Sm culture-3 (2014-01)
-
Upload
ponomaryov -
Category
Business
-
view
662 -
download
1
description
Transcript of Sm culture-3 (2014-01)
![Page 1: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/1.jpg)
Стратегический менеджмент (3)
(BI, CIO)Пономарев Игорь Александрович
(499) 320-5260, [email protected],
![Page 2: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/2.jpg)
Магический треугольник организации
Структура Культура
Стратегия
![Page 3: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/3.jpg)
Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя
Структура Культура
Стратегия
Личностьруководителя /
предпринимателя
![Page 4: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/4.jpg)
Непланируемое изменений стратегии
Структура Культура
Стратегия
Личностьруководителя /
предпринимателя
Изменяется структура
Изменение структуры вызывает изменение культуры
Изменение структуры и
культуры вызывает изменение стратегии1
4
3 3
![Page 5: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/5.jpg)
Определение корпоративной культуры«Разделяемые всеми сотрудниками верования, установки
и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем".
(Furnhav and Gunter, 1993)• Трудно поддается определению (зачастую бесполезно
пытаться это сделать);• Многомерна, т.е. Множество различных элементов на
разных уровнях;• не подвержена значительной динамике и изменениям
(остается стабильной на протяжении короткого периода времени);
• Формирование и изменение культуры происходит в течение длительного периода
![Page 6: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/6.jpg)
Определение корпоративной культуры
"Способ, каким мы здесь ведем дела".
(Дили Кеннеди, 1982)
"Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение".
(Берк и Литвин, 1992)
"Картина разделяемых верований, форм поведения и предположений, которые стечением времени приобретают члены организации".
(Дэрил Коннор, 1993)
![Page 7: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/7.jpg)
Психологический климат организации
«Достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик и качества культуры»
(French et al, 1985)
Климат организации - это то, как люди воспринимают (видят, слышат и чувствуют) культуру, существующую в их организации.
![Page 8: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/8.jpg)
Определение корпоративной культуры (Э.Шейн)
«организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».
![Page 9: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/9.jpg)
Культурные артефакты
«- Расти, промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность! "Мацусита Электрик"!»
Гимн фирмы "Мацусита Электрик Ко.",
который каждое утро поют служащие фирмы
![Page 10: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/10.jpg)
Качество и клиенты
Дело не в том, что мы делаем плохие автомобили, а в том, что люди - никуда не годные покупатели.
Чарльз Ф. Кеттеринг, Президент и председатель Совета директоров
"Дженерал Моторс", 1925-1949
Наша продукция самого лучшего качества! Потребители жалуются? Они просто пользоваться не умеют
Член совета директоров Химического предприятия
«Не так уж далеко от Москвы», 1999
![Page 11: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/11.jpg)
Поведенческие стереотипы
«Наша проблема, по сути дела, очень проста. У нас никогда не хватает времени, чтобы сделать что-либо как следует, но мы всегда находим время, чтобы дважды это переделать».
Президент французскойфармацевтической компании
![Page 12: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/12.jpg)
IT должны подстраиваться под людей
• «Если написать систему с которой сможет работать каждый дурак, то только дурак и захочет с ней работать»
• Высокие издержки, при ограниченной полезности
• IT система ограничивает возможности координации и анализа
Люди подстраиваются под IT
• «А где находиться кнопка <Any>?»
• «Я не понимаю где и что надо вводить»
• «Basic’о-тупизация»
• Система для «избранных»
• IT система ограничивает возможности координации и анализа
Культура и IT
Настраиваемое, интегрируемое, с возможностью импорта/экспорта, дописываемое IT
Возможность быстро построить свой запрос, построить диаграмму,
и все это вставить в отчет
![Page 13: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/13.jpg)
Социализация и воздействие на организационную культуру
Высокая
Низкая
Соц
иали
заци
я (в
озде
йств
ие
оргк
ульт
уры
; при
няти
е ра
ботн
иком
нор
м)
Низкая ВысокаяИндивидуализация (воздействие работника на
оргкультуру; отклонение от норм)
Конформизм; («работник пропитался культурой»)
Созидательный индивидуализм
Бунт; десидентство («Новый лидер»)
Изоляция
![Page 14: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/14.jpg)
стратегия
корпоративная
культура
Проницаемость корпоративной культуры для сигналов внешней среды
Внешняя среда
![Page 15: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/15.jpg)
Быть или не быть?
