SSR - Service Sobre Ruedas
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Universidad ORT Uruguay Facultad de Administración y Ciencias Sociales SSR – Service Sobre Ruedas Servicio de mantenimiento itinerante para Automóviles Entregado como requisito para la obtención del título de Licenciado en Gerencia y Administración Diego Etcheverry, 158016 Andrés Gabin, 160662 Matías Ortiz, 161510 Tutor: Alfonso Varela 2016
Transcript of SSR - Service Sobre Ruedas
Universidad ORT Uruguay
Facultad de Administración y Ciencias Sociales
SSR – Service Sobre Ruedas Servicio de mantenimiento itinerante para
Automóviles
Entregado como requisito para la obtención del título de
Licenciado en Gerencia y Administración
Diego Etcheverry, 158016
Andrés Gabin, 160662
Matías Ortiz, 161510
Tutor: Alfonso Varela
2016
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Dedicatoria
Dedicado a nuestras familias y amigos, por el apoyo incondicional, por la paciencia y el aliento
constantes.
Por saber entendernos y ayudarnos a ver el camino en los momentos más difíciles, por mostrarnos
los motivos correctos para no bajar los brazos.
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Agradecimientos
A nuestras familias y amigos; por su apoyo, tolerancia y aliento.
A Laura y Yaya; por abrirnos las puertas de su casa siempre, por los sombreros y la paciencia.
A Manu y Naty; por tolerar las largas horas de trabajo fuera de casa.
A Carola y Olivia; por alegrar las mañanas de trabajo y apoyarnos incondicionalmente.
A Alfonso, nuestro tutor; por su compromiso y dedicación. Por empujarnos a dar lo mejor, por
hablarnos con franqueza y estar siempre a disposición para alentarnos en los momentos difíciles.
A Fernando, Gustavo, Agustina, Marcelo y Martín; por su apoyo incondicional a lo largo de este
proyecto, por sus opiniones y por siempre estar dispuestos a prestar un oído y una mano.
A todos los empresarios y referentes que dedicaron su tiempo a responder nuestras preguntas
abriéndonos las puertas de sus hogares y empresas.
A nuestros jefes y compañeros de trabajo.
A todos ellos, muchas gracias.
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Resumen Ejecutivo Service Sobre Ruedas (SSR) es la respuesta para todos aquellos dueños o usuarios de automóviles
que alguna vez soñaron en no perder tiempo, dinero, ni tampoco sacrificar calidad al consumir
servicios básicos de mantenimiento automotriz.
El Plan de Negocios SSR se focaliza en brindar servicios de venta y colocación de neumáticos nuevos,
alineación, rotación, balanceo, y cambio de aceite y filtros. A diferencia de competidores actuales,
SSR propone realizar estos servicios a domicilio con un modelo de implementación novedoso en un
taller móvil montado en un furgón con tecnología avanzada.
Esta propuesta de valor permite que el usuario final no se desplace y ahorre tiempo, brindando un
servicio a medida que asegura una calidad superior a la que brinda actualmente el mercado. La
propuesta se validó en el marco de un trabajo de campo, incluyendo una investigación de mercado
consistente de una encuesta realizada a 156 personas, entrevistas en profundidad y charlas
informales con consumidores particulares, prestadores de estos servicios, services oficiales,
empresas de transporte, rentadoras de automóviles y referentes del sector automotriz.
Este trabajo permitió formular una estimación de mercado objetivo de un total de USD 18.050.000 y
190.000 ocasiones de consumo anuales y 147.500 automóviles, en Montevideo y el área
metropolitana, donde operará la empresa.
El mercado de servicios automotrices ha crecido constantemente en los últimos años, en particular
a partir de 2010 y 2011, acompañando la expansión del parque automotor, que mostró un
crecimiento del 52% en los últimos 5 años. Esta información se infiere tanto de la investigación de
mercado como de los datos obtenidos de SUCIVE, ACAU, IMM e IMC.
A su vez, los grupos participantes de la investigación ratificaron la existencia de dos necesidades
insatisfechas. Principalmente, el mantenimiento de los vehículos insume tiempo en un mundo donde
este es el único recurso no renovable; el mercado pide minimizar esta pérdida, facilitando la
complejidad del día a día de las personas o empresas que cuentan con automóviles.
Dentro del radio de acción de la empresa, se encuentra la mayor densidad vehicular, con un tráfico
diario estimado de 363.200 vehículos, cifra que equivale a un 39% del parque automotor nacional.
Dentro del mercado objetivo de la empresa, estimado en 147.500 automóviles, se identifican tres
nichos. Flotas, que incluye empresas con flotas de dos o más automóviles destinados al desarrollo de
sus actividades, con un tamaño aproximado de USD 5.235.000. Particulares, dentro de los cuales
encontramos personas físicas mayores de 18 años de nivel socioeconómico ABC1, que trabajan
horario completo y tienen restricciones de tiempo, con un tamaño aproximado de USD 12.815.000.
Finalmente, Tercerizaciones, donde los clientes son grandes talleres y services oficiales que necesitan
ampliar su espacio físico de taller y su eficiencia operativa, y los usuarios son clientes de los
segmentos Flotas y Particulares que, por ejemplo, tienen vehículos en garantía. Dado que llega a
usuarios de los dos primeros segmentos, se lo considera un sub-segmento del mercado que
representa unos USD 3.430.000 (19% de los segmentos Flotas y Particulares).
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SSR comunicará su propuesta de valor a través de su web oficial, redes sociales y menciones en
programas radiales matutinos durante el primer mes de su lanzamiento y antes de épocas de zafra.
La empresa se relacionará económicamente de tres modos con sus clientes, el primero de ellos
consta de pagos por ocasión, bajo el cual los clientes podrán acceder al servicio contratándolo
puntualmente por única vez y pagando en forma anticipada.
El segundo consiste del cobro mensual de un fee acordado. Bajo esta modalidad los clientes de los
segmentos Particulares y Flotas podrán acceder a los servicios de SSR en cualquier momento del año
pagando una cuota fija, de modo de distribuir uniformemente el costo de los servicios contratados a
lo largo del año. Esta modalidad le permite al usuario acceder a descuentos de hasta un 15%
respecto al pago por ocasión.
En ambos casos, los pagos se realizarán vía red de cobranza, débito bancario o tarjetas de crédito.
Finalmente, los clientes del segmento Tercerizaciones que contraten los servicios de SSR pagarán una
tarifa plana previamente acordada por cada derivación servicio en modalidad de cuenta corriente.
Existen una variedad de competidores en el mercado, donde se destacan RA SA, LIEPSI, GRIP y LAS
ESTACIONES DE SERVICIO ANCAP. La baja diferenciación de la oferta actual del mercado lleva a una
guerra de precios.
Las principales fortalezas de los competidores son las marcas que representan, la antigüedad en el
mercado y la ubicación de sus talleres, mientras que sus principales debilidades se centran en que
cada competidor empuja la marca que representa, siendo poco competitivos en otras, además de
que no brindan un servicio integral que logre los niveles de eficiencia demandados por el mercado.
En este contexto, SSR se diferenciará en la modalidad de servicio, siendo este el eje central en su
propuesta de valor, brindando la conveniencia y calidad superior que demanda el cliente final.
La existencia de bajas barreras de entrada al sector podría generar interés para importadores
integrados hacia adelante y grandes talleres a replicar el modelo propuesto en este plan, ya que
cuentan con el konw-how del negocio en todas sus fases. Se prevé mitigar esta amenaza abordando
a estos competidores como potenciales clientes en el segmento de tercerizaciones.
De cara a garantizar el éxito del emprendimiento, se destaca la necesidad de generar alianzas
comerciales con estacionamientos privados ubicados en zonas estratégicas de la ciudad donde las
condiciones de trabajo no sean adecuadas, así como con redes de cobranza, tarjetas de crédito y
Geocom, debido que los prestadores de servicios de SSR no recibirán pagos en efectivo.
La inversión total requerida se estimó en USD 158.290, distribuida en una inversión inicial de USD
97.145 y una segunda inversión de USD 61.145 en el tercer año de funcionamiento del proyecto,
para la compra de un segundo furgón.
La Tasa Interna de Retorno calculada para el proyecto a 10 años fue 29,19%, con un Valor Actual
Neto de USD 132.796, aplicando una Tasa de Retorno Requerida del 10,39% anual ponderando una
tasa requerida para los fondos propios del 23,62% y una tasa de financiamiento del 6,5%.
Se espera que el proyecto alcance su punto de equilibrio a los 6 meses de su puesta en marcha. En
base al análisis realizado, podemos concluir que se trata de una oportunidad de negocios atractiva.
7
Índice
Resumen Ejecutivo .................................................................................................................................. 5
I. Identificación de la oportunidad .......................................................................................................... 9
I.I Justificación de la oportunidad ....................................................................................................... 9
I.II Amenazas ..................................................................................................................................... 11
I.III Sector específico de la propuesta ............................................................................................... 12
I.IV Análisis de la intensidad competitiva .......................................................................................... 12
I.V Análisis de tendencias y variables críticas .................................................................................... 12
I.VI Proveedores ................................................................................................................................ 13
I.VII Cadena de valor.......................................................................................................................... 13
I.VIII Mercado .................................................................................................................................... 14
I.IX Perfil de los usuarios ................................................................................................................... 16
I.X Competidores ............................................................................................................................... 16
II. Modelo de negocios .......................................................................................................................... 17
II.I Segmentos de mercado objetivo.................................................................................................. 17
II.II Propuesta de valor ...................................................................................................................... 18
II.III Canales de distribución .............................................................................................................. 19
II.IV Relación con los clientes ............................................................................................................ 19
II.V Modelo de ingresos ..................................................................................................................... 20
II.VI Recursos clave para la propuesta de valor................................................................................. 20
II.VII Actividades y procesos claves para nuestra propuesta de valor .............................................. 21
II.VIII Socios clave para el modelo de negocios ................................................................................. 22
II.IX Estructura de costos ................................................................................................................... 22
III. Implementación del modelo ............................................................................................................ 23
III.I Diseño de infraestructura y equipamiento ................................................................................. 23
III.II Compra de vehículo y maquinaria .............................................................................................. 23
III.III Gestión de la calidad y definición de procesos ......................................................................... 23
III.IV Contratación del personal ......................................................................................................... 24
III.V Gestión de inventarios de mercadería ....................................................................................... 25
III.VI Venta, proceso de servicio, y capacidad ................................................................................... 25
III.VII Grupo conductor de la implementación .................................................................................. 26
III.VIII Banco y sinergias comerciales ................................................................................................. 26
III.IX Intereses de los stakeholders .................................................................................................... 27
IV. Evaluación del retorno y riesgo ........................................................................................................ 28
8
IV.I Inversión inicial ........................................................................................................................... 28
IV.II Estructura de financiamiento ..................................................................................................... 28
IV.III Fundamentos de la proyección de ingresos y costos ................................................................ 28
IV.III.I Políticas de pagos y cobros ................................................................................................. 28
IV.III.II Políticas de precios y costos ............................................................................................... 28
IV.III.III Políticas de recursos humanos .......................................................................................... 29
IV.IV Proyección de flujos de ingresos y egresos, justificación de la captación del mercado ........... 29
IV.V Evaluación del retorno proyectado vs. el requerido: TIR / VAN ................................................ 29
IV.VI Análisis de sensibilidad y punto de equilibrio ........................................................................... 30
Bibliografía............................................................................................................................................. 31
V. Anexos ............................................................................................................................................... 32
V.I Anexo 1 – Acuerdo de alcance con el emprendedor ................................................................... 32
V.II Anexo 2 – Sugerencias sobre próximos pasos a dar en el proyecto ........................................... 33
V.III Anexo 3 – Modelo de negocios según Osterwalder .................................................................. 34
V.IV Anexo 4 – Entrevistados ............................................................................................................ 35
V.V Anexo 5– Listado de preguntas incluidas en el formulario de encuesta. ................................... 37
V.VI Anexo 6 – Análisis de la intensidad competitiva ampliada de Porter ........................................ 39
V.VII Anexo 7 – Análisis de fortalezas y debilidades de competidores ............................................. 41
V.VIII Anexo 8 – Cálculo del mercado objetivo en términos monetarios ......................................... 42
V.IX Anexo 9 – Local a alquilar........................................................................................................... 44
V.X Anexo 10 – Especificaciones de furgón Renault Master ............................................................. 45
V.XI Anexo 11 – Cotización de Equipos y Herramientas ................................................................... 46
V.XII Anexo 12 – Perfiles de los empleados ...................................................................................... 47
V.XIII Anexo 13 – Proceso de servicio por segmento ........................................................................ 49
V.XIV Anexo 14 – Cálculo de capacidad ............................................................................................ 51
V.XV Anexo 15 – Fijación de precios y costos ................................................................................... 52
V.XVI Anexo 16 – Justificación de la captación del mercado ............................................................ 54
V.XVII Anexo 17 – Análisis de sensibilidad y punto de equilibrio ...................................................... 55
V.XVIII Anexo 18 – Modelo Económico Financiero y Supuestos ....................................................... 58
9
I. Identificación de la oportunidad
I.I Justificación de la oportunidad
La oportunidad de negocios que pretende explotar “SSR – Service Sobre Ruedas” deriva del modo en
que actualmente se prestan los siguientes servicios de mantenimiento para automóviles, en adelante
“servicios de mantenimiento básicos”: cambio de aceite y filtros, rotación alineación y balanceo de
neumáticos, y venta y colocación de neumáticos nuevos.
En base a lo relevado en entrevistas en profundidad con clientes y empresas del sector, podemos
afirmar que existen una serie de brechas de eficiencia en las soluciones que ofrecen los
competidores del mercado frente a la necesidad de sus clientes de realizar estos servicios.
a. El tiempo de inutilización del automóvil.
Clientes particulares y referentes de empresas con flotas propias en diversas ramas de
actividad (transportistas, distribuidores y rentadoras)1 coinciden en que a la hora de realizar
cualquier tipo de trabajo de mantenimiento o reparación, el tiempo que deba permanecer
inutilizado el automóvil es prioritario.
En el caso de flotas de empresas el tiempo que permanecen los vehículos en el taller se
traduce directamente en pérdidas monetarias, o “perder de ganar”, en palabras de Federico
Schiaffino, Director de la empresa de transporte Epimal S.A.
En el caso de particulares el tiempo de inutilización del automóvil implica pérdidas de
tiempo, mayores costos y/o la imposibilidad de desarrollar la rutina diaria con normalidad.
