Sociaal kapitaal, van kapitaal belang!

Wat is sociaal kapitaal?

Mensen zijn onze belangrijkste assets. Het is een cliché waarin heel wat waarheid schuilt.

De competenties en motivaties van elke mede- werker vormen belangrijke factoren voor het suc-ces van een organisatie. Elke organisatie is maar zo goed als de mensen die er werken. We noemen dit het sociaal kapitaal.

Maar wat is sociaal kapitaal juist? Hoewel er geen algemeen aanvaarde definitie is, staat so-ciaal kapitaal voor Möbius voor de graad van wederke- righeid of interactie tussen mensen. De kwaliteit van sociale relaties, wederkerigheid, vertrou- wen, groepslidmaatschap, formele en informele netwerken, gedeelde normen en inzet voor de gemeenschap zijn belangrijke elementen hiervan. Het gaat om het menselijke aspect van een organisatie.

Sociaal kapitaal is geen nieuw begrip. Het effect van sociaal kapitaal op het persoonlijk welbevin-den en op de gezondheid van organisaties wordt al langer onderzocht. De wortels van het begrip liggen in het werk van de 19e-eeuwse socioloog Emile Durkheim. Maar het is pas door het artikel Bowling Alone van de Amerikaanse politicoloog Robert Putnam in 1995 dat sociaal kapitaal bui-ten de wereld van de sociologie doorbrak.

Het menselijke aspect staat bij veel organisa-ties hoog op de agenda, maar de vraag is of het wel hoog genoeg staat. Als de organisatie voor de keuze staat tussen het menselijke en het fi-nanciële aspect, wat sneuvelt dan als eerste? Het valoriseren, optimaal benutten, organiseren en ontwikkelen van het waardevolle sociaal kapitaal binnen een organisatie vormt dan ook een grote uitdaging.

Het belang van sociaal kapitaal

Het belang van sociaal kapitaal voor uw or-ganisatie is niet te onderschatten. U hebt

de motivatie, passie, goesting, persoonlijke be-trokkenheid en individuele weerbaarheid van uw medewerkers broodnodig om te kunnen excelle- ren. Als u voldoende aandacht schenkt aan de bouwstenen van sociaal kapitaal in uw organisa-tie, dan blijven uw medewerkers gepassioneerd en uitgedaagd, en is uw organisatie in staat om uit te blinken in wat ze doet.

“Er is geen enkel verband tussen tevre-denheid en beter presteren, wel tussen ontevredenheid en slechter presteren… Waar het echt om gaat, is engagement, de overtreffende trap van tevredenheid. Tevredenheid is slechts de basis om verder te kunnen werken aan engage-ment.”

Luc Dekeyser, directeur kenniscentrum SD Worx

Ook de wetgever onderkent het belang van so-ciaal kapitaal. De aanpassing van het koninklijk besluit van 24 april 2014 tot wijziging van diverse bepalingen inzake welzijn op het werk is hierin bepalend geweest. Ze bewijst onder meer het groeiend belang van medewerkersengagement. Elke organisatie wordt verplicht om in hun actie-plan rond psychosociaal welbevinden ook stress en burn-out op te nemen.

2

Kortom, als u in uw sociaal kapitaal investeert, buigt u niet alleen neerwaartse spiralen zoals

absenteïsme, burn-out en bore-out om, maar zet u ook positieve trends in gang in uw organisatie door uw streven naar excellentie.

De drie niveaus van so-ciaal kapitaal

We hebben een invloed op sociaal kapitaal op drie niveaus: het individueel niveau, het

teamniveau en het organisatieniveau. Om sociaal kapitaal op een succesvolle en duurzame manier te verhogen, dient u integraal in te zetten op de drie niveaus en ze continu in balans te houden.

Onderstaande figuur geeft per niveau weer wat volgens Möbius de bepalende factoren zijn:

1. Individueel niveau

Op individueel niveau spreken we allereerst over de intrinsieke motivatie van de mede-

werkers. Het gaat ook over de bevlogenheid, de passie of de werkgoesting die ze vertonen tijdens de uitoefening van hun werk. Ook de veerkracht van de medewerkers is belangrijk voor een hoog

sociaal kapitaal: wie veerkracht heeft, komt ster-ker uit stress en tegenslagen en gaat vooruit in plaats van ter plaatse te blijven trappelen. Tot slot is het essentieel dat de medewerkers voldoende autonomie en individuele verantwoordelijkheid krijgen, dit stimuleert voldoening en werkgoes- ting. Möbius laat zich inspireren door holacracy, een methodiek om uw organisatie zelfsturend te organiseren bedacht door Brian Robertson, waarin autonomie een belangrijk basisprincipe is.