Наш директор видит на 5 лет
вперед и на 2 км вглубь
Влияние проницаемости корпоративной культуры на выживание организации
Про
ница
емос
ть
корп
орат
ивно
й ку
льту
ры
Доктор сказал в морг, значит в
морг
Повезло! Но надолго ли?
Высокая
Низкая
Соответствие стратегии внешней средеВысокоеНизкое
![Page 16: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/16.jpg)
Три уровня корпоративной культуры по Э. Шейну
Артефакты
Технология выполнения работы
Видимые и слышимые схемы поведения
Видимые, но часто требующие дешифровки
Ценности
Базовые предположения
Взаимоотношение с окружением
Понимание реальности, времени, пространства, истины
Отношение к человеку, к работе
Требуют более глубокого познания и знакомства
Принимаются на веру
Подсознательны
![Page 17: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/17.jpg)
Элементы организационной культуры (У. Холл)
• А (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытие помещения).
• В (Behaviours). Поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командой работы и отношение к проблемам.
• С (Core morals). Мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно – ошибочно, справедливо – неэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.
![Page 18: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/18.jpg)
одеждамузыка
приветствия языкорганизацияотдыха
еда инапитки
жесты ритуалы литература
отношение к природеотношение ко времени
значимость достижениймодели общенияорганизация
физического пространствасхемы взаимоотношенийначальник/подчиненный ориентация на конкуренцию
или сотрудничествопотребность в правилах и регуляциях
подходы к решению проблемсемейные отношениякосмология
понятие справедливостимотивация к труду
представления о лидерствесоциальные взаимодействия
природа дружеских отношениймодели управления эмоциями
статусные роли в зависимостиот возраста, пола, классовой принадлежности,
профессии, родственных отношений и т.п.ппредставления о статусной изменчивости
изначальноосознанные
изначальнонеосознанные
Айсберг как образ культуры (поверхностные и глубинные элементы культуры)
![Page 19: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/19.jpg)
Функции корпоративной культуры
• Представляет собой «социальный клей» и создает «чувство локтя».
• Создает общую систему понятий, которая является основой коммуникаций и взаимопонимания.
• Задает неписанные правила поведения.• «Замораживает» модели поведения и
мышления, которые показали успешность в прошлом, но могут быть бесполезными в будущем.
• Сохраняет легенды и мифы.
![Page 20: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/20.jpg)
Парадигма компании (Action Company)
Источником всех хороших идей является
отдельная личность
Источником всех хороших идей является
отдельная личность
Мы являемся единой семьей и заботимся друг о
друге
Мы являемся единой семьей и заботимся друг о
друге
Каждый индивид должен думать сам за себя и
«делать правильные дела»
Каждый индивид должен думать сам за себя и
«делать правильные дела»
Истина может быть найдена в ходе жестких
дебатов проверок
Истина может быть найдена в ходе жестких
дебатов проверок
![Page 21: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/21.jpg)
Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану
• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих настроений, другие - наоборот, поощряют их проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм)
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации)
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, косметика, прическа, опрятность и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур)
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
• осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность, степень точности и относительности времени, поощрение за соблюдение распорядка)
![Page 22: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/22.jpg)
Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству)
• ценности (как набор ориентиров в том что такое хорошо и что такое плохо), и нормы ( набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, что люди ценят в своей работе)
• вера во что-то (в руководство, в успех, в свои силы, в этичное поведение, в справедливость, отношение к религии и морали)
• процесс развития и научения (бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация или заучивание)
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, чистота рабочего места, оценка работы, отношения «человек - машина», продвижение по работе)
![Page 23: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/23.jpg)
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
клан адхократия
бюрократия рынок
Гибкость и дискретность
Стабильность и контроль
Вну
трен
ний
фок
ус и
ин
тегр
ация
Внеш
ний фокус и
дифф
еренциация
![Page 24: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/24.jpg)
Четыре типа культуры
1. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
![Page 25: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/25.jpg)
Четыре типа культуры
• Рыночная культураопределяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.
![Page 26: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/26.jpg)
Четыре типа культуры• Клановая культура
характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – бригадная работа ….
![Page 27: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/27.jpg)
Четыре типа культуры
• Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры.Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения.Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.
