So sehen Entscheider aus der Verlagsweltdie Zukunft der Branche

Trends und Stimmungen bei den Zeitungsverlagen

Inhalt

Vorwort

Zukunft der Tageszeitung

Entwicklungen im Lesermarkt

Geschäftsmodelle im Wandel

Studiendesign

Über AVS GmbH

Ansprechpartner

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Der Umbruch in der Zeitungsbranche, der bereits lange vor dem Auf-kommen des Internets anhand der Reichweitenstrukturen absehbar war, hat sich seit den neunziger Jahren verstärkt und in den vergangenen Jah-ren noch zusätzlich an Dynamik gewonnen. Gesunkene Auflagen und Reichweiten haben in Verbindung mit dem zunehmenden intermedialen Wettbewerb durch Rundfunk, Anzeigenblätter und Direktwerbung, aber auch durch Internet-Angebote und Social Media-Trends dazu geführt, dass der Werbeträger Zeitung zusehends in Schwierigkeiten kommt.

Die lange Traditionsformel der in Deutschland dominierenden regionalen Zeitungsverlage, wonach zwei Drittel der Erlöse aus dem Werbemarkt stammen, musste innerhalb weniger Jahre über Bord geworfen werden. Das Vertriebsgeschäft ist nun häufig die Nummer eins. Neue Organisa-tionsstrukturen und Erlösmodelle sind daher auf Verlagsseite gefragt, denn in einer Situation, in der eine offensive Preispolitik den Wert des Abonnements für den Verlag steigert und gleichzeitig im Werbemarkt zunehmend die publizistische und werbliche Relevanz der Tageszeitung in der Diskussion steht, ist eines klar : Der Leser und die Beziehung zum Leser und Privatkunden hat an Bedeutung gewonnen.

Im Sinne eines integrier ten Marketings muss dieser neue Fokus allen Abteilungen (z. B. Marketing, Vertrieb, Redaktion) bewusst sein und sollte daher einen Ansporn für neue Produktformen bilden. Nicht nur neue Produkte wie Content-Apps auf portablen Endgeräten wie dem iPad sind daher gefragt, sondern Kundenbindungsinstrumente, wie etwa differen-zierte und individualisierte Abonnementmodelle, die über ein Kunden-kartensystem professionell geführt werden können.

Die vorliegende Studie entstand im Herbst 2010 unter Mitwirkung von Marc Löffel im Bereich Medienmanagement an der Hochschule Offen-burg. Sie liefert mit ihren Ergebnissen einen guten Einblick in die aktuel-le Situation und Stimmungslage in den deutschen Zeitungsverlagen und zeigt, wie man den Herausforderungen der Zukunft begegnen möchte.

Herzlichst

Prof. Dr. Breyer-Mayländer

Vorwort

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Zukunft der Tageszeitung

Eine ganze Branche kämpft ums Überleben. Jahrelang funk-tionierenden und ertragreichen Geschäftsmodellen scheint die Luft auszugehen. Pessimisten sehen das Ende der Tages-zeitung kommen. Die Optimisten beschwören die Geburt der Tageszeitung 2.0.

Mittlerweile hat es sich herumgesprochen: Der Zeitungs-markt schrumpft. Leser verschwinden und mit ihnen die lu-krativen Einnahmenquellen der vergangenen Jahre. Schneller noch als die Leserschaft befindet sich der Anzeigenmarkt auf Talfahrt. Werbebudgets wandern in andere Mediengattungen ab oder werden ganz gestrichen. Man kann diesen Trend fast schon als Teufelskreis bezeichnen, denn auf sinkende Auflagen folgen in der Regel fallende Anzeigenpreise. Verluste im An-zeigengeschäft müssen durch steigende Vertriebserlöse auf-gefangen werden. Also gehen die Abonnement-Preise nach oben – und die Kündigerzahlen folgen im Gleichschritt.

Der Wettbewerb um die Leser findet nur noch bedingt zwi-schen den einzelnen Tageszeitungen statt. Vielmehr ist es der Wettbewerb zwischen den Mediengattungen, der den Ver-lagshäusern zusetzt. Martialisch geschildert als „Kampf der Giganten – Print vs. Online“ ist dies nichts anderes als eine Reaktion auf ein im Wandel befindliches Mediennutzungsver-halten. Die aktuelle Nachricht ist heute in Echtzeit verfügbar – überall und kostenfrei. Junge Menschen, die mit PC, Internet und Handy aufgewachsen sind - sogenannte „Digital Natives“ - verstehen längst nicht mehr, warum sie für Informationen bezahlen sollen, auf die sie bis zum nächsten Tag warten müs-sen, nur damit der Verlag sie auf Papier drucken kann.

