HöcHstes Gut, knappes Gut?

Ein Heft über Gesundheit.

GReatest ResOuRce? scaRcest ResOuRce?

About health and healthcare.

Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB

No. 11_06/2013

Wie viel ist uns unsere

Gesundheit wert?

«

How much is health

really worth?

»

EDITORIALIst Gesundheit ein öffentliches Gut? Wie viel ist sie uns wert? Warum variieren Kosten für Medikamente, Arztbesuche oder Operationen von Land zu Land? Warum decken einige Krankenversicherungen bestimmte Leistungen ab und andere nicht?

Ausgestaltung, Finanzierung und Entwicklung von Gesundheitssystemen weltweit sowie das Management von Einrichtungen im Gesundheitswesen bilden einen Fokus an der Frankfurt School. Ab Seite 56 stellen sich Professor Dr. Dr. Afschin Gand- jour, Professor Dr. Rainer Sibbel, Dr. Oliver Wagner, Tanja Ward sowie Studierende und Absolventen des MBA in International Healthcare Management persönlich vor.

Ab Seite 16 können Sie das Portrait über Stefanos Parastadis lesen. Der Journalist Wassilos Aswestopolous hat den griechischen Arzt begleitet. Er schildert den Quasi-Kollaps der griechischen Gesundheitsversorgung und schreibt so den Griechenland-Bericht aus der letzten Sonnemann-Ausgabe fort. Wir stellten vor, wie Menschen in den PIIGS-Länden, also in Portugal, Irland, Italien, Griechenland und Spanien, die Wirt-schaftskrise meistern. Auf www.fs.de/sonnemann können Sie das Heft herunterladen.

Die Redaktion und das Healthcare Management Team wünschen Ihnen eine spannende Lektüre. Wir freuen uns auf den Austausch.

Is health a public good? How much is it really worth to us? Why do the costs of medicines, doctors‘ appointments and surgical procedures vary so much from one country to an- other? Why do some health insurance schemes cover certain services while others do not?

Healthcare is an important focus of Frankfurt School’s research and teaching activ-ities. Faculty members analyse the way healthcare systems around the world are de-signed, financed and developed, and how healthcare institutions are managed. Start-ing on page 56, Professor Dr Dr Afschin Gandjour, Professor Dr Rainer Sibbel, Dr Oliver Wagner, Tanja Ward and students and graduates on our MBA in International Health-care Management programme present their personal views and experiences.

Starting on page 16, you can read a portrait of Stefanos Parastadis; journalist Wassilos Aswestopolous spent some time with the Greek physician. He describes the quasi-collapse of Greek healthcare in a continuation of our report on Greece in the last issue of Sonnemann, in which we also explored how ordinary people living in the so-called PIIGS nations – Portugal, Ireland, Italy, Greece and Spain – are coping with the economic crisis. The latest issue of Sonnemann can be downloaded from our website at www.fs.de/sonnemann.

Our editorial and Healthcare Management teams both hope you find plenty of interesting material to read in this issue of Sonnemann, and would be delighted to hear your views.

© T

ITEL

FOTO

: MA

RO K

Ou

RI,

FOTO

: JA

N S

TRA

DTM

AN

N

AnGELIkA WERnERHead of Corporate Communications

Editorial 3

InhALT | COnTEnTssOnneMann no. 11

FOkUS | FOCUS6_ HÖCHSTES GUT? knAPPES GUT? Gesundheitsfürsorge: Ein Kaleidoskop an Geschichten über Mangel und Überfluss.

GREATEST RESOURCE? OR SCARCEST RESOURCE? Healthcare provision: a medley of tales of shortages and abundance.

InTERVIEW | InTERVIEW28_ SPAREn ALLEIn IST kOnTRAPRODUkTIV Wie der US-Ökonom Michael Porter das Gesundheitssystem kurieren will.

SAVInG On ITS OWn IS COUnTERPRODUCTIVE How US economist Michael Porter wants to cure

the health system.

TAnGEnTE | TAnGEnTS38_ MEHR ALS nUR EIn PLACEbO Wie die KP einer Milliarde Chinesen eine Beruhigungspille verabreicht hat.

nOT JUST A PLACEbO How the CPC prescribed healthcare for a billion Chinese.

44_ DIE UnbESTECHLICHEn Im Geschäft mit Gesundheit geht es um eine Menge Interessen und Geld. Wo fängt da Korruption an?

THE UnTOUCHAbLES Healthcare is a business, dominated by interests and

money. So where’s the corruption?

VISITE | VISIT48_ ALTER FInnE Wie ein Automanager versucht, Lean Management in

einem Krankenhaus zu etablieren.

FInn-TUnInG How a car-industry executive is establishing lean

management in a hospital.

CAMPUS | CAMPUS56_ InSIGHT rainer Sibbel: Warum Gesundheitsversorgung nur

funktioniert, wenn sie wirtschaftlich ist.

InSIGHT rainer Sibbel: why healthcare provision only works when it’s cost-effective.

60_ AGEnDA afschin Gandjour über die Schwierigkeit, den

richtigen Preis für ein Medikament zu finden.

AGEnDA afschin Gandjour on the difficulty of setting the right prices for medicines.

63_ rob leonardi über Gesundheitsmanagement in Europa, Asien und den USA.

rob leonardi on healthcare management in Europe, Asia and the USA.

66_ life Science-Konferenz an der Frankfurt School – ein Rückblick.

life Sciences and Hr at Frankfurt School – how to measure success?

69_ CAREER CAMPUS tanja Ward über die Chancen, die der MBA in International Healthcare Management eröffnet.

CAREER CAMPUS tanja Ward on the prospects offered by an MBA in International Healthcare Management.

70_ STUDEnTEn der Frankfurt School verraten, was sie für ihre

Gesundheit tun.

STUDEnTS at Frankfurt School tell us how they look after their health.

72_ ALUMnI des MBA in International Healthcare Management.

ALUMnI with MBAs in International Healthcare Management.

74_ IMPRESSUM MASTHEAD

CHRISTIAn HEInRICH ist Arzt und Wissenschaftsjourna-list. Nach dem Medizinstudium in Mainz und der Ausbildung an der Deutschen Journalistenschule in München schreibt er seit 2009 für GEO, die ZEIT oder für Sonnemann über Gesellschaft und Bildung, Wissenschaft und Medizin – am liebsten über kleine Unternehmen wie Embrace, die mit großen Ideen die Welt ein bisschen besser machen.

Christian Heinrich is a doctor and business journalist. After studying medicine in Mainz, he trained as a journalist at the German School of Journalism in Munich, and has been writing on society, education, science and medicine for GEO, Die Zeit and Sonnemann since 2009. He especially likes reporting on small businesses with big ideas that are trying to make the world a slightly better place, such as Embrace.

JUDITH MOHRMELAnIE kOLLATHAls Layouterin der „Financial Times Deutschland“ hat Judith Mohr lange die Optik der Zeitung geprägt. Seit April arbeitet sie als Art Directorin beim DVV Media-Verlag in Hamburg.Melanie Kollath hat unter anderem für Gruner+Jahr gearbeitet. Als eingespieltes Team haben unsere neuen Designerin-nen das Layout dieser Ausgabe komplett überarbeitet.

Judith Mohr, Melanie kollath As layout artist for the Financial Times Deutschland, Judith Mohr exerted a major influence on the newspaper’s “look”. Since April she’s been working as Art Director at DVV Media-Verlag in Hamburg. Melanie Kollath has worked for Gruner+Jahr among others. As a highly experienced team, our new designers have completely redesigned the layout of this issue.

unser Titelbild zeigt nur scheinbar einen Überfluss an Medikamenten. Eigentlich ist es ein Abbild der Mangelverwaltung im griechischen Gesund-heitssystem. Öffentliche Gesundheitsfürsorge ist in dem Krisenstaat längst nicht mehr selbstverständlich. Auf dem Foto sortieren freiwillige Helfer der Clinic Social Mission in Athen abgelaufene Medikamente, die der NGO fürPatienten ohne Krankenversicherung gespendet wurden.

Our cover picture only appears to show a surfeit of medication. As a matter of fact, it illustrates the lack of management afflicting the crumbling health system in Greece. In this crisis-stricken country, public healthcare provision can no longer be taken for granted. In the photo, volunteers from the Clinic Social Mission in Athens are weeding out medicines that have passed their expiry dates, donated to the NGO for patients without health insurance.

How much is a human life worth!?! Yours, or mine?

WEnIG

LITTLE

© K

ATH

ARI

NA

GRE

vE

CoNtENtSiNHalt 54

HöcHstes Gut, knappes Gut?

Ein Heft über Gesundheit.

GReatest ResOuRce? scaRcest ResOuRce?

About health and healthcare.

No.

11

0

6/ 20

13so

nn

EmA

nn

Ges

un

dh

eit

| hea

lth

Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB

No. 11_06/2013Die besten Wirtschafts-nachrichten der Welt.

Jetzt auf WSJ.de anmelden und 4 Wochen kostenlos probelesen.

G cue© IS

TOC

K

höch Grea

r r e se

r O

O?

se

t t

pa e

up

Gutes rstes test

K rcn u??

?

o

scr

sca

76 FoKuS

C. BRAunC. BRAun

FoCuS

haben leider nicht auto-matisch etwas mit Quali-

tät zu tun: Die Amerikaner haben die höchsten Ge-

sundheitsausgaben innerhalb der OECD, ihre Lebenserwar-

tung ist aber niedriger als in den meisten europäischen Staaten oder

in Japan. Allerdings taugt die Lebens-erwartung nur bedingt dazu, die Leis-

tungen eines Gesundheitssystems zu beur-teilen. Nur ein Drittel ist ihm zu verdanken, der

Rest etwa gesünderer Ernährung oder einer ge-ringeren Zahl von verkehrs- und Arbeitsunfällen.

Gesundheitsvorsorge wird in Zukunft dennoch einen weiter wachsenden Anteil der Wirtschaftsleistung ver-

schlingen. Deswegen bezeichnen Ökonomen Gesundheit auch nicht als „knappes“, sondern als „superiores Gut“. Dafür

gibt der verbraucher mit steigendem Wohlstand auch mehr aus. Schließlich sinkt der Grenznutzen von noch mehr Konsum, und kein

vermögen der Welt macht einen Kranken zu einem glücklichen Menschen. Der wohlhabende Patient will das innovative neue Produkt, nicht das nachge-

ahmte billigere, er will den Chefarzt und die beste Behandlung. Was die Reichen ausgeben, ist somit ungleich mehr als das, was den Armen vorenthalten wird.

Der Fokus dieses Sonnemann erzählt Geschichten, in denen diese Knappheit sichtbar wird, in denen ökonomische Zwänge dazu führen,

dass Gesundheit nicht für jeden zu haben ist. Die Titelgeschichte sucht aber auch nach Lösungen, die Ökonomie und Moral ver-

söhnen. Das zeigt der versuch junger Sozialunternehmer, die das Design hochpreisiger medizinischer Produkte wie

einem Brutkasten so anpassen, dass diese auch in Ent-wicklungsländern bezahlbar sind (S. 8). Wir berich-

ten vom Kampf eines vaters, der Forschungsgel-der für die seltene Krankheit seines Sohnes

(S. 11) einwirbt. Es wird die Rede sein von Innovationen im indischen versiche-

rungsmarkt, die zumindest der Mit-telschicht einen besseren Zugang

zur Gesundheitsversorgung bieten (S. 21). Wir erklären

die – alle Jahre wieder ge-fühlte – Knappheit von

Gr ippe impfs tof fen (S. 26). Dieser Sonne-mann offenbart aber

auch, was passiert, wenn das Geld ausgeht und des-halb zuvor schon morsche Struktu-ren implodieren (S. 16), wie im schuldengebeu-telten Griechen-land.

Zwischen 5,5 und 7,5 Millionen uS-Dollar liegt der Wert des Lebens. Zumindest, wenn man es wie die Wissenschaftler Joseph E. Aldy und W. Kip

viscusi statistisch betrachtet. Als Querschnitt aus meh-reren uS-Studien haben sie den Preis eines Lebens er-mittelt. Auf nur 1,5 Millionen Euro kamen die Amerika-ner Orley Ashenfelter und Michael Greenstone, nachdem sie die gesetzlichen Geschwindigkeitsbegren-zungen in den uS-Bundesstaaten und die tödlichen verkehrsunfälle miteinander verglichen haben. Auch andere Annäherungen sind möglich: Wenn etwa ein Airbag 500 Euro kostet und einem von 10.000 Auto-fahrern das Leben rettet, kostet es statistisch fünf Milli-onen Euro, einen Menschen vor dem Tod zu bewahren.

Leben und Geld – fast jedem Menschen widerstrebt es, das eine mit dem anderen aufzuwiegen. Was Öko-nomen nicht davon abhält, sogar Formeln zu entwer-fen, die die Kosten eines zusätzlichen Lebensjahres er-rechnen oder den Preis eines Jahres bei voller Gesundheit. So lässt sich nachweisen, dass Alter eine teure Angelegenheit ist – fast die Hälfte der Ausgaben im deutschen Gesundheitswesen verursachen Men-schen über 65. Je älter wir werden, dank einer immer besseren – und gleichzeitig immer teureren – Medizin, desto mehr kostet das. Aber wer zahlt die Zeche? Müs-sen wir uns darauf vorbereiten, dass es eines Tages heißt: Geld oder Leben?

Ökonomische Rahmenbedingungen scheinen immer wichtiger zu werden, wenn es um Gesundheit, und damit um Leben und Tod, geht. Doch auch wenn gerade wir Deutschen jahrzehntelang in den Genuss eines praktisch kostenlosen und dennoch ausgezeich-neten Gesundheitssystems kamen: Es wäre naiv anzu-nehmen, dass Gesundheit jemals frei von ökonomi-schen Zwängen gewesen wäre. Offensichtlich wird das beim Blick in vormoderne Zeiten: Bessere Ernährung, bessere Behausung, bessere Hygiene und ein besserer Zugang zu Medizinern und Medizin waren und sind entscheidend dafür, wie alt ein Mensch wird. und all diese Faktoren hängen – und hingen – von seiner öko-nomischen Situation ab, erst recht, wenn keine Solidar-gemeinschaft für die Schwächeren sorgt. Ist es also sinnvoll, Gesundheit aus einem ökonomischen Blick-winkel zu betrachten – einerseits als das höchste, ande-rerseits auch als knappes Gut?

Knappe Güter stehen nicht zu jeder Zeit und an jedem Ort in gewünschter Qualität und Menge zur ver-fügung. Für die Gesundheitsversorgung gilt das zwei-felsohne. und auch wenn sich Gesundheit nur schwer tauschen lässt, gehandelt wird sie. Sie hat ihren Preis. und der steigt. Als „Schwarzes Loch“ der volkswirt-schaft hat Milton Friedman einmal den Gesundheitssek-tor bezeichnet und damit den britischen Arzt Max Gam-mon zitiert: Er verschlinge immer mehr Ressourcen, ohne dass sein Output spürbar wachse. Denn Kosten

tors that determine how long a person lives. And all these factors were – and are – dependent on each per-son’s economic situation, especially where no mutually supportive community is present to take care of its weaker members. So does it make sense to consider health from an economic perspective – as both a vital, but also an alarmingly scarce, resource?

Scarce resources are resources that are not perma-nently or universally available either in the desired quan-tity, or to the desired quality. And that certainly applies to healthcare. Even though there’s no true substitute for health, health is still traded; because it has its price – and that price is growing. Echoing British physician Max Gammon, Milton Friedman once described healthcare as the “black hole” in the economy, swallowing ever more resources without significantly increasing its out-put. Because unfortunately, there is no automatic corre-lation between cost and quality. Americans spend more on healthcare than any other OECD country, but their health expectancy is lower than in most European coun-tries or Japan. Even so, life expectancy is a limited crite-rion by which to judge the performance of a health ser-vice. In fact, it only accounts for one third; other factors include healthier nutrition or a lower number of traffic and industrial accidents. In the future, healthcare will continue to swallow a steadily growing share of our economic output. Which is why economists are now describing health not as a “scarce” but as a “superior resource”, for which consumers pay more as societies become more prosperous. After all, marginal utility falls as consumption rises, and no amount of wealth in the world can turn a sick person into a happy person. Wealthy people want the latest, innovative product, not some cheaper imitation – they want top doctors and the best treatments. So the rich spend disproportion-ately more than what is withheld from the poor.

In this Sonnemann issue’s Focus section, we tell you stories that illustrate this resource scarcity; about how economic constraints mean that health is no longer available to all. Our lead article, however, also searches for solutions that reconcile economics and morality – as illustrated by young social entrepreneurs’ efforts to adapt the design of high-cost medical products – in our example, a neonate incubator – so they are affordable to developing countries (p. 8). We report on a father’s struggle to raise funds by his own efforts for specialist research into his son’s rare disease (p. 11). We also dis-cuss innovations in India’s insurance market, offering better access to healthcare – at least, for the middle classes (p. 21). We explain the shortage of flu vaccines that seems to recur every year (p. 26). And in this issue of Sonnemann we also reveal what happens when the money suddenly runs out and structures that were al-ready crumbling finally implode (p. 16) – as is happen-ing currently in debt-ridden Greece.

What’s a life worth?

The short answer is: between 5.5 and 7.5 million uS dollars. That’s if you take the statistical view espoused by academics Joseph E. Aldy and W. Kip vis-cusi, who calculated the cost of a life by taking a cross-section of vari-ous uS studies. American researchers Orley Ashenfelter and Michael Green-stone came up with an even lower value – just 1.5 million euros – after comparing the statutory speed limits set in various uS federal states with the incidence of fatal traffic accidents. There are, of course, other ways of working out approxi-mations: thus if an airbag costs 500 euros and saves the life of one in 10,000 drivers, statistically speaking it costs five mil-lion euros to keep one person alive.

Life versus money – almost everybody finds it repugnant to weigh the one against the other. Which doesn’t stop economists from dreaming up formulas for calculating the cost of one extra year of life, or the cost of one year in full health. The results tend to show that age is an expensive pro position – almost half the spending on German healthcare is caused by people over 65. The older we get – thanks to ever-im-proving, but also ever-more-expensive medical solutions – the more it costs. So who pays the bill? And should we prepare ourselves for the day when we’re finally told: your money or your life?

Economic considerations appear to be gaining steadily in significance – relative both to health and, as a direct corollary, to life and death. And yet even though Germans have, for decades, enjoyed an excellent health system more or less for free, it would be naive to assume that healthcare has ever been completely unfettered by economic constraints. A quick glance at pre-modern times makes this clear: better nutrition, better hous-ing, better h y g i e n e and better access to doc tor s and medi-cines were and still are the fac- G cueueu©

ISTO

CK

höch Grea

r r ur ue

r e

r susur sr e r e r se sr sr e r sr

r Or Or

OuOusOs?

seses

t t

pa e

ututppppa pa

Gutesrere

scscteuteut

shsh tesresreese tretre

K rcrcrnK nK u??e?e

?e?e

osos

se se tstc tc trcrc

scscs acac

tät zu tun: Die Amerikaner haben die höchsten Ge

sundheitsausgaben innerhalb der OECD, ihre Lebenserwar

tung ist aber niedriger als in den meisten europäischen Staaten oder

in Japan. Allerdings taugt die Lebenserwartung nur bedingt dazu, die Leis

tungen eines Gesundheitssystems zu beurteilen. Nur ein Drittel ist ihm zu verdanken, der

Rest etwa gesünderer Ernährung oder einer geringeren Zahl von verkehrs- und Arbeitsunfällen.

Gesundheitsvorsorge wird in Zukunft dennoch einen weiter wachsenden Anteil der Wirtschaftsleistung ver

schlingen. Deswegen bezeichnen Ökonomen Gesundheit auch nicht als „knappes“, sondern als „superiores Gut“. Dafür

gibt der verbraucher mit steigendem Wohlstand auch mehr aus. Schließlich sinkt der Grenznutzen von noch mehr Konsum, und kein

vermögen der Welt macht einen Kranken zu einem glücklichen Menschen. Der wohlhabende Patient will das innovative neue Produkt, nicht das nachge

ahmte billigere, er will den Chefarzt und die beste Behandlung. Was die Reichen ausgeben, ist somit ungleich mehr als das, was den Armen vorenthalten wird.

Der Fokus dieses Sonnemann erzählt Geschichten, in denen diese Knappheit sichtbar wird, in denen ökonomische Zwänge dazu führen,

dass Gesundheit nicht für jeden zu haben ist. Die Titelgeschichte sucht aber auch nach Lösungen, die Ökonomie und Moral ver

söhnen. Das zeigt der versuch junger Sozialunternehmer, die das Design hochpreisiger medizinischer Produkte wie

einem Brutkasten so anpassen, dass diese auch in Entwicklungsländern bezahlbar sind (S. 8). Wir berich

ten vom Kampf eines vaters, der Forschungsgelder für die seltene Krankheit seines Sohnes

(S. 11) einwirbt. Es wird die Rede sein von Innovationen im indischen

rungsmarkt, die zumindest der Mittelschicht einen besseren Zugang

zur Gesundheitsversorgung bieten (S. 21). Wir erklären

die – alle Jahre wieder gefühlte – Knappheit von

worth? The short answer is: between 5.5 and 7.5

S dollars. That’s if you take the statistical view espoused by academics Joseph E. Aldy and W. Kip vis-cusi, who calculated the cost of a life by taking a cross-section of vari-

S studies. American researchers Orley Ashenfelter and Michael Green-stone came up with an even lower value – just 1.5 million euros – after comparing the statutory speed limits set in various uS federal states with the incidence of fatal traffic accidents. There are, of course, other ways of working out approxi-mations: thus if an airbag costs 500 euros and saves the life of one in 10,000 drivers, statistically speaking it costs five mil-lion euros to keep one person alive.

Life versus money – almost everybody finds it repugnant to weigh the one against the other. Which doesn’t stop economists from dreaming up formulas for calculating the cost of one extra year of life, or the cost of one year in full health. The results tend to show that age is an expensive

osition – almost half the spending on German healthcare is caused by people over 65. The older we get – thanks to ever-im-proving, but also ever-more-expensive medical solutions – the more it costs. So who pays the bill? And should we prepare ourselves for the day when we’re finally told: your money

Economic considerations appear to be gaining steadily in significance – relative both to health and, as a direct corollary, to life and death. And yet even though Germans have, for decades, enjoyed an excellent health system more or less for free, it would be naive to assume that healthcare has ever been completely unfettered by economic constraints. A quick glance at pre-modern times

Now many people fear that the era of free healthcare

never been so good… provision has

Healthcare

or so expensive.

may be nearing its natural end.

Manche befürchten: Die Zeit könnte abgelaufen sein.

gut. und noch nie so teuer. Gesundheitsversorgung so

nie war die Noch

der kostenlosen Fürsorge

land würden Ärzte Abina sofort in einen Inkubator legen, einen Brutkasten, der Körpertemperatur und Le-benszeichen überwacht. Aber solch ein Gerät haben die Ärzte in der kleinen Klinik in Soroti im Nordosten ugandas nicht. Es würde sie 20.000 Euro kosten. Au-ßerdem braucht ein Inkubator Strom, und in Soroti ver-geht kaum ein Tag ohne Stromausfall.

Abina würde jetzt also in höchster Lebensgefahr schweben. Hätten die Schwestern nicht dieses kleine, schlauchbootartige Gebilde aus elastischem Plastik, eine Art Mini-Schlafsack, in dem Abina Platz findet. vorher haben sie das Säckchen ein paar Minuten lang in einen mit Strom betriebenen Behälter gelegt, der es aufheizt, die Membran speichert die Wärme für sechs Stunden. Langsam steigt Abinas Körpertemperatur, und sie trinkt sogar wieder an der Brust ihrer Mutter.

Den Säuglingswärmer, der Anfang des Jahres Abi-nas Leben gerettet hat, hat die uS-amerikanische Non-Profit-Organisation Embrace Global aus San Francisco entwickelt und hergestellt. Scheinbar simple Ideen wie der Inkubator-Ersatz „Embrace Infant Warmer“ sollen helfen, die Gesundheitsversorgung in Entwicklungslän-dern zu verbessern. 20.000 Euro für einen Inkubator – das ist schlicht nicht finanzierbar. Während Deutsch-land sich sein Gesundheitssystem fast 300 Milliarden Euro im Jahr kosten lässt, erwirtschaftet uganda gera-de einmal ein Bruttoinlandsprodukt von umgerechnet 13 Milliarden Euro.

und während ein Durchschnittsdeutscher über ein Jahreseinkommen von 30.000 Euro verfügt, nimmt ein ugander im selben Zeitraum im Schnitt nur 340 Dollar (rund 260 Euro) ein. Ein Gefälle, das Pharma- und Medi-zintechnikfirmen nicht dazu verleitet, an Brutkästen zu forschen, die Stromschwankungen nicht bei der Arbeit stören. Wer sollte sich das Ergebnis ihrer Bemühungen auch leisten können? Wer so wenig zu bieten hat, dem wird auch wenig geboten. Dabei kamen in uganda im Jahr 2011 mit 1,64 Millionen fast drei Mal mehr Babys zur Welt als in Deutschland, und das bei einer Bevölke-rungszahl, die mit knapp 35 Millionen nicht mal die Hälfte der deutschen Einwohnerzahl erreicht. Die ugan-dische Geburtenrate ist sechs Mal, die Kindersterblich-keit 20 Mal so hoch wie in der Bundesrepublik.

Die Forschungs- und Entwicklungsbudgets sind vor allem auf Produkte für reiche volkswirtschaften mit fi-nanzstarken Gesundheitssystemen ausgelegt. Men-schen in Entwicklungs- und Schwellenländern profitier-ten bislang immer erst dann vom medizinischen Fortschritt, nachdem sich die Innovationen in den In-dustrieländern etabliert hatten und irgendwann auch in Ländern der südlichen Hemisphäre erschwinglich wurden. Dazu müssen aber erst Patente auslaufen, muss der Wettbewerb die Preise drücken, müssen Pro-duktionskosten dadurch sinken, dass immer mehr Pro-dukte nachgefragt und hergestellt werden.

immediately have placed Abina in an incubator that would monitor her temperature and vital signs. But in this tiny hospital in Soroti, northeastern uganda, doc-tors don’t have access to that kind of technology. It would cost them 20,000 euros, for a start, and also needs a steady power supply. In Soroti, hardly a day goes by without a power cut.

So Abina’s condition would now be critical – were it not for the fact that the nurses have a tiny, dinghy-like object made out of flexible plastic. It’s a kind of minia-ture sleeping-bag, just the right size for Abina. Before they put her inside, the nurses place the little bag in an electrically-powered container that heats it up for a few minutes. The special plastic membrane then stores the heat for up to six hours. Gradually, Abina’s body temperature rises and at last she can be breast-fed.

The infant warmer which saved Abina’s life earlier this year was developed and manufactured by uS non-profit organisation Embrace Global, based in San Fran-cisco. Deceptively simple ideas like the “Embrace Infant Warmer” substitute incubator are designed to improve healthcare in developing countries, where spending 20,000 euros on a single incubator simply isn’t feasible. Each year, Germany spends nearly 300 billion euros on its health service alone – uganda’s entire annual Gross Domestic Product (GDP) comes to a total of around 13 billion euros.

And while the average German can expect an an-nual income of 30,000 euros, the average ugandan earns the equivalent of just 340 dollars (around 260 euros) over the same period. This huge financial im-balance doesn’t exactly entice pharmaceutical and medical technology companies to research into incu-bators capable of operating through power cuts. In any case, who would be able to afford the results of their efforts? If you can’t pay, you don’t get. And yet 1.64 million babies were born in uganda in 2011 – nearly three times as many as in Germany, even though the ugandan population is less than half the size of Germany’s, at just under 35 million. The birth rate in uganda is six times higher than the Federal Re-public’s – but the infant mortality rate is 20 times higher.

Research and development budgets are focused primarily on developing products for affluent econo-mies with well-financed healthcare systems. Tradition-ally, people in developing and emerging economies only start to benefit from medical advances once the innovations have become well established in the indus-trialised nations. Eventually, they also become afforda-ble in countries in the southern hemisphere – but only once patents have expired, prices have been driven down by competitive pressure, and production costs have fallen due to increasing demand and large-scale manufacturing.

Der 200-Euro-Brutkasten

The 200-euro incubator

90 Prozent der Gesundheitsprodukte fragen zehn Prozent der Weltbevölkerung nach. Stanford-Professor Jim Patell will sich damit nicht abfinden.

90 percent of health products target just ten percent of the world’s population.Stanford professor Jim Patell finds this ratio unacceptable.

nAGAnAnD MURTyEmbrace Global

In gerade einmal drei Jahren hatten wir ein fertiges produkt auf dem Markt.

»

Der Säuglingswärmer von Embrace Global./The infant warmer from Embrace Global.

Als Abina in einem Krankenhaus in uganda auf die Welt kommt, wiegt sie nicht einmal zwei Kilo. Eingewickelt in dünne Baumwolltücher

kuschelt sie sich an ihre Mutter. Es scheint, als fühle sich das Neugeborene warm und behaglich. Doch als die Schwestern ihre Temperatur messen, erschrecken sie: Die Körpertemperatur der kleinen Abina liegt unter 34 Grad Celcius. Sie ist so schwach, dass sie nicht ein-mal von der Brust ihrer Mutter trinken kann. In Deutsch-

When she was born, in a hospital in uganda, Abina weighed less than two kilos (4.4 lbs). Swaddled in threadbare cotton cloths, she

snuggled up to her mother – the new-born baby seemed to feel warm and cosy. But when they took her temperature, the nurses got a shock: little Abina’s body temperature was less than 34 degrees Celsius. She was so weak, she couldn’t even suckle at her mother’s breast. If this was Germany or the uSA, doctors would

nAGAnAnD MURTyEmbrace Global

In just three years, we brought

a finished product to

market.

«

FoKuS8 9FoCuS

Über Jahrzehnte prangerten Wissenschaftler diesen Zustand zwar immer wieder an. Aber natürlich gelang es ihnen nicht, die Gesetze des Marktes auszuhebeln. Bis vor ein paar Jahren der Ökonom und Ingenieur Jim Patell sich nicht nur aufs Klagen konzentrierte, sondern sich fragte: Warum „nur werden 90 Prozent aller Pro-dukte und Dienstleistungen im Gesundheitswesen für nur zehn Prozent der Weltbevölkerung entwickelt“?

Jim Patell lehrt an der Stanford School of Design den Kurs „Extreme Erschwinglichkeit“ („Extreme Af-fordability“): Seine Themen sind Armut, Hunger, Krankheiten. Gleich von der ersten Stunde an kon-frontiert er seine Studenten mit globalen Problemen: 15 Millionen frühreife Babys werden jeden Tag gebo-ren, vier Millionen von ihnen überleben den ersten Monat nicht – wie kann man diese Sterblichkeitsrate senken?

Im Jahr 2007 war Naganand Murty einer von Patells Studenten. 2008 gründete der heute 30-jährige Murty, der in einem vorort von Mumbai aufgewachsen ist, ge-meinsam mit drei Kommilitonen Embrace Global. Die Gründer sprachen mit Ärzten, reisten nach Nepal, um sich die Betreuung Frühgeborener vor Ort anzusehen. Schon bald machten sie unterkühlung als eine Hauptur-sache für die hohe Zahl an Todesfällen bei Neugebore-nen aus und begannen, an einer Lösung zu arbeiten.

