SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP …things). Als de publieke sector een startup zou zijn, zou...
Transcript of SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP …things). Als de publieke sector een startup zou zijn, zou...
SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP IN ORGANISATIEVERNIEUWING VAN
DE PUBLIEKE SECTOR
De inhoudelijke agenda van de publieke sector zal worden bepaald door grote maatschappelijke opgaven zoals
de noodzakelijke verduurzaming van de samenleving, het beheersen van de zorgkosten en het vergroten van
het concurrentievermogen van Nederland. Om dit te realiseren moeten publieke organisaties zelf ook volop
in verandering blijven. Niet door processen verder te optimaliseren. Dat potentieel is al benut. Maar door
een nieuwe weg in te slaan. Een weg waarin het talent van overheidsprofessionals veel beter wordt ingezet,
technologie en data een cruciale rol vervullen en echt gebruik wordt gemaakt van de kennis van partners en
burgers. Deze samenhangende ontwikkeling noemen we Smart Government.
Jaring Hiemstra
Smart Government is de kans om met radicale
organisatieaanpassingen, vergaande inzet van data-
en informatietechnologie en het omarmen van de
ervaringen van partners en burgers de publieke
sector veel meer waarde toe te laten voegen. Dit is
ook nodig omdat de omgeving snel verandert.
• Het werk in organisaties verandert
ingrijpend. Het routinematige werk neemt de
komende jaren bijna met de helft af. De sleutel tot
productiviteitsverbetering ligt daardoor vooral in een
hogere motivatie van personeel. Ook wil de nieuwe
generatie Z ‘goed doen’ en is deze generatie minder
gericht op ambtelijke status.
• De hoeveelheid data neemt exponentieel
toe. Alleen al in afgelopen twee jaar is de
hoeveelheid data wereldwijd weer verdubbeld. Dit
komt doordat mensen steeds meer data creëren
(sociale media, fora) en steeds meer dingen
met internet verbonden worden (the internet of
things). Als de publieke sector een startup zou
zijn, zou ze (naast goede mensen) technologie en
(big) data als dé basis nemen.
• De publieke sector, burgers en
maatschappelijke partners kunnen veel sneller
en beter samenwerken met nieuwe technologie.
Informatie, kennis en ervaringen kunnen snel
gedeeld worden en de basis vormen voor actie.
www.hiemstraendevries.nl
www.bigfellows.io
1
VERDER OPTIMALISEREN OUDMODEL GEEN GOEDE WEG
De gemiddelde publieke organisatie is ontworpen
op basis van eenheden, functies en procedures
die een routinematige en statische werkwijze
veronderstellen. Hiërarchische lagen, getrapte
communicatie en besluitvorming en een nadruk
op beheersing en formele verantwoordingen
borgen voorspelbaarheid en controleerbaarheid
maar gaan ten koste van het adaptief vermogen,
de reactiesnelheid en de mogelijkheid om
maatwerk te leveren. Daarnaast worden partners
en burgers teveel buiten de organisatie geplaatst.
Met de enorme toename van de hoeveelheid
informatie zullen publieke organisaties hun
toegevoegde waarde steeds minder moeten
zoeken in efficiency en steeds meer in de
capaciteit om snel te kunnen reageren op nieuwe
informatie. Steeds meer publieke managers en
bestuurders realiseren zich dat deze uitdagingen
vragen om een fundamentele herbezinning op de
bestaande organisatie en werkwijze.
Bij nagenoeg alle overheden is er fors bezuinigd
op staffuncties, management en ondersteuning.
Ook is de omvang van het beleidsapparaat vaak
substantieel verkleind en zijn processen efficiënter
gemaakt. Publieke organisaties worden de
komende jaren niet succesvoller door hun inhoud
en processen (nog) verder te optimaliseren.
De grootste kans is het toepassen van de
uitgangspunten van Smart Government.