2. Teamniveau

Op teamniveau gaat het over de interactie tussen medewerkers: de kwaliteit van hun

sociale relaties, de wederkerigheid, het vertrou-wen en het gevoel van verbondenheid, de fre-quentie van de interacties, de intentie om elkaar te helpen de doelstellingen van de organisatie te bereiken, het delen van kennis en uitwisse- len van ervaring. Een hoog sociaal kapitaal geeft medewerkers een breder zicht op de organisatie waardoor ze elkaar gemakkelijker vinden en ken-nisdeling gefaciliteerd wordt.

Door kwalitatieve sociale relaties durven mede- werkers zich ten volle te ontplooien en zetten ze meer van hun talenten in die voordien onder de oppervlakte bleven. Dat schept mooie kansen voor persoonlijke ontwikkeling en taakverbre- ding van de medewerkers. Bovendien vermijdt de organisatie zo dat ze kennis inkoopt die eigen-lijk al bij de eigen medewerkers aanwezig is.

3. Organisatieniveau

Op organisatieniveau kijken we naar de fac-toren die gemeenschappelijk zijn voor ie-

dereen in de organisatie. Het gaat daarbij om het gemeenschappelijk ultieme doel, het groepslid-maatschap, de formele en informele netwerken, en flexibele rollen en verantwoordelijkheden.

Het imago van de organisatie verbetert bij een hoger sociaal kapitaal. Hoe hoger het engage-ment van de medewerkers over hun eigen werk-gever, hoe gemakkelijker ze immers ambassadeur

3

worden. De organisatie wordt aantrekkelijker voor potentiële medewerkers, waardoor ze een voordeel haalt in de war for talent.

Verder kan de organisatie zich gemakkelijker aanpassen aan de steeds sneller veranderende omgeving als ze medewerkers flexibel rollen en verantwoordelijkheden laat opnemen. Snel in-spelen op veranderingen en zich kunnen aanpas-sen aan nieuwe situaties, is belangrijker dan ooit.

Hoe verhoogt u het so-ciaal kapitaal in uw or-ganisatie?

Sociaal kapitaal lijkt iets ontastbaars, een moeilijk te vatten concept. Dat is het ook.

Toch is het met de juiste aanpak mogelijk om snel resultaten te behalen.

De weg naar een hoog sociaal kapitaal begint bij een begrip van de verschillende bouwstenen van sociaal kapitaal en hoe u met deze bouw-stenen aan de slag kunt. Möbius gelooft dat een organisatie zijn sociaal kapitaal verhoogt door syste- matisch in te zetten op de volgende negen bouwstenen:

1. Cultuur, waarden en gedrag

Een hoog sociaal kapitaal vereist een inspi- rerende organisatiecultuur waarin mede-

werkers zich herkennen en zich ten volle kunnen ontplooien. Möbius laat zich inspireren door de SHINGOTM-filosofie, die stelt dat resultaten slechts duurzaam zijn als ze verankerd zijn in de cultuur en het gedrag van de medewerkers. Dit bereikt u met de volgende stappen:

• Ga na welke waarden in uw organisatie be-langrijk zijn. Bevraag bijvoorbeeld verschil-lende deelgroepen binnen uw organisatie met behulp van een vragenlijst of interactieve werksessies. En observeer: dit leert u welke waarden er effectief beleefd worden in de or-ganisatie.

4

• Vertaal de waarden in uw organisatie naar ideaal gedrag, zodat medewerkers weten wat van hen verwacht wordt. Waarden geven immers richting aan gedrag. Aangezien ide-aal gedrag leidt tot ideale resultaten, krikt u op die manier uw sociaal kapitaal op een lang-durige en succesvolle manier op.

• Maak de waarden en het ideaal gedrag con-creet en zichtbaar in uw organisatie via acties. Link ze ook aan kritische hr-proces-sen: waarden en ideaal gedrag dienen als toetssteen bij de rekrutering en selectie en bij evaluaties.

