Spiritualiteit in werk en organisatie

1

Spiritualiteit in werk en organisatie

Huib Klamer1

2

Stichting Management Studies verricht voor haar donateurs, leden van het VNO-‐NCW en anderen wetenschappelijk praktijkonderzoek naar specifieke thema’s die in de toekomst van belang worden geacht voor bestuurders. De vraagstukken richten zich op het ondersteunen van algemeen management van grote bedrijven en instellingen, waaronder verschillende HR-‐onderwerpen. De onderzoeken worden veelal uitgegeven in boekvorm. Voor het ontwikkelen en realiseren van haar activiteiten heeft de stichting een algemeen bestuur, een programmacommissie en een stafbureau. www.managementstudies.nl.

De betrokkenheid van Stichting Management Studies bij de totstandkoming van deze uitgave houdt niet in dat zij het per definitie eens is met de inhoud. De auteur is geheel verantwoordelijk voor de inhoud.

SMS-‐Verkenningen 1 Hans Strikwerda, Terugzien op de toekomst. Een geschiedenis van de periode

2013-‐2053, 2013.

Foto omslag: onderhoud van de Heilig Hart kerk in Breda, gebruikt met toestemming van De steigerspecialist B.V., te Strijbeek.

1e druk 2014, 2e oplage

ISBN/EAN 978-‐90-‐821665-‐1-‐4

© 2014, Stichting Management Studies en Huib Klamer.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie-‐ en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-‐pro.nl).

3

Inhoud

Voorwoord 4

1 Inleiding, opzet en leeswijzer 5 1 Waarom deze verkenning? 5 2 Opbouw en doel van deze verkenning 6

2 Je levenshouding, wat je leidt in leven en werk 8 1 Je levensvisie 9 2 Zelfkennis 13 3 Je ontwikkelingsweg 16 4 Integratie van spiritualiteit in het werk 20

3 Het werk van alledag 22 1 Je visie op werk 23 2 Wat je bijdraagt: je kwaliteiten 26 3 Je wijze van werken 27 4 De balans bewaren 32

4 Samenwerken 35 1 Omgaan met verschillen 37 2 Luisteren, empathie, spreken 38 3 Overleggen 42 4 Gastvrijheid 46

5 Leiderschap 48 1 Visie-‐wijsheid 48 2 Dienen en verbinden 50 3 Initiëren, sturen, structureren 53 4 Persoon-‐eigenschappen 54

6 Maatschappelijk engagement 57 1 De vierde P van MVO 57 2 Engagement vormgeven in MVO 59 3 Transformatie van het kapitalisme 61

7 Nawoord 64

Noten 65

4

Voorwoord

Centraal in deze verkenning staat de vraag wat spiritualiteit in werk en organisaties kan betekenen. Die vraag is me in mijn loopbaan steeds meer gaan bezig houden. Ik studeerde in januari 1976 af als arbeids-‐ en organisatiepsycholoog, eerder als jurist. Bepalend voor mijn studiekeuze en de eerste stappen in mijn loopbaan was de wens om bij te dragen aan het verbeteren van de kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties, met instrumenten als functieverrijking, functionerings-‐ en loopbaangesprekken, en groepsoverleg.

Geleidelijk groeide bij mij de overtuiging dat je eigen inspiratie niet alleen wordt bepaald door de inhoud van het werk en externe factoren, maar vooral ook door je eigen werkhouding, je intenties, je bewustzijn. Dat vraagt naar mijn mening om een taal, begrippen en handvatten die mensen helpt om zich bewust te worden van hun inspiratie en om daaraan inhoud te geven. In die behoefte kan worden voorzien door een ‘seculiere spiritualiteit’, dat wil zeggen een spiritualiteit die past bij de seculiere context van arbeidsorganisaties.

Ik zoek daarvoor aanknopingspunten in de klassieke spiritualiteitsscholen in de christelijke traditie, maar ook in andere levensbeschouwingen, filosofie, wetenschap en literatuur. Veel praktische voorbeelden van hoe mensen inspiratie vinden in hun werk, hoorde ik op de bezinningsbijeenkomsten en retraites die ik veel jaren organiseerde.

Van mijn zoektocht naar de betekenis van spiritualiteit in werksituaties maak ik u graag deelgenoot. U kunt dit boek gebruiken als een persoonlijke reflectie, een gesprek met uzelf over uw werk en organisatie, maar wellicht ook als handvat voor een gesprek in uw eigen organisatie, met collega’s of met vrienden. Ik hoop dat het u en uw organisatie verder helpt op uw ontwikkelingsweg. Ik probeer deze verkenning eenvoudig en persoonlijk te schrijven alsof ik met de lezer een gesprek voer. Ik ben benieuwd naar uw reacties en ben graag bereid om met u in gesprek te komen.

Ik noem dit boekje bewust een verkenning. Deze verkenning is allerminst ´af´. Over het thema is al veel geschreven en zal nog veel meer geschreven worden. Voor mijzelf was het schrijven een ontdekkingstocht. Een aantal mensen gaf waardevol commentaar op een eerdere versie. Ik wil daarvoor graag bedanken: Elisabeth Brouwer, Paul Gerritsen, Menno Maatman, Jan Prij en Sascha van Rooijen.

Huib Klamer

5

1 Inleiding, opzet en leeswijzer

1 Waarom deze verkenning?

Veel mensen zoeken zin en betekenis in hun werk, interesseren zich voor spiritualiteit, en voor de vraag hoe zij dat vorm geven in hun dagelijks werk. Mensen nemen hun verlangens, hun ‘ziel’, mee als zij de fabriekspoort of draaideur van hun kantoor doorgaan. In organisaties werken mensen samen met uiteenlopende levensvisies en levensbeschouwelijke achtergronden. Ik ben er van overtuigd dat er behoefte bestaat aan een taal, die begrippen aanreikt die mensen met diverse levensoriëntaties kunnen inspireren. En die managers en medewerkers handvatten geeft om hun inspiratie inhoud te geven en te ontwikkelen, in hun eigen gedrag en in hun organisatie. Dat is van belang voor hun eigen geluk, maar ook voor het succes van hun organisatie. Mijn benadering wil ik typeren als ‘seculiere spiritualiteit’, dat wil zeggen spiritualiteit toegepast in de seculiere context van arbeidsorganisaties. Ik hoop met deze verkenning een kleine bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van deze nieuwe taal.

Het belang van spiritualiteit blijkt uit een recente overzichtsstudie van het Sociaal Cultureel Planbureau die laat zien dat het merendeel van de Nederlanders nog steeds religieus is, ondanks de secularisatie in de afgelopen decennia -‐ overigens vooral een West-‐Europees verschijnsel -‐.2 Het lidmaatschap van traditionele kerken en de regelmatige kerkgang zijn fors afgenomen. In 2012 rekende nog 30% van de bevolking zich tot een kerk, waarvan 32% regelmatig naar de kerk gaat (dus ca 10% van de bevolking). Voor een grotere groep mensen vervullen de kerken nog wel een ‘publieke nutsfunctie’ bij de rituelen van doop, huwelijk, begrafenis en bij collectieve rouwmomenten, zoals de aanslag op de koninklijke familie op Koninginnedag in Apeldoorn op 30 april 2009 en de vliegramp in de Oekraïne 17 juli 2014.

Vooral interessant is de analyse door het SCP van de groep buitenkerkelijken. Onder hen bevindt zich een grote groep agnosten, atheïsten en ‘ietsisten’. Maar liefst 43% van de buitenkerkelijken noemt zich nog steeds gelovig, 21% vindt religie belangrijk, de helft bidt wel eens, een kwart heeft wel eens deelgenomen aan een cursus spiritualiteit. Met andere woorden: er is veel ‘believing without belonging’.

Met de ontkerkelijking is tegelijk het werk als bron van zingeving belangrijker geworden. Kort gezegd: Werk=Kerk; het werk heeft een beetje de functie van de kerk overgenomen. Ontkerkelijking gaat paradoxalerwijs gepaard met ‘verkerkelijking’ van de wereld, zo zei de grote katholieke theoloog Schillebeeckx (1914-‐2009) al.

6

De belangstelling voor spiritualiteit komt ook terug in de managementliteratuur. Heel wat boeken verschijnen die de actualiteit laten zien van klassieke vormen van spiritualiteit. Bijvoorbeeld over de betekenis van benedictijnse spiritualiteit (bekende auteurs zijn de Duitse monnik en veelschrijver Anselm Grün, en in ons land de filosoof Wil Derkse), in mindere mate de franciscaanse spiritualiteit (de journalist Jaap Lodewijks en Brigitte van Baren) en de ignatiaanse (Paul de Blot, emeritus professor Business Spiritualiteit aan Nyenrode University). Ook zen-‐boeddhisten schrijven boeken over management en werk (Brigitte van Baren, Rients Ritskes). Humanisten herontdekten de klassieke levenskunst (in Duitsland Wilhelm Schmid, in Nederland Joep Dohmen), die ook handreikingen doet voor de manier waarop je werkt (‘werken als levenskunst’). Blijkbaar houdt het onderwerp spiritualiteit de geesten bezig. Mensen blijven op zoek naar zichzelf, naar een ´zin´ die het eigen persoonlijke leven overstijgt. “Mensen zijn nu eenmaal ‘ongeneeslijk religieus’” zei Harry Kuitert, een gepensioneerd protestants theoloog die zelf uiteindelijk de godsdienst vaarwel zei. Deze ‘ongeneeslijke behoefte’ zie je terug in het enorme eigentijds aanbod van spiritualiteit, soms samengevat onder de verzamelnaam ‘New Age’. Je kunt dit aanduiden als ‘ongebonden´ spiritualiteit. ´Ongebonden´ wil zeggen: zonder binding aan een religie of ‘spiritualiteitsschool’. In Nederland geeft het digitale maandblad ‘de Koorddanser’3 het beste overzicht van de vele cursussen en bijeenkomsten op dit gebied. De activiteiten hebben vaak een doe-‐karakter en zijn sterk ervaringsgericht, met veel aandacht voor het lichaam, gezondheid, persoonlijke groei en bewustzijnsontwikkeling.

2 Opbouw en doel van deze verkenning

In deze verkenning zal ik reflecteren op de vraag wat zingeving en spiritualiteit betekenen in werk en organisatie. De reflectie over wat je beweegt, begint bij jezelf maar eindigt niet bij jezelf. Want de mens is een relationeel wezen. We leven niet op onszelf maar met anderen. Dat geldt juist ook in het werk want hét kenmerk van werken is dat je doelgericht iets tot stand brengt vóór anderen (klanten, en in bredere zin voor de samenleving) en mét anderen (medewerkers, collega’s, leveranciers). Het gaat bij spiritualiteit in organisaties om zelfontwikkeling én organisatieontwikkeling, in wisselwerking met elkaar.

Ik wil deze verkenning schrijven als een wegwijzer. Daarvoor zal ik vragen gedachtes, handvatten en voorbeelden aanreiken, gebaseerd op wat ik gelezen heb, en wat ik in de afgelopen 40 jaar gezien en gehoord heb van mensen in organisaties. Die zoektocht ga ik ondernemen aan de hand van onderstaand model.

7

Figuur 1: Levenshouding, en de doorwerking daarvan in werk, organisatie en maatschappij.

Startpunt van de reflectie is de levenshouding waarmee mensen in hun leven en werk staan. Want spiritualiteit omschrijf ik als een levenshouding van waaruit je leeft en werkt, die je kunt ontwikkelen en verdiepen. Die levenshouding van spiritualiteit werk ik uit in hoofdstuk 2, dat ik beschouw als fundament voor de rest van de studie. De lezer die direct ‘naar de praktijk’ wil, kan desgewenst hoofdstuk 2 overslaan.

Spiritualiteit als levenshouding drukt zich uit in het privé leven -‐ als partner, ouder, vriend, buur etc. -‐, maar ook in het werk. Dat laatste werk ik uit in hoofdstuk 3: Wat is je visie op werk? Doe je de ‘goede dingen’? Hoe doe je je werk? Hoe zorg je voor jezelf? Na hoofdstuk 3 komt de organisatie steeds meer in beeld. In hoofdstuk 4 staat samenwerken centraal. Hoofdstuk 5 gaat in op leiderschap. In hoofdstuk 6 wordt de vertaling van spiritualiteit naar maatschappelijk engagement besproken: Wat voeg je met je organisatie toe aan de maatschappij, aan het ‘grotere geheel’?

Deze verkenning is een reflectie, een studie, een visie. Het pretendeert niet wetenschappelijk te zijn, maar is ook niet louter subjectief. Ik baseer mijn gedachtes op eigen ervaringen en reflecties, maar ook op literatuur en heersende opvattingen over spiritualiteit. Ik heb niet de pretentie dat ik volledig ben in de literatuur die ik verwerk. Daarvoor is het gebied veel te breed en wordt er te veel geschreven over dit onderwerp. Ik denk wel dat deze publicatie een oriëntatie geeft op wat spiritualiteit in je werk kan betekenen en hoe het handen en voeten kan krijgen in je organisatie.

8

2 Je levenshouding, wat je leidt in leven en werk

De mens verlangt er niet alleen naar om bevredigd te worden, maar ook om te kunnen bevredigen, om een behoefte te zijn. Behoeften komen en gaan maar de vraag blijft: is er behoefte aan mij?…De mens is zichzelf niet genoeg. Het leven is niet zinvol als het geen doel heeft buiten zichzelf… Als de mens een doel is voor zichzelf zal hij anderen als middel gebruiken. Waarom zou hij zijn leven en belangen opofferen aan iemand anders? Abraham Heschel4

Zingeving is gelukt contact met waarden. Herman de Dijn5

Als je je leven bewust richting wilt geven en inrichten, je tijd zó wilt indelen dat je aandacht geeft aan wat voor jou waarde heeft, kun je je als eerste stap expliciet de vraag stellen wat je inspireert in je leven en werk. Waar draait het om in je leven? Waar sta en ga je voor? Wat drijft je, bezielt je? Welke waarden leiden je? Wat maakt je gelukkig? Waar lijd je aan? En nog een slag dieper: Waarom, waartoe ben jij, zijn wij, op aarde? Het verlangen om een antwoord te vinden op deze ‘zinvragen’ kun je meer of minder sterk voelen. Vaak komen deze vragen pas op op latere leeftijd. Bijvoorbeeld als je genoeg krijgt van het excessieve werken, als het gevoel je bekruipt dat je ‘geleefd wordt’, als je vastloopt in je loopbaan, als je beseft dat je belangrijke aspecten in je leven verwaarloost. Ook een crisis kan de aanleiding zijn voor bezinning (echtscheiding, ziekte, verlies, een mislukking, werkloosheid, een faillissement). Of een onbestemd gevoel dat er méér moet zijn in het leven.

Levensvragen zijn ‘trage vragen’ waarop je niet één-‐ twee-‐drie antwoorden krijgt. Het zijn eerder vragen die je met je meedraagt, die je ‘leiden’ in je gedachtevorming, gesprekken, keuzes voor lectuur, studie, mediagebruik, cursussen die je volgt. In de ruimte die ontstaat in je volgehouden verlangen naar antwoorden, kan zich geleidelijk tonen wat voor jou wezenlijk is.

Het stellen van de ‘zinvragen’ kan leiden tot een verdiepte levensvisie, grotere zelfkennis, stappen naar persoonlijke ontwikkeling en een andere stijl van leven en werken. Deze elementen bepalen tesamen je levenshouding en kunnen die ook veranderen (‘transformeren´). Die elementen zijn weergegeven in de figuur op de volgende pagina.

9

Figuur 3: Levenshouding en de samenstellende elementen.

1 Je levensvisie

De prijs van de vrijheid is dat we zelf moeten zoeken naar de zin van het leven, we moeten zelf het leven duiden, in gesprek met onszelf, met anderen, vrienden. Wilhelm Schmid6

Wat is je levensvisie of levensbeschouwing? Ik geef een omschrijving: een levensbeschouwing is de “set van beschrijvende en normatieve elementen in het licht waarvan een individu zijn of haar gedrag bepaalt en beoordeelt”7. Als je deze omschrijving leest, zal je waarschijnlijk vaststellen dat jij zoals ieder mens een levensbeschouwing hebt. Een levensbeschouwing omvat de basale opvattingen die je hebt over jezelf (je zelfbeeld), over anderen (je mensbeeld), over de samenleving (je wereldbeeld), over de geschiedenis, de toekomst, en -‐ als je in God gelooft -‐ over God (je Godsbeeld). Een levensbeschouwing is ook normatief: het geeft de principes en waarden aan die je leiden, en die concreet hun weerslag krijgen in je normen en in je gedrag. Principes en waarden geven aan waar het voor jou uiteindelijk om draait, wat voor jou kwaliteit van leven en geluk betekenen. Daarbij kun je denken aan waarden als liefde, vriendschap, eerlijkheid, integriteit, authenticiteit, zorgzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid. Ik noem ook nog compassie, een waarde die je volgens de theologe Karen Armstrong terug vindt in alle religies.8

Bij deze waarden gaat het om jezelf en om méér dan jezelf. Waarden zijn meer dan louter subjectieve voorkeuren, ze betreffen ook anderen, reiken verder dan je eigen persoon en worden daarmee ´transcendent´.9 De waarden waar het uiteindelijk voor jou om draait -‐ je ‘ultimate values’, je ‘ultimate concern’-‐ kun je zien als hét kenmerk van je levensbeschouwing.10 Als je weet wat voor jou waardevol is in je leven en werk -‐ en je daarvan bewust blijft -‐, geeft dat inzicht je een oriëntatie, een kompas waarmee je je levensweg kunt vinden, kunt sturen, op koers kunt blijven, en zo nodig kunt corrigeren en bijsturen.

Een manier om je bewust te worden van je waarden, is de vraag stellen wat in je leven voor jou betekenis heeft. Waar leef je voor? Waar liggen je passies? Welke waarde hebben voor jou bijvoorbeeld:11

10

• sociale contacten: je leven met partner en kinderen, omgaan met vrienden, samenwerken met collega’s, klanten helpen, mensen ontmoeten;

• genieten: plezier maken, hobbies beoefenen, op vakantie gaan, sporten, entertainment, bezoeken van theaters, musea, lezen;

• leren: jezelf ontwikkelen, onbekende gebieden onderzoeken, ontdekkingen doen, uitdagingen aangaan;

• creëren: verantwoordelijkheid dragen, iets tot stand brengen, ondernemen, je talenten inzetten, vakmanschap, schrijven;

• maatschappelijke betrokkenheid: werken aan een betere maatschappij, een beter milieu, duurzaamheid, mensenrechten, vrijwilligerswerk.

Ook negatieve ervaringen kunnen veel leren over je eigen waarden. Als je gekwetst wordt, pijn lijdt -‐bijvoorbeeld aan de onbalans in je leven -‐, je grenzen tegenkomt, tegenwerking ondervindt, kun je dieper inzicht krijgen in wat je beweegt, wie je echt bent. ‘Don’t waste a crisis’. Een crisis kan je leren om te ‘onderscheiden’ waar het voor jou op aankomt.

Je waarden en levensbeschouwing kunnen meer of minder vrijblijvend zijn. Als je van je waarden een ´project` maakt waaraan je je committeert, zou ik willen spreken van spiritualiteit. Kern van spiritualiteit is een echt commitment aan je levensbeschouwing, de inzet om je waarden eigen te maken, te verinnerlijken en te realiseren in je leven. Om te worden wie je ten diepste wilt zijn. Dan wordt levensbeschouwing spiritualiteit.

Ik heb mensen spiritualiteit horen omschrijven als ‘geleefde waarden’ of ‘levend geloof’. Wil Derkse, auteur over Benedictijnse spiritualiteit, omschrijft spiritualiteit als ´levenselan, levensoriëntatie en levensinrichting´.12 Voor Paul de Blot, jezuïet en emeritus hoogleraar, is spiritualiteit gehoor-‐geven aan je diepste verlangen13. Het woord 'God' is dus niet noodzakelijk onderdeel van een spiritualiteitsdefinitie. Volgens Han de Wit, een bekende Nederlandse boeddhistische leraar, gaat het bij spiritualiteit om het realiseren van ‘fundamentele menselijkheid’, meer concreet om moed, vreugde, compassie en helderheid van geest.14 Zijn leermeester Chögyam Trungpa spreekt van ‘fundamentele goedheid’.15

De karmeliet Kees Waaijman, internationale autoriteit als het gaat om kennis en onderzoek van spiritualiteit, omschrijft spiritualiteit in zijn vuistdikke standaardwerk als 'god-‐menselijk betrekkingsgebeuren' met als kernproces ‘omvorming’.16 Voor hem ligt de kern van spiritualiteit in de innerlijke omvorming, die werkt van binnenuit en zich uitdrukt in nieuwe gedragsvormen zoals vreugde, gerechtigheid, wijsheid en liefde.17 Naarmate deze omvorming duurzaam wordt, kun je spreken van mystiek. De omschrijving van Waaijman zal ik hierna volgen, waarbij ik nadrukkelijk ook humanisme als mogelijke bron van

11

spiritualiteit insluit. Want bij spiritualiteit gaat het altijd om humaniteit, om werkelijk mens te worden. Spiritualiteit is een levensproject gericht op omvorming, waarvoor je actief technieken en oefeningen gebruikt. Het is ook een proces dat zich aan je voltrekt en slechts in beperkte zin maakbaar is. Het is uiteindelijk omgevormd wórden.

Voor je levensvisie en spiritualiteit kun je je oriënteren op de traditionele levensbeschouwingen, met of zonder God. Voorbeelden van levensbeschouwingen zonder God zijn humanisme en boeddhisme. Levensbeschouwingen geven antwoorden op levensvragen, voorzien in bronnen van waarden (bijvoorbeeld door boeken en teksten die je kunnen inspireren), beschrijven ´voorbeeldige´ mensen die je kunnen inspireren (bijvoorbeeld Jezus, Boeddha), reiken oefenmodellen en technieken aan om je te ontwikkelen (vormen van meditatie, praktische leefregels, raadgevingen, technieken voor levenskunst) en bieden toegang tot gemeenschappen van geestverwanten (in het christendom de kerkgemeenschap, in het boeddhisme de sangha). Ook in de hoek van de ´ongebonden spiritualiteit´ is er veel aanbod van kleine groepen die bijeenkomen en gemeenschappelijk oefeningen doen, bijvoorbeeld hatha yoga, tai chi, meditatie).