En base a lo relevado, el tiempo de inutilización a la hora de realizar este tipo de servicios
varía de “tres horas” a “toda la mañana”, “toda la tarde” o “todo el día”, dependiendo de si
el cliente espera a que el automóvil esté pronto o lo deja y regresa a buscarlo.
b. El tiempo improductivo para el cliente.
Algunos competidores del mercado procuran reducir el tiempo de inutilización del automóvil
permitiéndole al cliente esperar su coche, como es el caso de Luco S.R.L. Esto reduce el
tiempo de inutilización a cerca de una hora. Sin embargo esta solución no le evita al cliente el
traslado hacia y desde el taller. Estos traslados insumen entre 40 minutos y 1 hora, que
sumados al tiempo de espera le impiden al cliente dedicar dos horas de su tiempo otras
actividades, típicamente a trabajar.
c. La baja productividad del tiempo y el espacio físico para el proveedor de servicios.
Todo taller tiene una capacidad física y disponibilidad de horas limitada, por lo que es
importante priorizar y coordinar servicios. De acuerdo con Bruno Guerrieri, encargado de
administración de Casey (service oficial Nissan, Renault y Peugeot) los servicios de
mantenimiento básicos llevan pocas horas de trabajo, pero frecuentemente ocupan el taller
bastante más tiempo y tienen un valor de compra bajo en términos relativos, lo que se
traduce en costos de oportunidad altos.
1 Ver Anexo 4 – Entrevistados.
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Los puntos a. y b. se traducen en una percepción de inconveniencia por parte de los usuarios a la
hora de realizar este tipo de servicios.
En una encuesta de 1562 casos, entre un 87% y un 92% de los encuestados manifestaron algún grado
de inconveniencia respecto a la realización de servicios de mantenimiento básicos. En una escala del
1 (muy inconveniente) al 10 (nada inconveniente), entre un 60% y un 63% de los encuestados
manifestaron un grado de inconveniencia de al menos 5.
Al consultar a los encuestados sobre los factores que influirían positivamente sobre su satisfacción,
se observó un alto predominio de los factores referentes al ahorro de tiempo o al aumento de la
practicidad (≈ 40% - 48%).
De acuerdo con Francisco Vera Coordinador Académico de la Cátedra de Mecánica Automotriz del
Instituto Tecnológico Superior, ninguno de los servicios de mantenimiento básicos mencionados
anteriormente implica más de 40 minutos de trabajo para un profesional capacitado, pudiendo
tomar menos de 20 para alguien bien entrenado. Si se cuenta con los equipos adecuados se pueden
realizar servicios de mantenimiento básicos fuera de un taller tradicional, puesto que los equipos
necesarios para hacerlo son relativamente portátiles y pueden ser alimentados por un generador y/o
un compresor.
El Digesto Municipal V3 regula el tránsito y la circulación de vehículos dentro de la ciudad de
Montevideo, por lo que contiene las pautas que habilitan o restringen la realización de este tipo de
servicios en la vía pública.
De acuerdo con lo previsto en este documento, mientras no se obstaculice o se interrumpa el
tránsito normal, ni se generen situaciones que impliquen un riesgo a los vehículos circulantes, no
existen impedimentos legales a la hora de realizar este tipo de servicio en la calle, mucho menos en
cualquier garaje, o estacionamiento privado.
En base a lo expuesto, el presente plan de negocios plantea brindar un “Service Sobre Ruedas”,
llevando el taller a donde se encuentre el automóvil del usuario, evitando esperas, traslados y
demoras, brindando un servicio ágil, responsable y de calidad, que reduzca la inconveniencia y la
pérdida de tiempo actualmente implícitas en la realización de las tareas de mantenimiento
anteriormente mencionadas.
2 Ver Anexo 5 – Listado de preguntas incluidas en el formulario de encuesta.
3http://normativa.montevideo.gub.uy/indice/65068
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6% 7% 22% 17% 11% 11% 7% 7% 4% 8%
6% 13% 35% 51% 63% 74% 81% 88% 92% 100%
5% 8% 15% 17% 17% 12% 8% 8% 3% 8%
5% 12% 28% 45% 62% 74% 82% 89% 92% 100%
8% 8% 16% 10% 19% 5% 6% 11% 5% 13%
8% 16% 32% 41% 60% 65% 71% 83% 87% 100%
Grado de inconveniencia de realizar servicios de mantenimiento básicos.
(1 = Muy Inconveniente, 10 = Nada Inconveniente).
Grado de Inconveniencia
Cambio de aceite y filtros
Rotación y balanceo de
neumáticos
Compra y colocación de
neumáticos nuevos
11
I.II Amenazas
Bajas barreras de entrada para grandes talleres
Los grandes talleres y las cadenas de talleres, en particular los importadores integrados hacia
adelante, tienen barreras de entrada bajas para adaptar su propuesta de valor y ofrecer un servicio
similar al de SSR. Esto se debe a que cuentan con la experiencia, el know-how, el reconocimiento de
marca, el personal capacitado y la infraestructura necesaria para desarrollar un modelo de atención
similar con una inversión relativamente baja.
Por tratarse de importadores integrados hacia adelante, estos competidores serán además
proveedores de SSR, por lo que podrían tomar acciones que afecten directamente los costos y
consecuentemente los márgenes y/o la competitividad de la empresa. La propuesta de valor prevé
mitigar esta amenaza a través del abordaje del segmento Tercerizaciones, ofreciendo a estos
competidores la posibilidad de beneficiar a sus clientes con los servicios de SSR, pagando por ello una
tarifa fija. El abordaje de este segmento se detalla en la sección II.I Segmentos de mercado objetivo.
Riesgo de tipo de cambio
Dado que el sector automotriz es un sector netamente importador, es importante considerar que el
precio de los insumos y repuestos para el desarrollo de la actividad de SSR está estrechamente
vinculado a la fluctuación en la cotización del dólar.
Un aumento sostenido del tipo de cambio puede ocasionar aumentos de costos, y
consecuentemente aumentos de precios, que afecten negativamente la demanda de servicios de
mantenimiento, en especial de aquellos que ofrecen un grado de confort superior para el usuario a
cambio de un precio ligeramente superior, como los de SSR.
Regulaciones municipales
De acuerdo con lo relevado, actualmente no existen impedimentos normativos que impidan brindar
los servicios de mantenimiento básicos en la vía pública en tanto no se obstaculice el tránsito ni se
incumpla lo previsto el Digesto Departamental V.
Debe considerarse, sin embargo, que en caso de observarse un aumento de empresas proveedoras
de estos servicios, el gobierno municipal podría considerar regular su actividad restringiendo la
propuesta de servicios de SSR.
Normativa laboral
Los empleados de SSR realizarán una actividad considerada riesgosa, por lo que cualquier violación a
la normativa vigente en materia de seguridad podría tener graves consecuencias para la empresa.
Por este motivo, deberá realizarse un constante seguimiento de los cambios regulatorios de modo de
responder rápidamente a cualquier cambio en la normativa.
12
I.III Sector específico de la propuesta
El sector en el que se desarrolla la propuesta de negocios es el de mantenimiento y reparación de
vehículos automotores categoría A, quedando comprendidos dentro de dicha categoría autos,
camionetas, ambulancias, carrozas fúnebres, furgones y micros. Se incluye dentro de este sector de
actividad la venta de insumos para el mantenimiento de automotores, específicamente venta de
neumáticos, aceites y filtros de aire, aceite y combustible.
I.IV Análisis de la intensidad competitiva
En base al análisis de la intensidad competitiva realizado4 podemos afirmar que la industria presenta
una alta rivalidad entre competidores.
Como se verá en la sección Segmentos de Mercado, SSR prevé brindar servicios a grandes cadenas de
talleres y services oficiales. Considerando que SSR será tanto un competidor como un aliado de estos
actores, consideramos que la intensidad competitiva se ve levemente reducida, aumentando el
atractivo del mercado.
I.V Análisis de tendencias y variables críticas
Identificamos dos grupos de variables críticas que tienen impacto sobre la industria de servicios de
mantenimiento básicos para automóviles.
El primero de ellos agrupa las variables que llevan al aumento del número de automóviles en
circulación. Dentro de estos factores se encuentran la evolución del salario real y del tipo de cambio,
que en conjunto llevan a un abaratamiento u encarecimiento relativo del consumo de bienes
importados. La evolución del tipo de cambio ha sido la principal causa de la desaceleración en la
venta de automotores en el último año, de acuerdo con Martín Fernández, Gerente de Casa Nissan,
se estima que las ventas nacionales a fines de 2015 mostrarán una caída cercana al 12% respecto a
las registradas en 2014.
A mayor número de automóviles nuevos, mayor la cantidad total de autos en circulación, y
consecuentemente, mayor la base de clientes que requieren servicios de mantenimiento básicos.
4 Ver Anexo 6 - Análisis de la intensidad competitiva ampliada de Porter.
Poder de
negociación de
proveedores: ALTO
Poder de
negociación de los
clientes: ALTO
Rivalidad entre competidores: ALTA
Amenaza de nuevos
competidores: ALTA
Amenaza de
servicios sust.:
MEDIA
13
El segundo grupo de variables agrupa los factores que llevan a una mayor circulación de los
automóviles existentes. Cuanto mayor es el uso del automóvil mayor es la frecuencia con la que
deben realizarse servicios de mantenimiento, ya que el vehículo recorre más kilómetros en un menor
período de tiempo.
Dentro de este grupo de variables se identifican dos factores. En primer lugar, la calidad y el precio
del transporte público, a mayor precio y menor calidad, más optarán los propietarios de automóviles
por utilizar su propio vehículo en lugar de recurrir al transporte público.
En segundo lugar, en los últimos 15 años se ha registrado un aumento sostenido de la proporción de
hogares unipersonales en el país, pasando de representar el 16,9% a integrar 25%5 de total de los
hogares. Una mayor proporción de hogares unipersonales lleva a que una menor parte de las
necesidades de transporte personal se resuelvan colectivamente dentro del hogar, es decir, que
menos personas compartan un automóvil.
I.VI Proveedores
El cuadro siguiente detalla los principales proveedores de la industria de servicios de mantenimiento
básicos para automóviles según rubro y marca.
I.VII Cadena de valor
Al analizar la cadena de valor actual de la industria, podemos ver que un 35% del valor se agrega en
la importación y venta de insumos. El factor logísitico se ve reducido a la coordinación de horarios y
días de servicio, por lo que solamente agrega un 5% del valor total. La infraestructura, que comprede
el taller físico, la maquinaria y los equiposrepresenta un 40% de la cadena de valor, ya que es lo que
5http://www.elpais.com.uy/informacion/hogares-parejas-hijos-son-mayores.html
Proveedor Marcas Proveedor Marcas
Michelin ANCAP
BF Goodrich Texaco
Tigar Petrobras Petrobras
Yokohama Lidermind S.A. Mobil
Ling Long Benco S.A. YPF
Soriano Autocentro Carrau y Cía. Castrol
Daniel Iglesias Latin American Petroleum Shell
Autocentro Lagomar
Continental
Fate
General
Barum
Bridgestone
Firestone
Pirelli
Unigrip
Momo
Pirelli
Pace
Petin S.A.
RA S.A.
Equipos
El Emporio de los Filtros
Avelino Acevedo
Wurth Uruguay
Nami
Neumáticos Lubricantes
DUCSA
Panam S.A.
RA S.A.
Petin S.A.
Neumáticos Corral S.A.
Liepsi S.A.
Luco S.A.
Goodyear
Gambaro Ruedas
Filtros
14
le permite a los competidores tradicionales prestar sus servicios. Finalmente, el factor de prestación
de servicio en sí mismo agrega un 20% del valor total.
,
Dentro del esquema anterior, los importadores de insumos en general se aporpian del valor en el
primer eslabón de la cadena. Aquellos importadores que se encuentran integrados hacia adelante,
en especial los dedicados a la importación de neumáticos como RA S.A. o Luco S.R.L., se apropian
ademas del valor en los tres eslabones siguientes.
Los services oficiales por su parte, generan valor en los últimos tres eslabones, aporpiandose de una
parte del valor generado en el primero (no importan la totalidad de los insumos).
Los pequeños talleres, lubricentros y gomerías generan valor únicamente en los tres esalbones
finales.
Al igual que en el último caso, SSR se apropiará del valor en los últimos tres eslabones, pero generará
más valor en los eslabones de Logística y Servicio y menos valor a través del eslabón correspondiente
a infraestructura.
I.VIII Mercado
De acuerdo con datos de SUCIVE, existían a fines de 2009 cerca de 600.000 vehículos categoría A
empadronados en Uruguay. En abril de 2015, esta cifra se catapultaba a 911.275 automóviles, lo que
representa un incremento de casi un 52% en solamente cinco años.
El período de más franco crecimiento del parque automotor nacional tuvo inicios en 2010 y 2011,
momento en que se reguló la aplicación de IMESI diferencial a los automóviles de menor cilindrada,
llevando a un aumento en las importaciones de automóviles más económicos. Esto, sumado a un
incremento sostenido del consumo privado y del endeudamiento bancario de las familias uruguayas
impulsó las ventas nacionales de automóviles categoría A de 25.906 unidades anuales en 2009, a
42.627 en 2010, y 51.383 en 20116.
Esta tendencia de ventas creciente se mantuvo hasta 2013, año que marcó el punto de inflexión en el
crecimiento de las ventas:
6 Fuente: ASCOMA
Insumos
35%
Logística
5%
Infraestructura
40%
Servcio
20%
Insumos
35%
Logística
20%
Infraestructura
10%
Servcio
35%
Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Vtas. 15.351 15.093 18.914 25.873 25.906 42.672 51.383 53.237 57.333 53.794 40.292
15
Durante estos últimos cinco años de crecimiento del parque automotor nacional, la industria de
servicios de mantenimiento básicos para automóviles se vio directamente beneficiada, por ver
aumentada año a año su base de clientes.
Si bien a partir de 2014 el comercio automotor comenzó a enlentecerse, mostrando caídas del 6%
entre 2013 y 2014, y de más de un 20% entre 2014 y lo que va de 20157, la industria de servicios de
mantenimiento aún debe atender la demanda generada por la totalidad del parque automotor.
Las cifras de importaciones de neumáticos brindan buena evidencia de ello, en 2009 se importaron
507.456 neumáticos, mientras que en 2013 la cifra ascendía a 823.418 y a 784.735 en 20148.
Por su parte, los grandes talleres y los services oficiales han visto aumentada su demanda por
servicios de mantenimiento básicos. Particularmente para el caso de services oficiales la base de
vehículos en garantía aumentó enormemente en los últimos cinco años.
