Sæt spot på organisationens robusthed Workshop på AM2017

v/ Organisationspsykologer Karina Petersen og Marianne Adelhardt Jensen fra Arbejdsmiljø København

Mandag d. 27. november 2017 kl.10:15 - 11:30.

KØBENHAVNS KOMMUNES RÅDGIVER OM ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSLIV

Vi yder rådgivning om

arbejdsmiljø og arbejdsliv til

arbejdspladser, ledelse,

arbejdsmiljø-/MED-

organisation og

medarbejdere på alle

niveauer i Københavns

Kommune med det formål at

sikre god trivsel og

professionel opgaveløsning

samt mindske fravær og

nedslidning.

www.amk.kk.dk

Workshoppens agenda - udforskning af 3 spørgsmål:

• Hvad er robusthed svaret på?

• Hvad er robusthed og hvordan kan man anvende tænkningen på en nyttig måde?

• AMKs bud på en nyttig anskuelse i arbejdsmiljøarbejdet og en model til at arbejde med organisatorisk robusthed i praksis.

Hvis robusthed er

svaret - hvad er så

spørgsmålet?

Borgere og pårørende

med høje

forventninger

Krav om evidens

og dokumentation

Teamsamarbejde

Kvalitetskontrol

Brug af ny teknologi/ it

Accerelation og

øget

forandringstempo

Større enheder

Krav om øget

specialisering

Nytænkning

Tillidsdagsorden

Besparelser

Fusioner

Ny ledelsesstruktur

Mere for mindre

Konkurrencedygtighed

Brugerundersøgelser

Worklife - balance

Øget krav om

medarbejderi

nddragelse

Politiske dagsordener

og reformer

Krav om innovation

Arbejdsmiljø

Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer

Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer

En undersøgelse af Boston Consulting Group i 1955 og 2010:

• I1955 forpligtede organisationer sig på 4 -7 præstations mål

• I 2010 var tallet oppe på mellem 25- 40 mål, hvoraf halvdelen var i modstrid med hinanden.

• Man lavede et index over antallet af procedurer, organisatoriske lag, samarbejdsflader, koordineringsgrupper, målsystemer og godkendelsesprocedurer. Indexet steg 6-7 procent hvert år,

• Dvs. kompliseretheden blev 35-doblet på 55 år!

Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling.

Trillingsgaard, 2015

”Vi må ikke gøre robusthed til et simpelt,

kortsigtet, umiddelbart og nu-og-her

redskab til at minimere omkostninger

eller stress” Prof. Steen Hildebrandt, Arbejdsmiljø Live, KK, 2014

»Når man fremhæver robusthed som et ideal, så smider vi det vigtigste ud med badevandet. Sensitivitet, kreativiteten og empatien. Altså forståelsen for andre mennesker. Det er det gode arbejdsmiljø, men også de rigtig innovative kræfter, som smides ud« Profosser Ole Fogh Kirkeby, Politikken 13. okt 2017

”Mental robusthed er en arbejdsrelateret kompetence. Den gør dig skarpere til at analyserer problemer og udfordringer i dit arbejdsliv.”… Det er en færdighed man kan optræne” Psykolog Phd. Eva Hertz

´”Når noget er robust er det modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Noget som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes” Nudansk ordborg

”Det er et udtryk for afmagt, når virksomheder søger robuste medarbejdere i jobannoncer” Stressforsker Einar Baldurson

1. Se tingene i øjnene – accept af

realiteterne

2. Skabe mening

3. Improvisere

Perspektiver på Robusthed

Egenskaber ved det robuste individ: 1. Ser tingene i øjnene 2. Skaber mening 3. Evner at improvisere Diana Coutu i Harvard Business

Review, 2003

• Hvordan taler man om robusthed i jeres

organisationer?

• Hvad ser I er muligheder og faldgruber ved brug af

robusthedsbegrebet?