Hoe kom je tot een eigen keuze? In onze tijd hebben de klassieke ´grote verhalen´ -‐ zoals het christendom, het humanisme, maar ook de Verlichting en de politieke bewegingen uit de 19e eeuw van socialisme en liberalisme wel worden genoemd -‐ veel van hun glans en inspiratie verloren. Dat wordt duidelijk in de secularisatie, de ontzuiling en de enorme versplintering in het politieke landschap. Ook als de ´grote verhalen´ van de religies en de politieke stromingen je niet meer aanspreken, kun je nog steeds de behoefte blijven voelen aan een eigen ´klein verhaal´ dat gaat over jouw zingeving. Volgens de existentialisten moet elk mens zélf bepalen wat wezenlijk is in zijn leven. Hij kan niet terugvallen op de grote verhalen. De filosofen van de levenskunst mens benadrukken -‐ in navolging van de filosoof Nietzsche (1844-‐1900) -‐ dat ieder mens van zijn leven een ´kunstwerk´ kan maken.

Ook wetenschappelijk onderzoek kan een onderdeel vormen van je levensvisie. Mensen worden gefascineerd door natuurwetenschappelijk onderzoek dat aantoont dat de kleinste fysische deeltjes (’quanta’) elkaar op grote afstand blijven bepalen. In het fysieke universum blijkt alles met alles samen te hangen. Onderzoek naar het menselijk bewustzijn laat zien dat mensen (en dieren) over grote afstanden met elkaar verbonden blijven. Sommigen zien hierin een evolutionaire ontwikkeling die gaat in de richting van verruimd menselijk bewustzijn en een groeiende interdependentie tussen mensen en tussen gebeurtenissen.18 Alles lijkt met alles verbonden te zijn zoals je kunt zien in de vlucht die de globalisering in de afgelopen decennia heeft gemaakt. Economieën

12

zijn steeds meer verknoopt, en via de media krijgen we real time informatie en nieuws van alles wat elders gebeurt.

In de keuze voor een levensvisie kun je je strikt houden aan één levensbeschouwing, of je kunt een eigen mix maken. Orthodoxe christenen, maar ook orthodoxen in andere religies, hebben een nauwkeurig omschreven beeld van hun geloof met duidelijke opvattingen over zichzelf, God en de waarden die hen leiden. Hun geloof wordt weinig aangetast door twijfels en secularisatie. In onze complexe en onzekere wereld behoudt de orthodoxie een grote aantrekkingskracht, zeker ook voor lager opgeleiden. In het godsdienstig landschap van Nederland blijft de groep orthodoxe christenen opmerkelijk stabiel.19

Maar buiten de orthodoxie bevindt zich een grote groep mensen -‐ vrijzinnig gelovigen, ongebondenen, zoekers, ietsisten -‐ die nieuwe wegen zoeken, open staan voor nieuwe opvattingen, onderzoek en uit die veelheid van visies een eigen project maken. Ik ontmoet steeds meer mensen die hun levensvisie selectief opbouwen vanuit verschillende levensbeschouwingen, zoals een doe-‐het-‐zelver voor een klus op verschillende bouwplaatsen bouwstenen bij elkaar scharrelt. Filosofen gebruiken voor dit zoekgedrag wel het Franse werkwoord ‘bricoler’, dat klussen betekent. Zo’n klus is overigens vaak nog niet zo gemakkelijk. Gelukkig bieden boekhandels hulp in deze zoektocht met talloze boeken, die een waaierd aan mogelijke antwoorden aanbieden.

Om mijzelf als voorbeeld te nemen: ik ben actief rooms-‐katholiek, ik doe mee aan vieringen, ben leken-‐voorganger, beoefen christelijke meditatie, ben behoorlijk goed op de hoogte van de christelijk-‐sociale leer. Voor mijzelf was het een grote ontdekking dat het christendom meerdere spiritualiteitsscholen heeft die elk hun aantrekkelijkheid kunnen hebben: benedictijns, franciscaans, ignatiaans, karmelitaans. Maar ik voel me ook geïnspireerd door de antroposofie en de laatste jaren verdiep ik me in de kabbala, een joodse esoterische leer. Ik heb zelf ook veel profijt gehad aan de beoefening van zen-‐meditatie, een oefening in gewaar-‐zijn, met veel aandacht voor het eigen lichaam. Dat miste ik in het christendom dat toch sterk gedacht heeft vanuit een dualisme ziel-‐lichaam, met een eenzijdige aandacht voor de ziel. Lichaamsoefeningen vind je niet of weinig in de christelijke traditie. En ik word ook geïnspireerd door psychosynthese (een transpersoonlijke psychologie) en filosofen van de levenskunst.

Zingeving heeft een geestelijke maar ook een lichamelijke, materiële dimensie. Mensen hechten waarde aan de zorg voor hun eigen lichaam (sport, gezonde voeding, fitness, massage) en kiezen voor een bij hen passende lifestyle (mode, gebruik van sociale media, entertainment, uitgaan, televisieprogramma’s,

13

avontuurlijke vakanties). Ook het bedrijfsleven speelt in op de behoefte aan zingeving.20 Adverteerders beloven met hun fysieke producten de gebruikers plezier, geluk en avontuur (denk aan de advertenties over kleding of auto’s). Daarom geven bedrijven ook inhoud aan hun ethische en maatschappelijke betrokkenheid. Het vergroot hun aantrekkelijkheid voor consumenten, bindt werknemers en versterkt hun positie op de arbeidsmarkt, juist ook in de richting van jongeren die voorkeur tonen voor werkgevers die verder kijken dan alleen hun eigenbelang.

2 Zelfkennis

Ik zou u willen vragen geduld te hebben met alles wat in uw hart nog niet tot een oplossing is gekomen en te proberen de vragen zelf lief te hebben… Misschien leeft u dan gaandeweg ongemerkt, op een dag in een ver verschiet het antwoord binnen. Rainer Maria Rilke21

Figuur 4: Zelfkennis.

Als je jezelf wilt ontwikkelen en zo de kwaliteit van mijn leven wilt vergroten, is zelfkennis nodig: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat zijn mijn waarden? Wat zijn mijn blinde vlekken, mijn schaduwkanten? ‘Ken jezelf’ stond geschreven boven de ingang van het orakel van Delphi. Aan de hand van onderstaande figuur probeer ik een schets te geven van het ‘zelf’ van de mens, zijn waarden, eigenschappen en kwaliteiten.

Figuur 5: wie ben ik? wat wil ik? wat kan ik?

Het is niet eenvoudig om te beschrijven wie de mens ten diepste nu eigenlijk ´is´.

14

Je leest hier weinig in de ‘gewone‘ psychologie, wél bij de religies en de ‘transpersoonlijke psychologie’, onder andere psychosynthese. Voor mij biedt psychosynthese, een geschikt kader.22 In de figuur duid ik het centrum van de mens aan als geest, ‘zelfbewustzijn’ of korter gezegd ‘zelf’ (1). De geest is de vrije, onafhankelijke waarnemer in de mens, die zonder oordeel en met zachtheid waarneemt wat hij doet, wat hij wil en wie hij ten diepste is. Andere woorden voor dit centrum zijn: kern, wezen, essentie, ziel of Ík ben´. De geest ´staat boven´ de persoonlijkheid of beter gezegd, de geest is het ´wezen´ dat door de persoonlijkheid heen klinkt (het woord persoonlijkheid is afgeleid van het Latijnse werkwoord personare dat ‘doorheen klinken’ betekent). De geest is een stille innerlijke ruimte23, die open staat voor wat vaak ´bovenbewust´ blijft: voor wat de christelijke traditie aanduidt als ´heilige geest´. Voor wat het boeddhisme de ´boeddha-‐natuur´ noemt, het hindoeïsme átman´ en de psychosynthese het ´hoger zelf´.

Van dit ‘bovenbewuste’ kun je af en toe een glimp opvangen. Het is moeilijk te vatten in taal en wordt aangeduid met symbolen en metaforen zoals kristal, bron, vonk, zon, licht. Een mens kan met dit bovenbewuste in contact komen door gebed en meditatie. Het kan hem ook plotseling, onverwachts overvallen, bijvoorbeeld bij het luisteren naar een mooi muziekstuk, bij een overweldigende zonsondergang, het zien van een kind, in een liefdeservaring waarin je je opeens verbonden voelt met een ander, of ook in een ervaring van diep lijden. Dergelijke ‘mystieke’ ervaringen zijn geen uitzondering. Veel mensen hebben wel eens ‘piekervaringen’ (de term is van Abraham Maslow).

Als de mens door zijn wezen in contact komt met het bovenbewuste, wordt hij transparant, helder-‐bewust. Ik denk dat je dan kunt spreken van ‘verlichting’, ‘tegenwoordigheid van geest’. De mens komt dan in verbinding met een meer omvattende Geest, waarvoor benamingen worden gebruikt als God, Godheid, de Goddelijke wereld, het Al, Brahman.24 Andere uitdrukkingen zijn: de wereld van de ideeën en vormen, het Zijn, het Absolute, het veld van onbegrensde potenties, de Oorsprong, de Ongrond.25 Dit geestelijk gebied wordt door sommigen geïdentificeerd met het energetische ‘quantumveld’ uit de quantumfysica, waarvan deeltjes op miraculeuze wijze met elkaar verbonden zijn, en waarin onze zichtbare werkelijkheid, de fysieke wereld, is ingebed.26

De geest (1) laat zich meer concreet kennen in intuïties, ínvallen´, maar ook als waarden, verlangen, wil, zoals aangegeven in de tweede cirkel rondom het centrum (2). Hier ligt de basisoriëntatie in je leven die zich kan uiten als roeping of ‘innerlijke stem’. Er zijn oefeningen die kunnen helpen om je bewustzijn te vergroten van het verlangen en de waarden die je drijven.

Een goede oefening geeft één van de meest gelezen auteurs op het gebied van

15

leiderschap, Stephen Covey. Hij stelt je voor om de toespraken te schrijven die een beste vriend en een collega voor je zouden houden op je eigen begrafenis.27 Als je die toespraken terugleest, lees je als in een spiegel terug wat jou feitelijk drijft, wat je waarden zijn. Als je wilt kun je nu een persoonlijk mission-‐statement schrijven.28

De volgende cirkel (3) betreft je eigenschappen, kwaliteiten en behoeftes die te samen je persoonlijkheid vormen. Het geeft je mogelijkheden aan, maar ook je beperkingen. Van een deel ben je je bewust, maar een ander deel zit ‘onder water’, zoals een ijsberg zich voor een groot deel onder water bevindt. Voor persoonlijke ontwikkeling is het belangrijk om mogelijkheden te ontdekken waarvan je je niet bewust bent. En om te werken aan beperkingen die je je onbewust hebt aangeleerd. Je hoeft niet per se naar een psycholoog te gaan om te weten welke eigenschappen en mogelijkheden je hebt, wat je blinde vlekken zijn en waar je leerpunten liggen. Je kunt al veel wijzer worden door naar je kinderen, je partner of je collega’s te luisteren. In organisaties zijn functioneringsgesprekken, 360° feedback, trainingen, coaching, assessments bekende methodes die je helpen om kennis van jezelf en je kwaliteiten te vergroten.

Volgens empirisch onderzoek zijn er vijf dimensies (‘big five’) die je persoonlijkheid typeren: extravert-‐introvert; aardig-‐onaardig; consciëntieus-‐inconsciëntieus; emotioneel stabiel-‐instabiel; open-‐conventioneel29. Delen van de persoonlijkheid kunnen je in de weg zitten zoals een verlammend perfectionisme, voortdurende zelfkritiek, conformisme of een te groot plichts-‐ en verantwoordelijkheidsbesef. Die patronen dienen voor een kind als beschermingsmechanismes maar worden voor een volwassene een hinderpaal. Het is belangrijk om je bewust te worden van zulke ‘subpersonen’ (de perfectionist, criticus, conformist, de overbezorgde) want ze belemmeren je ontplooiing. Ze kleuren ook je waarneming van anderen doordat je aan anderen eigenschappen gaat toeschrijven die zij niet hebben. Je denkt bijvoorbeeld dat mensen heel kritisch op je zijn, maar dat klopt helemaal niet of maar ten dele. Je overdrijft je kritiek schromelijk doordat je je eigen angst voor autoriteit projecteert op de ander en hem veel autoritairder en kritischer maakt dan hij is. De klassieke filosoof Seneca zei treffend: “Wat men in anderen veroordeelt, vindt men in zijn eigen hart“30. Om mensen écht te zien zoals zij zijn, is het belangrijk om je bewust te worden door welke bril en vanuit welk paradigma je kijkt naar jezelf en naar anderen. Het onbewuste in je bewust maken is deel van het proces dat we hierna ´zuivering´ zullen noemen.

De vierde cirkel (4) in de figuur is je dagelijkse bewustzijn. Het is een stroom van gewaarwordingen, gevoelens en gedachtes die elkaar voortdurend oproepen en beïnvloeden in een continue wisselwerking. Het vormt het tussengebied tussen

16

je ‘binnenste’ -‐ je diepste zelf, je waarden, je persoonlijkheid -‐ en ‘daarbuiten’ -‐ je lichaam (5), je omgeving -‐. Dit dagelijkse bewustzijn stuurt en ‘begeleidt’ je gedrag.

3 Je ontwikkelingsweg

Als de ziel zich ontledigt van alle dingen en zodoende staat met lege handen en zonder eigendom, dan is het onmogelijk dat, waar de ziel het hare heeft gedaan, God zou nalaten het zijne te doen, namelijk Zichzelf mededelen aan de ziel; minstens in het geheim en in stilte. Dat is nog minder mogelijk dan dat de zon niet zou schijnen aan een serene en wolkenloze hemel. Immers als de zon ‘s morgens opgaat om in uw huis te schijnen, als ge maar de vensterluiken opent om ze binnen te laten, zo zal God binnenkomen in de ziel die ledig is; en Hij zal haar vervullen van goddelijke goederen… Als een zon staat God boven de zielen om Zich aan hen mede te delen. Johannes van het Kruis31

Figuur 6: Ontwikkelingsweg.

Persoonlijke ontwikkeling is gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden, de uitgroei van je persoonlijkheid, de ontplooiing van je talenten en het leren van ervaringen. Ontwikkeling wordt spiritueel als je bewust werkt aan verdieping van je bewustzijn, vergroting van je zelfkennis en realiseren van waarden. Als je je grondhouding wilt vormen. Dat vraagt om een commitment. Dat kun je doen door cursussen, coaching, training, psychotherapie, lichamelijke oefeningen, gezond leven, inspirerende ontmoetingen, aansluiting bij een geloofsgemeenschap of een groep gelijkgezinden. En door ´geestelijke oefeningen´ te doen (gebed, meditatie) en andere technieken zoals oefenen van aandacht, zelfbeheersing, het omgaan met emoties zoals woede, genot, pijn, lijden. Dergelijke oefeningen vind je in de religies met hun spiritualiteitsscholen maar ook in de filosofie van de levenskunst, die teruggaat tot de oudheid.32 Het gaat erom dat je een goede mix van instrumenten vindt om te werken aan je ontwikkeling. Én om hiervoor ruimte te maken in je leven.

Persoonlijke ontwikkeling is gericht op jezelf, je geluk, de ontplooiing van je talenten, op wat wel zelfrealisatie wordt genoemd. Maar spirituele ontwikkeling gaat om méér dan jezelf: om zelftranscendentie, voorbij jezelf, voorbij je eigenbelang en je ego. Het is niet zozeer gericht op persoonlijke als wel op transpersoonlijke ontwikkeling, op omvorming van jezelf, van binnenuit. Om

17

vervolgens ook weer ‘uit de kast’ te komen, je te verbinden met anderen en je talenten in te zetten in werk, gezin en maatschappij. In christelijke termen: je wordt je bewust van de nabijheid van het ´Koninkrijk van God´ en wordt daarin medewerker. De boeddhist drukt dat anders uit. Hij zal eerder spreken van de boeddha-‐natuur die in hem wakker wordt en die hem inspireert tot ‘loving kindness’ en compassie.

Het ontwikkelingsdoel wordt door boeddhisten samengevat als: geluk van jezelf en van anderen (de Dalai Lama), fundamentele menselijkheid (Han de Wit). Voor de humanistische filosofen van de levenskunst is het ontwikkelingsdoel om van het leven een kunstwerk te maken. De christelijke spiritualiteitsscholen beschrijven het doel meer theïstisch, maar ook bij hen gaat het om de kwaliteit van het mens-‐zijn, om de kwaliteit van het hiernumaals, nooit alleen van het hiernamaals. God is niet ver weg, maar dichtbij. Benedictijnen vatten de kern samen in de afkorting u.i.o.g.D. oftewel ‘ut in omnibis glorificetur Deus’, wat betekent: “dat in alles God verheerlijkt worde”. De kern voor de dominicanen ligt in de spreuk ‘contemplari et contemplata aliis tradere’: beschouwen en het beschouwde aan anderen doorgeven (dominicanen zijn vaak theologen en leraren). Voor de jezuïeten is de kern ‘in actione contemplativus’ -‐ contemplatief in actie -‐ en ´God ontdekken in alles´.

Loslaten

De traditionele christelijke tradities beschrijven zelfontwikkeling als een proces van zuivering (‘purgatio’) met daaraan twee aspecten: één negatief, één positief.33 Het negatieve is gericht op het loslaten, ontleren, afleren van beperkende gewoontes. Om vrij te worden van beknellende verwachtingen die anderen van je hebben. En om je te onthechten van gedragspatronen waarin je je hebt ingekapseld. Om de kleilagen, de roest, de eelt die zich rondom je binnenste centrum (in het eerdere schema aangeduid als geest, zelf) hebben gevormd, weg te werken en op te lossen. Om transparant, ‘ontvankelijk’ te worden. Dat loslaten, ‘ontleren’, creëert de openheid, de ruimte, waarin je bewustzijn zich kan verruimen en zich nieuwe ontwikkelmogelijkheden aandienen. Dit proces is wel getypeerd als ´opruimen´34, de rommel in je opruimen, zodat er innerlijke ruimte ontstaat. Om een ander beeld te gebruiken: als je het raam van je huis gereinigd hebt, kan de zon weer naar binnen schijnen, je huis verlichten en kun je onbelemmerd zien wat buiten gebeurt. Er ontstaat een ruimer gezichtsveld, een nieuw perspectief. Dit proces van zuivering beschrijft de Engelse dichter William Blake als volgt:35

“Waren de vensters van de ziel werkelijk Gereinigd, dan zouden wij alles kunnen Zien zoals het waarlijk is: Eindeloos! Want nu heeft de mens zichzelf nog opgesloten

18

en ziet de wereld alleen door de smalle kieren van zijn kelderluik. ”

Zuivering kan leiden tot een nieuw, onbelemmerd genieten, juist van gewone dagelijkse bezigheden en gebeurtenissen. Voor genieten zijn geen verre reizen of spectaculaire events nodig. Loslaten betekent dat je je leven eenvoudig maakt , ruimte maakt voor jezelf en voor wat wezenlijk is. Je kunt je daarin dagelijks oefenen: door regelmatig te stoppen met je bezigheden, stil te houden, op adem te komen, te beseffen ‘waar ben ik mee bezig’, je toe te wenden tot je innerlijke bron, je zelf.

De kracht van de benedictijnse spiritualiteit ligt is de gestructureerde dagindeling en de vaste dagelijkse gebedsgetijden. Hun motto ora et labora (bid en werk) betekent: leg het werk regelmatig neer, kom bij jezelf, keer naar binnen, om nieuwe inspiratie en kracht op te doen.

De joden vonden de wekelijkse sabbat uit als een heilzame tijdsordening voor leven en samenleven. Sabbat betekent: stop met werken en vier met elkaar het leven. Om vervolgens je werk ook weer op te pakken, want werken is ook belangrijk. Ook de islam hecht veel waarde aan het stoppen. Moslims hebben vijf gebedsmomenten per dag waarop zij zich tot Allah wenden, met het gezicht gericht op Mekka. Daarnaast kennen zij het vasten, de ramadan, ook een vorm van onthechten. Het vasten zijn mensen in het Westen verleerd.

Nieuw inzicht, nieuwe gewoontes

Het negatieve aspect van zuivering -‐ het loslaten -‐ kan leiden tot een nieuw inzicht, bewustzijn van je innerlijke ruimte. Zuivering heeft ook een positief aspect doordat je open wordt voor je innerlijke bron, de God die in je woont. Je gaat beter luisteren naar jezelf, gehoor geven aan je hart. Dat is de betekenis van de gelofte van gehoorzaamheid die religieuze afleggen: gehoor geven aan je diepste zelf, waar je ook God kunt vinden. Worden wie je eigenlijk bent en bedoeld bent. Je zelf worden.

Geestelijke ontwikkeling vraagt dat je je zelf bewust wordt. Dat je de waarden die voor jou essentieel zijn, verinnerlijkt en praktiseert. Daarvoor kun je oefeningen zoeken, juist ook in het gewone dagelijkse leven. Elke ontwikkeling vraagt oefening. Meditatiebegeleiders benadrukken dat juist regelmaat en herhaling belangrijk zijn. Een eenmalige meditatieoefening levert misschien een fijne ervaring op maar zal je leven niet omvormen. Omvorming vraagt om actieve oefening maar is niet maakbaar. Je wordt omgevormd in het innerlijk contact met je waarden en de bron in je. Het ‘slagen’ van dat contact is een genade die je niet kunt afdwingen.