Suponiendo una garantía promedio de 3 años, en 2009 existían cerca de 70.700 vehículos en
garantía, mientras que para fines de 2015, este estimado asciende a 151.400, más de un 115% de
aumento en la demanda de servicios básicos en services oficiales en 5 años.
Sumando este análisis a lo relevado en entrevistas en profundidad con Bruno Guerrieri, encargado de
administración de Casey, y Roberto Grecco, Director de RA S.A., se desprende de la situación actual
del mercado la oportunidad de ofrecer los servicios de SSR a través del segmento Tercerizaciones.
Tanto este como los demás segmentos a los que está destinada la propuesta de valor de SSR se
detallan y cuantifican en el apartado II.I – Segmentos de mercado objetivo.
En términos monetarios, de acuerdo con informes de Infonecta, entre enero y octubre de 2015 se
realizaron importaciones de neumáticos nuevos para automóviles por USD 23.235.913,86. Estimando
un margen promedio sobre costos del 25% en la venta de importador a minorista y del 30%9 en la
venta de minorista a consumidor final, esto representa un mercado nacional anualizado de USD
45.310.032.
Sumando un mercado anual de alineaciones rotaciones y balanceos de USD 26.900.00010 y un
mercado anual de lubricantes para automóviles de unos USD 35.000.00011, podemos afirmar que el
mercado nacional de servicios de mantenimiento básicos para automóviles representa unos USD
107.000.000.
7 De acuerdo con datos de ASCOMA (las opiniones de los entrevistados difirieron unas de otras dependiendo de
las marcas que comercializan). 8 En 2015 se importaron 636.796 neumáticos, esta contracción no obedece a una contracción de la demanda,
sino a una reducción de la compra de stocks influenciada por la volatilidad del precio del dólar. 9 Datos proporcionados por Leonardo Lucchini, gerente general de Luco S.R.L.
10 Calculado en base a la frecuencia de servicio relativa respecto a la compra de neumáticos nuevos y
estimando precio promedio por ocasión de USD 50. 11
Estimación obtenida de entrevista en profundidad con Martín Ribeiro, Gerente Financiero de DUCSA.
16
I.IX Perfil de los usuarios
En términos cualitativos, los usuarios finales a los que pretende llegar SSR son personas físicas y
jurídicas que posean al menos un automóvil categoría A con no más de 20 años de fabricado, que
circulen habitualmente dentro de Montevideo y área metropolitana.
En lo que respecta a personas físicas, se trata de hombres y mujeres mayores de 18 años de nivel
socioeconómico ABC1, que trabajen horario completo o quienes por restricciones de tiempo, por
comodidad o por razones de eficiencia, prefieran recibir los servicios de mantenimiento ofrecidos por
SSR en el lugar donde se encuentre su coche en lugar de trasladarlos a un lugar físico fijo.
En lo que refiere a empresas, se trata de personas jurídicas que utilizan vehículos propios o los de sus
empleados para desarrollar sus actividades, y que desean disminuir el tiempo de improductividad de
sus flotas o de sus empleados a causa de la necesidad de realizar servicios de mantenimiento básicos.
Cabe aclarar que los perfiles antes mencionados refieren a los usuarios de los servicios de SSR, que
como se verá en la sección II.I Segmentos de Mercado no serán los únicos clientes de SSR.
I.X Competidores
Los competidores de SSR pueden dividirse en cuatro segmentos diferenciados, con fortalezas y
debilidades competitivas que varían de un actor a otro y con participación en una, en dos, o en las
tres ramas de servicios de SSR.
A continuación se detallan dichos segmentos y algunos de los actores que los integran.
- Grandes talleres y Cadenas de talleres (RA S.A., Grip Car Center, Neumáticos Corral, Luco
S.R.L.).
- Services oficiales (Santa Rosa Automotores, Werner Bernheim, Julio César Lestido, Sadar).
- Lubricentros (ANCAP y Petrobras).
- Talleres Pequeños, Talleres de Barrio y pequeñas gomerías (segmento de competidores
atomizado con un estimado de 2.000 integrantes en Montevideo y área metropolitana).
El Anexo 7 detalla en mayor profundidad las fortalezas y debilidades de cada grupo de competidores
y los sectores del mercado de servicios de mantenimiento en los que compiten.
17
II. Modelo de negocios
II.I Segmentos de mercado objetivo
Habiendo identificado la oportunidad de negocios y definido el mercado en términos generales,
podemos cuantificar el público objetivo de SSR.
La operativa de la empresa estará limitada a Montevideo y parte del área metropolitana, brindando
servicios dentro del área delimitada hacia el este por el Arroyo Pando, al sur por la rambla, al norte
por la Ruta Interbalnearia, Camino Carrasco, Avenida 8 de octubre, y Bulevar Batlle y Ordoñez, y al
oeste por el Arroyo Miguelete.
De acuerdo con el anuario 2014 de la Asociación del Comercio Automotor del Uruguay existían al
cierre de dicho año 287.194 vehículos categoría A empadronados en Montevideo. De acuerdo con
datos de SUCIVE, a abril de 2015 la cifra se incrementaba en 13.476 vehículos más.
Se suman a los vehículos empadronados en la capital un estimado de 50.000 automóviles que
deberían estar empadronados en Montevideo y no lo están12. También se suman al mercado
potencial de SSR un estimado del 10% de los vehículos empadronados en Canelones, ya que por
cercanía13 circulan dentro del área geográfica donde operará la empresa, agregando 12.500 al gran
total de 363.200.
Si consideramos únicamente las cifras al cierre de 2014, suponiendo que se conserva la distribución
de automóviles categoría A, podemos afirmar que un 39,85% del parque automotor nacional circula
en las zonas de influencia de SSR.
Dado que SSR brindará un servicio por el que los clientes pagarán un premio, se consideró oportuno
excluir del mercado objetivo de la empresa aquellos automóviles fabricados antes de 199514, puesto
que inferimos que sus propietarios no estarían dispuestos a contratar un servicio Premium, dejando
el mercado objetivo de la empresa en 266.925 automóviles.
De esta cifra se deduce un 15% adicional correspondiente a los vehículos de muy alta gama (por ser
un mercado en el que SSR difícilmente pueda penetrar) y un 20% adicional correspondiente a los
usuarios que realizan servicios de mantenimiento básico solamente en conjunto con reparaciones
mayores (aprovechando la ocasión de parar su automóvil).
En base a lo anterior podemos definir que el mercado objetivo total de SSR es de unos 147.500
automóviles, equivalentes al 16% del parque automotor nacional.
12
http://www.elobservador.com.uy/montevideo-tiene-mitad-matriculas-que-deberia-relacion-su-poblacion-n271304; consultado 25 de octubre de 2015. 13
De acuerdo con el datos de 2004 publicados en el sitio web de la intendencia municipal de Canelones (https://www.imcanelones.gub.uy/?q=node/343) el 16% de la población del departamento se encuentra en Paso Carrasco, San José de Carrasco, Parque Carrasco, Solymar, Lomas de Solymar y algunas secciones de camino Maldonado (77.373 habitantes sobre un total de 485.240 habitantes). 14
96.275 automóviles según datos de SUCIVE.
18
Esto representa en términos monetarios un mercado anual en ventas de aproximadamente USD
18.050.000, que representan unas 190.000 ocasiones de compra al año15.
Podemos dividir este mercado potencial en dos segmentos que daremos a llamar Flotas y
Particulares, y un sub-segmento de los anteriores que daremos a llamar Tercerizaciones:
- Flotas: segmento integrado por empresas que cuentan con flotas de dos o más vehículos,
como empresas de transporte, dueños de taxímetros, y rentadoras. Quedan incluidas dentro
de este segmento aquellas empresas que deseen incluir a los coches de sus empleados
dentro de un acuerdo para flotas. El valor que agrega SSR a estos clientes viene dado por la
reducción del tiempo improductivo de sus vehículos y, en el caso de convenios para
empleados, de su fuerza de trabajo. (29% del mercado objetivo16, USD 5.235.000).
- Particulares: segmento integrado por hombres y mujeres mayores de 18 años que sean
propietarios y/o usuarios responsables del mantenimiento de al menos un vehículo fabricado
hace no más de 20 años. Quedan incluidos dentro de este segmento todos aquellos
individuos que por falta de tiempo (típicamente trabajadores), o por practicidad (jubilados y
amas de casa) decidan recibir los servicios de mantenimiento de la empresa en su domicilio.
(71% del mercado objetivo17, USD 12.815.000).
- Tercerizaciones: sub-segmento18 integrado por grandes talleres y services oficiales que por
cuestiones de eficiencia y productividad del espacio y el tiempo de sus talleres deseen
tercerizar los servicios de mantenimiento básicos asignándolos a SSR. El valor que agrega la
empresa a estos clientes es el de permitirles priorizar servicios con un ticket de mayor valor
sin rechazar servicios de mantenimiento menores. El taller contratante no rechaza un cliente,
sino que le extiende la atención personalizada de SSR con todos sus beneficios y paga por
ello una tarifa. Este segmento de clientes le permite a SSR llegar, por ejemplo, a los usuarios
de coches en garantía, que de otro modo no contratarían los servicios de la empresa.
También integran este segmento los talleres que deseen ampliar su radio de acción, como es
el caso de RA S.A., de acuerdo con lo relevado con uno de sus directores Roberto Grecco.
(19% de los segmentos Flotas y Particulares, USD 3.430.000).
II.II Propuesta de valor
La propuesta de valor de SSR consiste en brindar servicios de mantenimiento a vehículos y flotas
reduciendo al mínimo el tiempo que debe permanecer parado el vehículo, evitándole al usuario
transportar su vehículo desde y hacia un taller, y reduciendo la interferencia del mantenimiento en la
rutina diaria del usuario o las horas de trabajo del vehículo.
De cara al segmento Tercerizaciones, la propuesta de valor de SSR consiste en liberar a los talleres de
servicios de mantenimiento menores, tanto en términos de espacio como de tiempo, sin dejar de
15
El Anexo 8 detalla el cálculo del mercado en términos monetarios, así como también el porcentaje que representa cada segmento del mercado objetivo total. 16
Incluye vehículos en garantía atendibles a través del segmento tercerizaciones. 17
Incluye vehículos en garantía atendibles a través del segmento tercerizaciones. 18
Se utiliza la denominación sub-segmento ya que a través de éste se llega a usuarios de los segmentos Particulares y Tercerizaciones con vehículos en garantía o que acuden a grandes cadenas de talleres.
19
percibir ingresos por ello, a la vez que les brindan a sus clientes a través de SSR un servicio personal,
práctico y rápido.
Con el fin de lograr estos objetivos, los servicios de SSR se brindan mediante el uso de una camioneta
Renault Master específicamente adaptada y equipada con las herramientas necesarias para realizar
colocación, alineación, rotación y balanceo de neumáticos, y cambios de aceite y filtros.
Los servicios se prestarán en el sitio de preferencia del cliente, ya sea en la calle donde se encuentre
estacionado el vehículo, en domicilios particulares, garajes privados y estacionamientos públicos. Los
horarios de servicio de la empresa serán de 9:00 a 18:00, con una hora de descanso para los
operarios a mitad del día.
II.III Canales de distribución
Podemos definir dos grupos de canales de distribución, aquellos canales aplicables a todos los
segmentos de mercado, y aquellos específicos de los segmentos flotas y tercerizaciones.
Canales comunes a todos los segmentos de mercado:
- Sitio web oficial: el sitio de SSR contará con información institucional y ofrecerá la posibilidad
de contratar y pagar servicios online. Los clientes puntuales podrán agendar servicios
ingresando información básica de contacto e información de pago, mientras que los clientes
con planes anuales, clientes del segmento flotas y clientes del segmento tercerizaciones,
podrán registrarse en el sitio con usuario y clave, coordinando por esta vía los servicios a
utilizar.
- Línea telefónica: a través de la línea 0800 de SSR, los clientes nuevos y habituales podrán
despejar dudas sobre el funcionamiento del servicio, recibir asesoramiento, realizar reclamos
y agendar citas de servicio.
- Página oficial en redes sociales: SSR contará con sitios oficiales de Facebook y Twitter, donde
se publicarán novedades, videos y fotografías de servicios y se derivará a los clientes
interesados a los dos canales anteriores.
Canales exclusivos para los segmentos Flotas y Tercerizaciones:
- Asesores comerciales: los segmentos integrados por empresas, además de ser atendidos por
los canales anteriores, también recibirán atención personal. Esto es particularmente
importante a la hora de cerrar nuevos acuerdos para flotas o acuerdos de tercerización.
II.IV Relación con los clientes
En base a lo relevado en entrevistas en profundidad a talleres y consumidores, el proceso de venta de este tipo de servicios es actualmente reactivo. Es decir, se realizan acciones para captar clientes que necesitan estos servicios (ofertas, descuentos, promociones), pero no por aumentar o generar las ocasiones de consumo.
20
A diferencia de lo que ocurre actualmente, SSR llevará a cabo un proceso de venta activo. En el caso de clientes del segmento Particulares, en especial en el caso de clientes de ocasión, se utilizarán los medios de contacto proporcionados por el cliente para ofrecer servicios cada tres meses (periodicidad promedio del servicio más frecuente, cambio de aceite y filtros).
En el caso de los segmentos Flotas y Tercerizaciones, se realizarán vistas a los clientes existentes cada dos meses o cuando el cliente lo demande, con el fin de relevar la calidad percibida del servicio, recibir comentarios y si fuera necesario modificar acuerdos.
Por otra parte, se realizarán visitas todos los meses a clientes prospectivos de estos segmentos.
II.V Modelo de ingresos
En base a la propuesta de valor de SSR y a los segmentos de mercado identificados, SSR generará ingresos de tres formas. A continuación se detallan los modelos de generación de ingresos previstos, no así los precios, este punto se tratará en el Capítulo IV.
1) Pagos por ocasión: aquellos clientes ocasionales que contraten servicios puntualmente, pagarán por los servicios contratados al momento de confirmar su cita de servicio. Se trata de un pago anticipado y por única vez.