Welche Folgen diese Entwicklungen haben können, lässt sich außerhalb Deutschlands bereits erkennen. Inzwischen findet man das Wort Zeitungssterben sogar im Online-Lexikon Wi-kipedia. Zeitungen und ihre Verlage befinden sich zweifels-ohne in einer schwierigen Situation. Stellt sich also die Frage: Wie geht die Entwicklung der Branche weiter? Welche Ideen, welche Lösungen lassen aus der Krise eine Chance werden?

iPad & Co. als Retter der Zeitungsbranche?

Folgt man der aktuellen Diskussion, scheint die neue Genera-tion der Tablet-PCs – allen voran Apples iPad – der ersehn-te Heilsbringer zu sein. In der Tat schreiben die Entscheider

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Abbildung 1: Bezahlte Inhalte auf iPadDas iPad verfügt konzeptionell über die meiste Nähe zum Printprodukt. Daher können hier bezahlte Inhal-te – orientiert an den Preisen der Printprodukte – durchgesetzt werden.

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in deutschen Zeitungsverlagen den Tablets konzeptionell die größte Nähe zum Printprodukt zu. Diese mobilen Geräte fül-len eine Lücke, bei der PC oder Laptop in Sachen Usability der gedruckten Zeitung nicht das Wasser reichen konnten. Ein Indiz dafür ist die Zahl der bisher verkauften e-Paper – also der elektronisch publizierten Zeitungen. Der Bundes-verband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) gibt diese mit aktuell 95.263 Exemplaren an – das sind nicht einmal 0,4 Prozent der verkauften Printauflage. Hinzu kommt, dass die Nutzer mobiler Endgeräte durchaus bereit sind für Inhalte zu bezahlen. Diese Einschätzung teilt mit 83 Prozent eine breite Mehrheit der Befragungsteilnehmer (Abbildung 1).

Ein weiterer Grund, warum die mobilen Endgeräte aktuell so im Fokus der Zeitungsmacher stehen, ist die Beliebtheit dieser Kommunikationsmittel bei jungen Menschen. Den „Di-gital Natives“ folgt die „Generation always on“. Wer mit die-ser Zielgruppe kommunizieren möchte, muss sie mehr und mehr mobil erreichen. Insofern verheißen die iPhones und iPads möglicherweise sogar einen Ausweg aus dem Dilem-ma der alternden Leserschaft. Diese Hoffnung spiegelt sich zumindest in den Befragungsergebnissen wieder: 86 Prozent der Entscheider halten die Ansprache junger Menschen über mobile Apps für dringend geboten (Abbildung 2).

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse drängt sich der Ein-druck auf, die Zeitungsverlage hätten sich gedanklich bereits vom Papier verabschiedet und liefern in nicht mehr ferner Zukunft bezahlte Inhalte nur noch auf mobile Endgeräte aus. Aber dieser Eindruck täuscht. Er ist eher als typischer „Medienhype“ zu werten. Die Prognose der Verlagsentschei-der ist in dieser Frage eher zurückhaltend: Nur eine knappe Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass bis 2020 mehr Inhalte über iPad & Co. ausgeliefert werden als in gedruckter Form (Abbildung 3).

Auch an eine Veränderung der klassischen Form und Erschei-nung der Tageszeitung mögen die Verlage nicht glauben. Der These, dass sich die Zeitung in lokalen und regionalen Räu-men mehr und mehr zum Magazin wandelt, dass nur noch ein bis zwei Mal pro Woche erscheint, stößt mit 73 Prozent auf eine breite Ablehnung. Gleiches gilt für das Thema „Bür-gerjournalismus“. Auch hier können sich die Verlagsentschei-der mehrheitlich nicht vorstellen, dass die Lokalseiten der Tageszeitung im Jahr 2020 vornehmlich durch Leserbeiträge geprägt sind. Das ist nachvollziehbar, denn sonst würde gera-de die Regionalzeitung ihre wichtige Domäne des qualitativ

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Abbildung 3: Digital vor Print?Spätestens in 10 Jahren werden mehr Leser Zeitungs-produkte auf einem Tablet-PC (wie z.B. dem iPad) kon-sumieren als in gedruckter Form.