2. Een flexibele organisatiestructuurmet rollen en verantwoordelijkheden

Onze maatschappij verandert sneller dan veel organisaties kunnen volgen. Om gemakke-

lijker te kunnen inspelen op veranderingen en zich snel te kunnen aanpassen aan nieuwe situ-aties, hebt u een flexibeleorganisatiestructuur nodig. Dit pakt u op de volgende manier aan:

• Leg de rollen en verantwoordelijkheden vast. Dit geeft autonomie aan medewerkers en maakt de organisatie wendbaar. Interne barrières die zo kenmerkend zijn voor de klas-sieke hiërarchische structuur, werkt u daar-mee weg.

• Decentraliseer bevoegdheden, zodat mede- werkers meer verantwoordelijkheid krijgen. Ondersteun medewerkers in het opnemen van hun verantwoordelijkheid, zodat ideeën en beslissingen ten volle tot uitvoering komen.

• Maak ruimte voor reflectie tijdens vergade-ringen, maar bereid ze goed voor en werk met een efficiënt beslissingsproces. Teams functioneren pas goed als er ook een overleg-structuur is die aanzet tot ‘dingen doen’ en tot ‘besluitvorming’.

• Verantwoordelijkheid en beslissingskracht hebben een positief effect op het welbevin-den van medewerkers, wat het sociaal kapi- taal binnen een organisatie versterkt.

“To serve your role, you have the full authority to make any decision or take any action, as long as there is no rule against it.”

Brian Robertson, auteur van het boek Holacracy

3. De juiste hr-processen

Groeien in sociaal kapitaal is alleen mogelijk als de kritische hr-processen dit organisa-

tiebreed ondersteunen en voeden. Zoek een ge-zonde balans tussen harde en zachte hr-proces-sen:

• Harde processen zoals personeelsad- ministratie, werving en selectie, functione- rings- en beoordelingsgesprekken en belo- ningssystemen dienen kwalitatief, efficiënten dienstbaar te zijn.

• Zachte processen zoals opleidingen, trainin-gen en loopbaantrajecten dienen open, toegankelijk en menselijk te zijn.

In veel organisaties moet nog geïnvesteerd worden in harde processen zodat ze aangepast zijn aan de nieuwe organisatie en de samenwer- kingsverbanden. Daarnaast is investeren in de zachte processen noodzakelijk om de nabijheid tot medewerkers zo groot mogelijk te maken.

4. Medewerkersengagement

Geëngageerde medewerkers zijn productiever en leveren hogere kwaliteit. Ze geven uw or-

ganisatie een positieve uitstraling en willen in uw5

organisatie blijven werken. Redenen genoeg om het engagement van uw medewerkers te verho-gen.

Verschillende factoren dragen bij tot mede- werkersengagement: waardering, zelfregulering, collega’s, ondersteuning, jobinhoud, carrièremo-gelijkheden, verloning en work-life balance. On-derneem volgende stappen om het medewer- kersengagement te verhogen:

• Weet wat er leeft bij uw medewerkers. Dit kan via eenvoudige bevragingen, een veel gebruikte methode om anoniem gegevens te verzamelen. Of via een veelheid aan contact-momenten (zoals werkoverleg, functione- ringsgesprekken en exitgesprekken) en een open feedbackcultuur zodat feedback con-tinu stroomt doorheen de organisatie.

• Stimuleer leidinggevenden om voldoende zichtbaar en aanwezig te zijn op de werkvloer zodat signalen snel opgepikt worden.

• Monitor het engagement van medewer- kers op continue basis voor elk van bovenver-melde factoren. Onderneem actie van zodra blijkt dat bepaalde factoren onrustwekkende tekenen vertonen en volg via continue feed-back op of de ondernomen acties tot het ge-wenste resultaat leiden.

5. Leiderschap

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het verhogen van het sociaal kapitaal van uw

organisatie.

• Elke leidinggevende is anders. Er bestaat niet zoiets als de ‘perfecte leiderschapsstijl’. Het is belangrijk dat elke leidinggevende inzicht krijgt in zijn persoonlijke voorkeur van leider-schapsstijl, de positieve en de negatieve ele-menten van een stijl erkent en begrijpt welke impact dit heeft op het team waarin hij func-tioneert en de mensen waarmee hij samen-werkt.

