Lesbarkeit geachtet. Das Layout der Befragungen wurde konsequent beibehalten,

sodass keine Beeinflussung durch unterschiedliche Gestaltung der Fragebögen

erfolgte.


Die demografischen Angaben, die eine Detailanalyse oder eine Bewertung

spezifischer Teilgruppen zulassen, wurden aus Gründen der Anonymität bewusst

ausgeschlossen und nicht erfragt.

Die Skalierung der Antwortmöglichkeiten wurde bei den durchgeführten

Befragungen mittels einer fünfstufigen Ordinalskala realisiert, wobei diese von

„stimme völlig zu“ bis „stimme gar nicht zu“ reichte. Eine Sonderstellung bot die

Antwortmöglichkeit „betrifft mich nicht“, die in der deskriptiven Auswertung als

verarbeitete Fälle ausgeschlossen wurden.

Um einen hohen Anonymisierungsgrad der Befragungen zu gewährleisten, wurde

jeder einzelne Fragebogen in einem fensterlosen Kuvert an den/die MitarbeiterIn

ausgehändigt. Die Sammlung der ausgefüllten Befragungsbögen erfolgte mittels

transparenter Boxen, die auf allen Stationen eingerichtet wurden. Es folgte die

Weiterleitung der verschlossenen Fragebögen an das Befragungsmanagement

der Tilak, deren MitarbeiterInnen eine abteilungsspezifische Auswertung mittels

einer stationsabhängigen Farbkodierung und die anschließende Vernichtung der

Fragebögen realisierten.

Die Repräsentativität der Ergebnisse ist durch die sehr hohe Rücklaufquote der

Fragebögen von 80,9 Prozent im Jahr 2005 bzw. 87,24 Prozent im Befragungsjahr

2010 gewährleistet.

7.3 Methodische Vorgangsweise

7.3.1 Aufbereitung der Rohdaten

Die gesammelten Daten der bereits durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen

der Landes-Pflegeklinik wurden von der Qualitätsevaluation der TILAK in ein

Statistikprogramm eingegeben und anschließend strukturiert und aufbereitet sowie

mit den Ergebnissen früherer Befragungen in Beziehung gesetzt. Dieser

Rohdatensatz wurde in anonymisierter Form mit der ausdrücklichen Zustimmung

der kollegialen Führung der Landes-Pflegeklinik an mich weitergegeben.

Bei der Aufbereitung der Rohdaten erfolgte eine Sichtung der drei Fragebögen,

um Fragen, die im Laufe des Untersuchungszeitraums ergänzt worden sind bzw.


nicht weiterverfolgt wurden, auszusortieren. Seit 2005 sind acht Items ergänzt und

vier Fragen nicht mehr gestellt worden.

Des Weiteren wurden drei Items mit Mehrfachantworten eliminiert, die in der

Untersuchung keine Beachtung fanden. Dies umfasste jeweils eine Detailfrage in

den Themenbereichen gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz, Verhältnis der

Führungskultur und der Attraktivität.

Der Ausschluss von Detailfragen, die nicht unmittelbar mit der

MitarbeiterInnenzufriedenheit korrelieren, erfolgte durch den Vergleich von

folgenden Aspekten als relevante Einflussgröße der Arbeitszufriedenheit (vgl.

Rosenstiel, 2007, S. 394 f): Kollegen, Arbeitsinhalt, Management und Führung,

Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Firma, Sozialleistungen, Beförderung,

Anerkennung und Status, Förderung und Schulung, Leistungserfolg und

Verantwortung, Sicherheit sowie Zukunft und Entfaltungsmöglichkeiten. Daraus

resultierend erfolgte eine Reduktion der Rohdaten von zwei Items, die lediglich

spezifische Organisationsaspekte der Landes-Pflegeklinik abbilden.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass der Rohdatensatz insgesamt um 17 Items

reduziert wurde, sodass die Untersuchung 83 Detailfragen einschließt.

Finalisiert wurde die Aufbereitung der Rohdaten durch den Ausschluss von

Fragebögen, die insgesamt weniger als 75 Prozent beantwortet wurden. Dies

betraf vier MitarbeiterInnenbefragungen, drei Fragebögen aus dem Jahr 2010 und

einen Fragebogen aus dem Jahr 2005 betrifft.

Die Stichprobe der Untersuchung beinhaltet folglich 73 Fragebögen aus dem Jahr

2005 und 85 Fragebögen aus dem Jahr 2010. Dies ergibt eine

Gesamtstichprobengröße von N=158 Fragebögen, die in der Auswertung einander

gegenübergestellt werden.

7.3.2 Ausschluss der MitarbeiterInnenbefragung 2007

Da ein Zusammenhang zwischen einer Implementierung eines

Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich und der Steigerung der

MitarbeiterInnenzufriedenheit untersucht wird, wurde auf die wissenschaftliche

Auswertung der MitarbeiterInnenbefragung 2007 verzichtet.


Zu diesem Zeitpunkt war weder die KTQ-Zertifizierung abgeschlossen, noch war

die Wirksamkeit des Managementsystems in der Organisation gegeben, sodass in

der Untersuchung lediglich der Vergleich zwischen der

Arbeitszufriedenheitsmessung 2005 ohne Zertifizierung und der Befragung 2010

mit mehrjähriger praktischer Anwendung des Qualitätsmanagementsystems

aufgezeigt wird.

7.3.3 Eliminierung der Befragungsergebnisse mit Führungswechsel

Um die Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse zu gewährleisten, wurde

darauf geachtet, dass keine Beeinflussung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch

organisationsabhängige Faktoren wie etwa infrastrukturelle Veränderungen, hohe

MitarbeiterInnenfluktuation oder Wechsel der kollegialen Führung stattgefunden

hat.

Der Bereich der Organisation, bei dem ein Wechsel in der mittleren

Führungsebene erfolgte, wird in der Untersuchung nicht berücksichtigt. Demnach

erfolgte eine Eliminierung der Befragungsergebnisse dieser Station.

7.3.4 Umpolung der Ergebnisse bei negativer Fragestellung

Um eine Interpretation der Befragungsergebnisse bei negativer Fragestellung oder

„Nicht“ Fragen zuzulassen, erfolgte eine Umkodierung dieser Ergebnisse, sodass

positive Bewertungen der Fragen konsequent in der gesamten Untersuchung zu

niedrigeren Mittelwerten führten und eine durchgängige Auswertung mit positiver

Trendveränderung ermöglichten. Dies umfasst insgesamt 11 Items, die in der

Auswertung kursiv dargestellt werden.

Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen 42

8 Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen

Die Auswertung des aufbereiteten Datensatzes erfolgte retrospektiv mittels einer

empirisch, deskriptiven Untersuchungsmethode, bei der die beiden

Mitarbeiterbefragungsergebnisse einander gegenübergestellt wurden.

Da die Beantwortung der Items mittels einer Ordinalskala realisiert wurde und

dementsprechend keine extrem abweichenden Werte oder „Ausreißer“ der

Ergebnisse existierten, war die Verwendung des arithmetischen Mittelwerts

zulässig. Des Weiteren ließ diese Verwendung des Mittelwerts eine genauere

Abstufung der Ergebnisse zu.

Demzufolge wurde eine itemspezifische Auswertung der Mittelwerte der Fälle

vorgenommen, wobei die Daten 2005 als Gruppe ohne vorhandenes

Qualitätsmanagementsystem und 2010 als Gruppe mit etabliertem

Qualitätsmanagementsystem zusammengefasst wurden.

Des Weiteren wurde ein Kolmogrov-Smirnov-Anpassungstest durchgeführt, der

die Daten in Bezug auf eine Normalverteilung überprüft. Diese Berechnung ergab

eine asymptotische Signifikanz bei allen Fragen, sodass keine Normalverteilungen

der Daten gegeben war.

Der Signifikanztest von zwei verbundenen Stichproben mit nicht parametrischen

Daten, die keine Normalverteilung aufwies, indiziert den Wilcoxon-Rangsummen-

U-Test, der in der Untersuchung angewendet wurde.

Dieser nicht-parametrische statistische Test beruht auf der Ermittlung von

Rängen der Werte in den Stichproben und der Berechnung von Rangsummen und

überprüft die Übereinstimmung zweier Verteilungen. Er ist das

verteilungsunabhängige Gegenstück zum t-Test und unempfindlich gegen

Varianzunterschiede (vgl. Sachs & Hedderich, 2009).

Die berechneten itemspezifischen Mittelwerte wurden mittels des Wilcoxson-

Rangsummen-U-Test auf exakte zweiseitige signifikante Unterschiede verglichen

und wurden in der Ergebnisdarstellung als „U-Test“ dargestellt.

Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen 43

Es folgte die Berechnung der Differenz der Mittelwerte bzw. der

Prozentveränderung während des Untersuchungszeitraums, der sich auf den

jeweiligen Mittelwert 2005 bezieht.

Unabhängig davon wurde eine explorative Faktorenanalyse durchgeführt, die eine

Interpretation der Ergebnisse zulässt. Dieses datenreduzierende Verfahren

beschreibt die Korrelation der Variablen mit der dementsprechenden

gemeinsamen Dimension. Sie ermöglicht es, hoch-korrelierende Variablen durch

wenige Dimensionen bzw. Faktoren zu ersetzen. In der

Hauptkomponentenmethode soll dies durch möglichst wenige Faktoren erklärt

werden, sodass ein Clustering der Ergebnisse resultieren kann.

Um eine Faktorenanalyse der Daten zu gewährleisten, wurden fehlende Daten

bzw. Antworten der Befragungen durch Mittelwerte ersetzt.

Die Festlegung der Anzahl der extrahierten Faktoren erfolgte mittels des

Kaiserkriteriums, das lediglich Faktoren mit Eigenwerten größer eins extrahiert

und folglich einen hohen Anteil der Varianz pro Faktor beinhaltet. Dieses

Verfahren generierte 20 Faktoren aus allen Variablen.