Nicht nur an der Stanford Design School, an univer-sitäten weltweit wächst eine neue Generation von jun-gen, sozial engagierten unternehmern heran, denen es nicht nur um Gewinnmaximierung geht, sondern auch darum, die Welt zumindest ein wenig zum Besseren zu verändern. Intelligent Mobility International schraubt Rollstühle vor Ort aus alten Fahrradteilen zusammen, Respira Design hat ein Mundstück aus dünner Pappe entwickelt, mit dem Patienten Asthmamedikamente in-halieren können.

All diese Initiativen haben gemein, dass die jungen Social Entrepreneure keine Erfinder sein müssen, ihnen muss keine bahnbrechende Innovation einfallen. Es ge-nügt, bestehende Produkte und Lösungen so zu verän-dern, dass sie zu einem Bruchteil der Kosten in Afrika, Südostasien und Lateinamerika zu haben sind.

Der Mini-Schlafsack von Embrace Global kostet 200 Dollar – ein Hundertstel der Kosten eines Inkubators, wie er hierzulande in den Kliniken steht. „In gerade mal drei Jahren haben wir ein fertiges Produkt entwickelt“, sagt Social Entrepreneur Naganand Murty von Embra-ce. Nun soll es sogar Gewinn erwirtschaften: Im Febru-ar 2012 lagerte die gemeinnützige Organisation Pro-duktion und vertrieb ihres Baby-Wärmers in eine neue, private Firma aus: Embrace Innovations. Während Emb-race Global weiterhin Spenden einwirbt und den Billig-Brutkasten den Ärmsten der Armen weiter kostenlos zur verfügung stellt, will die For-Profit-Tochter damit bald Geld verdienen.

For decades, scientists and academics have repeat-edly deplored this state of affairs, but their indignation wasn’t enough to outweigh market forces. until, just a few years ago, economist and engineer Jim Patell de-cided complaining wasn’t enough and asked the ques-tion: why are 90 percent of all products and services in healthcare developed for just ten percent of the world’s population?

Jim Patell teaches the Extreme Affordability course at Stanford university’s Hasso Plattner Institute of De-sign (known as d.school for short). The “Extreme” course focuses on changing the lives of the world’s poorest citizens by tackling poverty, hunger and dis-ease. From the outset, Patell confronts his students with global challenges: 15 million premature babies are born every day. Four million of them don’t survive their first month. How do you reduce this mortality rate?

Naganand Murty – now 30 years old – studied under Patell in 2007. A year later, Murty – who grew up in a Mumbai suburb – founded Embrace Global with three of his fellow students. They spoke to doctors and travelled to Nepal to observe the care given to neo-nates at first hand. They soon identified hypothermia as a primary cause of high infant mortality figures, and started working on a solution.

Stanford’s d.school isn’t the only hotbed for a new generation of young, socially engaged entrepreneurs. universities around the world are producing young businesspeople who aren’t just interested in maximis-ing profits, but also want to make the world a better place – even just slightly better. Intelligent Mobility In-ternational, for example, puts together all-terrain wheelchairs from old bicycle parts. Respira Design has developed a mouthpiece made out of thin cardboard so asthma sufferers can inhale their medication.

What all these initiatives have in common is the fact that the young social entrepreneurs don’t have to be inventors; they don’t have to come up with pioneering innovations. It’s enough to modify existing products or solutions so that they can be supplied to countries in Africa, South East Asia or Latin America at a fraction of the cost of existing solutions. Embrace Global’s minia-ture sleeping bag costs 200 dollars – that’s one hun-dredth of the cost of a modern incubator in Western hospitals. “It took us just three years to develop a fin-ished product,” says Murty. The product is even set to make a profit – in February 2012 the non-profit organi-sation outsourced production and distribution of their infant warmer to Embrace Innovations, a newly-estab-lished private firm. While Embrace Global continues to fundraise and provide the low-cost incubator to the poorest of the poor free of charge, the organisation’s for-profit subsidiary is expecting to make money out of it in the near future.

LInKsDer Säuglingswärmer/ The infant warmer www.embraceglobal.org

Grameen Creative Lab, Social-Business-Beratung von Nobelpreisträger Muhammad Yunus/ Grameen Creative Lab, a social business consultancy set up by Nobel prizewinner Muhammad Yunushttp://de.grameencreativelab.com

nAGAnAnD MURTywar einer der ersten Studenten von Jim Patell. Im Jahr 2008 gründete der gebürtige Inder mit drei Kommilitonen Embrace Global.

NaGaNaNd MurtY was one of Jim Patell’s first students at Stanford d.school. Born in India, he set up Embrace Global with three fellow students in 2008.

Frank Husemann ringt mit dem Tod. Mit dem Tod seines Sohnes. Seit über zehn Jahren schon. Sei-nen gut dotierten Job bei Accenture hat der pro-

movierte Betriebswirt aufgegeben. Seit 2001, seit jenem Gespräch in der Hamburger universitätsklinik hatte er keine Zweifel mehr an seiner neuen Aufgabe: Damals hört Frank Husemann zum ersten Mal von der Neuronalen Ceroid Lipofuszinose (NCL), einer seltenen Stoffwechselkrankheit, die im Kindesalter ausbricht. Erst sterben die Nervenzellen der jungen Patienten ab, allmählich verlieren die Kinder ihr Augenlicht, sie

Frank Husemann is facing death – his son’s death. And has been doing so for over ten years. He has a doctorate in Business Administration, but has given

up his well-paid job with Accenture. Ever since 2001 – since that fateful conversation at the university Medical Centre in Hamburg – he’s been in no doubt about where his duty lies. That was the first time Frank Huse-mann had heard of Neuronal Ceroid Lipofuscinosis (NCL), a rare metabolic disorder that occurs in infancy. First, the young patients’ nerve cells die off, then they gradually lose their eyesight. They can no longer

Frank Husemann mit seinem Sohn. Auf dem Foto war Tim 13 Jahre alt. Heute ist er an den Rollstuhl gefesselt./ Frank Husemann with his son, in a photo taken when Tim was 13 years old. Now he’s confined to a wheelchair.

Durchschnittliches Budget des BMBF für eine der 5.000 bis 8.000 selte-

nen krankheiten zwischen 2011 und 2014 in euro1,500 Average budget in euros

spent by Germany’s Ministry of Education & Research (BMBF)

in 2011-2014 on one of 5,000-8,000 rare diseases

1.500

© E

MBR

AC

E G

LOBA

L

ChRIsTIAn hEInRICh ChRIsTIAn hEInRICh

10 FoKuS

Für Tim wird es zu spät sein

For Tim, it’ll be too late

Es gibt bis zu 8.000 seltene Krankhei-ten in Deutschland. Frank Husemanns Sohn hat eine davon. Aber keine Medizin. Der vater will das ändern.

There are as many as 8,000 rare dis-eases in Germany. Frank Husemann’s son has one of them. But no medicine; something his father wants to change.

nicht mehr ein, um Karriere zu machen, sondern um Tim und anderen Kindern zu helfen. Husemann wech-selt in einen weniger zeitaufwändigen Beruf, fliegt zu Kongressen, spricht mit Ärzten und Experten für erbli-che Stoffwechselerkrankungen und versucht, das Prinzip der Forschungsförderung in Deutschland zu verstehen. Nicht einmal ein Jahr nach der nieder-schmetternden Diagnose gründet er die NCL-Stiftung. Über die Stiftung wirbt er um Spendengelder, stellt einen promovierten Biochemiker und Molekularbiolo-gen ein. Die Stiftung fördert gezielt Doktor- und For-schungsarbeiten über die Krankheit. Einmal im Jahr organisiert Husemann einen Kongress und bringt Fachleute zusammen.

1,8 Millionen Euro in zehn JahrenZu dieser Zeit hat Tim sein Augenlicht schon verloren, seit 2003 kann er nicht mehr sehen. Zwei Jahre später beginnt sein Gedächtnis nachzulassen. Es fällt ihm immer schwerer zu sprechen und zu gehen, er hat erste epileptische Anfälle. NCL unterscheidet sich sehr von anderen, häufiger auftretenden Stoffwechselkrankhei-ten. Fortschritte, die dort gemacht werden, lassen sich daher nicht übertragen. Seltene Krankheiten sind nicht nur selten, sondern auch speziell. Zwar versucht das BMBF seit Jahren, zumindest Impulse für eine internati-onale vernetzung zu schaffen, es baut an Netzwerken mit, fördert Fachkongresse, die sonst nicht zustande kämen, versucht so, die Aufmerksamkeit der Fachwelt auf seltene Krankheiten zu lenken. Das Ministerium ist einer der Träger der europäischen Initiative „E-Rare“ und hat seit 2007 darüber 42 Projekte mit insgesamt 29 Millionen Euro unterstützt. Das ist, verglichen mit der Zahl der Patienten, ein großer Betrag. Doch trotz-dem kann nur ein winziger Teil der Leiden erforscht werden. von Betroffenen gegründete Stiftungen und Initiativen wie Husemanns NCL-Stiftung können des-halb echte Akzente setzen.

Die NCL-Stiftung hat in den vergangenen zehn Jah-ren zwölf Doktoranden-Stipendien finanziert, mehr als 1,8 Millionen Euro in der Forschung bewegt, jedes Jahr kommt ein sechsstelliger Betrag hinzu. und bald findet der elfte NCL-Kongress statt. Frank Husemann hat tat-sächlich etwas bewirkt: „Wir kommen langsam aus der Grundlagenforschung raus und nähern uns den ersten klinischen Studien, bei denen Medikamente und Therapieansätze erprobt werden könnten“, sagt Frank Stehr, ein Molekularbiologe, der für Husemanns Stiftung arbeitet. Aber die klinische Forschung sei deutlich teurer als die Grundlagenforschung. Auch wenn die NCL-Stiftung das Geld dafür irgendwie auf-treiben kann, wird es für Tim wahrscheinlich zu spät sein. Der ist inzwischen an den Rollstuhl gefesselt. „Mein Sohn stirbt in Zeitlupe“, sagt Frank Husemann, „und ich sehe dabei zu.“

used to getting his own way. No longer interested in furthering his career, he now uses his abilities to help Tim and other children like him. He finds a less time-consuming job, flies to international conferences, talks to doctors and specialists in hereditary metabolic disor-ders. And tries to get a grip on the rationale behind re-search funding in Germany. Less than a year after hear-ing the devastating diagnosis, he sets up the NCL Foundation. Through the Foundation he appeals for donations and hires a doctor of biochemistry and mo-lecular biology. The foundation systematically sponsors doctoral theses and research papers on the disease. Once a year, Husemann organises a conference for spe-cialists and experts.

1.8 million euros in ten yearsIn the meantime, Tim loses his eyesight – he’s been blind since 2003. Two years later his memory starts to deteriorate. He finds it increasingly difficult to talk or walk, and starts to have epileptic seizures. NCL is very different from other, more widespread metabolic disor-ders, which means medical advances affecting other conditions are not transferable. Rare diseases aren’t just rare, they’re also specific. In fact, the BMBF has been trying for years to arouse interest in an interna-tional rare diseases network by helping to build net-works, sponsoring specialist conferences which wouldn’t otherwise happen, and generally attempting to raise specialist awareness of rare diseases. The Min-istry is one of the agencies behind the European E-Rare initiative and since 2007, has managed to raise 29 mil-lion euros in funding for 42 projects. Relative to the number of patients, that’s a lot of money. Even so, it’s only enough for research into a tiny percentage of the various conditions. So foundations and campaigns or-ganised by the people most directly affected – like Frank Husemann and his NCL Foundation – can make an enormous difference.

Over the past ten years, the NCL Foundation has funded twelve doctoral scholarships and put more than 1.8 million euros into research. Every year another six-figure sum is added to the total. The eleventh NCL Con-gress is due to take place in the near future. Frank Husemann has certainly made a difference. “Slowly, we’re moving on from elementary research; in actual fact, we’re close to launching the first clinical studies, including trials of specialised drugs and treatments,” explains Frank Stehr, a molecular biologist working for Husemann’s foundation. But clinical research is signifi-cantly more expensive than the early, elementary re-search. Even if the NCL Foundation can somehow find the necessary funding, it will probably be too late for Tim, who is now confined to a wheelchair. “My son is dying in slow motion,” says Frank Husemann. “And I have to watch.”ChRIsTIAn hEInRICh

können nicht mehr gehen, nicht mehr handeln, ihr Ge-hirn hat ihren Körper nicht mehr unter Kontrolle. Am Ende sterben sie. Kaum ein an NCL Erkrankter wird älter als 30. Der Arzt erklärt das alles ganz genau, Hu-semann soll sich darauf einstellen können. Sein sechs-jähriger Sohn Tim ist an NCL erkrankt.

Therapie? Keine in Sicht, sagt der Arzt. Nicht einmal 400 Betroffene gibt es in Deutschland. Zu wenig, um zu forschen: Für die Pharmafirmen fehle der Anreiz, auch die unikliniken verwendeten kaum Forschungs-geld darauf. Der Arzt spricht offen. Er spürt damals schon, dass Husemann alles über NCL wissen will. vier Stunden dauert das Gespräch. Am Ende fragt der vater: „Was kann ich tun?“ Der Arzt antwortet: „Schaf-fen Sie Anreize für die Forschung. Führen Sie die Hand-voll Experten weltweit zusammen. Bringen Sie Dyna-mik in das Feld.“ Husemann verlässt die Klinik, am Boden zerstört – und entschlossen, den Kampf gegen die Krankheit aufzunehmen. Noch versteht er nichts von Molekularbiologie. Aber das soll sich bald ändern.

Wenn nicht mehr als fünf von 10.000 Menschen betroffen sind, spricht die Medizin von einer seltenen Erkrankung. Etwa 5.000 bis 8.000 dieser Krankheiten gibt es in Deutschland. Weil sie so selten sind, stellen selbst Mediziner häufig die falsche Diagnose. und selbst wenn der Arzt die Krankheit erkennt, kann er sie wie in Tims Fall oft nicht behandeln, weil es keine The-rapie gibt.

Forschungsgelder fließen nun mal zuerst dorthin, wo der medizinische Fortschritt möglichst vielen Men-schen zugutekommt. Mit den volkskrankheiten Herzin-farkt und Diabetes lässt sich einfach mehr verdienen. Die Zahlen illustrieren das Dilemma: Für die Jahre 2011 bis 2014 verfügt das deutsche Bundesforschungsminis-terium (BMBF) über ein Budget für die Gesundheitsfor-schung in Höhe von 5,5 Milliarden Euro, davon fließen nur 7,5 Millionen Euro in die Erforschung seltener Krankheiten. Macht bei 5.000 Krankheiten 1.500 Euro pro Krankheit.

Frank Husemann will mehr Geld für seinen Sohn, für die NCL-Forschung. Der unternehmensberater ist ein Macher, einer, der schnell spricht und es gewohnt ist, sich durchzusetzen. Diese Fähigkeiten setzt er nun

walk or move properly; their brains gradually lose con-trol of their bodies. Finally, they die. very few NCL suf-ferers live beyond the age of 30. The consultant ex-plains it all in great detail, so Frank Husemann knows what to expect. His six-year-old son, Tim, has contract-ed NCL.

Treatment? None in sight, says the consultant. There are fewer than 400 sufferers in Germany – too few to merit research. Pharmaceutical companies have no incentive; even university hospitals aren’t spending their research grants on it. The consultant is frank: he’s already realised Frank wants to know all about NCL. Their conversation lasts four hours. In the end, the des-perate father asks: “what can I do?” The doctor replies: “Create incentives for research. Bring the world’s hand-ful of experts together. Raise awareness of the dis-ease.” Husemann leaves the hospital – devastated, but determined to fight. As yet, he knows nothing about molecular biology. But that’s about to change.

Any condition affecting not more than five in 10,000 people is classified as a rare disease. There are between 5,000 and 8,000 such diseases in Germany. Because they’re so rare, they’re frequently misdiag-nosed, even by specialists. And even when doctors do identify the condition, in many cases – such as Tim Husemann’s – they’re unable to treat it because no treatment yet exists.

As a rule, research funds are channelled into areas where medical advances benefit as many people as possible. Common conditions like heart disease or dia-betes are quite simply worth more money. The figures illustrate the problem: for the 2011-2014 period, Ger-many’s Federal Ministry of Education and Research (BMBF) has a medical research budget of 5.5 billion euros. Of this, only 7.5 million euros are earmarked for research into rare diseases. So for 5,000 diseases, that comes to just 1,500 euros per disease.

Frank Husemann wants more money for his son and for NCL research. As a former management consultant, he’s a man of action – someone who talks fast and is

LInKsDas bundesweit erste Behand- lungs- und Forschungszentrum für seltene Erkrankungen der Universität Tübingen/ The first German treatment and research centre for rare diseases at Tübingen University www.medizin.uni-tuebin-gen.de/ZSE/

Das europaweite Portal für seltene Erkrankungen/ Pan-European portal for rare diseases www.orpha.net

NCL-Stiftung/ NCL Foundation www.ncl-stiftung.de

In der „Allianz Chronischer Seltener Erkrankungen“ unterstützen gemeinnützige Vereine Patienten/ In the “Alliance of Chronic Rare Diseases”, non-profit organisations support patients suffering from rare diseases www.achse-online.de

FRAnk HUSEMAnnFrüher war er Unternehmens- berater, heute sucht er nach Spendern für seine NCL-Stiftung.

FRAnk HUSEMAnn A former management consultant, he now spends his time fundraising for his NCL Foundation.

Mein sohn stirbt in Zeitlupe.

«

My son is dying in slow motion.

«Quelle/source: BMBF, NCL-Stiftung

SELTEn WEnIG GELD SIMPLy nOT EnOUGH

Budget des BMBF für die Erforschung seltener Krankheiten/ BMBF budget for research into rare diseases

Gesamtbudget des BMBF für die Gesundheitsforschung/ Total BMBF budget for health research

2011 2014

7,5 Mill./

0

7.5 m

© B

ENN

O K

RA

EHA

HN

5,5 Mrd./ 5.5 bn

ChRIsTIAn hEInRICh

12 FoKuS 13FoCuS

die ein heute in Deutschland geborener Mann ein Leben lang verursacht, in Euro. 143.000 GESuNdHEitSauSGabEN, die ein 1992 in Deutschland geborener Mann ein Leben lang verursacht, in Euro.

264,500 HEaltHCarE SPENdiNG in euros generated over his lifetime by a man born in Germany.143,000 HEaltHCarE SPENdiNG in euros generated over his lifetime by a German-born man in 1992.

schöNheits-OperatiONeNje 1.000 Einwohner lassen die Südkoreaner im Jahr über sich ergehen. 3,4 sind es in Deutschland.

7.6 CoSMEtiC ProCEdurESper 1,000 citizens is the number South Koreans are happy with. The figure is 3.4 in Germany.

© Q

uEL

LE /

SOu

RCE:

WBG

u

Demografischer und Lebenswandel verändern die Kosten von Gesundheitssystemen. Eine Kontinentaldiagnose.

Changing demographics and lifestyles are affecting the cost of healthcare systems: a cross-continental diagnosis.

46.000.000 Anzahl der US-Amerikaner, die 2009 keine krankenversicherung hatten. Das entspricht einem anteil von 15 prozent.45.000 Anzahl der Deutschen, die 2009 keine krankenversicherung hatten. Das entspricht einem anteil von 0,06 prozent.46,000,000 NuMbEr oF aMEriCaNSwho had no health insurance in 2009; equivalent to 15 percent of the population.45,000 NuMbEr oF GErMaNSwho had no health insurance in 2009; equivalent to 0.06 percent of the population.

GESuNDHEITSAuSGABEN,

7,6

430.000.000 Anzahl der Chinesen,

185.000.000 Anzahl der Chinesen,

185,000,000 NuMbEr oF CHiNESE WHo arE NoW oVEr 60 YEarS oF aGE. 430,000,000 NuMbEr oF CHiNESE WHo Will bE oVEr 60 YEarS old iN 2050.

diE iM JaHr 2050 übEr 60 JaHrE alt SEiN WErdEN.

diE HEutE übEr 60 JAHRE alt SiNd.

2.9 NuMbEr oF CoNSultatioNS PEr CitiZEN PEr YEar iN SWEdEN8.9 NuMbEr oF CoNSultatioNS PEr CitiZEN PEr YEar iN GErMaNY

81 GesundheitsausGaben

42 GesundheitsausGaben

höhe der

höhe der

in Prozent der Gesamtausgaben für Gesundheit, die der brasilianische Staat trägt.

42 lEVEl oF HEaltHCarE SPENdiNGby the Brazilian government as a percentage of the nation’s total healthcare expenditure.

in Prozent der Gesamtausgaben für Gesundheit, die der Staat in Japan übernimmt.

81 lEVEl oF HEaltHCarE SPENdiNGby the Japanese government as a percentage

of the nation’s total healthcare expenditure.

1616 NuMbEr oF HEaltHCarE rEForMSsince the founding of the Federal Republic in 1949.7 NuMbEr oF HEaltHCarE rEForMS since 2002.

anZahl der Gesundheitsreformenseit Gründung der Bundesrepublik 1949.

aNZaHl dEr GESuNdHEitSrEForMEN seit 2002.7

14 FoKuS 15FoCuS

264.500

Bulletin in Zahlen

A statistical bulletin

83

78

life expectancy

life expectancy

FoCuS 17

Das Krankheitssystem

Nirgendwo sonst in Europa wirken sich die Sparbeschlüsse schlimmer aus als im griechischen Gesundheitswesen.

Nowhere else in Europe are austerity measures having a more disastrous impact than on Greek healthcare.

Stefanos Parastadis arbeitet als Chirurg in Polykas-tro. Schon als kleiner Junge hat er Arzt werden wollen, damals, als er in der Apotheke seines va-

ters aushalf. Jetzt ist er über 40, und auf den ersten Blick ist diesem fröhlichen Mann nicht anzusehen, wie schwierig es für ihn geworden ist zu helfen. „Das grie-chische Gesundheitswesen ist unheilbar krank“, sagt Parastadis. Er ist der einzige Chirurg, der noch in der Poliklinik des kleinen Provinzorts an der Grenze zur Ehemaligen Jugoslawischen Republik Mazedonien

Stefanos Parastadis works as a surgeon in Polykas-tro. Ever since he was a little boy helping out in his father’s pharmacy, he’s wanted to be a doc-

tor. Now he’s over 40, but on first impressions, you’d never guess how difficult helping others has become for this good-humoured man. “The Greek healthcare system is incurably sick,” is his diagnosis. He’s the only surgeon still practising at the polyclinic in this small pro-vincial town, tucked away on the border of the Former Yugoslav Republic of Macedonia.

The ill health system

As the crisis has unfolded, three out of four Greek doctors have left their home country, or are at least thinking about emigrating. Hospitals are reduced to providing the most basic services. A&E departments take turns, each opening just one day in four; infec-tious diseases are on the rise. People are dying un-necessarily. “This crisis, which is denying people health-care – and as a direct consequence, life – is at its most fundamental level an ethical and pastoral crisis. It is kill-ing people,” claims Giorgos Patoulis, President of the Athens Medical Association.

The Greek healthcare system has been facing col-lapse ever since Parliament launched a spiralling round of spending cuts, regularly triggered by each new aus-terity package imposed by Brussels, that is gradually deci mating this most valuable of public assets. Since 2009, spending on the country’s health service has been slashed by 40 percent, to 9.5 billion euros in 2012. There’s no end in sight: the European Commission, the European Central Bank and the International Monetary Fund have all decreed that public spending on health must not exceed six percent of Gross National Product (GNP). As a result, the government has cut their 2013 budget for pharmaceuticals and healthcare services by 25 percent, slashed the number of hospital beds and cut back salaries, and decreed that hospitals may only re-cruit a new doctor once five doctors have left their jobs.

Were it not for the fact that GPs are now obliged to be on call at their local hospitals one day a week, work at most hospitals and healthcare facilities would have come to a standstill long ago. As it is, Greeks are now used to doctors and nurses asking them to bring medical dress-ings, towels and toilet paper with them when they visit relatives in hospital. And indeed, to carrying out carers’ duties themselves – changing the patients’ dressings, or washing and feeding them. What’s the alternative, after all, given that 1,500 people a day are now being treated at the A&E department of Papageorgiou Hospital in Thessaloniki, technically one of the country’s top hospi-tals. For comparison: Berlin’s Charité – Europe’s largest university hospital – treats just 580 patients a day.

Stefanos Parastadis still can’t believe what’s hap-pening. Prior to the crisis he was earning 2,300 euros a month. Now he only takes home 1,350 euros – includ-ing night shifts. He says he feels like a fool for staying. “Anyone who’s able to, emigrates,” he explains. At times he imagines what it would be like to work as a doctor in Germany or Scandinavia. His pharmacist fa-ther, Thodoros, joined the PASOK party years ago, while it was still in government, hoping to make life better for future generations. He even stood success-fully for election as an MP. And all of a sudden, he was wrapping up austerity packages with the rest of Parlia-ment. In 2011, for example, Thodoros Parastadis found himself upholding the resolution that patients with-

GIORGOS PATOULISPräsident der Athener

Ärztekammer

Diese krise ist eine ethische

und seel-sorgerische

krise. sie tötet Menschen.

«

praktiziert. Drei von vier griechischen Ärzten haben während der Krise ihr Heimatland verlassen oder den-ken zumindest darüber nach auszuwandern. Kranken-häuser leisten allenfalls noch das Nötigste: Die einzel-nen Notaufnahmen haben im Wechsel nur noch jeden vierten Tag geöffnet, Infektionskrankheiten breiten sich aus. Menschen sterben, die nicht sterben müssten. „Diese Krise, die den Menschen den Gesundheits-dienst und daraus folgend das Leben verweigert, ist tiefgründig eine ethische und seelsorgerische Krise. Sie tötet Menschen“, sagt der Präsident der Athener Ärzte-kammer Giorgos Patoulis.

Die Gesundheitsversorgung Griechenlands steht vor dem Kollaps, seit das Parlament mit jedem neuen Brüsseler Sparpaket noch stärker am wichtigsten öf-fentlichen Gut sparte: Die staatlichen Gesundheitsaus-gaben Griechenlands sind seit dem Jahr 2009 um 40 Prozent auf 9,5 Milliarden Euro im Jahr 2012 gesunken. Ein Ende ist nicht in Sicht: Die Eu-Kommission, die Eu-ropäische Zentralbank und der Internationale Wäh-rungsfonds haben verfügt, dass öffentliche Ausgaben für Gesundheit nicht mehr als sechs Prozent des Brutto-sozialprodukts betragen dürfen. Deswegen hat die Re-gierung für 2013 die Ausgaben für Medikamente und Gesundheitsleistungen um 25 Prozent gekürzt, Kran-kenhausbetten und Gehälter zusammengestrichen und angeordnet, dass Krankenhäuser erst bei fünf Abgän-gen einen neuen Arzt einstellen dürfen.

Würden niedergelassene Ärzte nicht einmal pro Woche Dienst in ihrem örtlichen Krankenhaus schieben müssen, ginge in den meisten Kliniken nichts mehr. Die Griechen haben sich inzwischen daran gewöhnt, dass Ärzte und Krankenschwestern sie um verbandsmateri-al, Handtücher oder Toilettenpapier bitten, wenn sie ihre Angehörigen im Krankenhaus besuchen. Oder gleich darum, die Pflege selbst zu übernehmen, ihre verbände zu wechseln, sie zu waschen, sie zu füttern. Wie soll es auch anders gehen, wenn in der Notaufnah-me des Papageorgiou-Krankenhauses in Thessaloniki, eigentlich eine der besten Kliniken des Landes, 1.500 Menschen am Tag behandelt werden. Zum vergleich: In der Berliner Charité, größte universitätsklinik Euro-pas, sind es 580 am Tag.

Stefanos Parastadis mag immer noch nicht glauben, was passiert ist. vor der Krise hat er 2.300 Euro im Monat verdient, jetzt sind es nur noch 1.350 Euro, in-klusive der Nachtdienste. Er fühle sich schon wie ein Idiot, weil er bleibe. „Wer kann, wandert aus“, sagt er. Ab und an denkt auch er darüber nach, wie es wäre, als Arzt in Deutschland oder Skandinavien zu arbeiten. Sein vater Thodoros, der Apotheker, war der damali-gen Regierungspartei PASOK schon vor Jahren beige-treten, damit es der nächsten Generation einmal besser gehe, er hatte sich sogar als Abgeordneter ins Parla-ment wählen lassen. und plötzlich musste er die

Den Kollaps des griechischen Gesundheitssystems beschreibt

der Fotograf Nikos Pilos mit seinen Aufnahmen aus dem

Papageorgiou-Krankenhaus in Thessaloniki. Es ist eigentlich eines der besten des Landes.

Aber seit die Notaufnahmen nur noch alle vier Tage öffnen

dürfen, kommen täglich bis 1.500 Patienten.

Die Ärzte arbeiten im Akkord, obwohl sie Nachtdienste nicht

bezahlt bekommen./Photographer Nikos Pilos

documents the collapse of the Greek healthcare system in a

series of photos taken at Thessaloniki’s Papageorgiou

Hospital – actually one of the best hospitals in the country. But since emergency rooms are now only allowed to open every four days, they have to deal with up

to 1,500 patients each day. Doctors work in shifts, even

though they don’t get paid for working at night.

18 FoKuS

out medical insurance would have to pay for their own treatment in the future. In Greece, anybody who has been out of work for more than 12 months is no longer eligible for health insurance. According to EL.STAT, the Hellenic Statistical Authority, 1.3 million Greeks are out of work – equivalent to an unemployment rate of 26.4 percent. Over two thirds of the unemployed no longer have health insurance. So it’s hardly surprising that EOPYY, the National Organisation for Healthcare Provi-sion, is losing income – its deficit has climbed to two billion euros.

Aids on the rise againTo help patients who don’t have health insurance, Ste-fanos Parastadis does voluntary work in the polyclinic in Kilkis. He says that these days, many Greeks only go to see a doctor as a last resort. His colleagues are re-porting cases of breast-cancer patients with open wounds – something they’d only ever previously seen in textbooks. Cancer sufferers who need expensive medication have to pay the dispensing chemist in ad-vance. Even though EOPYY promises to refund 70 per-cent of the cost within three months, most sufferers wait for their money in vain.

Martin McKee, a professor at the London School of Hygiene and Tropical Medicine, recently published an article with a colleague in respected medical journal The Lancet, illustrating how the financial crisis is having a much more detrimental effect on the health of the Greek population than on the Greek economy. Accord-ing to the study, hospitals are struggling to maintain minimum medical standards. Furthermore, notorious diseases like Aids and malaria are on the rise again. Be-tween 2010 and 2011, the incidence of HIv infections in the centre of Athens alone rose by 580 percent. The reason for this alarming increase, which was reported by the Greek Centre for Disease Control and Prevention (KEELPNO): drug addicts are no longer given disposa-ble syringes free of charge.