Abbildung 2: Apps für junge ZielgruppeVerlage werden in Zukunft zur Ansprache jüngerer Zielgruppen Applikationen für mobile Endgeräte (z.B. iPhone-Apps) anbieten müssen.

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wertigen Lokaljournalismus preisgeben. Eher ist wohl anzu-nehmen, dass vom Leser bereitgestellte Inhalte im Schwer-punkt weiterhin online zu finden sein werden.

Offenbar tun sich die Zeitungshäuser noch schwer damit, sich mit Konsequenz von tradierten Modellen zu verabschieden und mutig neue Wege zu beschreiten. Der Branchenbeob-achter bekommt das Gefühl, dass die Verlage den Wandel in der Mediennutzung nur wenig antizipieren können. Eher sind sie Getriebene ihrer Leser und deren veränderter Ver-haltensweisen.

Verlage laufen aktuellen Trends hinterher

Gerade die Entwicklung bei den mobilen Endgeräten deckt diese Schwachstelle der Zeitungsverlage auf. Die Trends set-zen hier Technologieunternehmen wie Apple und Co. mit ihren innovativen Produktentwicklungen. Anders als im Inter-net haben die Verlage im mobilen Kanal noch die Chance, ihre Inhalte zu platzieren und zu monetarisieren. Diese soll-ten sie jetzt nutzen, denn der Wettbewerb schläft auch hier nicht. Gerade bei der Vermarktung von Werbeplätzen rund um lokale Informationen sind innovative Startups bereits da-bei, mit neuen - auf die mobile Anwendung abgestimmten - Lösungen wichtige Marktsegmente zu besetzen.

Die alte Faustregel, wonach zwei Drittel der Umsätze der Zeitungsverlage aus der Vermarktung und ein Drittel aus dem Verkauf stammen, ist längst obsolet. Die Umkehrung der Verhältnisse verdeutlicht die strukturellen Veränderun-gen innerhalb der Branche.

Im Jahr 2009 waren die Einnahmen aus dem Vertrieb der Zeitungen in Deutschland erstmals größer als die Einnahmen aus Anzeigen und Werbung. Der Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger e.V. wertet das Jahr 2009 als eines der schwierigsten überhaupt. Der Gesamtumsatz aus Anzeigen, Beilagen und Vertrieb ging um sieben Prozent auf 8,46 Milli-arden Euro zurück (Abbildung 4).

Besonders deutlich fiel das Minus bei den Anzeigenerlösen aus (-15,9 Prozent). Dagegen stiegen die Vertriebsumsätze um 2,3 Prozent. Dies ist allerdings nicht wachsenden Ver-

Entwicklungen im Lesermarkt

2008 2009

9,09 Mrd.

8,46 Mrd.

Abbildung 4: Umsatzentwicklung der Zei-tungsverlageGesamtumsatz aus Anzeigen, Beilagen und Vertrieb

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Quelle: BDZV

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kaufszahlen zuzuschreiben – im Gegenteil: Die verkaufte Auf-lage der Zeitungen in Deutschland fiel (laut IVW II/2010) um ca. 530.000 Exemplare (-2,1 Prozent zum Vorjahr). Daraus lässt sich schließen, dass das Erlöswachstum vor allem durch Preiserhöhungen erreicht wurde.

Im schrumpfenden Lesermarkt rücken Maßnahmen zur Le-serbindung in den Mittelpunkt

In Anbetracht dieser Entwicklungen erscheint es nur kon-sequent, dass Verlage mehr noch als bisher den Lesermarkt in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Allerdings ist auch hier kein unbegrenztes Wachstum zu erwarten. Die Leser-schaft schrumpft. Neue Käufer oder Abonnenten zu gewin-nen, wird schwieriger und vor allem teurer.

Viel Energie investieren die Verlage derzeit in die Leseförde-rung bei jungen Menschen. Erste Maßnahmen setzen bereits im Kindergartenalter auf und begleiten die Leser von morgen über die Schule bis hin zu Ausbildung oder Studium. Aber eine Garantie, dass die derart Umworbenen dann auch zu treuen Abonnenten werden, gibt es nicht. Aktuelle Erhebun-gen zur Einstellung von Jugendlichen zur Tageszeitung lassen eher das Gegenteil erwarten. Wie erfolgreich die Verlage auf diesem Weg tatsächlich sind, lässt sich – wenn überhaupt – erst Jahre später messen.

