SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB IX PENYUSUNAN ANGGARANKasus 9-1 Sound Dynamics, Inc

DISUSUN OLEH :KELOMPOK 51. Agung Nugroho / F13140042. Jati Dwi Kesumaningrum / F13140533. Mochammad Riza Hari / F1314060

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS SEBELAS MARETSURAKARTA2015

Gambaran Umum KasusPada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound Dynamic menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur pelaksana dari anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur standar perusahaan, permintaan tersebut disampaikan kepada kontroler keuangan anak perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan apa yang harus diambilnya pada masalah ini.Sound Dynamic adalah produsen peralatan rekaman audio internasional yang berbasis di AS, termasuk lini konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara.Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi di seluruh Eropa Barat.San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan Austria. Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk komponen konsumen untuk semua pasar Eropa Barat.Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait. Alasan utama untuk, pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat mungkin. Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah menggunakan sistem manual.Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian mana yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan sistem komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan.Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic. Pada musim gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu, tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli.Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan, termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990 bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94), bersama-sama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan untuk tujuan perbandingan.Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin :1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana.2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua masalah yang ada.3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan lebih yakin dengan posisinya.

Pertanyaan : 1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang terlibat dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji? Dengan biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga?2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang Anda pikir sebenarnya terjadi dalam memo-memo tersebut?3. Berdasarkan analisis Anda atas situasi tersebut, anggaran apa yang masuk akal untuk departemen tersebut di tahun 1990?4. Apa yang harus Larson lakukan sekarang? Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini?

JAWABAN SPM:STUDI KASUS 9-1

1. TABEL REKONSILIASIReichardSan RemoGabungan

KaryawanDolarKaryawanDolarKaryawanDolar

Usulan Manufaktur

1Anggaran sebelum penggabungan38 722 27 668 65 1.390

2Anggaran pasca penggabungan2758415484421.068

3Permintaan tambahan anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458

Varian ( 1-3 ) 1 252 (12)(184) (11) 68

Usulan kontroler

1Permintaan tambahan anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458

2Pengurangan oleh kontroler:- -

- Bauran gaji- (85)- - - (85)

- Lembur- (27)- (21)- (48)

- Karyawan (12) (197)- - (12) (197)

Total pengurangan yang diajukan (12) (309) - (21) (12) (330)

Total tingkat yang dianjurkan27 665 15 463 42 1.128

Peningkatan beban kerja akibat penggabungan melibatkan:

Karyawan :

- Pasca penggabungan 42

- usulan karyawan memadai 54

Total penambahan karyawan 12

Anggaran :

- Pasca penggabungan 1.068

- usulan tambahan anggaran 1.458

Total penambahan anggaran 390

Perubahan bauran gaji

- Pasca penggabungan 14.218

- Usulan 15.914

Varian 1.696

2. Adanya perbedaan sudut pandang atas usulan penambahan anggaran antara kantor manufaktur dengan kontroler Keuangan. Perbedaan tersebut tercermin pada memo-memo berikut:Memo AMemo BMemo C

Penambahan karyawan sebanyak 12 orang yang disebabkan adanya peningkatan beban kerja akibat penggabungan departemen Ketidaksepakatan penambahan jumlah karyawan dengan alasan bahwa penggabungan departemen seharusnya menjadikan operasi lebih efisien karena sistem komputerisasi Secara umum sepakat bahwa sistem pengendalian produksi yang terkomputerisasi lebih efisien dibanding sistem manual

Usulan penambahan anggaran sebanyak $390 ribu akibat operasi penggabungan. Namun ada beberapa hal yang seharusnya perlu dipertimbangkan dalam analisis yang terdapat di memo B yaitu: Kandungan dan volume beban kerja Kenaikan yang tidak dapat dihindari dalam bauran gaji Asosiasi dengan rencana pemrosesan data terintegrasi Biaya yang tidak berulang Perbaikan dan keuntungan fungsional

3. Menurut pendapat kami, anggaran yang lebih tepat adalah penambahan anggaran yang diajukan oleh Kantor Manufaktur karena anggaran tersebut memperhitungkan peningkatan beban kerja akibat penggabungan operasi dari departemen.4. Larson harus mempertimbangkan usulan dari Kantor Manufaktur agar dapat direalisasikan. Hal ini disebabkan analisis yang disampaikan oleh Kantor Manufaktur sebagaimana tertuang pada memo C telah sesuai dengan kondisi riil di lapangan. 5. Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi