Sostenibilità ambientale e facility managementCos’è il Facility Management

Il Facility Management è definito dalla IFMA (International Facility ManagementAssociation) come “la disciplina aziendale che coordina lo spazio fisico di lavorocon le risorse umane e l’attività propria dell’azienda. Integra i principi dellagestione economica e finanziaria d’azienda, dell’architettura e delle scienzecomportamentali e ingegneristiche”. Questa la definizione di IFMA. Detto in altri

termini, il Facility Management è il processo di progettazione, implementazione e controllo attraverso il quale le facility(ovvero gli edifici e i servizi necessari a supportare e facilitare l’attività dell’azienda) sono individuate, specificate,reperite ed erogate allo scopo di fornire e mantenere quei livelli di servizio in grado di soddisfare le esigenze aziendali,creando un ambiente di lavoro di qualità con una spesa il più possibile contenuta.

Quello del Facility Management è perciò un approccio integrato che, attraverso la progettazione, pianificazione ederogazione di servizi di supporto all’attività principale dell’azienda, mira ad aumentare l’efficacia dell’organizzazione e arenderla capace di adattarsi con facilità e rapidità ai cambiamenti del mercato.

I tre aspetti principali che caratterizzano la disciplina del Facility Management sono quello strategico, quello analitico equello gestionale­operativo

L’aspetto strategico concerne ogni decisione relativa alla politica di gestione e reperimento dei servizi, di distribuzionedelle risorse da impiegare per supportare gli obiettivi corporate (predisposizione e gestione del budget, ripartizione deicosti, ecc.), di scelta del fornitore, ecc.

L’aspetto analitico è relativo alla comprensione delle necessità dei clienti relative ai servizi, al controllo dei risultatidella gestione e dell’efficienza nell’erogazione del servizio, all’individuazione di nuove tecniche e tecnologie chesupportino il business aziendale. Si tratta quindi di un aspetto fondamentale per far sì che il Facility Managementcontribuisca fattivamente al conseguimento degli obiettivi dell’azienda.

L’aspetto gestionale­operativo concerne la gestione e il coordinamento di tutti i servizi complessivamente intesi (nondei singoli servizi) e include la definizione di sistemi e procedure e l’implementazione e reingegnerizzazione deiprocessi di erogazione.

Il termine “facility” sta ad indicare sia l’immobile dove viene svolta l’attività lavorativa, sia tutte le attività di servizio.Quando parliamo di facility indichiamo dunque il contenitore dell’attività lavorativa ma anche tutti i servizi necessari arenderla possibile. Possiamo perciò dire che l’area di applicazione della disciplina è quella della gestione strategica diimmobili e servizi ovvero di tutte quelle attività di supporto al business di un’azienda.

Le “Facility” possono essere classificate in tre macroaree: servizi all’edificio, allo spazio e alle persone:

Servizi all’edificio: questa macroarea racchiude tutte le attività volte al mantenimento dell’immobile e di tutti isuoi impianti e strutture. L’obiettivo finale di questi servizi è garantire la continuità di funzionamento dell’edificiointeso come “scatola” all’interno della quale l’azienda svolge la propria attività, nel rispetto delle normative inmateria di igiene degli ambienti di lavoro, di sicurezza e di uso razionale dell’energia.Servizi allo spazio: l’obiettivo in questo caso è fare in modo che lo spazio di lavoro sia un supporto utile perl’azienda, facilitando i processi di creazione del valore, di comunicazione, di socializzazione e di creazione ecircolazione della conoscenza. Come è facile immaginare, quindi, questo gruppo di servizi presenta un altolivello di complessità dal punto di vista dell’organizzazione.

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Servizi alle persone: è una macroarea molto vasta che include elementi quali ad esempio la ristorazione, lagestione documentale, la reception, l’igiene ambientale, la sicurezza, ecc. Si tratta in pratica di un insieme diattività che mirano ad incrementare la produttività, il benessere e la fidelizzazione di chi lavora per l’azienda.

Spesso l’esternalizzazione, o outsourcing dei servizi, viene considerata erroneamente un sinonimo di FacilityManagement. I due concetti appartengono in realtà a due piani completamente distinti.