Zur besseren Interpretierbarkeit erfolgte eine Varimax-Rotation der Variablen, bei

der die Varianz der quadrierten Ladungen pro Faktor maximiert wird (vgl. Bortz,

1999). Dies bedeutet, dass pro Faktor einige Variablen möglichst hoch laden,

während andere möglichst niedrig laden sollen und somit eine Zuordnung erfolgen

kann.

Zur inhaltlichen Charakterisierung eines Faktors werden in der Untersuchung

lediglich rotierte Ladungen, die einen Betrag größer als 0,6 aufweisen,

herangezogen und interpretiert.

Zuletzt wurde eine deskriptive Datenanalyse der Faktoren vor bzw. nach

Implementierung des Qualitätsmanagementsystems durchgeführt, um eine

signifikante Verbesserung der Hauptkomponenten zu detektieren.

Ergebnisdarstellung 44

9 Ergebnisdarstellung

Nachstehend werden die einzelnen Themenbereiche der

MitarbeiterInnenbefragungen separat aufgelistet sowie tabellarisch ausgewertet.

Die Frage wird zugunsten der Übersichtlichkeit nur in Stichworten beschrieben

und kann mittels der Nummerierung mit der MitarbeiterInnenbefragung 2010

verifiziert werden. Ferner wird der Erhebungsumfang der Stichprobe (N) der

jeweiligen Frage in der Ergebnisdarstellung visualisiert.

Es werden in den einzelnen Spalten die Mittelwerte der verschiedenen

Befragungsjahre mit den dazugehörigen Standardabweichungen (MW), das

Resultat des Signifikanztestes (U-Test) und die Prozentveränderung (Δ%),

bezogen auf die fünfstufigen Ordinalskala der MitarbeiterInnenbefragungen,

dargestellt.

Signifikante Veränderungen, die einen Wert von unter 0,05 aufweisen, sind in der

„U-Test“ Spalte als Schriftart fett formatiert. Positive Trendveränderungen, denen

Werte zwischen 0,05 und 0,1 entsprechen, sind in der Ergebnisdarstellung mit

einem „*“ gekennzeichnet.

Fragen, bei denen eine Umpolung der Ergebnisse indiziert ist, sind in der

Darstellung der Ergebnisse kursiv formatiert.


9.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial

MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%

1.1. räumliche Gegebenheiten (N=155) 2,26±1,11 1,46±0,63 <0,001 +20

1.2. technische Hilfsmittel (N=148) 1,64±0,69 1,75±0,94 0,825 -2,8

1.3. medizinisch-technische Ausstattung (N=130) 2,23±1,04 1,65±0,84 <0,001 +14,5

1.5. Arbeitsplätze für Dokumentation (N=132) 2,16±1,04 1,93±0,99 0,161 +5,8

1.6. genügend Personalaufenthaltsbereiche (N=157) 2,19±1,41 1,78±1,11 0,093* +10,3

1.9. hygienische Bedingungen (N=156) 2,28±1,12 1,64±0,81

<0,001 +16

Insgesamt (N=152) 1,89±0,75 1,62±0,75 0,019 +6,8

Tabelle 2: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial"

9.2 Organisation


2.4. Pausenregelung (N=156) 1,88±1,19 1,24±0,53 <0,001 +16

2.3. Wünsche bei Einteilung der Dienste (N=153) 1,30±0,67 1,27±0,59 0,782 +0,8

2.5. Abstimmung der Arbeitsabläufe (N=158) 1,55±0,82 1,51±0,81 0,685 +1

2.6. Info Arbeitsabläufe anderer Berufe (N=154) 2,01±1,00 1,75±0,98 0,054* +6,5

2.7. Weiterbildungsmöglichkeiten (N=147) 1,57±0,89 1,74±1,04 0,298 -4,3

Insgesamt (N=156) 1,65±0,78 1,52±0,72 0,321 +3,3

Tabelle 3: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Organisation"


9.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz


3.1. Information Gefahrenquellen (N=155) 2,04±1,14 1,66±0,96 0,022 +9,5

3.4. Informationswunsch Mitarbeiterschutz (N=154) 3,99±1,21 3,30±1,41 0,002 +17,3

3.5. Hilfsmittel gegen Gefahren (N=143) 1,46±0,70 1,37±0,69 0,313 +2,3

3.8. Mitarbeiterschutz durch Vorgesetzten (N=153) 2,01±1,12 1,81±0,96 0,302 +5

3.9. selbstständiger Mitarbeiterschutz (N=154) 2,14±1,16 1,83±0,96 0,115 +7,8

3.10. Stressgefühl (N=154) 2,76±1,13 2,82±1,23 0,756 -1,5

3.11. Umgang mit Leid (N=144) 1,77±0,91 1,87±1,04 0,703 -2,5

3.12. mit Gefühlen alleingelassen (N=136) 1,79±0,93 1,61±0,96 0,082* +4,5

Insgesamt (N=154) 2,01±0,89 1,75±0,76 0,067* +6,5

Tabelle 4: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz"


9.4 Verhältnis zu Mitarbeitern


4.1. Mithilfe meiner Kollegen (N=156) 1,94±1,04 2,04±1,01 0,485 -2,5

4.2. Verständnis der Kollegen (N=157) 2,22±1,06 2,12±0,95 0,734 +2,5

4.3. Mobbing (N=144) 1,65±0,94 1,78±1,17 0,859 -3,3

4.4. Spannungen zwischen Kollegen (N=152) 2,51±1,21 2,39±1,18 0,563 +3

4.5. Spannungen zw. Jüngeren und Älteren (N=153) 1,97±1,12 1,96±1,28 0,592 +0,3

4.6. offene Konfliktkommunikation (N=156) 2,96±1,26 2,81±1,15 0,468 +3,8

4.7. externe Hilfestellung bei Konflikten (N=148) 2,34±1,40 2,12±1,30 0,311 +5,5

4.8. Betriebsklima (N=158) 2,04±1,06 1,94±0,94 0,679 +2,5

4.9. Zusammenarbeit mit Pflegedienst (N=155) 1,88±0,80 1,82±0,84 0,577 +1,5

4.10. Zusammenarbeit mit ärztlichem Dienst (N=134) 2,45±1,31 2,10±1,04 0,149 +8,8

4.11. Zusammenarbeit mit TherapeutenInnen (N=123) 2,04±1,04 2,14±1,17 0,757 -2,5

4.12. Zusammenarbeit mit Abteilungshilfen (N=150) 1,96±1,07 1,80±0,96 0,396 +4

4.13. Zusammenarbeit mit Verwaltung (N=150) 1,77±0,96 1,70±0,87 0,732 +1,8

4.14. Zusammenarbeit mit anderen Abt. (N=147) 1,82±0,93 1,85±0,88 0,754 -0,8

Insgesamt (N=154) 1,82±0,78 1,72±0,69 0,478 +2,5

Tabelle 5: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Verhältnis zu Mitarbeitern"


9.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur


5.1. Umsetzung der Vorgesetztenaufgaben (N=151) 1,85±1,01 1,53±0,83 0,027 +8

5.2. Entscheidungseinbindung (N=146) 2,10±0,99 1,68±0,93 0,004 +10,5

5.3. Einfluss auf die Arbeitsabläufe (N=150) 2,32±1,24 1,91±0,94 0,060* +10,3

5.4. Information durch Vorgesetzten (N=153) 1,93±1,12 1,70±0,88 0,326 +5,8

5.5. klare Arbeitsziele bzw. Aufträge (N=151) 1,71±1,03 1,58±0,94 0,413 +3,3

5.9. Bemühung um gute Zusammenarbeit (N=152) 1,82±1,07 1,53±0,83 0,085* +7,3

5.10. Besprechung privater Belange (N=144) 3,74±1,35 3,80±1,17 0,943 -1,5

5.11. Eingehen auf private Belange (N=133) 2,77±1,43 2,46±1,32 0,233 +4

5.12. Umgangston Mitarbeiter-Vorgesetzter (N=153) 2,00±1,13 1,84±1,05 0,350 +4

5.13. Einbeziehung bei Schwierigkeiten (N=151) 1,86±1,00 1,64±1,03 0,070* +5,5

5.14. Äußerung gegensätzlicher Meinungen (N=151) 2,22±1,17 1,94±1,05 0,134 +7

5.15. Anerkennung der Arbeitsleistung (N=150) 2,03±1,10 1,95±1,07 0,646 +2

5.16. Durchführung regelmäßiger Gespräche (N=146) 2,88±1,30 2,04±1,31 <0,001 +21

5.17. Qualität dieser Mitarbeitergespräche (N=137) 2,42±1,26 2,03±1,23 0,045 +9,8

5.18. zügige Anfragebearbeitung (N=148) 1,94±0,98 1,64±1,02 0,016 +7,5

Insgesamt (N=149) 1,84±0,94 1,66±0,88 0,189 +4,5

Tabelle 6: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur"


9.6 Arbeitsinhalt


6.1. Fähigkeiten und Kenntnisse (N=156) 1,63±0,91 1,37±0,76 0,036 +6,5

6.2. Aufgaben fach- und ausbildungsfremd (N=143) 2,13±1,22 1,78±1,20 0,038 +8,8

6.3. Tätigkeiten interessant und vielseitig (N=155) 2,17±0,89 2,12±1,04 0,842 +1,3

6.4. Möglichkeit der selbstständigen Arbeit (N=156) 1,58±0,85 1,65±0,77 0,300 -1,8

6.5. genügend Zeit (N=157) 2,18±1,86 2,11±1,08 0,635 +1,8

6.6. Vorbereitung auf neue Anforderung (N=150) 2,41±1,10 2,04±1,056 0,020 +9,3

6.7. Umfang der Aufgaben (N=155) 1,96±1,00 1,90±1,19 0,431 +1,5

6.8. Überforderung (N=148) 1,77±1,01 1,65±0,99 0,374 +3

6.9. Unterforderung (N=149) 2,16±1,21 1,93±1,25 0,125 +5,8

6.10. Kenntnis von Leitbild und Zielen (N=152) 1,72±0,88 1,60±0,94 0,245 +3

6.11. Orientierung an Leitsätzen (N=151) 1,96±0,81 2,01±1,03 0,931 -1,3

Insgesamt (N=156) 2,00±0,85 1,77±0,77 0,068* +5,8

Tabelle 7: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Arbeitsinhalt"