![Page 28: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/28.jpg)
Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и парадигмы
Культура: кланЛидер: пособник, воспитатель,
родительКритерии эффективности:
сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов
Парадигма: участие укрепляет преданность делу
Культура: иерархияЛидер: координатор,
наставник, организаторКритерии эффективности:
рентабельность, своевременность, гладкое функционирование
Парадигма: контроль способствует рентабельности
Культура: адхократияЛидер: новатор, провидец,
предпринимательКритерии эффективности: творчество,
рост, результат на передовом рубеже,прорыв
Парадигма: новаторство вынашивает новые ресурсы
Культура: рынокЛидер: жесткий надсмотрщик,
соперник, производительКритерии эффективности: рыночная
доля, достижение цели, поражение конкурентов
Парадигма: конкуренция способствует продуктивности
![Page 29: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/29.jpg)
Конкурирующие ценности УЧР (HRM)Построение культуры клана Построение культуры адхократии
Построение культуры иерархии Построение культуры рынка
HR – роль: поборник наемных работников
Средства: отклик на нужды работников
Цели: сплоченность, преданность делу, способности
Компетентность: моральная оценка, повышение управленческой квалификации, совершенствование систем
HR – роль: специалист - администратор
Средства: реинжиниринг процессовЦели: рациональная инфраструктураКомпетентность: совершенствование
процессов, оценка сервисных потребностей
HR – роль: агент измененийСредства: пособничество
преобразованиямЦели: организационное обновлениеКомпетентность: анализ систем,
опыт организационных изменений, консультация и оказание помощи
HR – роль: стратегический бизнес-партнер
Средства: выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса
Цели: влияние на конечный результатКомпетентность: общий опыт в бизнесе,
стратегический анализ, стратегическое лидерство
![Page 30: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/30.jpg)
10
2030
40
50
10
20
30
40
50КЛАН АДХОКРАТИЯ
БЮРОКРАТИЯ РЫНОК
Гибкость и дискретность
Стабильность и контроль
Вну
трен
ний
фок
ус и
инт
егра
ция
Внеш
ний фокус и диф
ференциация
![Page 31: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/31.jpg)
Гештальт культуры
• Гештальт культуры – это наиболее подходящий (устоявшийся) тип культуры для стратегического типа компании
![Page 32: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/32.jpg)
Гештальт культуры защитника качества
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
1 0
Клан Адхократия
РынокБюрократия
Гибкость и дискретность
Контроль и стабильность
Внеш
ни
й ф
окус и
диф
фер
енц
иац
ияВн
утр
енн
ий ф
оку
си
инте
грац
ия
Ключевые компетенции
Удельные издержки
Качество
Цена
![Page 33: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/33.jpg)
Гештальт культуры защитника издержек
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
1 0
Клан Адхократия
РынокБюрократия
Гибкость и дискретность
Контроль и стабильность
Внеш
ни
й ф
окус и
диф
фер
енц
иац
ияВн
утр
енн
ий ф
оку
си
инте
грац
ия
Ключевые компетенции
Удельные издержки
Качество
Цена
![Page 34: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/34.jpg)
Гештальт культуры анализаторовВн
ешни
й ф
окус и
диф
фер
енц
иац
ия
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
1 0
Клан Адхократия
РынокБюрократия
Гибкость и дискретность
Контроль и стабильность
Внут
рен
ни
й ф
оку
с
и и
нте
грац
ия
Ключевые компетенции
Удельные издержки
Качество
Цена
![Page 35: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/35.jpg)
Гештальт культуры проспектора
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
1 0
Клан Адхократия
РынокБюрократия
Гибкость и дискретность
Контроль и стабильность
Внеш
ни
й ф
окус и
диф
фер
енц
иац
ияВн
утр
енн
ий ф
оку
с
и и
нте
грац
ия
Ключевые компетенции
Удельные издержки
Качество
Цена
![Page 36: Sm culture-3 (2014-01)](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051411/547c297bb4af9fc9158b507f/html5/thumbnails/36.jpg)
Гештальт культуры монополиста
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
1 0
Клан Адхократия
РынокБюрократия
Гибкость и дискретность
Контроль и стабильность
Внеш
ни
й ф
окус и
диф
фер
енц
иац
ияВн
утр
енн
ий ф
оку
си
инте
грац
ия
Ключевые компетенции
Удельные издержки
Качество
Цена