As Süddeutsche Zeitung Magazine wrote a few months ago, it’s no longer really accurate to talk about Greece having a “health service”. Considering that nothing works any more – that pharmacists are going on strike because EOPYY owes them money – that doctors and nurses are refusing to work because state-owned hospitals owe them up to eight months’ salary – that back in March, the Swiss Red Cross blood trans-fusion service decided to halve the number of blood pockets delivered to Greece due to delayed payments. This despite the fact that Greece already had an urgent need for donor blood from external sources to make up for local shortfalls – and despite the fact that the Swiss agency only charges 150 euros per pocket, whereas blood donated in Greece costs the government 410 euros a bag.

Sparpakete mit schnüren. So hat Thodoros Parastadis im Jahr 2011 mit beschlossen, dass Patienten ohne Krankenversicherung die Kosten für ihre Behandlungen künftig selber zahlen müssen. Nicht mehr krankenversi-chert ist in Griechenland jeder, der länger als ein Jahr arbeitslos ist. Laut griechischem Statistikamt sind 1,3 Millionen Griechen arbeitslos, das entspricht einer Ar-beitslosenquote von 26,4 Prozent. Mehr als zwei Drittel der Arbeitslosen sind schon ohne versicherung. Kein Wunder, dass der Nationalen Gesundheitskasse EOPYY die Einnahmen wegbrechen – ihr Defizit ist auf zwei Milliarden Euro gestiegen.

Aids breitet sich wieder ausum Patienten ohne versicherung zu helfen, arbeitet Pa-rastadis nebenbei ehrenamtlich in der Poliklinik in Kil-kis. viele Griechen würden nur noch zum Arzt gehen, wenn es nicht mehr anders gehe, sagt er. Seine Kolle-gen berichten von Patientinnen mit offenem Brust-krebs, etwas, was sie bisher nur aus Lehrbüchern kann-ten. Krebskranke Menschen, die auf teure Medi- kamente angewiesen sind, müssen diese in der Apo-theke erst einmal vorstrecken. Zwar verspricht die EOPYY, 70 Prozent der Kosten innerhalb von drei Mo-naten zu erstatten, meist warten die Betroffenen aber vergeblich auf Geld.

Martin McKee, Professor an der London School of Hygiene and Tropical Medicine, hat kürzlich gemeinsam mit Kollegen im Fachmagazin Lancet eine Studie veröf-fentlicht, in der er belegt, dass die Gesundheit der Grie-chen viel stärker unter der Finanzkrise leide als die Wirt-schaft selbst. Die Krankenhäuser kämpften darum, die medizinischen Mindeststandards zu halten, heißt es darin. Zudem breiteten sich auch altbekannte Krankhei-ten wie Aids und Malaria wieder aus. Die Zahl der HIv-Infektionen ist von 2010 auf 2011 allein im Zentrum Athens um 580 Prozent gestiegen, schlug kürzlich die staatliche Behörde für die Kontrolle und Überwachung von Krankheiten KEELPNO Alarm. Die Gründe für den dramatischen Anstieg: Drogensüchtige erhalten Ein-wegspritzen nicht mehr wie früher umsonst.

vielleicht sei es deshalb falsch, in Griechenland von einem „Gesundheitssystem“ zu sprechen, schrieb das SZ-Magazin vor ein paar Monaten. Wenn nichts mehr funktioniert, wenn Apotheker streiken, weil ihnen die EOPYY Geld schuldet, wenn Ärzte und Krankenschwes-tern die Arbeit verweigern, weil ihnen die staatlichen Krankenhäuser bis zu acht Monatsgehälter schulden, wenn der Blutspendedienst des Schweizerischen Roten Kreuzes wegen zu spät geleisteter Zahlungen seit März 50 Prozent weniger Blutkonserven liefert, obwohl die versorgung bereits zuvor desaströs war. Dabei verlang-ten die Schweizer weniger als 150 Euro pro Blutbeutel. In Griechenland abgezapftes Blut kostet den Staat da-gegen 410 Euro pro Beutel.

LInKsStefanos Parastadis' Blog/ Stefanos Parastadis’s blogwww.epikairo.gr

Schlechte Aussichten für Griechenland/Greece – a poor prognosisQr-Code Video

STEFAnOS PARASTADISverdiente vor Ausbruch der Euro-Krise 2.300 Euro, jetzt sind es gerade mal noch 1.350 Euro.

STEFAnOS PARASTADISearned 2,300 euros a month before the Eurozone crisis. Now he earns just 1,350 euros.

© N

IKO

S PI

LOS,

WA

SSIL

IOS

ASW

ESTO

POu

LOS

Das Wartezimmer im Jehangir-Krankenhaus im indischen Pune ist voll. Doch hier warten die Pa-tienten nicht auf ihren Arzt, sondern darauf,

Geld für ihre Behandlung vorschießen zu dürfen. „Kau-tion: 30.000 Rupien“ steht auf der Quittung eines Mannes, der eben noch an der Kasse stand und Schei-ne zählte. Bevor ein Patient nicht die umgerechnet 430 Euro hingeblättert hat, wird er nicht eingeliefert – und das, obwohl eine durchschnittliche Behandlung meist weniger als 100 Euro kostet. Die Differenz erstattet die Klinik, wenn sie den Patienten entlässt.

In Indien, wo weniger als 14 Prozent der Bevölke-rung überhaupt krankenversichert sind, und davon höchstens ein viertel bei einem zahlungskräftigen pri-vaten Anbieter, ist die größte Sorge der Krankenhäuser, auf ihren Kosten sitzen zu bleiben. So gehört es zur üb-lichen Prozedur, bei der Aufnahme gleichzeitig das Scheckbuch oder ein Bündel Geldscheine bereitzuhal-ten – oder zu riskieren, gar nicht behandelt zu werden. Das ist das gute Recht der privaten Anbieter, die inzwi-schen mehr als die Hälfte des indischen Krankenhaus-marktes dominieren. Bei den staatlichen Kliniken

The waiting room at Jehangir Hospital in Pune, India, is crowded, but not with patients waiting to see a doctor. Here, patients are hoping to be

allowed to pay advance deposits for their treatment. A man who has just been standing at the cash desk counting out notes brandishes a receipt marked “De-posit: 30,000 rupees”. Patients are only admitted once they hand over the equivalent of 430 euros – despite the fact that the average treatment costs less than 100 euros. The hospital refunds the difference when the patient is discharged.

In India, less than 14 percent of the population have any kind of health insurance at all – and of those that do, perhaps a quarter at most are insured by a solid ly solvent private provider. Hence the hospitals’ biggest worry: that they might end up footing the bill. So it is customary for patients to have cheque books – or bun-dles of banknotes – in hand when seeking admittance. Otherwise they run the risk of receiving no treatment at all. The private healthcare providers who now domi-nate more than half of India’s hospital market are en-tirely within their rights to demand upfront pay-WAssILIOs AsWEsTOpOuLOsWAssILIOs AsWEsTOpOuLOs

20 FoKuS 21FoCuS

Alltag in Indiens Krankenhäu-sern: Patienten warten nicht auf ihre Behandlung, sondern darauf, ihren Arztbesuch bezahlen zu dürfen./ An ordinary day in an Indian hospital: patients aren’t waiting for treatment; they’re waiting to pay for their doctor’s appointments.

Der unbekannte Markt

uncharted market

Nicht mal jeder sechste Inder ist krankenversichert, die meisten davon schlecht. Ergo will das ändern – zumindest für die Mittelschicht.

Less than one Indian in six has medical cover. And most insurance policies are rubbish. ERGO wants to change things – at least for the middle classes.

ren gab es hier zum Beispiel so gut wie keine Operatio-nen, bei denen neue Hüftgelenke eingesetzt wurden“, sagt vishwanath. „Inzwischen nimmt das deutlich zu. Dank der Daten aus den Krankenhäusern haben wir diesen Trend früh erkannt.“ Die Folge: Die versiche-rung macht weniger Fehler bei der Berechnung ihrer Tarife. und ein besser auf die Nachfrage abgestimmtes Angebot sorgt dafür, dass sich die Policen besser ver-kaufen. Auch bei der Bezahlung hilft die Kooperation mit der Krankenhauskette. Wer bei Apollo Munich ver-sichert ist, braucht inzwischen in mehr als 4.000 Kran-kenhäusern im Land nicht mehr vor der Kasse zu war-ten. Weder eine Kaution ist nötig noch muss er vor der Entlassung seine Rechnung begleichen: Die Kranken-versicherung rechnet direkt mit dem Krankenhaus ab. Das erhöht die Sicherheit für beide Seiten und spart verwaltungskosten. „Die direkte Abrechnung zwi-schen uns und dem Krankenhaus haben wir natürlich zuerst in Apollo-Häusern getestet“, sagt vishwanath. Mittlerweile bieten sie die Bezahlsysteme auch anderen Krankenhäusern an: „Inzwischen sind wir damit so effi-zient, dass wir im Durchschnitt weniger als zwei Stun-den brauchen, um dem Krankenhaus die Kostenüber-nahme zu bestätigen.“

Ergo ist nicht der einzige deutsche versicherer, der auf dem indischen Markt experimentiert. Die Zusam-menarbeit mit einem indischen unternehmen ist dabei Pflicht: Per Gesetz dürfen ausländische Investoren an einem indischen versicherungsunternehmen maximal 26 Prozent halten. ungewöhnlich ist jedoch die Koope-ration mit einem Gesundheitsdienstleister statt mit einem indischen versicherer. Noch in diesem Jahr will Apollo Munich profitabel werden. „Die eingenomme-nen Prämien sind in dem im März abgelaufenen Haus-haltsjahr von 70 auf 90 Millionen Euro gestiegen“, sagt Antony Jacob, Geschäftsführer von Apollo Munich. „Seit dem ersten Quartal 2013 schreiben wir schwarze Zahlen.“

Compared to Western nations such as Germany, this market is growing with astonishing speed. “Ten years ago, for example, there were practically no hip joint replacement operations here,” explains vishwa-nath. “Now there’s a growing trend – one which we were able to identify at an early stage, thanks to the anonymised hospital records.” As a result, the insur-ance company makes fewer mistakes when calculating their premiums. And because their offers are more closely aligned with demand, their policies are easier to sell. Indeed, the joint venture with the hospital chain also streamlines the whole payment process. In more than 4,000 hospitals across the country, individuals in-sured with Apollo Munich Health Insurance no longer have to queue at cash desks. No more need to pay up-front deposits; no more need to settle bills prior to dis-charge – the health insurance company settles directly with the hospital. This means more security for both sides, and also cuts administrative costs. “Of course we tested our direct settlement procedure with hospitals in the Apollo Hospitals chain first of all,” adds Ravi vishwanath. But the insurer now offers the same pay-ment scheme to other Indian hospitals. “We’ve made the whole thing so efficient that it takes us less than two hours on average to confirm to a hospital that we’ll bear a patient’s costs.”

The ERGO Group is not the only German insurer ex-perimenting on the Indian market. However, working closely with an Indian business partner is a sine qua non: by law, foreign investors may only own up to 26 percent of the shares in an Indian insurance company. Even so, this joint venture with a health services provider – rather than an Indian insurer – is somewhat unusual. And yet Apollo Munich expects to turn a profit before the year is out. “For the fiscal period to the end of March, premi-ums collected climbed from 70 to 90 million euros,” explains Antony Jacob, Apollo Munich’s CEO. “As of Q1 2013, we’ve been in the black.”

müssen Kranke ohne vitamin B oft tagelang auf die Aufnahme warten.

Seit zehn Jahren haben auch ausländische versiche-rer diesen Mangel erkannt. Sie versuchen, im kleinen, aber rasant wachsenden Krankenversicherungsmarkt Indiens Fuß zu fassen. unter anderem auch die Münch-ner-Rück-Gruppe mit ihrer Erstversicherungs-Marke Ergo, die einen Sonderweg eingeschlagen hat. Anstatt wie die Konkurrenz auf einen indischen versicherungs-Partner zu setzen, kooperieren die Deutschen mit Apol-lo Hospitals – dem größten Gesundheitsdienstleister des Landes. Über die Kooperation konnte Ergo über-haupt erst in den versicherungsmarkt einsteigen.

Die Armen profitieren nicht„Die Kooperation ist sehr fruchtbar“, sagt Ravi vish-wanath, Marketing-Chef der Apollo Munich versiche-rung. So heißt das gemeinsame unternehmen. „Wäh-rend die Deutschen ihre Erfahrung im versicherungs- sektor einbringen, liefert der indische Partner drin-gend nötige Daten für unsere Manager und versiche-rungsmathematiker.“ Anonymisierte Patientendaten aus den Krankenhäusern helfen dem versicherer dabei, den Markt zu verstehen und profitabel wirt-schaften zu können. Die armen Bevölkerungsschich-ten profitieren von solchen Modellen allerdings nicht – zumindest noch nicht. Ihnen einen versicherungs-schutz zu bieten, ist nicht lukrativ. Die Zielgruppe von Apollo Munich versicherung ist die wachsende Mittel-schicht des Schwellenlandes.

Im vergleich zu westlichen Ländern wie Deutsch-land entwickelt sich dieser Markt rasant. „vor zehn Jah-

ment. At state-run hospitals, patients without good connections must often wait for days before being ad-mitted.

Foreign insurance companies have been aware of this shortfall for the past ten years; many of them are attempting to gain a foothold in this small but rapidly growing health insurance market. Among them is Mu nich Re, with its primary insurance brand ERGO, which has taken a rather different route. Rather than following the example of competitors and relying on an In dian insurance partner, the German insurer has em-barked on a joint venture with Apollo Hospitals, the country’s largest health services provider. The joint ven-ture was the only viable way for ERGO to gain entry to India’s insurance market.

No shining light for the poor“The joint venture is very fruitful,” comments Ravi vishwanath; he’s the Chief Marketing Officer of Apollo Munich Health Insurance – the business name of the new joint venture. “While our German partners con-tribute their insurance industry expertise, our Indian partners supply the data that our managers and actu-aries so urgently need.” These anonymised patient re-cords from the hospitals help the insurer understand the market and operate at a profit. unfortunately, poorer sections of the population don’t benefit from these business models – at least, not yet. As things stand, offering them insurance cover is not a lucrative option. The target market for Apollo Munich Health In-surance is the emerging country’s steadily expanding middle classes. ©

EN

RIC

O F

ABI

AN

, APO

LLO

Mu

NIC

H

sTEFAn MAuER sTEFAn MAuER

LInKApollo Munich Health Insurancewww.apollomunichinsu-rance.com

RAVI VISHWAnATHHead of Marketing, Apollo Munich

Our joint venture

with apollo Hospitals

is very fruitful.

»RAVI VISHWAnATHMarketing-Chef Apollo Munich

unsere kooperation mit den apollo Hospitals ist sehr fruchtbar.

»

FoKuS 2322 FoCuS

Apollo Hospital in Indraprasthah (oben links)Antony Jacob, Geschäftsführer Apollo Munich (oben rechts)/Apollo Hospital in Indraprastah (top left);Antony Jacob, CEO of Apollo Munich (top right)

FoKuS 2524 FoCuS

Herr Mohrmann, als Vorstand der AOk Rhein-land/Hamburg waren Sie einer der geistigen Väter des „Emissionshandels für knie- und Hüft-OPs“. Was genau hatten Sie vor?

Ich würde die Idee lieber als „Rechtehandel“ bezeich-nen. Die Gesamtmenge an stationären Leistungen muss finanzierbar bleiben. Heute vereinbaren die Kran-kenhäuser mit den Kassen jährliche Budgets. Wer sie überschreitet, bekommt für weitere Leistungen weni-ger Geld. Gemeinsam mit den Gesundheitsökonomen vom RWI Essen sind wir auf die Idee gekommen, dass Kliniken, die ihr Budget überschreiten, Zertifikate von Kliniken kaufen könnten, die ihres nicht ausschöpfen. Eine Idee unter vielen – aber keine schlechte. Wir woll-ten damit die Debatte um die demografisch nicht er-klärbare Zahl der Operationen bereichern. uns geht es keineswegs nur um den Abbau unnötiger Behandlun-gen, sondern um medizinisch sinnvolle versorgungs-strukturen.

Frank-Ulrich Montgomery, Präsident der bundes-ärztekammer, bezeichnete die Idee trotzdem als „pervers“.

Wir reden seit Jahren über Fehlanreize, die die Gesund-heitsausgaben in die Höhe treiben. Deswegen halte ich es für falsch, sich neuen Wege von vorneherein zu ver-sperren.

Ist die befürchtung überflüssig, dass kliniken, die keine Zertifikate zusätzlich kaufen, Patienten abweisen müssten?

Wie auf jedem Markt gilt: Solange es Nachfrage gibt, fin-det sich auch ein Anbieter. Keinem Patienten wird eine notwendige Behandlung vorenthalten. Es kann aber sein, dass diese in einem anderen Krankenhaus stattfindet, das besser und wirtschaftlicher arbeitet. Es geht nicht darum, Menschen nicht zu behandeln, sondern darum, sie richtig zu behandeln. Nehmen Sie das Beispiel Hüft-OPs: von 100.000 Einwohnern werden in Deutschland 296 ope-riert, im OECD-Durchschnitt nur 154. Für diese Differenz gibt es keinen plausiblen Grund – nur den, dass Patienten operiert werden, denen eine andere Behandlung besser helfen würde.

Mr. Mohrmann, as a member of AOk Rhineland/Hamburg’s board, weren’t you one of the backers of the “cap-and-trade scheme for hip and knee operations”. What was the idea?

I prefer to describe the concept as “rights trading”. The total volume of in-patient services has to remain finan-cially sustainable. Currently, hospitals agree annual budgets with the health insurers. If they exceed their budgets, their funding for additional services is re-duced. We worked with the health economists at the Rhine-Westphalia Institute for Economic Research (RWI) to devise a scheme whereby hospitals that went over budget could purchase credits from hospitals that stayed within budget. Just one idea of many – but it wasn’t a bad idea. We wanted to contribute to the de-bate on the number of surgical procedures that bear no relation to demographics. We weren’t just interested in reducing unnecessary operations, but in building a ser-vice provision that made medical sense.

And yet Frank-Ulrich Montgomery, President of the German Medical Association, described the idea as “perverse”.

For years we’ve been implementing misguided incen-tives that are forcing healthcare expenditure through the roof. So I think it’s wrong to dismiss new approach-es right from the start.

So there’s no basis to fears that hospitals which don’t purchase additional credits will be obliged to turn away patients?

As in any market: where there’s demand, you’ll also find suppliers. No patient will be refused necessary treat-ment, but it may be provided in a different hospital that works more efficiently and cost-effectively. It’s not a question of not treating people, but of treating them properly. Take hip implants, for example: 296 out of 100,000 German residents are given the operation, whereas the average across the OECD is only 154. There’s no plausible reason for this difference other than the fact that some of the patients who are receiv-ing implants would actually do just as well or better with alternative treatments.MARCus pFEIL MARCus pFEIL

Der vorschlag, die Zahl der Hüft- und Knie-OPs mit einem Zertifikate-Handel

zu begrenzen, löste im Jahr 2012 einen öffentlichen Aufschrei aus.

Matthias Mohrmann steht zu der Idee.

The proposal to limit the number of hip and knee replacement operations using a cap-and-trade control mechanism caused a public outcry in 2012. Matthias Mohrmann defends the idea.

MATTHIAS MOHRMAnnDer 49-jährige Diplom-Kauf-

mann arbeitet seit dem Jahr 2012 als Vorstand der AOK Hamburg/Rheinland.

MATTHIAS MOHRMAnnThe 49-year-old MBA has been

working on the Board of AOK Hamburg/Rhineland since 2012.

Wir hatten nicht die Absicht, das Sommerloch zu füllen

We weren’t aiming to fill surgery schedules during the summer low«

«

In Deutschlands Krankenhäusern werden Patienten häufiger operiert als in den anderen Industrienationen. vor allem bei der Therapie von Herz-Kreislauf-Krankheiten und dem Einbau künstlicher Hüft- und Kniegelenke liegt Deutschland vorn. Das kritisiert ein Bericht der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD). Lediglich in Österreich gibt es der OECD zufolge noch mehr Klinikbe-handlungen pro Kopf.

In dem OECD-Bericht heißt es, in Deutsch-land sei die Finanzierung der Krankenhäuser weniger gedeckelt und werde schwächer kontrolliert als in anderen OECD-Mitgliedslän-dern. Zwar schreiben die Autoren, dass deutsche Krankenhäuser der Bevölkerung eine überdurch-schnittliche versorgung bieten, allerdings bestün-den Anreize zur Überversorgung.

Beispiel Hüft-OPs: von 100.000 Einwohnern bekommen in Deutschland 296 ein künstliches Gelenk, im OECD-Durchschnitt sind es nur 154. „Für diese Differenz gibt es keinen plausiblen Grund – nur den, dass Patienten operiert werden, denen eine andere Behandlung besser helfen würde“, sagt Matthias Mohrmann, vorstand der AOK Rheinland/Hamburg, der bereits im vergangenen Jahr auf den Missstand aufmerksam machte. Damals entwickelte er mit den Gesundheitsökonomen des RWI Essen die Idee, die Zahl der Hüft- und Knie-OPs über einen Zertifikatehandel zu verknappen, der so ähnlich funktioniert wie der Emissionshandel für den CO2-Ausstoß.

Patients in Germany’s hospitals are operated on more frequently than in other industrialised nations. In particular, Germany heads the league table for treatment of cardiovascular diseases and hip/knee implants. This leading position was recently criticised in a report by the Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). According to the OECD, only in Austria are there more in-patient surgical procedures per capita.

The OECD report asserts that in Germany, funding for hospitals is not subject to the same caps and rigorous controls as it is in other OECD member nations. The authors also write that while German hospitals provide the population with superior care, this may be in response to incentives to provide excessive care.

Take hip operations, for example: 296 out of every 100,000 German citizens are given an artificial hip joint; the OECD average is just 154. “There’s no plausible reason for this difference,” says Matthias Mohrmann, who sits on the board of AOK Rhineland/Hamburg. “The only explanation is that patients are being operated on when in fact other treatments would be more suitable.” The company highlighted this incongruity last year, and responded by developing a concept with RWI Essen whereby the number of knee and hip operations could be capped by a credit-trading system that would work very much like the emissions trading system governing CO2 emissions.

Op-Weltmeister Operating championOECD kritisiert fehlende Anreize in deutschen Krankenhäusern.

OECD criticises lack of incentives in German hospitals.

© A

OK

HA

MBu

RG/R

HEI

NLA

ND

© I

STO

CK

AUSLIEFERUnGBis Ende November hat das PEI insgesamt 17,1 Millionen Impfstoffdosen freigegeben. Zum Vergleich: In der Grippesaison 2011/12 haben sich 15 Millionen Deutsche impfen lassen. Die fünf vom Markt genommenen Novartis-Chargen sind also von anderen Herstellern wieder ausgeglichen und an die Apotheken versandt worden.

DISTRIbUTIOnBy the end of November the PEI had approved a total of 17.1 million doses of vaccine. For comparison: during the 2011/12 flu season some 15 million Germans were given the flu vaccine. So the five Novartis batches that were withdrawn from the market were offset by deliveries from other manufacturers for dispatch to pharmacists.

in Millionen, die in der Grippesaison 2012/13 in Deutschland insgesamt zugelassen wurden.

750.000

IMPFUnGTrotzdem kann es vorkommen, dass Ärzte ihren Patienten die Impfung verweigern, weil diese bei einer Kasse versichert sind, die wiederum einen Exklusiv-vertrag mit einem Hersteller geschlossen hat, der dann nicht die vereinbarte Impfstoffmenge liefern kann. Dieses Szenario drohte diesen Winter bayrischen AOK-Versicherten, wenn die Krankenkasse den Ärzten im Freistaat nach den Lieferschwie-rigkeiten von Novartis Vaccines nicht erlaubt hätte, zehn andere Grippeimpfstoffe einzusetzen, die im Preisniveau im europäischen Durchschnitt lagen.

VACCInATIOnEven so, it can happen that doctors sometimes refuse to vaccinate patients because they’re covered by an insurance provider who has an exclusive agreement with a manufacturer who is then unable to deliver the agreed quantity of vaccine. Last winter, precisely this scenario confronted AOK Bavaria policy holders because of the Novartis Vaccines supply issues; fortunately the health insurer allowed doctors in the Free State to use ten other types of flu vaccine, at price levels equivalent to the European average.

VIREnWAHLDie Weltgesundheitsorganisation (WHO) wählt jedes Jahr im Februar für die Nordhalbkugel aus den weltweit grassierenden Grippevirentypen drei Typen aus, auf deren Basis die Impfstoffher-steller einen Impfstoff entwickeln.

VIRAL STRAInSEvery year, in February, the World Health Organisation (WHO) selects three strains of flu virus for the Northern hemisphere out of the many different strains proliferating worldwide. Vaccine manufacturers develop their vaccines based on this selection.

Produktion/Production

mind. 18 Wochen min. 18 weeks

ZULASSUnGNachdem die WHO ihre Wahl getroffen hat, können die Impfstoffhersteller damit beginnen, die Saatviren für die Impfstoffproduktion zu züchten. Bevor sie jedoch mit der Massenproduktion beginnen, erteilt das Paul-Ehrlich-Institut in Langen für jeden einzelnen Impfstoff die Zulassung. In dieser Saison haben die Impfstoffexperten insgesamt 16 Vakzine überprüft und zugelassen.

AUTHORISATIOnOnce the WHO has made a selection, vaccine manufacturers can begin to breed the seed viruses for producing the vaccine. But before they can start mass production, the Paul-Ehrlich-Institute in Langen must authorise each separate vaccine. For this flu season, the institute’s vaccine experts have tested and authorised a total of 16 vaccines.

RAbATTVERTRäGEDie Krankenkassen schließen seit der Grippesaison 2012/13 Rabattverträge mit den Impfstoffproduzenten für einzelne Bundesländer ab. Der Schweizer Pharmakon-zern Novartis zum Beispiel hat für den letzten Grippewinter Lieferverträge mit Hamburg, Schleswig-Holstein und Bayern unterzeichnet. Die Länder bekommen den Impfstoff günstiger und verpflichten sich im Gegenzug, Impfstoff nur bei Novartis zu beziehen. Allein die AOK Bayern rechnet durch den Rabatt mit Einsparungen in einstelliger Millionenhöhe.

DISCOUnT COnTRACTSSince the 2012/13 influenza season, the health insurers have been agreeing discount contracts with the vaccine producers for individual federal states. Swiss pharmaceutical giant Novartis, for example, signed supply contracts for last winter’s season with Hamburg, Schleswig-Holstein and Bavaria. The states buy the vaccines more cheaply by undertaking in return to source their vaccines exclusively from Novartis. AOK Bavaria alone expects to save millions of euros thanks to this discount agreement.

2726 FoKuS

anzahl der Impfdosen des Herstellers novartis Vaccines, die das paul-ehrlich-Institut wieder vom Markt genommen hat.

FREIGAbEJede einzelne produzierte Charge muss das Paul-Ehrlich-Institut freigeben, bevor sie auf den Markt kommt. In der laufenden Grippesaison nahmen die Impfstofftester die Zulassung für 750.000 Dosen des Impfstoffs Begripal zurück, nachdem sie lebensbedroh-lich Eiweiß-Ausflockungen festgestellt hatten.

APPROVALEvery single batch manufactured must be approved by the Paul-Ehrlich-Institute before it goes to market. During the current flu season, the vaccine tester withdrew approval for 750,000 doses of the vaccine Begripal after detecting potentially life-threatening protein flocculation.

750,000 NuMbEr oF VaCCiNE doSESmanufactured by Novartis Vaccines and withdrawn from the market by the Paul-Ehrlich-Institute.

17.1 NuMbEr oF VaCCiNE doSES in millions that were approved during the 2012/13 flu season in Germany.

FoCuS

Nur jeder vierte Deutsche lässt sich gegen Grippe impfen. Trotzdem heißt es jeden Herbst, der Impfstoff gehe aus. Warum eigentlich?

Only one German in four asks to be vaccinated against influenza. And yet, every autumn, the vaccines run out. Why is that?

Der Weg des Vakzins Way of the Vaccine

nOVARTIS

PRODUkTIOnÜber 90 Prozent der etwa 300 millionen dosen Grippeimpfstoff produzieren die hersteller jedes Jahr in befruchteten hühnereiern – ein Verfahren, das über 50 Jahre alt und störanfällig ist. dazu müssen zehn bis elf tage alte bebrütete, aber keimfreie eier von speziellen Züchtern nach einem exakten Zeitplan in den impfstoffwerken angeliefert werden. die hersteller spritzen die saatviren in die eier, die sich darin innerhalb von drei tagen vermehren. anschließend werden die Grippeviren geerntet, abgetötet, gereinigt und zum Grippeimpfstoff verarbeitet. Pro ei lässt sich nur eine einzige impfration ernten. der gesamte Prozess dauert mindestens 18 Wochen, Probleme bei der Produktion sind eher die regel als die ausnahme.

bARMER

1

PRODUCTIOnover 90 percent of the approximately 300 million doses of flu vaccine produced each year are manufactured in fertilised chicken eggs – a method that is over 50 years old and prone to failure. the procedure involves delivering embryonated but germ-free eggs that are 10-11 days old from special incubators to the vaccine plants according to a precise schedule. the manufacturers inject the seed viruses into the eggs, and they are then allowed to replicate for three days. the flu viruses are then harvested, inactivated, cleaned and processed into flu vaccine. only a single dose of vaccine can be harvested from each egg. the whole process takes at least 18 weeks; production problems are the rule rather than the exception.

2

3

17,1Anzahl der Impfstoffdosen

Paul-ehrlich-institut/Paul-ehrlich-institute

Paul-ehrlich-institut/Paul-ehrlich-institute

Überall, wo die Qualität gemessen wird, verbes-sern sich die Ergebnisse", schreibt Michael Por-ter, universitätsprofessor für Wirtschaftswissen-

schaft an der Harvard Business School und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness in einem Buch, das er gemeinsam mit dem deutschen Arzt und ehemaligen unternehmensberater Clemens Guth ver-fasst hat. Wer die Ergebnisse misst und am besten noch transparent für die Öffentlichkeit vergleicht, der facht einen Wettbewerb an, bei dem alle nur gewinnen können, so die These der beiden – vor allem aber werde dieser Qualitätswettbewerb den rasanten

Wherever quality is measured, outcomes im-prove,” writes Michael Porter, Bishop Wil-liam Lawrence university Professor at Har-

vard Business School and head of the Institute for Strategy and Competitiveness, in a book co-written with German doctor and former management consult-ant Clemens Guth. Where outcomes are measured – and best of all, transparently compared and shared with the general public – a form of competition is un-leashed that results in a win-win situation for all con-cerned. Most importantly, this kind of quality-based competition is perhaps the only way of arresting the

iNtErViEWiNtErViEW 2928

Wer nur darauf setzt, ausgaben zu

senken, verteuert die Gesund-

heitsversorgungMICHAEL PORTER

Managementvordenker

MICHAEL PORTERManagement visionary

How uS economist Michael Porter and his German co-author Clemens Guth

propose to cure the healthcare system.