In zijn boek Geestelijke Oefeningen (1544)36 trekt Ignatius van Loyola, de stichter van de jezuïetenorde, de vergelijking tussen geestelijke oefeningen en de

19

lichamelijke training van de atleet die zich wil bekwamen in een sport. Interessant is dat ons woord ascese is afgeleid van het Griekse woord voor oefening ‘askesis’, maar bij ons een geheel andere connotatie heeft gekregen, namelijk het afzien van ieder plezier. Iedere vaardigheid, iedere kunst vraagt oefening. Dat geldt juist ook in de spiritualiteit. De klassieke scholen van spiritualiteit reiken oefenwegen aan met leefregels en handvatten voor een dergelijke omvorming. Met aanwijzingen voor de woon-‐ en leefruimte, de dagindeling, de stilte, gebed en meditatie, het werken, het samenleven, het onderling overleg en het leidinggeven. Allemaal gericht op het doel om de geest, om God te ontdekken en te ervaren, en het dagelijkse leven om te vormen.

De benedictijnse school noemt dit omvormingsproces ‘conversio morum’, het geleidelijk, in kleine stapjes veranderen van gewoontes.37 De karmelieten spreken over de mystieke omvorming als over het zich bekleden met ‘de wapenrusting Gods’.38 Met als eerste fase ‘de omgording met de gordel van de kuisheid’, wat verwijst naar zuivering en de zorg voor het kwetsbare, en ‘het borstkleed van de heilige overwegingen’. Met als tweede fase ‘het aantrekken van het harnas van de gerechtigheid’, ‘het schild van het onvoorwaardelijke vertrouwen’, ‘de helm van de hoop’. En als derde fase het gebruik van ‘het zwaard van de geest’, wat leidt tot de beschouwing en inwoning van God.

Interessant is dat een aantal religieuze ordes een lekenorganisatie heeft: de benedictijnen kennen hun oblaten, de franciscanen hebben de ‘derde orde’, ook dominicanen hebben een lekenorde. Leden van deze lekenordes proberen delen van de leefregels te integreren in hun dagelijkse leven en werken.

Voor iemand met een doorsnee baan is het strikt volgen van een dergelijke leefstijl niet weggelegd. Hij kan zich hoogstens door deze leefregels laten inspireren en een eigen, aan zijn leven aangepaste vorm vinden. Door bewust te kiezen voor een dagindeling, met ruimte voor geestelijke oefeningen (meditatie, gebed, lezen). En door een groep van ‘geestverwanten’ te zoeken met wie je gezamenlijk oefent en ervaringen uitwisselt. Je kunt in je leven talloze mogelijkheden vinden voor oefenen.39 Vrijwilligerswerk kan een oefening zijn in liefde en compassie. Je dagelijkse maaltijd kan een oefening zijn in aandacht en dankbaarheid. Een boswandeling kan een oefening worden om schoonheid te ervaren. Ook het dagelijks werk kan een oefenplaats worden, waarover later in deze verkenning meer.

Een voorbeeld: Dag Hammarskjöld

Tot welk bewustzijn spirituele ontwikkeling kan voeren, is mooi beschreven in het dagboek dat Dag Hammarskjöld, secretaris-‐generaal van de Verenigd Naties, bijhield en dat men in 1961 vond in zijn appartement na het vliegtuigongeluk waarbij hij omkwam tijdens een vredesmissie in Afrika. Hammarskjöld

20

beschouwde zichzelf als een instrument, een werktuig van het licht. Hij schrijft op 28 juli 1957 in zijn dagboek:40

“Je bent niet de olie, niet de lucht -‐ je bent slechts het verbrandingspunt, het brandpunt waarin het licht geboren wordt. Je bent niets dan de lens in de lichtstroom. Je kunt ontvangen, geven en bezitten – zoals de lens het licht ontvangt, geeft en bezit, meer niet. Zoek je jezelf in je eigen recht, dan verhinder je de ontmoeting van olie en lucht in de vlam, beroof je de lens van haar doorschijnendheid. Heiligheid, licht zijn of in het licht zijn, zelf niet meer zijn, zodat het licht geboren kan worden, zelf niets meer zijn, zodat het geconcentreerd en verspreid kan worden. Je zult het leven kennen en door het leven erkend worden, naar de mate van je doorschijnendheid, d.i. naar de maat van je vermogen om te verdwijnen als doel en alleen middel te blijven.”

4 Integratie van spiritualiteit in het werk

Dag Hammarskjöld is een voorbeeld van een persoon bij wie spiritualiteit mystiek is geworden. Hij heeft een diep proces doorgemaakt van innerlijke omvorming en is transparant geworden voor een transcendente maar tegelijk immanente bron die hij ‘licht’ noemt.

Hammarskjöld is ook een voorbeeld van een persoon die in zijn werk niet erg open was over zijn persoonlijk geloof. Als je op zijn leven terugziet, zie je onmiskenbaar veel engagement, een grote betrokkenheid bij vrede en ontwikkelingslanden, grote moed en enorme inzet voor de publieke zaak. Zelf schrijft hij dat zijn dagboek de enige sleutel is om zijn leven en werk goed te begrijpen.

Figuur 7: Stijl van werken en leven.

Je kunt er voor kiezen om geloof en bedrijf gescheiden te houden. Een bedrijf is nu eenmaal geen levensbeschouwelijke organisatie zoals een kerk. In je bedrijf werk je samen met mensen met sterk uiteenlopende levensbeschouwelijke achtergronden die zelfs kunnen botsen.

Een andere weg is dat je probeert om je eigen inspiratie te vertalen in taal en woorden die iedereen begrijpt en kan inspireren. Een taal die nadruk legt op universele waarden, zoals je die terug vindt in alle levensbeschouwingen: liefde,

21

compassie, vriendschap en rentmeesterschap. Ik noem dat de taal van ‘seculiere spiritualiteit’ die voorbijgaat aan de afzonderlijke religies (‘beyond religion’). Daarin wordt spiritualiteit verwoord en vertaald in taal en begrippen die bruikbaar zijn in seculiere contexten zoals een bedrijf.41

22

3 Het werk van alledag

De mens heeft niet primair behoefte aan een spanningsloze toestand -‐ resulterend uit bevrediging van behoeftes -‐ maar aan een streven en de strijd om een waardevol doel te bereiken. Victor Frankl42

De 16e eeuwse mystica Teresa van Avila zei tegen haar kloosterzusters: ”Weet dat als gij in de keuken moet werken, de Heer tussen de potten en pannen te vinden is, en u daar zowel in-‐ als uitwendig helpt.” 43

Je levenshouding, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk, werkt ook door in je werk. Juist het werk is een plaats waar je betekenis en zin kunt ervaren, je waarden kunt realiseren en mogelijkheden hebt om jezelf te ontwikkelen. Die mogelijkheden worden bepaald door externe factoren maar vooral ook door jezelf.

Als arbeids-‐ en organisatiepsycholoog, afgestudeerd in 1976, leerde ik veel over de menselijke motivatie en de externe factoren die motivatie en arbeidsvoldoening beïnvloeden (functie-‐inhoud, stijl van leidinggeven, participatie), maar weinig over de manier waarop de werknemer zelf zijn werk interessant en bevredigend kan maken. Ik ben inmiddels tot de overtuiging gekomen dat voor voldoening en kwaliteit in het werk de eigen werkhouding tenminste zo belangrijk is. Het werk kan monotoon zijn en de chef is misschien autoritair, maar aan zulke externe factoren kan een werknemer vaak weinig veranderen. Een werknemer bepaalt wél altijd zélf hoe hij reageert en omgaat met zulke lastige omstandigheden. Spiritualiteit kan deel worden van die werkhouding. Werken kan een ‘spirituele ruimte’ worden waarin je meer jezelf kunt worden, waar je kunt groeien en kunt ervaren wie je ten diepste bent44. Werken kan zo het beste in je naar boven brengen, een leerschool voor je leven worden, die je geestelijk rijker maakt. Hoe je aan je werkhouding kunt werken, licht ik hierna toe aan de hand van de volgende figuur.

Figuur 9: Werkhouding met bepalende factoren.

23

1 Je visie op werk

Iedereen is voor een speciale taak geschapen en het verlangen naar dat werk is in ons hart gelegd. Rumi45

Mens zijn, dat is verantwoordelijk zijn. Dat is schaamte voelen bij ellende waarmee je niets te maken lijkt te hebben. Dat is trots zijn op een overwinning die makkers van je hebben behaald. Dat is het gevoel hebben dat je door je steentje bij te dragen meehelpt bouwen aan de wereld. Antoine de Saint Exupéry46

Een eerste vraag die je jezelf kunt stellen is: Waar werk ik voor? Wat drijft me in mijn werk? Waar liggen mijn passies? Doe ik wat ik wil doen? Doe ik de goede dingen? Dat is de vraag naar je roeping en bestemming. Etty Hillesum schrijft in haar dagboek in 1942: “Ik weet op dit ogenblik zekerder dan ooit, dat ik een taak in dit leven heb, een kleine ‘Aufgabe’, die speciaal voor mij is47.” Misschien weet je wat die Aufgabe voor jou inhoudt. Anders kun je de oefening van Stephan Covey gebruiken: schrijf je eigen begrafenistoespraak en leest daarin terug wat je ten diepste gemotiveerd heeft in je leven en werk48. Te ontdekken welke missie je hebt, is een zinvolle vraag om aan jezelf te stellen. Ignatius van Loyola ontwikkelde, in de zestiende eeuw, in zijn boek Geestelijke Oefeningen een programma hoe een jezuïet zijn roeping kan ontdekken. Vooral door zich steeds de vraag te stellen “Wat verlang ik?” Iedereen kan zich die vraag stellen en vooral herhalen.

Voor het ontdekken van een visie op de zin in je werk helpt het verhaaltje van de drie steenhouwers, dat zich afspeelt in de middeleeuwen. Je leest het bij Peter Drucker, auteur van vele boeken over management, in zijn boek ‘The practice of management’ uit 1954, waarschijnlijk het meest gelezen managementboek ooit. Het verhaal luidt als volgt. Drie steenhouwers zijn aan het werk bij een kathedraal in aanbouw. Een voorbijganger vraagt de eerste: "Waar bent u mee bezig?” De eerste steenhouwer antwoordt: "Met geld verdienen". De voorbijganger stelt dezelfde vraag aan de tweede steenhouwer. Die antwoordt: "Ik bouw de mooiste muur in het land". Vervolgens krijgt de derde steenhouwer dezelfde vraag en antwoordt: “Ik bouw een kathedraal.” Eén activiteit, drie mensen, elk met een eigen visie op hun werk. Het voorbeeld geeft aan dat hoe verschillend de motieven kunnen zijn: geld verdienen, inzet van vakmanschap, of meewerken aan een ideaal. Je kunt de vraag naar de zin van je werk op verschillende niveaus beantwoorden: materialistisch, zelfontplooiing en tenslotte zelftranscendentie. Je kunt worden gedreven door eigenbelang maar ook door altruïsme. Het is een kwestie van visie, zienswijze en keuze. Hoe zie jij je werk? Wat drijft jou? Aan welke kathedraal bouw jij?

Als je een kathedraalbouwer wilt worden, probeer je je werk te plaatsen in een groter verband. Iedere leider, manager, elke medewerker kan proberen de link te leggen tussen wat hij -‐ en zijn organisatie -‐ doet en wat mensen, de maatschappij

24

en de wereld met al hun behoeftes nodig hebben. Die link kun je zelf bedenken maar je kunt ook geraakt worden door een krantenartikel, een nieuwsprogramma op de tv of een ontmoeting. Zoals gebeurde bij Peter Bakker, voormalig ceo van TNT.49 Bakker had op 11 september 2001 -‐ de dag van de aanslag op de Twintowers in New York -‐ het stuur overgenomen van Ad Scheepbouwer. Een beslissende doorbraak vond plaats toen hij in het vliegtuig een artikel las in Business Week over de oorzaak van de aanslagen van 11 september. Het artikel legde de oorzaak bij de tweedeling in de wereld en eindigde met de prangende vraag: Wat doet ú eraan? Die vraag heeft Bakker heel diep en persoonlijk geraakt. Hij deed er wat mee. Na een welbewuste zoektocht besloot hij om met TNT het voedselprogramma van de Verenigde Naties te gaan steunen. Juist dit project werd gekozen, omdat het voedselvraagstuk ook een distributievraagstuk is. Dat sluit prima bij de logistieke kerndeskundigheid van TNT -‐ het efficiënt verplaatsen van goederen -‐. Het project maakt veel positieve energie los in de organisatie -‐ veel medewerkers krijgen gelegenheid om te participeren -‐, maar ook daarbuiten. Opeens bleek TNT op de arbeidsmarkt tot de meest aantrekkelijke werkgevers te behoren, een effect dat overigens geenszins was beoogd. Nu is Peter Bakker directeur van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) in Geneve, een wereldwijd netwerk van grote bedrijven, dat zich inzet voor duurzame ontwikkeling.

Je kunt het verhaal van Peter Bakker en TNT een voorbeeld noemen van roeping. Stephen Covey spreekt van de innerlijke stem die je geweten aanspreekt en die je aanspoort om met je talent en passie een oplossing te zoeken voor een maatschappelijk behoefte.50

Een organisatie kan haar roeping, raison d’être, vastleggen in een missie. In een missie gaat het niet om geld verdienen. Een missie geeft aan waarvoor de organisatie staat en gaat, welke maatschappelijke waarde zij wil creëren en toevoegen.

Kathedraalbouwer worden is niet alleen weggelegd voor ceo’s. Zoals het verhaal van de steenhouwers zelf al laat zien. De steenhouwer voert zijn werk uit in het kader van een groter bouwplan en staat onder leiding van een opzichter. De schoonmaker die de bureaus met aandacht schoonmaakt, de kantinedame die de gasten aan het lunchbuffet met een lach begroet als ze voor het buffet staan, zijn evengoed kathedraalbouwers als de algemeen directeur. Elke medewerker -‐ op elke plek in de organisatie -‐ kan zich een kathedraalbouwer weten. Hij kan zijn werk zien als een minieme, nutteloze en door iedereen vervangbare bijdrage. Maar hij kan zichzelf ook zien als lid van de werkgemeenschap die werkt aan een gemeenschappelijk doel, waaraan ook hij een essentiële bijdrage levert. Als hij zich van daarvan bewust wordt, krijgt zijn werk betekenis en impact.

25

Alles wat je doet, werkt door in de organisatie en daarbuiten. En als je dat niet gelooft, kun je nog doen alsof je impact hebt. Dat besef geeft betekenis aan wat je doet. Met iedere handeling, ja met iedere gedachte gooi je een steentje in de rivier en veroorzaak je steeds breder wordende kringen op het wateroppervlakte. Door dat steentje zal de rivier voortaan anders stromen51.

Elke medewerker heeft een ‘sphere of influence’52, dat is de ruimte waarin hij invloed hebt. Op veel zaken heeft de medewerker geen invloed: hij kiest zijn chef niet en heeft geen invloed op de strategie. Maar hij heeft wél de vrijheid hoe hij klanten bejegent, of hij zijn werkzaamheden met aandacht en zorg uitvoert, hoe hij zijn eigen werk organiseert, zijn tijd indeelt, pauzes neemt, hoe hij zijn werkplek onderhoudt. Hij kan klagen over het gebrek aan aandacht voor milieu in zijn organisatie, maar hij kan ook beseffen dat hij daar zelf ook invloed op heeft. Hij doet het licht uit op zijn kamer als hij naar huis gaat, hij bepaalt of hij zijn koffie drinkt uit een plastic weggooibekertje of uit een eigen beker. In ieders werk is een vrij gebied waarin de medewerker de regie voert, zijn principes kan realiseren. Dit zelf-‐leiderschap is een optie voor iedereen in de organisatie. Daarvoor moet hij zich bewust worden van zijn idealen en waarden, van zijn ‘sphere of influence’ waarin hij vrij is, verantwoordelijkheid kan nemen en zijn kwaliteiten kan inzetten. Het advies: ontdek waar de ruimte en marges liggen voor persoonlijke groei. Die mogelijkheden zijn groter dan mensen vaak denken.

Basaal in je visie op werk kan een besef van dankbaarheid zijn. Wees blij dát je kunt werken. Werk geeft structuur en zin aan je leven. Je weet dat je nodig bent, je krijgt erkenning, je wordt gemist als je er niet bent. Dat hoor je juist van mensen die werkloos zijn geraakt en van mensen die met pensioen zijn gegaan. Dankbaarheid kun je oefenen. Een collega kreeg in een coachingstraject de opdracht om tien redenen op te schrijven om dankbaar te zijn. Voortaan begint zij iedere dag met zich bewust te realiseren waarvoor zij dankbaar kan zijn. Als je dat tot je laat doordringen, maak je een mentale draai en kun je blij worden. Dat werkt ook door in je werk.

“Ledigheid is de vijand van de ziel” schrijft Benedictus van Nurcia in de zevende eeuw in zijn monnikenregel. Werk is een noodzakelijk goed, geen noodzakelijk kwaad. Het bekende benedictijnse motto luidt ora et labora (bid en werk). Werken is belangrijk voor een mens. In deze visie op werk -‐ die teruggaat op apostel Paulus -‐ ligt de wortel van het westerse arbeidsethos. Die waardering voor arbeid was in de vroegste eeuwen van onze jaartelling allerminst vanzelfsprekend. Voor de Griekse en Romeinse elite was werken weggelegd voor slaven en ook de middeleeuwse adel keek neer op handarbeid. De benedictijnse kloosters hebben een grote rol gespeeld in de economisch-‐agrarische ontwikkeling van Europa.

26

Voor religieuzen heeft werken van oudsher ook een spirituele betekenis. Ze zien werk als een (liefdes) dienst aan God en de naaste. Voor de kerkvader Augustinus (354-‐530) is werken een opdracht voor de mens om mee te werken aan voltooiing van de schepping. Werken is dus een groot voorrecht. Kerkhervormer Maarten Luther (1483-‐1546) ziet werken als een roeping. De woorden beroep en roeping zijn verwant. Ieder mens kan zich de vraag stellen of hij in zijn beroep roeping ervaart.

2 Wat je bijdraagt: je kwaliteiten

Ieder draagt iets kostbaars in zich dat in geen ander te vinden is. Dat te vinden is zijn weg. Martin Buber53

Ieder mens heeft een uniek talent. Je kunt je afvragen hoe kan ik daar beter van worden? Maar ook: hoe kan ik daarmee helpen? Deepak Chopra54

Figuur 10: Inzet van kwaliteiten.

Bijzonder in een arbeidsorganisatie is de grote verscheidenheid van mensen die elk heel eigen kennis, kwaliteiten, passies en vaardigheden inbrengen. Juist diversiteit en complementariteit van medewerkers zijn voorwaarden om een product of dienst te leveren. Dat vraagt van leidinggevenden een open oog voor medewerkers. Het geeft veel voldoening aan medewerkers als zij hun kwaliteiten kunnen inzetten, ontplooien en verder ontwikkelen. Organisaties gebruiken in hun personeelsbeleid instrumenten als het POP, PersoonlijkOntwikkelingsPlan, waarin met medewerkers afzonderlijk plannen ‘op maat´ worden gemaakt voor hun ontwikkeling. Als zo’n personeelsbeleid ontbreekt, kan een medewerker nog voor zichzelf een eigen ontwikkelingsplan maken, eventueel met hulp van een coach. Iedere medewerker -‐ op ieder niveau -‐ kan zich de vraag stellen waar zijn kwaliteiten en passies liggen en hoe hij die in zijn werk kan realiseren. Hij kan zich in een bepaalde vakgebied ontwikkelen tot een vakman die wil voldoen aan de professionele standaarden die horen bij zijn beroep. Elke beroep kent ook een ideële dimensie. Je zet je kwaliteiten in en maakt je daarmee dienstbaar aan het welzijn van anderen. Dat kunnen klanten zijn die je

27

bij name kent, of denkbeeldige klanten -‐ als je de klanten niet kent, bijvoorbeeld als het gaat om een massaproduct -‐. Op scholen en ziekenhuizen zijn de relaties met leerlingen en patiënten persoonlijker. De omgang met mensen krijgt een spiritueel karakter als je hen ziet als mensen, in al hun facetten, en niet alleen in hun rol als klant, cliënt of collega.

Waar liggen je passies? Welke waarden wil jij toevoegen? Hoe wil jij met mensen omgaan? Als je die vragen bewust onder ogen ziet, kun je de spirit ontdekken die in potentie in jou en in je werk aanwezig is. Juist passies geven aan in welke richting je je kunt ontwikkelen en hoe je -‐ ook in je werk -‐ kunt worden wie je ten diepste bent.

3 Je wijze van werken

Figuur 11: Wijze van werken.

Werkelijke spiritualiteit is ook je bewust zijn dat als we onderling afhankelijk zijn van alles en iedereen, zelfs onze kleinste, minst belangrijke gedachte, woord, en handeling werkelijke gevolgen heeft door heel het universum. Sogyal Rinpoche55

In de vorige paragrafen kwamen de vragen aan de orde waarom en waarvoor we werken en wat we zelf bijdragen. Nu komt de vraag hoe we werken, onze stijl van werken. Welk werk je ook doet, je bepaalt zélf in grote mate hoe je dat doet.

Rustige concentratie

Werken heeft een evolutionaire basis. Dieren leven vanuit een instinct, ze zijn druk om te overleven maar hoeven niet te werken. Alles dat zij nodig hebben, is in de natuur voorhanden. De mens daarentegen is een ‘Mängelwesen’56. Hij moet zijn verstand gebruiken, werktuigen maken, arbeid verrichten om zijn voedsel te bereiden, kleren te maken, etc. Werken is een natuurlijke behoefte. Een mens is graag actief. Hij wordt niet gelukkig door lang passief te blijven. Eindeloos luieren in een stoel, uren achter de tv of dagen aan het strand liggen maken duf, ongelukkig. “Ledigheid is de vijand van de ziel” schrijft Benedictus in zijn monnikenregel. Een actieve levensinstelling is een voorwaarde voor geluk.57 Dat geldt zelfs voor hulpbehoevende hoogbejaarden, en voor mensen met een

28

lichamelijke handicap. Ieder wordt gelukkiger als hij actief is, uiteraard aangepast aan zijn mogelijkheden.