Il Facility Management è una disciplina che guarda all’edificio strumentale e ai servizi di supporto come elementistrategici per la gestione aziendale. L’outsourcing è semplicemente una delle possibili leve a disposizione del FacilityManager impegnato nel realizzare la gestione ottimale dei servizi.

L’esternalizzazione deve essere effettuata in coerenza con un principio fondamentale: ogni volta che un’aziendaimpegna risorse interne per attività o funzioni che altri potrebbero svolgere con maggiori efficienza, capacità e qualità,essa comprime il suo valore strategico e sacrifica potenziale vantaggio competitivo. Per non incorrere in tale criticitàl’azienda ricorre ad imprese esterne in grado di svolgere le attività richieste in modo eccellente.

Per outsourcing si intende dunque il processo attraverso il quale un’impresa, dopo aver valutato le più opportunestrategie di presidio delle proprie competenze, affida ad una realtà esterna, mediante forme contrattuali aventicaratteristiche specifiche quanto a durata e soluzioni organizzative offerte, la gestione operativa di una o più funzioni,catene di attività o elementi del sistema di business precedentemente svolti all’interno.

La scelta relativa al grado di esternalizzazione e alle modalità di ricorso al mercato non può prescindere dall’analisidello status quo ed in particolare dall’analisi del Facility Department in termini di competenze, ruoli e responsabilità

Storia del Facility Management

La disciplina del Facility Management nasce negli Stati Uniti all’inizio degli anni 1980 in un periodo non semplice perl’economia nordamericana; le aziende locali si trovarono infatti a fare i conti con un mercato che, in breve tempo,aveva radicalmente mutato le sue caratteristiche. Fu una sorta di effetto domino: le barriere geografiche, almeno dalpunto di vista della circolazione delle merci, divennero meno rigide; l’emergere di un’offerta maggiormente differenziatarispetto al passato portò una maggiore libertà e una più ampia possibilità di scelta; l’evolversi delle esigenze deiconsumatori modificò profondamente il rapporto tra fornitore e cliente. Quest’ultimo infatti iniziò richiedere prodotti eservizi personalizzati e le aziende statunitensi, che avevano puntato sulle economie di scala standardizzando laproduzione, si scoprirono incapaci di rispondere a tale esigenza. I consumatori sceglievano in modo sempre piùattento e consapevole ricercando precise caratteristiche e non più basando la propria scelta sulla fiducia, puntandosull’offerta più conveniente e non semplicemente sul prezzo più basso. Questo fenomeno si diffuse in tutti i settoriindustriali e al prodotto si affiancò inesorabilmente una componente servizio che sempre più rese evidente ladifferenza tra un fornitore e un altro.

Come diretta ed inevitabile conseguenza, la competitività si innalzò drammaticamente e le aziende statunitensi siresero conto in breve tempo che senza un cambiamento di rotta non avrebbero avuto alcuna possibilità di reggerel’urto di quelle giapponesi: troppa la capacità dei nipponici di seguire e guidare il veloce sviluppo tecnologico in atto edi far fronte al ridotto ciclo di vita dei prodotti.

Diventò così chiara la necessità di una profonda trasformazione. Non si trattava di applicare correttivi, ma di ripensarel’organizzazione stessa dell’azienda per renderla capace di affrontare il nuovo mercato. Era richiesta una maggiorerapidità nell’attività decisionale, e di conseguenza un aumento della concentrazione delle risorse sul businessprincipale dell’azienda. In altre parole le aziende nel periodo di espansione successivo alla II guerra mondiale avevanoreinvestito i cospicui utili diversificando i propri business; si erano così ingrandite velocemente diventando, in alcunicasi, dei giganti governati da strutture fortemente gerarchiche.

Nel mutato contesto economico le aziende si resero conto che i minori costi di prodotto venivano più che annullati daenormi costi di struttura e che il peso della gerarchia impediva di rispondere in tempi adeguati alle sollecitazioniesterne. Inoltre la politica di diversificazione aveva generato organismi incapaci di controllo perché la crescita era statapiù veloce degli strumenti progettati per gestirla.

Le aziende cominciarono dunque a ricercare modi per rendere flessbile le strutture dei costi, aumentare la capacità diguida e controllo e la propria reattività su un mercato più difficile e competitivo.

