Social kapital, trivsel og produktivitet –

hvordan hænger det sammen?

v v v v

Arbejdsmiljøkonference

Næstved Kommune, 9-11-2016

Tage Søndergård Kristensen

Task-Consult

Hvordan går det med velfærdssamfundet?

Den offentlige sektors fire plager er

desværre stadig aktuelle!

• For meget kontrol, dokumentation og

evaluering

• For lidt tid til kerneydelsen

• For mange (og for dårligt gennemførte)

forandringer

• Stadigt mere krævende, besværlige og

voldelige borgere

Kommunale sygdomme?

• For mange og for lange møder

• For meget dokumentation og kontrol

• For mange og for smukke ord

• For lidt handling

• For mange planer og for få beslutninger

• For lidt fokus på kvalitet og kerneopgaven

• For meget fokus på trivsel og sygefravær

• For stor tolerance med dårlig ledelse

• Uklar grænse mellem MED-systemet og ledelsen

Udfordringer for den offentlige sektor i de kommende (mange) år

• Meget stram økonomi (cirka 50 års vækst er forbi)

• Stigende krav fra borgerne

• Den demografiske udfordring

• Manglende sammenhæng mellem pris og kvalitet

• Stadigt stigende krav om kontrol, evaluering, evidens og dokumentation

• Betydelige arbejdsmiljøproblemer

• Et stramt og ikke-rummeligt arbejdsmarked

Den tredobbelte udfordring: Den ”stærke

trekant”

• Ydelserne: Kvalitet, produktivitet og

innovation.

• Borgerne: Tilfredshed, loyalitet og

medejerskab.

• Medarbejderne: Trivsel, stolthed og

engagement.

Hvad er mon løsningen?

Kvalitet i kerneydelsen

Mere for de samme penge

Borger tilfredshed

Trivsel for de ansatte

færre

Vejen til et godt job:

”De seks guldkorn”

Høj indflydelse (kontrol)

(hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc)

Højt niveau af mening

(formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet)

God forudsigelighed

(relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder)

God social støtte

(praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere)

Retfærdig belønning

(anerkendelse, karriere, løn)

Passende krav

(kvantitative, følelsesmæssige, sociale)

*

*

*

*

*

*

Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter

Samarbejds-

evne

Tillid Retfærdighed

Kerneopgaven

Tillid på arbejdspladsen

Nede fra og op

Vandret

Oppe fra og ned

SAMTALE ARBEJDE

De ansatte stoler på

ledelsen

De ansatte stoler på

hinanden

Ledelsen stoler på

de ansatte

De ansatte stoler på, at

ledelsen gør et godt

stykke arbejde

De ansatte stoler på, at

kollegerne gør et godt

stykke arbejde

Ledelsen stoler på, at de

ansatte gør et godt

stykke arbejde

Opbygning af tillid

• Man opbygger tillid ved at være troværdig:

– Konsistent adfærd: Man handler gennem-

skueligt og forklarligt

– Integritet: Man gør hvad man siger og siger

hvad man gør

– Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid

ved at give kompetence til andre

– Demonstration af lydhørhed: Man tager

andres synspunkter seriøst

Flere og flere regler

• Trods mange års politisk enighed om at afbureaukratisere den offentlige sektor, er det gået stik modsat.

• 114 procent på området for udsatte unge. 66 procent på skoleområdet. 51 procent på vandforsyningsområdet. Så meget er den samlede regelmasse på de tre områder vokset i perioden 1993 til 2010.

• KL. 16-7-2013.

Fem misforståelser om tillid

1. Tillid er altid godt. Vær ikke tossegod. Blind tillid kan være meget skadeligt.

2. Tillid er at blande sig udenom. Nej, en leder skal vide, hvad der foregår.

3. Tilliden er stabil. Nej, den skal vedligeholdes, og den kan svigtes.

4. Tillid kan besluttes strategisk. Nej, tillid skal fortjenes.

5. Tillid er det modsatte af kontrol. Nej, de to går hånd i hånd og kan styrke hinanden.

Tina Øllgaard Bentzen. Konsulenthuset Ukon. DenOffentlige.dk 25-8-2016

Den gode kontrol

• Meningsfuld kontrol. Kontrol der bruges til at forbedre produktivitet og kvalitet.

• Fokuseret kontrol. Kontrol der drejer sig om betydningsfulde forhold.

• Ingen gabestok. Og ingen brug af relative benchmarks.

• Retfærdig kontrol. Kontrol over forhold, som man har indflydelse på.

• Passende kontrol. Kontrol der ikke tager urimelig lang tid fra kerneydelsen.

Hasle og Toft. Væksthus for ledelse 17.9.10.