9.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen


7.2. ausreichend Arbeitskleidung (N=154) 2,39±1,35 2,01±1,89 0,104 +9,5

7.4. ausreichend Parkplätze (N=144) 2,20±1,30 1,39±0,76 <0,001 +20,3

7.5. Parkplatzkosten (N=144) 1,71±1,08 2,01±1,27 0,162 -7,5

7.6. öffentliche Verkehrsanbindung (N=64) 1,73±1,17 1,68±1,04 0,996 +1,3

7.7. Angebot Speisen/Getränken der Kantine (N=136) 1,74±0,92 2,48±1,32 0,001 -18,5

7.8. Qualität der Speisen (N=138) 1,92±0,94 2,60±1,24 0,001 -17

7.9. Preis-Leistungsverhältnis der Kantine (N=140) 1,44±0,68 2,16±1,21 <0,001 -18

7.10. betriebsärztliche Betreuung (N=148) 2,53±1,26 1,99±1,14 0,005 +13,5

7.11. Leistungen des Betriebsrates (N=152) 1,74±0,96 1,83±1,11 0,867 -2,3

7.12. angebotene Freizeiteinrichtungen (N=109) 1,56±0,80 1,54±0,77 0,976 +0,5

7.13. Kosten für Freizeiteinrichtungen (N=98) 1,57±0,71 1,51±0,79 0,478 +1,5

7.14. Kinderbetreuungseinrichtung (N=26) 2,45±1,44 1,80±1,08 0,203 +16,3

7.15. Kosten für Kinderbetreuungseinrichtung (N=24) 2,54±1,61 2,73±1,74 0,898 -4,8

Insgesamt (N=151) 1,81±0,85 1,68±0,75 0,372 +3,3

Tabelle 8: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Serviceleistungen und soziale Einrichtungen"


9.8 Attraktivität


8.1. persönliche Verbundenheit (N=148) 2,26±1,11 2,05±1,10 0,239 +5,3

8.2. sicherer Arbeitsplatz (N=157) 1,52±0,69 1,35±0,53 0,128 +4,3

8.3. nochmalige Bewerbung (N=153) 1,90±1,22 1,55±0,87 0,108 +8,8

Insgesamt (N=140) 1,73±0,78 1,49±0,66 0,054* +6

Tabelle 9: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Attraktivität"

Analyse der Ergebnisse 52

10 Analyse der Ergebnisse

Die folgende Analyse interpretiert die Ergebnisse der Auswertung und visualisiert

die signifikanten Veränderungen mit einem Signifikanzniveau über 95 Prozent. Die

Fragen werden auf den KTQ-Kriterienkatalog, der das

Qualitätsmanagementsystem beurteilt und bewertet, bezogen und der

betreffenden Subkategorie zugeordnet.

Des Weiteren werden die Befragungsergebnisse mit der Faktorenanalyse in

Verbindung gebracht, wobei allerdings lediglich Fragen, die eine rotierte

Faktorladung von über 0,6 aufweisen, in der Analyse behandelt werden.

10.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial

Die Ergebnisse dieses Themenbereiches der MitarbeiterInnenbefragung umfassen

Kriterien, die der KTQ-Kategorie „Patientenorientierung“, “Mitarbeiterorientierung“

und „Sicherheit“ angehören.

Signifikante Veränderung wurden in den Subkategorien „Rahmenbedingungen,

die für die Versorgung der KlientenInnen erforderlich sind“ und

„PatientenInnensicherheit“, die sowohl Medizinprodukte als auch das

Hygienemanagement umfasst, eruiert. Die nachfolgende Tabelle visualisiert die

signifikanten Mittelwertveränderungen in dem Themenbereich

„Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“.


Tabelle 10: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial"

Eine Trendverbesserung wurde im Bereich der Personalaufenthaltsbereiche

detektiert, die allerdings keinen Bezug auf eine Implementierung eines

Qualitätsmanagementsystems inhäriert und durch bauliche Veränderungen

erklärbar ist.

In der Faktorenanalyse wurden drei Fragen aus diesem Themenbereich der

MitarbeiterInnenbefragung, mittels der Hauptkomponente „Organisationsstruktur“,

zusammengefasst. Dies betrifft die Fragen zu den räumlichen Gegebenheiten, den

geeigneten Dokumentationsarbeitsplätzen und den Personalaufenthaltsbereichen,

die alle einen Ladungswert von über 0,7 und eine signifikante Veränderung durch

Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems zeigten.

10.2 Organisation

In diesem Themenbereich werden Aspekte der Kategorien

„Mitarbeiterorientierung“ und „Qualitätsmanagement“ analysiert.

Eine signifikante Veränderung wurde bei der Pausenregelung eruiert, die in der

KTQ-Subkategorie „Sicherstellung der Integration von MitarbeiterInnen“ evaluiert

wird.

0 0,5

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4

Arbeitsplatzaustattung und Arbeitsmaterial

Mittelwert 2005

Mittelwert 2010


Anschließend wird die Veränderung der Mittelwerte hinsichtlich der Zufriedenheit

mit der Pausenregelung visualisiert.

Eine positive Trendveränderung betrifft die Information über Arbeitsabläufe

anderer Berufsgruppen, die in dem Kriterium „Vernetzung, Prozessgestaltung und

Prozessoptimierung“ bewertet wird. Der Wert bei der Frage nach der Abstimmung

eigener Arbeitsabläufe, die ebenfalls diesem Kriterium entspricht, hat sich

hingegen nicht signifikant verbessert, ist allerdings gleichbleibend gegenüber dem

sehr guten Referenzwert.

Ebenso wurde bei der Frage nach Weiterbildungsmöglichkeiten an der LPK keine

signifikante Veränderung festgestellt, die gleicherweise auf den hohen

Zufriedenheitswert 2005 zurückzuführen ist.

10.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz

In diesem Kapitel des Fragebogens werden vorwiegend Gesichtspunkte der

Kategorien „PatientenInnenorientierung“ sowie „Informations- und

Kommunikationswesen“ beschrieben.

Signifikante Veränderungen offenbarten sich bei der ausreichenden Information

von gesundheitlichen Gefahrenquellen am Arbeitsplatz bzw. dem Wunsch nach

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Mittelwert 2005 Mittelwert 2010

Organisation

Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

Tabelle 11: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Organisation"


mehr Information über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche

Gefahrenquellen am Arbeitsplatz, die in der Subkategorie

„Informationsmanagement“ bewertet werden und nachstehend abgebildet sind.

Tabelle 12: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz"

Der Wunsch nach mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen indiziert

in der Faktorenanalyse mit einer rotierten Faktorladung von 0,84 die

Hauptkomponente „Schutzmaßnahmen“, die eine signifikante Veränderung

aufweist.

Weitere Fragen, die sich auf den Schutz vor gesundheitliche Gefahren am

Arbeitsplatz beziehen, produzierten keine signifikanten Niveauunterschiede,

weisen dennoch positive Prozentveränderungen auf, die eine Interpretation der

gleichbleibenden Zufriedenheit in der Subkategorie „Schutz- und

Sicherheitssysteme“ zulassen.

Die Frage nach den Gefühlen mit verstorbenen KlientenInnen, welche eine

positive Trendveränderung aufweist, wird in der Subkategorie „Sterben und Tod“

evaluiert. Dieses Ergebnis steht im Zusammenhang mit der Frage, die sich auf

den Umgang mit dem Leid der KlientenInnen bezieht und sich nicht signifikant

verschlechtert hat. Beide Fragen beinhalten jedoch einen sehr guten

0 0,5

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4

Über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz bin ich

ausreichend informiert.

Ich wünsche mir mehr Informationen über

geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren

am Arbeitsplatz.

Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz

Mittelwert 2005

Mittelwert 2010


Referenzmittelwert 2005, sodass auf Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen

durch die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems verzichtet wurde.

In der Faktorenanalyse wurden diese Fragen für die Generierung der

Hauptkomponente „psychische Belastung“ definiert, die beide einen Ladungswert

von über 0,7 inhärieren.

Die Beantwortung der Fragestellung über Stress in der Abteilung führte zu keiner

Signifikanzniveauveränderung, ist allerdings Bestandteil der Hauptkomponente

„Planung“ in der Faktorenanalyse, die sich mit eine Faktorladung von 0,7 darstellt.

10.4 Verhältnis zu Mitarbeitern

Die Beantwortung dieses Themenbereiches der Befragung reflektieren Aspekte

der KTQ-Kategorien „Führung“ und „Qualitätsmanagement“.

Es wurden weder Signifikanzen noch Trendveränderungen in diesem

Themenbereich festgestellt und die geringe Prozentverbesserung lässt auf eine

gleichbleibende Zufriedenheit der MitarbeiterInnen in diesem Bereich schließen.

Dies betrifft gleichermaßen Fragestellungen, die sich mit der lateralen

Zusammenarbeit, die in der Subkategorie „Unternehmensphilosophie und – Kultur“

bewertet werden, und der Zusammenarbeit mit anderen Fachdisziplinen, die in der

Subkategorie „Qualitätsmanagementsystem“ evaluiert wird, befassen.

Die Ergebnisse der Befragung sind jedoch in Bezug auf die Faktorenanalyse

durchaus relevant.

So wurde in der Hauptkomponente „Kollegialität“ die Mithilfe der KollegenInnen

bzw. das Verständnis der KollegenInnen bei persönlichen Problemen mit einem

Ladungswert von über 0,7 beziffert.