Wie der uS-Ökonom Michael Porter und sein deutscher Co-Autor Clemens Guth das

Gesundheitssystem kurieren wollen.

If you focus solely on cutting expenditure, you increase the cost of healthcare delivery

Ausgabensteigerungen im westlichen Gesundheitswe-sen einen Riegel vorschieben.

Das deutsche Gesundheitssystem kostet etwas weniger und arbeitet etwas besser als das US-amerikanische. Um die kosten zu senken, wird es seit Jahren immer wieder reformiert. Sie sind der Meinung, die Reformen laufen in die falsche Richtung: Wer immer nur sparen wolle, mache das System insgesamt teurer. Hervorra-gende Versorgung sei billiger als schlechte. Wie kann das sein?

MICHAEL PORTER: Exzellente Gesundheitsversorgung führt zu besserer Gesundheit. und bessere Gesundheit – schnellere Heilung, keine Komplikationen, höhere Funktionalität, weniger Rückfälle – kostet weniger als schlechte. Die bisherigen Reformen haben versucht, die Behandlungskosten zu senken, ohne sich dabei um die Qualität der Behandlung zu kümmern. Doch wer Kostenrahmen aufstellt, die Eigenbeteiligung von Pati-enten einfordert, Leistungen kürzt oder ausschließt, verbreitet nur die Illusion, Kosten zu senken. Letztlich erhöhen sich die Gesamtkosten über die gesamte Be-handlungskette hinweg. Wer wirklich sparen will, muss die Behandlungsergebnisse verbessern, dafür sorgen, dass Patienten in exzellenten Einrichtungen behandelt werden. viele deutsche Gesundheitsdienst-leister erreichen allerdings schlechte Ergebnisse – wie unser Buch zeigt.

rapidly climbing costs of healthcare systems across the Western world.

The German healthcare system isn’t quite as expensive as the US system, and the quality of the healthcare seems to be a bit better. Plus, the system has been subjected to a series of reforms over the last few years, always with the aim of reducing costs. now you’re saying that (almost) all of these reforms are going in the wrong direction; people who are always trying to cut costs are responsible for creating systems that get more and more expensive. Excellent health-care is actually cheaper, not more expensive, than poor healthcare. How can that be true?

MICHAEL PORTER: Excellent healthcare leads to better health – faster recovery, no complications, better func-tionality, fewer recurrences. And better health is inher-ently less expensive than poor health. Previous reforms have tried to reduce the cost of services, without re-gard to the quality of outcomes. Budgets, mandatory rebates, fee cuts, and the exclusion of certain services give the illusion of lowering costs, but these cuts ulti-mately increase the total costs over the full cycle of care for the patient. The most powerful way to reduce cost is to improve health outcomes, and this requires get-ting patients to excellent providers. As our book shows, many German providers achieve poor outcomes.

As a rule, the quality of medical interventions and any preceding or post-operative therapy is not measured – a problem that isn’t specific to Germany, but affects all countries. Healthcare providers around the world are paid for provid-ing the service, not for achieving a successful outcome in terms of benefits to patients. you suggest that we shouldn’t be trying to satisfy the different interests of all the various stake-holders, but instead concentrating exclusively on patient benefits – organising healthcare around the patient’s needs. Why isn’t this already happening – after all, it seems entirely logical?

CLEMENS GuTH: Healthcare today in Germany, as well as in many other countries, is organized around the supply of services rather than the particular need of the patient. Care is highly fragmented across specialties and care settings. This leads to poor integration, dupli-cation of services, and poor outcomes. Germany is vir-tually unique in the world in the strict separation of out-patient, in-patient, and rehabilitation care: a shock-ing failure of the system.

A failure that prevents the system from changing?

GuTH: This artificial separation between in- and out-patient sectors is the single biggest cause. This is ampli-

Es ist kein deutsches, sondern ein globales Problem, dass die Qualität von Eingriffen und Therapien nicht erfasst wird, dass Leistungser-bringer für ihre Dienstleistung bezahlt werden, aber nicht für das Ergebnis. In Ihren büchern fordern Sie, den Patientennutzen in den Mittelpunkt zu stellen. Warum ist das nicht längst passiert?

GuTH: In Deutschland, so wie in vielen anderen Län-dern, ist die Gesundheitsversorgung um die Bereitstel-lung der Dienstleistungen herum organisiert und nicht am Patientennutzen ausgerichtet. Pflege und Behand-lung ist über die Fachdisziplinen und Leistungsangebo-te der versorgungseinrichtungen hinweg stark frag-mentiert. Das führt zu einer schlechten Integration der Gesundheitsversorgung, zu Doppelbehandlungen und überflüssigen Arztbesuchen. Die strenge Trennung von ambulanter und stationärer Behandlung und Rehabili-tation, wie sie in Deutschland praktiziert wird, gibt es so nirgendwo anders auf der Welt: ein versagen des Systems.

Ein Versagen, das das System daran hindert, sich zu ändern?

GuTH: Diese künstliche Trennung ist eine Hauptursa-che, und das geltende Erstattungssystem verstärkt den Effekt noch. Jeder Leistungserbringer wird für sein indi-viduelles Behandlungsvolumen bezahlt, es gilt kein ein-heitlicher Preis über die gesamte Behandlungskette hinweg. Schlechte Ergebnisse kommen wegen schlech-ter Ergebnismessung nicht zu Tage. und so ist sich kaum jemand der signifikanten Qualitätsunterschiede zwischen verschiedenen Ärzten und Kliniken bewusst, weshalb wiederum der Druck für verbesserungen fehlt. Aber allen Klagen zum Trotz beginnen einige Anbieter, ein Einsehen zu haben. In Deutschland haben sich heute Zentren auf chronische Kopfschmerzen oder auf Brustkrebs spezialisiert. Deutschland hängt zwar hinter anderen Ländern zurück, aber wir bewegen uns end-lich in die richtige Richtung.

Dennoch sagen Sie, dass effektive und effiziente Anbieter nicht mit belohnungen rechnen dürfen, während ineffiziente Einrichtungen oder ärzte kaum einen Anreiz haben, sich zu verbessern ...

PORTER: Kein Land auf der Welt hat eine solche Dich-te an Gesundheitseinrichtungen wie Deutschland, nir-gendwo gehen die Menschen so oft zum Arzt. Es gibt 2.000 Krankenhäuser, 120.000 ambulante Praxen und 1.300 Reha-Kliniken, und die größte Zahl von statio-nären Aufenthalten pro Einwohner: Auf 100.000 Deutsche kommen jedes Jahr 22.700 Krankenhaus-entlassungen. Trotzdem sind die Deutschen nicht ge-sünder. Zur Illustration: Obwohl Deutschland doppelt so viele Koronarangioplastie- und Bypass-Operati-

fied by the current reimbursement system that rewards individual volume within one provider sector rather than paying a single price for the delivery of care across the full care cycle. Weak outcomes are masked by poor outcomes measurement, and with it unawareness of the significant variation of outcomes across providers, and lack of pressure to improve. All this said, some pro-viders are beginning to see the light, and there are a number of organizations that are organizing around patient needs. Germany now has centres organized around providing care for people suffering from chron-ic headaches, breast cancer, and a few other areas. Germany is behind other countries, but at last moving in the right direction.

Could you just provide a few examples illustrat-ing your criticism that effective and efficient providers go unrewarded, while inefficient providers have little incentive to improve?

PORTER: No country in the world has such a density of providers and healthcare visits as Germany. There are 2,000 hospitals, 120,000 out-patient practices, and 1,300 rehabilitation clinics, with the greatest number of in-patient stays per capita, 22,700 discharges per 100,000 residents. But while Germans consume more healthcare services than many other nations, they are not healthier. To illustrate the point, consider the amount of coronary angioplasty and cardiac bypass surgery. While Germany performs twice as many pro-cedures as other OECD nations, the age standardized

iNtErViEW 3130 iNtErViEW

Wenn niemand die Qualitätsunter-

schiede kennt, fehlt der Druck

zu Verbesserungen.

When nobody is aware of the significant variations in quality, there’s a lack of pressure to improve.

««

CLEMEnS GUTH

CLEMEnS GUTH

MICHAEL PORTERMichael Eugene Porter, Bishop

William Lawrence University Pro-fessor an der Harvard Business School, leitet das Institute for

Strategy and Competitiveness. Porter, geboren 1947, gilt

als einer der führenden Managementtheoretiker.

MICHAEL PORTERMichael Eugene Porter, born in

1947, is the Bishop William Lawrence University Professor

based at Harvard Business School, and heads the Institute

for Strategy and Competitive- ness. He is one of the world’s

leading authorities on management strategy.

Entlassungenkommen jedes Jahr auf 100.000 Deutsche. Gesünder als anderswo in der OECD sind die Deutschen aber trotzdem nicht

22,700 out of every 100,000 Germans are discharged from hospital every year. But Germans aren’t any healthier than people in other OECD nations

27.000

sundheitsversorgung, vor allem auch in ländlichen Ge-genden. Aber die Ärzte und Kliniken auf dem Land könnten sich um die Routineversorgung kümmern, um Notfälle und um Nachbehandlung, und darüber hinaus ein Netzwerk zu exzellenten Spezialisten aufbauen. Zu denen könnten sie ihre Patienten dann schicken.

Sie empfehlen, dass die Öffentlichkeit über die gemessenen behandlungsergebnisse informiert wird. Auch der bundesgesundheitsminister Daniel bahr war von Ihren Thesen zur Transpa-renz beeindruckt. bestrebungen, Ihre Ideen umzusetzen, gibt es aber kaum.

GuTH: Aber das ist doch gar nicht wahr. Eine signifi-kante Zahl von Ärzten und Leistungserbringern in Deutschland hat bereits begriffen, wie wertvoll Ergeb-nismessung ist. In unserem Buch heben wir die Schön Kliniken hervor, und zurzeit sind wir dabei, eine neue Fallstudie an der Martini-Klinik durchzuführen, die füh-rend ist in der Behandlung von Prostatakrebs. Wenn man Behandlungsergebnisse misst, verändert das die Organisationskultur grundlegend: Jedes Teammitglied konzentriert sich darauf, was für den Patienten wichtig ist. Würde man diese Ergebnisse transparent machen, würde das einen Qualitätswettbewerb entfachen. In Deutschland und noch mehr im Ausland arbeitet eine wachsende Zahl von medizinischen verbänden, von Leistungserbringern, von Krankenkassen und sogar von Regierungen daran. In Harvard hat sich das Inter-national Consortium for Health Outcome Measure-ment (ICHOM) begründet, das diesen Prozess weltweit beschleunigen soll, indem wir die Rahmenbedingun-gen bereitstellen und den Transfer von „Best Practices“ über Institutionen und Länder hinweg erleichtern. Immer mehr Organisationen schließen sich an. Ergeb-nismessung wird die Gesundheitsversorgung verän-dern. Immer mehr Patienten, Selbsthilfegruppen und Arbeitgeber wollen die Zahlen sehen.

Würden Ihre Vorschläge auch die ärzte entlasten? Immerhin klagen die seit Jahren über eine zu hohe belastung bei zu schlechter bezahlung ...

PORTER: In einem nutzenbasierten Gesundheitssystem gehen die Menschen seltener zum Arzt und ins Kran-kenhaus, die Ärzte können ihre Zeit besser nutzen. Im Deutschland von heute hat der Durchschnittsbürger 17 Arztkontakte im Jahr, häufiger als anderswo. Dafür dauert die Konsultation im Schnitt nur sechs Minuten. viele Ärzte sehen über 100 Patienten am Tag. Der Grund: Die Ärzte werden pro Konsultation bezahlt, und das immer schlechter. Aber so kurze Konsultatio-nen lassen Probleme oft ungelöst, und die Patienten gehen deswegen zu noch einem weiteren Doktor. Wir brauchen zweckbestimmte Teams – Integrated Practice units (IPus) – für jeweils spezielle Krankheitsbilder.

death rate for ischemic heart disease is identical to that of other OECD nations. This example clearly shows that more medicine is not necessarily good medicine. The overall goal is better health outcomes, not more treat-ment. Without universal, standardized measurement of outcomes, the problem will continue.

So: too many healthcare providers are supplying too many services. This is why you argue in favour of specialised providers who care for large numbers of (special) cases. Of course patients would then need more time for medical appoint-ments because they’d have further to travel…

PORTER: If there was transparency on the quality dif-ferences among providers, patients would travel and insurers would be eager to pay for it. Let me give you an example. There is a study from Baden-Württemberg that investigated the mortality of low-birth-weight neonates in the five largest centres compared to all other centres in the state. The study shows that the mortality of neonates older than 26 weeks in the five large centres is 15.0%, while in the other centres it is 33.3%. In other words, there is a 50% difference in mortality for low-birth-weight babies. The study did not measure morbidity, like permanent disabilities, but the results are probably similar. Wouldn’t an expecting mother be willing to travel so that her baby had a 50% better chance to survive?

We need to ensure accessibility of care, especially in rural regions, but this does not mean that all care should be local. Rural providers can forge relationships

with excellent specialists in particular conditions. Rural providers can address more routine care, emergency care, and follow-up.

you assert that whenever and wherever quality is measured, outcomes improve. And you say that doctors shouldn’t just share and compare these outcomes within the profession, they should also present them to the general public. The idea is plausible, and it certainly impressed the German Health Minister, Daniel bahr. but very few people are attempting to put it into practice…

GuTH: ... that is not true: A significant number of phy-sicians and providers in Germany have already realized the value of measuring outcomes. For example, we discuss Schön Klinik in our book about the German healthcare system, and we are preparing a new case study on outcome measurement at Martini Klinik, the leader in prostate cancer care. Measuring outcomes fundamentally changes the culture of an organization and focuses every team member on what matters to patients. Making outcomes transparent will create healthy competition on improving results. You will find in Germany and especially abroad a growing number of medical associations, providers, health plans and even governments that are making this a re-ality. At Harvard, we have co-founded the Internation-al Consortium for Health Outcome Measurement (ICHOM) to accelerate this process globally by provid-ing a framework for outcomes measurement and fa-cilitating the transfer of best practices across institu-tions and countries. More and more organizations are joining this movement. Measuring outcomes will be the most significant step to change healthcare deli-very. And more and more patients, self-help groups and health plans will demand these numbers.

Would your ideas also relieve some of the pressure on doctors? For years they’ve been complaining about workloads and relatively low levels of pay…

PORTER: In a value-based healthcare system, there will be fewer provider visits and doctors will utilize their time much better. In Germany today, the average citizen has 17 physician contacts per year, many more than in any other country. However, each consultation lasts only six minutes, with many out-patient physicians seeing over 100 patients per day. Payment by consultation, and de-clining reimbursement per visit, have caused this state of affairs. Short consultations often leave problems unre-solved and patients seeking another opinion from yet another doctor, generating yet another visit. What we need is dedicated teams, or Integrated Practice units (IPus), for particular medical conditions. Care can

onen durchführt wie andere OECD-Nationen, ist die altersstandardisierte Sterblichkeit bei Erkrankungen der Herzkranzgefäße identisch. Mehr Medizin ist nicht notwendigerweise gute Medizin. Aber ohne allge-meingültige, standardisierte Ergebnismessung ist die-sem Problem nicht beizukommen.

Statt für viele verschiedene Leistungserbringer mit vielen verschiedenen Dienstleistungen plädieren Sie für Spezialisten, die sich nur um ein bestimmtes krankheitsbild kümmern, dafür jeweils um eine große Zahl von Patienten. nur müssten die kranken dann weiter reisen – wür-den die Menschen das akzeptieren?

PORTER: Wenn die Patienten wüssten, dass es Quali-tätsunterschiede gibt, würden sie auch die Anfahrt in Kauf nehmen, und die versicherer würden auch gerne dafür bezahlen. Eine Studie aus Baden-Württemberg hat zum Beispiel die Sterblichkeit von Frühgeburten mit niedrigem Geburtsgewicht in den fünf größten Einrich-tungen des Landes mit anderen Kliniken verglichen. Die Sterblichkeitsrate in den fünf Zentren lag im Schnitt bei 15 Prozent, im Rest des Bundeslandes bei 33,3 Prozent. Das ist ein unterschied von 50 Prozent bei der Sterb-lichkeit – dabei wurde die Morbidität – die Krankheits-anfälligkeit wie zum Beispiel dauerhafte Behinderun-gen – nicht mal untersucht, obwohl die Ergebnisse ähnlich ausfallen dürften. Würde eine werdende Mut-ter nicht gerne etwas weiter fahren, um ihrem Baby eine 50 Prozent bessere Überlebenschance zu verschaf-fen? Natürlich brauchen Kranke überall Zugang zu Ge-

iNtErViEW 3332 iNtErViEW

Würde eine werdende Mutter nicht gerne etwas weiter

fahren, um ihrem Baby eine 50 prozent bessere

Überlebenschance zu verschaffen?

«MICHAEL PORTER

Minutendauert eine ärztliche

Konsultation im Schnitt. Dafür sehen viele Ärzte jeden Tag bis

zu 100 Patienten

6 minutes is all each consultation lasts, with many out-patient physicians seeing

over 100 patients per day

6 1885 1950 2010

Quelle/source: Porter/Guth: Chancen für das deutsche Gesundheitssystem

5000

10000

15000

20000

50000

100000

150000

200000

250000

0

AbnAHME & AnSTIEGUPS AnD DOWnS

Zahl der deutschen Kassen/ Number of German health insurers

Zahl der versicherten Deutschen/ Number of Germans insured

Primärärzte – zuständig für die medizinische Grundver-sorgung – werden dabei zu zentralen Ansprechpart-nern für die Patienten, die IPus übernehmen die kom-plexeren Fälle. Mit weniger, aber besser fokussierten Leistungserbringern wird sich die Qualität der Interakti-on mit dem Patienten genauso verbessern wie die Er-gebnisse der Behandlung. Für die Ärzte wird es so zweifelsfrei angenehmer, ihrer Arbeit nachzugehen.

könnten die deutschen krankenkassen denn eine Qualitätsmessung erzwingen? Wenn wir gute ärzte von schlechten unterscheiden könnten, könnte das Gesundheitssystem einen zweistelligen Milliardenbetrag jährlich einsparen, sagen Sie.

PORTER: Einige deutsche Krankenkassen engagieren sich bereits. Sie erkennen den vorteil, den sie daraus zie-hen können: Statt nur um die Höhe von Erstattungssät-zen zu schachern, haben die Kassen so Gelegenheit, mit den Leistungserbringern zusammenzuarbeiten. Denn beide haben ein gemeinsames Interesse: Während die Leistungserbringer ihr Detailwissen über Diagnose und Behandlung einbringen, betrachten die Kassen den ver-sicherten längerfristig. Sie sind oft die Einzigen, die wis-sen, ob ein Patient nach einem chirurgischen Eingriff er-neut ins Krankenhaus muss. Denn viele Patienten suchen eine andere Klinik auf als die, die die ursprüngliche OP durchgeführt hat. Ergebnismessung und wachsende Transparenz werden zu zwei Dingen führen: Erstens: Ex-zellente versorger werden mehr Patienten behandeln, und unterdurchschnittliche versorger werden entweder ihre Qualität verbessern oder ihr Angebot verkleinern müssen. In beiden Fällen profitieren Patienten und Kran-kenkassen. Auch die Leistungserbringer profitieren, weil sie sich heute nicht mal bewusst über ihre Qualität sind. Wenn sich die Behandlungsergebnisse verbessern, wer-den sich die Gesundheitskosten insgesamt stabilisieren oder sogar sinken. Eine Studie, die die AOK kürzlich ver-veröffentlicht hat, zeigt, dass Patienten, die eine Knietransplantation in einem Krankenhaus mit über-durchschnittlicher Qualität vornehmen ließen, um 15 Prozent niedrigere Nachbehandlungskosten verursach-ten als Patienten, die sich in Kliniken mit unterdurch-schnittlichen Ratings behandeln ließen.

Seit 2009 konkurrieren die kassen auch über die Höhe der so genannten Zusatzbeiträge, ob diese nun erstattet oder extra erhoben werden. Dabei lag der Reform eigentlich die Idee zugrunde, den Wettbewerb über die Höhe des beitragssatzes auszuschließen und stattdessen die Qualität zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb zu machen. Ein richtiger Gedanke?

PORTER: Wir müssen die Kassen unbedingt dazu ermu-tigen, einen Qualitätswettbewerb zu führen. Die Klini-ken und Ärzte müssen gleichzeitig darum wetteifern,

zu welchen Kosten sie exzellente Ergebnisse erreichen können. Je mehr Geld wir für die Gesundheit aufwen-den, desto weniger können wir für andere Zwecke aus-geben, wie Bildung oder Forschung. Der übergreifende Fokus des Wettbewerbs aber muss immer der Patien-tennutzen sein – definiert als Behandlungsergebnisse in Relation zu den aufgewendeten Kosten.GuTH: Auch wenn die Reform von 2009 zum Ziel hatte, den Qualitätswettbewerb anzufachen, ist sie nicht weit genug gegangen. Man hat auf eine ver-pflichtende Ergebnismessung verzichtet, also auf Trans-parenz. Indem der Gesetzgeber die versicherungsbei-träge für alle Kassen festgeschrieben und zur Differenzierung die – niedrigen – Zusatzbeiträge einge-führt hat, hat er den Preiswettbewerb eingeschränkt. Der aber kann – Behandlungsqualität vorausgesetzt – durchaus Nutzen bringen. verhindert werden muss ein Kostenwettbewerb durch Risikoselektion zum Nachteil zum Beispiel von chronisch kranken Patienten. Das woll-te die Gesundheitsreform von 2009 mit dem „Morbi-RSA" – dem morbiditätsorientierten Risikostrukturaus-gleich zwischen den Krankenkassen – verhindern.

Was halten Sie vom Experiment der halbstaatli-chen US-krankenversicherung Medicare, die seit Mitte 2008 in bestimmten Regionen kliniken schlechter bezahlt, wenn bei Patienten als vermeidbar geltende Probleme auftreten?

PORTER: Das ist ein Schritt in die richtige Richtung. Deutschland macht so etwas Ähnliches mit den dia-

then combine all the clinical and non-clinical specialties that are required to address the particular problem. Pri-mary care physicians will be the primary hub for pa-tients, with IPus taking over care for more complex con-ditions. With fewer, more focused providers, the quality of the patient interaction as well as the outcomes will significantly improve. undoubtedly, this will also make the practice of medicine more enjoyable.

Do you think the German health insurance plans have the power to impose regular quality metrics, thereby highlighting the distinctions between good-quality medical practices or hospitals and the less good ones?

PORTER: Some German health plans are already en-gaging in outcome measurement. These plans have re-alized that they have enormous potential for improving the health of their subscribers, and taking advantage of improving outcomes to lower cost. Instead of just hag-gling over reimbursement rates, plans have the oppor-tunity to engage with providers to improve value. Pro-viders and plans have a common interest and should collaborate. While providers have more detailed know-ledge about diagnosis and treatment, health plans have a longer-term view on the patient. For example, often only health plans know if surgical patients are re-admitted for the same problem, because a significant number of patients will seek readmission at a different hospital than the one performing the original surgery.

Measuring outcomes and making them transparent will lead to two things. One, excellent providers will

grow patient volume, and sub-par providers will either improve their quality or exit particular service lines. In both cases, patients and health plans will benefit. Pro-viders will also benefit, because today they are not even aware of sub-par quality. With patients receiving better care and achieving better outcomes, overall healthcare cost will be stabilized or even reduced. A re-cent study from AOK illustrates this point. It showed that patients receiving knee implants at a hospital with above-average quality ratings for this surgery, based on clinical outcomes, have 15% lower one-year follow-on costs than patients receiving care at hospitals with below- average quality ratings.

In your opinion, insurance premiums based on personal income are the wrong benchmark for measuring healthcare costs. In Germany the number of “krankenkassen” – health plans – is declining, even though the number of people with health insurance is rising. nowadays, competition between the different health insurers is all about how they handle patients’ “Zusatzbeiträge” (supplementary premiums). but the aim of the 2009 healthcare reform was to base competition on quality, not insurance premiums – surely that was the right idea?

PORTER: It is essential to continue encouraging health plans to compete around quality. We also need provid-ers to compete on the costs of achieving excellent out-comes. Money is not indefinite and the more we spend on healthcare, the less we can spend on other things like education or research. The overarching locus of competition must be patient value, defined as health outcomes that matter to patients relative to the cost of achieving them. GuTH: While the 2009 reform was aimed at creating competition around quality, it failed to go far enough. There was no mandatory outcome measurement, nor transparency. By fixing insurance rates at a universal level and introducing small mini-premiums – ”Zusatz-beiträge” – the law reduced price competition, which can be value-adding if health plans are able to achieve good quality. What must be avoided is cost competi-tion from risk selection rather than better management of patients. Germany has addressed this issue effec-tively through the morbidity-adjusted risk pool intro-duced in the 2009 reform.

What do you think of Medicare’s experiment? In 2008, in selected regions, they started to reduce payments to hospitals if patients experienced post-operative problems and those problems were deemed to be avoidable.

PORTER: This is a step in the right direction. Germany does something similar through the DRG system. If

iNtErViEW 3534 iNtErViEW

the overarching locus of

competition must always be

patient value.

«

Der übergreifende Fokus des Wettbewerbs aber muss immer der patientennutzen sein.

«

MICHAEL PORTER

MICHAEL PORTER

prozentniedriger waren die Nachbe-

handlungskosten von Patienten, die eine Knietransplantation in

einer über- statt in einer unterdurchschnittlichen Klinik

machen ließen

15 percent: that’s how much lower follow-on costs were for

patients receiving knee implants at hospitals with above-average

quality ratings, compared to patients at hospitals with

below-average ratings

15

CLEMEnS GUTHDer studierte Mediziner Clemens Guth arbeitete von 2003 bis 2007 bei McKinsey als Berater für Krankenhäuser. Seit dem Abschluss seines MBA-Studiums 2007 an der Harvard Business School ist er als Geschäftsführer der Artemed Kliniken tätig.

CLEMEnS GUTHA qualified doctor, Clemens Guth worked for McKinsey as a healthcare adviser to hospitals between 2003 and 2007. Since earning his MBA at Harvard Business School in 2007, he has been working as Chief Executive at Artemed Kliniken.

gnosebezogenen Fallgruppen. Wenn ein Patient mit demselben Problem innerhalb eines bestimmten Zeit-raums wieder eingeliefert wird, werden für den zwei-ten Aufenthalt weniger Kosten erstattet. Das ist jedoch keine langfristige Lösung, sondern eine einzelne, ge-bündelte Erstattung für die ganze Behandlungskette – vermeidbare Komplikationen eingeschlossen.

Die private deutsche klinikgruppe Helios hat zusammen mit anderen Trägern und der gesetzli-chen krankenversicherung AOk längerfristig die Ergebnisse von Therapien gemessen – etwa, ob ein Patient nach einem Herzinfarkt nach 30 Tagen, nach 90 Tagen oder einem Jahr noch lebt. Die Sterblichkeit als kennzahl – schrecken die bürger davor nicht zurück?

PORTER: Sterblichkeit ist sicher eine wichtige Kennzahl für ernsthafte Erkrankungen wie Herzinfarkte, Schlag-anfälle oder Krebs. Dessen sind sich Patienten und ihre Angehörigen sehr wohl bewusst. Sie ist allerdings selbst für schwere Krankheiten nur eine von vielen Messgrößen. Jeder Krankheitszustand bringt viele Er-gebnisse hervor, denen Patienten unterschiedliches Gewicht beimessen. Wir klassifizieren Ergebnisse in drei Kategorien. Die erste ist der Gesundheitszustand, wie das Überleben oder der Heilungsgrad – zum Bei-spiel bei Brustkrebs die Ein-, Drei- und Fünf-Jahres-Überlebensrate, die Frage, ob die Patientin wieder zur Arbeit gehen und ihre täglichen Aktivitäten wieder aufnehmen kann. Der zweite Satz an Messgrößen um-fasst die Gesundungszeit und die Schäden, die die Be-handlung verursacht hat, diagnostische und Behand-lungsfehler sowie Komplikationen eingeschlossen. Die dritte Ergebniskategorie bezieht sich auf die Nachhal-tigkeit. Bei Brustkrebs schließt das die Rückfallrate und die längerfristigen Behandlungsfolgen wie verfrühte Osteoporose oder Fruchtbarkeitsprobleme ein.

Geht es um die Zukunft der Gesundheitssysteme der westlichen Welt, ist der Pessimismus oft groß. Wie hoch muss der Druck werden, damit etwas passiert?

PORTER: Wir sind gar nicht so pessimistisch. Wir sehen Wandel, und dieser Wandel scheint sich zu beschleuni-gen. Fast alle westlichen Länder sehen sich steigenden Gesundheitskosten gegenüber, und in vielen unter ihnen, besonders in den vereinigten Staaten, haben diese Kosten bereits eine untragbare Höhe erreicht. Fi-nanzieller Druck ist ein Katalysator für veränderung. Es wird klarer, welche Schritte nötig sind, um die Gesund-heitsversorgung zu restrukturieren.

können sich auch Unternehmen engagieren? Schließlich wächst auf Arbeitgeberseite das bewusstsein dafür, dass kranke Arbeitnehmer

patients get readmitted with the same problem within a certain period, the second stay is reimbursed at a lower rate. However, this is not a long-term solution. A single bundled reimbursement needs to cover the full cycle of care, including avoidable complications.

Another example from Germany involves Helios, six other hospitals and health insurer AOk. Their aim was to measure therapeutic outcomes over longer time periods. So for example, whether a patient who’s had a heart attack is still alive after 90 days, 12 months, and so on. Mortality is an indicator like any other. but aren’t “normal” people perhaps deterred by this approach?

PORTER: Mortality is certainly an important outcome measure for serious conditions like heart attacks, stroke or cancer. Here, patients and their families are well aware of the seriousness of their disease and their prog-nosis on mortality is needed. However, mortality is only one of many outcome measures even for serious diseas-es. Functional status, duration of required treatment, and many other outcomes matter greatly to patients.

Each medical condition has multiple outcomes and patients will attach different weights to them. We classify outcomes into three categories. The first is the health status achieved, like survival and the de-gree of recovery. For the example in breast cancer, these would relate to the one, three and five-year survival rate, the functional status with respect to re-turn to work and daily activities. The second set of measures concerns the time to recovery and the dis- utility of the treatment process, including diagnostic and treatment errors or complications. The third set of measures relates to the sustainability of the achieved health outcome. For breast cancer, this would include the rate of cancer recurrence and the longer-term consequences from treatment such as premature osteoporosis or fertility problems.

When people start discussing healthcare systems in the Western world, they become pessimistic and frustrated. How much pressure does there have to be before something – anything – is done?

PORTER: We are less pessimistic about Germany and other systems. Changes are beginning in all the areas we have discussed, and change seems to be accelerat-ing. Almost all Western countries are facing increasing healthcare costs and in many of them, especially the uS, costs have already reached unsustainable levels. Fi-nancial pressure is catalysing changes, and the kinds of steps required to restructure healthcare delivery are be-coming clear.

Companies have started to understand that employees who call in sick are potentially quite

eine teure Angelegenheit sind. Und je älter die Mitarbeiter werden, desto wichtiger wird Prävention.