Door in zijn werk passie, kennis, ervaring en vaardigheden te bundelen, creëert de mens doelbewust iets dat nut, waarde heeft en voorziet in de behoefte van zichzelf en anderen. Werken leidt de mens buiten zichzelf en brengt hem in verbinding met anderen. Werken is altijd ook dienen. Aandacht en concentratie vormen de input in dit creatieproces. Daar zitten ook vaak verbetermogelijkheden. Vaak is de aandacht snel afgeleid en verstrooid. Een manager kan zich laten opjagen door een te volle agenda of te hoge workload. Hij voelt druk, spanning of stress. En hij is met zijn aandacht op meerdere plekken tegelijk. Of hij werkt op de routine van de ´automatische piloot´ en is zich nauwelijks bewust van wat hij doet. Hij zit helemaal in zijn hoofd en werkt als een ‘kop zonder kip’.58

In het Oosten wordt het menselijke bewustzijn wel vergeleken met een aap die onophoudelijk heen en weer springt, van de ene tak op de andere. Ons bewustzijn is een stroom van gewaarwordingen, gedachtes, gevoelens, impulsen en emoties. De deeltjes in de stroom beïnvloeden elkaar voortdurend. Een waarneming roept een gedachte op, die leidt tot een impuls, een gevoel, en vervolgens tot een handeling, et cetera. Maar als het werk gedaan wordt met rustige concentratie, wordt de aap rustig en kan er flow ontstaan. De bewustzijnsdeeltjes komen in harmonie met elkaar, gaan elkaar versterken. De geest wordt helder, je wordt je van je handelingen bewust, ervaart gevoelens bij wat je doet en voelt verbinding met mensen. Ik zag het onlangs bij een monteur die geconcentreerd de slag in het voorwiel van mijn fiets repareerde. Rustig, aandachtig, doeltreffend in zijn bewegingen en ontspannen in het contact.

Rustige concentratie is de sleutel tot geluk. Of je nu werkt, wandelt, praat met je collega of partner. Als je ‘gewoon’ wandelt, loop je vaak meer te denken dan te lopen. Maar als je helemaal wandelt -‐ met je lijf, je zintuigen, gevoelens -‐ , ga je genieten, merk je de bomen op, de geluiden van de vogels. Als je helemaal luistert -‐ je eigen oordelen uitstelt, niet afdwaalt met je gedachtes -‐ wordt ieder gesprek interessant. Het devies voor geluk in het werk is om er helemaal bij te zijn met je aandacht. In de gerichte en volgehouden aandacht ligt ook de kern van de vele boeken en cursussen in mindfulness, dat je kunt vertalen als ´tegenwoordigheid van geest´, aandacht voor wat je doet, gewaar-‐zijn wie je bent op dit moment. Mindfulness helpt om de stroom in het bewustzijn in banen te leiden.

Concentratie betekent dat je de orde in je eigen bewustzijn vergroot. Een mooi voorbeeld is cabaretier Freek de Jonge. Hij vertelde in het tv-‐programma Zomergasten op 20 juli 2014 hoe hij vele maanden bezig is om een nieuwe show

29

in te oefenen tot in details. Het gaat om ideeën, teksten, gevoelens, expressie, gebaren. Het optreden zelf vraagt om een totale concentratie van je gehele bewustzijn en de inzet van al je vaardigheden. Daarin is hij ook nog eens afgestemd op zijn publiek en merkt op als er iets gebeurt.

Een minder spectaculair voorbeeld is de 65-‐jarige stratenmaker die werd geportretteerd in het huis-‐aan-‐huis blad van mijn woonplaats. Hij vertelde hoeveel plezier hij altijd heeft gehad in zijn vak en hoe hij steeds opnieuw trots-‐tevreden kon kijken over elk nieuw tuinpad dat hij had aangelegd. Vakmanschap beoefenen kan flow worden. Flow ontstaat uit een combinatie van drie factoren: inzet van je vaardigheden en je talent, je passie, en de uitdaging waar je voor staat.59 Voorbeelden van flow zijn te zien bij sporters in een belangrijke wedstrijd of bij de dirigent die een orkest dirigeert. Flow is een toestand waarin je functioneert op het top van je kunnen. Je geeft alles wat je hebt, in volle overgave aan de uitdaging waarvoor je staat, je denkt aan niets anders dan waarmee je bezig bent. Dat voel je lichamelijk en affectief. Je bent van top tot teen bewustzijn. Niet alleen bij topsport kun je iets van flow ervaren. Je kunt proberen om bij iedere werkzaamheid die je begint, je aandacht opnieuw te richten en jezelf te concentreren op wat je nu gaat doen. Door een paar seconden stilte te nemen en je voor te bereiden -‐ zoals een zwemmer bij het signaal ´klaar voor de start´ -‐, een alerte fysieke houding aan te nemen, jezelf te ontspannen, en je te concentreren. Je kunt ook externe condities creëren voor aandacht zoals voldoende tijd vrijmaken voor je taak, onderbrekingen voorkomen, de deur van je kamer sluiten, je telefoon doorschakelen, je mobiel uitzetten.

Flow is ook mogelijk bij routinewerk. Dagelijkse klusjes als afwassen, schoonmaken van het huis, strijken van de overhemden of grasmaaien leveren voldoening op wanneer ze met concentratie, zorg en aandacht worden gedaan.60 Een schoonmaker kan er een eer in scheppen om het kantoor schoon te maken. Een secretaris kan het vervelend vinden om notulen te schrijven of om teksten te corrigeren, maar hij kan ook proberen er iets moois van te maken.

De voldoening die je ervaart in je werk, wordt in belangrijke mate bepaald door je werkhouding. Nu zal de lezer protesteren: “Dit is te romantisch”. In je leven en werk zijn er altijd dingen die vervelend blijven: rekeningen betalen, lastige mensen te woord staan, opdringerige telefoontjes afhandelen. Zulke werkzaamheden kun je met tegenzin doen, maar je kunt ook hier beter een positieve houding aannemen. De filosoof Nietzsche noemt dat 'amor fati': "Wat noodzakelijk is, verdraag het niet slechts….maar heb het lief".

Spiritualiteit beperkt zich niet tot ´verheven´, spectaculaire bezigheden. Integendeel. In de benedictijnse traditie gaat het er veelmeer om om de

30

alledaagse, de gewone -‐ ook de saaie -‐ bezigheden ‘rustig en volmaakt’ te doen. Het gaat niet om het buitengewone, maar eerder om het gewone te doen ‘met tederheid en competentie’. Juist de gewone bezigheden kunnen een weg naar God zijn.61 Speciaal het werken met je handen is daarvoor geschikt. Bij hoofdarbeid word je al snel geheel in beslag genomen door je gedachtes en niets meer dan gedachtes. Handenarbeid daarentegen biedt meer geestelijke ruimte om aandacht te oefenen.62 Van de woestijnmonniken uit de eerste eeuwen van de jaartelling wordt verteld hoe zij tijdens het vlechten van hun manden een korte gebedstekst herhalen, als een mantra.

In de benedictijnse visie op leven en werk bestaat geen strikte scheidslijn tussen het sacrale en het seculiere. Een monnik kan zich op een borrel even waardig gedragen als in de kerk. Hij dient met de goederen van het klooster met dezelfde zorgvuldigheid om te gaan als met het heilig vaatwerk voor de altaardienst, zo schrijft de Regel van Benedictus.63 In die opvatting wordt werken een heilige opdracht.

Korneel Vermeiren, voormalig abt van de trappistenabdij Koningshoeven te Berkel Enschot, waar ik veel retraites organiseerde, schrijft dat bij de gevorderde, ‘uitgegroeide’ monnik gebed en leven samenvallen. Dan bidt de monnik “… niet meer met woorden, maar onzichtbaar met het hart ‘…in het klooster, in de tuin, op straat, op het land of waar dan ook, of men zit, gaat of staat’”.64 Werken wordt dan bidden. Dan is de monnik mysticus geworden. Hij ervaart zijn werk als een dienst aan God.

Aandacht voor de schepping

Bij werken hoort ook zorg voor je werkplek, voor de materialen, machines en werktuigen die je gebruikt. Zorg ook om de effecten van jouw arbeid op het milieu, bijvoorbeeld om het afval dat je produceert en de energie die je verbruikt (in de verlichting van je kamer en het woon-‐werk verkeer). Want je bent onderdeel van het ecosysteem aarde, ook in je werk. Voor de zorg voor de schepping wordt vaak het begrip rentmeesterschap gebruikt. Een rentmeester is een beheerder, die het onroerend goed van zijn meester beheert als een belegger. Hij zorgt voor de goede exploitatie en let op de opbrengsten, voor zichzelf en zijn meester. De rentmeester is een calculator. Mij spreekt meer het beeld aan van de hovenier. De hovenier bewerkt de grond, hij creëert, heeft liefde voor wat groeit, geniet, dient en voelt zich verbonden met zijn werk.

De katholieke encyclieken spreken van de ‘universele bestemming van alle goederen’. Een revolutionaire gedachte nog steeds. Aan die universele bestemming is elk privé-‐eigendom, elk privébelang ondergeschikt. Een conservatieve Duitse politicus noemde deze gedachte eens communistisch. En inderdaad, de aarde en zijn grondstoffen zijn van iedereen. Ik werd onlangs

31

verrast door theologen uit de oosters-‐orthodoxe traditie die de schepping zien als een heilige plaats waar je je als zodanig moet handelen, zoals een priester zich gedraagt in de tempel. Dat hoor je in de woorden van de ‘groene patriarch’ Bartholomeus van Istanbul, de evenknie van paus Franciscus van Rome. Volgens de theoloog Eric Borgman moeten we voor de aarde zorgen alsof het ons eigen lichaam is.65 De boeddhist Thich Nhat Hanh suggereert om de voorwerpen om je heen en je voedsel met aandacht te beschouwen, en te overwegen wat en wie daar aan hebben meegewerkt: de elementen van aarde, water, lucht, zon; de boer, die zaait, maait, dorst, inpakt; de chauffeur die vervoert; de bakker die het brood bakt, de verkoper.66 Als je dat bedenkt kun je gevoelens van respect en dankbaarheid ervaren.

Hét radicale voorbeeld van de liefde voor de natuur is Franciscus van Assisi (1182-‐1226). Hij werkt mee met de boeren op het land. In zijn Zonnelied bejubelt Franciscus de elementen broeder zon, broeder wind, zuster water. En Moeder Aarde die ons voedt, vruchten voortbrengt, bloemen en planten. En Franciscus houdt van dieren: hij spreekt met vogels, lastige ezels, brengt een gevaarlijke wolf tot bedaren, spreekt met een onooglijke krekel. Zo’n liefdeshouding tegenover de natuur inspireert tot een zorgvuldige en fijnzinnige omgang met al het materiële dat je gebruikt in je werk.

Omgaan met emoties

Het is gemakkelijk genoeg om kwaad te worden. Maar kwaad zijn op de juiste persoon, in de juiste mate, op de juiste tijd, om de juiste reden en op de juiste manier, precies. Dat is niet gemakkelijk. Aristoteles67

Werk brengt plezier en inspiratie, maar ook frustraties. Naast piekervaringen zijn er ook putervaringen. Misschien krijg je niet de erkenning, de kansen en uitdagingen die je wenst. Je ervaart mislukking of teleurstelling. Je kunt vastlopen, je talenten misschien niet inzetten. Je voelt je niet gezien. Je wordt overbelast of juist onderbelast. Ook dat laatste komt voor en is net zo lastig als het eerste.

Het boeddhisme leert misschien wel het meest duidelijk van alle levensbeschouwingen dat lijden bij het leven hoort. De eerste van de zogenaamde vier edele waarheden uit het boeddhisme zegt: in ieder leven is lijden. Zo is er ook in het werk lijden. Laten we bij al ons maakbaarheidsoptimisme -‐ werk moet en kan heel leuk zijn -‐, ook beseffen dat, hoe wij ook streven naar geluk, er toch ook ongeluk is. Je kunt je de vraag stellen: Hoe voorkom ik ongeluk? Toch ontkom je niet aan de vraag: Hoe ga ik om met het onvermijdelijke ongeluk, met mijn frustraties? Wat leer ik van pijnlijke ervaringen? Want groei gaat vaak met pijn gepaard. Pijn kan je verder brengen.

De psycholoog Daniël Goleman introduceerde in 1995 het concept emotionele

32

intelligentie dat aangeeft hoe goed een mens omgaat met emoties. Een sleutel van geluk en succes is het vermogen om om te gaan met tegenslag, met frustraties en met emoties zoals boosheid en verveling. Omgekeerd ligt in het gebrek aan emotionele intelligentie ook de oorzaak van veel maatschappelijke problemen: mensen kunnen slecht met frustraties omgaan en uiten dit in agressie -‐ het bekende ‘korte lontje’ -‐, of vervallen in extremisme of juist in apathie. Je schrijft je frustraties gemakkelijk toe aan anderen of aan je omgeving. Daarin kun je gelijk hebben en dan moet je zeker proberen je omgeving te veranderen. Maar vaak is verandering van je omgeving geen oplossing. Want die omstandigheden kun je vaak niet veranderen. Je kunt wél altijd naar jezelf kijken. Als je níet naar jezelf kijkt, wordt je frustratie een knoop waarin je steeds vaster komt te zitten. Zo kan er een knoop van woede in je groeien.

De boeddhistische leraar en voormalige Vietnamese vredesactivist Thich Nhat Hanh geeft oefeningen hoe je dergelijke knopen kunt ontwarren en losmaken, zodat je weer vrij wordt en innerlijke ruimte krijgt68. Met aanwijzingen zoals: voel je boosheid, aanvaard die, glimlach naar je boosheid, omarm die, wees mild voor jezelf en voor de ander die je gekwetst heeft. Stel jezelf de vraag en herhaal de vraag: Wat is de oorzaak van mijn boosheid? Zulke oefeningen kunnen je boosheid verlichten, ja misschien zelfs opheffen en transformeren. Dan kun je je met je boosheid verzoenen, in het belang van jezelf en dat van anderen.

4 De balans bewaren

Een man staat in een bos koortsachtig een boom om te zagen. Je staat er naar te kijken en vraagt hem: "Wat doet u?" "Zie je niet dat" antwoordt hij ongeduldig "Ik zaag een boom om". Je zegt: "U lijkt we uitgeput, hoe lang bent u al bezig?." "Meer dan vijf uur", ik ben kapot" antwoordt hij. "Neem dan vijf minuten pauze om uw zaag te scherpen" zeg je "Dan gaat het vast sneller." "Daar heb ik geen tijd voor" antwoordt hij "Ik ben te druk". Stephen Covey69

Figuur 12: Balans bewaren.

Gevaar van veel mensen is dat ze opgeslorpt worden door hun werk en door hun gezin. Veel mensen voelen zich opgejaagd door het vele ‘moeten’.

Kunst en kunde is om in je leven de juiste tijdsordening te vinden. In een

33

structuur die recht doet aan wat voor jou goed is en recht doet aan jouw waarden. Dat doe je door een balans te vinden tussen inspanning en ontspanning, tussen privé leven en werken. Door ruimte te maken voor je partner, kinderen, vrienden, vrijwilligerswerk, sport en beweging, rust en domweg niets doen. Werken is belangrijk, maar met een menselijke maat. Juist in onze tijd staan veel mensen onder leefdruk. Ze hebben voortdurend het gevoel tekort te schieten. Krijgen het gevoel geleefd te worden. Een collega van een bevriende organisatie die overspannen was geworden, kreeg als advies van zijn huisarts: je moet meer gaan ‘lummelen’. Lummelen op zijn tijd is niet ‘economisch nuttig’ maar wel zinvol. ‘Zalig nietsdoen.’ Veel mensen reserveren dat voor de kerstdagen of de zomervakantie.

Hét voorbeeld van tijdstructurering is de benedictijnse dagorde. Hun motto is ora et labora (bid en werk), of beter ora, lege et labora (bid, lees en werk). Om zo recht te doen aan de behoeftes van de ziel, het verstand en het lichaam.70 Daarvoor is de gehele dag precies ingedeeld. Regelmatig -‐ vijf tot zeven keer per dag -‐ gaan de monniken naar de gemeenschappelijke gebedsruimte voor het koorgebed. Dan wordt de klok twee keer geluid. Bij het eerste klokgelui weet iedereen: nu moet ik afronden waar ik mee bezig ben. Als de klok voor de tweede maal geluid wordt, moet ieder zich daadwerkelijk naar de gebedsruimte begeven. Na de diensten gaan de monniken weer aan het werk of wijden zich aan persoonlijk gebed of studie (lectio, lezen). Zo wisselen de monniken inspiratie en werk, ontspanning en inspanning af in een vaste structuur. Met tijd voor studie en recreatie. “Een volle agenda maar nooit druk.“71 Dit zijn benedictijnse lessen: geef alles zijn tijd, begin op tijd en stop op tijd. Je kunt jezelf de vraag stellen hoe jij je tijd structureert, zeker als je het druk hebt, het gevoel hebt dat je niet toe komt aan jezelf, je fysiek niet fit voelt, of het leven als een sleur ervaart.

Je kunt je afvragen of hoe je aandacht geeft aan je behoeftes: • je lichaam: heb je voldoende beweging, hoe is je lichamelijke conditie,

gebruik je gezonde voeding, neem je voldoende rust? • je hart: heb je aandacht voor gevoelens, relaties, vriendschappen? • je hoofd: leer en ontwikkel je je nog? • je ziel: onderhoud je je contact met ‘bronnen van waarde’72 (literatuur,

religie, natuur)?

Als je vindt dat je te weinig tijd hebt, kun je je vraag stellen of er bezigheden zijn waaraan je minder tijd kunt besteden, bijvoorbeeld tv-‐kijken of krant lezen.

Ook tijdens het werken rijst de vraag: Hoe blijf ik ontspannen en geïnspireerd. Hoe bewaar ik het evenwicht tussen overspannen en ‘inzakken’? Hoe bewaar ik het overzicht? Hoe kom ik op adem? Ik heb daarvan mooie voorbeelden gezien. Op één van mijn retraites ontmoette ik een directeur van een schoonmaakbedrijf

34

die stipt om half elf -‐ in samenspraak met zijn secretaresse – zijn werk stopzet en stil tien minuten een kop koffie drinkt. Ik ken een makelaar in Den Haag die gedurende de dag zijn auto regelmatig op een rustige plek parkeert en een korte meditatie doet. Ik ken een directeur die tussen zijn vele afspraken steeds enkele minuten van pauze plant, om dan even terug te blikken op het gesprek en vooruit te kijken naar het volgende.

Thich Nhat Hanh suggereert als oefening om als je naar je kantoor loopt bewust en aandachtig te lopen, vol aandacht voor je voeten. Zelf liep ik vaak bewust naar de koffieautomaat op mijn verdieping. Mijn collega’s gingen vaak wandelen in het Haagse Bos naast het kantoor. Je kunt ook de wachttijd gebruiken bij het copiëerapparaat, bij de lift of als je op het perron staat te wachten op de trein. Neem een rechte houding aan, voel je lichaam, adem bewust enkele keren in en uit, maak je uitademing iets dieper. Als je ernaar zoekt vind je meditatieoefeningen voor op het werk.73

35

4 Samenwerken

Onze samenleving lijkt veel op een gewelf van stenen dat zou instorten als de stenen elkaar niet tegenhielden en dat juist hierdoor overeind blijft. Seneca74.

Werken betekent altijd: samenwerken. Aan een missie, een doel, een concreet product of dienst. Dat samenwerken gebeurt deels gestructureerd-‐geformaliseerd-‐planmatig, volgens procedures, voorschriften, agenda’s, in vergaderingen en gesprekken op afgesproken tijdstippen. Deels gebeurt samenwerken spontaan-‐informeel doordat mensen ad hoc en spontaan contact zoeken met anderen die zij nodig hebben. Samenwerken gebeurt in structuren. Een werkorganisaties is een netwerk waarin de medewerkers zich op knooppunten bevinden en elk een groot aantal relaties onderhoudt met anderen binnen en buiten de eigen organisatie. Een werkorganisatie is ook een gemeenschap waarin mensen zich met elkaar verbonden weten en voelen.

In samenwerken, het functioneren van groepen en communiceren tussen mensen in organisaties kan een aantal dimensies worden onderscheiden, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Drie dimensies zal ik kort toelichten om vervolgens meer uitgebreid in te gaan op de vierde dimensie ´spirit’.

Figuur 14: Dimensies van samenwerken.

In samenwerken, het functioneren van groepen en communiceren tussen mensen in organisaties kunnen drie dimensies worden onderscheiden: • taak-‐inhoud (de cirkel boven). Hier gaat het om: informatie geven en

ontvangen, uitwisselen van opvattingen, creëren van ideeën, besluitvorming -‐ in zijn verschillende fases van beeldvorming, oordeelsvorming, het besluit -‐, stellen van doelen, verdelen van taken, maken van afspraken, evalueren;

36

• affecties-‐relaties (de cirkel rechts). Samenwerken kan heel leuk zijn maar ook vervelend en lastig. Je kunt plezier hebben met elkaar maar ook ergernissen ervaren. Je kunt voelen dat je ‘er bij hoort’ of juist dat je alleen staat. Je voelt verbondenheid en collegialiteit of juist verdeeldheid en eigenrichting. Er is enthousiasme of juist lauwheid of gemopper. Je krijgt aandacht en erkenning voor je inbreng, je voelt belangstelling en respect, er wordt naar je geluisterd, of je wordt niet gezien en genegeerd;

• het normatieve kader (de cirkel links). Samenwerken gebeurt binnen een organisatorisch kader. Er is beleid en er gelden waarden, principes en regels -‐ vaak expliciet, maar vaak ook impliciet -‐, die het gedrag van mensen bepalen. Bepaalde dingen ´doe je nu eenmaal´ of juist niet.

