SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

1128452

ZHODNOTENIE ŠTÝLOV RIADENIA V MANAŽMENTE

PODNIKU

2010 Jana Cicáková

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

ZHODNOTENIE ŠTÝLOV RIADENIA V MANAŽMENTE

PODNIKU

Bakalárska práca

Študijný program: Manažment podniku

Študijný odbor: 3.3.16 Ekonomika a manažment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: Ing. Adriana Veselá, PhD.

Nitra 2010 Jana Cicáková

Čestné vyhlásenie Podpísaná Jana Cicáková vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému

„Zhodnotenie štýlov riadenia v manažmente podniku“ vypracovala samostatne

s použitím uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú

pravdivé.

V Nitre 13. mája 2010

.................................................

Jana Cicáková

Poďakovanie

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani Ing. Adriane Veselej, PhD.

za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej

bakalárskej práce.

Abstrakt v slovenskom jazyku

Téma bakalárskej práce je Zhodnotenie štýlov riadenia v manažmente podniku.

Vedenie ľudí je dôležitou súčasťou manažmentu každého podniku. Teoretická časť

práce obsahuje informácie o tom, čo je to vedenie ľudí a aké štýly vedenia poznáme.

Autori to vo svojich publikáciách uvádzajú odlišne, no podstatu majú veľmi podobnú.

Vo všeobecnosti by sme vedenie mohli charakterizovať ako taký spôsob ovplyvňovania

ľudí, ktorý vedie k tomu, že svojou činnosťou prispievajú k napĺňaniu cieľov

organizácie alebo jej časti. Hlavnou časťou je však zameranie sa na štýly vedenia.

V praktickej časti sme si vybrali mikropodnik ASTRA Záhradkárske potreby Sereď. Na

začiatku sú základné informácie o firme. Ďalšou časťou je vyhodnotenie dvoch

dotazníkov, ktoré sme pripravili. Jeden bol pre nadriadeného a druhý sme dali trom

zamestnancom. Na základe týchto dotazníkov sme dospeli k záveru, že v podniku

prevláda demokratický štýl vedenia s čiastočnými prvkami liberálneho, v ojedinelých

prípadoch aj autokratického štýlu.

Kľúčové slová: vedenie ľudí, štýly vedenia, demokratický, liberálny, autokratický štýl

Abstrakt v anglickom jazyku

The theme of the bachelor work is Evaluation of management styles in the

management of the company. Leadership is an important part of the management in

each company. The theoretical part of the thesis contains information about what

leadership is and the leadership styles we know. The authors in their publications

explain it differently, but all have similar base. In general, we can characterize

leadership as a way of influencing people which leads to the fact that their activities

contribute to fulfilling the objectives of the organization or its parts. The main section is

focused on leadership styles. In the practical part we chose a small company ASTRA

Gardening Supplies (Záhradkárske potreby) Sereď. At the beginning there is basic

information about the company. The next part is the evaluation of the two prepared

questionnaires: one for the supervisor and the second for three employees. Based on

these questionnaires we concluded that the democratic leadership style dominates in the

company, with partial elements of a liberal, in rare cases autocratic style.

Keywords: leadership, leadership styles, democratic, liberal, autocratic style

Obsah

ÚVOD............................................................................................................................... 6

1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA A V ZAHRANI ČÍ7

1.1 VEDENIE ĽUDÍ .................................................................................................... 7

1.2 ŠTÝLY VEDENIA ................................................................................................. 9

1.2.1 Štýly vedenia založené na využívaní právomoci ......................................... 10

1.2.2 Vedenie na základe čŕt vedúceho................................................................ 12

1.2.3 Likertove štýly (systémy) vedenia ............................................................... 12

1.2.4 Teória manažérskej mriežky (matice) ......................................................... 13

1.3 ŽENY MANAŽÉRKY .......................................................................................... 15

1.3.1 Silné stránky žien ako vodcov ..................................................................... 16

1.3.2 Ženy manažérky a ekonomická kríza .......................................................... 17