PORTER: Die Arbeitgeber sind ein entscheidendes Werk-zeug, um die Gesundheit zu verbessern, und zwar aus Eigeninteresse. Eine gesunde Belegschaft ist produktiver. Sie ist außerdem loyaler. uS-Arbeitgeber engagieren sich immer stärker für Gesundheit und Wellness, auch weil viele uS-Bürger betrieblich krankenversichert sind. GuTH: Deutsche Arbeitgeber hinken in diesem Zusam-menhang noch hinterher, aber sie könnten sich darüber klar werden, welcher riesige finanzielle Nutzen darin liegen würde, sich für die Gesundheit ihrer Angestell-ten einzusetzen.

Ist das Problem, zugespitzt formuliert, aber überhaupt lösbar? Wenn medizinische Dienst-leister ihre Arbeit schlecht machen, verdienen sie mehr Geld, weil ihre Patienten häufiger und länger behandelt werden müssen. kranke bringen mehr ein als Gesunde.

Porter: Mit steigender Transparenz über die Behand-lungsergebnisse wird eine schlechte Behandlung nicht länger finanziell belohnt werden. Selbst heute wird so etwas schon bestraft, zum Beispiel durch niedrigere Kostenerstattung bei schnellerer Neuein-lieferung. Außerdem führt ein schlechter Ruf zu we-niger Patienten.

costly. And also: the older employees are, the more important preventative measures should be. Is there a role for the corporate sector in all this?

PORTER: Employers are a critical tool for improving health, based on their interest in employee health. A healthy workforce will be significantly more produc-tive. It will also be more loyal. uS employers are be-coming engaged in health and wellness because many uS citizens are insured through employer-based health plans. GuTH: German employers lag in this respect, but could realize huge financial benefits through active involvement in the health of their employees and efforts to shape the German system focused on patient value.

So to sum up: if, for example, doctors or hospi-tals do a bad job, they actually earn more money because they need to treat their patients more often and for longer periods. So they benefit more by keeping people sick than by making them healthy.

PORTER: With increasing transparency on outcomes, treating patients poorly will no longer lead to finan-cial rewards. Even in the current system, severe mis-treatment and sub-par results will lead to penalties, such as the lower reimbursement for readmission al-ready mentioned. Also, a poor reputation will lead to fewer patients. CAROLyn BRAun CAROLyn BRAun©

SPR

ING

ER G

ABL

ER/P

RIvA

T

iNtErViEW 3736 iNtErViEW

Finanzieller Druck ist ein katalysator für Veränderung. es wird klarer, welche schritte nötig sind, um die Versorgung zu restrukturieren.

«MICHAEL PORTER

DAS bUCHChancen für das deutsche

Gesundheitssystem. Von Partikularinteressen zu

mehr Patientennutzen Porter, M. E., Guth, C., 2012

THE bOOkRedefining German Health Care

Moving to a Value-Based SystemPorter, M. E., Guth, C. 2012

www.springer.com

LInKsMichael Porter an der Harvard Business School/ Michael Porter at Harvard Business Schoolhttp://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facid=6532

Auf Twitter/ On Twitterhttps://twitter.com/MichaelEPorter

HAnS-HORST kOnkOLEWSkyGeneralsekretär IvSS

39taNGENtStaNGENtEN38

Es sind dramatische Geschichten, die zeigen, wie weit der Weg noch ist, auf den China sich bege-ben hat. Geschichten wie jene, über die Anfang

2012 chinesische Zeitungen berichteten. Sie handelt von einer Familie aus einem Dorf in der Provinz Zheji-ang. Über sieben Jahre lang hatten Wang Lanqin und ihr Mann Fu Minzu ihren querschnittsgelähmten Sohn beatmet – mit einem selbst gebastelten Blasebalg. 18 Mal in der Minute, 25.920 Mal am Tag, sie wechselten sich ab dabei. Ein elektrisches Atemgerät konnten sie sich nicht leisten. Es hätte 100.000 Yuan (rund 11.800 Euro) gekostet. Die Geschichte löste im ganzen Land Bestürzung aus.

Die volksrepublik hat eine Reform ihres Gesund-heitssystems in Angriff genommen. Genauer: die größ-te Sozialreform, die es in der Menschheitsgeschichte je gegeben hat. Doch Berichte wie die aus Zhejiang erin-nern daran, wie schwierig die Aufgabe ist. Trotz allem kann eine schwere Krankheit immer noch den Ruin be-deuten – zumindest für die arme Landbevölkerung.

Es ist wichtig, das nicht zu vergessen, wenn man die beeindruckenden Zahlen betrachtet: Innerhalb von gerade einmal zehn Jahren ist es der chinesischen Füh-rung gelungen, 95 Prozent der insgesamt 1,34 Milliar-den Einwohner mit einer Grundkrankenversicherung auszustatten. vor 2003 waren lediglich 190 Millionen Menschen krankenversichert. China hat es sich einiges kosten lassen, die Gesundheit seiner Bürger abzusi-chern. Seit 2009 allein hat Chinas Regierung eigenen Angaben zufolge 2,2 Billionen Yuan (272 Milliarden Euro) in die Gesundheitsversorgung gepumpt, 12,5 Prozent der Staatsausgaben. Für ein Drittel der Summe baute der Staat Gesundheitszentren und Kranken-

There are plenty of dramatic stories illustrating how far China still has to travel along the path to com-prehensive national healthcare. They include the

story of a family living in a village in Zhejiang province, reported in Chinese newspapers in early 2012. For more than seven years, Wang Lanqin and her husband Fu Minzu had been giving artificial respiration to their para plegic son – using a homemade bellows. 18 times a minute, 25,920 times a day; they worked in shifts, be-cause they simply couldn’t afford an electric respirator at a cost of 100,000 yuan (around 11,800 euros). The reports caused consternation across the country.

The People’s Republic is currently tackling the reform of its healthcare system. More: is currently tackling what amounts to the most sweeping social reform in the his-tory of mankind. Reports like the one from Zhejiang province remind us what a truly monumental task this is. Despite everything, a serious illness can still spell ruin – for the impoverished rural population, at least.

It is important to bear this in mind when looking at the impressive figures. Over a period of just ten years, the Chinese leadership has succeeded in providing 95 per-cent of the Chinese population – a total of 1.34 billion people – with basic health insurance. Prior to 2003, only 190 million people had health cover. China has been pre-pared to invest considerable sums in safeguarding the health of its citizens. The Chinese government claims to have pumped 2.2 trillion yuan (272 billion euros) into healthcare provision since 2009 alone – equivalent to 12.5 percent of government spending. One third of this sum was spent on expanding medical centres and hospi-tals, the rest was used to subsidise healthcare for the rural population and urban unemployed.

Die ausweitung der sozialen sicherheit verdient anerkennung.

»

Mehr als nur placebo

not just a placebo

um das volk ruhigzustellen, versorgte die KP in nur vier Jahren fast alle Chinesen mit einer Krankenversicherung. Die Medizin scheint zu wirken.

In just four years, the CPC has provided almost all Chinese citizens with health insurance. An effective prescription?

HAnS-HORST kOnkOLEWSkyISSA Secretary General

this expansion of

social security deserves

recognition.

«

häuser aus, mit dem Rest bezuschusste er die Gesund-heitsversorgung der Landbevölkerung und der Er-werbslosen in den Städten.

China habe „bemerkenswerte Anstrengungen un-ternommen", sagt Hans-Horst Konkolewsky, General-sekretär der Internationalen vereinigung für soziale Si-cherheit IvSS, ein weltweites Forum der Sozialver- sicherungsträger. „Diese beispiellose Ausweitung der sozialen Sicherheit im bevölkerungsreichsten Land der Welt verdient internationale Anerkennung.“

vor allem weil die Reformer die große Herausforde-rung angingen, das soziale Gefälle zwischen Stadt und Land zu überbrücken. Deswegen ist das reformierte chinesische Krankenversicherungssystem viergeteilt und bietet höchst unterschiedliche Leistungen (siehe Kasten), um den Lebensumständen der Bevölkerung gerecht zu werden. Schon unter Mao Zedong hatten Chinesen in den Städten und auf dem Land ganz unter-schiedlichen Zugang zum öffentlichen Gut Gesundheit.

vor 1978 waren die Stadtbewohner und ihre Angehöri-gen über ihre jeweiligen Arbeitseinheiten in den Staats-betrieben (Danwei) so gut wie komplett abgesichert. Allerdings: Nur jeder zehnte Chinese lebte in der Stadt. Die Landbevölkerung zahlte damals zwar auch nichts für ihre Gesundheitsversorgung, die aber war ziemlich primitiv. Weil es an Ärzten mangelte, schickte Mao die „Barfuß-Doktoren“ aufs Land. Allenfalls rudimentär ausgebildet sollten sie die Bauernfamilien mit dem Nö-tigsten versorgen.

Die Liberalisierung scheiterteDieses System hat nicht überlebt: Als Chinas Kommu-nistische Partei (KP) zu Beginn der 1980er Jahre die Zeit der marktwirtschaftlichen Reformen einläutete, be-gann sie auch das Gesundheitssystem zu liberalisieren. Aus gutem Grund: Seit die Landbevölkerung in die Bal-lungsräume strömte, waren die Kosten für die Rundum-versorgung in den Städten explodiert. Die Idee, die die Effizienz steigern und die Kosten hätte drücken sollen, kennt man auch aus der westlichen Welt: Die volksre-publik wollte auf mehr Wettbewerb und Eigenverant-wortung von Ärzten und Krankenhäusern setzen. Doch setzte die KP diese Idee handwerklich schlecht um: So wurden zwar einige Krankenhäuser, gerade die in den Metropolen, tatsächlich moderner, hygienischer und lu-xuriöser. Doch davon profitierten nur die Patienten, die sich das auch leisten konnten. Schlimmer noch sah es auf dem Land aus. Dort brach in vielen Regionen die medizinische versorgung zusammen, weil es die guten Ärzte in die Städte zog.

Die marktwirtschaftlichen Reformen brachten das Gesundheitssystem zusätzlich unter Druck: Je stärker der Privatsektor wuchs, desto weniger Staatsbetriebe gab es, und immer weniger Menschen zählten zu den vollversicherten Staatsangestellten. Privatunternehmen hingegen mussten ihre Angestellten nicht versichern. Wer also nicht beim Staat beschäftigt war und nicht privat vorsorgte, stand mit seiner Familie im Krank-heitsfall ohne versicherung da. Parallel kürzte die Re-gierung den Ärzten die staatlichen Zuschüsse, in der Hoffnung, sie so zu mehr Eigeninitiative zu bewegen. Was auf paradoxe Weise auch gelang: Die Mediziner erschlossen sich neue Einnahmequellen, indem sie überteuerte und in vielen Fällen unnötige Medikamen-te und Behandlungen verschrieben. So trieben sie die Gesundheitskosten immer weiter in die Höhe. „Krank-heitsbedingte Armut stellte eine große Bedrohung für die soziale Gerechtigkeit und Stabilität dar“, urteilt die IvSS heute. Die marktorientierte Gesundheitsreform der 1980er Jahre habe "sich als großer Misserfolg“ er-wiesen.

Das nährte den unmut der immer größer werden-den Mittelschicht, trotz Chinas rasanter Wirtschaftsent-wicklung. Die Chinesen verweigerten den Konsum,

unless you were employed by the state or had private cover, you and your family were uninsured in the event of illness. At the same time, the government cut state subsidies to doctors, hoping to spur them into greater autonomy. This actually worked, in a paradoxical way: practitioners did indeed discover new sources of in-come by prescribing overpriced and in many cases un-necessary medication and treatments, thereby driving healthcare costs even higher. “Illness-induced poverty posed a significant threat to social justice and stability,” is the ISSA’s assessment today. The market-driven healthcare reforms of the 1980s turned out “to be a huge failure”.

This fuelled a growing dissatisfaction in China’s steadily growing middle class, despite the country’s rapid economic development. Chinese citizens refused to engage in consumer spending – even now, savings levels are higher than anywhere else in the world, at around one third of income. Even the parsimonious Ger-mans only put aside ten percent of their income. Conse-quently consumer spending in China is low relative to the country’s economic performance. In 2011 it

41taNGENtEN40 taNGENtS

Vier verschiedene Versicherungen

China has “made remarkable efforts,” according to Hans-Horst Konkolewsky, Secretary General of the In-ternational Social Security Association (ISSA), a global forum of social security agencies. “This unprecedented expansion of social security in the most heavily popu-lated country in the world deserves international recog-nition.”

Not least because the reformers chose to tackle the enormous challenge of bridging the social equality gap between China’s urban and rural populations. This is why the reformed Chinese health insurance system is effectively a four-tier system, offering very different services to each population segment (see box) in order to do justice to their differing circumstances. Even when Mao Zedong was in power, access to that most fundamental of public resources – healthcare – was al-ready very different for Chinese city-dwellers com-pared to their country-mouse cousins. Prior to 1978, urbanites and their families enjoyed almost total health cover through their work units (danwei) in state-owned enterprises. And yet in those days, only one in ten Chi-nese lived in a city. Even then, the rural population didn’t have to pay for healthcare – but the service was fairly primitive. Because of the shortage of trained medics, Mao dispatched the famous “barefoot doc-tors” to country districts. Equipped with only the most rudimentary training, their job was to provide peasant families with the bare essentials.

Eighties deregulation a failureThis system didn’t survive: when the Communist Party of China (CPC) initiated the era of market-economy re-forms in the early 1980s, the party also decided to de-regulate the healthcare system. For good reason: since the rural population had been flocking into the con-urbations, the cost of all-round healthcare provision in the cities had ballooned. Their idea for boosting effi-ciency while slashing costs is one familiar to Western readers: the People’s Republic would henceforth rely on increased competition coupled with greater auto-nomy for doctors and hospitals. In practice, however, the CPC made a poor job of implementing this ap-proach. Yes, a few hospitals – notably in major cities – did indeed become more modern, hygienic and luxuri-ous. But the only patients who benefited from this change were the ones who could afford it. And the sit-uation in rural areas was even worse – in many districts, healthcare provision collapsed completely because all the good doctors were moving to the cities.

Free market reforms put the healthcare system under additional pressure: as the private sector grew, the number of state-owned enterprises declined – which meant fewer and fewer people had comprehen-sive, state-provi ded insurance cover. Private companies were not obliged to insure their staff. This meant that

1. Versicherung für städtische angestellte (urban Employees Medical insurance – uEMi):Diese Gruppe war bereits unter Mao umfassend versichert. Die städtische Mittelschicht verfügt über hohe, inzwischen mit westlichem Standard vergleichbare Einkommen. Daher ist ein System, das sich selbst trägt, relativ leicht einzurichten. Arbeitneh-mer und Arbeitgeber zahlen monatlich ein, das System finanziert einen Großteil der Gesundheitskosten. Die Selbstbeteiligung liegt durch-schnittlich bei rund 30 Prozent.

2. Versicherung für erwerbslose Stadtbewohner (urban residents basic Medical insurance Scheme – urbMi):Schwieriger sieht es für Stadtbewoh-ner ohne geregeltes Arbeitsverhältnis aus: Kinder, Studenten, Senioren, Selbstständige und Wanderarbeiter. Ihre Basisversicherung deckt nur schwere Krankheiten und Kranken-hauskosten ab. Der versicherte zahlt jährlich zwischen 150 und 300 Yuan – 18,50 bis 37 Euro – ein, der Staat

gibt 200 bis 350 Yuan dazu. Weil das nicht reicht, bezuschusst der Staat das System zusätzlich. Der Patient erhält so rund 65 Prozent der Kosten erstattet.

3. System für medizinische Versorgung der ländlichen Genossenschaften (New rural Cooperative Medical Scheme – NrCMS):Die versicherung für fast 800 Millionen Landbewohner ist Kern der Gesundheitsreform. Der versicherte zahlt rund 100 Yuan (12,40 Euro) im Jahr ein. Die Zentralregierung gibt das Doppelte dazu, die Provinzregierung noch dasselbe. Trotzdem muss der Patient derzeit im Schnitt die Hälfte seiner Gesundheitskosten aus eigener Tasche bezahlen.

4. Zudem gibt es ein komplett steuerfinanziertes Programm für alle anderen, also für Arbeitslose und Menschen unterhalb der Armutsgren-ze, von derzeit in der Regel rund 3.000 Yuan. Sie sind bei schweren Krankheiten und Krankenhausaufent-halten abgesichert.

Die größte Herausforderung für die Reformer stellt das massive soziale Gefälle zwischen Stadt und Land dar.

1. urban Employees Medical insurance – uEMi:This segment was already compre-hensively insured under Mao. The urban middle classes enjoy high incomes, now comparable with Western standards. so it is relatively simple to set up a self-financing system. Employees and employers pay monthly contributions, and the system pays for a large proportion of healthcare costs. On average, the percentage excess amounts to around 30 percent.

2. urban residents basic Medical insurance Scheme – urbMi:The situation is trickier for city dwellers without steady employment: children, students, the elderly, self-employed and migrant workers. Their basic health insurance only covers serious illnesses and hospital costs. policyholders contribute between 150 and 300 yuan each year (18.50 to 37 euros); the state pays an additional 200 to 350 yuan.

Because that’s still not enough, the state also subsidises the system. so patients are reimbursed for roughly 65 percent of their costs.

3. New rural Cooperative Medical Scheme – NrCMS:provision of health cover for almost 800 million country dwellers lies at the core of the healthcare reform. policyholders contribute roughly 100 yuan (12.40 euros) each year. Central government pays double this sum, as do the respective provincial governments. Even so, patients must pay about half of their healthcare costs on average out of their own pockets.

4. In addition, there is an entirely tax-funded scheme for everybody else – i.e. the unemployed and people living below the poverty line – current-ly standing at more or less 3000 yuan per annum and covering them for serious illness and hospitalisation.

Four different kinds of coverThe biggest challenge for reformers is the massive social inequality between town and country.

Anteil der staatsausgaben in prozent, die Chinas Regierung seit 2009 in den Aufbau der Gesund-heitsversorgung investierte

12.5 Percentage of government spending invested by the CPC in the further development of healthcare services since 2009

12,5

noch heute ist die Sparquote so hoch wie in keinem an-deren Land der Welt: Sie liegt etwa bei einem Drittel des Einkommens. Selbst die sparsamen Deutschen legen nur jeden zehnten Euro zurück. Zwangsläufig ist der private Konsum der Chinesen im verhältnis zu ihrer Wirtschaftsleistung schwach: Sein Anteil am Bruttoin-landsprodukt lag im Jahr 2011 bei 34 Prozent. Zum ver-gleich: In Deutschland und Brasilien sind es etwa 60, in den uSA sogar 70 Prozent. und selbst im Schwellenland Indien liegt dieser Anteil bei 58 Prozent.

Eine Milliarde in fünf Jahren versichert„Die Wende brachte SARS“, erinnert sich Yu Dezhi, Lei-ter des National Health Development Research Center (NHDRC), das die Regierung bei der umsetzung der Gesundheitsreform berät. Im Jahr 2003 hatte sich die hochansteckende Lungenkrankheit innerhalb von Wo-chen von Südchina aus erst auf das ganze Land und dann auf den Rest der Welt ausgebreitet. 8.422 Men-schen erkrankten, 916 starben, die meisten in Hong-kong und der volksrepublik. SARS habe der Regierung klargemacht, dass es mit Chinas Gesundheitssystem so nicht weitergehe, sagt Yu. Der damalige Gesundheits-minister musste zurücktreten. Wu Yi, die vizepremier-ministerin, kümmerte sich fortan um die Gesundheit. Sie strengte Reformen an.

und zwar in atemberaubender Geschwindigkeit: In nur einem Jahr gelang es der damals einzigen Frau im 25-köpfigen Politbüro der KP, die Zahl der versicherten zu verdoppeln. China schaffte es, innerhalb von nur fünf Jahren eine Milliarde Menschen mit einer Kranken-versicherung zu versorgen – alle freiwillig.

Dazu galt es, verlorenes vertrauen zurückzugewin-nen, vor allem bei der Landbevölkerung. Sie befürchte-ten, das Geld lande bei korrupten Parteisekretären. Mi-nisterin Wu reagierte darauf mit dem Kontenmodell: Dabei spart jeder Landbewohner seinen Beitrag auf

einem eigenen Konto an; der Staat zahlt zusätzlich etwas ein. Mit dem Ersparten finanzieren die versicher-ten ausschließlich ihre eigenen Gesundheitsausgaben. So können sie sicher sein, dass ihr Geld nicht versickert.

Ein ähnliches Prinzip greift bei den städtischen Ange-stellten: Sie überweisen zwei Prozent ihres Einkommens auf ein Einzelkonto, der Arbeitgeber ist verpflichtet, sechs Prozent in einen Gemeinschaftsfonds einzuzahlen. Mit dem Ersparten auf dem Einzelkonto werden medizi-nische Kosten, die nicht mehr als zehn Prozent des durch-schnittlichen Jahreslohns betragen, finanziert. Was darü-ber hinausgeht, deckt bis zum maximal Sechsfachen des Jahreslohns der Gemeinschaftsfonds ab. Alles Weitere bezahlen Patienten selbst, oder sie sichern sich zusätzlich privat dafür ab.

Allerdings steht die Finanzierung dieses Systems auch heute noch auf wackligen Beinen. Zwar dürfte sich die versicherung für angestellte Städter schon bald selbst tragen. Aber den Bauern und Erwerbslosen fehlt der Arbeitgeberanteil. Auch wenn der Staat jeden Ein-zelnen bezuschusst: „Das ist immer noch zu wenig“, sagt Yu. Landbewohnern und Erwerbslosen werden derzeit erst rund 60 Prozent ihrer Gesundheitskosten erstattet: Die Menschen fühlen sich auch weiterhin nicht ausreichend abgesichert.

„Chinas Ziel ist die 80-Prozent-Marke“, sagt Yu. Mehr soll es aber auch nicht werden. Die Befürchtung: Müssen die Menschen nichts aus eigener Tasche zah-len, könnten sie ständig zum Arzt laufen. Daher wer-den die Patienten die Kosten bei harmlosen Krankhei-ten und preisgünstigen Arztbesuchen bis zu einer Grenze auch künftig selbst übernehmen. Je nach Wohnort wird das unterschiedlich gehandhabt: Ein Pa-tient im recht wohlhabenden Pekinger Stadtteil Chaoy-ang beispielsweise muss bei einem Arztbesuch wegen einer Erkältung bis zu einer Grenze von 2.000 Yuan (knapp 250 Euro) alles selbst bezahlen.

Experten werten die Reform bisher trotz allem als Erfolg. Die Regierung sei schrittweise, aber entschlos-sen vorgegangen. Sie habe dafür gesorgt, dass ein Großteil der Einnahmen auch in weniger entwickel-te Regionen und zu einkommensschwachen Gruppen transferiert werde. „Nach den Fehlern der 1990er Jahre hat Chinas Führung verstan-den, dass es sich bei Gesundheit um ein öffent-liches Gut handelt“, stellt die IvSS fest. Ein Gut, das nicht nur China zugutekommen könnte: Der deutsche Gesundheitsexperte Bert Rürup merk-te bereits vor Jahren an, dass 1,3 Milliarden Chi-nesen, die sich in Sicherheit fühlten, mehr Geld ausgeben würden. Schließlich hätten sie kein Angstsparen mehr nötig, wenn für den gesundheitli-chen Notfall vorgesorgt wäre. Die gesamte Weltwirt-schaft würde von einem funktionierenden Gesund-heitssystem in China profitieren.

amounted to 34 percent of GDP, compared to roughly 60 percent in Germany and Brazil, and a relatively high 70 percent in the uSA. Even in India’s emerging econo-my, the proportion is equivalent to 58 percent.

One billion people insured within 5 years“SARS marked a turning point,” recalls Yu Dezhi, Director-General of the China National Health Develop-ment Research Centre (CNHDRC), which advises the government on the implementation of healthcare re-forms. In 2003, in a matter of weeks, this highly infec-tious respiratory disease rampaged across southern China, then spread to the entire country and subse-quently to the rest of the world. 8,422 people fell ill and 916 died – the majority in Hong Kong and the People’s Republic. In Yu’s opinion, SARS forced the government to see that the Chinese health system couldn’t go on as it was. The Health Secretary at the time was obliged to resign and vice Premier Wu Yi took charge of the healthcare situation. She pushed for reform.

And at breathtaking speed… within just one year Wu Yi – at that time the only woman on the 25-strong State Council – managed to double the number of peo-ple with health cover. And over the next five years, China succeeded in providing one billion people with health insurance – all voluntary.

The only way to achieve this was by restoring trust, especially on the part of the rural population, who were afraid that the money would end up in the pockets of corrupt party officials. Wu responded by setting up an account scheme: each member of a rural community pays his or her contribution into a personal account; then the government makes an additional payment. The savings are used exclusively to pay for each insured indi-vidual’s healthcare expenses. This way, they can be sure their money won’t be siphoned away. A similar scheme applies to urban employees. They pay two percent of their income into a personal account. Then their em-ployer pays six percent into a mutual fund. The person-al savings are used to fund medical expenses that don’t exceed ten percent of the individual’s average yearly in-come. Treatment that costs more is covered by the mu-tual fund, up to a maximum of six times annual salary. Anything above that is paid for by the patients them-selves, or by a private health insurance scheme.

Even so, the funding of this vast system is still look-ing somewhat shaky. While it appears that insurance for the urban employed will soon be paying for itself, things aren’t so rosy for farmers and the unemployed, none of whom benefit from the employer’s contribu-tion. Even if the government subsidised every individu-al, “it still wouldn’t be enough,” believes Yu. People in rural communities and the unemployed are only reim-bursed around 60 percent of their healthcare costs – so they still don’t feel adequately protected.

“China is aiming for the 80 percent mark,” says Yu. And that’s as much as the government is prepared to pay. The fear is, if people don’t have to pay something out of their own pockets, they’ll be queuing to see their doctors for every little problem. This is why pa-tients with minor ailments requiring inexpensive treat-ment must continue to make payments themselves, at least up to a certain limit. This limit varies, depending on where people live. If a resident of Beijing’s decidedly affluent Chaoyang district, for example, makes a doc-tor’s appointment for a cold, he or she will have to pay up to 2,000 yuan (just under 250 euros) out of his or her own pocket.

Despite everything, experts consider the reform to be a success. They point out that the government pro-ceeded systematically, but also decisively, and made sure that a large proportion of the income was trans-ferred to less-developed regions and low-income groups. “After the mistakes of the 1990s, China’s lead-ers have understood that health is a public asset,” con-cludes ISSA. An asset that might well deliver benefits beyond China’s borders: some years ago, German healthcare expert Bert Rürup remarked that once 1.3 billion Chinese citizens feel secure, they will start to spend more money. Once their medical emergencies are covered, they’ll no longer feel the need to save for those “rainy days”. In short, the entire global economy

will benefit from a fully functioning healthcare sys-tem in China.

LInKsChina National Health Development Research Center www.cnhdrc.cn/ennheis/index.jsp

Internationale Vereinigung für soziale Sicherheit/ International Social Security Associationwww.issa.int

Überblick über Chinas Gesundheitssystem/ An Overview of China’s Health System:

43taNGENtEN42 taNGENtS

© D

PA, I

LLu

STR

ATI

ON

: MA

LTE

KN

AA

CK

FELIx LEE

FELIx LEE

«

Die Wende brachte damals die

Lungenkrankheit saRs. yU DEZHI

Leiter NHDRC

Anzahl der Menschen,

die im Jahr 2003 an SARS gestorben sind, die meisten davon in Hongkong und der

Volksrepublik China

916 Number of people who died from SARS in 2003,

most of them in Hong Kong and the PRC

916

Vizepremierministerin Wu Yi, einst einzige Frau im Politbüro der KP, reformierte das Gesundheitssystem in Rekordgeschwindigkeit./Former Vice Premier Wu Yi, once the only woman on the State Council of the CPC, reformed China’s healthcare system in record time.

Die unbestechlichen

Der Eingangsbereich einer durchschnittlichen Arztpraxis, sagt Thomas Lindner, erinnere ihn ir-gendwie an die Formel 1: „Überall Aufsteller

und Plakate, und jede Menge Broschüren“, sagt er. Selbst die Kugelschreiber und Notizblöcke seien mit den Logos von Pharmafirmen verziert. „Ich verdiene doch genug, um meine Büroartikel selbst zu bezah-len“, sagt der Mediziner, der auf Nierenerkrankungen spezialisiert ist. Allerdings müsse man das auch wollen.

Lindner ist Mitglied des Ärzte-Netzwerks MEZIS. Das Kürzel steht für „Mein Essen zahl' ich selbst“. Die effektheischende Formulierung führt ein wenig in die Irre, es geht dem verein keineswegs nur um Lebens-mittel, sondern darum, unabhängig von der Pharmain-dustrie zu sein. Wer dem eingetragenen verein beitritt, verspricht, nicht nur sein Essen auf Fortbildungsveran-staltungen selbst zu bezahlen, sondern auch, von vorn-herein herstellerunabhängige Fortbildungen zu besu-chen, keine Pharmavertreter in seine Praxis zu lassen, keine Arzneimittelmuster und Geschenke anzuneh-men, keine gesponserte Software zu verwenden.

0,25 Prozent der Ärzte sind MitgliedKnapp 160.000 Ärzte und Psychotherapeuten listete die Kassenärztliche Bundesvereinigung Ende 2011 in Deutschland. MEZIS hat seit seiner Gründung im Jahr 2006 400 Mitglieder gewonnen.

unabhängig von seiner Größe und Durchschlags-kraft hat das Netzwerk viel mediale Aufmerksamkeit erfahren. Lindner weiß, warum: „Wenn ein Arzt ande-re Ärzte kritisiert, dann ist das natürlich interessant für die Öffentlichkeit.“

omehow, the waiting room of the average doc-tor’s surgery always reminds him of Formula One, muses Thomas Lindner. “Display stands

and posters everywhere, plus heaps of brochures,” he explains. Even the pens and notepads are covered with pharmaceutical companies’ logos. “I make enough money to pay for my own stationery,” adds the specialist in kidney diseases. But you’ve also got to want to.

Lindner is a member of MEZIS, a doctors’ network. The acronym stands for “Mein Essen zahl’ ich selbst” (the uS equivalent – see ‘LINKS’ – is “no free lunch”!). The provocative name is, perhaps, slightly misleading – the association isn’t just interested in food, it’s commit-ted to independence from the pharmaceutical industry. Doctors who apply to join the registered association don’t just pledge to pay for their own food at training events. They also undertake not to attend training events sponsored by manufacturers, not to allow drug reps into their surgeries, not to accept drug samples or free gifts, and not to use sponsored software.

0.25 percent of doctors are membersAs at the end of 2011, the National Association of Statutory Health Insurance Physicians in Germany list-ed nearly 160,000 doctors and psychotherapists on their register. Since its inception in 2006, MEZIS has attracted just 400 members.

Regardless of its size or effectiveness, the network has received a lot of media attention. Lindner knows why. “When doctors criticise other doctors, of course the public wants to know.”

Above all, MEZIS highlights a decidedly slippery problem: the susceptibility to corruption of a singular-ly opaque, highly complex system in which it is often very difficult to establish whether rules have been broken. And, of course, the consequences of this problem.