Des Weiteren wird die Frage, ob die MitarbeiterInnen dem Mobbing ausgesetzt

sind, der Hauptkomponente „Konfliktmanagement“ mit einem Faktor von 0,71

zugewiesen.


10.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur

Dieser Themenbereich beschäftigt sich mit Fragestellungen, die im

Kriterienkatalog mittels den Kategorien „Mitarbeiterorientierung“ und „Führung“

evaluiert werden.

Signifikante Veränderungen manifestierten sich bei der Umsetzung von

Vorgesetztenaufgaben, der Einflussnahme von MitarbeiterInnen bei

sachkompetenten Entscheidungen, der Durchführung von regelmäßigen

Mitarbeitergesprächen bzw. deren Qualität sowie der zügigen Bearbeitung von

dienstlichen Anfragen und Anträgen. Diese Ergebnisse gehören zu den

Subkategorien „Unternehmensphilosophie und – Kultur“, „Strategie und

Zielplanung“ bzw. „Organisationsentwicklung“ und werden in der folgenden

Abbildung veranschaulicht.

Tabelle 13: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur"

Eine positive Trendveränderung inhärierte die Fragestellung nach der

Einflussnahme der Arbeitsabläufe durch Verbesserungsvorschläge, die wiederum

in der Subkategorie „Qualitätsmanagementsystem“ bewertet wird.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur

Mittelwert 2005

Mittelwert 2010


Weitere positive Trends offenbarten die Fragestellungen, die die Bemühung des

Vorgesetzten um eine gute Zusammenarbeit und die Möglichkeit der Einbindung

des Vorgesetzten bei Schwierigkeiten evaluieren und in der Subkategorie

„Sicherstellung der Integration von MitarbeiterInnen“ beurteilt werden.

Erwähnenswert ist die Fragestellung nach klaren Arbeitszielen und – Aufträgen,

die keine signifikante Verbesserung aufweist, allerdings einen sehr guten

Referenzwert 2005 angibt, der eine gute bereits bestehende Verantwortungs- und

Kompetenzverteilung vor Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems

signalisiert.

In der Faktorenanalyse erfolgte eine Zusammenfassung aller Detailfragen, außer

den zwei Fragestellungen der Einflussnahme privater Belange, mit einer rotierten

Faktorladung über 0,7 in der Hauptkomponente „Transparenz“, die sich durch die

Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems signifikant verändert hat.

Die erwähnten ausgeschlossenen zwei Items wurden mittels der

Hauptkomponente “private Belange“ bei Ladungswerten von über 0,7

zusammengefasst.

10.6 Arbeitsinhalt

Die Detailfragen dieses Themenbereiches umfassen Kriterien der Kategorie

„Mitarbeiterorientierung“ und „Führung“.

Es wurden drei signifikante Mittelwertverbesserungen detektiert, die allesamt der

Subkategorie „Sicherstellung und Integration von MitarbeiterInnen“ angehören und

im Anschluss visualisiert werden. In der Faktorenanalyse wurden diese Items als

Bestandteil der Hauptkomponente „Wissensmanagement“ definiert.


Tabelle 14: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsinhalt"

Eine positive Trendveränderung manifestierte sich in der gesamten Beurteilung

der Aufgaben sowie des Arbeitsinhaltes der MitarbeiterInnen.

Die Kenntnis des Leitbildes der Organisation bzw. die Orientierung bei der

Erledigung der Aufgaben an diesen Leitsätzen präsentierte keine signifikante

Optimierung, was allerdings abermals auf den sehr guten Referenzwert 2005

zurückzuführen ist. Diese Detailfragen wurden in der Faktorenanalyse mittels der

Hauptkomponente „Leitbildorientierung“ zusammengefasst.

Die Beantwortung der Überforderung bzw. Unterforderung und des Umfangs des

Tätigkeitsfelds, die eine nicht signifikante gleichbleibende Zufriedenheit dieser

Aspekte repräsentiert, lässt die Interpretation zu, dass der langfristige

Arbeitsaufwand eines Qualitätsmanagementsystems grundsätzlich zu keiner

Dekompensation des Personals führt. Dies wurde ebenso durch die nicht

signifikante Veränderung der Faktorenanalyse bestätigt, die die Detailfragen der

Hauptkomponente „Überforderung“ zugewiesen hat.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Die von mir zu erledigenden

Aufgaben entsprechen

meinen Fähigkeiten und

Kenntnissen.

Die von mir zu erledigenden

Aufgaben sind in einem hohen

Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.

Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.

Arbeitsinhalt

Mittelwert 2005

Mittelwert 2010


Die Fragestellung der Zeitressource zur Erledigung der Aufgaben offerierte

gleichwohl keine signifikante Verbesserung, wurde jedoch der bereits erwähnten

Hauptkomponente „Planung“ zugeschrieben.

10.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen

Dieser Themenbereich beschäftigt sich mit der Beantwortung von Fragen, die den

Kategorien „Patientenorientierung“ und „Führung“ entsprechen.

Signifikante Veränderungen wurden bei den Items der innerbetrieblichen

Lebensmittelversorgung durch die Kantine, der ausreichenden Verfügbarkeit von

Parkplätzen und der betriebsärztlichen Betreuung festgestellt, die anschließend

visualisiert werden.

Tabelle 15: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Serviceleistungen uns soziale Einrichtungen"

Die massiv signifikante Verschlechterung der Zufriedenheit von MitarbeiterInnen

durch die Versorgung der Kantine wird in der Subkategorie „Rahmenbedingungen

der Patientenversorgung“ bewertet und ist ebenfalls durch die Faktorenanalyse,

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Serviceleistungen und soziale Einrichtungen

Mittelwert 2005

Mittelwert 2010


bei der alle drei Detailfragen mittels der Hauptkomponente „Küche“

zusammengefasst wurden und eine Faktorladung von über 0,8 aufweisen,

bestätigt. Dieses Ergebnis hat sich durch Implementierung eines

Qualitätsmanagements signifikant verschlechtert, obwohl der Kantinenbereich

lediglich geringfügig durch das Qualitätsmanagementsystems beeinflusst wird.

Die signifikante Verbesserung durch die ausreichende Bereitstellung von

Parkplätzen ist durch Um- und Ausbaumaßnahmen des Areals der

Landespflegeklinik ableitbar, die allerdings nicht mit der Implementierung des

Qualitätsmanagementsystems in Zusammenhang stehen.

Die Optimierung in der betriebsärztlichen Betreuung von MitarbeiterInnen wird in

der Subkategorie „Arbeitsschutz“ beurteilt und wirkt sich überdies ebenso auf die

Hauptkomponente „ Arbeitsschutz“ aus.

Die Fragen bezüglich der angebotenen Freizeiteinrichtungen und deren Kosten

offerieren keine signifikante Verbesserung, dennoch haben sie großen Einfluss auf

die Hauptkomponente „soziale Einrichtungen“ der Faktorenanalyse mit

Ladungswerten von über 0,7.

Die Inanspruchnahme der angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen und die

dazugehörigen Kosten manifestierten keine Verbesserung der Zufriedenheit durch

die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems. Dieses Resultat ist

jedoch durch die geringe Fallzahl der untersuchten Stichprobe verifizierbar und

lässt dadurch keine Interpretation zu.

Allerdings inhärieren diese Ergebnisse großen Einfluss auf die

Hauptkomponente „Kinderbetreuung“, die in der Faktorenanalyse mit

Ladungswerten von über 0,8 berücksichtigt wurden und sich signifikant verändert

hat.

10.8 Attraktivität

Dieser Bereich der Befragung reflektiert Aspekte der „Mitarbeiterorientierung“, die

allerdings keine signifikanten Niveauunterschiede offenbarten.


Ein positiver Trend wurde bei der insgesamten Attraktivität der LPK detektiert, der

sich durch die gleichbleibend guten Ergebnisse aller Fragen in diesem Teil der

Befragung ergibt. Dies lässt durchaus die Interpretation eines kontinuierlichen

Zufriedenheitsniveaus der MitarbeiterInnen mit der Organisation und des

gesicherten Arbeitsplatzes in der Zukunft zu.

In der Faktorenanalyse wurden diese Aspekte mittels der Hauptkomponente

„Identifikation mit dem Unternehmen“ zusammengefasst.

10.9 Explorative Analyse der Hauptkomponenten der Faktorenanalyse

Aus den 83 Items, die in der Untersuchung ausgewertet wurden, generierte die

Faktorenanalyse die Hauptkomponenten „Transparenz“, „Kollegialität“, „Küche“,

„Leitbildorientierung“, „Organisationsstruktur“, „Planung“, „soziale Einrichtungen“,

„Arbeitssicherheit“, „Konfliktmanagement“, „Identifikation mit dem Unternehmen“,

„Kinderbetreuung“, „Arbeitsplatzausstattung“, „Parkmöglichkeit“,

„Wissensmanagement“, „psychische Belastung“, „private Belange“,

„Serviceleistungen“, „Tätigkeitsattraktivität“, „Unterforderung“ und

„Schutzmaßnahmen“.

Aus diesen zwanzig generierten Hauptkomponenten, die die gesamte

MitarbeiterInnenbefragung umfassen, wurden fünf signifikante Veränderungen

durch Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems eruiert.

Positiv signifikant veränderten sich die Hauptkomponenten „Transparenz“,

„Kinderbetreuung“, „Schutzmaßnahmen“ sowie „Organisationsstruktur“, während

die Hauptkomponente „Küche“ eine negative signifikante Veränderung aufwies.

21 der Detailfragen inhärierten keine oder lediglich geringe Ladungswerte, sodass

keine Zuordnung dieser Items zu einer Hauptkomponente erfolgte.

Diskussion 63

11 Diskussion

Die Überlegung zu dieser Untersuchung war jene, dass Pflegeeinrichtungen mit

einem in der Praxis etabliertem Qualitätsmanagementsystem die Dimension der

MitarbeiterInnenzufriedenheit bzw. Motivation verbessern und nachweislich

erhöhen.