Mijn gedachte van Smart
Government baseer ik op de
volgende drie overtuigingen:
1. Het menselijk kapitaal
van publieke organisaties
kan veel beter worden
benut. Het benutten van dit
potentieel vraagt om radicale
organisatieaanpassingen,
omdat de huidige wijze van
organiseren het aanwezige
potentieel verstikt.
2. Informatietechnologie en
het gebruik van data biedt
mogelijkheden om opgaven op
nieuwe manieren aan te pakken.
In een deel van de gevallen
zal het toepassen van nieuwe
technologie ‘disruptief’ zijn en
bestaande werkwijzen over
boord zetten.
3. Partners en burgers worden
veelal gezien als groepen
die geen deel uitmaken
van de organisatie. Ze zijn
‘toeleveranciers’ waarvan
diensten moeten worden
ingekocht en ‘afnemers’ die
mogen meepraten en feedback
geven. Door te onderkennen
dat partners en burgers
essentiële waarde toevoegen,
worden zij onderdeel van de
oplossingen.
Om goed in te kunnen
spelen op deze nieuwe
context zijn samenhangende
veranderingen nodig in de
organisatie, in het gebruik van
technologie en in de rol van
partners en burgers (zie figuur
1).
2
Voorbeelden van deze samenhangende
veranderingen:
Doordat professionals in wijkteams en huisartsen
in de stad de (verwachte) zorgvraag scherp
in beeld hebben, kunnen ze proactief actie
ondernemen. Een zware beleidscyclus en
monitoringsystemen zijn niet meer nodig en
onnodig dure curatieve zorg wordt voorkomen.
De gemeente Utrecht en Universiteit Utrecht
hebben hier de eerste ervaringen mee opgedaan.
Uit onderzoek blijkt dat dit miljoenen bespaart als
deze werkwijze landelijk zou worden ingevoerd.
Doordat burgers informatie invoeren over de
veiligheid van de buurt, kan de politie veel
gerichter handhaven. Deze ‘citizen generated
content’ biedt een nieuwe aanvullende basis voor
de handhaving. Het zelfoplossend vermogen van
burgers neemt toe en de inzet van de politie is
gerichter en pro-actiever. Samen met slimme Big
Data toepassingen om criminaliteit te voorspellen
levert dit een groot potentieel op. In Los Angeles
nam de criminaliteit met ‘predictive policing’ met
zo’n 20 procent af.
Doordat artsen op het consultatiebureau
weten welke risicofactoren echt relevant zijn,
hoeven ze minder data uit te vragen bij ouders.
Een opluchting voor professionals omdat ze
minder ‘enquêteur’ zijn en het echte gesprek
kunnen voeren. Doordat de informatie direct
beschikbaar is voor de artsen kan er veel
meer gedifferentieerd worden in de intensiteit
waarmee kinderen worden gevolgd (individuele
zorgpaden in plaats van “one size fits all” voor
consultatiebureaus).
We staan aan het begin van een revolutie in de
publieke sector die zich in de private sector al aan
het voltrekken is. Over wat dit precies zal gaan
betekenen, zijn nog veel vragen. Door het nu te
agenderen en het veranderproces te versnellen,
bewijzen we burgers, professionals en bestuurders
een dienst. In de tabel op de volgende pagina
staan de belangrijkste veranderingen kort
weergegeven. Hierna werken we de drie
besproken samenhangende ontwikkelingen
verder uit.
Figuur 1.: Smart Government gaat uit van een samenhangende verandering van de organisatie, het gebruik van technologie en de rol van partners en burgers.
3
ORGANISATIE: POTENTIEEL MEDEWERKERS MAXIMAAL ONTSLUITEN
Overheidsorganisaties beperken de vrijheid van
medewerkers omdat ze naarmate ze groter worden
willekeur willen vermijden. Dit leidt tot standaardisatie,
procedures en regels en veel formele afhankelijkheden
waarmee de vrijheid van medewerkers afneemt. Met
die afname van vrijheid accepteren organisaties een
gebrekkige productiviteitsstijging, het vertrek van
talent, een sterk intern gerichte dynamiek en een
lage reactiesnelheid op problemen die bovendien
beleidsmatig worden vereenvoudigd.
