Sopron, 2013.04.08
description
Transcript of Sopron, 2013.04.08
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI
Mészáros Tamásegyetemi tanár, rektor emeritus
Sopron, 2013.04.08
Gazdálkodástudományi Kar
Gazdálkodástudományi Kar
Gazdálkodástudományi Kar
Gazdálkodástudományi Kar 6
Gazdálkodástudományi Kar
Megjegyzések a fejlődéshez:
Az egyes szakaszok nem különíthetőek el mereven egymástól, a különböző irányzatok együtt élnek– Egyrészt időben átfedik egymást– Másrészt sohasem tekinthetőek általánosnak– Harmadrészt egy cégen belül is feltételezik egymást
A változás iránya:– Formálistól – nemformális felé– Racionális folyamattól – szervezeti folyamat felé
„A múlt nem egy megbízhatatlan figura” (Strawman)
7
Gazdálkodástudományi Kar
A tervezés és stratégia, mint kulcsszavak használatának gyakorisága („rangsora”) a LRP absztraktjaiban
8
Cummings-Daellenbach:A guide to the future of strategy, p.246
Years 1968- 1971- 1975- 1979- 1983- 1987- 1991- 1995- 1999- 2003-
Planning rank
1 1 1 1 1 2 4 6 15 40
Strategy rank
- 11 5 2 2 1 1 1 1 1
Gazdálkodástudományi Kar
Grant magyarázata: „Annak az oka, hogy a stratégiai menedzsment
különvált a hosszútávú tervezés és a vállalati tervezés kategóriáktól részben az, hogy a stratégia elkülönüljön a tervezéstől és, hogy hangsúlyt kapjon, hogy a stratégiaalkotás a menedzsment tevékenysége. Ha a stratégiaalkotást a vezetési folyamat részeként tekintjük, akkor könnyebben megérthetjük, hogy a stratégia milyen fontos szerepet játszik a szervezeten belül.”
9
GRANT – Contemporary strategy analysis
Gazdálkodástudományi Kar 10
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola I.
A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma már önálló paradigmaként emlegetett Harvard-iskolának
Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth
11
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola II.
Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat? Válasz: Egy előre meghatározott folyamat
szisztematikus lépései során, megalapozó elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a siker titka.
12
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola III.
A jól ismert racionális folyamat modell
13
Külső környezet elemzése
Belső környezet elemzése
Cégdiagnózis Vízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola IV.
Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető, megtervezhető, csak a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni.
Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT analízis
Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategies)
14
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola V.
15
Az iskola kritikája:– A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint
racionális folyamat– A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy
formalizált folyamat eredményeként kialakítják
Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari
Gazdálkodástudományi Kar
Harvard-iskola VI.
16
Az iskola kritikája:– Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a
stratégia megalapozására? – inputok megszerzése, outputok kezelése
– Pl.: SWOT:• Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően?• Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően?
– A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban?