2 CIEĽ PRÁCE........................................................................................................ 18

3 METODIKA PRÁCE A MATERIÁL .......................... ...................................... 19

4 VLASTNÁ PRÁCA .............................................................................................. 21

4.1 ZÁKLADNÉ INFORMÁCIE O FIRME .................................................................... 21

4.2 SPOLUPRÁCA SO ZAHRANIČÍM .......................................................................... 22

4.3 VÝSLEDKY VLASTNEJ PRÁCE........................................................................... 24

4.3.1 Dotazník pre nadriadeného ........................................................................ 24

4.3.2 Dotazník pre podriadených......................................................................... 26

4.4 ZHODNOTENIE ŠTÝLU RIADENIA V PODNIKU A GRAFICKÉ SPRACOVANIE.......... 28

5 ZÁVER .................................................................................................................. 30

6 POUŽITÉ ZDROJE ............................................................................................. 32

7 PRÍLOHY.............................................................................................................. 34

6

Úvod

V práci sme sa zaoberali problematikou štýlov riadenia v manažmente podniku.

Na otázku „Čo je to riadenie ľudí?“ sa dá odpovedať rôzne. Takmer každá literatúra

nám však ponúka odlišné odpovede. No v konečnom dôsledku je podstata všade

rovnaká.

Riadenie ľudí je taký spôsob ovplyvňovania ľudí, aby ich práca prinášala úžitok

a napĺňala tak ciele podniku. Avšak manažérom ľudských zdrojov sa nemôže stať

každý. Treba na to predispozície, ktoré človek dokáže efektívne využiť. Veľmi dôležité

vlastnosti dobrého vedúceho sú trpezlivosť, ochota, taktnosť, zdravá prísnosť,

humánnosť, spoľahlivosť, nápaditosť, príjemné vystupovanie, zodpovedný prístup

k riešeniu problémov, humor, čestnosť, komunikatívnosť, flexibilita, porozumenie,

iniciatívnosť, inteligencia a kooperatívnosť. Takto predstavujeme vedúceho, ktorý by

mal viesť svojich zamestnancov a podnik správnym smerom.

Na to, aby sa niekto stal efektívnym vedúcim, sa potrebuje neustále vzdelávať

a svojej práci dostatočne venovať.

Henry Ford – americký vynálezca, často označovaný aj ako „kráľ podnikateľov“

– vo svojom citáte vystihol podstatu toho, akým prístupom sa človek stane dobrým

šéfom: „Každý, kto sa prestane učiť, je starý, či má 20 alebo 80. Každý, kto sa stále učí,

je mladý. Je najlepšie v živote zostať mladý.“

Alebo: „Byť pripravený je najdôležitejším predpokladom úspechu.“

Tomáš Baťa – český podnikateľ, ktorý sa často inšpiroval Henry Fordom,

povedal: „Čo chceš, môžeš.“

Je veľmi ťažko konkretizovať presné štýly vedenia ľudí. Záleží to od mnoho

faktorov, ktorými sú napr. druh práce, veľkosť podniku a iné. Vo všeobecnosti však aj

tak prevládajú tri hlavné štýly vedenia ľudí, ktorými sú autokratický štýl (vedúci neberie

ohľad na názory podriadených), demokratický štýl (vedúci je ústretový voči svojim

podriadeným) a liberálny štýl (vedúci málo využíva svoju moc a podriadeným

ponecháva voľnosť). Najväčšie uplatnenie v praxi má demokratický štýl, pretože je zo

všetkých troch najľudskejší. Avšak používanie týchto štýlov závisí od konkrétnej

situácie.

7

1 Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí 1.1 Vedenie ľudí

Miži čková (2007) definuje vedenie ľudí ako proces ovplyvňovania ľudí takým

spôsobom, aby ich činnosť prispievala k napĺňaniu cieľov organizácie alebo jej časti.

Vedenie je schopnosť presvedčiť iných, aby robili niečo aj vtedy, keď sa im to vôbec

nechce. Efektívne vedenie a vodcovstvo je spájané s určitými vlastnosťami, ktoré buď

manažér má a je úspešný. Ak ich nemá, jeho kariéra je veľmi neistá.