La strada più seguita fu esattamente inversa rispetto a quella intrapresa negli anni precedenti. Attraverso spin­off (lanascita di nuove imprese letteralmente estrapolate dal corpo di grandi aziende) e strategie chiamate di break­up (uscitadell’organizzazione da quelle competenze di business non distintive e in cui l’azienda non è in grado di far valere leproprie capacità competitive), la grande organizzazione trasformava costi fissi in costi variabili e guadagnavaflessibilità.

Questo modo di operare ha perciò trasferito sul mercato passaggi che prima avvenivano all’interno delle aziende. Dasottolineare inoltre il sempre maggiore riconoscimento delle competenze distintive e dunque delle risorse umane comecomponente fondamentale nella creazione del valore aziendale. Da qui la necessità di servizi che supportasserol’attività principale e al tempo stesso contribuissero ad attrarre e trattenere le migliori risorse umane. Tra le strategiemesse in atto per il superamento della crisi vi è dunque l’individuazione del valore delle attività di servizio comeelemento basilare per il business e la conseguente necessità di gestirle. È questo che determina la nascita delladisciplina del Facility Management e del ruolo del Facility Manager.

Il Facility Manager

Il Facility Management presuppone l’integrazione di una serie di attività e una struttura di gestione che, oltre acompetenze economico­finanziarie, deve possedere cognizioni specifiche di tipo ingegneristico, architettonico,organizzativo e relazionale. Tale struttura di gestione è chiamata Facility Department con a capo il Facility Manager.

La responsabilità del Facility Manager è assai ampia e comprende l’area strategica, di analisi e controllo e gestionale­operativa relativamente al patrimonio immobiliare strumentale, ai servizi tecnici, accessori, generali, ecc. Le prime duearee sono da considerarsi strategiche per l’azienda e costituiscono l’attività predominante del Facility Manager, allequali dedica, o dovrebbe dedicare, la maggior parte del proprio tempo e delle proprie energie.

Questa figura professionale si caratterizza per un elevato livello di managerialità; il Facility Manager ha infattinecessità di conoscere a fondo le strategie aziendali per poter progettare servizi e spazi di lavoro utili ad agevolare ilcambiamento e contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Entrando più nel dettaglio il Facility Manager durante la propria giornata lavorativa svolge compiti diversi ma al tempostesso integrati tra loro:

Attività relazionale e decisionale, che concretamente si realizza mediante riunioni con il Top Management e/ocon i Manager delle diverse Business Unit, con l’obiettivo di definire le strategie e le politiche di gestione dellefacility e di individuare le necessità di servizio;Gestione economico finanziaria ovvero previsioni di spesa, stesura budget, benchmarking, analisi degliscostamenti budget­consuntivo, definizione modalità di ripartizione costi, ed altre attività similari;Controllo ovvero analisi dei risultati della gestione (attraverso la reportistica fornita dai fornitori di servizio), visiteispettive allo scopo di monitorare la qualità dei servizi, riunioni con i fornitori, ed altre attività similari.

È inoltre responsabile della progettazione dei servizi (stesura procedure operative, definizione strategie e piani dimanutenzione, ecc) e della gestione operativa (ricezione richieste dal cliente, contatto con i fornitori, ecc..). Questeattività sono svolte direttamente dalla struttura del Facility Department (che può essere interna, esterna o mista).

Il Facility Manager deve inoltre avere le competenze di un Project Manager dato che riveste questo ruolo quando sonoin atto progetti di cambiamento organizzativo che comportano la realizzazione di nuovi spazi di lavoro, il trasferimentodella sede aziendale, nuove costruzioni e/o ristrutturazioni, progettazione e design di interni, ecc.

In definitiva, il Facility Manager deve non solo saper maneggiare numeri e bilanci, e gestire risorse, ma anche esserein grado di interpretare le strategie dell’azienda, coglierne le esigenze presenti e future e utilizzare i migliori strumenti ela metodologia più adatta di controllo. Deve inoltre saper utilizzare gli strumenti più idonei a influenzare le sceltedell’azienda e a veicolare il cambiamento; deve quindi riuscire ad intervenire nel contesto dello sviluppo del businesscon una notevole capacità di coinvolgimento e integrazione di persone, risorse e strutture.

Ing.Pietro Salomone – Building Manager Strategist

per maggiori informazioni visita il sito www.buildingmanagerstrategust.wordpress.com

Moderato da : Leila Bizziccari (../../member/19/)

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