In the first place, nobody knows the extent of the damage caused by corruption. Figures range from hundreds of millions of euros to more than 14 billion euros. Wolfgang Wodarg, himself a doctor and for-mer SPD member of Germany’s Federal Parliament who also sits on the Board of anti-corruption NGO Transparency International Germany, states that “Doctors are just one issue among many”. In 2010 and 2011, health insurers were pursuing roughly 53,000 suspected cases of corruption, mostly involv-ing billing fraud – not just by doctors, but also by pharmacists, medical suppliers, therapists, midwives, physiotherapists, patient care services and hospitals. In more than 2,600 cases, the public prosecutor took action. The number of unreported cases can only be guessed at.

Is sport healthy? No way to prove itTo illustrate the problem another way: Germany’s only central federal agency for fighting property crime in the health service is based in Frankfurt. But you can’t ask them for an assessment of the situation because the senior prosecutor in charge is currently on second-ment to a government department.

Or you could cite Transparency International, which pointed out – back in 2009 – that the pharma-ceutical industry is increasingly making direct ap-proaches to patients via self-help groups, hoping to sell their drugs to people who are unwell. “Increasing-ly, pharmaceutical suppliers are taking the approach of setting up their own marketing companies or com-missioning third parties, with the aim of making it dif-ficult to trace the financial connections between phar-maceutical companies and self-help groups,” wrote the NGO in a paper on this topic.

Or you could point to the fact that no study exists which conclusively proves that regular exercise is bene ficial for diabetics. Because medical research isn’t funded by society, but by an industry with vested in-terests. And there’s no money to be made out of regu lar exercise, “at least, not unless you’re selling branded trainers,” jokes Lindner.

So let’s get back to our Hennigsdorf-based neph-rologist. Thomas Lindner is tall and rangy, and has to fold himself into his rather small doctor’s chair. His sharp features, impressive nose and drooping eyelids are very slightly reminiscent of an old, wise raven in a comic book. He is, he says, not in the least interested in discrediting his medical colleagues – first and

The untouchables

vor allem aber veranschaulicht MEZIS ein kaum

greifbares Problem: die Korruptionsanfälligkeit des in-

transparenten, komplexen Gesundheitswesens, in dem

oft nur schwer festzustellen ist, ob Regeln gebrochen

werden. und was daraus folgt.

Das fängt schon damit an, dass keiner weiß, wel-

chen Schaden Korruption anrichtet. Die Zahlen schwan-

ken zwischen einem dreistelligen Millionenbetrag und

mehr als 14 Milliarden Euro. Der Arzt und ehemalige

SPD-Bundestagsabgeordnete Wolfgang Wodarg, der

auch im vorstand der Antikorruptions-NGO Transpa-

rency International Deutschland sitzt, sagt: „Die Ärzte

sind nur ein Bereich unter vielen.“ Die Krankenkassen

verfolgten 2010 und 2011 zusammen etwa 53.000

verdachtsfälle, meist handelte es sich um Abrech-

nungsbetrug – nicht nur bei Ärzten, auch bei Apothe-

kern, Sanitätshäusern, Therapeuten, Hebammen, Kran-

kengymnasten, Pflegediensten oder Kliniken. In gut

2.600 Fällen wurde die Staatsanwaltschaft tätig. Wie

hoch die Dunkelziffer ist, weiß niemand.

Ist Sport gesund? Nicht belegbar

Das Problem lässt sich auch anders illustrieren, zum

Beispiel dadurch, dass in Frankfurt am Main zwar die

bundesweit einzige Zentralstelle zur Bekämpfung von

vermögensstraftaten im Gesundheitswesen sitzt, dass

man von dieser aber keine Einschätzung zur Sachlage

bekommt, weil der zuständige Oberstaatsanwalt zur-

zeit an ein Ministerium ausgeliehen ist.

Oder mit der Aussage von Transparency Internatio-

nal, die schon 2009 darauf hinwiesen, dass die Phar-

mabranche verstärkt über Selbsthilfegruppen direkt an

Patienten herantrete, um ihre Medikamente an die

Kranken zu bringen: Dabei „gehen die Anbieterfirmen

verstärkt dazu über, eigene Marketingfirmen zu grün-

den oder Beauftragungen vorzunehmen, so dass finan-

zielle verbindungen zwischen Pharma-unternehmen

und Selbsthilfegruppen schwer nachzuverfolgen sind“,

schrieb die NGO in einem Papier zum Problem.

Oder auch dadurch, dass es keine eindeutige Stu-

die gibt, die nachweisen kann, dass regelmäßiger

Sport Zuckerkranken guttut. Denn medizinische For-

schung wird nicht von der Gesellschaft finanziert,

sondern von der interessierten Industrie. und mit re-

gelmäßigem Sport lässt sich kein Geld verdienen, „je-

denfalls nicht, wenn der nicht in Markenschuhen aus-

geübt wird“, scherzt Lindner.

und damit zurück zu dem Hennigsdorfer Nephrolo-

gen. Lindner ist groß und langgliedrig, auf seinem klei-

nen Praxisstuhl faltet er sich zusammen. Sein scharfge-

schnittenes Gesicht mit der großen Nase und den

hängenden Augenlidern lässt von ferne an einen alten,

klugen Comic-Raben denken. Ihm gehe es keineswegs

darum, seine Kollegen zu diskreditieren, sondern vor

allem darum, sich selbst vom Einfluss der Pharma-

S

THOMAS LInDnERMember of MEZIS

I earn enough

to pay for my own

stationery.

«

THOMAS LInDnERMEZIS-Mitglied

Ich verdiene doch genug, um meine Büroartikel selbst zu bezahlen.

»

45taNGENtEN44 taNGENtS

Das Gesundheitssystem ist komplex und intransparent, legitime – und illegitime – Interessen konkurrieren miteinander. und es geht um eine Menge Geld. Wo fängt da Korruption an?

The health system is complex and opaque, with legitimate – and less legitimate – interests all competing furiously over their share. There’s a lot of money involved – so where’s the corruption?

branche freizumachen. 1997 hat sich der heute 64-Jäh-rige in Hennigsdorf bei Berlin selbstständig gemacht, zuvor war er Assistenzarzt in einem Krankenhaus der Hauptstadt: „Da habe ich nichts mit Pharmavertretern zu tun gehabt, schließlich habe ich nicht entschieden, welche Medikamente ins Regal kommen.“ Doch sobald er sich mit seiner Praxis niederließ, änderte sich das schlagartig. Es dauerte nicht lange, bis er seiner Arzt-helferin sagte: „Bitte lassen Sie nicht mehr als einen vertreter am Tag rein.“ Das sei damals sein erster Be-freiungsschlag gewesen.

Ärzte sind auch MenschenEinen vertreter pro Tag? Wer das nicht glauben mag, dem hält MEZIS entgegen, dass es über 15.000 Phar-mavertreter in Deutschland gebe. Jeder von ihnen koste 125.000 bis 200.000 Euro im Jahr. Kritiker be-haupten gar, dass die Gesamtausgaben fürs Medika-mentenmarketing, zu dem auch die Finanzierung der vertreter zählt, höher seien als die Ausgaben für For-schung & Entwicklung. Beim verband forschender Arz-neimittelfirmen wird diese Aussage nicht gerade hart dementiert: Man könne keine Angaben zum Anteil der Marketingkosten machen, aber es sei schließlich klar, dass zu den Ausgaben weitaus mehr als die Investitio-nen in Forschung & Entwicklung zählten.

Es kostet nun mal, neue, innovative und unbe-kannte Medikamente auf den Rezeptblock zu brin-gen. Nur: Am Ende zahlt die Zeche der Patient bezie-hungsweise die Solidargemeinschaft. Doch das ist aus Lindners Sicht nicht das Hauptproblem. Problemati-scher fand er, dass sich sein verordnungsverhalten durch die vertreterbesuche tatsächlich veränderte: „Erfolgreiche verkäufer sind doch immer nette Men-schen.“ und er kaufe ja nichts für sich, er müsse ja nichts aus eigener Tasche zahlen. Die Erkenntnis, be-einflussbar zu sein, teilt Lindner nicht mit vielen seiner Kollegen. So verordnen laut MEZIS Ärzte, die Pharma-vertreter zu sich lassen, deutlich mehr erst kürzlich zu-gelassene Medikamente als Mediziner wie er, die sol-che Besucher meiden. Studien in den uSA und Kanada zeigen, dass sich häufige vertreterbesuche, verbun-den mit Geschenken, nachweisbar darauf auswirken, welche Arzneimittel ein Arzt verschreibt. Dennoch glauben 61 Prozent der Mediziner von sich selbst, dass sie durch Pharma-Geschenke „überhaupt nicht“ in Ihrem verordnungsverhalten beeinflusst werden. Fragt man sie aber, wie sie denselben Sachverhalt bei ihren Kollegen beurteilen, sieht die Einschätzung an-ders aus: Nur 16 Prozent seien danach überhaupt nicht beeinflussbar. Was im umkehrschluss heißt: Bei mehr als vier von fünf Ärzten entscheiden die Pharma-produzenten mit, was ein kranker Mensch bekommt, um wieder gesund zu werden. und zwar nach Ein-schätzung der Ärzteschaft selbst.

foremost, he wanted to liberate himself from the in-fluence of the pharmaceutical industry. Now 64, he set up his own practice in Hennigsdorf, near Berlin, in 1997. Before that, he was working as a houseman in one of the capital’s hospitals. “I had nothing to do with drug reps in those days, because I wasn’t in-volved in deciding which drugs were held in stock.” All that changed very suddenly, just as soon as he be-came a GP. It didn’t take long before he told his recep-tionist: “Please don’t admit more than one sales rep a day.” He looks back on this instruction as his first blow for freedom.

One sales rep a day? That sounds incredible, but MEZIS counters by reminding sceptics that there are more than 15,000 pharmaceutical sales representatives in Germany alone – each one costing between 125,000 and 200,000 euros a year. Indeed, critics maintain that the total cost of medical marketing – including funding for sales reps – is actually higher than spending on re-search and development. Funnily enough, the accusa-tion isn’t hotly denied by the German Association of Research-based Pharmaceutical Companies. In fact, while they say it’s impossible to provide precise figures for marketing costs as a proportion of the whole, they also say it’s obvious that total spending includes much more than simply investment in R&D.

Of course there’s a cost involved in putting new, in-novative, unknown drugs on the prescription pad. But ultimately it’s the patient – or society – that ends up paying the bill. Even so, Lindner doesn’t view this as the main problem. He was more disturbed by the fact that the prescriptions he wrote were actually influenced by sales reps’ visits. “Successful salespeople are always so nice.” After all, he wasn’t buying anything for himself; he wasn’t paying for it out of his own pocket. Few of Lindner’s fellow-practitioners share his awareness of suggestibility, however. According to MEZIS, doctors who regularly see sales reps prescribe significantly more recently approved drugs than practitioners like Lindner, who avoid these persistent visitors. Studies in the uSA and Canada show that frequent visits by sales reps, accompanied by free gifts, have a verifiable effect on the medications prescribed by doctors. And yet 61 percent of doctors still believe that what they choose to prescribe is “not at all” influenced by drug company gifts. But if you ask them about their fellow-practition-ers, their view is quite different: only 16 percent believe their colleagues are not suggestible. If you turn this ar-gument around, it means that the medical profession itself believes that more than four out of five doctors allow pharmaceutical manufacturers to play a role in deciding what drugs sick people should be given to make them well.

„Werbung ist ja an sich völlig in Ordnung“, sagt MEZIS-vertreter Lindner. „Das Schlimme ist, dass wir Ärzte da so mitspielen, dass viele von uns Werbung als Fortbildung missverstehen.“ Wenn man ein Auto oder eine Küche kaufe, informiere sich doch jeder auch aus unabhängigen Quellen: „Nur wir Ärzte tun so, als würden wir vom Hersteller objektiv informiert werden.“ Er kenne Kollegen, die hätten ihm gesagt, sie müssten auf vertreter und deren Informationen zurückgreifen, weil sie abends keine Zeit mehr fän-den, sich über die neuesten Forschungsergebnisse schlauzumachen, erzählt der Nephrologe.

und dann sagt er noch: „Stellen Sie sich doch mal einen Arzt vor, der zu seinem Patienten sagt, hier, Sie kriegen dieses Medikament, weil neulich die nette Pharmareferentin da war, mit der ich so angenehm geplauscht habe.“ Das mache man sich als Patient ja nicht bewusst. und vielleicht will man das als Patient auch einfach nicht wissen. Kranke wollen schließlich vertrauen dürfen. vielleicht ist das ein Grund, warum kaum öffentlicher Druck besteht, die Beziehungen zwischen Arzt und Patient zu hinterfragen.

Bestechung bisher nicht strafbar Denn um das klar zu sagen: Die versuchungen der Pharmabranche sind selbstverständlich legal. Kompliziert wird es erst, wenn echte Korruption ins Spiel kommt. Denn auch die ist nicht immer strafbar.

Es soll hier auf keinen Fall der Eindruck entstehen, nur Ärzte seien anfällig dafür, Entscheidungen zu tref-fen, die nicht allein dem Wohle des Patienten dienen, sondern auch ihrem eigenen. Es ist daher Zufall, dass es wiederum Ärzte sind, die im Mittelpunkt eines ak-tuellen Falles stehen, der belegt, wie kompliziert es ist, Korruption im Gesundheitssystem zu fassen zu kriegen.

Im vergangenen Sommer sorgte eine Entschei-dung des Bundesgerichtshofs (BGH) für Aufruhr. Der BGH stellte fest, dass niedergelassene Ärzte sich nicht der Korruption schuldig machen können. Nicht mal, wenn sie Geld dafür kassierten, dass sie ihren Patien-ten ein Mittel verschreiben. Eine Pharmavertreterin hatte selbstständige Mediziner mit insgesamt 18.000 Euro von ihren Produkten überzeugt.

Zwar verbietet das ärztliche Berufsrecht das schon lange, seit etwas kürzerer Zeit auch das Sozialrecht. Aber strafrechtlich war dem nicht beizukommen: Denn, so der BGH, die Mediziner seien weder Ange-stellte noch Funktionsträger der Kassen. Aber die Richter ließen erkennen, dass sie das nicht unbedingt guthießen. Sie schrieben, der Gesetzgeber müsse ent-scheiden, „ob Korruption im Gesundheitswesen straf-würdig ist“. Ein halbes Jahr später kündigte Gesund-heitsminister Daniel Bahr an, er wolle eine Strafvorschrift ins Sozialgesetzbuch gegen Korruption in der Ärzte-schaft ausarbeiten lassen.

“There’s nothing wrong with marketing as such,” says Lindner, now a member of MEZIS. “The down-side is, we doctors play along to the extent that many of us confuse marketing with training.” When you buy a new car or a new kitchen, you start by looking for information from independent sources. “It’s only us doctors who behave as if the manufacturers are giving us objective information.” He knows colleagues who’ve openly told him that they’re forced to rely on information provided by sales reps because they sim-ply don’t have time after work to stay abreast of the latest research, adds the nephrologist.

As he says: “Just imagine a doctor telling a patient, ‘here you are, I’m prescribing this for you because re-cently the nice lady from the pharmaceutical company dropped by and we had a pleasant chat’.” But as a pa-tient, you’re completely oblivious to all this. And as a pa-tient, perhaps you don’t really want to know. After all, patients want to be able to trust their doctors. Perhaps that’s one of the reasons why there is so little public pressure to investigate the doctor-patient relationship.

Bribery is not a criminal offenceLet’s be clear: all these seductive offers by the pharma-ceutical industry are, of course, legal. Things only be-come complicated once genuine corruption is involved – because even then, it’s not always possible to prosecute.

under no circumstances are we trying to give the impression that only doctors are susceptible to making decisions that are not so much for the benefit of their patients as for themselves. So the fact that the follow-ing case – which clearly demonstrates how difficult it is to prosecute corrupt players within the healthcare sys-tem – also involves doctors is purely coincidental.

Last summer, a decision taken by the Federal Court of Justice caused general uproar. The court ruled that GPs cannot be found guilty of corruption. Not even if they accept money in return for prescribing a specific medication to patients. A (female) pharma rep had “convinced” a number of self-employed doctors of her products’ qualities by paying out a total of 18,000 euros. This practice has long been prohibited – both by the rules of the medical profession and, more re-cently, by social service statutes. But not under crimi-nal law, because – according to the court – the doc-tors were neither employees nor representatives of the health insurers. However, the judges also indicat-ed that they didn’t necessarily approve. They wrote that the legislator would have to decide “whether corruption in the health service is punishable by law.”

Six months later, Federal Health Minister Daniel Bahr announced that he was intending to draft a penal provision against corruption in the medical pro-fession for inclusion in the Social Security Statute Book.CAROLyn BRAun

Doctors are human, too

© I

STO

CK

CAROLyn BRAunSCHäTZUnG VOn MEZIS

15.000 bis 20.000 pharmaver-treter gibt es derzeit in Deutschland.

»

47taNGENtEN46 taNGENtS

ESTIMATE by MEZIS

there are currently between

15,000 and 20,000

drug reps in Germany.

«

Das Ärzte-Netzwerk "Mein Essen zahl'ich selbst" – MEZIS e.V./ Doctors’ network “Mein Essen zahl’ ich selbst” – MEZIS e.V.www.mezis.de

Das US-amerikanische Vorbild für die Initative/The US American model for the initiativewww.nofreelunch.org

Thomas Lindners werbefreie Arztpraxis:/ Thomas Lindner’s ad-free surgery: http://www.youtube.com/watch?v=WPpHa03-rl4

LIn

Ks

ViSitE48 49ViSit

Alter Finne

Finn-tuningWie ein Automanager ein Krankenhaus auf Rendite trimmt und dabei lernt, dass er bis zum OP darf und nicht weiter.

How a manager from the car industry got a hospital into shape for maximum returns – but discovered that his role ends in the operating theatre.

T armo Martikainen konnte nicht mehr. Nichts gab es mehr zu verbessern. „Alles war lean“, sagt er über den finnischen Automobilzulieferer Pilking-

ton, bei dem er bis zum Jahr 2009 gearbeitet hat. Also schmiss Tarmo Martikainen hin und bewarb sich auf die Stellenausschreibung der Coxa-Klinik in Tampere. von Freunden wusste er, dass das Krankenhaus einen Ma-nager mit Industrieerfahrung suchte.

So beginnt die Geschichte des finnischen Automa-nagers, den es in eine Spezialklinik für Knie- und Hüft-gelenke zog. von einem Mann, der sein Personal bis heute mit immer neuen Ideen überrascht. von den Ärz-ten und Krankenschwestern, die sich gehörig umstellen mussten. von zwei Welten, die plötzlich aufeinander-prallen in einem öffentlichen Krankenhaus, das profita-bel arbeitet im steuerfinanzierten finnischen Gesund-heitssystem. Seit Tarmo Martikainen 2009 im Coxa angefangen hat, hat die Klinik bei insgesamt rund 90 Millionen Euro umsatz etwa sechs Millionen Euro Ge-winn erwirtschaftet. Zum vergleich: Die Berliner Chari-té, eines der größten Krankenhäuser Europas, schaffte im selben Zeitraum bei Einnahmen von über drei Milliar-den Euro gerade einmal 13 Millionen Euro Gewinn.

Sogar Harvard-Professor Clayton M. Christensen erwähnt das Coxa in seinem Buch „A disruptive soluti-on for healthcare“. Dass er in diesem Buch vorkomme, ist so ziemlich das Erste, was Tarmo Martikainen er-zählt. Aber keineswegs, um sich mit dem Lob zufrie-denzugeben, vielmehr, weil er der Welt nun erst recht beweisen will, dass das Coxa noch lange nicht ausopti-miert sei. Martikainen findet es schön, wenn Systeme gut funktionieren. Das ist sein Antrieb, so hat er es einst in der Autoindustrie gelernt. „Mit dem Blick des Automobil-Managers sieht man sofort, dass in den Ste-rilisationsräumen Waschmaschinen und Trockner oder die Handarbeitsplätze ineffizient angeordnet sind. Das zu ändern, dauert allerdings länger. „Wir diskutieren

Tarmo Martikainen did his best, but there wasn’t anything left to improve. “It was 100% lean,” he says of his former job at Finnish automotive supp-

lier Pilkington. In 2009, Martikainen heard that Coxa Hospital in Tampere was looking for a manager with in-dustrial experience. So he resigned and applied for the job. That’s how the story started – the story of an auto-motive executive who ended up working in a hospital specialising in endoprosthetic operations for hip and knee joints. Of a man who continues to surprise his staff with new ideas. Of the doctors and nurses who have had to adapt to an entirely new way of working. Of a dramatic clash between two worlds in a public-sector hospital that now operates at a profit in Finland’s tax-funded health service. Since Martikainen started work-ing at Coxa in 2009, the hospital has made a profit of six million euros on a turnover of around 90 million. Just to compare: Berlin’s Charité, one of the largest hospitals in Europe, made a profit of 13 million euros on an income of over three billion…

Coxa is even mentioned in a book: A Disruptive So-lution for Health Care by Clayton M. Christensen, a Harvard professor. This mention is one of the first things Tarmo Martikainen brings up. But not in a self-congratulatory way – rather because he still wants to show the world how much more he could do at Coxa. He delights in smooth-running systems: it’s what moti-vates him, it’s what he learned in the car industry. “Looking through the eyes of a car-industry specialist, you instantly see how inefficiently the autoclaves, dry-ers and working areas in the sterilisation rooms are or-ganised.” unfortunately, making changes takes longer. “People love to discuss things here,” adds Martikainen. “Sometimes I find it very frustrating.”

They’ve nicknamed him Mister Pilot at Coxa. He pro-duces such a wealth of ideas, he can’t possibly imple-ment them all, so he has to win people round by running little pilot projects. He’s not bothered by this moniker – in fact, he’s rather proud of it. “It matches my personal-ity,” he smiles. He’s just the same at home. Over the last few years, Tarmo Martikainen has fine-tuned himself, too. For instance, he’s learned that patients always come first. Otherwise, he’s rejigged everything at Coxa. Thanks to his modified sterilisation process, cleaning the hospital’s 50,000 surgical instruments is so much more efficient that operating theatres can be made ready in just three-quarters of the time needed previously. “This saves us 100,000 euros a year,” Martikainen explains. He’s installed two new operating theatres on the third floor, so the hospital now has a total of seven. Two of them are rented out to a dental practice on an as- needed basis. This means the hospital can respond flex-ibly to the demand for hip or knee replacements. Marti-kainen reckons with four operations per theatre per day – perfectly feasible, because he’s slashed the change-

51ViSit

TAPIO kAUkO

I had to wait less than two months for my operation.

«

Tarmo Martikainen (links) in den Sterilisationsräu-men des Coxa. Weil seine Mitarbeiter hier jeden Tag bis zu 800 Kilo OP-Besteck säubern, hat er die Räume umräumen lassen, damit sie mit dem schweren Gerät weniger laufen müssen. Das spart 100.000 Euro im Jahr./Tarmo Martikainen (left) in Coxa’s sterilisation rooms. Because staff have to clean up to 800 kilos of surgical instruments here every day, he had the rooms rearranged so they don’t have to carry the equipment as far. This results in annual savings of 100,000 euros.

3,000 such operations each year than in a provincial hos-pital that performs maybe five hip replacements a year.

Although he’s been semi-retired for a while, Jorma Pajamäki still operates on more than 200 people an-nually. Tapio Kauko is one of his patients. “A true Finn,” is how he describes himself – someone who doesn’t talk a lot, least of all about pain. Four years ago, the 62-year-old fell heavily on his left hip during the Kuopio ice-skating marathon, when one of his blades got caught in a crack in the ice. For four years he didn’t tell anyone; he just took pills to suppress the pain. He’d never visited a doctor in his life, let alone stayed in hospital. Finally, when he could only walk hunched over, he was referred to Coxa. He only had to wait a couple of months for his operation. He went under the knife on Friday, was already doing physio-therapy in the prone position on Saturday morning, was walking by Saturday afternoon, and was dis-charged on Monday.

Previously, Tapio Kauko would have spent 12 days in hospital. At Coxa, you only spend three or four days: rehabilitation is administered on an out-patient basis, or even at home. Martikainen copied this sys-tem from Shouldice Hospital in Canada, where it’s been standard procedure since the 1990s. “Maybe eventually patients will only need to stay one night,” he muses; he’s been “spying” on a Danish hospital pi-loting this approach, but so far isn’t convinced that “product quality wouldn’t suffer”.

Tarmo Martikainen dissects processes with micro-scopic precision; he doesn’t care if the end-result is a nice car, or a patient capable of walking out of the hos-pital on his own two legs after just three days. He looks happiest when he’s highlighting the columns of figures in his presentation entitled “Focus hospital with lean philosophy”. They show exactly how much an occupied bed costs him – and conversely, how much an empty

erhält er zehn bis 20 Prozent Rabatt – und spart fast eine halbe Million Euro im Jahr. 800 Euro zahlt das Coxa im Schnitt für ein Hüftgelenk, das vom selben Hersteller bis zu 3.000 Euro kosten kann.

Lean Management ist Martikainens Droge. In einem Krankenhaus allerdings muss er auf die Dosierung ach-ten. Das fängt schon damit an, dass er sich bemüht, sein Lieblingswort nicht allzu oft in den Mund zu neh-men. Wenn es um Patienten geht, könne man das schon falsch verstehen, sagt er. Er weiß, dass ihn die Ärzte und Krankenschwestern gerne falsch verstehen. Gefragt, ob sich etwas verändert habe, seit Martikai-nen da ist, erntet man ein leise empörtes „und ob!“. Im runden Gesicht des Arztes Jorma Pajamäki zeigt sich noch immer etwas von dem Argwohn, mit dem er Mar-tikainen zunächst begegnet ist. „Wir waren mehr als nur skeptisch, als wir erfuhren, dass ein Automanager die Klinik leiten würde“, erinnert er sich. Schließlich zählte das Coxa auch vor Martikainen schon zu den besten Kliniken Finnlands.

Freitag unters Messer, Montag daheimPajamäki ist von Anfang an dabei, im Jahr 2002 wech-selte er von der nahegelegenen uniklinik in das neue Krankenhaus. Die Idee, das Wissen über Knie- und Hüftgelenks-Operationen in einem Haus zu bündeln, war neu damals, sagt er. Die Idee also, dass bei 3.000 OPs pro Jahr weniger Komplikationen auftreten als in einer Provinzklinik, die eine solche OP nur fünf Mal im Jahr angeht.

Pajamäki operiert heute noch über 200 Menschen pro Jahr, er ist längst in Altersteilzeit. Einer dieser Pati-enten ist Tapio Kauko. „Ein echter Finne“, so be-schreibt er sich selbst, also einer, der wenig spricht, schon gar nicht über Schmerzen. vor vier Jahren ist der 62-Jährige in Kuopio beim Schlittschuhmarathon mit der Kufe in einer Eisspalte hängen geblieben und auf die linke Hüfte gestürzt. vier Jahre lang erzählte er keinem von seinen Beschwerden, unterdrückte den Schmerz mit Tabletten. Er war ja noch nie beim Arzt gewesen, geschweige denn in einem Krankenhaus. Als er nur noch gebückt laufen konnte, landete er im Coxa. Nicht einmal zwei Monate musste er auf die OP warten, an einem Freitag kam er unters Messer, Sams-tagvormittag begann er im Liegen mit Gymnastik, Samstagnachmittag konnte er wieder laufen, Montag ging er nach Hause.

Früher hätte Kauko zwölf Tage im Krankenhaus lie-gen müssen. Im Coxa dauert es nur noch drei bis vier Tage, die Rehabilitation geschieht ambulant oder sogar zuhause. Dieses Prinzip hat sich Martikainen von der Shouldice-Klinik in Kanada abgeschaut, die seit den neunziger Jahren so praktiziert. „Irgendwann reicht vielleicht eine Übernachtung“, sagt er. Er habe schon mal in einer dänischen Klinik „spioniert“, die das

Der 62-Jährige Tapio Kauko ist einer von 3.000 Patienten, die im vergangenen Jahr im Coxa an Hüfte oder Knie operiert wurden./Tapio Kauko (62) is one of 3,000 patients who were given hip or knee replacements at Coxa last year.

hier schon viel“, sagt Martikainen. „Das ist manchmal sehr frustrierend für mich.“

Sie nennen ihn Mister Pilot im Coxa, weil er so viele Ideen hat, weil er nicht immer alle sofort umsetzen kann, sondern erst mit kleinen Pilotprojekten überzeu-gen muss. Sein Spitzname stört ihn nicht, er ist sogar stolz darauf. „Das entspricht meinem Charakter“, sagt er. Schließlich sei er zuhause genauso. Tarmo Martikai-nen hat sich in den vergangenen Jahren auch selbst op-timiert, zumindest hat er gelernt, dass die Patienten immer an erster Stelle kommen. Alles, was danach kommt, hat er im Coxa umgekrempelt. Den Sterilisati-onsprozess hat er so verändert, dass die Kollegen beim Säubern der 50.000 verschiedenen Instrumente so viel Zeit sparen, dass die Operationssäle um ein viertel schneller vorbereitet sind als vorher. „Das spart 100.000 Euro im Jahr“, sagt Martikainen. Im dritten Stock hat er zwei neue OP-Säle eingerichtet. Nun sind es insgesamt sieben, zwei davon vermietet er zeitweise an einen Zahnarzt. So kann die Klinik flexibel auf die Nachfrage nach Knie- und Hüftgelenken reagieren. Pro Saal und Tag kalkuliert Martikainen mit vier Operationen, das geht, weil er die umrüstzeiten auf 15 Minuten gedrückt hat. In anderen Kliniken dauert das bis zu zwei Stun-den. Auch den Einkauf der Implantate hat er optimiert. Martikainen kauft Knie und Hüften nur noch bei zwei Lieferanten ein. Wegen der größeren Einkaufsmenge

over time to just 15 minutes; other hospitals need up to two hours. He’s also optimised the implant procurement process by buying hips and knees from just two suppli-ers. Economies of scale mean he gets 10-20 percent dis-counts, saving another 500,000 euros a year. On aver-age, Coxa pays just 800 euros for a hip joint which may cost other buyers up to 3,000 euros.

Lean management is Martikainen’s drug. But as this is a hospital, he has to be careful with the dosage. So he takes care not to overuse his favourite term. It’s easy to misunderstand when applied to patients, he admits. And he’s aware that the doctors and nurses are all too ready to misunderstand him. Asked if things have changed since his arrival, they tend to respond with a mildly outraged “and how!” In fact, the round face of Dr Jorma Pajamäki still shows traces of the mistrust he felt when he first met Martikainen. “We were highly scepti-cal when we heard a former car-industry executive was being put in charge of the hospital,” he remembers. After all, Coxa was already ranked as one of Finland’s best hospitals before Martikainen was appointed.