Sedlák (2001) definuje vedenie ľudí ako časť manažmentu, jednu zo základných

manažérskych funkcií. Schopnosť viesť ľudí je jednou z kľúčových vlastností

manažéra. S ostatnými manažérskymi funkciami, ktoré spolu tvoria manažérske

povolanie, vytvára základ toho, aby manažér bol efektívnym vedúcim. Má využiť svoju

moc a viesť ľudí tak, aby pracovali s nadšením v záujme celku. Vedenie transformuje

možné na reálne.

Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc:

� moc – schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo ovplyvňovať názory či

správanie ostatných členov alebo skupín.

� právomoc - právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre,

teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho

ovplyvňovať podriadených.

Višňovský, Nagyová, Šajbidorová (2005) spomedzi štyroch základných

vodcovských štýlov ako priame riadenie, vedenie, ovplyvňovanie a delegovanie,

definujú, že vedenie je vhodné vtedy, keď sú zamestnanci lepšie motivovaní a majú viac

skúseností s realizáciou úloh. V tomto prípade manažér môže poskytnúť detailnejšie

informácie a venovať viac času lepšiemu pochopeniu úloh a budovaniu dobrých

medziľudských vzťahov.

Podľa Hellera (2005) je vedenie v skutočnosti o osobnom správaní a štýloch.

Pôsobí na emócie, snaží sa získať ľudí pre víziu a podnietiť ich k jej realizácii. Toto je

zvlášť dôležité v časoch významných zmien.

Jago cit. v Sedlák (2001) definuje vedenie jednak ako proces a jednak ako

vlastnosť. Proces vedenia je používanie nedonucovacieho vplyvu na usmerňovanie

a koordinovanie aktivít členov organizovanej skupiny na splnenie skupinových cieľov.

8

Vedenie ako vlastnosť je sústava kvalít alebo charakteristík patriacich tým, ktorí

úspešne využívajú ovplyvňovanie.

Malone cit. v Khelerová (1999) uvádza, že vedenie = prinútenie ľudí, aby robili

veci radi.

Khelerová (1999) vraví, že k tomu, aby sme prinútili ľudí, aby robili veci radi,

musíme zapojiť svoj takt, diplomaciu a v neposlednom rade i kúzlo osobnosti.

Jednoducho povedané, musíme byť vodcovia. Neexistuje návod na to, ako sa vodcom

stať, ani neexistuje jednoznačný štýl vedenia, ktorý si máme osvojiť. To, ako vedieme

svojich pracovníkov, musí vychádzať nielen z nás, ale i z nich samotných.

Stýblo (2000) v článku „Manažment je chodiť a hovoriť“ (www.ibispartner.sk,

2010) hovorí, že postavenie personálneho manažmentu sa mení každým dňom - potreby

sa menia a súvisia s tým, čo sa všeobecne nazýva „transformácia“. Personálny

manažment musí byť veľmi blízko pri registrovaní všetkých zmien súvisiacich s

firemnou stratégiou a musí v predstihu vedieť na ne pripraviť ľudí.

V článku „Základní styly vedení lidí – výběr z teorie“ v časopise Moderní řízení

(2007) sa sumarizuje, že manažérsky štýl je spôsob, ktorým manažér riadi

zamestnancov spadajúcich do jeho právomoci. Manažérska technika je typom

záväzného personálneho manažmentu, ktorý podnik stanoví pre svojich manažérov. Ide

o základné spôsoby chovania sa a postupy prijaté firmou pre prevádzanie manažérskych

úloh, ktoré sú záväzné pre všetkých manažérov pracujúcich v podniku.

V článku „Systém riadenia ľudských zdrojov“ (www.ezisk.sk, 2009) sa

sumarizuje, že správne riadenie ľudských zdrojov bezprostredne ovplyvňuje výsledky

hospodárenia spoločnosti a výšku zisku, lebo ovplyvňuje prostredníctvom skvalitnenia

práce a zvýšenia produktivity práce výšku nákladov spoločnosti.