Noch aber haben die Tageszeitungen eine breite Leserschaft. Der BDZV stellt eine Reichweite von knapp unter 70 Pro-zent fest. Das bedeutet, dass die Zeitung täglich noch im-mer 49 Millionen Deutsche erreicht. Dieses Asset haben die Verlage längst noch nicht aufgegeben. Die Suche nach einer Erfolgsformel zur Leserbindung treibt die Vertriebsstrategen intensiv um. Dies schlägt sich auch in den Befragungsergebnis-sen nieder (Abbildung 5). So sind mehr als 83 Prozent über-zeugt, dass Bindungsmaßnahmen nicht erst nach Eingang der Abo-Kündigung aufsetzen dürfen. Aus Marketingsicht heute eigentlich selbstverständlich, aber dennoch bemerkenswert.

Der Maßnahmenkatalog, aus dem Zeitungsverlage ihre Kun-denbindungsaktivitäten zusammenstellen, ist sehr groß. Das Spektrum reicht von Events wie Druckereiführungen über Gutscheinhefte bis hin zu Kundenkarten. Letztere sind vor allem für die regionalen Verlagshäuser eine hoch interessante Option, da sie ihre Wirkung nicht nur im Lesermarkt, son-dern auch im Anzeigenbereich entfalten. Es überrascht nicht, dass sich in der Befragung knapp 80 Prozent der Teilnehmer

Abbildung 5: LeserbindungStatt treue Abonnenten erst nach deren Kündigung wahrzunehmen, sollten mehr Maßnahmen zur Bindung dieser Abonnenten erfolgen.

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Abbildung 6: Leserbindung via KundenkarteEine Kundenkarte mit Einkaufsvorteilen im regionalen Handel ist ein interessantes Instrument der Abonnen-tenbindung.

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positiv zur Kundenkarte als Mittel der Abonnentenbindung äußerten (Abbildung 6).

Längst haben die Tageszeitungen erkannt, dass es bei einer Kundenkarte nicht nur darum geht, sich die Lesertreue durch Rabatte „zu erkaufen“. Weitaus größeres Potenzial liegt in der Nutzung der Informationen, die aus dem Einsatz der Kun-denkarten bei den angeschlossenen Handels- und Dienstleis-tungsunternehmen gewonnen werden. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die Kundenkarte am Point of Sale (PoS) der Partnerunternehmen erfasst werden kann und die Da-ten dem Verlag in einem CRM-System vorliegen. Verlage, die ihre Kundenkarte in dieser Form intelligent aufgestellt haben, steht ein breites Spektrum an Möglichkeiten zur Verfügung.

Für das gesamte Kundenbindungsprogramm ermöglichen die Daten aus der Kartennutzung eine Erfolgsmessung auf Basis valider Echtdaten. Fragen nach der Akzeptanz und In-anspruchnahme der Angebote oder nach der Performance der einzelnen Partner lassen sich durch fundierte Ergebnisse beantworten. Auf Abonnentenseite ist der Verlag in der Lage, ausgewählte Zielgruppen mit spezifischen Angeboten anzu-sprechen. Diese können sich an den Präferenzen der Abon-nenten oder an lokalen Parametern orientieren. Auf jeden Fall wird damit der Dialog zum Leser intensiviert und aufge-wertet – ein wichtiger Schritt auf dem Weg zum nachhaltig loyalen Kunden.

Frühzeitige Erkennung von Kündigungsabsichten durch in-telligente Kundenkarten-Systeme

Als wegweisend haben sich Informationen aus kartenbasier-ten Kundenbindungsprogrammen auch für die Früherken-nung von Kündigungsabsichten erwiesen. Beispielsweise er-gab eine Studie des Nordbayerischen Kurier im Jahr 2008, dass das Nutzungsverhalten der Kundenkarte durch die Abonnenten einen zuverlässigen Indikator für Kündigungs-tendenzen darstellt. Der Verlag hat damit die Chance, dieses Gefährdungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und gezielt mit Maßnahmen zur Kündigerprävention aufzusetzen. Diese können individuell abgestimmt werden, da sich aus der Nut-zung der Kundenkarte bestimmte Präferenzen der Abonnen-ten erkennen lassen.

Die Praxis in vielen Verlagshäusern zeigt, dass eine Kunden-karte ein sehr gut geeignetes Mittel zur Leser-Blatt-Bindung ist. Aktuell ist ein Trend zu erkennen, bei dem viele Zeitungen

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Abbildung 7: Mehr wissenMit einer Kundenkarte lassen sich Informationen über regionale Märkte regenerieren.