Dr Pajamäki is an old hand: he moved over to the new facility from the nearby university hospital in 2002. Back then, he explains, the idea of bringing all the exper-tise on hip and knee replacements under one roof was groundbreaking. It was based on the premise that fewer complications occur in a specialist clinic performing

Das Lager für Knie- und Hüftgelenke: Die kauft

Martikainen nur noch bei zwei Herstellern, wegen der größeren Einkaufsmenge bekommt er bis

zu 20 Prozent Rabatt – das spart eine halbe Million Euro im Jahr./

The storeroom for knee and hip joints: Martikainen now

sources implants from just two manufacturers. The increased quantities mean they give him discounts of up to 20 percent,

saving another half million euros each year.

ViSit 53

TAPIO kAUkO

Ich musste nicht einmal zwei Monate auf meinen Op-termin warten.

«

bed would earn him. On average, patients spend 4.6 days at Coxa. If each stay was cut by just 0.6 days, the hospital would have room for another 500 patients each year – equivalent to increasing turnover by one sixth.

4,000 patients by 2015In 2015, Martikainen is hoping to admit 4,000 patients. He’s also counting on a new Finnish law. The govern-ment is going to allow patients free choice; no longer will they have to be treated at their nearest hospital. Martikainen is hoping to impress prospective patients with the hospital’s remarkably low score for post-opera-tive complications: just 0.1 percent of patients experi-ence problems after surgery. At the 64 other hospitals in Finland performing joint replacements, the figure is as high as 12 percent. If five percent of the other 17,000 Finnish patients scheduled for hip or knee replacements were admitted to Coxa, the hospital would have an extra 850 patients a year. Martikainen has already rearranged the entire second floor to make space for five more beds. But first, just like a football coach, he equipped doctors and nurses with electronic trackers for a week, so he could analyse their movements. This didn’t make him any friends among the nurses, who had to exchange their well-lit break room for a windowless space much closer to the wards.

ausprobieren. Aber bislang sei noch nicht sicher, ob „die Produktqualität dann nicht doch leidet“.

Martikainen kann Arbeitsprozesse mikroskopisch se-zieren, es ist ihm einerlei, ob am Ende ein gutes Auto dabei entsteht oder ein Patient drei Tage nach der Opera-tion auf seinen eigenen Beinen die Klinik verlässt. Am zu-friedensten wirkt er, wenn er die Zahlenkolonnen in sei-ner Präsentation „Focus hospital with lean philosophy“ zeigt. Darin rechnet er vor, was ihn ein belegtes Bett kos-tet, beziehungsweise, was ihm ein zusätzliches freies bringt: Durchschnittlich 4,6 Tage verbringen die Patien-ten im Coxa. 0,6 Tage kürzer würde pro Jahr Platz schaf-fen für 500 weitere Patienten. Ein Sechstel mehr umsatz.

4.000 Patienten bis 2015Im Jahr 2015 will Martikainen 4.000 Patienten aufneh-men und hofft dabei auf ein neues Gesetz der finni-schen Regierung. Danach müssten sich Patienten nicht mehr in einem Krankenhaus ihres Distriktes behandeln lassen, sie könnten frei wählen. Martikainen will mit seiner niedrigen Komplikationsrate punkten: Lediglich 0,1 Prozent der Patienten hätten nach der OP Probleme gehabt, in den 64 anderen Krankenhäusern in Finn-land, die künstliche Gelenke einbauen, sind es bis zu zwölf Prozent. Wenn nur fünf Prozent der restlichen 17.000 finnischen Hüft- und Knie-Patienten zu ihm kämen, wären das 850 mehr pro Jahr. Fünf zusätzliche Betten hat Martikainen kürzlich dadurch gewonnen, dass er den kompletten zweiten Stock hat umräumen lassen. Zuvor hatte er Schwestern und Ärzte eine Woche lang mit einem Sender versehen, der – so ähn-lich wie bei der Analyse eines Fußballspiels – ihre Lauf-wege aufgezeichnet hat. unter den Krankenschwes-tern hat er sich damit keine Freundinnen gemacht, weil die deswegen ihren lichtdurchfluteten Pausenraum mit einem fensterlosen tauschen mussten, der näher an den Patientenzimmern liegt.

Martikainen (links) ließ die Wege seiner Krankenschwes-tern tracken – herausgekom-men ist dabei dieses Profil./Martikainen (left) tracked his nurses’ movements, resulting in the profile shown above.

Excellence is not a matter of chance – It‘s a matter of choice

Frankfurt. One of Europe‘s most vibrant economic continental regions. At its core: the Frankfurt School of Finance & Management. Here, 1,800 lecturers, 50 professors and 8,000 students build bridges between theory and practice and benefit from our proximity to leading financial institutions.

The Frankfurt School‘s faculty is one of the most research-active economics faculty in German speaking countries. With its practical and research-based orientation it regularly achieves top positions in rankings.

J Bachelor‘s Programmes

J Master‘s Programmes

J International Programmes

J Corporate Programmes

www.frankfurt-school.de

Master-evening 5 noveMber 2013

FS_Anzeige Sonnemann 210x280.indd 1 22.05.13 09:47

MARCus pFEIL

MARCus pFEIL

ViSitE54

LInKCoxa Hospitalwww.coxa.fi ©

JA

N S

TRA

DTM

AN

N

LAUFWEGE DER COxA-SCHWESTERnCOxA nURSES – ROUTInG DIAGRAM

pATIEnTEnZIMMER/ pATIEnTs’ WARDs

BüRO FüR KRAnKEnsChWEsTER/

nuRsEs’ OFFICE

VORRAT ARZnEIMITTEL/

sTOREROOM FOR MEDICInEs

REZEpTIOn/ RECEpTIOn

KAnZLEI FüR ÄRZTE/

DOCTORs’ OFFICE

KORRIDOR/ CORRIDOR

KOnTROLLRAuM/ COnTROL ROOM

VORRAT BETTWÄsChE/

sTOREROOM FOR BEDDInG ETC.

KüChE/ KITChEn

Das deutsche Gesundheitswesen entwickelt sich seit mehreren Jahren unzufriedenstellend, so der Eindruck von fast allen Beteiligten. Die Patienten

erleben das System zwar als leistungsfähig, aber auch als wenig transparent, sehr heterogen. Es sei (zu) wenig am Patienten orientiert und (viel zu) sehr von Partialinte-ressen geleitet. Auch fallen Patienten Defizite in der Leistungsqualität im Sinne einer Über-, unter- oder Fehlversorgung auf. Wer gesetzlich versichert ist, fühlt sich immer stärker benachteiligt, insbesondere im am-bulanten Sektor. Privatversicherte fürchten dagegen immer öfter, als Objekt nicht notwendiger versor-gungsleistungen „abgezockt zu werden“.

Die Leistungsanbieter – also niedergelassene Ärzte, Krankenhäuser, Pflegeheime, Dienstleister für ambu-lante Pflege, Apotheker usw. – erfahren einen massi-ven Sparzwang durch Budgetierung und Preisregu-

For a number of years, the evolution of the German healthcare system has been less than satisfactory; an impression shared by almost everybody in-

volved. According to patients, while the system is ef-fective, it is also very heterogeneous and lacks trans-parency. They complain that it’s not sufficiently focused on patients, and (excessively) influenced by particular interests. Patients are also noticing certain deficiencies in the quality of service, such as the provision of too much, too little or inappropriate care. Patients with so-cial health insurance feel increasingly disadvantaged – especially if they are out-patients. Patients with private health insurance, on the other hand, are increasingly afraid of being stung with high charges for services they don’t really need.

Meanwhile budgets and price regulation are put-ting care providers – resident physicians, hospitals,

57CaMPuS

RAInER SIbbEL

Mittel zum Zweck: Eine wirtschaftliche Gesundheits-versorgung ist notwendig, aber nicht hinreichend.

Means to an end: cost- effective healthcare provision is necessary, but not enough on its own.

Zur ökonomisierung des Gesundheitswesens

On the commercialisation of healthcare

lierung, wobei verschiedene Deregulierungsansätze den Kosten- und Wettbewerbsdruck verschärfen. Krankenkassen und Kostenträger leiden unter Ausga-benanstieg und zunehmendem Wettbewerb, die zu massiven Konsolidierungstendenzen führen. Während die Kostenträger weiterhin unausgeschöpfte Einspar-potenziale und die Lösung struktureller wie institutio-neller Mängel anmahnen, sehen die Leistungserbringer die versorgungsqualität und den flächendeckenden versorgungsstandard gefährdet.

Für den Staat als regulierende Instanz stellt das Ge-sundheitssystem eine immer komplexere, immer be-deutsamere, unter kontinuierlichem Reformdruck ste-hende „Dauerbaustelle“ dar. Gleichzeitig hat sich die Gesundheitswirtschaft in ihrer ökonomischen Dimensi-on und Bedeutung für Innovation und Beschäftigung zu einem der größten und weiter wachsenden Wirt-schaftssektoren entwickelt. Das Gesundheitswesen ist somit nicht nur ein immer bedeutenderer Teil des Sozi-alsystems – es ist auch ein Wirtschaftsfaktor.

Hintergrund der unzufriedenheit ist der tiefgreifen-de Strukturwandel, getrieben durch die demografische und soziodemografische, die medizinische und medi-zintechnische Entwicklung sowie den gesellschaftli-chen Bewusstseins- und Wertewandel. Große Einigkeit

care homes, out-patient services, pharmacists and others – under massive pressure to save money. The wide variety of deregulatory approaches is further ex-acerbating competitive and cost-related pressures. Health insurers and other payers are struggling with ris-ing expenditure and increasing competition; in turn, these are driving a massive trend towards consolida-tion. While payers continue to preach about the un-tapped potential for further savings and the impor-tance of resolving structural and institutional inadequacies, care providers are worried that the qual-ity and overall standard of care are at serious risk.

For the state, in its role as healthcare regulator, the healthcare system as a whole represents an increasingly complex, increasingly high-profile “permanent building site”, under ongoing pressure to reform. At the same time, in terms of its economic impact and significance for innovation and employment, the healthcare indus-try is turning into one of the country’s largest and most rapidly growing business sectors. Thus healthcare is no longer just an important component in the welfare sys-tem – it also plays a significant role in the economy.

Much of this discontent is caused by the sector’s profound structural transformation, driven by demo-graphic and sociodemographic trends, developments

in medicine and medical technology, and changing so-cial awareness and values. There is broad consensus that the system is becoming bureaucratic and that the legal framework is less than entirely stable or transpar-ent. Healthcare spending is very high compared to other countries, and yet the general population regards the quality of care as good but not outstanding.

Healthcare as part of the economyIn view of these circumstances, it seems pointless to ig-nore the economic aspects of the debate, not least be-cause of their impact on financial sustainability. Thus at systemic, institutional and individual level, the main challenge is to find a balance between quality and cost effectiveness, and help put it into practice. To focus ex-clusively on the economic issues – frequently assumed to be an implicit part of commercialisation – is far too short-sighted. Important as it is to provide healthcare and health services cost-effectively, even this goal is, at the end of the day, only a means to an end: to fulfil the real needs of society as a whole. Of course experts, as well as representatives of associations and the industry – not to mention health economists – never tire of sub-mitting ever more inventive proposals for tweaking and fine-tuning incentive structures; always with one eye on the government’s role as ultimate regulator. This phenomenon – often dominated by specific interests or institutional economics – simply serves to make one thing clear: there can be no healthcare system that is entirely free of conflicts of interest or misguided incen-tives. The vision of an exclusively patient-centric health-care system is an unrealistic utopia. Such an enormous-ly complex network of relationships cannot be managed or kept under control by purely political or regulatory means. Once again, the question of health-care is becoming a key issue, holding up a mirror to our societal discourse on the basic principles, goals and val-ues which sustain our society, our economy and indeed our nation as a whole, and by which the most funda-mental structural issues of our public service provision should be guided.

ultimately, such a complex social system, with all its political and economic dimensions – indeed, our social system as a whole with all its multiplicity of interests, claims and interdependent relationships – will only en-dure if all those involved engage more profoundly with the subsidiarity principle in particular; the fact that it is not possible to make a decision without also taking re-sponsibility for that decision. As the general crisis that has gripped purely market-driven economics shows, truly empowered behaviour should not be based solely on self-interest: individuals should always take account of the implications of their behaviour for society and/or the system as a whole, and accept their share of re-sponsibility.

besteht darüber, dass sich das System als (zu) bürokra-tisch erweist und die rechtlichen Rahmenbedingungen als wenig stabil und transparent. Im internationalen vergleich sind die Gesundheitsausgaben sehr hoch, während sich die versorgungsqualität der Bevölkerung als gut, aber nicht herausragend erweist.

Gesundheit ist ein WirtschaftsfaktorAngesichts dieser Rahmenbedingungen erscheint es nicht zuletzt im Hinblick auf eine nachhaltige Finanzie-rung sinnlos, in der Diskussion ökonomische Aspekte zu ignorieren. So besteht auf systemischer, institutioneller wie individueller Ebene die Kernherausforderung darin, eine Balance zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit zu finden und zu deren umsetzung beizutragen. Eine reine Fokussierung auf wirtschaftliche Aspekte – was im Sinne der Ökonomisierung häufig unterstellt wird – grif-fe aber viel zu kurz. Es ist zwar notwendig, das Ziel einer wirtschaftlichen Leistungserstellung und versorgung zu berücksichtigen, doch ist auch dieser Anspruch letztlich nur Mittel zum Zweck, um den gesamtgesellschaftli-chen Belangen gerecht zu werden.

Natürlich werden mit Blick auf die Politik als regulie-rende Instanz Experten wie verbands- und Industrie-vertreter oder auch Gesundheitsökonomen nicht müde, vorschläge zu unterbreiten, wie die Anreizstruk-turen noch feiner justiert und modifiziert werden könn-ten. Diese oft rein interessensdominierte bzw. instituti-onenökonomische Sicht macht aber nur eines klar: Es gibt kein Gesundheitssystem ohne Anreizkonflikte bzw. Fehlanreize. Die vision einer rein am Patienten ori-entierten Gesundheitsversorgung ist eine unrealisier-bare utopie. Ein derartig komplexes Beziehungsge-flecht lässt sich nicht rein politisch-regulatorisch steuern und im Griff behalten. Die Frage der Gesund-heitsversorgung wird wieder zu einer Kernfrage bzw. zum Spiegelbild des gesamtgesellschaftlichen Diskur-ses über Grundprinzipien, Ziele und Werte, die die Ge-sellschaft, die Wirtschaft sowie den Staat tragen und an denen sich die grundlegenden Gestaltungsfragen der Daseinsvorsorge orientieren sollen.

Am Ende wird ein derart komplexes soziales Sys-tem mit seinen politischen und wirtschaftlichen Di-mensionen bzw. das Sozialsystem als Ganzes in der vielfalt der Interessen, Ansprüche und Beziehungsge-flechte nur dann Bestand haben, wenn vor allem das Subsidiaritätsprinzip, also die Einheit von Entschei-dung und verantwortung, für alle Beteiligten wieder stärker greift. Wie die allgemeine Krise der rein markt-wirtschaftlichen Orientierung zeigt, darf sich souverä-nes verhalten nicht nur einzig am Eigenwohl orientie-ren; jeder Einzelne muss immer auch berücksichtigen, welche Implikationen sich daraus für die Gesellschaft bzw. das System ergeben, und dafür Mitverantwor-tung tragen.

59CaMPuS58 CaMPuS

© J

AN

STR

AD

TMA

NN

PROFESSOR DR. RAInER SIbbEList Professor für Betriebswirt-schaft, insbesondere Internatio-nales Gesundheitsmanagement, an der Frankfurt School. Außerdem ist er akademischer Direktor des MBA in International Healthcare Management.

PROFESSOR DR RAInER SIbbELis a professor of business administration with a special focus on international healthcare management. He is also the Academic Director of the MBA in International Healthcare Management.www.fs.de/sibbel

RAInER SIbbELProfessor at Frankfurt School

For the government, the healthcare system is a permanent building site.

«

RAInER SIbbELProfessor an der Frankfurt School

Für den staat ist das

Gesundheits-system eine

Dauerbaustelle.

«

A fschin Gandjour ist Arzt, Gesundheitsökonom und Philosoph. Im Handelsblatt-Ranking der forschungsstärksten Betriebswirte in Deutsch-

land belegt er den fünften Platz. In seinen Arbeiten be-schäftigt er sich mit Kosten-Nutzen-Analysen im Ge-sundheitswesen – und damit auch mit den Preisen von Arzneimitteln.

Herr Gandjour, warum lohnt es sich, über die Preise von Arzneimitteln nachzudenken?

Die Politik sorgt sich wegen des Anstiegs der Arznei-mittelkosten. Innovative Medikamente, die einen Mehrwert gegenüber existierenden Arzneien verspre-chen, tragen dazu einen großen Teil bei.

Sie kritisieren, wie der Preis für diese Arzneien festgesetzt wird ...

Es gibt zwei wesentliche Arten von Preisfestsetzungs-mechanismen: das international reference pricing oder Referenzpreisverfahren auf der einen Seite. Hier wird der Durchschnittspreis anderer Länder zum Richtwert. Andererseits gibt es das value-based pricing oder die nutzenbasierte Preisfindung. Dabei sollen die Kosten eines Medikaments dessen Gesundheitsnutzen – über den man sich klar werden muss – nicht übersteigen.

Mit Ausnahme von vier Ländern setzen alle 27 EU-Staaten auf den Referenzpreis. Warum?

Es scheint administrativ einfacher. vor allem aber ist es hochgradig umstritten, den Nutzen einer Arznei mone-tär zu beziffern. Da muss man zum Beispiel die Frage beantworten: „Wie viel zahlen Sie für ein gewonnenes Lebensjahr?“

Sie weisen nun darauf hin, dass Länder, die auf den Referenzpreis setzen, schlicht die nutzenbe-wertung anderer Staaten übernehmen ...

Genau – ohne sich das klarzumachen. So bestimmt die Nutzenkalkulation dieser wenigen Staaten alle anderen Länder. Konkret: Land A setzt den Preis anhand des Nut-zens fest. Wenn sich Land B nach dem Referenzpreis richtet, orientiert es sich also an Land A. Ein drittes Land C, das ebenfalls auf den Referenzpreis setzt, nimmt dann den Durchschnitt der Länder A und B – und damit wiederum den Preis aus Land A. Gleichgültig, wie viele Länder noch ins Spiel kommen: Jedes richtet sich nach einem gewichteten Durchschnitt von Preisen, die sich alle an dem einzigen Land orientieren, das den Preis an-hand des Nutzens des Arzneimittels kalkuliert hat.

Also ist der scheinbar objektive Referenzpreis Selbstbetrug?

Ich sage nur: Arzneien müssen gemäß der Höhe des Gesundheitsnutzens bepreist werden. Wer sich auf an-dere Staaten bezieht, übernimmt deren ethische

Medical doctor, health economist and philoso-pher, Afschin Gandjour is rated one of the top five Business Administration researchers

in Germany, according to rankings published by re-spected business newspaper Handelsblatt. His research focuses on cost-effectiveness analyses in healthcare and pricing of pharmaceuticals.

Why is it important to think about the prices of pharmaceuticals?

Politicians are worried by the rising cost of medicines – driven largely by pharmaceutical innovations that promise to add value compared to existing drugs.

you’re critical of the way pharmaceutical prices are set…

There are two main types of pricing mechanism: inter-national reference pricing on the one hand, which uses the prices in other countries as a reference point, and value-based pricing on the other, whereby the cost of a particular medicine shouldn’t exceed its health benefits – which must, of course, be clearly defined.

With the exception of four countries, all 27 EU mem-ber states prefer reference pricing. Why is that?

To all appearances, it’s administratively easier. But the real reason is that putting a dollar value on the benefits of a given medicine is highly contentious. For example, you have to answer uncomfortable questions like: “how much are you willing to pay for an extra year of life?”

What you’re effectively saying is that countries which rely on reference pricing are simply adopting the benefit assessments made by other countries…

61CaMPuS

Was ist ein gewonnenes Lebensjahr wert?

What price an extra year of life?

Afschin Gandjour über die Schwierigkeit, den richtigen Preis für ein Medikament zu finden.

Afschin Gandjour on the difficulty of setting the right prices for medicines.

Werte und Zahlungsbereitschaft für gewonnene Le-benszeit. Das ist problematisch.

Wie lässt sich denn ein Gesundheitsnutzen in Euro und Cent beziffern?

Entweder man legt einen absoluten Wert fest, etwa 50.000 Euro für jedes gewonnene Lebensjahr. Oder man bepreist ein Medikament gemäß des relativen Nut-zenanstiegs. Wenn der Patient zehn Prozent länger lebt, dann sollte das Medikament zehn Prozent mehr als das existierende Präparat kosten. Fragt man die Leute auf der Straße, was ihnen besser gefällt, leuchtet ihnen die proportionale Regel intuitiv eher ein. Nicht nur deswe-gen, sondern auch aus theoretischen Gründen bin ich ein Befürworter der zweiten variante.

Precisely – without really understanding it. Thus a cost-effectiveness assessment made by a very few countries determines pricing policy in all the others. To be clear: country A sets a price based on a product’s health bene fits. So if country B uses reference pricing as its ap-proach, it applies the same price as country A. And if country C also uses reference pricing, it basically aver-ages out the prices charged in countries A and B – so charges more or less the same as country A. It doesn’t matter how many countries are involved, they’re all using the weighted average of prices that are more or less the same as in country A – the only country which actually worked out a price based on the product’s health benefits.

So they’re deluding themselves by taking this – apparently objective – reference pricing approach?

I’m just saying that pharmaceuticals should be priced according to their real-world health benefits. If you rely on other countries, you’re essentially adopting some-body else’s ethical values and willingness to pay for that extra year of life. And that’s a problem.

So how can you quantify health benefits in actual euros and cents?

Either you set an absolute value – for example 50,000 euros for every extra year of life. Or you price a medicine according to the relative increase in benefit. Thus if the patient’s life expectancy is increased by ten percent, then the new medicine should cost ten percent more than the existing product. If you ask people in the street which they prefer, you’ll find the proportional rule intui-tively makes more sense to them. For this and other – theoretical – reasons, I advocate the second option.

62 CaMPuS

PROF. DR. DR. AFSCHIn GAnDJOUR studierte Medizin (Dr.med.), Wirtschaftswissenschaften

(MBA, Dr. rer. pol.) und Philosophie (M.A.). Seit 15 Jahren ist er

wissenschaftlich in der Gesundheitsökonomie tätig.

PROF DR DR AFSCHIn GAnDJOUR

After studying Medicine (Dr.med.), Business Administration

(MBA, Dr. rer. pol.) and Philosophy (M.A.), for the past

15 years Dr Gandjour has focused on health economics in his

teaching and research work.www.fs.de/gandjour

63CaMPuS

«

Wenn ein patient zehn prozent länger lebt, sollte

das neue Medikament zehn prozent teurer sein

als das alte.

© J

AN

STR

AD

TMA

NN

Das Angebot bestimmt die nachfrage

Where supply drives demand

Je reicher das Land, desto teurer die Gesundheit – ein vortrag über globa-les Healthcare-Management.

The richer the country, the more costly the healthcare. A lecture on global healthcare management.

Gesundheit: purer Luxus, sozialer Kitt oder ein-fach selbstverständlich?“ – so lautete das Thema, mit dem sich Rob Leonardi, Head of

Regional Markets, Asia / Pacific der Munich Re-Tochter Munich Health bei seinem Gastvortrag an der Frankfurt School am 19. Februar 2012 auseinandersetzte. Dabei beschäftigte er sich mit der Zukunft des Gesundheits-managements in den globalen Schlüsselmärkten Euro-pa, Asien und den uSA und erläuterte seine Argumen-te, weshalb er künftig noch mehr Chancen für private Anbieter sieht.

Health: pure luxury, social adhesive, or a matter of course?” was the topic of a guest lecture given at Frankfurt School on February 19, 2012 by Rob

Leonardi, Head of Regional Markets Asia/Pacific at Mu-nich Re subsidiary Munich Health. He tackled this com-plex question by looking at the future of healthcare management in key global markets (Europe, Asia and the uSA), explaining why he believes there will be even greater opportunities for private providers in the future.

Leonardi has over 21 years of experience in interna-tional healthcare management, 13 of them in Asia,

anteil an den weltweiten Gesundheitsausga-

ben, den die ärmere Hälfte der Weltbevöl-

kerung verursacht.Proportion of global healthcare spending accounted for by the

poorer half of the world’s population.

11%

Reihe von Forschungsergebnissen an. unter anderem zeigen Daten des Schweizer Bundesamts für Gesund-heit, dass in verschiedenen Städten des Alpenlandes umso mehr für Gesundheit ausgegeben wird, je mehr Ärzte dort Dienst tun. Das gilt aber keineswegs nur für Europa – auch für indische Bezirke konnte Leonardi, der sich auch im Corporate Advisory Board des MBA in International Healthcare Management der Frankfurt School engagiert, diesen Effekt nachweisen. Denn mit steigenden Leistungen wachsen auch die Erwartungen der verbraucher. Je besser die Lebensbedingungen, umso höher ist also die Nachfrage. Die Anbieterseite hält damit Schritt und entwickelt Produkte – zum Bei-spiel zur privaten Krankenversicherung –, die auf die Bedürfnisse reagieren. Zur Illustration nutzte Leonardi eine Bedürfnispyramide: Auf deren unterster Stufe, in den armen Ländern der Welt, wollen die Menschen einfach nur überleben.

Wellnessindustrie lässt Kosten steigenIn weiter entwickelten Gegenden auf dem Globus ist Krankheit nicht mehr eine Frage von Leben und Tod, die verbraucher verlangen hier von ihrer Gesundheits-versorgung, dass sie ihnen dabei hilft, ihre Gesundheit zu bewahren, also möglichst gesund zu leben. In den Industrieländern mit ihren exzellenten Standards der Gesundheitsfürsorge, der höchsten Stufe dieser Be-dürfnispyramide, nehmen die Menschen ihre Gesund-heit bereits als selbstverständlich wahr. Sie wollen mehr – ihr Ziel ist Wohlbefinden. Diese Bedürfnisent-wicklung, vom reinen Überleben über die Wahrung der Gesundheit hin zur Wellnessindustrie des Westens, ist mit eine Quelle der steigenden Kosten im Gesund-heitssytem. „Je reicher das Land, umso höher die Ge-sundheitskosten“, fasste der erfahrene Experte diese These zusammen. Aufgrund von aggregierten Daten der Weltgesundheitsorganisation WHO, des Wirt-schaftsinformationsdienstes Global Insight und des united Nations Development Programme konnte er zeigen, dass nur zehn Länder rund 80 Prozent der glo-balen Gesundheitsausgaben verursachen (siehe Gra-fik). Diese Staaten sind gleichzeitig verantwortlich für 68 Prozent des weltweiten Bruttoinlandsprodukts. Auf der anderen Seite stehen die ärmeren 50 Prozent der Weltbevölkerung, die gerade mal elf Prozent der Ge-sundheitskosten ausgeben. Allerdings, und das war ein zentraler Punkt des vortrags, „lässt sich kein direkter Zusammenhang zwischen der Höhe der Gesundheits-ausgaben und der Qualität der versorgung ausma-chen“, betonte Leonardi. Zum Beleg lassen sich zum Beispiel die uSA heranziehen, deren Gesundheitskos-ten die höchsten unter den OECD-Ländern seien, wäh-rend die Lebenserwartung in den vereinigten Staaten weniger hoch ist als in einer Reihe europäischer Staa-ten und in Japan.

But in more developed parts of the world, illness is no longer a life-or-death issue – in these countries, consumers expect their healthcare services to keep them healthy, i.e. help them live their lives in the best possible health. In the industrialised nations, with their excellent standards of healthcare – at the very top of the hierarchy of needs – people take their health very

Leonardi, der über 21 Jahre Erfahrung im internati-onalen Gesundheitsmanagement, davon 13 in Asien, verfügt und die Munich Health in den Aufsichtsräten einer Reihe von Krankenversicherungsunternehmen in China und Indien vertritt, ging in seinen Überlegungen von der Prämisse aus, dass im Gesundheitswesen das Angebot die Nachfrage bestimmt. Dazu führte er eine

and represents Munich Health on the supervisory boards of a number of health insurance companies in China and India. He based his analysis on the premise that in the healthcare industry, supply actually drives demand, quoting a range of research findings to back up his point. Data collected by the Swiss Federal Office of Public Health, for example, indicates that in various cities in Switzerland, healthcare expenditure increases as more doctors are brought into service. This doesn’t just apply to Europe. Leonardi – who is also a member of the Corporate Advisory Board that supports Frank-furt School’s MBA in International Healthcare Manage-ment – has figures demonstrating the same effect in various parts of India.

Wellness industry drives up costsAs healthcare gets better, consumer expectations stead ily rise; improved quality of life stimulates higher demand. On the supply side, providers develop new products to keep pace with this demand, for example by creating new private health insurance schemes to re-spond to market needs. To illustrate this phenomenon, Leonardi presented a hierarchy of needs, in the form of a pyramid. At the lowest level – the base of the pyramid, representing the world’s poorest countries – people simply want to survive.

«

«

es gibt keinen Zusammenhang

zwischen ausgaben und Qualität.

there is no direct correlation between spending and quality.

much for granted. They want more; their priority is wellbeing, for improved quality of life. This evolution of needs, from simple survival through the preservation of health through to the wellness industry in Western countries, is a root cause of the rising costs in the healthcare system. “The richer the country, the higher the healthcare expenditure,” was Leonardi’s succinct summary of the situation from his specialist perspec-tive. Based on aggregated data from the World Health Organisation (WHO), business information service IHS Global Insight and the united Nations Development Programme, he demonstrated how just ten countries account for some 80 percent of global spending on healthcare (see table). At the same time, these nations are responsible for 68 percent of the world’s GDP. At the other extreme are the poorer 50 percent of the world’s population, who account for just eleven per-cent of global healthcare costs. Despite this discrepan-cy – and this was a key point in his presentation – “it is not possible to establish a direct correlation between the level of healthcare spending and the quality of care provided,” Leonardi emphasized. As evidence, he ad-duced the example of the uSA, which has the highest healthcare costs of any nation in the OECD, even though life expectancy in the united States is lower than in many European countries and Japan.

10 Länder = 80% Ausgaben / 10 countries = 80% expenditureZehn Länder sorgen für 80 Prozent der globalen Gesundheitskosten, die ärmere Hälfte der Bevölkerung gibt elf Prozent aus./ Ten countries account for ca. 80 percent of global health expenditure, half of the world's population for just 11 percent .

