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MENUOrigens e história do Project Management: contexto
histórico e desdobramentos atuais da ciência
Aplicabilidade, mercado, carreira, profissão, perfil do “gerente” de projeto, metodologias, PMBOK, PMI, PMPs, etc
Introdução aos principais conceitos em Project Management: projeto, processo, programa,portfólio, trabalho, teletrabalho...
O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios doPMI (Project Management Institute) divulgados em seu PMBOK.
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Jean Cocteau
“Não sabendoque era
impossível,foi lá e fez!”
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O Homem sempre fez projetos.Mesmo sem saber disso.
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Projetos sempre servirampara resolver grandes problemas...
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...ou para realizar aquilo que pareciaimpossível de ser feito.
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Projetos transformam o que parece impossível,improvável, inatingível em uma equação.
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Projetos aproximam o Homem do absurdo.E impulsionam a humanidade para o futuro.
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A Gestão de Projetos tornou-se uma ciênciadepois da Segunda Grande Guerra...
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... como consequência da famosa“corrida espacial” entre EUA e Rússia:
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Dominar o espaço sideral era o passaportepara impor, também, um sistema econômico.
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Capitalismo versus Comunismo. Quem dominasse o cosmos merecia dominar o planeta também.
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Os russos saíram na frente e adaptaram mísseis militares em satélites de exploração espacial.
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O primeiro deles foi o Sputnik 1, o primeiro satélite artificial lançado pelo Homem, em 1957.
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Um mês depois, foi a vez do “Companheiro 2” orbitar com o primeiro ser vivo dentro: Laika.
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Em 1958, os Estados Unidos lançaramseu primeiro satélite artificial: Explorer 1
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Também em 1958, foi fundada a NASA:National Aeronautics and Space Administration.
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O primeiro programa espacial da NASA foi oPrograma Mercury, cujo objetivo era...
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“superar as conquistasespaciais soviéticas”.
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Em abril de 1961, um russo tornou-se o primeiro Homem a navegar no espaço sideral.
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Yuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1 (Oriente):“A Terra é azul e eu não vi Deus algum...”
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Ainda em 1961, o presidente Kennedy declara:“Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”
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O desafio parecia impossível. O prazo curtíssimo. Como resolver ? Resposta: METODOLOGIA.
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Mas tinha que ser uma metodologia inovadoraque permitisse realizar coisas “impossíveis”.
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E que combinasse elementos de outrasciências como Administração e Engenharia.
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Em 1969, graças à nova ciência, os americanos pisaram na Lua: “the Eagle has landed!”
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Também em 1969, foi fundado, na Filadélfia (EUA),o Project Management Institute (PMI).
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O instituto sem fins lucrativos transformou oGerenciamento de Projetos em uma indústria.
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E é responsável pela difusão de padrõese pela normatização da profissão.
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O PMI é uma referência (inter)nacionalquando o assunto é Gerenciamento de Projetos.
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Está presente em 185 países e contabiliza50 mil associados e 10 mil PMPs.
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A “bíblia” do Gerente de Projetos chama-se PMBOK, que fornece os padrões mundiais para projetos.
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Por definição, o Gerente de Projetos é um“resolvedor de problemas”.
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Que pode assumir várias funçõesdurante uma empreitada.
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Gerente de Projetos pode executar muitas tarefas,mas a principal delas é administrar as metas.
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O Gerente de Projetos é o responsável diretopelo sucesso (ou fracasso) do projeto.
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Gerentes de Projeto são profissionais provenientesde áreas diferentes, com habilidades em Gestão.
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Normalmente as organizações nomeiambons técnicos como Gerentes de Projeto.
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Depois descobrem que uma excelente performance técnica não é garantia de bom gerenciamento.
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A certificação do PMI é praticamente obrigatóriapara Engenheiros e profissionais de TI.
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Mas a tendência é valorizar a experiência,não o diploma.
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A carreira do Gerente de Projetos pode ou não seguir pela certificação: é uma escolha pessoal.
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O caminho da certificação é duro, mas não se certificar vai exigir grande esforço também...
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...porque o Gerente de Projetos vai precisarprovar constantemente o que sabe,...
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...uma vez que não possui um “documento oficial”que ateste sua capacidade e “experiência”.