AMK’s forståelse af robusthed

Organisatorisk robusthed

er en organisations evne til at forholde sig til proaktivt til

forandring. At fortsætte med at udvikle sig, stå imod svære

udfordringer og forstyrrelser samt at bruge sådanne

begivenheder til at forny sig og finde på nyt”

(Inspiration fra Stockholm Resilience Centre )

Fokus på robusthed i AMK:

• Afholdelse af konferencen Arbejdsmiljø Live 2014: Robuste arbejdspladser

•Opsamling af erfaringsbaseret viden i intern strategiproces 2014-2015

•Hvad ved vi qua opgaver/forløb i AMK om individuel og organisatorisk robusthed – hvad kendetegner robusthed og hvad styrker/svækker denne?

•Tværgående kampagne i de 7 forvaltninger ’Robuste organisationer - Bounce’ i 2015 og videreudviklet i 2016.

•I 2017 fortsættes kampagnen med særligt fokus på Robuste forandringer.

• I 2017: Lanceres AMKs model for organisatorisk robusthed og værktøjet ”Sæt spot på organisationens Robusthed”.

AMK model for Organisatorisk Robusthed

Kerneopgaven er organisationens

eksistensberettigelse. Det

centrale fokus er værdien for

borgeren og samfundet. Den

består af flere delopgaver med

plads til alle fagligheder*.

Et arbejdsfællesskab er en gruppe mennesker, der er

afhængige af hinanden for

at lykkes med deres fælles

kerneopgave*.

(*Med inspiration fra Maja Loua Haslebo:

Organisatorisk medlemskab, Dansk

psykologisk forlag, 2014)

(*Med inspiration fra Anders Seneca & Morten

Christensen: Kend din kerneopgave – innovation

til hverdag, Gyldendal public, 2012)

Bærende strukturer er de strukturer, procedurer og

rammer der er med til at

understøtte arbejdsfælles-

skabet i løsningen af

kerneopgaven.

Kompetent ledelse kan navigere og bevare

handlekraft i kompleksitet

og paradokser. Tilpasser

sin ledelsesstil fleksibelt

efter organisationens og

medarbejdernes behov.

(*Med inspiration fra: Lotte S.

Lüscher: Ledelse gennem

paradokset. Dansk psykologisk

forlag, 2012)

Kendetegn for klar kerneopgave

Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til

kerneopgaven er, at de:

Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende

sikrer en fælles forståelse og retning

Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den

er handlingsanvisende

Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven – også ved

travlhed

Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser

Søger at tilpasse og prioritere løsningen af

kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer

”Det blev tydeligt i foråret 2016, at vi ikke havde haft nok fokus på at få talt om, hvad vi hver især tænkte, at

kerneopgaven var, og dermed hvad vi mente skulle prioriteres i dagligdagen og hvordan opgaverne bedst kunne løses og til

hvilken kvalitet - det resulterede i konflikter og stresssygemeldinger” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus

Hovedstad)

Kerneopgaven:

Ved mistanke om vold og seksuelle overgreb mod børn arbejder børnehuset på at styrke det

tværsektorielle samarbejde for at sikre kvalificerede og skånsomme indsatser for børnene da alle børn

har ret til et godt liv

Cand.Adm.Pæd

Rengøring

Socialrådgiver

Faglig koordinator

Psykologer

Leder

•Personaleledelse

•Organisation og tværsektorielt samarbejde

•Udvikling og børnehusnetværk

•Formidling af psykologfaglig viden, teori og praksis •Psykologfaglig bistand

•Samtale/forløb med børn

•Beskriver barnets støttebehov

•Proceskonsulent

•Administrative opgaver i forbindelse med sagerne

•Administrative opgaver i forbindelse med husets drift •Modtagelse af gæster i huset

•Konsultativ rådgivning

•Koordinering af forløb/skabe helhedsorienteret forløb

•Samtaler med forældre

•Proceskonsulent

Børnehus Hovedstaden

”Den fælles formulering af kerneopgaven hjælper os i dagligdagen – vi skal løbende drøfte hvad lægger vi i ordene, så vi kan beslutte og prioritere i relation hertil Den er med til at gør det mere klart, hvordan vi skal samarbejde og koordinerer tværfagligt. Vi har samtidigt med formuleringen af kerneopgaven arbejdet med at udarbejde funktionsbeskrivelser …”

(Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

Kendetegn for klar kerneopgave

Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til

kerneopgaven er, at de:

Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende

sikrer en fælles forståelse og retning

Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den

er handlingsanvisende

Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven – også ved

travlhed

Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser

Søger at tilpasse og prioritere løsningen af

kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer

”Vi har mange forskellige samarbejdsparter, der udover vores egen forvaltning stiller en række krav til os og ønsker

noget forskelligt af os – og deres krav ændre sig også i

takt med at de bliver klarere på hvordan de kan bruge os. Her hjælper kerneopgaven til

fokuserer ind….