2) Fee mensual: aquellos clientes de los segmentos Particulares y Flotas que cierren un acuerdo anual con SSR pagarán una cuota mensual fija, que variará en monto dependiendo de la cantidad de automóviles incluidos en el acuerdo y de los servicios contemplados dentro del mismo. Estos clientes podrán utilizar los servicios comprendidos en el acuerdo en cualquier momento del año de vigencia del contrato. Esta modalidad de pago le permite al cliente acceder a los servicios de la empresa a un precio entre un 5% y un 15% menor al que pagaría por contratarlos de forma individual y puntual. Adicionalmente, obtienen la ventaja de distribuir uniformemente a lo largo del año los gastos asociados a los servicios de mantenimiento básicos previstos para su automóvil, por lo que hacer los servicios deja de convertirse en un gasto puntual significativo.
3) Tarifas flat: este modelo aplica exclusivamente al segmento tercerizaciones. En este caso SSR cobrará una tarifa fija al Service/Taller contratante por brindar servicio a sus clientes. En este caso, la parte pagadora no es el usuario final del servicio.
En todos los casos, los prestadores de servicio de SSR no recibirán pagos en efectivo, sino que el cobro se realizará de forma anticipada través de los siguientes medios de pago: tarjeta de crédito / débito, transferencia bancaria, pago en redes de cobranza, débito automático en cuenta o cobro automático con tarjeta de crédito.
II.VI Recursos clave para la propuesta de valor
Personal capacitado
- Operario especializado: el empleado a cargo de brindar los servicios, no solo deberá tener
los conocimientos y habilidades necesarias para realizar las tareas de mantenimiento, sino
que además será la cara visible de la empresa, por lo que deberá tener cierto perfil
comercial. Dado que trabajará fuera de las oficinas de SSR, también deberá ser capaz de
tomar decisiones operativas para solucionar los contratiempos menores que puedan surgir.
21
- Atención telefónica: el personal a cargo de la atención telefónica en SSR será un pilar
fundamental para el éxito de la propuesta de valor, ya que estará a cargo de la coordinación
de los servicios que no se agenden vía web. Deberá administrar la agenda para coordinar
servicios salvaguardando la eficiencia y eficacia, y será la primera línea de asesoramiento
comercial. Por otro lado, deberá gestionar el servicio posventa, el seguimiento de clientes y
recibir y gestionar reclamos, teniendo un rol primordial en la percepción de calidad de
servicio y profesionalismo por parte de los clientes.
Infraestructura y equipamiento
- Taller móvil y equipamiento: SSR contará con una camioneta Renault Master equipada con
todo lo necesario para llevar a cabo los servicios de mantenimiento ofrecidos. La camioneta y
el equipamiento instalado en ella son uno de los ejes centrales que permiten el desarrollo de
la propuesta de valor. En al Capítulo III se detallan las características del equipo necesario.
- Oficina: SSR deberá contar con un espacio físico desde donde se centralizará la atención
telefónica, la administración de la empresa, y el centro de operaciones. Deberá actuar
además como base para los asesores comerciales y como punto de partida y llegada de las
rutas diarias de la camioneta. Las oficinas podrán ser utilizadas además para recibir clientes
de los segmentos Flotas y Tercerizaciones, además de poder captar clientes particulares
ocasionales.
- Sitio web: dado que el sitio web de la empresa será uno de los principales canales de
distribución de SSR y un medio clave para comunicar la propuesta de valor de la empresa y
sus productos y servicios, un correcto mantenimiento y diseño de este canal es clave para el
éxito de la implementación del plan de negocios.
II.VII Actividades y procesos claves para nuestra propuesta de valor
- Publicidad y promoción: dado que el servicio de SSR plantea un nuevo modo de realizar
servicios de mantenimiento básicos a automóviles es clave comunicar claramente los
beneficios de la propuesta. Para ello es que generaremos cuentas de Facebook y Twitter, con
el fin de dar a conocer la propuesta de valor ofrecida por parte de la compañía. Así mismo se
contratarán menciones en programas de radio durante el primer mes de lanzamiento y un
mes antes de la mayor zafra, vacaciones de verano.
- Seguimiento y venta activa: como parte de la estrategia de diferenciación de SSR, un proceso
clave es el seguimiento y venta activa a los clientes ya captados. Realizar llamadas de
seguimiento periódicas a los clientes captados es de vital importancia para lograr la
recompra y la presencia en el top of mind de los clientes.
- Definición y publicación de procedimientos operativos estándar: dado que los prestadores de
servicios de SSR trabajarán sin supervisión directa, es importante definir los procedimientos
operativos y de seguridad a los que deberán apegarse. Esto permite no solo garantizar la
22
calidad de cara al cliente y la uniformidad de criterios, sino también definir explícitamente
las expectativas que se tienen del trabajo de los prestadores de servicio.
- Definición y control de garantías de calidad.19
- Definición de sistema de incentivos para prestadores de servicios y asesores comerciales.
- Consecución y mantenimiento de acuerdos con proveedores.
II.VIII Socios clave para el modelo de negocios
Proveedores de insumos: SSR no mantendrá stocks permanentes, sino que se abastecerá de insumos
a demanda, según lo requieran sus clientes. Por tal motivo los proveedores de insumos son socios
clave para el correcto desarrollo de los servicios de SSR.
Estacionamientos privados: con el fin de mitigar los problemas que puedan surgir al brindar servicios
en zonas de mucho tráfico, con calles angostas, o en días lluviosos, es importante establecer alianzas
estratégicas con parkings privados que nos permitan realizar los servicios en sus instalaciones, u
otorguen bonificaciones a los clientes que utilicen el parking con motivo de recibir allí nuestros
servicios.
Redes de cobranza, tarjetas de crédito, Geocom: dado que los prestadores de servicio de SSR no
recibirán pagos en efectivo de los clientes, todos los socios que permitan la tercerización de cobros o
el pago electrónico de servicios, son socios clave para el modelo de negocios.
Banco: además de ser un socio clave por tratarse de un medio de pago que utilizará SSR, como se
verá en el Capítulo IV, los bancos serán una importante fuente de financiamiento y un socio clave
para manejar el giro diario de la empresa.
II.IX Estructura de costos
Tal como se tratará en el capítulo IV, SSR tendrá costos fijos anuales cercanos a los USD 74.000 que
aumentarán conforme crezca la estructura de la empresa. Durante el primer año de actividad los
costos totales de la empresa estarán representados en un 44% por costos variables y en un 56% por
costos fijos.
19
Ver apartado III.III – Gestión de calidad y definición de procesos.
23
III. Implementación del modelo
III.I Diseño de infraestructura y equipamiento
SSR contará con una oficina desde donde se administrará la empresa, ubicada en Galicia esquina
Ejido20. Tal como se mencionó en apartados anteriores, esta oficiará de base para los asesores
comerciales y prestadores de servicios, recibirá clientes de los segmentos Flotas y Tercerizaciones, y
nuevos clientes walk in del segmento Particulares. También oficiará como punto de partida y llegada
da la camioneta, y será el sitio donde permanezca el vehículo de la empresa durante las noches.
Por otra parte, en primera instancia SSR contará con una única camioneta equipada con las
herramientas y maquinaria necesarias para realizar los servicios de mantenimiento ofrecidos.
III.II Compra de vehículo y maquinaria
SSR adquirirá una camioneta Renault Master21, que se financiará junto a los equipos a instalar en su
interior con un préstamo amortizable a pagar en 60 cuotas. Esta operación será garantizada con la
prenda del vehículo y los equipos, dada la falta de antigüedad de la firma para calificar como sujeto
de crédito sin garantías reales o autoliquidables.
La camioneta será acondicionada instalando en su interior los equipos necesarios para realizar las
tareas de mantenimiento ofrecidas. En el Anexo 11 se incluye el listado de equipos y herramientas y
su cotización de acuerdo con lo solicitado al Ing. Germán Martusello, propietario de Duna
Neumáticos.
III.III Gestión de la calidad y definición de procesos
Dado que los operarios de SSR no trabajarán bajo supervisión directa ni en presencia de los clientes,
es importante garantizar la calidad de los servicios prestados y definir procedimientos operativos
estándar que delineen el correcto proceder de los prestadores de servicio de la empresa.
Con este fin se redactará un manual de trabajo que recopile los procedimientos establecidos para
brindar los servicios de mantenimiento básicos, y las normas a seguir en términos de uso de
indumentaria y herramientas de seguridad, como chalecos reflectivos y balizas, así como también el
manejo de los residuos y el cuidado de herramientas.
En términos de procedimientos de servicio, el manual detallará las particularidades de brindar los
servicios de mantenimiento básicos fuera de un taller tradicional.
Los cambios de aceite, por ejemplo, se realizan aspirando el aceite del cárter con una aspiradora
especial, en lugar de purgándolo por gravedad. En el caso del cambio de filtros, cuando el modelo de
automóvil no permita acceder a los filtros a través del capot, se deberá elevar el coche utilizando un
gato hidráulico luego de haberse aspirado el aceite.
20
En el Anexo 9 se detalla la publicación de alquiler y especificaciones del local. 21
El Anexo 10 muestra las especificaciones del vehículo.
24
En el caso de colocación de neumáticos nuevos, los neumáticos viejos deberán desmontarse de a uno
enllantando los nuevos dentro del furgón utilizando la enllantadora, palancas y pasta de montaje.
Una vez enllantado el neumático se pasa a la balanceadora, también instalada dentro del furgón,
agregando las pesas necesarias para un correcto rodamiento.
En el caso de la alineación, deberá inspeccionarse el tren delantero del automóvil para verificar que
éste puede alienarse sin problemas. La existencia de desperfectos en el tren delantero puede llevar a
que la alineación no sea efectiva.
Además de lo anterior, dentro de las garantías de calidad se incluirá la entrega al cliente de las piezas
reemplazadas y los reportes de alineación y balanceo una vez concluidos los servicios.
En tercer lugar, la camioneta de SSR estará equipada con una cámara instalada en una de las
esquinas superiores del área de trabajo interior, que registrará las tareas realizadas dentro del
vehículo.
Del mismo modo, el chaleco refractario de seguridad del prestador de servicios estará equipado con
una cámara que permita registrar las tareas de mantenimiento realizadas en el exterior del vehículo
de la empresa.
Estas filmaciones se conservarán por un lapso de 72 horas hábiles dentro de las cuales el cliente
podrá solicitar la inspección de las mismas en caso de que existieran dudas respecto al proceder de
los prestadores de servicio durante la realización del mantenimiento.
III.IV Contratación del personal
En primera instancia SSR contratará a un único prestador de servicios. Luego de su segundo año de
funcionamiento la empresa contratará a un segundo prestador de servicios, adquirirá y equipará una
nueva camioneta Renault Master y contratará a un ejecutivo de atención al cliente y administración.
En caso de licencias o enfermedad, los prestadores de servicios serán sustituidos temporalmente por
mecánicos estudiantes del ITS de UTU, a través de un acuerdo en el que SSR ofrezca pasantías pagas
a los mejores alumnos del instituto, como forma de reconocimiento a los alumnos de mayor
rendimiento.
Para todos los procesos de selección de empleados permanentes se utilizarán los servicios de la
consultora Advice, de acuerdo con la Cra. Noelia Peralta, agente de reclutamiento de dicha empresa,
cada proceso tendrá un costo equivalente al primer salario nominal del empleado más IVA22.
Durante los primeros veinticuatro meses, los directores del proyecto cumplirán con los roles clave de
gestión comercial de la empresa y captación de nuevos clientes. Sin embargo, cabe destacar que a
los efectos del análisis económico financiero que se detallará en el capítulo IV se incluyen desde el
momento cero los salarios de un asesor comercial y de un gerente comercial y de operaciones.
22
Los perfiles de los empleados a contratar se detallan en el Anexo 12.
25
III.V Gestión de inventarios de mercadería
Dado que SSR coordinará servicios con al menos 48 horas de antelación, no se mantendrán stocks
permanentes de neumáticos o filtros, esto se debe a que la variedad de productos en estas líneas de
insumos es considerable en cuanto a modelos, medidas, calidades y precios. En cambio la empresa se
abastecerá a demanda de estos insumos, comprando dentro de las 48 horas anteriores al servicio los
insumos necesarios. En el caso de neumáticos estos serán comprados a las empresas importadoras
de las diferentes marcas, mientras que en el caso de filtros se manejará como proveedor exclusivo El
Emporio de los Filtros.
A diferencia de ocurre con los insumos anteriores, sí se mantendrá un stock de un tambor de 200
litros de aceite Texaco en variedades 15W40 y 20W50 (aceites más comúnmente utilizados en
automóviles diésel y nafta, de acuerdo a lo relevado con Danilo Marquisio, propietario de Dahsma
S.R.L.). La elección de marca obedece a que junto con ANCAP, Texaco es claro líder del mercado y top
of mind de los clientes. En caso de que el cliente demande otro tipo o marca de aceite el
procedimiento de compra será igual al utilizado para neumáticos y filtros.
Si bien esta estrategia reduce levemente los márgenes de reventa de los insumos usados por SSR,
nos permite reducir costos de stock y necesidades de capital de trabajo, a la vez que otorga la
flexibilidad necesaria para cumplir con las especificaciones de los clientes.
Un caso particular de abastecimiento será el de los servicios del segmento Tercerizaciones. Dado que
este segmento está integrado por grandes talleres y services oficiales, los insumos utilizados serán
proporcionados por la empresa contratante, de modo que ésta perciba el margen de venta de los
insumos, y además, en el caso de services, se asegure de que los insumos utilizados son aquellos
autorizados por la marca. En estos casos SSR recibirá del cliente una tarifa flat por el servicio23 y no
tendrá costos de insumos asociados a la ejecución del servicio.
III.VI Venta, proceso de servicio, y capacidad
En términos generales, el proceso de venta y servicio sigue el siguiente esquema:
En el Anexo 13 se detallan las variantes del proceso de servicio, dependiendo del segmento y
modalidad de contratación elegida por el cliente.
En base al cálculo de tiempos de traslado y servicio, se prevé que dentro del horario de
funcionamiento de la empresa, un furgón de SSR pueda atender un máximo de 7 servicios diarios. El
cálculo de la capacidad dentro de los horarios de servicio se detalla en el Anexo 14, a su vez, la
ocupación proyectada de la capacidad se detalla en la sección IV.IV.
23
Especificada en el capítulo IV
Captación del cliente
Pago de cita de servicio
Confirmación de cita de servicio
Entrega de llaves
Cita de servicio y
devolución de llaves
26
Cabe destacar que se proyecta alcanzar una ocupación máxima del 92% de la capacidad calculada por
furgón.
III.VII Grupo conductor de la implementación
El grupo conductor de la implementación estará integrado por los tres directores de la sociedad
durante los primeros 24 meses del emprendimiento, luego de este período de puesta en marcha
serán reemplazados por un Gerente y al menos un Asesor Comercial.