De gedachte dat er anders moet worden
georganiseerd, sluit aan bij een wereldwijde discussie.
Ook grote ondernemingen en overheden in andere
landen kampen met dezelfde opgaven. Publicaties als
UNBOSS (Lars Kolind en Jacob Botter) en Holocracy
(Brian Robertson’s) reiken antwoorden aan. De essentie
is dat er - samenvattend – drie interventies nodig zijn.
Ten eerste moeten organisaties het talent en de energie
van de medewerkers veel beter benutten. Hierbij gaat
het erom dat intrinsieke motivatie van medewerkers
beter aansluit bij de bedoeling van de organisatie.
Door te gedetailleerde functieomschrijvingen en een
overvloed aan onderlinge afhankelijkheden wordt dit
potentieel verstikt. Succesvolle organisaties leggen de
nadruk op het ‘psychologisch kapitaal’. Psychologisch
kapitaal betreft zelfbewuste mensen die staan voor wie
ze zijn en wat ze doen in hun werk. Jessica Pryce-Jones
toont in haar boek Happiness at work op basis van
onderzoek aan dat gelukkige mensen bijna vier keer
zoveel energie hebben, dubbel zoveel betrokken zijn
bij hun werk, de helft meer gemotiveerd zijn en veel
beter hun doelen halen dan de groep van ongelukkige
medewerkers. Hierin valt nog veel te winnen. Uit een
onderzoek van Binnenlands Bestuur bleek onlangs
dat 1 op de 10 ambtenaren ‘mentaal afscheid’ heeft
genomen van het werk.
In de tweede plaats moeten organisaties ‘ontregeld’
worden. Dat betekent minder hiërarchische
lagen en minder procedures en geformaliseerde
afhankelijkheden. Voor professionals zelf betekent dit
dat ze van een ‘Low trust high tolerance’ omgeving
naar een ‘High trust low tolerance’ organisatie gaan.
Hiermee bedoel ik dat er een aantal strikte basisregels
gelden en dat de overvloed aan interne ‘regeltjes’
wordt afgeschaft. Een vergaand voorbeeld is Netflix
dat geen vakantiedagen kent en slechts een beperkt
aantal basisregels heeft voor haar medewerkers. Het
ontregelen van een organisatie is een voorwaarde
voor het vrijmaken van de energie en het talent van
medewerkers. Verschillende organisaties zetten nu de
eerste stappen. Een ander voorbeeld is de gemeente
Zwolle waar wordt verkend of het functiehuis en
functieprofielen afgeschaft kunnen worden omdat
deze belemmerend werken wanneer de organisatie wil
uitgaan van het talent en de drijfveren van mensen zelf.
Ten derde kan verdergaande autonomie en het
ontregelen alleen maar succesvol zijn als mensen
weten waar ze voor staan en hoe zij dienen om te
gaan met dilemma’s waar zij in hun werkpraktijk mee
te doen hebben. Modern organiseren vraagt om
een heldere identiteit en ethiek. Anders wordt een
organisatie een speeltuin. Wouter Hart spreekt hier van
werken vanuit ‘de bedoeling’ (Verdraaide organisaties)
en Simon Sinek het werken vanuit de waarom-vraag
(Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone
to Take Action). Organisatieleden spreken elkaar aan
vanuit de identiteit.
Als aan deze drie punten wordt voldaan, is het volgens
verschillende onderzoeken - zoals gedaan door het
Gallup instituut - mogelijk om als organisatie dertig
procent beter te presteren.
5
TECHNOLOGIE: INFORMATIETECHNOLOGIE EN (BIG) DATA BENUTTEN
Op dit moment wordt informatietechnologie vooral
ingezet in administratieve en bedrijfsvoeringprocessen.