Sorcher (1992) hovorí o vedúcom pracovníkovi tak, že pokiaľ sa na neho

pozerá ako na človeka „ktorý sa snaží byť perfekcionista“ a nehovorí sa s ním o dojme,

ktorým pôsobí, tak môže síce vďaka svojmu talentu postupovať na vyššie miesta, avšak

iba do chvíle, pokiaľ jeho „perfekcionizmus“ nie je označený ako „nepružnosť“.

Di Kamp (2000) opisuje postup vedenia ľudí tak, že vynikajúci manažéri

začínajú tým, že začnú riadiť a mať pod kontrolou sami seba a začnú rozvíjať svoje

komunikačné schopnosti. So vstupom do 21. storočia sa tieto skúsenosti stanú dokonca

ešte dôležitejšími, pretože rozhodujúcim faktorom konkurencieschopnosti podnikov

bude spôsob, akým budú ľudia pristupovať ku svojej práci, a to bude do značnej miery

závisieť na tom, ako budú riadení.

9

Pre manažéra je ľahké zapadnúť do všelijakých úloh, cieľov a kríz, a neurobiť si čas na

prácu s ľuďmi, ktorá má značný význam pre to, ako ľudia pracujú. Niekedy takéto

splnenie úloh prináša väčšie uspokojenie a pocit úspešnosti, než keď venujeme

pozornosť dlhodobému procesu riadenia ľudí, ktorý nám však neprináša tak jasné

dôkazy o našej úspešnosti. Avšak tieto procesy orientované na ľudí zvýšia prosperitu

nášho podniku ďaleko viac.

1.2 Štýly vedenia

Višňovský, Nagyová, Šajbidorová (2005) uvádzajú, že manažér musí byť

schopný zaoberať sa súčasne celým radom činností. Ide o vyvinutú disparátnu

pozornosť, schopnosť koncentrovať svoje myslenie, vnímanie a predstavy na viacero

vecí súčasne, bez toho, aby tým utrpela kvalita prijatých riešení.

Sedlák (2001) uvádza, že štýl vedenia je vertikálny vzťah vedúceho (manažéra)

k podriadeným jednotlivcom alebo ku kolektívu. Existujú rozličné teórie vedenia

(vedúcich), ktoré vychádzajú zo správania a podľa toho charakterizujú rozličné štýly

vedenia.

Sú to tieto hlavné teórie štýlov vedenia:

1. štýly vedenia založené na využívaní právomoci, resp. klasické štýly vedenia,

2. Likertove štýly (systémy) vedenia,

3. štýly vedenia na báze manažérskej mriežky (matice).

Fiedler cit. v Majtán (2003) rozlišuje dva štýly vedenia:

- štýl orientovaný na úlohu – prednostné zacielenie na úspešné dokončenie úlohy,

- štýl orientovaný na vzťahy – prednostné zacielenie na utváranie a udržovanie

dobrých vzťahov v pracovnej skupine.

Spreier (2007) v článku „Nejlepší styl vedení neexistuje“ identifikoval typické

štýly vedenia ľudí používané manažérmi k motivovaniu, riadeniu a rozvoju ľudí.

Je ich šesť:

� direktívny – prísne, niekedy až donucovacie jednanie,

� vizionársky – sústreďuje sa na vyjasnenie zmyslov a komunikácie,

� afilatívny – zdôraznenie medziľudskej harmónie a vzťahov,

10

� participatívny – orientácia na spoluprácu a spolurozhodovanie,

� udávanie tempa – dôraz na maximálnu výkonnosť,

� koučovanie – orientácia na dlhodobý osobný rast.

Heller (2005) uvádza, že manažérsky štýl musí dôsledne zodpovedať

manažérskej úlohe. Napríklad prístup, ktorý by sa mal zvoliť pri riadení skupiny

administratívnych pracovníkov, by sa mal významne líšiť od prístupu, ktorý je potrebný

pri riadení skupiny vedcov. Sú tu na zváženie dva zásadné prvky: aký druh ľudí sa riadi

a aký druh úlohy plnia.