• Van een ‘goede’ leidinggevende wordt veel verwacht: mensen richting geven en in be-

weging brengen, coachen, verbinden, com-municeren enzovoort. Je wordt niet als leider geboren. Het is dan ook belangrijk om op maat ondersteuning te bieden aan leiding-gevenden en hun rugzak te vullen met prak-tische tools en handvaten. Uit onze erva- ring blijkt dat leidinggevenden baat hebben bij ondersteuning op verschillende vlakken, zoals: feedback, coachende vaardigheden, conflicthantering, persoonlijke werkorganisa-tie en effectief communiceren.

• Je leert van mensen die met dezelfde moei- lijkheden worstelen als jezelf. Door leiding-gevenden samen te brengen in een lerend netwerk faciliteer je het leerproces en de er-varingsuitwisseling tussen leidinggevenden. Het lerend netwerk kan bestaan uit inhoude- lijke modules rond specifieke onderwerpen en intervisies waarin praktijkvraagstukken aan bod komen.

6. Samenwerking

Voor samenwerking in een flexibele organisa-tie zijn goede en sterke teams belangrijk. We

hebben allemaal de mond vol van teamwerk. Bij-na elke vacature is een zoektocht naar ‘een echte teamplayer’. En toch blijft samenwerking een hele uitdaging. Het punt dat psychologieprofes- sor J. Richard Hackman in 2009 in zijn baanbre- kend artikel Why teams don’t work maakte, is nog altijd even relevant: een team is een werk-woord. Organisaties die hun sociaal kapitaal wil-len verhogen, moeten bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun teams.

• Geef teams een eigen identiteit. Wanneer mensen samen komen ontstaat er een cul- tuur, een eigenheid. Laat het team de eigen-heid ontdekken en expliciteren.

• Laat teams zelf bepalen welke doelen ze na- streven. Het doel van het team is in lijn met het gemeenschappelijk ultieme doel van de organisatie en verheldert wat er specifiek ver-wacht wordt van het team. Het geeft richting en focus.

6

• Creëer een context die een optimale samen-werking stimuleert. Samen kan men meer re-aliseren dan de som van wat individuele leden van het team kunnen realiseren.

Teamleden hebben verschillende persoonlijk- heidskenmerken en manieren van denken en handelen. Bovendien brengen ze elk hun eigen specifieke talenten rond de tafel. Als u erin slaagt om de diversiteit van uw medewerkers opti-maal in te zetten, onder andere via teamwerking, leidt dit tot indrukwekkende en uitzonderlijke re-sultaten.

7. Communicatie

Miscommunicatie is de oorzaak van 80% van de problemen op de werkvloer, blijkt uit

cijfers van Baker Tilly Berk. De meeste proble-men in een organisatie gaan niet over inhoude- lijke zaken, maar ontstaan door de manier waar-op medewerkers met elkaar communiceren. Een organisatie die de communicatie tussen haar leden verbetert, is dan ook succesvoller.

• Maak alle informatie beschikbaar voor ie-dereen. In plaats van selectief te communice-ren en na te denken over wat u aan wie toont, stelt u alle stuurcijfers van uw organisatie open voor de medewerkers, dit kan bijvoor-beeld via een dashboard. Uw medewerkers kunnen dan zelf op zoek gaan naar de infor-matie die voor hen belangrijk is.

• Zet in op visualiseren. Door visualisatie ver-hoogt u de kans dat u uw boodschap effectief overbrengt. In een steeds sneller draaien- de wereld met steeds meer stimuli, nemen medewerkers niet meer de tijd om een tekst aandachtig te lezen en hier conclusies uit te trekken. Zet er daarom dashboards, project-borden, infographics en andere aanspre-kende visualisaties in.

• Goede communicatie is tweerichtingsver-keer. Organisaties zijn vaak goed in het zenden van informatie, maar schieten te-kort in het ontvangen van informatie en het omzetten van die informatie in concrete ac-ties. Medewerkers zijn experts, zij ervaren hoe

het er op de werkvloer effectief aan toe gaat en spotten heel wat verbeterideeën. Zorg ervoor dat de ideeën die ze hebben gedeeld worden, dat verbetervoorstellen gehoord en aangepakt worden. Stimuleer een cultuur van continu verbeteren door mensen zelf in staat te stellen om met verbeterideeën aan de slag te gaan. Laat toe dat mensen fouten maken en leer eruit om het in de toekomst nog beter te doen.