Durante el período de implementación inicial Andrés Gabin estará a cargo de la asesoría comercial de
clientes y captación de nuevos clientes, puesto que cuenta con seis años de experiencia en el rubro
neumáticos y una amplia red de contactos en el sector de servicios para automóviles. Diego
Etcheverry estará a cargo de la administración y supervisión logística de la empresa y la gestión
financiera y crediticia estará a cargo de Matías Ortiz.
Los tres directores estarán a cargo de la gerencia del equipo inicial compuesto por ellos y por un
prestador de servicios. Se sumarán al equipo luego del segundo año un encargado de atención al
cliente y un segundo prestador de servicios, completándose así el grupo ejecutor de la
implementación.
III.VIII Banco y sinergias comerciales
SSR deberá realizar acuerdos comerciales con Parkings, en especial aquellos ubicados en las zonas en
las que se dificultaría ofrecer el servicio en la calle, como Centro, Ciudad Vieja, Pocitos y Cordón. Es
de vital importancia lograr al menos un acuerdo por cada zona con el fin de no rechazar servicios por
no disponer de un área de trabajo adecuada.
Esta sinergia se puede llevar a cabo alquilando un lugar fijo en donde estacionen los clientes
previamente agendados, o bien acordando una comisión con el parking de modo que asigne a SSR un
lugar donde brindar sus servicios cuando sea necesario. Una variante de esta modalidad consistiría
en que el parking ofrezca nuestros servicios a sus clientes, obteniendo un precio diferencial por ello.
Por otro lado, se plantea la posibilidad de ofrecer publicidad a proveedores incluyendo en el móvil
de SSR cartelería de las marcas con las que se cierren acuerdos, a cambio de la obtención de mejoras
en condiciones de compra u obtención de descuentos adicionales.
Mediante esta sinergia se logrará la obtención de beneficios mutuos para las partes, donde SSR
impulsará marcas asociadas en pos de mejorar su margen. Independientemente de ello, la elección
de la marca a utilizar recaerá sobre el cliente.
27
III.IX Intereses de los stakeholders
GRUPO
EXPEC-
TATIVAS INTERÉS PODER ACCIONES
Inversionistas
/ Directores
Altas Alto Alto Dado el alto grado de interés y poder de los
accionistas, serán una parte fundamental del
proceso de implementación durante las etapas
iniciales del emprendimiento.
Empleados Altas Alto Medio Dado el alto grado de interés de los empleados, en
particular los prestadores de servicios y asesores
comerciales (aumentado por el sistema de
incentivos propuesto en el capítulo IV), es de
esperarse que los empleados procuren el éxito del
emprendimiento ya que se verán beneficiados
directamente por ello.
Proveedores Medias Alto Alto Dado el volumen de negocios que representará SSR
para los proveedores, su grado de interés es bajo,
sin embargo, como aliados comerciales es
esperable que tengan un alto interés en el éxito del
proyecto.
Clientes Altas Alto Alto Los clientes como beneficiarios del servicio tienen
un alto grado de interés, altas expectativas y un
poder alto. Es clave para SSR contemplar a los
clientes a la hora de evaluar y modificar su
propuesta de valor. Es importante comunicar el
valor agregado al segmento Tercerizaciones, ya que
el éxito en el abordaje de este segmento define la
posición de sus actores como clientes o
competidores.
Competidores Bajas Alto Medio
/ Bajo
Podemos afirmar que los competidores de SSR
tendrán expectativas bajas respecto al
emprendimiento y un grado de interés alto. Su
poder es también alto pero se ve mitigado por el
hecho de que SSR planea brindar servicios a sus más
fuertes competidores (segmento Tercerizaciones).
IMM Bajas Bajo Alto Si bien para este actor SSR no es un problema
relevante, es importante reconocer que se trata de
un stakeholder con un alto poder (puede limitar
considerablemente el accionar de SSR).
28
IV. Evaluación del retorno y riesgo
IV.I Inversión inicial
La inversión necesaria para poner en marcha el proyecto de SSR totaliza USD 158.290, de acuerdo
con el siguiente desglose:
Gastos de constitución de la Sociedad Anónima: USD 3.500
Reformas al local a alquilar: USD 5.000
Compra de Vehículo: USD 38.490
Compra de Maquinaria y Equipos: USD 22.655
Gastos de adaptación del vehículo: USD 2.500
Costo de proceso de reclutamiento de personal: USD 3.800
Inversión en Capital de Trabajo: USD 21.200
Al inicio del tercer año del proyecto se invertirán USD 61.145 adicionales para la compra de
un segundo furgón y su equipamiento.
IV.II Estructura de financiamiento
Cada uno de los tres socios realizará un aporte de capital de USD 12.000. Los restantes USD 122.290
serán financiados a través Banco Santander con dos créditos amortizables, uno a tomar en el
momento 0 por USD 61.145 y un segundo crédito de igual importe a tomar a principios del año 3.
Ambos créditos se pagarán en 60 cuotas. Ambas operaciones estarán garantizadas por la prenda de
los vehículos y los equipos adquiridos.
IV.III Fundamentos de la proyección de ingresos y costos
IV.III.I Políticas de pagos y cobros
- El plazo de las cuentas a pagar de SSR será de 30 días.
- Dado que la empresa recibirá pagos en efectivo o equivalentes y pagos a través de tarjetas
de crédito, el mayor plazo de cobro será el de los procesadores de transacciones, de 30 días.
IV.III.II Políticas de precios y costos
A continuación se detallan los precios de cada uno de los servicios de SSR
- Neumáticos: 50% sobre costos
- Balanceo de 4 neumáticos y alienación: USD 60
- Cambio de aceite y filtros: USD 80
- Tarifas flat a segmento tercerizaciones: USD 30
- Fee mensual: la fórmula de cálculo del fee mensual a pagar por cada cliente fee se detalla en
el Anexo 15, al igual que la fundamentación de los precios fijados y costos asociados.
29
IV.III.III Políticas de recursos humanos
Se definieron los siguientes salarios líquidos para los empleados a contratar:
- Prestador de Servicios: USD 900 (UYU 27.000).
- Ejecutivo de Administración y Atención: USD 500 (UYU 15.000).
- Asesor comercial: USD 700 (UYU 21.000) + 5% de los fees y tercerizaciones24.
- Gerente Comercial y de Operaciones: USD 1.000 (UYU 30.000).
IV.IV Proyección de flujos de ingresos y egresos, justificación de la captación del mercado
La proyección de captación de mercado prevé un market share máximo luego del 5to año del 1,6%
del mercado objetivo de 190.000 ocasiones anuales.
Estas proyecciones se hicieron considerando las ocasiones de servicio alcanzables de forma
mensual/diaria, en relación a la capacidad de la empresa. Las ventas proyectadas tienen sustento en
lo relevado con Leonardo Lucchini25 y Federico Bonilla26, el Anexo 16 detalla la justificación de la
captación del mercado.
La tabla siguiente muestra la proyección de unidades vendidas para los primeros cinco años del
proyecto27, así como las ocasiones de consumo que dichas ventas representan, y la cuota de mercado
en términos de ocasiones de consumo que dicho volumen supone:
IV.V Evaluación del retorno proyectado vs. el requerido: TIR / VAN
La tasa de retorno requerida para los fondos propios se fijó a través del Capital Asset Pricing Model,
tomando como tasa libre de riesgo el retorno de una letra de tesorería americana a 10 años
24
Esto se debe a que su interés no debe solamente ser el de captar nuevos clientes, sino también mantenerlos y generar las ocasiones de consumo. 25
Gerente General de Luco S.R.L. 26
Propietario de Bonilla Alineaciones. 27
La capacidad se ve aumentada en los años 3, 4 y 5 por la contratación de un segundo prestador de servicios, la adquisición de un segundo vehículo, y la adición a la plantilla de un ejecutivo de atención al cliente.
Unid. Ocas. Unid. Ocas. Unid. Ocas. Unid. Ocas. Unid. Ocas.
Neumáticos A 372 93 456 114 648 162 700 175 800 200
Neumáticos B 600 150 696 174 864 216 1.120 280 1.280 320
Alineaciones y balanceos 276 276 322 322 550 550 630 630 700 700
Cambios de Aceite 350 350 542 542 900 900 1.080 1.080 1.200 1.200
Clientes Fee Promedio 6 120 9 180 11 220 14 280 15 300
Tarifas Flat 415 415 515 515 720 720 780 780 900 900
Ocasiones Totales Anuales
Cuota de Mercado
Ocasiones Mensuales
Ocasiones Diarias
Capacidad máxima diaria
Ocupación
97 130 199 231 258
5 6 10 12 13
1.161 1.559 2.390 2.770 3.100
0,6% 0,8% 1,3% 1,5% 1,6%
69% 93% 71% 82% 92%
2016 2017 2018 2019 2020
7 7 14 14 14
30
(2,25%28), aplicando el beta de PepBoys (empresa americana que gira en el rubro de servicios de
mantenimiento básicos para automóviles), tomando una tasa de retorno esperada en el mercado del
15% y un riesgo país de 2,81% de acuerdo con www.ambito.com.
La tasa de descuento aplicable al flujo de fondos se calculó ponderando la TRR calculada del 23,62% y
la tasa de costo de capital del 6,5% de acuerdo con las proporciones de fondos propios y
financiamiento aplicadas.
A un plazo de 10 años el VAN del proyecto fue de USD 132.796 y la TIR calculada fue del 29,186%.
Es oportuno mencionar que la utilidad de la TIR como instrumento de valoración del proyecto se ve
limitada en este caso, dado que existe una segunda inversión en el año 3, y consecuentemente, más
de un cambio de signo en los flujos netos.
IV.VI Análisis de sensibilidad y punto de equilibrio
El proyecto presenta una alta sensibilidad al costo de los insumos, que se vería reducida transfiriendo
al precio final parte del aumento observado. Si no se tomaran acciones correctivas respecto al precio,
un aumento del 10% en el costo de los insumos implicaría una reducción del VAN a USD 70.017, con
una TIR del 20,762%.
Por otra parte, el proyecto tolera un fallo del 15% de las ventas proyectadas sin dejar de ser rentable.
El Anexo 17 detalla los escenarios considerados para el análisis de sensibilidad del proyecto y el
análisis del punto de equilibrio del mismo.
En lo que refiere a punto de equilibrio, éste se alcanzaría a mediados de Junio de 2016, seis meses
después de la puesta en marcha del proyecto, con la venta de 20 juegos de 4 neumáticos, 23
alineaciones y balanceos, 29 cambios de aceite y filtros, 5 clientes fee institucionales y 40
derivaciones por tercerizaciones.
Estas proyecciones implicarían entre 4 y 5 servicios diarios, o una ocupación de la capacidad
proyectada de entre un 57% y un 71%.
28
https://www.treasury.gov/resource-center/data-chart-center/Pages/index.aspx
RF Beta RM Inversión Inicial Financiamiento Fondos Propios
2,25% 1,45596 15,00% 158.290 122.290 36.000
77,26% 22,74%
TRR 23,62% Riesgo Pais
TD 6,50% 2,81%
TCC 10,39%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Inversión (97.145) (61.145)
Flujo Neto (97.145) 16.910 25.608 (33.569) 51.111 68.287 68.287 68.287 68.287 68.287 68.287
TIR 29,186%
TCC 10,394%
VAN 132.796
31
Bibliografía
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DIARIO EL OBSERVADOR URUGUAY. (2014) Montevideo tiene mitad de matrículas que debería en
relación con su población. Accedido el 17 de octubre, 2015, desde
http://www.elobservador.com.uy/montevideo-tiene-mitad-matriculas-que-deberia-relacion-su-
poblacion-n271304
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desde https://www.imcanelones.gub.uy/?q=node/343
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Transporte. Accedido el 17 de octubre, 2015, desde
http://normativa.montevideo.gub.uy/indice/65068
PORTER, M.E. (1997). Ventaja Competitiva – Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
México DF: C.E.C. S.A
RENAULT URUGUAY. Especificaciones Renault Master. Accedido el 8 de noviembre, 2015, desde
http://www.renaulturuguay.com.uy/cars/Master/especificaciones.html
SUCIVE (Sistema Único de Cobro de Ingresos Vehiculares). Accedido el 17 de octubre, 2015, desde
https://www.sucive.gub.uy/
32
V. Anexos
V.I Anexo 1 – Acuerdo de alcance con el emprendedor
33
V.II Anexo 2 – Sugerencias sobre próximos pasos a dar en el proyecto
A continuación presentamos los principales pasos que serían recomendables para llevar adelante este proyecto:
1. Acondicionar la camioneta adquirida para poder desarrollar las actividades. Esto incluye el correcto layout de todo el equipamiento, lo que incluye las mangueras con sus respectivos acoples rápidos para las neumáticas y punteros, ubicación del compresor y del generador, maquinaria, banco de trabajo y herramientas para que queden de fácil acceso y prácticas. Esto permitirá disminuir el tiempo de servicio ya que se eliminarían movimientos y traslados innecesarios.
2. Concretar acuerdos con las diferentes financieras (Oca, Visa y Firstdata), así como Geocom para estar activos y operativos para el pago mediante tarjetas de débito y crédito.
3. Concretar los acuerdos con las distintas entidades bancarias para poder estar operativos bajo la modalidad de débito bancario.
4. Comenzar con el proceso de selección de los empleados, que en conjunto a los socios iniciaran actividades en los primeros treinta días a partir de la ejecución del proyecto.
5. Evaluar acuerdos con parkings en zonas densamente pobladas.
6. Planificar la estrategia comercial respecto a cada uno de los segmentos a los que apunta SSR, identificando clientes potenciales a contactar, sobre todo en los segmentos fee y tercerizaciones.
7. Contactar a los clientes potenciales y coordinar visitas, delinear una propuesta comercial que se adapte a sus requerimientos.
8. Generar desde las primeras ocasiones de servicio una base de datos para realizar un seguimiento con vistas a realizar esfuerzos de venta activa. Contando con datos de servicio de cada cliente, podrá anticiparse la fecha o el eventual kilometraje correspondiente a cada servicio de manera aproximada, ofreciendo agendar un nuevo servicio en el lugar y el momento que el cliente prefiera.
34
V.III Anexo 3 – Modelo de negocios según Osterwalder
35
V.IV Anexo 4 – Entrevistados
A continuación se detallan las guías de pautas utilizadas para la realización de entrevistas en profundidad. Talleres – Services Oficiales:
¿Qué servicios venden?