Die Messbarkeit der Motivation lässt sich jedoch lediglich indirekt feststellen und

erfordert eine komplexe Analyse. Des Weiteren spiegelt die Konstellation der

Messung der Zufriedenheit ausschließlich die persönlichen Rahmenbedingungen

der Situation wider, die auf subjektiven Motiven der MitarbeiterInnen beruhen. Die

angeführten Motivationstheorien bieten immerhin Erklärungen für bestimmte

Verhaltensweisen von MitarbeiterInnen bzw.

Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen durch das Management an, dennoch

erfasst keine Theorie die individuelle Einzigartigkeit und Komplexität der sozialen

Ausgangssituation des Probanden.

Ferner zeigt die Vielfalt der vorgestellten Motivationstheorien, dass keine

allgemeinen Richtlinien zur Erhöhung der Motivation existieren. Dennoch

bestehen theoretische Annahmen in Bezug auf den Zusammenhang zwischen

Fähigkeiten, Situation und Motivation des Personals. Extrinsische Motivation zur

Sicherung des Lebensunterhalts wird stets unverzichtbar bleiben, muss aber

zunehmend durch intrinsische Anreize ergänzt werden, auch wenn diese

wesentlich höhere Anforderungen an Führungskräfte stellen als die bewährten

Konzepte der Vergangenheit (vgl. Wottawa & Gluminski, 1994). Es ist also

offenbar wichtig, dass die gesetzten Ziele im Unternehmen mit den Werten sowie

inneren Überzeugungen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin vereinbar sind oder

harmonisiert werden. Diese Grundhaltungen zu bedienen, wirkt häufig als

Verstärker für die Arbeitsmotivation, um die eigene, bequeme Komfortzone zu

verlassen. Es bedarf dementsprechend flexible Führungskräfte, die sich auf die

Komplexität und Individualität menschlichen Verhaltens einstellen und diese

fördern. Bedeutsam ist ebenso das Verhältnis zwischen dem Können und der zu

meisternde Herausforderung, sodass weder Langeweile noch Überforderung

eintreten.

Diskussion 64

Die 2005 erstmalig durchgeführte MitarbeiterInnenbefragung an der LPK hatte

das primäre Ziel, durch stationsweise Analyse und Interpretation der Ergebnisse,

Stärken bzw. Schwächen der Abteilungen zu detektieren und durch Einbeziehung

der MitarbeiterInnen sinnvolle und in der Praxis umsetzbare

Verbesserungsvorschläge zu kreieren. Diese Maßnahmen wurden in

interdisziplinären Besprechungen, die sich aus jeweils zwei gewählten Vertretern

jeder Berufssparte zusammensetzten, entwickelt, wobei allerdings lediglich für

Fragen mit Mittelwertergebnissen höher als 2,0 Verbesserungsvorschläge

konzipiert wurden. Optimierungen der Befragungsergebnisse mit Mittelwerten

unter 2,0 sind explizit aus diesem Regelkreis des Managements, mit

anschließender Kontrolle der Umsetzung der Maßnahmen im Unternehmen,

ausgeschlossen und wurden nicht weiterverfolgt.

Sekundär sollten die MitarbeiterInnen erstmals die Möglichkeit erhalten, ihre

Interessen zu artikulieren und bestehende Managementstrategien bzw.

Instrumente aus MitarbeiterInnensicht zu bewerten.

Da während dieser erstmaligen Befragung kein Qualitätsmanagementsystem in

der Organisation existierte und auch eine KTQ-Zertifizierung der Einrichtung noch

nicht angestrebt wurde, besteht keine Anlehnung des Fragebogeninhaltes an die

KTQ-Kriterien der Kategorie „Mitarbeiterorientierung“. Die Befragung 2005 spiegelt

wohl den Großteil der Aspekte der Mitarbeiterorientierung wider, dennoch fehlen

Resultate der Subkategorien „Personalentwicklung“ und „Personalplanung“, die in

der Befragung nicht abgebildet sind und gesondert evaluiert werden müssen.

Ebenfalls ist die hohe Anzahl der nicht zuordenbaren Items in der

Faktorenanalyse ein Indiz für die fehlende Abstimmung des Fragebogens mit dem

Kriterienkatalog des KTQ-Modells. Ungeachtet dessen wurde der Fragebogen

inhaltlich nur geringfügig verändert, um eine Kontinuität der Befragungen zu

gewährleisten und eine konsequente Auswertung der bereits umgesetzten

Verbesserungsmaßnahmen zu ermöglichen.

Diskussion 65

Demnach können die Ergebnisse der Auswertung in den jeweiligen

Themenbereichen differenziert betrachtet werden.

In dem Bereich von „Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“ wurden

signifikante Veränderungen, die durchaus auf die Implementierung des KTQ-

Modells zurückzuführen sind, nachgewiesen. Dennoch wurde bei der Frage nach

den Dokumentationsarbeitsplätzen, die in einem Qualitätsmanagementsystem

vermehrt genützt werden müssen, keine Signifikanz eruiert, obwohl sich eine

positive Prozentveränderung eingestellt hat.

In dem Themenbereich der „Organisation“ werden Aspekte reflektiert, deren

Ergebnisse sich effektiv durch die Einführung des KTQ-Modells optimieren

müssten. Dies betrifft besonders die Detailfragen nach der Information bzw.

Abstimmung der Arbeitsabläufe. Die fehlenden signifikanten Veränderungen in

diesem Themenbereich sind allerdings auf die sehr guten Referenzwerte

zurückzuführen, die keine Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen indizierten

und nicht priorisiert wurden.

In dem Kapitel der „gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatz“ sind speziell die

Fragen, die sich mit gesundheitlichen Gefahren auseinandersetzten,

hervorzuheben. Tatsächlich besteht eine signifikante Verbesserung bei der

ausreichenden Information über Gefahrenquellen am Arbeitsplatz, dennoch weist

das Ergebnis nach dem vermehrten Wunsch von Information bezüglich

geeigneten Schutzmaßnahmen gegen Gefahren den höchsten Mittelwert der

gesamten Untersuchung auf. Dieses schlechte Mittelwertergebnis hat sich

bewiesenermaßen durch die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems

signifikant optimiert, inhäriert aber ungeachtet dessen noch ein hohes

Verbesserungspotenzial. Bemerkenswert in diesem Kapitel ist ebenfalls das

Ergebnis der Befragung nach dem Stressgefühl der MitarbeiterInnen in der Arbeit,

das sich trotz Mehraufwand der Implementierung nicht wesentlich verschlechtert

hat.

Überraschend manifestierten sich die Ergebnisse im Themenbereich „Verhältnis

zu MitarbeiterInnen“, da sich weder die laterale noch die interdisziplinäre

Zusammenarbeit signifikant veränderten, obwohl durch die Implementierung des

Diskussion 66

KTQ-Modells eine klare und definierte Abgrenzung der Aufgaben und

Verantwortungsverantwortlichkeit resultiert, die Spannungen bzw. Konflikte

verringern und das Betriebsklima verbessern sollten. Dies kann allerdings im

Rahmen dieser Untersuchung nicht bestätigt werden.

Die meisten Trendverbesserungen wurden im Themengebiet „Verhältnis zu

Vorgesetzten – Führungskultur“ festgestellt. Es zeigten sich durchwegs positive

Mittelwertveränderungen, die auf eine Implementierung eines

Qualitätsmanagementsystems zurückzuführen sind. Besonders die Einbeziehung

bzw. Entscheidungseinbindung der MitarbeiterInnen sowie die regelmäßige

Durchführung von qualitativ hochwertigen Gesprächen führen zu einer

Zufriedenheitsverbesserung des Personals. Des Weiteren bewirkt die optimierte

Umsetzung von Führungsaufgaben des mittleren Managements eine erhöhte

Transparenz im Unternehmen und gewährleistet dementsprechend einen

einheitlichen Informationsstand aller MitarbeiterInnen.

Die Resultate im Kapitel „Arbeitsinhalt“ offerieren gleichwohl die Wirksamkeit der

Zufriedenheitsverbesserung der MitarbeiterInnen innerhalb eines

Qualitätsmanagementsystems. Dies wird besonders bei den Fragestellungen, die

sich mit den Anforderungen und Aufgabenerfüllungen des Personals befassen,

ersichtlich. Ein verbessertes Zeitmanagement zur Aufgabendurchführung des

Personals, das aus der Elimination von Redundanzen in einem

Qualitätsmanagementsystem resultiert, konnte allerdings in dieser Untersuchung

nicht bestätigt werden.

Die Fragestellungen, die in dem Themenbereich „Serviceleistungen und soziale

Einrichtungen“ integriert sind, reflektieren wichtige Aspekte der

MitarbeiterInnenzufriedenheit in einer Organisation. Die Ergebnisse dieses

Kapitels werden allerdings durch die Implementierung des KTQ-Modells lediglich

geringfügig beeinflusst. Eine deutlich signifikante Verschlechterung der

MitarbeiterInnenzufriedenheit manifestierten die Befragungsergebnisse bezüglich

der Kantine, obwohl sich weder die Aufbau- noch die Ablauforganisation der

Küche während des Befragungszeitraums veränderten und folglich andere,

systemunabhängige Bewegründe inhärieren. Die Einflussnahme dieser negativen

Veränderung durch Verbesserungsmaßnahmen der LPK ist des Weiteren durch

die organisationsübergreifende Inanspruchnahme der Kantine limitiert.

Diskussion 67

Die Befragungsergebnisse des Themenbereiches „Attraktivität“ inhärieren ein

gleichbleibend hohes Niveau der MitarbeiterInnenzufriedenheit hinsichtlich des

Arbeitsplatzes innerhalb der LPK. Die Implementierung des KTQ-Modells

manifestierte demnach keine Verschlechterung der Zufriedenheit des Personals in

dem Befragungskapitel „Attraktivität“.