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Selbst die effektivsten Kundenbindungsmaßnahmen kön-nen den Zeitungsverlagen nicht ersparen zu überlegen, wie sie jenseits von Zeitungs- und Anzeigenverkauf künftig ihr Geld verdienen werden.

Im Moment ist nicht zu erkennen, dass es hierfür in der Bran-che tragfähige Ideen gibt. Es herrscht eher eine ausgeprägte Unsicherheit. Dies bestätigen auch die Befragungsergebnisse. Der These, dass in zehn Jahren der Verkauf von Inhalten und Services dominiert und Werbeerlöse an Bedeutung verlieren werden, stimmen die Zeitungsmacher eher nicht zu. Aller-dings lässt sich auch keine Überzeugung erkennen, dass Ein-nahmen aus der Vermarktung dann noch eine wichtige Rolle spielen (Abbildung 8).

Sicher ist: Wenn das traditionelle Geschäft mit dem Verkauf von Anzeigen und Abonnements nicht mehr wie früher funk-tioniert, müssen neue Lösungen her. Dabei haben die Zeitun-gen immer noch sehr gute Chancen. Als Medium genießen sie das Vertrauen ihrer Leser. Ihre Kompetenz in den regio-nalen Märkten müssen sich Wettbewerber erst mal erarbei-ten. Entscheidend wird sein, was die Verlage aus diesen Assets machen. Ein spannender Ansatz kann der Ausbau der Ratge-berkompetenz sein, bis hin zu dessen Monetarisierung. Das sieht auch die breite Mehrheit der Verlagsentscheider so: 85 Prozent der Befragten teilen die Einschätzung, dass sich das Ratgeber-Segment mit zusätzlichen Services sinnvoll erwei-tern lässt (Abbildung 9).

Aktuell testen einzelne Verlage neue Angebote in diesem Umfeld. Redaktionell aufbereitete Berichte zu Rechtsthemen beispielsweise gehören zum Standard-Repertoire. Dies lässt sich ausbauen: im ersten Schritt ist ein Service exklusiv für Abonnenten denkbar, bei dem Rechtsfragen individuell durch Fachleute beantwortet werden. Dies kann ergänzt werden

Geschäftsmodelle im Wandel

Abbildung 8: Weitere ErlösverschiebungIn 10 Jahren werden die Erlöse aus dem Verkauf von Inhalten und Services an Endkunden/Nutzer die Ein-nahmenseite dominieren, da Werbeerlöse an Bedeu-tung verlieren.

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ihre bisherigen Kundenbindungsmaßnahmen kritisch reflek-tieren. Wer bereits mit kartenbasierten Loyalitätsprogram-men arbeitet, sucht nach Wegen zur Optimierung, Weiter-entwicklung und nach neuen Geschäftsmodellen. Verlage, die bisher nicht auf die Kundenkarte gesetzt haben, prüfen mög-liche Lösungen und profitieren dabei von den zahlreichen Praxiserfahrungen der letzten Jahre in der Branche.

Abbildung 9: Ratgeberfunktion ausbauenDamit die Tageszeitung ihrer Rolle als Ratgeber ge-recht wird, werden wir künftig verstärkt Services an-bieten (z.B. nicht nur Information über Rechtsfragen, sondern Zugang zu Rechtsberatung o.ä.).

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durch die Vermittlung eines empfohlenen Angebotes, z. B. für eine Rechtsschutzversicherung. Ziel in der ersten Stufe ist es, das Abonnement durch eine relevante Zusatzleistung aufzu-werten und somit die Loyalität zu stärken. In der Ausbaustufe winken Zusatzerlöse aus Provisionen in der Leistungsver-mittlung. Kein grundsätzlich neuer Gedanke – der beispiels-weise in Form von Reiseangeboten – bereits ein wichtiger Geschäftsbereich vieler Verlage ist. Aber hier liegt noch viel unerschlossenes Potenzial.