¿Cuál o cuáles son los servicios que venden con más frecuencia?
¿Qué periodicidad y qué precio tienen los principales servicios?
¿Existe algún servicio por el cual frecuentemente les consulten y no brinden? ¿Por qué no lo brindan?
¿Manejan una base de clientes y la utilizan para realizar venta proactiva?
¿Los clientes son fieles? ¿Regresan? ¿Con que frecuencia? ¿Por qué / por qué no? Flotas Empresariales de Vehículos:
¿Cómo hacen el mantenimiento de la flota en la actualidad? ¿Con que frecuencia (en kilometraje o en meses)?
¿A quién contratan para su realización? ¿Lo hacen ustedes mismos? ¿Tienen algún convenio o acuerdo con proveedores de servicios?
¿Tienen proveedores fijos de cubiertas, aceite, filtros, cristales, etc.?
¿Qué costo le genera el mantenimiento de la flota?
¿Cómo es la logística actual del proceso de mantenimiento de la flota? ¿Se paran los coches hasta que se agenda el mantenimiento? ¿Se hace el mantenimiento donde se encuentre el vehículo? ¿O se lleva a un lugar físico fijo?
¿Usan services oficiales? ¿Cual/es? ¿Por qué?
¿Les interesa la idea de contratar servicios como el de SSR para el mantenimiento de la flota? En caso afirmativo, ¿qué servicios les podríamos proveer?
Particulares:
¿Con qué periodicidad le realiza servicios de mantenimiento a su vehículo? (Especialmente: cubiertas, balanceo, alineación y cambio de aceite y filtros).
¿Cuántas veces en el último año tuvieron un imprevisto con el auto respecto a vidrios, espejos, cubiertas, etc.? ¿Cómo lo solucionaron? ¿Cómo fue la experiencia? ¿Es mejorable? ¿En qué aspectos?
¿Cuál es el precio de un cambio de neumáticos? ¿De un cambio de aceite y filtros? ¿De la alineación rotación y balanceo de neumáticos?
¿Quién toma la decisión de hacer el mantenimiento del auto?
¿Siempre realizan los servicios de mantenimiento del vehículo en fecha? ¿Por qué?
¿Usan services oficiales? ¿Cuáles son sus motivos?
¿Concurren siempre a un mismo taller? ¿Por qué?
¿Alguna parte del mantenimiento del vehículo le genera problemas o le resulta inconveniente? ¿Por qué?
¿Les interesa la idea de recibir servicios de mantenimiento a domicilio, sin tener que prescindir de su automóvil por más tiempo del necesario? ¿Estarían dispuestos a pagar un diferencial por ello?
36
La siguiente lista detalla a los informantes calificados entrevistados a lo largo de la investigación:
Adriana de Ferrari – Directora de Avis Uruguay.
Alan Gelman– Ex director Comercial de Chevrolet Montevideo entre los años 2007 - 2012
(concesionario oficial Chevrolet, perteneciente al Grupo Fiancar Automóviles).
Bruno Guerrieri– Encargado de Administración de Casey Automóviles (concesionario oficial de las
marcas Peugeot, Renault y Nissan).
Carlos Rafael Moroni – Gerente General Tankin S.A.
Danilo Marquisio – Propietario de Dahsma S.R.L. (“Gomería y Lubricentro del Centro”, Los Cerrillos)
Darío Pérez – Director de Progreso Alquilauto.
Federico Bonilla – Propietario de Federico Bonilla Alineaciones, Shangrilá.
Federico Schiaffino– Director de Epimal S.A. (empresa que gira en el rubro de transporte de cargas).
Fernando Bello – Gerente General Clever Producciones.
Francisco Vera - Coordinador Académico de la Cátedra de Mecánica Automotriz del Instituto
Tecnológico Superior.
Laura Corral – Gerente General Neumáticos Corral.
Leonardo Lucchini– Gerente General de Luco S.R.L. (distribuidor oficial de neumáticos Yokohama).
Marcelo Del Valle – Director de Polar Center Uruguay (empresa dedicada a la importación e
instalación de cristales automotrices).
Mario Campón–Director de Weniland S.A. (Neumáticos Campón, Las Piedras).
Martín Fernández – Gerente de Ventas de Casa Nissan (concesionario oficial Nissan).
Martin Ribeiro – Gerente Financiero de DUCSA (empresa distribuidora de lubricantes ANCAP y
Texaco).
Matías Nogueira – Encargado de Flota de Thrifty.
Roberto Grecco – Director de RA S.A. (importador y representante de neumáticos Bridgestone y
Firestone).
37
V.V Anexo 5– Listado de preguntas incluidas en el formulario de encuesta.
Sección 1 - Datos personales.
1- Nombre de pila.
2- Ocupación.
3- Zona / barrio de residencia.
4- Sexo.
5- Edad.
6- ¿Es usted propietario y/o usuario responsable de mantenimiento de al menos un automóvil?
Sección 2 - Datos del vehículo.
7- Marca, modelo, año de fabricación.
8- Este automóvil, ¿aún se encuentra dentro del plazo / kilometraje cubierto por la garantía de
la marca?
9- ¿Utiliza services oficiales?
Sección 3 - Sobre services oficiales.
10- ¿Por qué utiliza los servicios oficiales de la marca?
11- A pesar de utilizar el servicio oficial de la marca, ¿recurre a talleres independientes para
trabajos de mecánica ligera, por ejemplo, cambio de neumáticos, rotación de neumáticos,
balanceo de neumáticos, cambio de aceite y filtros u otros servicios similares?
Sección 4 - Sobre los servicios realizados en talleres particulares a pesar de recurrir al service oficial.
12- ¿Para qué servicios de mecánica ligera recurre a talleres independientes?
Sección 5 - Motivos por los que no utiliza services oficiales.
13- ¿Por qué no utiliza los servicios oficiales de la marca?
Sección 6 - Sobre los cambios de aceite y filtros.
14- Cuando realiza este servicio, lo hace: usted mismo, con un amigo / conocido, con servicios de
auxilio (Car Up, ACU), pequeños talleres particulares, grandes talleres o cadenas de talleres,
estaciones de servicio, centro de auxilio vehicular, otros.
15- ¿Con qué frecuencia realiza estos servicios?
16- ¿Qué precio estima tiene realizar estos servicios a su vehículo?
17- ¿Cuán inconveniente le resulta realizar este tipo de mantenimiento a su vehículo?
18- ¿Qué aspectos de su servicio habitual deberían cambiar para aumentar su satisfacción como
cliente?
19- ¿Considera que sería beneficioso recibir estos servicios en el lugar donde se encuentre su
automóvil, en un horario y fecha acordados, en que pueda prescindir de su uso, sin
interrumpir su rutina diaria?
20- ¿Estaría dispuesto a pagar más por ello?
38
(Los ítems detallados en la sección 6 se repiten para los servicios de compra y colocación de
neumáticos nuevos y rotación y balanceo de neumáticos en las secciones 7 y 8, abarcando las
preguntas 21 a 34).
Sección 9- Sobre SSR.
Nuestro proyecto "SSR - Service Sobre Ruedas", consiste en brindar servicios de mantenimiento
para automóviles dentro de Montevideo y área metropolitana, llevando los servicios a donde
nuestros clientes los necesiten, en lugar de recibir a nuestros clientes en un taller fijo. El servicio
funciona agendando vía telefónica o web una "cita de mantenimiento", indicando fecha, horario,
servicio a realizar y ubicación. Con SSR podrás realizar el mantenimiento de tu automóvil mientras
está estacionado en tu oficina durante tus horas de trabajo, en la calle, en tu casa o en un parking
privado, sin interrumpir tu día y evitándote traslados.
35- ¿Te interesaría contratar un servicio de este tipo? 36- Precios y Servicios - Por favor, indique en la siguiente tabla cuáles de los servicios de SSR
estaría dispuesto a contratar, y en caso afirmativo, a qué precio. Sugerencias - Exceptuando los servicios antes mencionados.
37- ¿Existe algún servicio de mantenimiento para su automóvil que le interesaría recibir en el
lugar donde se encuentre estacionado su automóvil, sin desplazarse y a una fecha y hora
previamente coordinadas en que usted pueda prescindir del uso de su vehículo?
Fin de la encuesta – “Has terminado la encuesta, muchas gracias por tu tiempo. Saludos, El equipo de SSR”.
39
V.VI Anexo 6 – Análisis de la intensidad competitiva ampliada de Porter
Amenaza de nuevos competidores
En lo que refiere a barreras de entrada, estas son particularmente bajas para el segmento de
competidores integrado por importadores integrados hacia adelante y grandes talleres. Estos
competidores cuentan con el conocimiento del negocio, del mercado, la infraestructura, la base de
clientes y la capacidad de inversión para replicar el modelo de SSR con éxito.
Los pequeños talleres, o talleres de barrio, cuentan con barreras un poco más elevadas que los
anteriores, dada su menor infraestructura y las necesidades de inversión mayores en términos
relativos.
Es importante reconocer que si bien no compiten por nuestro mercado, servicios como ACU o Car-UP
podrían reconvertirse con facilidad para competir con SSR. Si bien este no es su negocio, no debemos
dejar de considerar que estas empresas cuentan con el conocimiento, la base de clientes, el personal
y los equipos para reconvertirse con éxito.
En lo que respecta a nuevos actores ajenos a la industria, las barreras de entrada son altas, por
sumarse a la necesidad de inversión en infraestructura y equipos, la curva de aprendizaje y
conocimiento del mercado.
Amenaza de productos sustitutos
En este caso, nos enfrentamos a un mercado con presencia de muchos productos similares, con baja
diferenciación al ojo inexperto. De acuerdo con Leonardo Lucchini, si bien existe un público que
conoce y sabe lo que quiere, la gran mayoría de los clientes optan por “lo más barato” o “lo que dure
más”.
Dado que SSR ofrecerá un servicio diferencial en lo que refiere a calidad, practicidad y ahorro de
tiempos, la amenaza de productos sustitutos queda representada por nuevas formas de brindar el
mismo beneficio.
Actualmente algunos talleres de barrio, como Federico Bonilla Alineaciones y ASA Alineaciones,
brindan servicios que procuran solucionar el mismo problema que pretende resolver SSR, haciéndose
cargo de traslado del automóvil hacia y/o desde el taller. Si bien este tipo de servicio no sustituye
completamente al de SSR (ya que no ahorra los tiempos de traslado, espera e inutilización del
automóvil), existe una amenaza media de que surjan nuevos modos de solucionar el mismo
problema, por ejemplo, talleres que brinden autos de cortesía.
Poder de negociación de los proveedores
En lo que refiere a proveedores, su poder de negociación es mayoritariamente alto, con algunos
matices y excepciones dependiendo del rubro.
En lo que refiere a neumáticos, la oferta de los proveedores se divide entre las marcas de renombre
y las marcas poco reconocidas, principalmente importadas desde China.
40
En lo que a marcas reconocidas respecta los proveedores tienen un gran poder de negociación,
puesto que se trata de marcas de alto costo demandadas específicamente por los clientes finales e
importadas por un único distribuidor (salvo en el caso de Pirelli que es importada por Petin S.A. y
Neumáticos Corral S.A.).
En lo que refiere a neumáticos de procedencia China, el poder de negociación es menor, puesto que
el grado de diferenciación de los productos es bajo al igual que sus precios.
A diferencia del rubro anterior, en el caso de los lubricantes DUCSA es un claro líder, por distribuir
dos de las marcas integrantes del top of mind del mercado nacional, ANCAP y Texaco, que acumulan
un 50% de market share. Dado que DUCSA es el distribuidor de los productos de mayor demanda, su
poder de negociación es muy alto.
En lo que refiere a las demás marcas, su poder de negociación es levemente menor ya que
generalmente están dispuestos a hacer más concesiones por su posición de seguidores en el
mercado. Se suma a este factor que el hecho de que los lubricantes son productos de libre
importación, de acuerdo con lo relevado en entrevistas con Martín Ribeiro, Gerente de Finanzas de
DUCSA.
Poder de negociación de los clientes
Dado que existen varias alternativas para que los clientes logren cumplir con el mismo job to be
done, su poder de negociación es en general alto, más aún al tratarse de clientes con flotas de
vehículos, que por volumen de negocios ven incrementado su poder negociador.
Es importante para SSR lograr niveles de calidad y reducciones de tiempos de espera perceptibles, de
modo de diferenciar la propuesta de valor de las existentes reduciendo así el poder negociador de los
clientes.
Rivalidad entre competidores
Podemos concluir que existe una alta rivalidad entre competidores tanto del sector neumáticos
como el de lubricantes, que por lo general se traduce en una “guerra de precios”, en palabras de
Leonardo Lucchini, Gerente de Luco S.R.L., por lo que la diferenciación es clave a la hora de lograr
mayores ingresos y márgenes más atractivos.
41
V.VII Anexo 7 – Análisis de fortalezas y debilidades de competidores
El cuadro siguiente detalla los segmentos de competidores, sus principales integrantes y algunas de
sus fortalezas y debilidades.
A, R y B NN A y F
RA S.A.
Importa y vende marcas
Firestone y Bridgestone con
exclusividad.
Solamente cuenta con dos
locales ubicados en portones y
agraciada.X X X
Grip Car Center
Cuentan con 7 locales
estratégicamente ubicados
(Centro, Ciudad Vieja, Punta
Carretas, WTC, Aguada, ACU y
Costa Urbana Shopping).
Dado que es propiedad de
Petin S.A. empuja la marca
Pirelli, es considerablemente
más caro en otras marcas de
neumáticos y tiene precios de
servicio altos.
X X X
Neumáticos Corral
Tienen dos locales propios y
dos franquicias, sus sistema de
franquicias le permite una
rápida expansión de la marca
con baja inversión.
Corta trayectoria y bajo
reconocimiento de marca en el
mercado. X X
Luco S.R.L.
Empresa con 30 años de
Trayectoria. Se caracterizan por
la rapidez de respuesta para
conseguir cualquier neumático.
Son importadores de
Yokohama, que es su marca de
cabecera. Yokohama es una
marca de alta calidad pero poco
competitiva en precios.
X X
Santa Rosa Automotores
Werner Bernheim
Julio César Lestido
Sadar
ANCAP
Top of mind en lubricantes,
captan clientes de las cercanías.X
Petrobras
Captan clientes de las cercanías.
X
Talleres Pequeños /
Talleres de Barrio
Segmento de
competidores atomizado,
se estiman unos 2.000
competidores en
Montevideo y área
metropolitana en base a
datos de El Uruguay en
Cifras 2014.