Zusammenfassung 68

12 Zusammenfassung

Mitarbeiterzufriedenheit oder auch Arbeitszufriedenheit gibt Auskunft darüber, wie

gut die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen in einem Unternehmen erfüllt sind. Die

Erfüllung dieser Bedürfnisse ist essenziell, um sich zur Gänze in die Arbeit und die

Organisation einbringen zu können. Bei dem Konstrukt der

Mitarbeiterzufriedenheit stehen in erster Linie die Einstellungen und

Verhaltensweisen im Vordergrund, die durch die Arbeitsmotivation positiv

beeinflusst werden können. Es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen

den beiden Faktoren, da diese in Wechselwirkung stehen.

Der theoretische Teil dieser Masterthesis umfasst die Gegenüberstellung von

verschiedenen inhaltlichen und prozessorientierten Theorien der

Motivationsforschung und inkludiert ebenso kritische Aspekte der Modelle. Ferner

werden Auswirkungen der MitarbeiterInnenzufriedenheit aufgezeigt und drei

Qualitätsmanagementsysteme bezüglich der Mitarbeiterorientierung verglichen.

Ziel der Untersuchung im Empirieteil war die Verifizierung der Arbeitshypothese,

die eine Erhöhung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch die Implementierung

eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung figuriert.

Von den 83 Items der Befragungen, die die Zufriedenheit des Personals vor bzw.

nach der Implementierung des KTQ-Modells in der Pflegeeinrichtung

umschreiben, wurden 26 positive Trendveränderungen hinsichtlich der

MitarbeiterInnenzufriedenheit detektiert, wovon 17 eine nachweisliche

Signifikanzveränderung implizieren. Dem gegenüber inhärieren drei Ergebnisse

von Detailfragen eine signifikante Verschlechterung der

MitarbeiterInnenzufriedenheit durch Einführung eines

Qualitätsmanagementsystems.

Die negativ signifikanten Zufriedenheitsveränderungen manifestierten sich bei

Fragenstellungen, die sich mit der Versorgung durch die Kantine befassten und

welche nur geringfügig durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems

beeinflusst wurden.

Zusammenfassung 69

Die meisten relevanten, signifikanten Verbesserungen bezüglich

MitarbeiterInnenzufriedenheit durch die Implementierung des KTQ-Modells

offerierten die Resultate der Fragebogenthemenbereiche „Verhältnis zu

Vorgesetzten-Führungskultur“ und „Arbeitsinhalt“, die eine vermehrte

Entscheidungseinbindung bzw. klare Abgrenzung der Aufgabeninhalte und deren

Anforderungen an das Personal repräsentierten.

Weitere positive Trendveränderungen, die durchaus auf die KTQ-Implementierung

zurückzuführen sind, zeigten die Ergebnisse aus dem Befragungskapitel

„Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“, die die räumlichen und

hygienischen Bedingungen sowie die medizinisch-technischen Ausstattungen

abbilden.

Ein gleichbleibendes Zufriedenheitsniveau während des Untersuchungszeitraums

inhärieren die Befragungsergebnisse der Themenbereiche „Organisation“,

„Verhältnis zu Mitarbeitern“ und „Attraktivität“, die großteils eine leichte

Verbesserung aufweisen, allerdings nicht signifikant bestätigt werden können.

Gleichermaßen wurde keine dauerhafte Überforderung oder Verschlechterung des

Zeitmanagement zur Aufgabenerfüllung der MitarbeiterInnen durch eine vermehrte

Arbeitsbelastung in dem KTQ-Modell eruiert, sodass sich die Implementierung

eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung mit keiner

negativen Beeinflussung auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit auswirkt.

Ferner inhärieren die Resultate der deskriptiven Faktorenanalyse eine erhöhte

Transparenz im Unternehmen, eine verbesserte Organisationsstruktur sowie die

Optimierung von geeigneten Schutzmaßnahmen des Personals, die in einem

Qualitätsmanagementsystem allgemein gefordert und ebenso bewertet werden

und die die MitarbeiterInnenzufriedenheit innerhalb einer Pflegeeinrichtung positiv

beeinflussen.

Literaturverzeichnis 70

13 Literaturverzeichnis

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 76

14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (vgl. modifiziert nach Weidinger,

2002) .................................................................................................................... 14

Abbildung 2: ERG-Modell nach Alderfer (vgl. Weinert, 1998, S. 149) .................. 16

Abbildung 3: Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit (vgl.

Herzberg, 1968) ................................................................................................... 18

Abbildung 4: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor (vgl. Probst,

1993) .................................................................................................................... 20

Abbildung 5: Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage (vgl. Rosenstiel & Molt

& Rüttinger, 1995) ................................................................................................ 22

Abbildung 6: VIE-Theorie nach Vroom (vgl. Marcus, 2011) ................................. 24

Abbildung 7: Weg-Ziel Modell der Motivation nach Porter und Lawler (vgl. Pelz,

2004) .................................................................................................................... 25

Abbildung 8: Aufbau der Norm ISO 9001:2000 (vgl. modifiziert nach SMQE

Qualitätsmanagement, 2008) ............................................................................... 31

Abbildung 9: EFQM Modell (vgl. modifiziert nach Künzel & Roggenbrodt &Rütters,

2009) .................................................................................................................... 33

Abbildung 10: Grundstruktur des KTQ-Modells (vgl. modifiziert nach Klinkenberg,

2010) .................................................................................................................... 35

Tabelle 1: Themenbereiche der Fragebögen ....................................................... 38

Tabelle 2: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches

"Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial" ...................................................... 45


"Organisation" ...................................................................................................... 45

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 77


"Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz" ......................................................... 46


"Verhältnis zu Mitarbeitern" .................................................................................. 47


"Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur" ..................................................... 48


"Arbeitsinhalt" ....................................................................................................... 49


"Serviceleistungen und soziale Einrichtungen" ..................................................... 50


"Attraktivität" ......................................................................................................... 51

Tabelle 10: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsplatzausstattung

und Arbeitsmaterial" ............................................................................................. 53

Tabelle 11: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Organisation" ............ 54

Tabelle 12: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Gesundheitliche

Situation am Arbeitsplatz" .................................................................................... 55

Tabelle 13: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Verhältnis zu

Vorgesetzten - Führungskultur" ............................................................................ 57

Tabelle 14: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsinhalt" ............. 59

Tabelle 15: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Serviceleistungen uns

soziale Einrichtungen" .......................................................................................... 60

Abkürzungsverzeichnis 78

15 Abkürzungsverzeichnis

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

bzw beziehungsweise

KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im

Gesundheitswesen

EFQM European Foundation for Quality Management

DIN Deutsches Institut für Normung

ISO International Organization for Standardization

PDCA Plan, Do, Check, Act

RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment, Refinement

ERG Existence, Relatedness, Growth

VIE Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie

TILAK Tiroler Landeskrankenanstalten

LPK Landes-Pflegeklinik Tirol

Anhang 79

16 Anhang

Die nachfolgenden Fragebögen wurden von der Landes-Pflegeklinik entwickelt

und urheberrechtlich geschützt. Die Weiterverwendung bzw. Modifikation des

Fragebogens ist ausschließlich mit der expliziten Zustimmung der kollegialen

Führung der Landes-Pflegeklinik gestattet.

l

f1. b

Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial hgjjghjghjj sti

mme v

ölig

zu

stimm

e ehe

r zu

stimm

e teil

s/teil

s zu

stimm

e kau

m zu

sti

mme g

ar ni

cht z

u

betrif

t mich

nich

t

1. Mit den räumlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz bin ich zufrieden.

2. Mit der Ausstattung von technischen Hilfsmitteln (PC, Telefon, Fax, Dect usw.) bin ich zufrieden.

3. Mit der medizinisch-technischen Ausstattung bin ich zufrieden.

4. Für meine Dokumentationsaufgaben und wissenschaftliche Arbeiten stehen geeignete Arbeitsplätze zur Verfügung.

5. Es gibt genügend Personal-Aufenthaltsbereiche in meiner Abteilung.

6. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Arzneimittel zur Verfügung.

7. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Pflegemittel zur Verfügung.

8. Die hygienischen Bedingungen in meiner Abteilung entsprechen den Standards einer modernen Gesundheitseinrichtung.

Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an der LPK zufrieden.

2. Organisation

1. Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

2. Das Einhalten der Pausenzeiten ist mir jederzeit möglich.

3. Ich kann bei der Einteilung der Dienste (auch Wochenend- und Feiertagsdienste) meine Wünsche einbringen.

4. Im Ausnahmefall kann ich meine geplanten Dienste tauschen.

5. Meine Urlaubswünsche werden bei der Dienstplanung weitestgehend berücksichtigt.

6. Meine Arbeitszeiten lassen sich gut mit meinem Privatleben verbinden.

7. In meiner Abteilung sind die Arbeitsabläufe gut aufeinander abgestimmt.

8. Über die Abläufe anderer Arbeitsbereiche (von Abteilungshilfen, Pflegepersonal, Physiotherapeuten, Ärzten), die für meine Arbeit wichtig sind, bin ich informiert.

9. Mit den Weiterbildungsmöglichkeiten (Schulungen, Weiterbildungskurse, sonstige Seminare usw.) an der LPK bin ich zufrieden.

Insgesamt bin ich mit der Organisation an der LPK zufrieden.

3. Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz

1. Über gesundheitliche Gefahrenquellen (Infektionskrankheiten, Rückenbeschwerden durch falsche Belastung usw.) am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.

2. Ich wünsche mir mehr Informationen über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz.

3. Über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.

1

l

f

stimm

e völ

ig zu

sti

mme e

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usti

mme t

eils/t

eils z

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mme k

aum

zu

stimm

e gar

nich

t zu

betrif

t mich

nich

t

4. Ich wünsche mir mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz.

5. An meinem Arbeitsplatz stehen ausreichend Hilfsmittel (Hebevorrichtungen, höhenverstellbare Betten, Handschuhe, Behälter für gebrauchte Spritzen usw.) zur Verfügung, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen.