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Então, dependendo do contexto, ter um diplomaem Gestão de Projetos não é essencial.
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Porque diplomas, ferramentas, certificados e medalhas são apenas acessórios.
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O essencial para gerenciar projetos éter habilidades e conhecimentos.
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Pode-se nascer com algumas habilidadese desenvolver outras, durante a vida.
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Pode-se adquirir conhecimento estudandoe praticando (realizando projetos na prática).
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Há muita literatura e teoria sobre operfil ideal do Gerente de Projetos.
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Muitas vezes, ele pode até parecer umsuper-herói com poderes titânicos.
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Mas, na prática, existe um consenso sobre as habilidades essenciais do Gerente de Projetos:
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O Gerente de Projetos é um Administradore sabe gerenciar pessoas.
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Portanto é hábil no relacionamento comtodos os stakeholders do projeto.
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E tem grande capacidade de negociaçãoe de resolução de conflitos.
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Além de ser mestre em estabelecere gerenciar canais de comunicação.
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O Gerente de Projetos é planejadore estrategista por natureza.
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Tem intimidade com números,estatísticas e gestão orçamentária.
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Tem espírito empreendedor egrande capacidade de realização.
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O Gerente de Projetos é um ávidocontrolador de metas, prazos e responsáveis.
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E tem aptidão para captação,gestão e controle de recursos.
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O Gerente de Projetos cultivahábitos de pesquisador.
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Além de ter competência,conhecimento e experiência técnica.
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Trabalho = processos + projetos.Teletrabalho = trabalho + metodologia + tecnologia.
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PROJETO é uma palavra “prostituída” eusada para definir muitas coisas diferentes.
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A definição de PROJETOS que vamos adotaré a oficial do PMI, aceita no planeta todo.
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PROJETO é um esforço finito para produziralgo inédito, espetacular, inovador.
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PROJETO é um empreendimentoTEMPORÁRIO...
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...com o propósito de criaralgo ÚNICO.
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“Temporário” significa que o projeto terminaquando cumpre seu objetivo.
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Este dia tem data marcada,abençoada e sacramentada.
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“Único” significa que o projeto produziu algo que não poderia ser criado pelas vias normais.
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Para ser considerada um projeto,uma ideia precisa:
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1) Demonstrar relação com algo(relativamente) inovador, inédito, espetacular.
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2) Obedecer um prazo(praticamente) irrevogável.
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3) Com recursos (relativamente) limitadose (preciosamente) controlados.
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Projetos e processos são coisasdiferentes e complementares.
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O cotidiano está para os processos,assim com o inédito está para os projetos.
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Porque há coisas que devem ser feitas com frequência para garantir a sobrevivência.
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E há coisas que, uma vez feitas, nos fazem evoluir e nos impulsionam para frente, para o futuro.
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Processos são coisas feitas frequentementepara manter rotinas essenciais.
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E projetos são coisas feitas de vez em quandopara criar novidades e mudar algo.
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Processos se repetem, sempre,do mesmo jeito (de preferência).
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Por isso, muitos processos podem ser executados por máquinas (automatização).
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Projetos são empreitadas nas quais se investepara mudar alguma coisa.
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Por isso projetos são feitos, necessariamente,por pessoas e não por softwares.
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Projetos podem dar origem a processos novosou podem aperfeiçoar os processos existentes.
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Em um ambiente onde só ocorrem processos,a hierarquia é tradicional.
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Em um ambiente de projetos,a “hierarquia” é radial e muda o tempo todo.
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Quanto mais redondos os processos,mais sólida é a rotina da empresa.
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Quanto mais projetos bem-sucedidos,mais inovadora é a empresa.
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Se você fizer só projetos, pode ficar com ocotidiano comprometido.
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Se você fizer só processos, pode ficar sem saída, enferrujado, obsoleto e ultrapassado.
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Uma empresa saudável gerencia e equilibraa quantidade de processos e projetos.
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Cada lançamento de um foguetecorresponde a um projeto.
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O Programa Apollo (EUA) tinha 18 projetos (ou missões). O Programa Sputnik (URSS) tinha 5.
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Programa é um conjunto de projetoscorrelatos e complementares.