Abgestufte Abonnements, aufgeladen mit relevanten Zu-satzleistungen, öffnen den Verlagen zusätzliches Erlöspo-tenzial

Inwieweit Erlöse aus der Vermittlung von Angeboten Ein-nahmeausfälle bei Abonnements und Anzeigen ausgleichen können, wird die Praxis zeigen. Ungeachtet dessen bietet das Abonnement selbst aber noch Spielraum für Zusatzerlöse. Damit gemeint ist natürlich nicht die bisherige Praxis, jedes Jahr die Preise zu erhöhen, ohne die Kernleistung wirklich zu verändern. Vielmehr geht es darum, mit Zusatzangeboten die Zahlungsbereitschaft ausgewählter Zielgruppen anzuspre-chen.

Hier ist bei den Verlagen Mut zur Innovation gefragt. Reicht es in den nächsten Jahren noch aus, das Abonnement mit der Kernleistung „Information“ aufrechtzuerhalten und punktuell durch Zusatzleistungen wie Leserreisen, Ti-cketverkauf, Kundenkarten und Events aufzuwerten? Oder müssen die Zeitungen ihre Abo-Angebote stärker diffe-renzieren – nach Leistung und nach Preis? Schaut man auf die Umfrageergebnisse, ist bei den Verlagsentscheidern der Mut zu erkennen, solche neuen Pfade zu betreten – wohl gemerkt: ohne genau zu wissen, wo sie hinführen. Immerhin 70 Prozent teilen die Einschätzung, dass abgestufte Abo-Angebote, die mit Zusatzleistungen zum Beispiel ein Pre-mium-Segment bedienen, ein Ansatz innerhalb einer neu ausgerichteten Vertriebsstrategie sein kann (Abbildung 10). Damit einher geht die Hoffnung, daraus zusätzliche Ver-triebserlöse zu erzielen. Die Premium-Abos haben einen höheren Preis. Darin enthaltene Leistungen rechtfertigen diesen und treffen auf eine entsprechende Zahlungsbereit-schaft in den anvisierten Zielgruppen. Über 90 Prozent der Befragten sehen in diesem Ansatz ein neues Geschäftsmo-dell (Abbildung 11).

Ob die Rechnung aufgeht, wird die nahe Zukunft zeigen. Vie-

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Abbildung 11: Spezifische AngeboteJe nach zusätzlicher Dienstleistung/Service können die Abonnementgebühren bei den zielgruppenspezifischen Abonnements höher sein als beim Basis-Abonnement.

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Abbildung 10: Abo-UpgradeWir können uns vorstellen, künftig zielgruppenspezifi-sche Abonnentenformen anzubieten, wie z. B. neben dem Basis- auch ein Premium- oder Gold-Abonne-ment, das zusätzliche Dienstleistungen und Services mit einschließt.

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les spricht dafür. Abonnenten sind bereit, für mehr Leistung mehr Geld zu bezahlen. Die Tageszeitung als Anbieter genießt einen großen Vertrauensvorschuss. Wenn es gelingt, diesen Bonus zu nutzen, eröffnen sich für die Verlage spannende Perspektiven. Voraussetzung ist es, die eigene Anbieter- und Markenkompetenz geschickt in andere Lebensbereiche zu transferieren und mit relevanten Leistungen zu unterlegen.

Die innovativen Unternehmen in der Verlagsbranche haben diese Chance erkannt. Entsprechende Konzepte sind aus-gearbeitet. In 2011 werden die ersten Premium-Angebote ausgerollt. In anderen Branchen – zum Beispiel bei Banken und Finanzdienstleistern - haben sich derartige Programme längst in der Praxis bewährt. Wenn die Zeitungen ihre guten Startvoraussetzungen ausschöpfen, werden die Marketing-entscheider künftig in der Verlagsbranche eine ganze Menge Erfolgsstorys vorfinden.

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Die Studie entstand im Herbst 2010 im Bereich Medienma-nagement an der Hochschule Offenburg. Es wurden Verle-ger, Geschäftsführer, Marketing-, Vertriebs-, Anzeigen- und Redaktionsleiter führender Zeitungsverlage in Deutschland zwischen September und Oktober 2010 mit einem On-linefragebogen über insgesamt 15 Fragen zu den Themen „Zukunft der Tageszeitung“, „Geschäftsmodelle“, „Vertrieb & Lesermarkt“ angeschrieben. Insgesamt haben von 230 kontaktierten Experten 48 an der Befragung teilgenommen. Die Rücklaufquote von 21 Prozent zeigt das Interesse an den Themen.

Studiendesign

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bezahlte Inhalte auf iPad

Abb. 2: Apps für junge Zielgruppe

Abb. 3: Digital vor Print?