…. men vi må også kigge på om den skal justeres så vi matcher de krav og ønsker der er til os fx til at tage en mere behandlende rolle (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

Kendetegn for stærkt arbejdsfællesskab

Typiske kendetegn ved robuste organisationers arbejdsfællesskaber er, at de:

Har medarbejdere, der tager ansvar for det fælles

arbejdsmiljø og god trivsel

Har medarbejdere, der har fokus på løsning og udvikling

af kerneopgaven

Har medarbejdere, der har forståelse for, hvilken større

organisatorisk sammenhæng, de er en del af og tager

medansvar for dette

Har en kultur, der er præget af løsningsorienteret

kommunikation og af koordinering på tværs af

fagligheder og organisatoriske skel.

Har medarbejdere, der i dialog om, hvordan balancen

mellem arbejdsfællesskabets rettigheder og

forpligtigelser er

Vi er nu optaget af, hvordan vi får skabt nogle refleksioner i sagerne, som er med til at understøtte læring hos os selv og højne kvaliteten i arbejdet - uden at det bliver taget personligt, hvis der er andre syn på sagen. Det kræver gensidig nysgerrig og åbenhed over for, at der kan arbejdes forskelligt, og at der skal arbejdes forskelligt, fordi sagerne kalder på det. Det kan være udfordrende at navigere i, men vi arbejder på det … (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

Kendetegn for bærende strukturer

Typiske kendetegn ved robuste organisationers bærende

strukturer er, at de:

Arbejder med, at mødestrukturer og arbejdsrytmer

understøtter opgaveløsningen

Har fysiske rammer, organisering og teknologi, der

fremmer løsningen af kerneopgaven

Har et godt match mellem kompetencer, viden og

redskaber og de krav, der er til organisationen

Arbejder systematisk med deres arbejdsmiljø og har

relevante procedurer og politikker, der bliver brugt, og

som skaber klarhed og tryghed.

Søger at systematisere dialog- og feedbacksystemer

”Særlig vigtigt for os blev det at få udarbejde en rolle- og opgavebeskrivelse, der kunne være en understøttende struktur i det daglige arbejde og dermed få fokus mere over på løsningen og udviklingen af den fælles opgave. (…) Når rammerne er tydelige og der er et fælles fagligt fundament glider kommunikationen lettere ” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

” …det er et godt eksempel på hvordan elementerne i modellen spiller sammen. Her er vi nu skarpe på i vores TRIO, at denne ombygning skal vi tænke sammen med kerneopgaveforståelsen. Og at vi skal se på hvordan denne ombygning vil påvirke arbejdsfællesskabet og ledelse og organisering af arbejdet – pga. de større fysiske afstande, ombygningen vil medføre.” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

Kendetegn for kompetent ledelse

Typiske kendetegn ved ledelsen i robuste organisationer er, at den:

Sætter en fælles kurs og handler loyalt ud fra den

Skaber forudsigelighed og tryghed ved løbende at

tydeliggøre forandringens nødvendighed, forløb og mål

Gør sit for, at medarbejderne bliver medskabere gennem

åben dialog og feedback

Søger at reducere kompleksitet og medvirker til, at

medarbejderne kan skabe mening i arbejdet

Arbejder på at finde en passende balance mellem at sikre

god implementering og forankring samt udvikle og

forandre

”Vi har arbejdet med at styrke medarbejder-inddragelsen i strategiarbejdet og løbende tydeliggørelse af hvor langt vi med de projekter der kører (sikre forankring), samt at tydeliggøre muligheder og vilkår i de forandringer vi selv igangsætter eller som kommer udefra.”(Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)

Find flere værktøjer på amk.kk.dk

www.amk.kk.dk/indhold/saet-

spot-paa-organisationens-

robusthed