Retfærdighed på arbejdspladsen

* Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser,

fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt?

Proces retfærdighed. Er processen retfærdig?

Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?”

* Cohen-Charash & Spector, 2001.

De seks regler for en retfærdig proces

* *

*

*

*

Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle

ansatte.

Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke

influere på processen.

Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret

på pålidelige og relevante informationer.

Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og

forkerte beslutninger omgøres.

Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og

høres i processen.

Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med

fundamentale etiske principper.

*

Leventhal. 1980.

Social kapital på en skole i Næstved

Retfærdighed og tillid på danske gymnasier

Her anvendes

de samme spørgsmål

som jeres.

Virksomhedernes sociale kapital:

Samarbejdet

Samlende, brobyggende og forbindende social kapital

(Bonding, bridging og linking)

Samlende Samlende Samlende

Brobyg-

gende

Forbin-

dende

Grupper,teams

eller afdelinger

Ledelsen

Det hele starter forfra hver dag

Hvad betyder det, at ”vi er hinandens

arbejdsmiljø”?

1. Det hele starter forfra hver morgen. Der er

ikke tale om problemer, der løses én gang

for alle. Der kræves stadig opmærk-

somhed.

2. Vi er alle en del af de andres arbejds-

miljø. Der er ingen fribilletter.

”Vi er hinandens arbejdsmiljø” – de fire gyldne regler

• ”Forskellige mennesker gør ting forskelligt” – acceptér forskellighed, men ikke dårlig kvalitet

• ”Kritiser ikke personen, fokusér på handlingen” – alle kan fejle og alle kan lære.

• ”Bliv på egen banehalvdel” – sig hvad det gør ved dig, både når det gør ondt og godt

• Og husk, at vi alle har en tendens til at bedømme egne handlinger ud fra hensigten (som jo altid er god!), men andre ud fra konsekvenserne (som ikke altid er så heldige).

Høj social kapital hænger altid sammen

med god og anerkendende ledelse

Ledelseskvalitet

70

60

50

40

50 60 70 80

Social kapital

Social kapital og ledelseskvalitet

i en dansk kommunes skoler

C

B

A

D

E

G

F

H

I

J

K

L

DK

Ledelseskvalitet

70

65

60

55

50 60 70 80

Social kapital

Social kapital og ledelseskvalitet i

hospitalsafdelinger

Regionen

75

Hospitalet

NB

Social kapital og ledelseskvalitet i en

kommunes arbejdspladser

Lederskabets stjernebillede

Chr Nissen,

2011

NB NB

Social kapital hænger altid sammen

med arbejdsglæde og trivsel

Social kapital og arbejdsglæde

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

Ho

s o

s e

r st

em

nin

gen

præ

get a

f ar

be

jdsg

læd

e

Social kapital

Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os er stemningen præget af

arbejdsglæde'

Social kapital og trivsel i en dansk kommunes arbejdspladser

Trivsel

• Man siger, at når medarbejderne trives, så yder de et godt stykke arbejde

Dejligt at trives

Er det sådan, det hænger sammen?

Arbejdsmiljø

Trivsel

Produktivitet

Men man kan også vende påstanden på hovedet:

• Formålet med arbejdspladsen er ikke, at de ansatte skal trives, men at levere ydelser af høj kvalitet til gavn for borgerne/kunderne

• Tre hovedkriterier

- Høj kvalitet

- Høj produktivitet

- Høj innovation

- Og når man gør det, så trives de ansatte.

• Kvalitet giver arbejdsglæde, stolthed og engagement. Hold op med at bruge tid på trivsel, fravær og stress!

• At arbejde med social kapital er ikke et projekt. Den sociale kapital (gen)skabes hver dag.

Job tilfredshed

65

60

55

50

50 60 70 80

Oplevet

kvalitet

Oplevet faglig kvalitet og job tilfredshed.

Afdelinger på et stort hospital

Regionen 70

Hospitalet

Social kapital, rekruttering,

personaleomsætning og fravær

Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen – jeg tror,

jeg bliver hjemme fra arbejde i dag….

Kerneopgaven:

Produktivitet, kvalitet og innovation

Én kerneopgave!

• ”Hvis kerneopgaven rent faktisk skal give

en retning for organisationen, så er det

nødvendigt at have én og kun én kerne-

opgave. Flere kerneopgaver betyder, at

der ikke er tale om én organisation, men

om flere - og at kursen er sat i flere

retninger på samme tid”

”Kend din kerneopgave”.

2012.

Vi har brug for mere tid!