Existuje množstvo teórií o manažérskom štýle, ale na tej najnižšej úrovni ho treba

posudzovať ako kontinuum, ktoré sa točí okolo zapájania sa do procesu rozhodovania.

� direktívny štýl - manažér ľuďom hovorí, čo majú robiť. Takýto štýl je

najvhodnejší pri výnimočných okolnostiach: niektoré druhy kríz alebo pri

problematických zamestnancoch.

� demokratický štýl – manažér aktívne zapája tím do rozhodovania a hľadania

konsenzu. Tento štýl je obzvlášť efektívny, ale pre tím je dôležité, aby plne

akceptoval rozhodnutie a v dôsledku toho vykonával činnosť. Často sa využíva

na zabezpečenie efektívnejšej zmeny v organizácii.

Miži čková, Šajbidorová, Ubrežiová (2007) uvádzajú, že najviac odborníkov je

toho názoru, že najefektívnejšie vedenie ľudí je pri rovnováhe medzi správaním

orientovaným na úlohu a na osobu. Veľa manažérov však tvrdí, že vedenie sa nedá

vymedziť jednotlivými črtami, ani správaním sa. Vedenie závisí od konkrétnej situácie,

a preto preferujú tzv. situačné vedenie a situačného vedúceho. Táto teória nepopiera

dôležitosť osobnostných čŕt ani správanie vedúceho. Podľa nej treba brať do úvahy

obidva prístupy, ale aj konkrétnu situáciu. Podstatou tohto prístupu je dosiahnuť

flexibilitu vedenia, prispôsobivosť podriadeným a ich zapojenie do rozhodovania.

1.2.1 Štýly vedenia založené na využívaní právomoci

Jemala (2007) v článku „Základní styly vedení lidí – výběr z teorie“ uvádza tri

druhy štýlov vedenia:

� autokratický – označuje sa aj ako vojenský štýl (vedúci dáva „povely“ a príkazy,

sám rozhoduje, nediskutuje, očakáva splnenie direktívne nariadených úloh).

11

Typický je direktívny prístup z pozície moci bez ohľadu na názory

spolupracovníkov a jednosmerná komunikácia zhora nadol. „Motivačnými“

prostriedkami sú subjektívne diferencované odmeny, sankcionovanie ľudí a pod.

Dnes sa tento štýl považuje za nevhodný a prekonaný, i keď môže mať isté

opodstatnenie v špecifických odboroch ľudskej činnosti (napr. hlavný lekár pri

operácii a pod.).

� participatívny/demokratický – je považovaný za vhodný spôsob vedenia

spolupracovníkov. Vedúci pristupuje k svojim podriadeným

a spolupracovníkom ľudsky, radí sa s nimi o postupoch riešenia problémov

a o prijatých rozhodnutiach. Prebieha obojstranná komunikácia. Manažér týmto

štýlom cieľavedome koordinuje a kontroluje priebeh plnenia práce, aktívne

pomáha svojim spolupracovníkom pri plnení pracovných úloh a výsledky ich

objektívneho hodnotenia s nimi prejednáva. Odmeňovanie je spravodlivé.

� liberálny – je „extrémnym“ spôsobom, kedy vedúci takmer vôbec nevyužíva

svoje mocenské postavenie a ponecháva spolupracovníkom voľnosť

a nezávislosť v jednaní. Manažér očakáva, že spolupracovníci si sami vytýčia

ciele svojej činnosti, naplánujú si pracovné úlohy a zvolia metódy a postupy

práce a dokonca i materiálne, finančné a ďalšie prostriedky k ich plneniu. Tento

štýl vedenia sa považuje za najhorší.

Sedlák (2001) vo svojej publikácii uvádza tiež štýly vedúcich založené na

využívaní právomoci nasledovnou schémou:

Obr. 1

Štýly vedúcich založené na využívaní právomoci

autokratický:

demokratický:

Podriadený Podriadený Podriadený

Autokratický

Demokratický

Podriadený Podriadený Podriadený

12

liberálny:

Zdroj: SEDLÁK (2001)

1.2.2 Vedenie na základe čŕt vedúceho

Miži čková, Šajbidorová, Ubrežiová (2007) uvádzajú, že manažéri musia

chápať svoje vlastné schopnosti a ich vplyv na podriadených a podľa toho vyberať

najvhodnejšie formy komunikácie, motivácie a práce so skupinami. Nemôže byť

úspešný ten, kto sa nevyznačuje osobnostnými črtami.