8. Kennisdeling

“Knowledge is like money: to be of value it must circulate, and in circu-lating it can increase in quantity and, hopefully, in value.”

Louis L’Amour

Medewerkers leren de dag van vandaag steeds sneller en verhogen continu hun kennis-

niveau. In de drukte van de dag blijft deze kennis echter te vaak in de hoofden van de medewer- kers. Het is voor organisaties van cruciaal belang om op een systemische manier in te zetten op kennismanagement en kennisdeling.

• Creëer een context die kennisdeling zo ge-makkelijk mogelijk maakt. Voorzie gebruiks- vriendelijke systemen en tools die kennisde- ling faciliteren.

• Geef medewerkers inzicht in het belang van kennisdeling. Als er in een organisatie geen cultuur van kennisdeling bestaat, gebruiken de medewerkers de beschikbare systemen en kanalen niet. Maak duidelijk wat het belang is van kennisdeling voor uw organisatie op

7

lange termijn. Stimuleer medewerkers via het bepalen van gedragsindicatoren om effectief hun gedrag aan te passen en kennisdeling hoger op hun agenda te plaatsen.

• Investeer in een governance die structureel kennisdeling bevordert. Kennisbeheer en kennisdeling hebben constante aandacht nodig. Investeer in een kennismanager of een team dat het proces opvolgt, onderhoudt en verbetert. Een kennismanager kan bij- voorbeeld ook instaan voor kennisoverdracht wanneer medewerkers de organisatie verla- ten.

9. Zelfontwikkeling

Het is belangrijk om zelfreflectie en het zelf-sturend vermogen van uw medewerkers,

teams en organisatie te stimuleren. Door zelfre-flectie verhoogt u het engagement om effectief iets te veranderen en realiseert u een meer duur-zame verandering.

• Investeer in coaching. Coaching helpt medewerkers om gedragsveranderingen te realiseren en competenties te ontwikke- len, op een snellere manier dan wanneer dit zonder coach zou gebeuren. Via coaching kunnen zowel individuen, teams als de volle-dige organisatie sneller doelen bereiken.

• Stimuleer zelfreflectie door te werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan. Dit laat medewerkers toe om te reflecteren over de persoonlijke doelen die men wil bereiken, om deze concreet en tastbaar te maken.

• Ontwikkel coachende vaardigheden bij alle medewerkers van de organisatie. Door een coachende houding aan te nemen worden medewerkers gestimuleerd om meer naar elkaar te luisteren, beter met elkaar te com-municeren, te reflecteren in functie van het te behalen doel en elkaar beter te begrijpen.

Möbius gelooft dat u door het systemisch inzetten op de 9 bovenstaande bouwstenen uw sociaal kapitaal kan versterken, wat bijdraagt tot een nog performantere organisatie.

Besluit

Het sociaal kapitaal wordt elke dag belang- rijker voor uw organisatie.

De drie niveaus: team, individu en organisatie hebben elk een belangrijke invloed op het sociaal kapitaal. Om het sociaal kapitaal op een suc- cesvolle en duurzame manier te verhogen, is het belangrijk om integraal in te zetten op de drie niveaus en ze continu in balans te houden.

Sociaal kapitaal lijkt iets ontastbaars, maar in deze whitepaper hebben we het begrip in

negen concrete bouwstenen opgedeeld, zodat u er gericht mee aan de slag kan gaan. Het is belang- rijk om systemisch op bouwstenen in te zetten om een excellent resultaat te behalen.

8

Jürgen Foré+32 476 46 96 97jurgen.fore@mobius.eu

Lies Deweer+32 494 75 49 01lies.deweer@mobius.eu

Als we u inspireren, neem dan contact op met ons.

Möbius GentKortrijksesteenweg 152

9830 Sint-Martens-LatemBelgië

+32 9 280 74 20

Möbius BrusselRue des Colonies 11

1000 BrusselBelgië

+32 2 517 60 19

Möbius UtrechtAtoomweg 50

3542 UtrechtNederland

+31 030 73 71 197