• En arbejdsplads har én kerneopgave

• Kerneopgaven indeholder et formål, som

handler om borgeren

• Alle handlinger skal vurderes ud fra, om

de medvirker til løsning af kerneopgaven

• Alle ønsker sig ”mere tid”. Alt kan gøres

bedre. Det centrale spørgsmål er, om

tiden kunne have været brugt bedre.

Konklusion

• I den offentlige sektor hersker der stor usikkerhed omkring både kerneopgaven og kvalitet.

• Når man ikke ved, hvad kerneopgaven går ud på – og hvornår den er løst tilfredsstillende, så kan ”det ene være lige så godt som det andet”

• Arbejdsglæde udspringer af at være stolt over at have udført et godt stykke arbejde. Det kræver, at man ved hvad kerneopgaven og kvalitet er.

De tre nøglebegreber

• Kvalitet

• Produktivitet

• Innovation

Hvad er kvalitet?

• Tre sider af kvalitet:

• Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer.

• Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier.

• Oplevet kvalitet. Brugernes og og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet.

Social kapital og forbedringer

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

Ho

s o

s b

live

r tin

gen

e æ

nd

ret,

hvi

s m

an g

ør

op

mæ

rkso

m p

å, a

t n

oge

t ka

n g

øre

s b

ed

re

Social kapital

Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os bliver tingene ændret, hvis

man gør opmærksom på, at noget kan gøres bedre'

Social kapital og skolekarakterer

En undersøgelse af 88 amerikanske skoler

(2.167 lærere, 5.130 forældre og 88 ledere)

Elevernes

sociale baggrund

Leana & Pil. Organization Science 2006;17:353-366.

Lærernes

erfaring

Skolernes

sociale kapital

Karakterer i

mundtlig engelsk

Karakterer i

matematik

Social kapital og skolekarakterer i

Københavnske folkeskoler

Karakter

gennemsnit

2010-2012:

Lav Middel Høj Antal

skoler

Højt 7% 36% 53% 15

Middel 53% 21% 27% 15

Lavt 40% 43% 20% 14

Antal skoler 15 14 15 44

Skolens sociale kapital 2010:

Thörnfeldt, 2014.

-5,9

0,9

-29,0 -34,8

6,9

26,5 29,7

32,7

44

54

70

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

Overskud

før skat (mio. kr.)

År

75 74

1996 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08

Irmas økonomiske udvikling 1996-2011

Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber.

Josefsen

tiltræder

Nyere tal:

2009: 50,6 mio

2010: 78,5 mio

2011: 72,0 mio

Jeg lover tre ting: lav

løn, lørdagsarbejde

og tunge løft

Danmarks bedste store arbejdsplads:

ATP

• ATP's pensioner er den suverænt billigst

administrerede pensionsordning i Danmark. I

2006 kostede det 33 kr. pr. kunde at

administrere ATP Livslang Pension og 22 kr.

at investere pr. kunde. Siden starten i 1964 har

ATP Livslang Pension opnået et årligt afkast på

over 11 pct. i gennemsnit.

• ATP: ’Hire for attitude and train for skills’.

“For os handler det ikke kun om at vinde

kampen om kompetencer, men om at vinde

kampen om hjerterne”.

Hvorfor er det danske uddannelsessystem så dyrt?

• SU (verdens dyreste og mest generøse)

• En stor del af løntimerne går til andet end undervisning.

• Danske unge er 5 år ekstra om at få en uddannelse (halvdelen af tiden modtager de undervisning). Dette giver dobbelt produktivitetstab.

Hvorfor giver det trivsel at have høj kvalitet

og produktivitet?

• Høj kvalitet er en vigtig kilde til stolthed

• Når kvaliteten er høj, skal tingene ikke

laves om – og det giver højere produktivitet

• Høj kvalitet giver færre klager fra borgere

og flere smil i dagligdagen

• Høj kvalitet og produktivitet giver positiv

omtale i medierne og hos politikerne

Patient tilfredshed

(Virkelig godt)

50

40

30

20

50 60 70 80

Social kapital

Social kapital og patient tilfredshed.

Afdelinger på et stort hospital

Hospital

60

Lands

Undersøgelsen

af

Patient-

tilfredshed

Trivselsundersøgelse, 2011

Radisen

”I er en levende organisation, som udvikler

sig hele tiden, som har fingeren på pulsen

og har forståelse for, hvad børn, forældre

og personale har brug for. Hvor er jeg glad

for, at vores datter var så heldig at få en

plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud

af det hele og for, at vi som forældre føler

os så trygge og glade ved at aflevere

hende hos jer.” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

Den stærke trekant

Borger tilfredshed,

loyalitet og

medejerskab

Høj social kapital

og ledelseskvalitet

på arbejdspladsen

Høj produktivitet,

kvalitet og

innovation

Husk, at vi vokser med opgaven…..