De taak-‐inhoudelijke, affectief-‐relationele en normatieve dimensies staan in wisselwerking met elkaar en zijn alle belangrijk voor het succes van de organisatie en de voldoening die betrokkenen in het samenwerken ervaren. Als de onderlinge relaties in een groep slecht zijn, wordt de samenwerking moeizaam, er ontstaan misverstanden, er heerst wantrouwen, er wordt slecht geluisterd, gemopperd, dingen worden vergeten, er ontstaan onnauwkeurigheden, etc. Zonder normatief kader wordt een groep stuurloos. Dat werkt negatief door in de prestaties.

Ik wil speciaal verder ingaan op de vierde, spirituele dimensie (de cirkel onder in de figuur). Deze dimensie is niet vanzelfsprekend, zit eerder ‘onder water’ en is potentieel aanwezig. Kenmerken zijn: ervaren van diepe verbondenheid met mensen binnen en buiten je organisatie, je onderdeel weten en voelen van een groter verband, teamspirit (teamgeest), hartelijkheid, betrokkenheid, engagement met een groter geheel (in het vorige hoofdstuk 3 ‘meebouwen van een kathedraal’ genoemd). Het voelt alsof je in het samenwerken boven jezelf uitstijgt. Maslow noemt dat zelftranscendentie, wat een stap verder gaat dat zelfrealisatie.

Deze vierde dimensie staat niet los van de taak-‐inhoudelijke, affectief-‐relationele en normatieve dimensies; het is daarvan vooral een verdieping. Die verdieping kun je misschien samenvatten in één woord: aandacht. Aandacht voor iedereen die in het werk op je weg komt. Wat dat betekent, wil ik toelichten aan de hand van de volgende figuur.

37

Figuur 15: De spirituele dimensie in samenwerken.

1 Omgaan met verschillen

Het lichaam bestaat niet uit één lid maar uit vele leden. Indien de voet zeggen zou: omdat ik niet de hand ben, behoor ik niet tot het lichaam, behoort u daarom niet tot het lichaam? En indien het oor zeggen zou: omdat ik niet het oog ben, behoor ik niet tot het lichaam, behoort het daarom niet tot het lichaam? Als het lichaam geheel en al oog was, waar bleef het gehoor? Als het geheel een en al gehoor was, waar bleef de reuk? Nu heeft God echter de leden, elk in het bijzonder, hun plaats in het lichaam aangewezen....En het oog kan niet zeggen tot de hand: ik heb u niet nodig, of ook het hoofd tot de voeten: ik heb u niet nodig. Ja, veeleer zijn die leden van het lichaam die het zwakste schijnen, noodzakelijk…. Wanneer één lid lijdt, delen alle leden in het lijden, wordt één lid geëerd, delen alle delen in de vreugde. Paulus75

In organisaties co-‐creëren mensen, vanuit een diversiteit aan kundigheden, met elkaar een product of dienst, dat nut heeft voor anderen. Dit proces van co-‐creatie is geformaliseerd in organisatieschema’s, functies, processen, voorschriften en procedures. Co-‐creatie is ook een interpersoonlijk proces. Mensen informeren elkaar, stemmen af, verdelen taken, doen dingen samen, zoeken oplossingen voor nieuwe vragen, kortom werken samen. Een groot deel van de werktijd bestaat uit communiceren, in de vorm van gesprekken met klanten, collega’s, medewerkers, vergaderen, telefoneren, e-‐mails.

Kunst en kunde in een organisatie is om ieders capaciteiten en inzichten te zien en te gebruiken, zodat de uitkomsten beter zijn dan ieder in zijn eentje kan bereiken. Dat is synergie. Dan kunnen verbinding en teamgeest ontstaan. Door de gezamenlijkheid stijg je boven jezelf en je beperktheid uit. Synergie creëren vraagt een houding van win/win, openheid en serieus nemen van andermans inbreng. Maar dat gaat niet vanzelf. Ieder heeft zijn eigen werkdomein van opvattingen en overtuigingen dat hij beschermt tegen invloeden van buiten. Dan kan samenwerken meer het karakter krijgen van ‘je eigen zin krijgen’ (win/lose), ‘strijdend ten onder gaan’ (lose/win), compromissen sluiten (geven en nemen, ‘compromise’), in plaats van win/win.

In organisaties zien mensen elkaar vooral functioneel. Zij benaderen elkaar vanuit de functionele bijdrage die ieder levert aan het geheel. Zij kennen elkaar vaak vrij

38

oppervlakkig. Op spiritueel niveau betekent samenwerken de ander zien en erkennen zoals hij echt is, met zijn verlangens, zijn kwetsbaarheid, zijn vreugdes, pijnpunten, zijn vragen en problemen. Als mensen elkaar echt kennen, ontstaan verbondenheid en cohesie. Voor de gemeenschap die dan ontstaat, wordt wel het beeld gebruikt van het lichaam waarvan de ledematen, zintuigen en organen in al hun verschillen beseffen dat ieder noodzakelijk is voor het leven van het geheel, zoals in het citaat van Paulus aan het begin van deze paragraaf. Of het beeld van het gebouw dat alleen kan bestaan omdat de afzonderlijke stenen aan elkaar zijn gemetseld.

De ander beter kennen vraagt om ontmoeting en aandacht. Speciale bijeenkomsten zoals een dagje-‐uit, een borrel, bezinningsbijeenkomst, een cursus, intercollegiale intervisie kunnen daaraan bijdragen. Waarom niet eens per jaar een open gesprek voeren met elke medewerker, zonder formulieren?

2 Luisteren, empathie, spreken

Figuur 16: Luisteren, empathie, spreken.

Seek first to understand, then to be understood. Stephan Covey76

Luisteren

Luisteren is de hoeksteen voor samenwerken. In het vorige hoofdstuk werd aangegeven dat rustige concentratie cruciaal is voor de kwaliteit van het eigen werk. Dat geldt ook voor het voeren van een gesprek en het deelnemen aan een vergadering. In organisaties wordt veel gesproken maar hoe goed wordt er geluisterd? Hoe goed luistert ieder? Is ieder ‘er bij’ met zijn aandacht? Of is ieder -‐ als de ander spreekt -‐ vooral druk met zijn eigen opvattingen, en bezorgd of er genoeg naar hem geluisterd wordt? En vraagt hij zich af hoe hij zal reageren, hoe hij zijn eigen visie zal geven. En vindt hij de ander eigenlijk niet zo interessant en dwaalt hij af met je gedachtes. Of is bezig met wat hij nog allemaal moet doen en kijkt daarom veelvuldig op de emailbox van zijn smartphone.

Gewoon luisteren is al moeilijk, écht luisteren vraagt inzet. Je let op je fysieke houding, je maakt ruimte, stelt je open voor de ander, accepteert hem, wat niet

39

hetzelfde is als het met hem eens zijn. Je let op wát hij zegt, en hóe hij dat doet. Je let op de inhoud van wat gezegd wordt, maar ook op gevoelens, de latente onderstroom. Je laat de ander uitspreken, schort je eigen oordeel op. Je checkt of je de ander begrijpt, voordat je zelf reageert en je oordeel geeft. Een voorbeeld is de arts met zijn stethoscoop vol aandacht luistert en probeert te horen wat bij zijn patiënt aan de hand is.77

Empathie, inlevingsvermogen, de omkeerregel

Geef pas een oordeel over een ander nadat je een dag in zijn schoenen hebt gestaan. Indiaans gezegde.

Luisteren is ook: empathisch zijn, je inleven in de ander met wie je te maken hebt. Typerende woorden voor écht luisteren zijn ‘deep listening’, ‘mindful listening’78, ‘auscultare’79, ‘hineinhorchen’80. Door luisteren ontstaat verbinding, relatie. Luisteren gaat vooraf aan spreken. Een voorbeeld van succesvolle empathie is Nelson Mandela.81 Hij is een icoon geworden. Een belangrijke reden voor zijn succes is de manier waarop hij met mensen omgaat. Hij is betrokken, mensgericht en geïnteresseerd. Juist ook naar zijn tegenstanders. Hij verdiepte zich in de Afrikaners, leerde zichzelf Afrikaans, de taal van de blanke onderdrukkers, verdiepte zich in hun geschiedenis en poëzie. In zijn 25-‐jarige detentie op Robbeneiland probeerde hij te weten te komen wat zijn bewakers interesseerde; dat was rugby. Later bij de finale wereldkampioenschap rugby in 1995 trekt Mandela, inmiddels president, het groengele shirt aan van Springboks, dé club van de blanke Afrikaners. Daarmee wint hij hun harten. Mandela´s interesse voor mensen, van hoog tot laag, verklaart zijn charisma, zijn vermogen om mensen te verbinden, bruggen te slaan.

Ook Desmond Tutu, de Zuid-‐Afrikaanse bisschop, is een prachtig voorbeeld van empathie. Als voorzitter van de Waarheids-‐en Verzoeningscommissie wist hij diepgaande emotionele ontmoetingen tot stand te brengen tussen enerzijds daders en anderzijds slachtoffers en hun nabestaanden. We weten hoe succesvol Mandela en Tutu zijn geweest met hun aanpak in het tot stand brengen van een nieuw Zuid-‐Afrika. Maar dichterbij heb ik wel gezien dat onderhandelingen gemakkelijker verlopen als je elkaars motieven goed kent en je je verdiept in de mens die tegenover je zit.

Empathie is niet alleen weggelegd voor zulke grote mensen als Mandela en Tutu. Integendeel. Ieder kan meeleven met het wel en wee van collega’s of mensen die op je weg komen. Ik werd geraakt door een portret van Ho Thi Nga, een Vietnamese verpleegster die in de Vietnamoorlog in de jaren 60 van de vorige eeuw werkte aan de kant van de Vietcong langs de Ho Chi Minh route. Zij is inmiddels 84 en vertelt dat zij een gewonde Amerikaan vond. ”Ik heb hem verbonden en eten gegeven. Ik ben verpleegster, mijn opdracht was het mensen

40

te redden, niet ze te vermoorden; dus redde ik ook mensen van de andere kant.”82 Ho Thi Nga getuigt van een bijzondere werkopvatting. Ze is meer dan alleen een goede verpleegster, ze is een kathedraalbouwster.

Empathie vind je terug in de zogenaamde omkeerregel, ook wel de ´gouden regel´ voor de ethiek genoemd. Die regel luidt: Behandel een ander zoals je zelf behandeld wenst te worden. Je vindt dit principe terug in de woorden van Jezus, Mohammed en Confucius, één van de grote Chinese wijsheidsleraren. Dit principe dwingt je om je te verplaatsen in anderen, en om je eigen standpunt even los te laten. Bijvoorbeeld als je je voorbereidt op een moeilijk gesprek, kun je je de vraag stellen: Hoe zou ik in zijn situatie bejegend willen worden. Waarschijnlijk zal je dan bij jezelf zoiets antwoorden als: Ik verwacht, hoop dat de ander tijd voor mij neemt, naar mij luistert, begrip en respect toont, mij niet kwetst, mild is in zijn kritiek.

Je kunt het principe ook gebruiken in de omgang met een lastige klant. Behandel je klant zoals je zelf als klant zou willen worden behandeld. De omkeerregel vind je ook terug in veel bedrijfscodes. De gouden regel wordt wel eens de samenvatting van de ethiek genoemd. Ik denk dat veel problemen zouden worden voorkomen als we ons zouden kunnen verplaatsen en inleven in anderen: onze kinderen, medewerkers, lastige mensen, tegenstanders.

Ook in strategie is empathie een nuttige houding. In het TV-‐programma ‘Succesfactor’ van RTL gaf de vrouwelijke ceo van familiebedrijf Westland Kaasspecialiteiten een verklaring voor het succes: Denk vanuit je klant, waarom en wanneer gebruiken mensen kaas?

Empathie bevorderen door rituelen en MBO

Mensen hebben behoefte aan rituelen. Dat werd in 2014 duidelijk bij de vliegramp met de MH 17 op 17 juli boven de Oekraïne. Mensen worden geraakt, willen medeleven tonen, stilstaan bij verdriet van anderen en dat delen met elkaar. De rituelen die daarvoor worden georganiseerd, versterken saamhorigheid, cohesie, scheppen verbinding.

Ook in organisaties zijn rituelen dienstbaar om verbinding tussen mensen te creëren en gedeelde waarden te versterken. In Frankrijk begroeten collega’s elkaar iedere morgen met een handdruk, waar Nederlanders volstaan met een enkele groet. De handdruk reserveren wij voor gasten van buiten.

Mijn voormalige Belgische buurman, directeur van een (inmiddels gesloten) papierfabriek in Wapenveld, verbaasde zich over de vele taart-‐eet momenten op het kantoor, die in zijn ogen heel wat arbeidstijd vergen. Ik denk dat we de momenten moeten koesteren dat we collega´s in het zonnetje zetten vanwege hun verjaardag, jubileum of afscheid. Het is belangrijk om regelmatig expliciet te

41

maken dat je elkaars aanwezigheid waardeert. Zoals je ook kunt stilstaan bij momenten van verlies en rouw, en je aandacht moet geven aan ziekte van een collega.

Zeker ook leiders moeten gelegenheden zoeken om ‘aandacht’ te geven aan medewerkers. Organiseer eens een lunch of een ontbijtsessie met een groep medewerkers. Je onderstreept en laat daarmee merken dat je interesse in hen hebt. Of loop gewoon eens rond ´management by walking around´. Je zult op de werkvloer horen wat je via de gewone communicatielijnen niet te weten komt.

Je kunt activiteiten organiseren op het gebied van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO): met elkaar een buurthuis opknappen, een barbecue organiseren in een psychiatrische instelling, een dagje-‐uit voor bejaarden. Je oefent daarmee in empathie en creëert saamhorigheid in je organisatie. Het meest frappante voorbeeld dat ik ooit hoorde, is de Canadese ondernemer Robert Ouimet, eigenaar van een groot voedingsmiddelenbedrijf. Ik ontmoette hem een aantal jaren geleden en organiseerde hier een aantal lezingen met hem. Ouimet is ervan overtuigd dat aandacht voor menselijk welzijn en persoonlijke groei heel goed samengaat met winstgevend ondernemen, ook in competitieve markten als waarop zijn eigen bedrijf opereert. Daarvoor organiseert hij tal van concrete activiteiten die menselijke waarden versterken.83 Met elke sollicitant wordt vóór indiensttreding in informele sfeer gegeten. Met elke ontslagen medewerker vindt drie maanden na ontslag een ontmoeting plaats. En elk jaar gaan medewerkers in kleine groepjes, afdelingsgewijs, maaltijden en koffie serveren bij daklozen in Montreal. Met altijd een nagesprek met elkaar over de ervaringen.

Spreken

Even belangrijk als luisteren is spreken. Woorden kunnen weldadig zijn voor mensen maar kunnen ook afbreken. Wanneer en hoe spreken mensen? Covey adviseert om pas te spreken als je zeker weet dat je de ander begrepen hebt, en dat gecheckt hebt. Hoe spreken mensen? Evenals luisteren is spreken een kunst: duidelijk zijn, concreet, ’to the point’, opbouwend, met een woord van waardering. In plaats van vaag en breedsprakig. De Regel van Benedictus schrijft aan de kellenaar van het klooster -‐ zeg maar de magazijnmeester die goederen uitdeelt aan de monniken en noodlijdende gasten -‐ voor: “Als hij iemand niets geven kan, moet hij hem tenminste een vriendelijk antwoord aanreiken, zoals geschreven staat: ‘Een vriendelijk woord is meer waard van de beste gave’”.84

Als je een ander kritiek geeft, hoe doe je dat, heb je respect voor de gevoelens van de ander. Benedictus houdt de abt voor: “Als hij moet straffen, zal hij voorzichtig te werk gaan en verwijdde hij iedere overdrijving, want als men al te hardhandig het roest van een pot wil schuren, zou men hem wel eens kunnen

42

breken.”85 Je houdt ‘maat’, blijft mild in je kritiek en helpt de ander om zich te verbeteren.

Spreken is een kunde, een techniek. Dat weet iedereen die wel eens een functioneringsgesprek voerde, een inleiding hield of een jubilaris toesprak. Om opbouwend en inspirerend te zijn kun je jezelf oefenen. Om te beginnen kun je je eerst af te vragen wat jou zelf inspireert, hoe jij toegesproken zou willen worden.

3 Overleggen

Figuur 17: Overleg.

Geïnspireerd en inspirerend vergaderen

In de organisaties die ik ken, wordt veel vergaderd, ook al is dit in het laatste decennium afgenomen, door gebruik van email en telemeetings met telefoon en beeldscherm. Vergaderen kan inspirerend zijn maar ook oersaai, zeker als het aantal aanwezigen groter wordt. De deelnemers gaan multi-‐tasken, kijken veelvuldig op hun mobiel, gaan internetten. Zonde van ieders tijd.

Het vergaderproces begint al vóór de vergadering zelf: je kunt je afvragen welke onderwerpen de deelnemers interesseren en boeien, en hoe je de onderwerpen zult presenteren en bespreken. Aandachtspunten zijn het tijdstip van beginnen en de duur van het overleg. Zelden beginnen vergaderingen op tijd. Het heeft me vaak verbaasd hoe gemakkelijk mensen te laat komen.

Belangrijke les uit het benedictijnse tijdsmanagement is: begin op de afgesproken tijd, stop tijdig waarmee je bezig was. Voor de monniken is het luiden van de bel het moment dat zij hun bezigheden neerleggen en zich naar de gebedsplaats spoeden. Tweede les: houd ook op tijd op. Na twee uur vergaderen is de energie meestal op en wordt het vergaderen een slijtageslag. Daarbij geven sommigen overigens blijk van groot uithoudingsvermogen (vakbondsbestuurders schijnen het lang te kunnen volhouden). Korte pauzes tijdens een langere vergadering kunnen een opkikker geven. Ik ken vergaderingen waarin na een uur een paar

43

minuten pauze wordt genomen. Moraal: tijd van jezelf en anderen is kostbaar, ga er zorgvuldig mee om.

De opening van de vergadering en het welkom zetten de toon. Ik kende een directeur van een groot productiebedrijf die vergaderingen begon met het voorlezen van een gedicht. Een vrouwelijke directeur vertelde me dat zij de wekelijkse stafvergadering begint met een check-‐in waarin ze alle aanwezigen vraagt of er iets bijzonder is gebeurd, in het werk of in de privé-‐sfeer dat hen bezig houdt. In een groot Nederlands coachingsbureau is het gebruikelijk om aan het begin van een vergadering te zingen. Ik zit zelf in enkele besturen -‐ van ideële organisaties -‐ waar de vergaderingen beginnen met een het lezen van een tekst of een korte meditatie. Allemaal methodes om een klimaat te creëren en met elkaar vanaf de start diepgang en concentratie te bereiken. Dat versterkt de aandacht, schept verbinding en vergemakkelijkt het vergaderen.

Voor het vergaderproces zélf is allereerst van belang wat hiervoor over luisteren en spreken is gezegd. Extra aandachtspunten in een vergadering zijn het gespreksleiderschap en de participatie van de deelnemers. Is er structuur: Wordt er samengevat, worden conclusies getrokken, besluiten genomen? Is er aandacht voor ieders inbreng? Wordt er geluisterd? Hier ligt uiteraard een mooie rol voor de voorzitter-‐gespreksleider, maar ook de andere deelnemers hebben een verantwoordelijkheid.

Een natuurlijke neiging van mensen die vergaderen, is om snel met een oordeel of oplossing te komen. Ieder komt met zijn eigen beste oplossing. Vervolgens wordt gediscussieerd over de voors en tegens van de alternatieven, waarbij ieder probeert de ander te overtuigen van zijn gelijk. Dat proces is wel treffend getypeerd als ‘jumping to conclusions’. Dat kan nuttig en nodig zijn in situaties waarin daadkracht is geboden en een snelle conclusie of besluit nodig is.

Als je diepgang en betrokkenheid nastreeft, is het beter om het oordeel uit te stellen, ieder aan het woord te laten en eerst met elkaar een goed beeld te vormen van het vraagstuk dat aan de orde is. Vanuit dat beeld komen de oplossingen dan meestal vanzelf naar voren. Dan ontstaat werkelijke synergie (‘win/win’) doordat gebruik wordt gemaakt van de diversiteit aan inzichten en opvattingen. Dan kun je het gevoel krijgen dat je met elkaar iets nieuws en gemeenschappelijks creëert.

Methodes om diepgang te zoeken

Overleg kan meer of minder diepgaand zijn. Het kan gaan over vragen van praktische en operationele aard, maar soms gaan de vragen een niveau dieper, bijvoorbeeld als gesproken wordt over de werkwijzen in de organisatie, persoonlijke vragen, principes, waarden, visie en strategie. Dan kun je zoeken

44

naar methodes om de diepgang te bereiken die voor de beantwoording van deze vragen noodzakelijk is. Kenmerkend voor alle methodes is dat er ruimte wordt gecreëerd voor echt luisteren. Daarvoor ontbreken in gewone vergaderingen vaak het geduld en de tijd.

Van indianen stamt het gebruik van de ‘talking stick’. Alleen degene die de stok in handen heeft voert het woord totdat hij de stok aan een ander geeft, die dan het woord voert etc. In trainingen wordt de talking stick gebruikt als techniek om deelnemers te ‘dwingen’ hun mond te houden en te luisteren naar een ander. In vergaderingen zag ik het nooit gebruikt worden, maar het was zeker wel eens nuttig geweest. Afrikaanse stammen overleggen volgens het principe van ubuntu, waarbij deelnemers proberen elkaar te begrijpen en tijd nemen om tot consensus te komen.