En términos generales captan
clientes de las cercanías o del
barrio, están cerca de los
clientes y mantienen una
relación estrecha con los
clientes de mayor antigüedad.
Algunos ofrecen servcios como
ir a buscar y devolver el
automóvil del cliente.
En base a entrevistas en
profunidad, tienen un tiempo
de respuesta relativamente
largo, ofrecen una menor
variedad de productos que los
demás actores, priorizan los
servicios con un valor de ticket
mayor relegando los servicios
de mantenimiento básicos.
X X X
DebilidadesFortalezasPrincipales ActoresSegmento de
Competidores
Mercado por el que
compite
X X
Lubricentros
Poca variedad de filtros, se
dedican principalmente a
cambiar o completar aceite. Los
lubricentros frecuentemente
son tercerizados dentro de la
estación de servicio, muchos de
ellos no abren en horario
continuo.
Grandes Talleres y
Cadenas de Talleres
Services oficiales
El precio de sus servicios es
elevado, los clientes perciben
un alto costo asociado al
beneficio que reciben. Por otra
parte existe a percepción de
que no siempre se realizan
todos los servicios que cobran
(filtros no cambiados, por
ejemplo). Tienen un alto costo
de oportunidad cuando.
Tienen un mercado cautivo de
automóviles que aún se
encuentran dentro del
período/kilometraje cubierto
por la garantía de la marca.
Aquellos clientes que deseen
conservar este beneficio
durante los primeros años de
uso de su coche, deben acudir a
ellos.
X
42
V.VIII Anexo 8 – Cálculo del mercado objetivo en términos monetarios
Del mercado anual nacional de neumáticos nuevos calculado, de USD 45.310.032, se estima un
mercado potencial de aproximadamente USD 7.250.000 para SSR con un margen bruto estimado de
USD 1.450.000.
En lo que refiere al mercado de alineaciones, rotaciones y balanceos, podemos realizar una
aproximación inicial al mercado partiendo del dato anterior y cruzando la información con la
relevada en la encuesta realizada. Para investigar el mercado de se realizó una encuesta de 156 casos
a consumidores, lo que superó ampliamente el tamaño de muestra mínimo calculado de 68 casos,
asumiendo un margen de error del 10%.
Si estimamos un precio promedio de venta al público de USD 80 por neumático, el mercado potencial
supone la venta de aproximadamente 90.625 neumáticos nuevos al año. De acuerdo con los
resultados obtenidos, la periodicidad de los servicios de alineación rotación y balanceo duplica la de
la colocación de neumáticos nuevos.
Si suponemos que el 30% de estos neumáticos se venden en juegos de a 4 y el 60% en juegos de a 2,
y un 10% individualmente, el mercado potencial de neumáticos nuevos para SSR está integrado por
43.000 ocasiones de venta anuales.
Podemos inferir que el mercado de alineaciones duplica en número de ocasiones al anterior (86.000),
por lo que a un precio promedio de USD 50 por servicio, compone un mercado potencial de USD
4.300.000.
En lo que refiere al mercado de lubricantes, en base a lo relevado con Martín Ribeiro, Gerente
Financiero de DUCSA, se estima que el mercado anual de aceites para automóviles en Montevideo
ronda los de USD 10.000.000. Deduciendo el 15% (autos de lujo) y 20% (mantenimiento junto con
arreglos mayores), el mercado potencial de SSR en este rubro rondaría los USD 6.500.000.
En base a las encuestas realizadas la periodicidad de estos servicios es entre una vez y media y dos
veces la de alineaciones, integrando unas 129.000 ocasiones de venta anuales.
Podemos concluir que en términos monetarios el mercado total anual por el que compite SSR tiene
un valor aproximado de ventas de USD 18.050.000, que representan unas 190.00029 ocasiones al
año.
En lo que refiere la división del mercado en sus segmentos específicos, las dimensiones de cada
segmento pueden inferirse a partir de datos del censo 2011 de Montevideo y área metropolitana, de
la encuesta continua de hogares 2014 del INE y de datos de empadronamientos de SUCIVE.
De acuerdo con SUCIVE, los vehículos categoría A empadronados en Montevideo en 2013, 2014, y
2015 totalizan 56.377, lo que representa un 19% de la totalidad de vehículos empadronados en la
capital. Podemos transpolar esta proporción al mercado objetivo de SSR, infiriendo de este modo
que el 19% de los vehículos que componen el mercado potencial de la empresa se encuentran en
29
Se trata de 129.000 ocasiones en caso de que los 3 servicios coincidan y 258.000 en caso de que ninguno de los 3 servicios coincidan, a modo estimativo se tomó un valor promedio de 190.000 ocasiones.
43
garantía, por lo que recibirán nuestros servicios a través del segmento tercerizaciones
independientemente de si son propiedad de particulares o empresas.
En lo que respecta a los segmentos particulares y flotas, de acuerdo con la encuesta continua de
hogares 2014 del INE, un 44% de los hogares dentro del a zona de influencia de SSR (centros
comunales zonales 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 15 y 16) tiene al menos un vehículo.
De acuerdo con el censo 2011, existían a dicha fecha 512.384 hogares en dichos centros comunales
zonales, podemos afirmar que el 44% de ellos, 225.448 hogares, cuentan con al menos un automóvil.
Si suponemos que un 30% de ellos tiene dos automóviles, esto resulta en 293.083 automóviles de
particulares dentro del área de influencia de la empresa.
Aplicando el 15% de deducción por autos de lujo y el 20% de deducción por particulares que
únicamente realizan servicios de mantenimiento básicos junto con servicios mayores, la cantidad de
autos particulares dentro del mercado objetivo equivale a 190.503 vehículos, lo que representa el
71% de los vehículos objetivo (266.925).
Podemos suponer que el restante 29% está compuesto por vehículos que integran flotas de
empresas.
44
V.IX Anexo 9 – Local a alquilar
Publicación original http://inmueble.mercadolibre.com.uy/MLU430061541excelentelocalcomercial_JM
45
V.X Anexo 10 – Especificaciones de furgón Renault Master
46
V.XI Anexo 11 – Cotización de Equipos y Herramientas
47
V.XII Anexo 12 – Perfiles de los empleados
CARGO Ejecutivo Atención al Cliente y Administración
SUPERVISIÓN EJERCIDA No ejerce
SUPERVISIÓN RECIBIDA
(Reporte a)Gerente de Comercial y de Operaciones
OBJETIVO Y
RESPONSABILIDADES
Atender a clientes de forma eficiente brindando un servicio de calidad,
de acuerdo a las pautas establecidas y a las normativas de la Empresa
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Efectuar y recibir l lamados de clientes. Gestionar sus consultas,
solicitudes y reclamos. Agendar servicios. Ingresar los datos recogidos
en los sistemas informáticos. Gestionar la adquisicón de insumos y
mercaderia necesaria para las jornadas laborales.
TAREAS DIARIAS Atención telefónica a clientes
TAREAS SEMANALES Reuniones de equipo
TAREAS MENSUALES Reporte de operaciones al Gerente Comercial y de Operaciones
CONTACTOS INTERNOSOtros operadores (en caso que existiesen), prestadores de servicio,
Asesores Comerciales, Gerente Comercial y de Operaciones.
CONTACTOS EXTERNOS Clientes
PERFIL REQUERIDO Hombre/Mujer - De 20 a 30 años
COMPETENCIAS
APTITUDINALES
(conocimientos,
experiencia)
Excluyentes: Secundaria completa. Manejo fluido de herramientas
informáticas. Valorados: estudios técnicos o terciarios en curso o
finalizados acordes al cargo. Dactilografía
COMPETENCIAS
ACTITUDINALES (rasgos de
personalidad)
Excelente dicción. Habilidades de negociación. Adaptación a las
normas. Tolerancia al trabajo bajo presión. Orientación a resultados.
Colaboración/trabajo en equipo
RECLUTAMIENTO Externo
DESCRIPCIÓN DE CARGO - SSR (SERVICE SOBRE RUEDAS)
CARGO Asesor Comercial
SUPERVISIÓN EJERCIDA No ejerce
SUPERVISIÓN RECIBIDA
(Reporte a)Gerente Comercial y de Operaciones
OBJETIVO Y
RESPONSABILIDADES
Atender a clientes institucionales, de acuerdo a las pautas establecidas
y a las normativas de la Empresa.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Generar nuevos clientes institucionales. Elaborar nuevas estrategias
comerciales. Comunicación personal directa a indirectamente con
clientes. Agendar servicios. Atender solicitudes y consultas de clientes.
TAREAS DIARIAS Atención personalizada a clientes institucionales
TAREAS SEMANALES Reuniones de equipo
TAREAS MENSUALES Reporte de cuentas a la directiva
CONTACTOS INTERNOSEjecutivo de atención al cliente, prestador de servicios, director de
operaciones.
CONTACTOS EXTERNOS Clientes
PERFIL REQUERIDO Hombre/Mujer - De 20 a 30 años
COMPETENCIAS
APTITUDINALES
(conocimientos,
experiencia)
Excluyentes: Estudios terciarios en curso o finalizados acordes al
cargo. Manejo fluido de herramientas informáticas. Valorados:
experciencia previa en venta de intangibles, ideal rubro automotriz y/o
afines.
COMPETENCIAS
ACTITUDINALES (rasgos de
personalidad)
Excelente comunicación interpersonal. Habilidades de negociación.
Proactividad. Orientación a resultados. Tolerancia al trabajo bajo
presión. Colaboración/trabajo en equipo
RECLUTAMIENTO Externo
DESCRIPCIÓN DE CARGO - SSR (SERVICE SOBRE RUEDAS)
48
CARGO Prestador de servicio
SUPERVISIÓN EJERCIDA No ejerce
SUPERVISIÓN RECIBIDA
(Reporte a)Director de Operaciones
OBJETIVO Y
RESPONSABILIDADES
Realizar los servicios mecánicos automotrices agendados, de acuerdo
a las pautas establecidas y a las normativas de la Empresa.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Control de stcok de insumos y materias primas necesarias para
realizar los servicios. Velar por el buen estado del vehículo y las
herramientas de trabajo. Realizar los servicios previamente agendados,
conforme al manual de buenas prácticas existente en la compañía.
Informe de los trabajos realizados en el sistema informático.
TAREAS DIARIAS Realización de servicios mecánicos automotrices
TAREAS SEMANALES Reuniones de equipo
TAREAS MENSUALES Reporte de cuentas a la directiva
CONTACTOS INTERNOSEjecutivo de atención al cliente, Asesor comercial, director de
operaciones.
CONTACTOS EXTERNOS Clientes
PERFIL REQUERIDO Hombre - De 25 a 40 años
COMPETENCIAS
APTITUDINALES
(conocimientos,
experiencia)
Excluyentes: Estudios tecnicos en curso o finalizados acordes al cargo.
Manejo fluido de herramientas informáticas. Valorados: experciencia
previa en tareas similares - ideal trato con público.
COMPETENCIAS
ACTITUDINALES (rasgos de
personalidad)
Buen trato. Proactivo. Responsable. Orientación a resultados.
Tolerancia al trabajo bajo presión. Colaboración/trabajo en equipo.
RECLUTAMIENTO Externo
DESCRIPCIÓN DE CARGO - SSR (SERVICE SOBRE RUEDAS)
CARGO Director de Operaciones
SUPERVISIÓN EJERCIDA Ejecutivo Atencion al Cliente / Asesor Comercial / Mecanico
SUPERVISIÓN RECIBIDA
(Reporte a)Directores de la Empresa
OBJETIVO Y
RESPONSABILIDADES
Mantener sincronizados los eslabones de la cadena de valor,
supervisar tareas, ingenieria comercial.
FUNCIONES ESPECÍFICAS Supervision de desempeño, elaboracion de informes,
TAREAS A DESARROLLAREvaluacion de desempeño, reportes a los directores, coordinacion del
equipo de trabajo.
CONTACTOS INTERNOSEjecutivo Atencion al Cliente / Asesor Comercial / Prestador de
Servicios
CONTACTOS EXTERNOS Clientes / Directores
PERFIL REQUERIDO Hombre - de 30 a 40 años
COMPETENCIAS
APTITUDINALES
(conocimientos,
experiencia)
Excluyentes: Estudios terciarios o cursos afines al cargo. Manejo de
herramientas informáticas. Experiencia no menor a dos años en cargos
similares. Valorados: Poseer experiencia en trabajos por objetivo.
Elaboracion de planes y estrategias comerciales.
COMPETENCIAS
ACTITUDINALES (rasgos de
personalidad)
Excelente comunicación interpersonal. Habilidades de negociación.
Proactividad. Orientación a resultados. Tolerancia al trabajo bajo
presión. Liderazgo.
RECLUTAMIENTO Externo
DESCRIPCIÓN DE CARGO - SSR (SERVICE SOBRE RUEDAS)
49
V.XIII Anexo 13 – Proceso de servicio por segmento
Segmento Particulares y Flotas – Clientes walk in o clientes ocasionales
Segmento Particulares y Flotas – Clientes fee
1
•Captación del cliente: el cliente contrata servicio online, telefónicamente o en las oficinas de SSR, indicando marca, modelo y año de fabricación de su automóvil, marca y modelos de insumos a utilizar, mail y teléfono de contacto y lugar donde se prestarán los servicios.
2
•Pago de cita de servicio: el cliente paga por el servicio contratado, online (utilizando tarjeta de crédito), en redes de cobranza, mediante transferencia bancaria o en las oficinas de SSR mediante tarjeta de débito o crédito.
3
•Confirmación de cita de servcio: una vez efectuado el pago el cliente recibe una confirmación vía mail con los detalles del servcio acordados en el punto 1. La confirmación será automática en caso de pagos online, debiendo el cliente solicitarla telefonicamente o en forma presencial en los demás casos.
4 •Entrega de llaves: el día y a la hora acordados el movil de SSR se dirige al lugar establecido por el cliente
en el punto 1 y el prestador de servicios se comunica telefónicamente para coordinar la entrega de llaves.
5
•Cita de servicio y devolución de llaves: luego de conocer la ubicación del automóvil el prestador de servicios procede de acuerdo con lo establecido en el manual de operaciones y brinda los servcios contratados. Finalizado el proceso de servicio devuelve las llaves al propietario .
1
•Captación del cliente: el cliente cierra un contrato de servcio anual con un asesor comercial de SSR, acordando la cantidad de coches y servicios contemplados. Dentro del acuerdo se incluyen los datos de marca, modelo y año de fabricación de los automóviles .