Komende jaren wordt informatietechnologie en
(Big) data een cruciaal onderdeel van de primaire
processen. Technologie en (Big) data biedt organisaties
kansen om veel gerichter en pro-actiever te werken
en kennis en ervaringen van partners en burgers
internsief te benutten. Gartner stelt dat organisaties
die goed met informatietechnologie omgaan, beter
presteren dan de concurrenten die dat niet doen.
‘Through 2015, organizations integrating high-value,
diverse, new information types and sources into a
coherent information management infrastructure will
outperform their industry peers financially by more
than 20%’. Wat is de essentie?
In de eerste plaats ‘Datafy Government’. Met het
combineren en gebruik van data kan veel gerichter en
proactiever worden gewerkt. McKinsey becijferde al
in 2011 dat Big Data de Europese publieke sector 150
tot 300 miljard euro kan opleveren (Big Data: The Next
Frontier for Innovation, Competition, and Productivity).
Ondanks dat de hoeveelheid informatie toeneemt
doordat steeds meer met het internet verbonden is,
wordt het overgrote deel van de data niet gebruikt.
Nu blijft ruim 80% van alle verzamelde data onbenut.
Er zijn veelbelovende initiatieven. Zo is de gemeente
Zaanstad er in geslaagd om eigen data en open data te
combineren waarmee huiselijk geweld in kaart wordt
gebracht.
Sommigen stellen dat het meer gebruik maken van
data de ruimte van professionals zal beperken. Ik
geloof in het omgekeerde. Goed gebruik van data biedt
professionals het gereedschap om zelfstandiger en
betere beslissingen te nemen. Sterker nog: het maakt
overhead en interne regels overbodig. (Big) Data zal
ook politieke besluitvorming en de rol van bestuurders
veranderen. Big Data maakt het mogelijk om de
feitelijke situatie beter te monitoren en te voorspellen.
Het bestuurlijke gesprek en debat hoeft daardoor
niet meer te gaan over intenties en meningen. Van
beleidspoëzie naar de feiten.
In de tweede plaats opent sociale data nieuwe
mogelijkheden. In verschillende landen is de
economische groei en het geluk van inwoners
gemonitord en voorspeld op basis van sociale data.
Concreter wordt het in de gemeente Utrecht. De
eenheid Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht
analyseert sociale data (fora, facebook, twitter) om
beter te kunnen handhaven op het terrein van illegale
evenementen en prostitutie. Ook is de gemeente er
op deze wijze in geslaagd huisjesmelkers beter op te
sporen.
SAMENLEVING: KENNIS VAN PARTNERS EN BURGERS INCORPOREREN
Partners en burgers worden veelal gezien
als groepen die geen deel uitmaken van het
organiseren in de publieke sector. Ze worden
vaak als entiteiten opgevat die diensten moeten
leveren tegen lage kosten (inkoopmanagement)
of ‘veroorzakers’ of ‘afnemers’ van publieke
diensten. Door te onderkennen dat partners en
burgers essentiële waarde toevoegen aan het
oplossen van maatschappelijke opgaven kunnen
publieke doelen veel sneller worden bereikt.
Moderne bedrijven in de private sector zoals
Booking.com, Bol.com of Uber benutten klanten
om de dienstverlening te verbeteren en klanten
met elkaar in contact te brengen om elkaar
te helpen. Adviezen van andere reizigers en
feedback voegen waarde toe voor anderen.
Naast het leveren van taxidiensten is er ook een
community waar klanten elkaar helpen en waar
ook weer nieuwe informatie wordt gehaald
(Citizen generated content). De website van de
stad New York is een voorbeeld waar burgers 6
elkaars vragen beantwoorden. Het is opvallend
hoe weinig dit denken in de publieke sector nog
wortel heeft geschoten.