Uitstellen van een snel oordeel is ook de essentie van intervisie, een methode om in kleine groepen van collega’s elkaar te adviseren over werkvragen. Ik neem zelf al jaren deel aan zo’n intervisiegroep waarin steeds één deelnemer een werkvraag inbrengt die volgens een methode wordt uitgediept, wat tenslotte uitmondt in een advies aan betrokkene. Hét kenmerk van trainingen en bezinningsbijeenkomsten, waarbij ik betrokken was als deelnemer of organisator, is dat er tijd wordt genomen voor luisteren en niet direct conclusies worden getrokken.

Een interessante methode is U-‐learning, een methode om met een groep diepgaand inzicht te krijgen in de aanpak van complexe systeemvragen.86 Kernwoord is presencing. De techniek is onder andere gebruikt bij Unilever, Shell en Triodosbank. Presencing is de combinatie van twee woorden: presence en sensing. “Presencing, is to sense and bring in the present our highest future potential”. Of: “Acting from the presence that is wanting to arise.” In plaats van een snel antwoord te zoeken op een uitdaging gaat de groep door een intensief leerproces en zoekt de diepte op. Het zoekproces verloopt langs de U-‐vorm in de onderstaande figuur: eerst naar beneden de diepte in, in het diepste punt inspiratie zoeken, dan weer naar boven om de nieuwe ideeën te ontwikkelen.

45

Figuur 18: Het U-‐leerproces.

Meer concreet verloopt het proces in de volgende fasen: • co-‐initiating en co-‐sensing: het onbevooroordeeld waarnemen van het

probleem en reflectie op deze waarnemingen (open mind). Je leeft je in en gaat kijken met de ogen van anderen (bijvoorbeeld gebruikers, stakeholders, NGO’s). Daarvoor heb je ontmoetingen (open heart);

• presencing: je laat je huidige gedragspatronen los (letting go), verbindt je met je diepste bron (die ook de universele bron87 is), en laat van daaruit een antwoord opkomen (letting come) (open will);

• co-‐creation en co-‐evolving: je maakt een protoype uit de gegenereerde ideeën voor de toekomst, probeert die uit en verankert deze vervolgens.

Ook de spiritualiteitsscholen kennen hun methodes. De ‘gemeenschappen van het gemene leven’, geïnitieerd door Geert Grote (1340-‐1384), gebruikten de methode van de collatio, een groepsgesprek waarin deelnemers ongedwongen perspectieven uitwisselen zonder elkaar te willen overtuigen.

Jezuïeten kennen de contemplatieve dialoog.88 Deze heeft gelijkenis met de fase van Presencing uit het zojuist besproken U-‐learning model. In de contemplatieve dialoog zoeken de deelnemers wat hen als groep beweegt, wat hun gezamenlijk antwoord is op een belangrijke vraag. Dialoog moet worden onderscheiden van discussie en debat waar het eigen gelijk leidend is. Dialoog richt zich op het met elkaar ontdekken van een gemeenschappelijke visie, vanuit een gedeelde inspiratie. Dat zoekproces voltrekt zich in een aantal stappen: • voorafgaand aan de bijeenkomst bereiden de deelnemers zich elk individueel

voor; • de bijeenkomst zelf begint met het gezamenlijke lezen een tekst en een

meditatie; • aansluitend onderzoeken de deelnemers ieder voor zich welke verlangens,

46

gevoelens en gedachtes zij hebben over de vraag die voorligt; • vervolgens deelt ieder met elkaar wat hem beweegt (sharing). Hierover vindt

geen discussie plaats. Er wordt alleen geluisterd; • in de volgende ronde worden over en weer vragen aan elkaar gesteld

(dialoog). Vervolgens wordt samengevat wat gemeenschappelijk is en waar verschillen zijn. Zo ontstaat een gezamenlijke visie;

• een volgende stap is om concreet te bespreken hoe de visie tot uitvoering kan worden gebracht. In deze doe-‐fase is weer ruimte voor discussie.

4 Gastvrijheid

Figuur 19: Gastvrijheid.

Je kunt iedere bezoeker, gast laten merken dat je blij bent dat hij er is, bij je op bezoek komt, je opbelt, een email stuurt. Je kunt wel eens denken: dit telefoontje komt me erg ongelegen. Maar je kunt dan ook omschakelen en je zelf open stellen voor je gast. Ieder keer als je de telefoon aanneemt, kun je bedenken: hier spreekt een waardevol mens. En de ander laten merken dat hij er voor jou toe doet. Je ervaart dan misschien dat die houding het samenwerken vergemakkelijkt en het werken veraangenaamt.

Gastvrijheid is een opdracht voor iedereen in de organisatie, van hoog tot laag. Ik ken een portier in het kantoor waar ik jarenlang werkte, die hartelijke gastvrijheid voorbeeldig in praktijk brengt. Hij is een echte gastheer van het kantoor, heeft voor ieder een opgewekte groet, maakt een praatje met iedereen, van hoog tot laag zonder onderscheid. Hij kent de regelmatige gasten bij naam en weet ook alles van iedereen.

Ook met de inrichting van je gebouw heet je mensen welkom. Je laat zien wie je bent, wie je wilt zijn, wat je mooi en belangrijk vindt. Met de ontmoetingsplaatsen, kleuren, kunst aan de wanden, foto’s, spreuken. Ik organiseerde vaak conferenties in het chique Bilderberghotel in Oosterbeek waar mij altijd de foto’s van de eigen medewerkers op de gangen hebben getroffen: je ziet hoe ze de bedden opmaken, hoe ze koken, schoonmaken. Je laat zo zien

47

hoeveel zorg je aan je gasten besteedt.

Gastvrijheid heeft een eeuwenoude traditie. Klassiek is het verhaal van aartsvader Abraham die drie onbekenden onthaalt, die later engelen blijken te zijn.89 Gastvrijheid vind je terug in de Regel van Benedictus die de monniken gastvrijheid voorschrijft.90 Want in ieder gast kun je Christus herkennen. Bij benedictijner kloosters kunnen, tot op de dag van vandaag, bedelaars en zwervers aankloppen, dag en nacht. Gastvrijheid betekent: je openstellen voor de onbekende die op je pad komt, en óók voor het vreemde en onbekende dat zich aandient in jezelf.

48

5 Leiderschap

.

Over leiders en leiderschap wordt veel geschreven en gesproken. In kranten, tijdschriften, artikelen, boeken. Begrijpelijk want politici en bedrijfsleiders hebben een grote invloed op de kwaliteit van de samenleving. Opvallend is dat het meestal gaat over

topleiders: politici, ceo’s, topartiesten, topsporters. Die aandacht is eenzijdig. De meeste leiders in het bedrijfsleven bevinden zich in middelgrote en kleine bedrijven. En niet alleen aan de top. Ook de middlemanager, de meewerkend voorman en de specialist kunnen topleiders zijn. Ik ga een stap verder. Ieder mens is een leider als hij zijn leven leidt in plaats van zich te laten leiden door zijn lot, de omstandigheden -‐ hoe moeilijk misschien ook -‐ en door wat anderen van hem vinden en verwachten.91 Kenmerkend voor een leider is het eigen innerlijk kompas waarop hij vaart. Ik ga in dit hoofdstuk in op leiderschap vanuit het gezichtspunt van spiritualiteit, zie onderstaande figuur.

Figuur 21: Leiderschap.

1 Visie-‐wijsheid

Waar de visie ontbreekt, verwildert het volk. Salomo92

Leiders moeten het hogere doel identificeren. Zij moeten de koers bepalen en erin geloven. Zij moeten aandeelhouders overtuigen dat het niet alleen om kortetermijn resultaten gaat. En manieren vinden om het talent in de organisatie te ontwikkelen. Dat betekent dat zij veel moeten praten. In feite zijn het missionarissen en priesters. Charles Handy92

The business of business is not to make the biggest profit but to serve the common good. Paul Polman, ceo Unilever93

Van leiders worden visie en wijsheid verwacht. Visie op de toekomst, op wat goed en nodig is voor de onderneming, op de waarde die zij kan creëren voor

49

afnemers, stakeholders en maatschappij. Een klassiek voorbeeld van een duidelijke, inspirerende en meeslepende visie is de historische toespraak van de Amerikaanse president John F. Kennedy op 25 mei 1961. Daarin kondigt hij een uiterst ambitieus doel aan: vóór het einde van het decennium zal een Amerikaan op de maan landen. Dit doel was een reactie op het succesvolle Russische ruimtevaartprogramma Spoetnik dat erin slaagde om als eerste een ruimtevaarder in een baan om de aarde te brengen. Met enorme inspanningen en grote financiële uitgaven lukt het Amerikaanse plan inderdaad. Op 20 juli 1969 landt Neil Armstrong op de maan.

Een voorbeeld uit het bedrijfsleven. Steve Jobs en zijn vriend Steve Wozniak hebben in het Californië van de 70er jaren van de vorige eeuw als droom dat iedere burger een Personal Computer bezit. In die tijd zijn er alleen nog grote mainframe computers. In de garage van Job’s vader zetten de beide Steve’s met hulp van familie en bekenden de eerste Apple ’s in elkaar. Hun visie heeft enorm veel in beweging gebracht. Apple is nu één van de grootste en meest gewaardeerde technologiebedrijven ter wereld.

Een meeslepende visie is nog niet vanzelfsprekend een visie die waarde creëert voor mens, maatschappij en milieu, zeg maar een spirituele visie. Daarvoor is ook wijsheid nodig. Wijsheid noem ik het vermogen om te onderscheiden waar het echt op aan komt, wat er toe doet, wat wezenlijk is voor je organisatie, de maatschappij, je medewerkers en jezelf. Je handelt vanuit het principe dat je onderneming het beste gedijt als het de maatschappij goed gaat. Zoals Feike Sijbesma, ceo van DSM, zegt: “We cannot be succesful in a world that fails.” Je bent je bewust van de sociale maatschappelijke en ecologische context en de impacts van je bedrijf. Je denkt en handelt vanuit een eco-‐bewustzijn, niet vanuit een ego-‐bewustzijn. Kunst is om een visie te formuleren waarin je de kennis, kunde, kapitaal en kracht van je organisatie verbindt met behoeftes van de maatschappij. Met als doel het creëren van ‘shared value’.94

Ik herinner graag aan het verhaal van de kathedraalbouwers (uit hoofdstuk 3): Aan welke kathedraal wil jij met je onderneming bouwen? Als je je die vraag stelt, zal je je onderneming plaatsen in een groter verband. Je vraagt je af wat jouw bijdrage kan zijn aan de samenleving, aan de wereld, aan het ‘common good’. Als je zo denkt en handelt zou ik willen spreken van wijsheid. Dan overstijg je jezelf en je eigenbelang en handel je vanuit een breder perspectief. Je houdt het contact met de waarden waarvoor je staat. Je leiderschap is waarden-‐gedreven. Dat kan óók inhouden: contact houden met de bron die jou voedt.

Wijsheid vraagt om diagnostisch vermogen. Een wijs leider diagnosticeert als een arts wat er gaande is, probeert signalen op hun juiste waarde in te schatten en de ‘tekenen van de tijd’95 te verstaan. Hij zal daarvoor gegevens verzamelen en

50

analyseren en een open oor hebben voor medewerkers, klanten, media en deskundigen. Hij behoudt het overzicht van het speelveld (‘helicopterview’) en ziet de relevante bewegingen en trends. Meestal blijft de informatie onvolledig. Dan moet de leider toch op basis van intuïtie, gefundeerd in ervaring, een vooruitblik geven, het onvoorzienbare voorzien en zichtbaar maken, en verwoorden in een visie.96 Zo’n visie geeft oriëntatie, energie en uitdaging aan medewerkers en straalt af op de omgeving.

Unilever is een mooi voorbeeld van een wijze visie. Paul Polman lanceerde in 2009 als visie voor Unilever ‘to make sustainable living commonplace’. In 2020 moet de omzet zijn verdubbeld maar tegelijk de eigen milieu-‐footprint zijn gehalveerd en dat bezien over de hele keten van boer-‐vervoer-‐fabriek-‐distributie tot consument. Unilever wil een miljard mensen helpen om hun gezondheid en hygiëne te verbeteren. Ook wil het bedrijf de inkomens van kleine boeren in de toeleveringsketen verbeteren. Deze ambitieuze doelen hebben een enorme energie losgemaakt binnen het bedrijf, hoewel niemand nog precies weet hoe die doelen bereikt kunnen worden. Om deze ambities te verwezenlijken is een ‘sustainable living plan’ opgesteld met daarin tal van concrete productinnovaties (zoals verhoging van de voedingswaarde van levensmiddelen) en projecten (bijvoorbeeld voor moeders en kinderen). Het plan bevat tal van commitments, prestatiedoelen en targets (economisch, sociaal en ecologisch). Polman draagt deze visie veelvuldig en gedreven uit, zowel binnen als buiten de onderneming.

Er zijn meer voorbeelden van geëngageerde, maatschappelijk innovatieve bedrijven met leiders met een visie die aanstekelijk werkt op anderen. Ik denk aan Van Dorp Installaties, Tendris, Ecostyle.

2 Dienen en verbinden

Leiderschap is duidelijk op mensen overbrengen dat ze de moeite waard zijn en potentieel hebben, zodat ze het zelf ook geloven en hun proces van innerlijke groei in gang zetten. Stephan Covey97

Figuur 22: Dienen, verbinden.

51

Bij visie gaat het om de inhoud. Die visie moet -‐ in de woorden van Wessel Ganzevoort98 -‐ als het ware ‘energetisch’ worden overgedragen op mensen. Zodat zij geïnspireerd worden, zich (her)oriënteren en in beweging komen. Een puur rationeel verhaal volstaat niet. Leiders moeten geloof uitstralen, enthousiasmeren, vertrouwen geven en coachen. Omgaan met mensen is misschien wel de belangrijkste opgave van elke leider. Dat is misschien moeilijker dan omgaan met cijfers, beheersen van processen en beheren van kapitaal, want dat kun je allemaal leren op één van de vele business schools. De vraag aan iedere leider is: Hoe ga je om met mensen? Met mensen bínnen je bedrijf: medewerkers aan wie je leiding geeft, collega’s, commissarissen. En met mensen buíten je bedrijf: klanten, aandeelhouders, leveranciers, vertegenwoordigers van NGO’s (bijvoorbeeld vakbonden), ambtenaren, journalisten.

Over het leiden van medewerkers is veel geschreven.99 Twee aspecten die we eerder tegenkwamen bij samenwerken, zijn ook bij leiderschap belangrijk: • het inhoudelijk-‐taakgerichte: visie en richting geven, structureren,

organiseren, maken van afspraken, formuleren van doelen en taken; • het menselijk-‐relationele: luisteren, erkennen, begeleiden, stimuleren

(‘empowering’), bevorderen van participatie, verbinden.

Je kunt de vraag stellen hoe het taakgerichte en het menselijke aspect zich tot elkaar verhouden. Daarop bestaan grofweg drie visies. De eerste visie stelt beide aspecten tegenover elkaar: leidinggeven is óf taakgericht óf mensgericht. Deze óf óf benadering is achterhaald maar blijft populair. Want iedereen kent wel leiders die eigenlijk alleen geïnteresseerd zijn in output en medewerkers beschouwen als een middel, instrument om die output te halen. Zoals andere leiders juist sterk mensgericht. De tweede visie combineert beide aspecten. Het gaat om beide: én om resultaten én om mensen. In de derde visie (de zogenaamde contingentiebenadering) is de stijl van leidinggeven vooral afhankelijk van de situatie: de complexiteit van de taak, de urgentie om te handelen, de kwaliteiten van de medewerker (met name zijn kennis en ervaring). De leider moet flexibel kunnen zijn.

In spiritualiteit staan het aspect van de menselijkheid centraal. Dat vind je al in het humanisme, bijvoorbeeld bij de Verlichtingsfilosoof Immanuël Kant (1724-‐1804). Kant formuleert als ‘morele imperatief’: “Behandel mensen nooit slechts als een middel, maar altijd ook als doel op zichzelf”. De mens in een bedrijf is altijd méér dan een middel, instrument, ‘human resource’. Kant legt de basis van het concept van de menselijke waardigheid. Ieder mens heeft waarde. Dat houdt ook een opdracht, een appèl, in: je wilt dat ieder mens waardig kan leven en werken, voldoende middelen van bestaan heeft, kan participeren. Menselijke waardigheid vormt het fundament voor de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens, van de Verenigde Naties uit 1948 (menselijk waardigheid wordt

52

genoemd in de Preambule) en is een kernbegrip in de katholieke-‐sociale leer. Paus Johannes Paulus II beschrijft de centrale positie van de mens in zijn encycliek Laborem exercens (1981).100 Daarin veroordeelt de paus het communisme, maar ook de benaming ‘kapitalisme’, omdat dat woord suggereert dat economie en bedrijf draaien om kapitaal. Dat is een dwaling volgens de paus, want kapitaal, kapitaalgoederen, zijn niet meer dan ‘dingen’, hulpmiddelen, die altijd ondergeschikt zijn aan personen. De mens heeft de leiding en niet het kapitaal.

In de christelijk-‐sociale leer -‐ de praktijk kan anders zijn -‐ zien mensen elkaar als broeders en zusters, allen geschapen naar het beeld van God. Je kunt God herkennen in het ‘gelaat van de ander’.101 Dat vraagt om respect en dienstbaarheid. Benedictus stelt in het hoofdstuk over de abt het dienen voorop. De abt is gericht op het leiden van zielen, op de groei en bloei van de monniken. Daarin past hij zich aan aan de ander. “Hij gaat eerder naast hem staan dan hem de weg te wijzen”.102 Hij moet “zichzelf dienstbaar maken aan de gesteltenis van velen. De ene moet hij met milde goedheid tegemoet treden, een andere met terechtwijzingen, weer een ander met overredingskracht, en zich zó volgens ieders geaardheid en bevattingsvermogen aan elkeen aanpassen en zich zó naar hem plooien…”.103 Een voorbeeld van flexibel leiderschap. De abt moet ´onderscheiden´ wat ieder nodig heeft. De een geef hij wat extra’s te doen, de ander wat gemakkelijkers. Hij let op of ieder ´goed in zijn vel´ zit.104 De menselijke maat staat voorop. Het gezegde ´Gelijke monniken, gelijke kappen´ geldt niet in de Regel van Benedictus. De abt is mensgericht, wat niet hetzelfde is als soft. Benedictus schrijft in zijn Regel: de abt moet het gedrag van de broeder corrigeren maar tegelijk de broeder blijven liefhebben. En hij “vermijde iedere overdrijving bij het straffen”.

Franciscus van Assisi noemt de leider minister (het Latijnse woord voor dienaar), of custos (Latijn voor wachter: de wachter die let op wat er gebeurt met en rondom de mensen). Onze ministers zouden zich dat steeds voor ogen kunnen houden: wij zijn dienaar, vroeger van de koning, nu van ons land, van ons volk.

De nadruk op dienen vind je ook bij Robert Greenleaf die werkte bij het Amerikaanse bedrijf AT&T in de jaren 70 van de vorige eeuw en opnieuw het concept dienend leiderschap introduceerde. Een leider leidt én dient maar hij is allereerst dienaar. Hij noemt in zijn bekende boekje Servant Leadership als belangrijkste criterium voor leiderschap of mensen groeien en zich ontwikkelen: “De beste test (voor leiderschap) is -‐ volgens Greenleaf -‐ of zij die gediend worden een groei doormaken als persoon; worden zij … gezonder, wijzer, vrijer, autonomer, namen hun kansen toe ….?” Maar deze test geldt ook in de relatie tot anderen: “… wat is het effect op de minste bevoorrechte in de maatschappij; zal hij er voordeel bij hebben, of zal hij op z’n minst niet verder misdeeld

53

worden?”105 Anders gezegd: dienen is niet alleen gericht op medewerkers maar op iedereen in de maatschappij met wie je te maken krijgt.

Een dienende houding blijkt ook tot goede resultaten te leiden. Collins vond in zijn onderzoek tot zijn verrassing dat leiders van de Amerikaanse bedrijven die het best presteerden en continuïteit op langere termijn laten zien, vaak managers hebben met weinig ego (weinig persoonlijke geldingsdrang en weinig nadruk op persoonlijk eigenbelang)106. Deze managers zijn eerder bescheiden, vaak onopvallend, zelfs verlegen, eerder saai dan charismatisch. Zij hechten veel belang aan het formuleren van doelen, waaraan ze vervolgens strikt vasthouden. Zij hebben een sterke sense of purpose, een helder besef waar het om draait in hun organisatie. Zij hechten meer belang aan richtinggevende waarden dan aan managementsystemen en regels. Ze geven de eer van het succes eerder aan anderen dan aan zichzelf. Ze nemen zelf de verantwoordelijkheid voor fouten en geven niet de schuld aan anderen of aan de omstandigheden. Ze weten bekwame mensen om zich heen te verzamelen en goede opvolgers te vinden.

3 Initiëren, sturen, structureren

Leiderschap is mensgericht, maar betekent óók: initiatief, verantwoordelijkheid nemen. Gebeurtenissen niet op hun beloop laten, maar onder ogen zien wat gedaan moet worden. Dat vraagt opmerkzaamheid, openheid voor signalen, en ontwikkelen van visie. Visie moet óók worden vertaald in doelen, plannen, projecten, systemen, processen, procedures, voortgangsbewaking, controle, rapportage. Juist in deze praktische uitwerking gaat leiderschap over in management. Aan managementmethodes bestaat geen gebrek.

Figuur 23: Initiëren, sturen, structureren.