6. Die Hilfsmittel, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen, werden von mir ausreichend genutzt.

7. Die Hilfsmittel zum Schutz gegen gesundheitliche Gefahren nutze ich nicht, weil (mehrere Antworten möglich):

o die Handhabung unzweckmäßig isto die Hilfsmittel zu weit weg sindo ich zu bequem bino Kollegen, die die Hilfsmittel nicht nutzen, Druck auf mich ausüben, dies auch bbbbb nicht zu tun o der Zeitdruck zu groß isto sonstiges _______________________o betrifft mich nicht

8. In meiner Abteilung wird von meinem Vorgesetzten großer Wert darauf gelegt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz schützen.

9. In meiner Abteilung legen meine Mitarbeiter großen Wert darauf, sich selbst vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz zu schützen.

10. In meiner Arbeit fühle ich mich oft gestresst.

11. Mit dem Leid der Klienten, die in meiner Abteilung liegen, kann ich nur schwer umgehen.

12. Wenn Klienten, die mir nahestehen, sterben, fühle ich mich mit meinen Gefühlen allein gelassen.

13. Ich wünsche mir mehr Unterstützung von Außen, um mit den Themen "Leid" und "Sterben/Tod" besser umgehen zu können.

Insgesamt bin ich mit der gesundheitlichen Situation an meinem Arbeitsplatz zufrieden.

4. Verhältnis zu Mitarbeitern

1. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich auf die Mithilfe meiner Kollegen setzen.

2. Wer persönliche Probleme hat, kann mit dem Verständnis der Kollegen rechnen.

3. In meiner Abteilung bin ich dem „Mobbing“ durch meine Kollegen ausgesetzt.

4. In unserer Abteilung kommt es häufig zu Spannungen zwischen den Kollegen.

5. Spannungen in unserer Abteilung entstehen häufig zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.

6. Konflikte werden in unserer Abteilung offen ausgesprochen.

7. Zur Lösung von Konflikten sind weitere Hilfestellungen von Außen notwendig.

8. Mit dem Betriebsklima in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

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9. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Pflegedienstes der Abteilung bin ich zufrieden.

10. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des ärztlichen Dienstes der Abteilung bin ich zufrieden.

11. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des physiotherapeutischen Dienstes bin ich zufrieden.

12. Mit der Zusammenarbeit mit den Abteilungshilfen der Abteilung bin ich zufrieden

13. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der Verwaltung bin ich zufrieden.

14. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen innerhalb der LPK bin ich zufrieden.

Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinen Mitarbeitern zufrieden.

5. Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur

Die Fragen zu den Vorgesetzten beziehen sich, wenn nicht anders angegeben, alle auf den direkten - nächsten - Vorgesetzten.

1. Die Vorgesetztenaufgaben werden von meinem Vorgesetzten in ausreichendem Maße wahrgenommen.

2. Ich werde zu Entscheidungen, für die ich sachkompetent bin, von meinem Vorgesetzten hinzugezogen.

3. Ich habe die Möglichkeit, durch Verbesserungsvorschläge Einfluss auf die Arbeitsabläufe zu nehmen.

4. Über Dinge, die meine Arbeit betreffen, werde ich von meinem Vorgesetzten rechtzeitig und ausreichend informiert.

5. Von meinem Vorgesetzten erhalte ich klare Arbeitsziele und -aufträge.

6. Mein Vorgesetzter übt ständig Kritik an mir.

7. Meine Tätigkeit wird von meinem Vorgesetzten stark reglementiert und kontrolliert.

8. Wenn es zu Spannungen im Verhältnis zu meinem Vorgesetzten kommt, liegt es an (mehrere Antworten möglich):

o mangelnden Führungsqualitäten meines Vorgesetzteno zu wenig Kontakt des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern o autoritärem Verhalten des Vorgesetzteno Überlastung des Vorgesetzten o geringer fachlicher Qualifikation des Vorgesetzteno sonstiges _______________________

9. Mein Vorgesetzter ist um eine gute Zusammenarbeit in unserer Abteilung bemüht.

10. Es ist mir wichtig, private Belange mit meinem Vorgesetzten zu besprechen.

11. Im Bedarfsfall geht mein Vorgesetzter auf meine privaten Belange ein.

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12. Mit dem Umgangston zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern bin ich zufrieden.

13. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich mich an meinen Vorgesetzten wenden.

14. Ich kann gegenüber meinem Vorgesetzten gegensätzliche Meinungen in dienstlichen Belangen äußern, ohne Nachteile zu befürchten.

15. Meine Arbeitsleistung wird von meinem Vorgesetzten anerkannt.

16. Mein Vorgesetzter führt regelmäßig mit mir Gespräche, die meine berufliche Situation betreffen.

17. Mit der Qualität dieser Gespräche bin ich zufrieden.

18. Meine dienstlichen Anfragen und Anträge werden von meinem Vorgesetzten zügig bearbeitet.

Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinem Vorgesetzten zufrieden.

6. Arbeitsinhalt

1. Die von mir zu erledigenden Aufgaben entsprechen meinen Fähigkeiten und Kenntnissen.

2. Die von mir zu erledigenden Aufgaben sind in einem hohen Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.

3. Meine Tätigkeiten bewerte ich insgesamt als interessant und vielseitig.

4. Mir ist die Möglichkeit zur selbständigen Arbeit gegeben.

5. Für das Erledigen meiner Aufgaben habe ich genügend Zeit.

6. Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.

7. Mit dem Umfang meiner Aufgaben bin ich zufrieden.

8. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld überfordert.

9. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld unterfordert.

10. Die Leitsätze und die daraus abgeleiteten Ziele der LPK sind mir bekannt.

11. Bei der Erledigung meiner Aufgaben orientiere ich mich an diesen Leitsätzen.

Insgesamt bin ich mit dem Arbeitsinhalt und meinen Aufgaben an der LPK zufrieden.

7. Serviceleistungen und soziale Einrichtungen

1. Es wird ausreichend Arbeitskleidung zur Verfügung gestellt.

2. Für Mitarbeiter stehen genügend Parkplätze zur Verfügung.

3. Die Parkplatzkosten sind angemessen.

4. Mit der Anbindung der LPK an öffentliche Verkehrsmittel bin ich zufrieden.

5. Ich bin mit dem Angebot an Speisen und Getränken der Kantine zufrieden.

6. Mit der Qualität der angebotenen Speisen bin ich zufrieden.

7. Das Preis-Leistungsverhältnis in der Kantine ist angemessen.

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8. Mit der betriebsärztlichen Betreuung bin ich zufrieden.

9. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden.

10. Mit den angebotenen Freizeiteinrichtungen (Mitbenutzung des Fitness-Raumes/Turnsaals, Sportclub usw.) bin ich zufrieden.

11. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Freizeiteinrichtungen finde ich angemessen.

12. Mit den angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen (Kinderkrippe, -garten, -hort) an der LPK bin ich zufrieden.

13. Die Kosten für die Kinderbetreuungseinrichtungen finde ich angemessen.

Insgesamt bin ich mit den Serviceleistungen und den sozialen Einrichtungen an der LPK zufrieden.

8. Attraktivität

1. Mit der LPK fühle ich mich persönlich verbunden.2. In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren

Arbeitsplatz.

3. Wenn ich mich heute nochmals entscheiden könnte, würde ich mich wieder um einen Arbeitsplatz an der LPK bewerben.

4. Wenn Sie sich heute wieder für die LPK entscheiden würden: Was wären Ihre wichtigsten Gründe für diese Entscheidung? (maximal 5 Antworten)

o Art der Arbeit/Tätigkeito Bezahlungo Sicherheit des Arbeitsplatzeso Sozialleistungen/-einrichtungeno Vorgesetztero Kollegeno Berufliche Entwicklungsmöglichkeiteno Selbständigkeit/Entscheidungsfreiheito Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatzo Arbeitstempo/Arbeitsbelastungo Regelung der Arbeitszeito Freizeit/Urlaubo Führungsstil im Unternehmeno Ansehen der Firmao Unternehmensziele/Unternehmenspolitiko Innerbetriebliche Informationo Stadt/Gegend/verkehrsgünstige Lageo sonstiges _______________________

Insgesamt bin ich mit der Attraktivität der LPK zufrieden.

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

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MitarbeiterInnenbefragung Mai 2010

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1. Mit den räumlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz bin ich zufrieden.

2. Mit der Ausstattung von technischen Hilfsmitteln (PC, Telefon, Fax, Dect usw.) bin ich zufrieden.

3. Mit der medizinisch-technischen Ausstattung bin ich zufrieden.

4. Mit den IT-Systemen (PMDS, KIS, SAP usw.) und EDV-Dienstleistungen (Ansprechpartner bei Problemen, Hotline usw.) bin ich zufrieden.

5. Für meine Dokumentationsaufgaben und wissenschaftliche Arbeiten stehen geeignete Arbeitsplätze zur Verfügung.

6. Es gibt genügend Personal-Aufenthaltsbereiche in meiner Abteilung.

7. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Arzneimittel zur Verfügung.

8. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Pflegemittel zur Verfügung.

9. Die hygienischen Bedingungen in meiner Abteilung entsprechen den Standards einer modernen Gesundheitseinrichtung.

Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an der LPK zufrieden.

2. Organisation

1. Die Organisationsstruktur (Organigramm) und Ablauforganisation der LPK sind mir bekannt.

2. Mit der Dienstplangestaltung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

3. Ich kann bei der Einteilung der Dienste meine Wünsche einbringen.

4. Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

5. In meiner Abteilung sind die Arbeitsabläufe gut aufeinander abgestimmt.

6. Über die Abläufe anderer Arbeitsbereiche (von Abteilungshilfen, Pflegepersonal, Therap. Team, Ärzten, Verwaltung), die für meine Arbeit wichtig sind, bin ich informiert.