Abb. 4: Umsatzentwicklung der Zeitungsverlage

Abb. 5: Leserbindung

Abb. 6: Leserbindung via Kundenkarte

Abb. 7: Mehr wissen

Abb. 8: Weitere Erlösverschiebung

Abb. 9: Ratgeberfunktion ausbauen

Abb. 10: Abo-Upgrade

Abb. 11: Spezifische Angebote

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Als Full-Service-Dienstleister unterstützen wir zahlreiche Un-ternehmen in der Medien-, Energie- und Mineralölbranche, Freizeit- und Tourismuswirtschaft, dem Einzelhandel sowie in anderen Wirtschaftsbereichen mit maßgeschneiderten, indi-viduellen Lösungen für ein profitables und kundennahes Be-ziehungsmanagement.

Von der Beratung über die Organisation bis zum Betrieb Ih-res Kundenbindungssystems sind alle Bausteine der Kunden-bindung bei uns im Hause vorhanden. Durch den Aufbau und Betrieb unseres Schwesterunternehmens BSW Der Bonus-Club profitieren Sie von 50 Jahren Markterfahrung. Über 50 Mandanten aus unterschiedlichsten Branchen vertrauen auf unsere Leistungen. Dazu gehört auch das Managen von über sechs Millionen Kundenkonten. Mit dieser Expertise küm-mern wir uns um das, was für Sie wichtig ist: Ihre Kunden.

Technologien passen wir den Anforderungen unserer Kun-den an – mit dem Ziel die gewählte Kundenbindungsstra-tegie optimal zu unterstützen. Mit unserem eigenem Loyalty Management System (LMS) bieten wir zudem flexible IT-Lösungen für den Betrieb von Kundenbindungsprogrammen. Das modular aufgebaute IT-System bildet die gesamte Ketteder Kundenbindungsaktivitäten ab.

Mehrere regionale Tageszeitungen in Deutschland und der Schweiz nutzen zur Leser-Blatt-Bindung bereits die AboCard.

Über AVS GmbH

Lösungen und Produkte für Ihr Kundenmanagement

Prof. Dr. ThomasBreyer-Mayländer

Anja Dietrich

Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer(Hochschule Offenburg)

ist Professor für Medienmanagement und Prorektor für Marketing und Organisationsentwicklung an der HochschuleOffenburg. Er war vor seiner Zeit an der Hochschule Ge-schäftsführer der ZMG Zeitungs Marketing Gesellschaft mbH & Co. KG Frankfurt und Referent beim Bundesver-band Deutscher Zeitungsverleger und ist mit der Zeitungs-branche nach wie vor eng verbunden. Er gilt neben vielen anderen Spezialqualifikationen als ausgewiesener Experte für die Themen Medienbetriebslehre, Medienmanagement und Medienmarketing.

Anja Dietrich(AVS GmbH)

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwer-punkt Marketing-Kommunikation an der Fachhochschule Würz-burg-Schweinfurt ist Anja Dietrich seit 2005 bei der Unter-nehmensgruppe der VVS-Holding tätig. Als Projektleiterin verantwortet sie die Implementierung von Kundenbindungs-systemen namhafter Unternehmen sowie deren Betreuung im laufenden Betrieb. Zudem ist sie verantwortlich für zahl-reiche interne Projekte, wie die Durchführung von Markt-studien.

Ansprechpartner

Herzlichen Dank an Marc Löffel (Hochschule Offenburg) und Dirk Fischer (AVS GmbH) für die Mitarbeit an der Studie.

+49 (0)781 / 205-134 breyer-maylaender@hs-offenburg.de

+49 (0)921 / 802-719 anja.dietrich@avs.de

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Geschäftsführer:Rainer SaalfrankMartin Steinlein

AVS GmbHMainstraße 595444 Bayreuth

Telefon +49 (0)921/8 02-7 02Telefax +49 (0)921/8 02-7 10dialog@concept-card.deInternet: www.avs.de

Um die Abonnenten dauerhaft zu halten, kommt es vor allem auf profitable und stabile Kundenbeziehungen an.

Die Handlungsoptionen im Bereich Kundenbeziehungsma-nagement sind vielfältig. Eine Orientierung bietet der Praxis-leitfaden „Kompaktwissen Kundenbindung für die Medien-branche.

Lesen Sie mehr über Maßnahmen und Strategien in dem um-fassenden Praxisleitfaden. Fordern Sie diesen gleich an unter

www.concept-card.de/Kontaktformular.

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