Veel wordt gesproken over het verschil tussen leiderschap en management. Leiders zijn vooral gericht op visie, richting bepalen -‐ het ‘wat’, ‘de goede dingen doen’ -‐, en op mensen. Managers meer op het inrichten van de organisatie -‐ het ‘hoe’, ‘de dingen goed doen’ -‐, en op zaken. Maar leiderschap en management zijn in een organisatie beide nodig. Leiderschap behoeft de discipline van het

54

management. Management wordt beknellend als te veel wordt gestuurd op cijfers en kengetallen, en de ‘menselijke maat’ wordt vergeten. Een voorbeeld van ‘hoe het niet moet’ vind je in organisaties in zorg en onderwijs, waar de beroepskrachten -‐ en ook de managers -‐ veel last hebben van de talloze overheidsvoorschriften. Peter Drucker zei eens: “Heel veel van wat we management noemen, bestaat eruit het werk van anderen te bemoeilijken107”.

Mathieu Weggeman bepleit ‘Rijnlands’ organiseren en zet dit tegenover ´Angelsaksisch´ organiseren dat veel meer een top-‐down gebeurt108. In het Rijnlandse model geven managers aan de mensen in het ´primaire proces´ eigen verantwoordelijkheid en regelvrijheid, zodat ze hun eigen vakmanschap kunnen inzetten en ontwikkelen. Door decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen mensen op het ´laagste niveau´ zelf coördineren en eigen klantcontacten hebben, in plaats van alleen managers ‘daarboven’. Vakmanschap krijgt zo een herwaardering. De mens, zijn mogelijkheden en behoeftes, worden het uitgangspunt voor het proces van organiseren, en niet de doelen die van bovenaf worden opgelegd.

Dit pleidooi voor een Rijnlands model doet denken aan het al oudere organisatiemodel van ‘zelfsturende teams’ van Ulbo de Sitter, dat vooral in de Scandinavische landen ingang heeft gevonden en dat mijn voormalige werkgever NCW propageerde onder de benaming ‘Anders werken’ in de jaren 80 van de vorige eeuw. Vergelijkbare modellen zijn de ‘celtheorie’ van Eckart Wintzen, en het succesvolle ‘Buurtzorgmodel’ van Jos de Blok. Beide modellen zijn voorbeelden van horizontaal, kleinschalig organiseren, juist ook binnen grote organisaties.110 Al deze organisatie-‐concepten oriënteren zich op de ‘menselijke maat’.

4 Persoon-‐eigenschappen

Elke leider kan zich afvragen welke van deze eigenschappen hij bezit, waar zijn beperkingen en kwetsbaarheid liggen, op welke punten hij zich verder wil ontwikkelen en hoe. Het belang van zelfkennis wordt benadrukt door professor Manfred Kets de Vries aan Insead.110 Leiders zijn nog wel eens over het paard getild, raakten verslaafd aan macht en succes, werden te overmoedig en gingen aan hun succes ten onder. Geheel conform het klassieke Griekse drama kwamen zij na de hoogmoed (hubris) ten val. Om dat te voorkomen is zelfkennis belangrijk.

55

Figuur 24: Persoon-‐eigenschappen.

Empirisch onderzoek naar eigenschappen van leiders laat zien dat leiders vaak extravert zijn (ambitieus en energiek), consciëntieus, open voor nieuwe ervaringen en ‘emotioneel intelligent’.111

Leiderschap vraagt vooral wijsheid. De leider voelt aan, ´proeft´ wat er aan de hand is (het Latijnse woord voor wijsheid sapientia is afgeleid van het Latijnse werkwoord sapire dat proeven betekent). Vervolgens vindt hij een verstandig antwoord, juist in lastige complexe situaties, bij dilemma’s of in een turbulente omgeving. Hij heeft een visie op wat goed is voor zijn organisatie. En een eigen innerlijk kompas van de principes en waarden waarvoor hij staat en die zijn handelen leiden. Hij kan zijn eigenbelang relativeren en zich dienstbaar maken aan de onderneming, aan mensen en aan de maatschappij.

Een ander aspect van wijsheid is bedachtzaamheid. De leider handelt niet impulsief, toont zelfbeheersing, kan omgaan met frustraties en tegenslag en onzekerheid verdragen. Hij houdt het hoofd koel, juist op hectische momenten. Laat zich niet meesleuren en opjagen. Hij is tegen druk bestand, blijft kalm en behoudt het overzicht. De Regel van Benedictus schrijft dat de abt niet onrustig (Latijn: non turbulentus) of angstig moet zijn. Als hij onrustig wordt, verspreidt de onrust zich snel over de organisatie.

Naar mensen is de leider tactvol, hij gaat constructief om met verschillen tussen mensen (diversiteit) en kan relaties aangaan en onderhouden. Hij kan zich inleven in anderen, heeft ´empathie’. Hij hanteert de ‘menselijke maat’, kan onderscheiden hoe je elk mens op een passende manier bejegent. En laat mensen tot hun recht komen. Kortom, hij is ‘emotioneel intelligent’.

Een leider heeft moed . Hij staat ergens voor. Hij heeft de vrijmoedigheid om te zeggen wat gezegd moet worden. En tegelijk hoedt hij zich voor overmoed, roekeloosheid en eigendunk. Want juist leiders lopen het gevaar overmoedig te worden, verslaafd te raken aan macht, succes en bewondering (‘narcisme’). Een goede leider is eerder bescheiden, maar combineert dat met moed en vasthoudendheid.

56

Een veel genoemde eigenschap is integriteit. Mensen beoordelen een leider steeds vaker op hun integriteit. Is hij betrouwbaar? Doet hij wat hij zegt en zegt hij wat hij doet?

Om te kunnen inspireren moet een leider allereerst zélf geïnspireerd zijn. Hij weet wat zijn passies zijn, ook in relatie tot zijn werk. Hij zorg voor zijn eigen ziel, voedt zich met ‘bronnen van waarde’, bijvoorbeeld literatuur, muziek, ontmoetingen en levensbeschouwelijke tradities. Inspireren vraagt ook om authenticiteit: een leider laat anderen zien waarin hij gelooft, en durft ook onzekerheden en kwetsbaarheid te tonen. Ook al is het soms juist wijs om onzekerheid te verbergen.

57

6 Maatschappelijk engagement

The companies that survive longest are the ones that work out what they uniquely can give to the world, not just growth and money, but their excellence, their respect for others, or their ability to make others happy. Some call these things soul. Charles Handy112

De hele idee van compassie of mededogen is gebaseerd op een helder besef van de onderlinge afhankelijkheid van alle levende wezens, die alle deel uitmaken van elkaar en alle met elkaar verweven zijn. Thomas Merton113

Spiritualiteit drukt zich uit in engagement in de diverse rollen die je kunt vervullen. Als burger, vrijwilliger, medewerker, leidinggevende en ondernemer. Mensen in het bedrijfsleven zullen de verbinding zoeken tussen enerzijds spiritualiteit en anderzijds maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaam ondernemen. De laatste 20 jaar is het bedrijfsleven steeds meer vertrouwd geraakt met MVO, hoewel er ook al veel eerder verlichte ondernemers die maatschappelijk zeer betrokken waren. Ik noem enkele ‘founding fathers’ van bekende Nederlandse bedrijven: Anton en Gerard Philips, Gerard Heineken, Jacob van Marken (oprichter van de Nederlandsche Gist-‐ & Spiritusfabriek in Delft, het latere Gist Brocades, nu onderdeel van DSM).

1 De vierde P van MVO

Als werkzaam wezen komt hij (de mens) in een geestelijke verhouding tot de wereld doordat hij zijn leven niet voor zichzelf leidt, maar zich één weet met alle leven, dat binnen zijn bereik komt, de lotgevallen van dat leven in zichzelf meebeleeft en het hulp geeft zoveel als hij maar kan en deze door hem volbrachte bevordering en redding van het leven ervaart als het diepste geluk waarvan hij deelgenoot kan worden. Albert Schweitzer114

MVO houdt in dat je verantwoord wilt ondernemen. Je wilt niet alleen voldoen aan wetten -‐ want dat is niet meer dan vanzelfsprekend -‐, maar je wilt méér. Je wilt voldoen aan verwachtingen die stakeholders, NGO´s en maatschappij en stakeholders van je onderneming hebben. Of een stap verder: je wilt maatschappelijk excelleren, omdat je dat persoonlijk nodig vindt of ervan overtuigd bent dat daar de toekomst ligt voor je bedrijf. Dan wil je horen tot de groep koplopers in MVO.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid is een kernbegrip in de christelijk-‐sociale leer. Het NCW discussiëerde al in de jaren 70 van de vorige eeuw op zijn jaarlijkse Bilderbergconferenties over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ondernemer. Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt als leidend begrip breder gangbaar na het verschijnen van het rapport Our common future in 1987 van de VN-‐commissie onder voorzitterschap van de Noorse premier Brundlandt.

58

Dit rapport introduceert het begrip duurzame ontwikkeling, als “development that meets the needs of the present generation without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. In de visie van Brundtland moet duurzame -‐ of houdbare115 -‐ ontwikkeling zijn geïntegreerd met economische en sociale ontwikkeling. Het gaat volgens de commissie Brundtland om Planet, Prosperity en People. De Britse adviseur John Elkington vertaalt dit in 1994 naar de onderneming als de triple P bottomline van People, Planet, Profit . Er is een interessant detailverschil: waar Brundtland spreekt van Prosperity, spreekt Elkington van Profit. Ik zie het zo: de maatschappelijke betekenis van de onderneming ligt in de Prosperity die zij creëert. Profit is daartoe een middel, niet het doel waar het uiteindelijk om gaat. Voor Nederland zijn enkele adviezen de Sociaal-‐Economische Raad (SER) richtinggevend geweest: het advies De winst van waarden, in 2000, en het advies Duurzame globalisering, in 2008, waarin vooral de internationale dimensie wordt uitgewerkt.

Twee begrippen zijn cruciaal in MVO: circulariteit en inclusiviteit. Circulariteit betekent dat je de onderneming ziet als onderdeel van een levend eco-‐systeem waarmee het door kringlopen is verbonden. De onderneming onttrekt grondstoffen en energie en voegt producten en afvalstoffen toe. Een duurzaam ecosysteem vraag dat processen worden georganiseerd als kringlopen, door eco-‐effectieve en eco-‐efficiënte producten; minimalisering van het gebruik van grondstoffen en energie; zorg voor restproducten -‐ en onderdelen daarvan -‐ door hergebruik (afval wordt grondstof voor een nieuw product, in het eigen bedrijf of in aan ander bedrijf, het cradle to cradle concept).116

Inclusiviteit betreft ook de sociale dimensie van MVO. Je wil iets betekent voor mensen binnen en buiten je onderneming. Je probeert mensen en groepen ‘in te sluiten’ in plaats van uit te sluiten. Door gelijke behandeling van mensen en door kansen te creëren voor mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. Het begrip ‘inclusief denken’ werd in Nederland geïntroduceerd door de theoloog Feitse Boerwinkel, oprichter van sociale academie De Horst in Driebergen -‐ broedplaats van maatschappij-‐radicalen in de jaren 70 van de vorige eeuw. Boerwinkel pleitte al in 1966 in zijn gelijknamige boekje voor inclusief denken. In plaats van te denken in tegenstellingen (‘wij’ versus ‘zij’, mens versus natuur, winst versus menselijkheid, blank versus zwart, rijk versus arm). Maatschappelijk ondernemen betekent altijd: inclusief denken.

Een onderneming kan aan MVO doen vanuit verschillende redenen. Hij kan het doen vanuit zakelijke motieven. Tal van bedrijven produceren inmiddels duurzame producten zoals energiezuinige elektrische apparaten, auto’s met hybride motor, LED-‐verlichting, gezonde voeding. De markt vraagt erom, althans een deel van de markt. MVO is eigenbelang. Een onderneming kan MVO ook doen vanuit een ‘verlicht eigenbelang’. Omdat het verstandig is om te luisteren

59

naar stakeholders, open te staan voor kritiek van NGO’s, om je reputatie te beschermen. Zoals het ook verstandig is om bij dringende maatschappelijke vraagstukken hulp te bieden en met initiatieven te komen, want vertrouwen in het bedrijfsleven en sociale stabiliteit zijn in het belang van de onderneming. Zakelijke motieven en verlicht eigenbelang kunnen ook gepaard gaan met ethische motieven. Ondernemingen willen zich fatsoenlijk gedragen als goede burgers. Ze willen geen kinderarbeid of dwangarbeid in de fabrieken die hun goederen leveren. Ethiek kan een stap verder gaan dan fatsoenlijk burgerschap en de vorm aannemen van engagement. Het klassieke voorbeeld is de Bodyshop voor ethisch verantwoorde cosmetica producten van oprichter, opgericht door Anita Roddick. Ook gedreven door engagement zijn Paul Polman en Feike Sybesma. Het gaat bij hen om compassie met mensen, met name kwetsbare mensen. En om zorg voor onze kwetsbare ecosystemen, de klimaatverandering, de vermindering van biodiversiteit, de uitputting van de aarde en de zeeën, de slinkende grondstoffenvoorraden. Engagement is wel de vierde P van MVO genoemd: de P van Pneuma, het Grieks-‐bijbelse woord voor geest, adem, spirit.117

In deze vierde P ligt de link tussen spiritualiteit en MVO. Door de geest kun je je verbonden weten met mensen en met de schepping. Je bent je bewust dat het menselijk leven innig verbonden is met álle leven op aarde. Als het niet goed gaat met de planeet, gaat het niet goed met de mens, en is er geen toekomst voor onze (klein)kinderen. Er is geen tegenstelling meer. Het voortleven van de mensheid is volledig afhankelijk van de kwaliteit van de ecosystemen. In dat besef kan je geweten wakker worden en kun je innerlijk in beweging komen. En je vervolgens actief engageren en committeren. Dan wordt engagement de grondhouding die het maatschappelijk verantwoord ondernemen kleurt en bezielt.118

2 Engagement vormgeven in MVO

Be the change you want to see in the world. Gandhi Maatschappelijke engagement vraagt om een praktische vertaling. De leidende vraag is: hoe kan jij met al je kennis, kunde, kracht en kapitaal, zowel van jezelf als van je onderneming, bijdragen aan de oplossing van de grote vraagstukken waarvoor wij nu staan. Dat wil ik toelichten aan de hand van onderstaande figuur.

60

Figuur 26: Engagement, organisatie en maatschappij.

Vanuit een houding van engagement (de binnenste cirkel) kijk je naar de maatschappelijke omgeving (de buitenste vier blokken):

• Je vraagt je af wat de maatschappelijke uitdagingen zijn waarvoor de samenleving en het bedrijfsleven staan, zoals werkloosheid, armoede en migratie (het blok linksboven). Je ziet de aantasting van ecosystemen, de uitputting van grondstoffen, klimaatverandering (blok linksonder).

In het najaar van 2015 zal de Verenigde Naties een nieuwe ‘Post2015 Agenda’ vaststellen -‐ als opvolger van de Millennium Development Goals (MDGs) die eind 2015 aflopen -‐ met concrete doelstellingen voor duurzaamheid en ontwikkeling voor de jaren tot 2030. In de realisatie daarvan zal naar ieders verwachting ook het bedrijfsleven een grote rol kunnen en moeten spelen.

• Voor MVO bestaan inmiddels tal van normatieve kaders, nationaal en internationaal (blok rechtsboven). Belangrijk zijn de ISO 26000-‐guide voor maatschappelijk ondernemen119, de UN Guiding Principles for Business and Human Rights120 uit 2011, de Guidelines for Multinational Enterprises van de OECD121, herzien in 2011, de tien Global Compact Principles122 uit 2000, de Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work123 die de ILO (International Labour Organisation) in 1998 heeft aangenomen. Minder bekend is het Earth Charter, het Handvest van de Aarde, uit 2000, een voortvloeisel van de eerste grote duurzaamheidsconferentie in Rio de Janeiro in 1992, dat principes formuleert voor ecologie, rechtvaardigheid, democratie en vrede.124 De tekst het Earth Charter is duidelijk spiritueler -‐ maar ook minder concreet -‐ dan de andere kaders voor MVO.

Ook bedrijfstakken hebben standaarden geformuleerd en initiatieven genomen. Bekend zijn de certificaten voor hout en papier, en de bekende fair trade produkten.

61

• Je hebt partners nodig met wie je de vraagstukken kunt aanpakken, vanuit het besef dat veel vraagstukken het oplossend vermogen van je bedrijf overstijgen (blok rechtsonder). Die partners kunnen collega-‐bedrijven zijn in een brancheverenigingen maar ook kennisinstellingen en NGO’s. Dergelijke partnerschappen kunnen tot verrassende doorbraken leiden. Een inmiddels klassiek voorbeeld is de samenwerking van Unilever met het WWF (Wereld Natuurfonds) die leidde tot de oprichting van de Maritime Steward Council (MSC), dat is gericht op verduurzaming van de visvangst.

Vanuit engagement en kennis van de maatschappelijk omgeving is de vertaalslag mogelijk naar de onderneming (de grote cirkel met vier subcirkels): • Je vertaalt uitdagingen naar je missie, visie, strategie. Denk aan het eerdere

verhaal van de kathedraalbouwers (cirkel boven); • Je formuleert concrete doelen en ontwikkelt passende systemen, structuren

en processen (cirkel links); • Je voert operaties uit, werkt samen met medewerkers en leveranciers. Je heb

daarbij ook aandacht voor bedrijven in de keten, want daar is vaak veel ‘MVO-‐winst’ te boeken. Je gaat ook de noodzakelijke partnerschappen aan (cirkel onder);

• Je creëert waarde met je producten en diensten, je meet impacts op mens en natuur, legt verantwoording af en voert daarover dialoog met stakeholders en NGO’s (cirkel rechts).

3 Transformatie van het kapitalisme125

Niet van de welwillendheid van de slager, brouwer of bakker verwachten we onze maaltijd, maar van hun eigenbelang. We richten ons, niet op hun menselijkheid, maar op hun eigenliefde en spreken nooit over onze noodzakelijke behoeftes, maar van hun voordelen. Adam Smith.

Ik zie een groeiende groep geëngageerde mensen die verlangt naar een nieuwe markteconomie met veel aandacht voor duurzaamheid en mensen. Deze groep is misschien zelfs groter in het bedrijfsleven en bij NGO’s dan in de politiek, die zich nu eenmaal meer laat leiden door haalbaarheid dan door een visioen. Ik wil hier nog enkele gedachtes geven over de toekomst van de vrije markteconomie.

Het theoretisch fundament voor de vrije markteconomie is gelegd door Adam Smith in zijn boek An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776). Smith beklemtoonde dat als iedereen zijn eigenbelang nastreeft, uiteindelijk het belang van allen het beste gediend is. Het denken van Smith lijkt een complete breuk met het traditionele christelijke denken dat altijd geprobeerd heeft om eigenbelang en rijkdom aan banden te leggen, met name als eigenbelang de vorm aanneemt van hebzucht en rijken zich weinig gelegen laten liggen aan armen. Maar economie blijft voor Smith, die zichzelf allereerst als moraalfilosoof beschouwt, onderdeel van de maatschappij. Smith meent dat

62

de markt ingebed dient te zijn in ‘moral sentiments’. Met name het moral sentiment ‘sympathy’ is belangrijk. Want sympathy is gericht op anderen, in tegenstelling tot het sentiment van het op onszelf gerichte eigenbelang.

De door Smith bepleite vrijheid van overheidsingrijpen wordt later sterk gerelativeerd. De economische crisis in de jaren 30 van de vorige eeuw liet zien dat een vrije markt niet altijd een gezonde economie garandeert. Vooral de econoom Keynes heeft in zijn standaardwerk General Theory of Employment, Interest and Money (1936) aangetoond dat de overheid in tijden van depressie een actieve rol moet spelen om de bestedingen op pijl te houden en zo volledige werkgelegenheid te realiseren. De markt garandeert allerminst een automatisch herstel. In de woorden van Keynes: “De wereld wordt niet zo geregeerd dat individuele en algemene belangen altijd samengaan”.126

Alléén het eigenbelang als kompas voor economisch handelen volstaat niet meer. Economisch handelen dient óók maatschappelijk verantwoord te zijn en ingekaderd in een normatief kader. Dat sluit aan bij de gedachtes van de institutionele school, in Nederland vertegenwoordigd door de Tilburgse economen Lans Bovenberg en Theo van de Klundert127. Normen kunnen nadelige externe maatschappelijke effecten van economisch handelen voorkomen. Marktmechanismen kunnen moreel gedrag in positieve of in negatieve zin beïnvloeden. In positieve zin als zij leiden tot grotere alertheid op negatieve milieueffecten en rentmeesterschapsgedrag versterken.

In het traditionele neo-‐klassieke model is uitputting van grondstoffen gunstig voor de economie. In de woorden van een Canadese houthakker: “Een boom heeft voor mij pas waarde als hij is omgekapt en op de vrachtwagen ligt voor afvoer naar de markt.” Nadelige ecologische effecten werken niet of slechts beperkt door in de prijsvorming. De traditionele welvaartsmaatstaf van het BNP (Bruto Nationaal Product) houdt geen rekening met verminderingen van grondstoffenvoorraden, die in wezen een collectieve verarming betekenen.

Zoals Keynes volledige werkgelegenheid centraal stelde, zullen in nieuwe economische modellen natuurbehoud en duurzaamheid centraal moeten komen te staan. Nodig is een economisch model dat rekening houdt met natuurlijke voorraden en vermindering daarvan rekent als een verlies. Negatieve milieu-‐effecten zullen veel meer in prijzen tot uitdrukking moeten komen. Bijvoorbeeld door beprijzing van CO2 (ook een bedrijf als Shell is daarvan voorstander, zo las ik tot mijn verrassing in hun Sustainability Report over 2013). Een heel oud idee van wijlen Eckart Wintzen was om Belasting op Onttrokken Waarde (BOW) -‐ te weten waarden die onttrokken wordt aan de natuur -‐ in te voeren, in de plaats van alleen Belasting op Toegevoegde Waarde (BTW). Economie hoort ecosofie te zijn. Het woord ecosofie is afgeleid van de griekse woorden oikos, dat huis betekent,

63

en sophia, wijsheid. We moeten het huis van de aarde dat wij bewonen, wijs beheren. In ons eigen belang en het belang van de generaties na ons. Juist het jaar 2015 zal belangrijk worden. In september zal de Verenigde Naties de nieuwe duurzaamheidsagenda voor de jaren tot 2030 vaststellen. Eind december vindt in Parijs de klimaatconferentie plaats waar eindelijk nieuwe klimaatdoelen zullen worden afgesproken. Opvallend is dat juist ondernemers zich vanuit een persoonlijk engagement sterk maken voor deze hervormingen.