De gemeente Groningen is er samen met de
Politie in geslaagd om burgers intensief te
betrekken bij het oplossen van de problemen
in het A-kwartier. Hiervoor is een app gebruikt
waarmee burgers en professionals direct met
elkaar communiceren. Ook op platforms als
zorgvoorelkaar.com komen hele nieuwe groepen
af: 50% van de vrijwilligers is hier bijvoorbeeld
jonger dan 40 jaar en zorgvraag en zorgaanbod
worden hier digitaal gematcht. De gemeente
Dordrecht wil deze digitale platforms in twee
wijken in gaan zetten om de ‘nulde lijn’ te laten
werken.
Samenwerken met parters en burgers vergt een
andere manier van communiceren. Flexibiler,
directer en sneller. Dit is ook mogelijk als de
informatiepositie van professionals verbetert. De
wijze waarop de social media desk van KLM met
klanten communiceert is hier een voorbeeld van.
WAT TE DOEN?
Ondanks mooie eerste initiatieven, is er werk
aan de winkel. Er is nogal wat Big Data en
informatietechnologie analfabetisme onder managers
in de publieke sector. Daarnaast laat het erfgoed van
de klassieke overheidsbureaucratie nog veel sporen
na in de vorm van overbodige regels, beleid en oude
vormen van sturing. Een eerste nuttige investering:
start met bestuurders, managers en professionals
een gesprek over de impact van bovengenoemde
ontwikkelingen. Niet om te vertellen hoe de toekomst
eruit ziet, maar om te delen wat er al kan. Zo heeft
de gemeente Utrecht geïnvesteerd in verschillende
bewustwordingsbijeenkomsten en is ze vervolgens gaan
experimenteren met verschillende opgaven. Het college
heeft hiervoor 3 miljoen euro gereserveerd in haar
collegeprogramma.
Experimenteer: begin met oefenen bij opgaven die
kansrijk zijn. Er zijn altijd groepen professionals en
partners die gretig zijn om iets met Smart Government
te willen doen. Start met deze groep. Niemand
weet wat er precies kan, deels hangt dat ook af van
de uitgangssituatie in de eigen organisatie. Wacht
daar niet op. Doe wat succesvolle organisaties zoals
bol.com doen. Fail fast, fail cheap: stop met grote
blauwdrukaanpakken en probeer waar dat kan (vanuit
een gewaagd doel); schaal successen vervolgens op en
stop snel met dat wat niet succesvol is.
Het realiseren van Smart Government is geen
eenvoudige opgave. Ook de publieke sector heeft te
maken met het Innovator’s Dilemma. Organisaties
zijn vooral bezig met de huidige eisen van burgers
en het lukt ze maar moeizaam om na te denken over
de toekomstige eisen van medewerkers en burgers.
Nieuwe werkwijzen zullen ook tot weerstand leiden
omdat ze bestaande werkwijzen ‘kannibaliseren’.
De stad Utrecht zet in op het toepassen van Big Data. Het college heeft dit als speerpunt in het collegeprogramma opgenomen en 3 miljoen euro beschikbaar gesteld.
7
Toch moet het. Het is de enige manier om de kosten
van de publieke sector acceptabel te houden en de
prestaties te verhogen.
Congres
Op 18 juni 2015 vindt het Smart Government congres plaats in de Jaarbeurs Utrecht. Radicale organisatievernieuwing, toepassing van (big) data en informatietechnologie, en het incorporeren van de kennis van partners en burgers staan op dit congres centraal.
Als oprichter van Hiemstra & De Vries heb ik me veel bezig gehouden met innovatie in de publieke sector. De afgelopen twee jaar heb ik met onze dochterorganisatie Big Fellows meer gericht op het toepassen van nieuwe technologie en Big Data in de publieke sector. Steeds weer kom ik tot de conclusie dat radicalere organisatieaanpassingen en het toe-passen van nieuwe technologie hand in hand gaan en leiden tot een nieuwe publieke sector.
www.hiemstraendevries.nl
www.bigfellows.io
Over Jaring Hiemstra
8