V poslednom období na význame nadobúdajú tieto základné charakteristiky

manažérov:

- dynamickosť – ochota prevziať iniciatívnosť, energickosť, snahu o naplnenie

cieľov

- motivácia – potreba viesť a ovplyvňovať iných

- integrita – čestnosť, pravdovravnosť

- sebadôvera – rozhodnosť, asertivita, istota

- inteligencia – schopnosti pracovať so zložitými informáciami

- znalosti – o organizácii, odvetví, pracovisku, technológii.

1.2.3 Likertove štýly (systémy) vedenia

Likert cit. v Sedlák (2001) vypracoval klasifikáciu štýlov vedenia ľudí.

Vypracoval ju so svojimi spolupracovníkmi na Michiganskej univerzite na základe

štúdia manažérov počas takmer troch desaťročí. Predpokladal existenciu štyroch štýlov

vedenia ľudí. Sú to:

� exploatačno-autoritatívny štýl – vedúci sú vysoko autoritatívni a málo dôverujú

podriadeným. Rozhodovanie sa odohráva výhradne na vrchole organizácie.

Komunikácia sa uskutočňuje formou príkazov zhora nadol. Vyžaduje sa tvrdá

disciplína pri plnení príkazov. Nie je záujem o iniciatívu a názory podriadených.

Podriadený Podriadený Podriadený

Liberálny

13

Motivácia sa podnecuje pomocou strachu a trestov, a len výnimočne pomocou

odmien.

� benevolentne-autoritatívny štýl – prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré

právomoci rozhodovania sa už delegujú. Umožňuje sa určitá komunikácia zdola

nahor, pretože vedúci má záujem o niektoré nápady a názory podriadených, čiže

ich čiastočne toleruje. Pri delegovaných právomociach je silná kontrola.

Motivuje sa pomocou odmien, ale aj pomocou strachu a trestov.

� konzultatívny štýl – vedúci dôverujú podriadeným do značnej miery, no nie

celkom. Zvyčajne sa snažia ich myšlienky a nápady využiť. Rámcová politika

a základné rozhodnutia sú na vrcholovej úrovni organizácie. Špecifické

rozhodnutia sa delegujú na nižšie organizačné úrovne. Uplatňuje sa obojstranná

komunikácia. Na motivovanie sa používajú odmeny, prípadne tresty, ako aj

určitá spoluúčasť.

� participatívno-skupinový štýl – vedúci plne alebo vo veľkej miere dôveruje

podriadeným. Prejavuje sa to v čo najväčšej participácii a poskytovaní rozsiahlej

autonómie v rozhodovacích procesoch nižším organizačným úrovniam.

Podporuje sa obojstranná komunikácia, ktorá sa často využíva na spoločnú

prípravu dôležitých rozhodnutí. Komunikácia prebieha navzájom aj medzi

manažérmi. Ekonomicky sa motivuje na základe spoluúčasti na spoločnej

činnosti, t.j. na stanovovaní cieľov a na ich plnení.

V priebehu výskumu dospel Likert k určitým záverom dôležitým pre pochopenie

správania sa vedúcich. Podľa neho manažéri, ktorí používajú systém 4, dosahujú

najväčšie úspechy. Jeho štúdie viedli k tvrdeniu, že najefektívnejší vedúci sa orientuje

na ľudské aspekty riadenej skupiny, t.j. na podriadených, a že sa snaží pomocou

komunikovania udržať všetky jej časti tak, aby pracovali ako celok, čiže usiluje sa

vytvoriť efektívnu tímovú prácu. Týmto názorom sa zaradil medzi predstaviteľov

participatívneho štýlu vedenia.