7. Mit den Weiterbildungsmöglichkeiten an der LPK bin ich zufrieden.

Insgesamt bin ich mit der Organisation an der LPK zufrieden.

3. Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz

1. Über gesundheitliche Gefahrenquellen (Infektionskrankheiten, Rückenbeschwerden durch falsche Belastung usw.) am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.

2. Ich wünsche mir mehr Informationen über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz.

3. Über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.

4. Ich wünsche mir mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz.

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5. An meinem Arbeitsplatz stehen ausreichend Hilfsmittel (Hebevorrichtungen, höhenverstellbare Betten, Handschuhe, Behälter für gebrauchte Spritzen usw.) zur Verfügung, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen.

6. Die Hilfsmittel, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen, werden von mir ausreichend genutzt.

7. Die Hilfsmittel zum Schutz gegen gesundheitliche Gefahren nutze ich nicht, weil (mehrere Antworten möglich):

o die Handhabung unzweckmäßig isto die Hilfsmittel zu weit weg sindo ich zu bequem bino Kollegen, die die Hilfsmittel nicht nutzen, Druck auf mich ausüben, dies auch bbbbb nicht zu tun o der Zeitdruck zu groß isto sonstiges _______________________o betrifft mich nicht

8. In meiner Abteilung wird von meinem Vorgesetzten großer Wert darauf gelegt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz schützen.

9. In meiner Abteilung legen meine Mitarbeiter großen Wert darauf, sich selbst vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz zu schützen.

10. In meiner Arbeit fühle ich mich oft gestresst.

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11. Mit dem Leid der Klienten, die in meiner Abteilung liegen, kann ich nur schwer umgehen.

12. Wenn Klienten von meiner Abteilung, die mir nahestehen, sterben, fühle ich mich mit meinen Gefühlen allein gelassen.

13. Ich wünsche mir mehr Unterstützung von Außen, um mit den Themen "Leid" und "Sterben/Tod" besser umgehen zu können.

Insgesamt bin ich mit der gesundheitlichen Situation an meinem Arbeitsplatz zufrieden.

4. Verhältnis zu Mitarbeitern

1. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich auf die Mithilfe meiner Kollegen setzen.

2. Wer persönliche Probleme hat, kann mit dem Verständnis der Kollegen rechnen.

3. In meiner Abteilung bin ich dem „Mobbing“ durch meine Kollegen ausgesetzt.

4. In unserer Abteilung kommt es häufig zu Spannungen zwischen den Kollegen.

5. Spannungen in unserer Abteilung entstehen häufig zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.

6. Konflikte werden in unserer Abteilung offen ausgesprochen.

7. Zur Lösung von Konflikten sind weitere Hilfestellungen von Außen notwendig.

8. Mit dem Betriebsklima in meiner Abteilung bin ich zufrieden.

9. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Pflegedienstes der Abteilung bin ich zufrieden.

10. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des ärztlichen Dienstes der Abteilung bin ich zufrieden

zufrieden.

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11. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des therapeutischen Teams (Physiotherapie, Heilmassage, Psychologie) bin ich zufrieden.

12. Mit der Zusammenarbeit mit den Abteilungshilfen der Abteilung bin ich zufrieden

13. Mit der Zusammenarbeit mit den Verwaltungsmitarbeitern der LPK bin ich zufrieden.

14. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen innerhalb der LPK bin ich zufrieden.

Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinen Mitarbeitern zufrieden.

5. Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur

Die Fragen zu den Vorgesetzten beziehen sich, wenn nicht anders angegeben, alle auf den direkten - nächsten - Vorgesetzten.

1. Die Vorgesetztenaufgaben werden von meinem Vorgesetzten in ausreichendem Maße wahrgenommen.

2. Ich werde zu Entscheidungen, für die ich sachkompetent bin, von meinem Vorgesetzten hinzugezogen.

3. Ich habe die Möglichkeit, durch Verbesserungsvorschläge Einfluss auf die Arbeitsabläufe zu nehmen.

3

4. Über Dinge, die meine Arbeit betreffen, werde ich von meinem Vorgesetzten rechtzeitig und ausreichend informiert.

5. Von meinem Vorgesetzten erhalte ich klare Arbeitsziele und -aufträge.

6. Mein Vorgesetzter übt ständig Kritik an mir.

7. Meine Tätigkeit wird von meinem Vorgesetzten über das normale Maß hinausgehend reglementiert und kontrolliert.

8. Wenn es zu Spannungen im Verhältnis zu meinem Vorgesetzten kommt, liegt es an (mehrere Antworten möglich):

o mangelnden Führungsqualitäten meines Vorgesetzteno zu wenig Kontakt des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern o autoritärem Verhalten des Vorgesetzteno Überlastung des Vorgesetzten o geringer fachlicher Qualifikation des Vorgesetzteno sonstiges _______________________o betrifft mich nicht

9. Mein Vorgesetzter ist um eine gute Zusammenarbeit in unserer Abteilung bemüht.

10. Es ist mir wichtig, private Belange mit meinem Vorgesetzten zu besprechen.

11. Im Bedarfsfall geht mein Vorgesetzter auf meine privaten Belange ein.

12. Mit dem Umgangston zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern bin ich zufrieden.

13. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich mich an meinen Vorgesetzten wenden.

14. Ich kann gegenüber meinem Vorgesetzten gegensätzliche Meinungen in dienstlichen Belangen äußern, ohne Nachteile zu befürchten.

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15. Meine Arbeitsleistung wird von meinem Vorgesetzten anerkannt.

16. Mein Vorgesetzter führt regelmäßig mit mir standardisierte Mitarbeitergespräche, die meine berufliche Situation betreffen.

17. Mit der Qualität dieser standardisierten Mitarbeitergespräche bin ich zufrieden.

18. Meine dienstlichen Anfragen und Anträge werden von meinem Vorgesetzten zügig bearbeitet.

Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinem Vorgesetzten zufrieden.

6. Arbeitsinhalt

1. Die von mir zu erledigenden Aufgaben entsprechen meinen Fähigkeiten und Kenntnissen.

2. Die von mir zu erledigenden Aufgaben sind in einem hohen Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.

3. Meine Tätigkeiten bewerte ich insgesamt als interessant und vielseitig.

4. Mir ist die Möglichkeit zur selbständigen Arbeit gegeben.

5. Für das Erledigen meiner Aufgaben habe ich genügend Zeit.

6. Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.

4

7. Mit dem Umfang meiner Aufgaben bin ich zufrieden.

8. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld überfordert.

9. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld unterfordert.

10. Das Leitbild und die daraus abgeleiteten Ziele der LPK sind mir bekannt.

11. Bei der Erledigung meiner Aufgaben orientiere ich mich an diesem Leitbild.

Insgesamt bin ich mit dem Arbeitsinhalt und meinen Aufgaben an der LPK zufrieden.

7. Serviceleistungen und soziale Einrichtungen

1. Mit der Versorgung an Stationswäsche (ohne Arbeitskleidung) bin ich zufrieden.

2. Es wird ausreichend Arbeitskleidung zur Verfügung gestellt.

3. Mit den erbrachten Reinigungsleistungen bin ich zufrieden.

4. Für Mitarbeiter stehen genügend Parkplätze zur Verfügung.

5. Die Parkplatzkosten sind angemessen.

6. Mit der Anbindung der LPK an öffentliche Verkehrsmittel bin ich zufrieden.

7. Ich bin mit dem Angebot an Speisen und Getränken der Kantine zufrieden.

8. Mit der Qualität der angebotenen Speisen bin ich zufrieden.

9. Das Preis-Leistungsverhältnis in der Kantine ist angemessen.

10. Mit der betriebsärztlichen Betreuung bin ich zufrieden.

11. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden. 11. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden.

12. Mit den angebotenen Freizeiteinrichtungen (Mitbenutzung des Fitness-Raumes/Turnsaals, Sportclub usw.) bin ich zufrieden.

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13. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Freizeiteinrichtungen finde ich angemessen.

14. Mit den angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen (Kinderkrippe, -hort) an der LPK bin ich zufrieden.

15. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Kinderbetreuungseinrichtungen finde ich angemessen.

16. Mit den Angeboten zur Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen (Impfaktionen, Projekt "Gesund im Krankenhaus", usw.) bin ich zufrieden.

17. Die Kostenbeteiligung für die Inanspruchnahme der Angebote zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter finde ich angemessen.

18. Als zusätzliche Angebote zur Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen wünsche ich mir:

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Insgesamt bin ich mit den Serviceleistungen und den sozialen Einrichtungen an der LPK zufrieden.

8. Attraktivität

1. Mit der LPK fühle ich mich persönlich verbunden.

2 In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren

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2. In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren Arbeitsplatz.

3. Wenn ich mich heute nochmals entscheiden könnte, würde ich mich wieder um einen Arbeitsplatz an der LPK bewerben.

4. Wenn ich mich heute wieder für die LPK entscheiden würde, wären meine wichtigsten Gründe für diese Entscheidung (maximal 5 Antworten):

o Art der Arbeit/Tätigkeito Bezahlungo Sicherheit des Arbeitsplatzeso Sozialleistungen/-einrichtungeno Vorgesetztero Kollegeno Berufliche Entwicklungsmöglichkeiteno Selbständigkeit/Entscheidungsfreiheito Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatzo Arbeitstempo/Arbeitsbelastungo Regelung der Arbeitszeito Freizeit/Urlaubo Führungsstil im Unternehmeno Ansehen der Firmao Unternehmensziele/Unternehmenspolitiko Innerbetriebliche Informationo Stadt/Gegend/verkehrsgünstige Lageo sonstiges _______________________

Insgesamt bin ich mit der Attraktivität der LPK zufrieden. g

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

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Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch ...bond.azw.ac.at/opacdata/0010189269.pdf3.1...

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