16,133

5,221

2,946

Durchschnitt: 7,9Average: 7.9

Quelle/source: WHO, Global Insight, UNDP

PRO-kOPF-bIP, in Tausend Euro

GDP PER CAPITA in EUR ’000

AnTEIL An DER WELTbEVÖLkE-RUnG, in Prozent

PROPORTIOn OF GLObAL POPULA-TIOn in percent

100 % = 6,9 Mrd. / 6.9 bn

78

11

11

AnTEIL An GLObALEn GESUnDHEITS- AUSGAbEn, in Prozent

PROPORTIOn OF GLObAL HEALTHCARE ExPEnDITURE in percent

100% = 5,3 Bill. US-Dollar / USD 5.3 trn

US 42%JAPAn 7%GERMAny 7%FRAnCE 5%Uk 4%

ITALy 3%CHInA 3%CAnADA 3%SPAIn 2%bRAZIL 2%

AnTEIL AM GLObALEn bRUTTO- InLAnDSPRODUkT (bIP), in Prozent

PROPORTIOn OF GLObAL GROSS DOMESTIC PRODUCT (GDP) in percent

100% = 54,5 Bill. US-Dollar / USD 54.5 trn

17

15

68

© M

uN

ICH

HEA

LTH

64 CaMPuS 65CaMPuS

Welche Kriterien sind ausschlaggebend für den Erfolg von vorausschauender Personal-entwicklung? und vor allem: Wie lassen sie

sich messen? Über diese Fragen diskutierten knapp 100 Manager, Fach- und Führungskräfte aus den Personal-abteilungen der Life Sciences-Industrie und der for-schenden Gesundheitswirtschaft, als sie am 23. Januar 2013 bei der ersten Human Resources-Konferenz des BIO Deutschland e.v. zu Gast an der Frankfurt School waren. „Für eine Business School ist der Austausch mit unternehmen und Organisationen, deren Anliegen sie in Forschung, Lehre und Beratung besetzt, zentral“, sagte Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Ma-nagement an der Frankfurt School (siehe nebenstehen-den Kommentar).

What are the key criteria for successful, for-ward-planning human resources develop-ment? And more importantly, how can the

success of these criteria be measured? These were the topics discussed by nearly 100 managers, specialists and senior executives – all from HR departments in the life sciences and healthcare research industries – at-tending the first Human Resources conference organ-ised by BIO Deutschland e.v. and hosted by Frankfurt School on January 23, 2013. “As a business school, it’s absolutely crucial for us to interact directly with compa-nies and organisations operating in the fields covered by our research, educational and advisory activities,” explained Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management at Frankfurt School (see sidebar).

Wissenstransfer zwischen Kulturen

Intercultural knowledge transfer

Personalentwickler streben danach, das Humankapital ihres unternehmens so gut wie möglich zu investieren – das heißt: mit

höchstmöglicher Rendite. Damit das gelingt, müssen Weiterbildungsmaßnahmen bestimmte voraussetzungen erfüllen. Zunächst benötigen sie einen klaren Fokus auf das Industriesegment: Junge Talente, die nach dem Studium rund drei Jahre im unternehmen gearbeitet haben, müssen mit jenem Know-how ausgestattet werden, das für eine erfolgreiche Führungskraft innerhalb der Organisa-tion unerlässlich ist. So muss der Pool der Nach-wuchstalente in der Gesundheitsindustrie darauf vorbereitet werden, überall auf der Welt verant-wortung übernehmen zu können. Gleichzeitig sollten sich die Mitarbeiter während der Weiterbil-dung so wenig wie möglich von ihrem eigentlichen Arbeitsplatz entfernen. All das erfüllt der MBA International Health Management der Frankfurt School, der sich auf die gezielte Personalentwick-lung hochtalentierter Fach- und Führungskräfte aus Europa, dem Mittleren Osten, aus Asien und aus Afrika spezialisiert hat. Dazu vermittelt er einen Überblick über die globalen Märkte, die jeweiligen unternehmens- und Geschäftsmodelle und Managementtechniken in den verschiedenen Kulturkreisen. Folgerichtig sind die Inhalte der elf Module international konzipiert, genauso wie die Studentenschaft, die Studienstandorte und die unternehmenspartnerschaften. Dass der Studien-gang spezifisch auf die Bedürfnisse der Industrie zugeschnitten ist, belegen die vertiefungsmodule. So bietet der MBA zum einen die Spezialisierung auf den Schwerpunkt „Payer and Provider“ an – mit Fokus auf internationale Krankenversicherun-gen einerseits und Leistungserbringer wie Kliniken und versorgungsrichtungen andererseits –, zum anderen einen Fokus auf die „Supplier“, also auf Pharma-, Medizintechnik und Biotech-unterneh-men. Durch seine interdisziplinäre Ausrichtung sorgt das MBA-Programm für Wissenstransfer zwischen Industriesegmenten, Professionen und Kulturen. und: Nicht zuletzt legt die Ausbildung Wert auf die Entwicklung von unternehmerischen Kernkompetenzen, indem sie Best-Practice-Modelle erfolgreicher unternehmen auf Einrichtungen und Institutionen im Gesundheitssektor anwendet – auf Führungskräfte, die das verinnerlichen, sind Perso-nalverantwortliche in der Regel besonders stolz.

Human Resources specialists are all striving to invest their companies’ human capital as effectively as possible – i.e. to generate the

highest possible returns. For this to work, continuing education schemes must fulfil specific conditions. First, they must be clearly focused on the company’s industry segment: talented young people who have already spent about three years working for the company after graduating must be equipped with the knowledge they will need to become successful leaders within the organisa-tion. This means that the pool of up-and-coming young managers in the healthcare industry must be carefully prepared so that they can step into responsible positions anywhere in the world. At the same time, despite the demands of continuing education, managers should spend as little time as possible away from the workplace. Frankfurt School’s MBA in International Healthcare Management satisfies all these requirements. The business school specialises in the systematic development of highly talented human resources in Europe, the Middle East, in Asia and Africa. Our programme gives participants a broad overview of global markets, relevant corporate and business models, plus management techniques appropriate for the different cultures involved. As you would expect, the contents of all eleven modules are international in scope – just like our student body, study centres and business partnerships. The extent to which the course is tailored to industry needs is clearly reflected in the specialist modules. Thus for example the MBA allows students to specialise in “Payers and Providers”, focusing on international health insurance schemes on the one hand and care providers such as hospitals and care facilities on the other. Or else they can specialise in “Suppliers”, i.e. pharmaceutical, medical techno-logy and biotechnology companies. Because the MBA programme has been structured as an interdisciplinary course, it also focuses on knowledge transfer between industry segments, professions and cultures. Last but not least, the programme prioritises the development of key entrepreneurial skills by applying best-practice models from successful companies to facilities and institutions in the healthcare sector – as a rule, HR managers are especially proud of executives equipped with such skills.

DR. OLIVER WAGnERverantwortet als Medical Head of Healthcare Management den Aufbau und die Entwicklung des Corporate Network für die Healthcare/Life Sciences- Industrie an der Frankfurt School of Finance & Management.

DR OLIVER WAGnER is Medical Head of Healthcare Management, responsible for developing and extending the network of corporate contacts that links Frankfurt School of Finance & Management with the healthcare and life sciences industries.

Führung und Verantwortung

Leadership and responsibility

Lässt sich der Erfolg von Personalarbeit messen? An der Frankfurt School hat die erste Human Resources-Konferenz der Gesundheitswirtschaft getagt.

Can the success of HR work be measured? Frankfurt School recently hosted the university’s first Human Resources conference for the healthcare industry.

66 CaMPuS 67CaMPuS

In Expertenvorträgen, in Diskussionen und persönli-chen Gesprächen beschäftigten sich die Teilnehmer mit „Führung und verantwortung in der Gesundheitswirt-schaft“ – so der Titel der Konferenz. Sie stimmten über-ein, dass vorausschauende HR-Maßnahmen entschei-dend für den unternehmenserfolg seien und dies auch innerhalb der Organisationen immer stärker anerkannt werde. Dazu tragen insbesondere zwei Herausforderun-gen bei. Erstens stellt die „Generation Y“ – sehr gut aus-gebildete, zumeist international mobile Menschen, die nach 1980 geboren sind – die Personalverantwortlichen vor neue Aufgaben. Denn sie stellt selbstbewusst An-sprüche, legt großen Wert auf eine gute „Work-Life-Ba-lance“ und erwartet die nötige Infrastruktur und Flexibi-lität. Zweitens verlangt der technologische Fortschritt kontinuierliche Weiterbildung – und auch dafür sind die HR-Spezialisten verantwortlich. Trotz ihrer unstrittigen Bedeutung bleibt es aber weiter schwierig, die Wirksam-keit von Personalarbeit zu messen. Wie Rainer Sibbel, Professor für International Healthcare Management an der Frankfurt School, zusammenfasste, fehlt es in mittel-ständischen unternehmen oft an Manpower, um die Wirkung von HR-Maßnahmen zu erfassen. Die großen Konzerne hingegen verfügen zwar häufig über eine Fülle von Daten, deren Auswertung stellt sich aber als schwierig dar. So lasse sich heute nur ein kleiner Teil in Kennziffern fassen, viele Faktoren des strategischen Ma-nagements blieben außen vor. Sibbel formulierte in An-lehnung an Albert Einstein: „Nicht alles was zählt, ist auch zählbar."

The title of the conference – “leadership and re-sponsibility in the healthcare industry” – was dissected by speakers and delegates in a series of specialist pres-entations, in-depth discussions and personal conversa-tions. There was a general consensus that forward-looking HR planning is vital for corporate success – a fact increasingly acknowledged by organisations fac-ing two challenges in particular. First: the advent of “Generation Y” – a generation of well-educated individuals born after 1980, most of whom are interna-tionally mobile – is placing new demands on HR specialists. These young people are confident, have high expectations, set great store by a good work-life balance, and expect the necessary flexibility and infrastructure as a matter of course. Second: techno-logical advances mean there is an ongoing need for continuing education – for which the HR department is, of course, responsible. And yet despite the indisput-able importance of HR activities, it is still very difficult to measure their effectiveness. In his summary, Rainer Sibbel – Professor of International Healthcare Manage-ment at Frankfurt School – pointed out that while SMEs frequently lack the manpower to assess the im-pact of HR initiatives, large corporates often have such a wealth of data at their disposal that it is quite difficult to analyse. This means that only a small proportion is quantifiable; many other factors influencing strategic management are simply ignored. Quoting Albert Ein-stein, Sibbel concluded: “Not everything that counts can be counted.”

Aufmerksames Publikum beim abschließenden Podium./

An attentive audience listens to the closing panel.

ALbERT EInSTEInPhysiker und Nobelpreisträger

nicht alles, was

zählt, ist auch

zählbar.

«

Der Industriezweig Healthcare ist eine der global am schnellsten wachsenden Branchen, das ga-rantieren der demografische Wandel und der

technische Fortschritt. Damit wachsen mit den Heraus-forderungen, denen sich die international tätigen Fach- und Führungskräfte stellen müssen, die Anforderungen an ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. Berufsbegleitende, international und interdisziplinär ausgerichtete Studi-engänge, die diese Inhalte vermitteln, gibt es bisher in Zentraleuropa nur wenige – einer davon ist der MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School. Er richtet sich an Talente aus dem Healthcare-Sektor, die bereits verantwortung für Management-entscheidungen in einem internationalen und interkul-turellen Kontext treffen und künftig noch mehr verantwortung übernehmen möchten. Das Hinter-grundwissen und das vertrauen in ihre Fähigkeiten ver-mittelt ihnen der MBA IHM. Wer den Abschluss er-langt, beherrscht Managementtechniken, die in verschiedenen Zusammenhängen rund um den Globus effektiv sind. Er eröffnet sich so die Perspektive auf ein internationales Arbeitsumfeld. Dabei verfügen die Stu-denten über höchst unterschiedliches vorwissen: Das Spektrum reicht vom Arzt über den Pharmakologen, Wirtschaftsfachmann, Naturwissenschaftler oder Inge-nieur bis hin zum Rechtsexperten, vom Angestellten bis zum selbstständigen unternehmer. Die Nachfrage hat die Frankfurt School bereits vor zehn Jahren erkannt und den MBA darauf zugeschnitten. Seither haben 230 Alumni aus über 40 Nationen den Abschluss erworben und dabei auch von der erfolgreichen Zusammenarbeit der Frankfurt School mit ihren akademischen Partnern – die HEC Montreal und seit 2012 die Johns Hopkins Carey Business School – profitiert.

Demographic change and technical advances make the healthcare industry one of the most rapidly growing sectors in the world. This rapid

growth is also raising the bar for specialists and execu-tives who work internationally, posing new challenges to their skills and expertise. In Central Europe, continu-ing education courses based on international, inter-disciplinary curricula that familiarise participants with the very latest developments are still few and far between. One of them is Frankfurt School’s MBA in International Healthcare Management. The programme is designed for high achievers in the healthcare sector who are responsible for making management decisions in international, intercultural environments – talented individuals who want to take on even more responsibility in the future. The MBA in International Healthcare Management gives them the background knowledge they need and boosts their confidence in their own abilities. Successful graduates have acquired management techniques that can be deployed effectively in a wide variety of scenarios around the world, opening up international career prospects. Students on the course come from many different professional backgrounds; they include physicians, pharmacologists, economists, scientists, engineers and legal specialists – salaried and self- employed. Frankfurt School of Finance & Manage-ment first identified the need for this programme ten years ago, and tailored the MBA accordingly. Since then, 230 alumni from more than 40 countries have been awarded MBAs, benefiting in the process from Frankfurt School’s successful collaboration with academic partners like HEC Montreal and, as of 2012, John Hopkins Carey Business School.

TAnJA WARDverantwortet seit Februar 2012 als Programmdirektorin Design,

Akkreditierungen und Management des MBA in International Healthcare

Management der Frankfurt School.

TAnJA WARD has been working as Programme

Director at Frankfurt School since February 2012; she is responsible for the design,

accreditation and management of the MBA in International

Healthcare Management. www.fs.de/ihm

MBA in International Healthcare Management eröffnet globale Jobchancen.

MBA in International Health-care Management opens up global career prospects.

230 Alumni aus 40 nationen 230 alumni from 40 nations

© F

RA

NK

FuRT

SC

HO

OL

© F

RA

NK

FuRT

SC

HO

OL

69CaMPuS

Ich habe mich das noch nicht so oft gefragt. Aber ich bin jemand, der darauf bedacht ist, im Gleichgewicht zu sein. Ich versuche, zufrieden zu sein, jeden Augen-blick, soweit es geht, zu genießen. Ich mag gutes Essen, kann keinen Tag ohne Früchte und Gemüse, aber von Zeit zu Zeit auch nicht ohne Süßigkeiten auskommen. Beim Sport gehe ich keine Risiken ein, ich schwimme, paddle oder mache Nordic Walking. Ich liebe die Berge und meide den Bus. und geistig fit halte ich mich, indem ich alle drei bis vier Jahre eine neue Sprache lerne. Ach ja, und Lachen ist meine beste Medizin.

I’ve never really given much thought to the question. But I’m the kind of person who likes to keep things in balance. I try to be happy and enjoy every moment as much as pos-sible. I like good food – I can’t get through the day with-out fruit and vegetables, or without the occasional treat, either! In sports, I don’t take any risks; I like swimming, kayaking and Nordic walking. I love the mountains and prefer to walk rather than take the bus. And I keep men-tally fit by learning a new language every three to four years. Oh yes, and laughing is my favourite medicine.

In China sagen wir, Gesundheit ist das größte Asset, das wir Menschen haben. Ich habe deshalb so etwas wie einen persönlichen Diät-Plan, einen ziemlich stren-gen sogar: Ich gehe zweimal die Woche Joggen, spiele einmal pro Woche Badminton und mache Yoga. Physische Fitness gibt mir mehr Selbstvertrauen und Energie und erlaubt mir außerdem einen tiefen und ge-sunden Schlaf. Neben Sport und regelmäßigem Schlaf versuche ich, Krankheiten vorzubeugen, indem ich bei-spielsweise ab und an vitamin- und Calcium-Tabletten zu mir nehme.

In China, we say that health is a person’s most valuable asset. So I follow something like a personal diet plan – in fact it’s quite strict: I go running twice a week, I play badminton once a week, and I do yoga. Being physical-ly fit gives me more self-confidence and energy, and also helps me sleep well. In addition to doing sports and making sure I get regular sleep, I try and stave off illness by, for example, taking regular vitamin and calci-um supplements.

Gesundheit bedeutet für mich, innerlich zu lächeln und im Gleichgewicht zu sein. Dazu können Frieden und Zufriedenheit beitragen, körperliches, mentales, psychologisches, soziales, ökonomisches, ökologi-sches und spirituelles Wohlbefinden. Es kann durch das Prinzip des Karma erreicht werden. Was auch immer der Weg ist, das Ergebnis ist dasselbe. Störun-gen – eine Krankheit, ein gebrochenes Herz oder ein Zusammenbruch der Märkte – können uns von die-sem Weg abbringen, uns „entgleisen“ lassen. Dann sind wir „nicht gesund“.

To me, being healthy means smiling inwardly and feel-ing well-balanced. Feeling at peace and contented can be contributory factors, as can physical, mental, psy-chological, social, economic, ecological and spiritual well-being. Health can be achieved by applying the kar-mic principle: whatever the path, the result is the same. An upset – be it illness, heartbreak or collapsing mar-kets – can divert us away from this path, can “derail” us. Then we are “unhealthy”.

In meinem Beruf als Arzt bin ich tagtäglich mit der „verlorenen“ Gesundheit, mit der Krankheit konfron-tiert, was für die Betroffenen, meine Patienten, oft ein großer Einschnitt in ihr Leben bedeutet. In diesem Be-wusstsein ist mir meine eigene Gesundheit äußerst wichtig. Ich versuche deshalb, mich ausgewogen zu er-nähren und etwas Sport zu treiben. Mit Biken, Segeln und Skifahren komme ich dabei voll auf meine Kosten, besonders wenn ich zusammen mit meiner Familie, mit meinen drei sportbegeisterten Jungs Spaß dabei haben kann.

As a doctor, I have to confront “lost” health – in other words, illness – on a daily basis. For the people affect-ed, my patients, it often has a major impact on their lives. Because I’m aware of this, my own health is of the utmost importance to me. I try to eat a balanced diet and stay active. Cycling, sailing and skiing are what I like to do best, especially if I get to enjoy them with my family – with my three sports-mad boys.

© J

AN

STR

AD

TMA

NN

70 CaMPuS 71CaMPuS

Was tun sie für Ihre Gesundheit? What do you do to stay healthy?Studierende der Frankfurt School erzählen, wie sie sich fit halten, womit sie sich belohnen, und was sie sich im Leben gönnen.

Frankfurt School students tell us how they keep fit, how they reward themselves, and which of life’s little luxuries they enjoy.

MILICA nESIC

Ich lerne alle drei bis vier

Jahre eine neue sprache

– das hält mich geistig fit.

«

MILICA nESICMBA in International Healthcare Management

MAGGIE FOnGMBA in International Healthcare Management

ROHIT bHAyAnAMBA in International Healthcare Management

THOMAS A. nEFFMBA in International Healthcare Management

MILICA nESIC

every three to four years, I learn a new language – it keeps me mentally fit.

»

© P

RIvA

T

72 CaMPuS 73CaMPuS

MONIQuE BLIESENER

Inspiriert vom ständigen Austausch Inspired by ongoing dialogue

LuC GINDT

Lehrreich, aber auch lustig Educational – but also entertaining

AFSHAN ASHRAF

Live ist besser als Lesen Living is better than reading

Warum haben sie sich eigentlich für den MbA in International Healthcare Management an der Frankfurt School entschieden?

Nach einer Ausbildung zur Physiotherapeutin und einem BWL-Studium wollte ich die Kombination aus Medizin und Wirtschaftswissenschaften mit einem in-ternationalen Master im Bereich Krankenhausmanage-ment vertiefen. Zwar bieten viele unis ähnlich gestrick-te Studiengänge an, die wenigsten sind aber so international ausgerichtet wie der IHM an der Frankfurt School. Ein weiterer vorteil: Ich konnte Beruf, Studium und Familie sehr gut vereinbaren.

Wie hat sich Ihr Job durch den IHM verändert?

Inspiriert vom ständigen Austausch mit internationalen Kollegen hat sich nicht nur mein Blickwinkel geweitet, auch der Mut, Mitarbeiter zur Anwendung kreativer Lösungen zu bewegen, ist selbstverständlicher als frü-her. Daher wechselte ich während des IHM vom Cont-rolling der Medizinischen Hochschule Hannover intern in die unternehmensentwicklung; heute unterstütze ich als Referentin und zentrale Projektkoordinatorin die strategische Planung der Klinikausrichtung. Warum haben sie sich für den MbA in Internatio-

nal Healthcare Management an der Frankfurt School entschieden?

Weil in Luxemburg alle Krankenhäuser non-profitorien-tiert arbeiten, interessierte ich mich für andere Gesund-heitssysteme. Reizvoll war deshalb die internationale Ausrichtung des IHM und die Möglichkeit, Kliniken auf verschiedenen Kontinenten zu erleben. Hinzu kam, dass der IHM damals der einzige akkreditierte Studien-gang mit dieser Ausrichtung in Europa war.

Wovon haben Sie während des MbA am meisten profitiert?

vom Austausch mit den Studenten aus anderen Kultu-ren. Das war sehr lehrreich, aber auch oft lustig.

Wie hat sich Ihr Job verändert?

Schon während des MBA wurde ich in die Direktion aufgenommen. Dort war ich u. a. für die Fusionsvorbe-reitungen mit einem größeren Krankenhaus verant-wortlich. Nach der Fusion war es meine Aufgabe, für die Integration der Mitarbeiter beider Häuser und für eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu sorgen.

Haben Sie von dem MbA in International Healthcare Management in Ihrem beruflichen Alltag profitiert?

vor allem war es sehr wertvoll für mich zu erfahren, wie Gesundheitsversorung in anderen Ländern organi-siert wird. und zwar vor Ort, anstatt nur darüber zu lesen. Der Austausch mit den internationalen Kollegen

hat mich bereichert. Es fällt mir heute leichter, Manage-mententscheidungen sowohl strategischer Art als auch im Arbeitsalltag zu treffen. Hat sich Ihr Job dadurch verändert?

Während und nach meinem Master-Studium eigentlich nicht. Aber das Management-Training hilft mir im All-tag, klüger zu entscheiden und die Kollegen in meiner Abteilung besser zu führen. Auch habe ich neue Berüh-rungspunkte für meinen Job identifiziert, so interessie-re ich mich seit dem Master viel stärker für IT und Da-tenbanken und arbeite bei uns in der Klinik eng mit der IT-Abteilung zusammen. ich hoffe, dass ich mein Wis-sen in diesem Bereich im Rahmen des Total Quality Ma-nagement-Programms vertiefen kann.

What made you decide to study for an MbA in In-ternational Healthcare Management at Frankfurt School?

After training as a physiotherapist and completing a degree in Business Administration, I was keen to build on the combination of healthcare and business by get-ting an international Master’s degree in Hospital Ma-nagement. A lot of universities offer Master’s degrees in this field, all of them very similar, but very few of them are as international as Frankfurt School’s IHM. And the degree had another advantage: it was easy to combine with my job and family life.

How did the IHM course affect your job?

Inspired by the ongoing exchange of ideas with my in-ternational colleagues, I found the degree didn’t just broaden my horizons, it also gave me the courage to persuade employees to seek out and use creative so-lutions. That’s why I moved from the Controlling func-tion at the Medical university of Hanover over to the Corporate Development department, while I was still studying for the MBA. Now I support the hospital’s strategic planning team as an adviser. Why did you decide to enrol in the MbA in IHM

at Frankfurt School?

Because all hospitals in Luxemburg are run on a non-profit basis, I was interested in finding out about other healthcare systems. So the international scope of the IHM degree was especially attractive, as it offered an opportunity to visit hospitals in other parts of the world. What’s more, at the time the IHM degree was the only accredited programme of its kind in Europe.

While studying for your MbA, what did you find especially useful?

Meeting with students from different cultural back-grounds – that was extremely instructive, and often very amusing, too.

How has your job changed?

I was appointed to the management team while I was still studying for the MBA. My responsibilities included preparing for a merger with a larger hospital. After the merger I was tasked with managing the integration of staff across both establishments, as well as formulating a strategy we could all share.

Have you benefited from the MbA in Inter-national Healthcare Management in your professional life?

For me, the most valuable thing was finding out how healthcare services are organised in other countries – and especially through direct experience, rather than just through books. I gained a lot from the interaction

with my international colleagues. I now find it much easier to take management decisions at strategic level, as well as at an everyday operational level.

Did it make a difference to your job?

Not really, at least not during or immediately after the Master’s course. But the management training I re-ceived helps me make smarter decisions on a daily basis and provide better leadership to colleagues in my de-partment. I’ve also been able to identify new crossover areas in my work – since getting my degree I’ve become much more interested in IT and databases, and now work closely with the hospital’s IT department. I’m hop-ing to extend my IT knowledge to cover the technical aspects of our Total Quality Management programme.

MoNiQuE bliESENEr (35)arbeitet als Referentin

des medizinischen Geschäftsführers an den

Kliniken der Stadt Köln. Von 2009 bis 2011 hat sie den IHM

an der Frankfurt School abgeschlossen. Zuvor hatte sie

BWL mit Schwerpunkt Controlling studiert.

MoNiQuE bliESENEr (35) works as adviser to the Medical

Director of the City of Cologne’s Municipal Hospitals.

She did her IHM degree at Frankfurt School between 2009

and 2011. Previously she studied Business Administra-

tion, specialising in Controlling.

aFSHaN aSHraF (50)arbeitet als Beraterin und Abteilungsleiterin im King

Faisal Specialist Hospital & Research Centre in Riad/Saudi

Arabien. Den MBA an der Frankfurt School hat sie 2012

abgeschlossen.

luC GiNdt (43)verantwortet als Generaldirek-tor in einem luxemburgischen Krankenhaus für Gerontologie die Geschäftsführung des Hauses. Seinen MBA IHM hat er zwischen 2004 und 2005 an der Frankfurt School abgeschlossen. Zurzeit absolviert er an der Universität Straßburg einen Master in Gerontologie.

luC GiNdt (43) works as General Manager in charge of a geriatric hospital in Luxembourg. He completed his MBA in IHM at Frankfurt School between 2004 and 2005. He is currently studying for a Master’s in Gerontology at the University of Strasbourg.

aFSHaN aSHraF (50) works as special adviser and head of department at the King Faisal Specialist Hospital & Research Centre in Riyadh, Saudi Arabia. She completed her MBA at Frankfurt School in 2012.

Leopold Sonnemann (1831–1909) war Bankier, Mäzen und Politiker. Er gründete die Frankfurter Handelszeitung, deren Nachfolgerin die Frankfurter Allgemeine Zeitung ist. Der Campus der Frankfurt School befindet sich in der nach Leopold Sonnemann benannten Straße im Frankfurter Ostend.

Leopold Sonnemann (1831-1909) was a banker, philanthropist and politician who set up the Frankfurter Handelszeitung, a forerunner to the Frankfurter Allgemeine Zeitung. The Frankfurt School campus is in the street named after Leopold Sonnemann in the district of Ostend in Frankfurt.

illustration leopold Sonnemann: Oriol Schreibweis, efiport AG

HERAUSGEbER | PUbLISHER

V.i.S.d.P. Angelika Werner

Frankfurt School of Finance & Management,

Sonnemannstr. 9-11, D-60314 Frankfurt am Main

www.frankfurt-school.de

kOnTAkT UnD AbOnnEMEnT | COnTACT AnD SUbSCRIPTIOnS

Frankfurt School of Finance & Management

Angelika Werner

Sonnemannstr. 9-11, D-63014 Frankfurt am Main

Tel. + 49 (0)69 154 008 708 / e-mail: a.werner@fs.de

CHEFREDAkTIOn | EDITOR-In-CHIEF

Carolyn Braun & Marcus Pfeil

MedienManufaktur Wortlaut & Söhne,

www.wortlaut-soehne.de

AUTOREn DIESER AUSGAbE | EDITORIAL STAFF On THIS EDITIOnWassilios Aswestopoulos, Carolyn Braun, Christian Heinrich, Felix Lee, Stefan Mauer, Marcus Pfeil, Rainer Sibbel, Oliver Wagner, Tanja Ward

LEkTORAT | PROOFREADInGManfred Grögler

ART DIRECTIOn | DESIGnMelanie Kollath, www.melaniekollath.com,Judith Mohr, www.judithmohr.de

FOTOGRAFIE | PHOTOGRAPHyEnrico Fabian, Maro Kouri, Nikos Pilos, Jan Stradtmann, www.janstradtmann.de

ILLUSTRATIOnMalte Knaack, www.malteknaack.com

bILDbEARbEITUnG | IMAGE EDITInG

VB:34, Frank Eberle

CARTOOn

Katharina Greve, www.freizeitdenker.de

OnLInE-REALISIERUnG | OnLInE VERSIOn

Simon Neumann, efiport AG, www.efiport.de

ÜbERSETZUnG | TRAnSLATIOn

Bill Maslen, The Word Gym Ltd.,

www.wordgym.com

DRUCk | PRInTER

Braun & Sohn Druckerei GmbH & Co. KG,

www.braun-und-sohn.de

IMpREssuM | MAsThEAD

SEIT 2012…… engagiert sich das Corporate Advisory Board (CAB) des MBA in International Healthcare Management dafür, die Perspektive der Unternehmen in das Design des Studiengangs zu integrieren, der auf fünf Zielgruppen zugeschnitten ist: Leistungserbringer, Versicherer, Medtech-, Biotech- und Pharmafirmen – alle repräsentiert im CAB.

SInCE 2012… the Corporate Advisory Board (CAB) for the MBA in International Healthcare Management has been making sure that a corporate perspective is included in the design of the course, tailored as it is to the needs of five industry segments: providers, payers, and med-tech, biotech and pharmaceutical suppliers. The CAB includes representatives from each segment.

Von links nach rechts: ulf Grundmann, Partner der Anwaltskanzlei Bird & Bird, Holger Cordes, Geschäftsführer und General Manager Central Europe beim Kliniksoftwarespezialisten Cerner, tanja Ward, Programmdirektorin des MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School, Gunnar Németh, COO und Vizepräsident des Verwaltungsrats der Capio Hospital Group, afschin Gandjour, Professor für Health Management an der Frankfurt School, Jürgen Hahn, President European Medical Group des Medizinproduktehänd-lers Henry Schein, rainer Sibbel, Professor für Betriebswirtschaft und Internationales Gesundheitsmanagement an der Frankfurt School, rob leonardi, Head of Regional Markets, Asia / Pacific der Munich Re-Tochter Munich Health, oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management an der Frankfurt School./

(Left to right) ulf Grundmann, partner in international law firm Bird & Bird; Holger Cordes, Managing Director and General Manager Central Europe at hospital software specialist Cerner; tanja Ward, Programme Director for the MBA in International Healthcare Management at Frankfurt School; Gunnar Németh, COO and Vice Chairman of the Board of Directors of Capio Hospital Group; afschin Gandjour, Professor of Health Management at Frankfurt School; Jürgen Hahn, President of the European Medical Group of medical product distributors Henry Schein; rainer Sibbel, Professor of Business Administration and International Healthcare Management at Frankfurt School; rob leonardi, Head of Regional Markets Asia/Pacific at Munich Re subsidiary Munich Health; oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management at Frankfurt School

© F

RA

NK

FuRT

SC

HO

OL

74 CaMPuS

© 2013 Dow Jones & Company, Inc. All rights reserved.

Die besten Wirtschafts-nachrichten der Welt.

Jetzt auf WSJ.de anmelden und 4 Wochen kostenlos probelesen.

nachrichten der Welt.

Jetzt auf WSJ.de anmelden und 4 Wochen kostenlos probelesen.

sonnemann2013.indd 1 15.05.13 15:13