De triple P gedachte betekent dat de onderneming haar succes meet op alle drie P´s. Het is niet óf winst óf duurzaamheid óf menselijkheid maar drie in-‐één. De onderneming streeft naar integraal succes op alle drie aspecten. Dat vraagt om indicatoren (KPI’s) die meten wat sociale en ecologische impacts zijn en aangeven wat duurzaam succes concreet betekent. Vooral ecologische impacts zijn goed te kwantificeren. Dat ligt lastiger voor sociale impacts. Kwalitatieve factoren als werktevredenheid, geluk en engagement zijn alleen oppervlakkig te meten, bijvoorbeeld door werknemersenquêtes. De richtlijnen van het Global Reporting Initiative128 geven tal van mogelijke indices. Er zijn ook belangrijke nieuwe initiatieven, zoals in Nederland True Price, die nieuwe indices zoeken, met name om schadelijke milieueffecten van een prijskaartje te voorzien.

Opgave is om het kapitalisme opnieuw uit te vinden en ons te realiseren dat er meerdere modaliteiten zijn voor de vrije markt. Na de val van de Berlijnse muur (in 1989) gaven paus Johannes Paulus II in zijn encycliek Centesimus Annus (1991) en in zijn voetspoor de Franse katholieke ondernemer Michel Albert in zijn boek Capitalisme contre capitalisme (1992), aan dat er twee verschillende vormen van vrije markt bestaan: het Angelsaksische model met zijn nadruk op shareholdervalue (door Michel Albert toen al ‘casino-‐kapitalisme’ genoemd) en het Europese, Rijnlandse model, met zijn aandacht voor sociale bescherming en de bredere stakeholdersbelangen. Daar is nog het Chinese model bij van de staatsgeleide markteconomie bijgekomen, dat heeft bewezen in economisch opzicht succesvol te zijn.

Juist in de afgelopen jaren van de hypotheek-‐, financiële-‐ en eurocrisis (vanaf 2008) is duidelijk geworden hoe relevant de discussie over ons sociaal-‐ecologisch-‐economisch model blijft.

64

7 Nawoord

Dit boekje wil een handreiking zijn voor reflectie en gesprek over spiritualiteit in werk en organisatie. In een taal en met begrippen die voor ieder toegankelijk zijn, ongeacht levensbeschouwelijke achtergrond.

Voor dat gesprek volgt nu een aantal vragen -‐ de vragen 1 en 2 zijn vooral persoonlijk, de vragen 3 tot 5 betreffen meer de organisatie:

1. Wat is de bron die jou inspireert in je leven? En in je werk? Hoe blijf je in contact met je ‘bronnen van waarde’? Hoe ontwikkel je jezelf?

2. Waarvoor sta en ga jij in je werk? Welke waarden leiden jou? Hoe word en blijf je geïnspireerd in het dagelijks werk? Welke kwaliteiten breng jij in? Hoe kun je je daarin ontwikkelen? Hoe bewaar je de balans tussen werk en privé?

3. Hoe werken mensen samen in de organisatie en in jouw team? Wordt er echt geluisterd, is er aandacht voor elkaar en voor relaties buiten de organisatie? Is het overleg inspirerend, is er diepgang? Hoe gastvrij zijn mensen naar collega’s en anderen?

4. Hebben de leiders visie en wijsheid? Aan welke ‘kathedraal’ willen jij en jouw organisatie bouwen? Bestaat in beleid en organisatie aandacht voor de ‘menselijke maat’? Hoe wordt aan mensen leiding gegeven? Hoe kan de organisatie zich hierin verder ontwikkelen?

5. Wat wil jouw organisatie bijdragen aan de samenleving? Hoe sluit dit aan op de aanwezige kennis, kunde en kracht? Hoe wordt dit engagement vertaald in concreet beleid? Wat betekent de ‘Post2015 Agenda' die de Verenigde Naties ontwikkelt?

De nummers van deze vragen zijn opgenomen in onderstaande figuur en verwijzen naar de verschillende onderdelen van deze studie.

Figuur 27: Levenshouding, en de doorwerking daarvan in werk, organisatie en maatschappij.

65

Noten

1 Adviseur Levensbeschouwing en Maatschappelijk Ondernemen. Was bijna 30 jaar secretaris Levensbeschouwing en Maatschappelijk Ondernemen bij VNO-‐NCW.

2 Sociaal Cultureel Planbureau (2014). Geloof binnen en buiten verband. Den Haag, p.38,74-‐75 3 De Koorddanser verschijnt digitaal op http://kd.nl/ 4 Heschel, A. (1993). Wie is de mens? Baarn:Ten Have,p.70 5 Dijn, H. de (1994). Hoe overleven wij de vrijheid? Kampen:Pelckmans/Kok, p.40 6 Uit Schmid, W. (2000). Filosofie van de levenskunst. Amsterdam:Ambo 7 Graafland, J. & Mazereeuw-‐van der Duijn Schouten, C. (2005). Levensovertuiging en dilemma’s binnen

organisaties, p. 76 en 77, in Hardjono, T. en Klamer, H.K. (2005). Breng spirit in je werk. Zoetermeer:Meinema. Ontleend aan een bekende definitie van de theoloog Brümmer.

8 aldus Karen Armstrong, in haar boek (2011) Compassie (vertaling). De Bezige Bij 9 Dijn, H. de. Ibidem 10 aldus een vaak genoemde beschrijving van religie de theoloog Paul Tillich (1886-‐1965) 11 Schuijt, L. en Klamer, H.K. (2005). Inspiratie, kwestie van inzet en overgave. In Klamer, H.K. e.a. (red.),

Inspiratie. Den Haag:VNO-‐NCW 12 Derkse, W. (2001). Een levensregel voor beginners, Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven.

Tielt:Lannoo,p.58-‐59 13 De Blot, P. de (2009). Ignatius van Loyola als crisismanager. Kampen:Kok,p.143 e.v. 14 Wit, H. de. (1993). De verborgen bloei. Kampen:Kok Agora,p.12,13 15 Chögyam Trungpa (1996). Shambala, de weg van de krijger. Utrecht:Servire 16 Waaijman, K. (2000). Spiritualiteit, vormen, grondslagen, methoden. Kampen:Kok,p.6 17 Waaijman, K. (2008). De mystieke aanraking, Schets van de bestijging van de Berg Karmel.

Kampen,p.114 e.v. 18 Wilber, K. (2007). A brief history of everything. Boston:Shambala 19 Sociaal-‐Cultureel Planbureau (2014). Ibidem,p.38,74-‐75 20 Ter Borg, M.B. (2003). Zineconomie, de samenleving van de overtreffende trap. Schiedam:Scriptum 21 Nouwen, H. (1995). Open uw hart, de weg naar onszelf, de ander en God. Tielt:Lannoo,p.33 22 De grondlegger van de psychosynthese is de Italiaanse psychiater Roberto Assagioli (1888-‐1974). Zie

zijn boek (1998). Psychosynthese. Servire 23 De psychosynthese zoekt deze ruimte in het gebied achter het borstbeen ter hoogte van het hart. In

de boeddhistische meditatie (zen, vipassana) wordt de ruimte gezocht door de aandacht, met hulp van de adem, te richten op de buik, vlak onder de navel.

24 Godheid: begrip gebruikt door de Middeleeuwse mysticus Eckhart (1260 – 1328). Brahman: hoogste god in het Hindoeïsme.

25 De wereld van de ideeën en vormen: de Griekse filosoof Plato (ca. 427 – 347 v.Chr). Het Zijn: de filosoof Heidegger (1889 –1976) en Von Dürckheim (1896 –1988), één van de eerste westerse zenleraren. Het Absolute: de filosoof Hegel (1770 –1831). Het veld van onbegrensde potenties: Deepak Chopra, hedendaags spiritueel leraar. De Oorsprong (Engels: source): Jaworski, bekend hedendaags organisatieadviseur en auteur. De Ongrond: Erik van Ruysbeek, hedendaagse Belgische dichter.

26 aldus de hedendaagse denkers Laszlo en Jaworski, en eerder de fysicus David Bohm (1917 –1992) 27 Covey, S.R. (1989). The 7 habits of highly effective people, Powerful lessons in personal change. New

York:Simon & Schuster,p.96,97 28 Valk, M. de. Persoonlijk leiderschap: het formuleren van een persoonlijk statuut. In Hardjono, T. en

Klamer, H.K. (2005). Ibidem 29 Robbins, S.P., Judge, T.A. en Campbell, T.T. (2010). Organizational behaviour. Harlow:Pearson,p.86,87 30 Seneca. Over de toorn. In Seneca (1977). Vom glückseligen Leben und anderen Schriften.

Stuttgart:Reclam 31 Johannes van het Kruis. Levende vlam van liefde. In: Stinissen. G. Sint-‐Jan van het Kruis aan het woord.

66

Gent:Carmelitana 32 Hadot, P. (2005). Oefeningen van de geest. Het antieke denken en de kunst van het leven.

Amsterdam:Ambo 33 ontleend aan Underhill, E. Mysticism. New York:Doubleday,p.204 34 Vermeiren, K. (1980). Bidden met Benedictus. Bonheiden:Abdij Bethlehem, Monastieke Cahiers,p.89 35 uit Underhill, E. (z.j.). Praktische mystiek (vertaling). Utrecht:Theosofische Vereniging 36 vertaling door Rotsaert, M. (1994). Geestelijke Oefeningen. Averbode 37 mooi beschreven door Wil Derkse. Ibidem, p.46,47 38 Waaijman, K. (2004). De mystieke ruimte van de Karmel. Gent:Carmelitana,p.142-‐182. De term

wapenrusting verwijst naar de brief van Paulus aan de Efesiërs 6: 13-‐17 (in de bijbel). 39 Vooral de boeddhist Thich Nhat Hanh geeft tal van dagelijkse oefeningen. Zie bijvoorbeeld zijn boek

(1991) Iedere stap is vrede. Deventer:Ankh-‐Hermes, en zijn recente boek (2014) Love letter to the earth. Berkeley: Parallax

40 Dag Hammarsjköld (2007). Merkstenen (vertaling). Kampen:Ten Have 41 mijn inleiding voor het Titus Brandsma Instituut te Nijmegen op 19 november 2011 42 Victor Frankl (1978). De zin van het bestaan (vertaling). Rotterdam:Donker,p.31 43 Teresa van Avila (1981). Geef mij van dat levend water (bloemlezing). Wassenaar:Mirananda,p.21 44 Mertens, F. en Blommestijn, H. (2009). Anders kijken naar werk. Werk als leerschool voor het leven.

Kampen:Ten Have. Het boek is het verslag van een project van het Titus Brandsma Instituut, CNV en Katholiek Netwerk.

45 Walsh, R. (1999). Het wezen van spiritualiteit, de zeven wegen naar hart en geest. Amsterdam:Wereldbibliotheek,p.76

46 Antoine de Saint Exupéry (1999). Nachtvlucht & De aarde der mensen. Amsterdam: Meulenhoff,p.116 47 Dagboek van Etty Hillesum 28.7.1942. In De nagelaten geschriften van Etty Hillesum 1941-‐1942.

Amsterdam:Balans (1986),p.540 48 Covey, S.R. (1989). Ibidem. De oefening heb ik ook genoemd in het vorige hoofdstuk. 49 Rutgers van der Loeff, B., Lambregtse, C. en Klamer, H.K. (2003). Geëngageerd. Zoetermeer:Meinema 50 Covey, S.R. (2008). De 8ste eigenschap, Van effectiviteit naar inspiratie (vertaling). Amsterdam:Business

Contact,p.16-‐19 51 geïnspireerd door een liedje van Bram Vermeulen: “Ik heb een steen verlegd in een rivier op aarde.

Het water gaat er anders dan voorheen.” 52 Covey, S.R. (1989). Ibidem,p.81-‐89 53 uit Buber, M. (1947). De weg van de mens. Utrecht:Servire 54 uit Deepak Chopra (2000). De zeven wetten van spiritueel succes (vertaling). Haarlem:Altamina Becht 55 Sogyal Rinpoche (1994). The tibetan book of living and dying. San Francisco:Harper,p.39 56 De uitdrukking is van Gehlen, een technologie-‐filosoof. 57 Csikszentmihaly, M. (1999). De weg naar flow (vertaling). Meppel:Boom,p.47 e.v. 58 Schuring G. (2009). Mindfulness, een praktische training in het omgaan met gevoelens en gewoontes.

Zaltbommel:Schouten & Nelissen,p.46 59 Csikszentmihaly, M. (1999). Ibidem, p. 38 e.v. Opvallend zijn de oefeningen voor dagelijkse

werkzaamheden van Thich Nhat Hanh in zijn boek (1991) Iedere stap is vrede. Deventer:Ankh-‐Hermes 60 Csikszentmihaly, M. (1999). Ibidem,p.144,148,149 61 Waal, E. de (1983). God zoeken, de levensweg voor elke christen. Bonheiden: Abdij Bethlehem,

Monastieke Cahiers. Eerst verschenen in het Engels als Seeking God, The way of St Benedict. De uitdrukking ´rustig en volmaakt´ komt van Thomas Merton. ´Met tederheid en competentie’ van Jean Vanier.

62 Waal, E. de (1983). Ibidem 63 Regel van Benedictus 31: 10 64 Vermeiren, K. (1980). Bidden met Benedictus. Bonheiden:Abdij Bethlehem, Monastieke Cahiers,p.140.

Het citaat is uit de Regel van Benedictus 7: 63 65 inleidingen van de patriarch en Eric Borgman tijdens de conferentie op de Eemlandhoeve bij

Amersfoort op 26 april 2014

67

66 Thich Nhat Hanh (2014). Love letter to the earth. Berkely:Parallax,p.47,48 67 Aristoteles was een Griekse filosoof. Het citaat is uit zijn werk Ethica Nicomachea, gelezen bij

Goleman, D. (1997). Emotionele intelligentie. Amsterdam:Contact,p.12 68 Thich Nhat Hanh (2003). Omarm je woede (vertaling). Rotterdam:Asoka 69 ontleend aan Covey, S. (1990). Ibidem,p.287 70 Waal, E. de (1983). Ibidem 71 uitdrukking van Wil Derkse 72 uitdrukking van Wil Derkse 73 Enkele voorbeelden: Thich Nhat Hanh (1991). Ibidem. Noud de Haas. Werken met aandacht,

eenvoudige meditaties voor thuis en op het werk. In Hardjono, T. en Klamer, H.K. (2005). Ibidem. Van Baren, B. en Boeckmans, J. (2008). Met aandacht leven en werken, Meditatie in de organisatie. Rotterdam:Asoka

74 Seneca (1980). Brieven aan Lucilius. Baarn:Ambo, 95:53 75 Bijbel, 2e testament 1e brief van Paulus aan de Corinthiërs 12 76 Covey, S.R. (1989). Ibidem,p.235 e.v. 77 Derkse, W. (2001). Ibidem,p.71 78 Thich Nhat Hanh (2014). Ibidem,p.52 79 Ausculta (=hoor) is het eerste woord uit de Proloog van de Regel van Benedictus. Zie ook Derkse W.

(2001). Ibidem. 80 De term las ik bij Etty Hillesum, die het weer ontleent aan de Duitse dichter Rilke. 81 Richard Stengel (2010). Mandela, over leven, liefde & leiderschap, 15 inspirerende lessen (vertaling).

Utrecht: Kosmos 82 Dagblad Trouw, Letter & Geest, 4 oktober 2014 83 Zie hierover meer op www.notreprojet.org 84 Regel van Benedictus 31: 13, 14 85 Regel van Benedictus 64: 12 86 Otto Scharmer. Gelezen op zijn website www.ottoscharmer.com. Zie ook www.presencing.com. Zie

ook Senge,P., Scharmer, C.O., Jaworski, J. en Flowers, B. (2004). Presence, een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties (vertaling). Den Haag: Sdu.

87 Dit aspect is speciaal uitgewerkt door Jaworski, J. (2012). Oorsprong, innerlijke weg naar kennis (vertaling). Zeist:Christofoor

88 De Jongh, E. de. Spiritualiteit in organisaties, Diepgang in besluitvorming. In Hardjono, T. en Klamer, H.K. (2005). Ibidem. De Blot, P. de (2006). Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Eemnes:Nieuwe Dimensies,p.145. De Blot onderscheidt sharing, nodig op het ´zijnsniveau´; dialoog bij het gesprek over waarden; discussie bij de vraag wat te doen.

89 Bijbel Genesis 18 90 Regel van Benedictus 53 91 Klamer, H.K. (2005). Leiderschap is meesterschap. Den Haag:VNO-‐NCW,p.55,56 92 Bijbelboek Spreuken 29:18 (toegeschreven aan Salomo) 92 interview Dominique Haijtema. (2005). Leiderschap in de 21ste eeuw. Amsterdam: Business

Contact,p.61 93 Deze uitspraak hoorde ik in de inleiding van Polman op de Leaders Summit van Global Compact, in

New York op 20 september 2013. Het is een zinspeling op de bekende uitspraak van Milton Friedman The business of business is business. Friedman wees daarmee maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven af.

94 De uitdrukking is van Michael Porter. 95 uit de pauselijk encycliek Gaudium et Spes (1964). 96 Greenleaf, R.K. (1996). De dienaar als leider (vertaling). Schoonhoven: Academic Service,p.27 e.v. 97 Covey, S.R. (2008). Ibidem,p.94 98 Wessel Ganzevoort (2003), Spiritualiteit in leiderschap, Een verkenning van de betekenis van

spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. Nijmegen: Titus Brandsma Instituut/Valkhof Pers,p.30 99 Robbins, S.P., Judge, T.A. en Campbell, T.T. (2010). Ibidem,p.314 e.v.

68

100 Encycliek Laborem exercens 1981. Deze benadering staat in de filosofie bekend als personalisme. 101 Deze uitdrukking is afkomstig van de Frans-‐joodse filosoof Levinas. 102 zo onlangs gehoord van een abt in een Nederlands klooster. 103 Regel van Benedictus 2: 31, 32; 64: 8, 11, 12, 19. 104 zo onlangs gehoord van een abt in een Nederlands klooster. 105 Greenleaf, R.K. (2004). Ibidem,p.17 106 Collins, J. Level5 leadership, the triumph of humiliy and fierce resolve. In Harvard Business Review,

januari 2001 107 gelezen bij Covey, S.R. (2005). Ibidem,p.48. 108 Peters, J. en Weggeman, M. (2009). Het Rijnland boekje, Principes en inzichten van het Rijnland-‐model.

Amsterdam:Business Contact 109 Ten geleide, in Bruijn, H. de, e.a. (2014). Nieuwerwets organiseren. Stichting Management Studies 110 Kets de Vries, M. (1994). Leiders, narren en bedriegers. Essays over de psychologie van leiderschap.

Schiedam:Scriptum 111 Robbins, S.P. , Judge, T.A. en Campbell, T.T. (2010). Ibidem,p.317 112 gelezen in het duurzaamheidsverslag van C&A Europe over 2012 113 uit Matthew Fox (1994). Gezegend vanaf het begin, Wegen naar nieuwe spiritualiteit (vertaling).

Zoetermeer:Meinema,p.299 114 Albert Schweitzer (1980). Aus meinem Leben und Denken. Hamburg:Fischer, p.171 115 Houdbaar is eigenlijk een betere vertaling van het woord sustainable, aldus prof. Wil Derkse in zijn

inaugurele rede aan de Technische Universiteit Eindhoven (1995). 116 Zie de studie van MVO Nederland (2014). Ondernemen in de circulaire economie, nieuwe

verdienmodellen voor bedrijven en ondernemers. www.ondernemenindecirculaireeconomie.nl. 117 Voormalig bisschop van Rotterdam Ad van Luijn heeft deze vierde P voor het eerst geïntroduceerd op

het afscheidssymposium van mijn oud-‐collega Peter Klep ‘Waar is het Noorden in de globale economie? ‘ op 3 december 2001

118 zie voor de levensbeschouwelijke achtergronden voor de zorg voor de schepping paragraaf 3.3. 119 www.iso26000scan.nl/wat-‐is-‐iso-‐26000/iso-‐26000-‐in-‐het-‐kort. De volledige richtlijn is alleen tegen

betaling beschikbaar. 120 http://business-‐humanrights.org/sites/default/files/media/documents/ruggie/ruggie-‐guiding-‐

principles-‐21-‐mar-‐2011.pdf 121 www.oecd.org/daf/inv/mne/48004323.pdf 122 www.unglobalcompact.org/aboutthegc/TheTenprinciples/index.html 123 www.ilo.org/declaration/lang-‐-‐en/index.htm 124 www.earthcharterinaction.org en www.earthcharternederland.nl 125 voor een belangrijk ontleend aan mijn artikel Economie. In Ter Borg, M., Borgman, E., Buitelaar, M.,

Kuiper, Y. en Plum, R. (2008). Handboek Religie in Nederland. Zoetermeer:Meinema 126 gelezen bij Graafland, J. (1998). Economie in theologisch perspectief (niet extern uitgegeven). 127 Lans Bovenberg en Theo van de Klundert. Christelijke traditie en neoklassieke economie in gesprek, in

Economisch-‐statistische Berichten, 19 november 1999,p.848-‐852 128 Global Reporting Initiative (GRI). De vrijwillige guidelines van GRI gelden als de wereldwijde standaard

voor het rapporteren over duurzaamheid.

Spiritualiteit in werk en organisatie

Documents

Transcript of Spiritualiteit in werk en organisatie