Gazdálkodástudományi Kar
Porter-i versenystratégiák – Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió)– Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél)– Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége)– Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló
modell, értéklánc)– Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg– Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet
korszakra”
Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011)
Gazdálkodástudományi Kar
Az öttényezős modell
Az iparágversenyzőiA verseny
intenzitása
A szállítók tárgyalási pozíciója
A vevők tárgyalási pozíciója
A helyettesítőkfenyegetése
Az új belépők fenyegetése
Gazdálkodástudományi Kar
A „módosított” 5 tényezős modell(+) piac méretét növeli
(-) új helyettesítő termékekjelennek meg
(+) a hagyományos értékesítésicsatornák alkuereje csökken
(-) a vevők alkuereje megnő(-) csökkenti az átváltási
költségeket
(-) csökkenti a versenytársak
(-) a versenyt az ár irányába tereli(-) növeli a versenytársak számát(-) csökkenti a változó költségek
arányát, ezzel is ösztönözve azárversenyt
(-) csökkenti a belépés korlátait(-) új belépők árasztják el a piacot(-) közös Internetes alkalmazások
(+/ -) Internetes beszerzés(-) csökken a közvetítőkszáma(-) csökkenti a termékek
különbözőségeit(-) csökkenti a belépéskorlátait
Beszállítók
Helyettesítőtermékek
Belépési korlátok
VevőkVersenytársak
(+) piac méretét növeli(-) új helyettesítő termékek
jelennek meg
(+) a hagyományos értékesítésicsatornák alkuereje csökken
(-) a vevők alkuereje megnő(-) csökkenti az átváltási
költségeket
(-) csökkenti a versenytársak eltéréseit(-) a versenyt az ár irányába tereli(-) növeli a versenytársak számát(-) csökkenti a változó költségek
arányát, ezzel is ösztönözve azárversenyt
(-) csökkenti a belépés(-) új belépők(-) közös Internetes alkalmazások
(+/ -) Internetes beszerzés(-) csökken a közvetítőkszáma(-) csökkenti a termékek
különbözőségeit(-) csökkenti a belépéskorlátait
Beszállítók
Helyettesítő termékek
Belépési korlátok
Vevők Versenytársak
Gazdálkodástudományi Kar
A Porter-i üzletági versenystratégiák
Differenciáló Költségdiktáló
Összpontosító
IparágIparág
Meghatározottszegmens
MeghatározottszegmensStr a
t égi
ai c
élSt
r at é
giai
cél
Alacsonyköltségpozíció
Alacsonyköltségpozíció
A fogy. általérzékelt
egyediség
A fogy. általérzékelt
egyediség
Stratégiai előnyStratégiai előny
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press
Gazdálkodástudományi Kar
Stratégiai lehetőségek globális iparágakban
Nemzeti piacokra összpontosítás
Globális szegmentálás
Védett piacokGlobális költség, vagy
megkülönböztető stratégia
Sok szegmens
Néhány szegmens
Globális piacok
Országközpontú stratégia
Lef
edet
t sz
egm
ense
k
Földrajzi fókusz
Gazdálkodástudományi Kar
Erőforrás- és képesség alapú elmélet(ek)
22
Gyorsan változó környezet→szükséglet vagy képesség? Belső tényező stabilabb alap „war of position”↔”war of movement” Két feltevés:
– Belső erőforrások és képességek adják meg a stratégia irányvonalát
– Az erőforrások és képességek a vállalati nyereség elsődleges forrásai
Gazdálkodástudományi Kar
Alapvető képességek
23
Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok
Fókuszban a fogyasztói érték Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni
Gazdálkodástudományi Kar
A stratégiaalkotás legfontosabb kérdése: a járadékok (nyereség) hosszú távú maximalizálása
24
Nem elsősorban „monopolista” járadék (piaci vezető pozícióból – piaci erőfölényből származik)
Hanem inkább a „ricardói” járadék megszerzése (olyan erőforrásból származik, aminek a költsége alacsonyabb az általa realizált haszonnál)
Elértéktelenedés→járadék megszűnik
Gazdálkodástudományi Kar
Hamel és Prahalad: „… olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, amelyek
elébe mennek a fogyasztói igényeknek, vagyis amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek”
25
Végtermékek
Gazdálkodástudományi Kar
Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete) Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi – külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév
Gazdálkodástudományi Kar
További „gyöngyszemek”
A stratégiaalkotás céljai, fókuszai– customer value, shareholder value, stakeholder value
A változás, a fejlődés mozgatórugói:– Megafolyamatok és események a világgazdaságban és/vagy a
legfejlettebb régiókban: kapacitások és kereslet, fellendülés és válság, politikai és gazdasági verseny, globalizáció, társadalmi mozgalmak
– Technológiák meghatározó szerepe– Tudásgazdaság
Köszönöm a figyelmet!
2013.03.04