2
•Acuerdo de medio de pago: habiendo acordado los términos del acuerdo comercial el cliente define cómo pagará la mensualidad pactada, pago automático en cuenta o tarjeta de crédito, o de forma manual mensual mente en redes de cobranza, mediante transferencia bancaria o en las oficinas de SSR .
3 •Envío de claves: una vez confirmado el primer cobro mensual el cliente recibirá las claves de usuario para
acceder al sitio para clientes de SSR
4
•Coordinación y confirmación de cita de servcio: telefónicamente o ingresando al sitio de SSR el cliente coordina su cita indicando los automóviles a los que se le hará mantenimiento, los servcios a realizar y los isnumos a utilizar. Si el cliente está al día con sus pagos y no requiere pagos adicionales recibe la confirmación de la cita de servicio (pueden requerirse pagos adicionales por servicios no contemplados en el acuerdo).
5
•Entrega de llaves: el día y a la hora acordados el movil de SSR se dirige al lugar establecido por el cliente en el punto 4 y el prestador de servicios se comunica telefónicamente para coordinar la entrega de llaves.
6
•Cita de servicio y devolución de llaves: luego de conocer la ubicación del automóvil el prestador de servicios procede de acuerdo con lo establecido en el manual de operaciones y brinda los servcios contratados. Una vez finalizado el proceso de servicio devuelve las llaves.
50
Segmento Tercerizaciones
1 •Captación del cliente: el cliente acuerda una tarifa flat a pagar por los servicios derivados a SSR con un
asesor comercial (el monto de la tarifa que traslade a su cliente el taller o service depende de él).
2 •Acuerdo de medio de pago: habiendo acordado el monto de la tarifa flat por tipo de servicio, se acuerda
la forma, plazo y medio de pago a utilizar y se firma un acuerdo abierto para contrataciones por ocasión.
3
•Coordinación de citas de servicio tercerizadas: el representante de la empresa contratante se contacta con su asesor comercial de SSR para agendar una fecha y hora para la prestación de servicios , proporcionar los datos de contacto del beneficiario de los mismos y coordinar la entrega de los insumos a utilizar.
4
•Confirmación de cita de servcio: el representante de la empresa contratante confirma por correo electrónico los datos del servicio y acuerda al pago respectivo, luego de esto se emite el correo de confirmación al beneficiario final desde SSR.
5
•Entrega de llaves: el día y a la hora acordados el movil de SSR se dirige al lugar acordado en el punto 3/4 y el prestador de servicios se comunica telefónicamente para coordinar la entrega de llaves con el beneficiario del servicio.
6 •Cita de servicio y devolución de llaves: luego de conocer la ubicación del automóvil el prestador de
servicios procede de acuerdo con lo establecido en el manual de operaciones y brinda los servcios contratados. Una vez finalizado el proceso de servicio devuelve las llaves.
51
V.XIV Anexo 14 – Cálculo de capacidad
Las tablas siguientes detallan la capacidad máxima calculada y la ocupación máxima proyectada de
dicha capacidad.
Para calcular la ocupación proyectada de la capacidad, en especial para el primer año del proyecto,
se previeron servicios de 50 minutos, que en términos reales se estima serán de 30 minutos luego de
la familiarización del personal con los procedimientos de servicio. A su vez se prevén tiempos de
traslado de 20 minutos, que en la práctica se espera se vean reducidos a 10 o 15 minutos, producto
de la coordinación logística de los servicios para aumentar la eficiencia de los traslados.
52
V.XV Anexo 15 – Fijación de precios y costos
A los efectos de las proyecciones de ventas, los productos y servicios de la empresa fueron divididos
en cuatro líneas de negocios.
En lo que refiere a neumáticos, se tomó un precio promedio marca A y un precio promedio de Marca
B. Los márgenes normales de estos productos en el mercado rondan el 30% para marcas A y el 35%
para marcas B, SSR marcará para esta línea de negocios un margen sobre costos del 50%, quedando
incluido allí el premio por servicio a domicilio.
En lo que refiere a alineaciones y balanceos, se definieron los siguientes precios:
El único costo directo de este servicio es el de los contrapesos de balanceo que se estimó en USD 1
por contrapeso. Si bien el mercado ofrece estos servicios a UYU 170 (contra el precio equivalente de
UYU 225 de SSR), estos precios solamente contemplan mano de obra, cobrándose por separado los
insumos, a los competidores también agregan su margen). En base a lo anterior, el costo de alinear y
balancear cuatro neumáticos con SSR sería de USD 60 (UYU 1.800), frente a ofertas de competidores
tradicionales de UYU 1.64030.
Finalmente, los servicios de cambio de aceite y filtros tendrán los siguientes precios y costos:
El precio total del servicio será de USD 80 (UYU 2.400), frente ofertas del mercado cercanas a los UYU
2.09031 (sin incluir éstas cambios de filtro de combustible y aire).
Finalmente, a los clientes del segmento tercerizaciones se les cobrará una tarifa flat de USD 30 (UYU
900) por servicio, similar al cobro por concepto de mano de obra que actualmente aplican, mientras
que el precio a pagar mensualmente por los clientes fee se calculará de acuerdo con la siguiente
fórmula:
𝑄𝐴𝑢𝑡𝑜𝑠 × (𝑄𝐴𝑦𝑅 × 𝑃𝐴𝑦𝑅 + 𝑄𝐴𝑦𝐹 × 𝑃𝐴𝑦𝐹 + 𝑄𝑁𝑁 × 𝑃𝑁𝑁) × 𝐹𝑑
12
Superíndices AyR = Alineaciones, Rotaciones y Balanceos.
Superíndices AyF = Cambio de aceite y filtros.
30
Oferta lanzada en diario el País por Autocentros Goodyear. 31
Oferta lanzada en diario el País por Autocentros Goodyear.
Neumáticos Nuevos Precio Costo Margen Sobre Costos
Neumáticos Marca A USD 105 USD 70 50%
Neumáticos Marca B USD 60 USD 40 50%
Alineación, Rotación y Balanceo Precio Costo
Neumáticos Balanceados USD 7,5 USD 1
Alineaciones USD 30 USD 0
Cambio de Aceite y Filtros Precio Costo
Aceite y Filtros USD 40 USD 25
Mano de Obra USD 40 USD 0
53
Superíndices NN = Neumáticos nuevos.
𝐹𝑑 = Factor de descuento aplicado (entre un 5% y un 15%).
Los clientes fee pagan mensualmente una cuota fija y pueden hacer uso de los servicios dentro del
año de vigencia del contrato, por lo que el flujo de ingresos asociado a ellos es constante y
recurrente, no así los costos. A los efectos de las proyecciones financieras, se distribuyeron los costos
de los clientes fee uniformemente a lo largo del año.
54
V.XVI Anexo 16 – Justificación de la captación del mercado
En lo que refiere a neumáticos, se prevén ventas de 972, 1.152, 1.512, 1.820, y 2.080 unidades en los
primeros 5 años, niveles de ventas que fueron considerados alcanzables por los referentes
entrevistados.
La proyección de alineaciones y balanceos supone la alineación y balanceo de los neumáticos
vendidos (en juegos de 4), proyectándose además ventas de alineaciones y balanceos adicionales de
33, 42, 172, 175, y 180 unidades en los primeros 5 años del proyecto, lo que totaliza 276, 322, 550,
630, y 700 alineaciones y balanceos de 4 neumáticos en estos años.
Respecto a la captación del mercado de lubricantes, la proyección de ventas es de mayor en términos
unitarios a la de alineaciones, 350, 542, 900, 1.080, y 1.200 ocasiones anuales, ya que se trata de un
servicio con mayor frecuencia de uso que el anterior.
Cabe destacar que en estos casos, los incrementos porcentuales de ventas son mayores en los
primeros dos años del proyecto, dado que se trata de la etapa de lanzamiento, donde el mercado
entra en contacto con la propuesta.
En lo que refiere a clientes fee, la proyección de ingresos refleja la captación de clientes fee
institucionales, suponiendo que cada cliente fee es una empresa con un acuerdo de flota de 10
vehículos.
La cantidad de fees activos inicial es de 3, correspondientes a contratos ya acordados con las
empresas Tankin S.A. y Alcester S.A. más uno adicional a captar durante el primer mes de operación
de la empresa. Se proyecta un crecimiento paulatino de la base de clientes fee institucionales,
logrando un máximo de 15 clientes fee para el 5to año del proyecto, lo que equivale al
mantenimiento de 150 vehículos, o 300 ocasiones en el año. Esta proyección refleja el esfuerzo de
venta personalizada por parte de asesores comerciales de la empresa, que reciben incentivos por los
fees cobrados y su mantenimiento.
Al igual en el caso anterior, la captación de derivaciones por el segmento tercerizaciones refleja el
efecto del esquema de incentivos ofrecido a los asesores comerciales.
55
V.XVII Anexo 17 – Análisis de sensibilidad y punto de equilibrio
A los efectos de evaluar el riesgo del proyecto, partiendo del flujo de fondos proyectado esperado, se
sensibilizaron algunas variables con el fin de analizar su impacto sobre la rentabilidad del proyecto.
En primera instancia se analizó el efecto que tendría un aumento del costo de los insumos del 10%,
sin ajustarse consecuentemente los precios al público de los servicios ofrecidos. Del mismo modo se
analizó un escenario favorable, en que los costos disminuyeran en un 10% sin ajustarse los precios al
público de los servicios ofrecidos.
De acuerdo con los cálculos realizados, podemos afirmar que el costo de los insumos es una variable
a la que el proyecto presenta gran sensibilidad. En términos reales, de observarse un aumento en el
costo de los insumos, parte del aumento se trasladaría al precio final, de modo de reducir el impacto
del cambio sobre el valor del proyecto.
Seguidamente, se analizó el impacto de variar las condiciones de cobro de servicios, simulando un
escenario desfavorable, con un aumento de 30 días en el plazo de cobro, y un escenario favorable,
con una disminución de igual monto en los días de cobro.
El principal impacto de estas variaciones fue la demanda de una mayor inversión en capital de
trabajo en el primer caso, pero la sensibilidad del proyecto a variaciones en este factor fueron
sustancialmente menores que en el ensayo realizado con los costos de insumos.
Flujo proyectado esperado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 16.910 25.608 (33.569) 51.111 68.287 68.287 68.287 68.287 68.287 68.287
TIR 29,186%
TCC 10,394%
VAN 132.796
Aumento de costos de insumos 10%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 9.997 16.946 (42.007) 38.536 54.075 54.075 54.075 54.075 54.075 54.075
TIR 20,762%
TRR 10,394%
VAN 70.017
Disminución de costos de insumos del 10%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 23.822 32.029 (23.005) 63.803 82.498 82.498 82.498 82.498 82.498 82.498
TIR 37,059%
TRR 10,394%
VAN 195.411
56
Finalmente se sensibilizó el análisis del proyecto simulando un fallo del 15% de las ventas
proyectadas, y una superación del 15% de las ventas proyectadas.
De dicho análisis se desprende que aún con un fallo del 15% en las proyecciones el proyecto sigue
siendo rentable. Un fallo de este monto implicaría realizar entre 15 y 38 servicios mensuales menos
de los proyectados, dependiendo del año.
En contrapartida, una superación del 15% de las ventas proyectadas implicaría una variación de igual
valor absoluto, en sentido opuesto. Cabe destacar que en este escenario la utilización de la
capacidad calculada superaría el 100% en los años 3 y 5 (106% y 107%, respectivamente), por lo que
este escenario solamente sería posible con una disminución de los tiempos de servicio, calculados
originalmente en 40 - 50 minutos.
En lo que respecta al análisis del punto de equilibrio, el gráfico siguiente muestra las proyecciones de
ingresos y egresos.
Aumento de 30 días en el cobro
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) (360) 21.378 (37.889) 46.186 64.682 64.682 64.682 64.682 64.682 64.682
TIR 23,754%
TRR 10,394%
VAN 100.102
Disminución de 30 días en el cobro
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 34.820 29.228 (29.279) 56.036 71.892 71.892 71.892 71.892 71.892 71.892
TIR 35,403%
TRR 10,394%
VAN 165.542
Falla del 15% de las ventas proyectadas
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 6.700 11.853 (47.275) 31.543 45.605 45.605 45.605 45.605 45.605 45.605
TIR 15,546%
TRR 10,394%
VAN 33.471
Superación del 15% de las ventas proyectadas
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo Neto (97.145) 27.120 35.224 (16.403) 71.360 90.969 90.969 90.969 90.969 90.969 90.969
TIR 41,330%
TRR 10,394%
VAN 231.789
57
Tal como muestra el gráfico32, en las condiciones previstas el proyecto alcanzaría su punto de
equilibrio en a mediados de Junio de 2016, seis meses después de su puesta en marcha. Este
equilibrio se logra con la venta de 20 juegos de 4 neumáticos, 23 alineaciones y balanceos, 29
cambios de aceite y filtros, 5 clientes fee institucionales y 40 derivaciones por tercerizaciones.
Estas proyecciones implicarían entre 4 y 5 servicios diarios, una ocupación de la capacidad
proyectada de entre un 57% y un 71%.
32
Los primeros dos meses del proyecto fueron omitidos del gráfico con el fin de facilitar el análisis del punto de equilibrio.
58
V.XVIII Anexo 18 – Modelo Económico Financiero y Supuestos
59
60
Supuestos utilizados
- Precios: se supusieron los precios de servicios especificados en el Anexo 15
- Cantidades: las cantidades vendidas por línea de negocio se supusieron tomando en cuenta mayores niveles de venta en los meses de agosto a febrero, donde la venta de neumáticos y servicios afines es mayor. Para la determinación de cantidades se mantuvo presente la capacidad máxima de servicios diarios por furgón, estimada en 7 servicios.
- Costo de combustible: los gastos de combustible se definieron como el 3% de lo recaudado, puesto que esta cifra guarda relación con la cantidad de servicios prestados.
- Inversión: los socios aportarán USD 12.000 cada uno, el remanente será financiado mediante dos créditos amortizables en 60 meses por USD 61.145. El primero de ellos será tomado al inicio del proyecto, mientras que el segundo será tomado a comienzos del año 3.
- Incremento de capacidad: al principio del 3er año se invertirá en la compra de un segundo vehículo equipado, financiado en las mismas condiciones que el primero. Se contratará a un segundo prestador de servicios y a un ejecutivo de administración y atención al cliente para administrar el aumento en las labores administrativas y de coordinación de servicios.
- El período de amortización de los equipos es de 5 años.