1.2.4 Teória manažérskej mriežky (matice)

Blake a Moutonová cit. v Sedlák (2001) vypracovali známy model možného

správania sa vedúceho. Na základe svojho výskumu, ktorý ukázal dôležitosť záujmu

manažéra o úlohu a o pracovníkov, vypracovali mriežku (maticu) určujúcu mieru jeho

14

záujmu. Ide o dvojrozmernú štvorcovú maticu s políčkami 9 x 9, v ktorej horizontálne

usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom.

V mriežke je 81 pozícií. Ich usporiadanie v matici umožňuje ľahko špecifikovať

a klasifikovať manažérov podľa starostlivosti o „výrobu“ a „ľudí“.

Obr. 2

Manažérska mriežka

Zdroj: SEDLÁK (2001)

Pomocou týchto dvoch dimenzií sa vytvorilo päť základných či typických štýlov

manažmentu:

1. štýl 1.1 – manažéri venujú malú pozornosť ľuďom a výrobe, čiže majú

minimálny záujem o svoju prácu a starajú sa hlavne o seba. V skutočnosti to

vôbec nie je vedenie podriadených, čím vzniká bezvládie. Charakterizuje sa ako

„ochudobnený manažment“.

2. štýl 1.9 – manažéri sa vo veľkej miere venujú ľuďom, ale len náhodne, resp.

málo alebo vôbec sa nestarajú o výrobu. Predstavuje paternalistický štýl, keď sa

vytvára prostredie s dobrými priateľskými vzťahmi, ale nikto nemá záujem

o koordináciu pracovného úsilia na dosiahnutie cieľov. Takýto typ vedúceho sa

nazdáva, že jeho hlavnou zodpovednosťou je vytvárať harmonické vzťahy

1.9 Manažment 9.9 Manažment 9 Veľká pozornosť Maximálna ľuďom a zanedbá- pozornosť 8 vanie výroby výrobe a ľuďom ve

ľký

7 6 5.5 Manažment 5 Primeraný pomer medzi záujmom 4 o výrobu a o ľudí

Z

áuje

m o

ľud

í

3 1.1 Manažment 9.1. Manažment

mal

ý

2 Minimálny Výrazný záujem záujem o ľudí o výrobu a za- 1 a o výrobu nedbávanie ľudí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 malý veľký Záujem o výrobu

15

medzi podriadenými a zabezpečiť bezpečnú a príjemnú atmosféru pre prácu.

Označuje sa ako „manažment vidieckeho klubu“.

3. štýl 9.1 – manažéri sa výlučne sústreďujú na výrobu, t.j. na efektívnu činnosť,

ale len malú, resp. žiadnu pozornosť nevenujú ľuďom. Ide o racionalistický

prístup k manažmentu. Vedúci je presvedčený, že jeho hlavou zodpovednosťou

je zamerať sa na prácu. Vyjadruje autokratickú úlohu manažéra.

4. štýl 9.9 – manažéri venujú maximálnu pozornosť výrobe i ľuďom. Sú to

skutočne „tímoví manažéri“, ktorí sú schopní spojiť výrobné požiadavky

s potrebami pracovníkov. Autori ho pokladajú za najefektívnejší spôsob vedenia

ľudí. Charakterizujú ho ako „tímový manažment“.

1.3 Ženy manažérky

V článku „Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy“ (ZISK, 2009) sa píše, že ženy

prevádzkujú a riadia podnikanie odlišnými spôsobmi v porovnaní s mužmi. Štúdie

zdôrazňujú, že oba štýly riadenia – mužský aj ženský – môžu byť účinné. „Ženský“ štýl

však často predstavuje konkurenčnú výhodu.

Rodové odlišnosti pramenia z výchovy a takisto sú dané od prírody. Nie je to len proces

socializácie, ktorý vytvára mužov a ženy. V posledných desaťročiach bádatelia odhalili

fyziologické rozdiely v mozgoch mužov a žien. Napr. mužský mozog je o 10 % väčší

ako ženský. Ale ženy majú viac nervových buniek v určitých oblastiach. Ženy majú

takisto väčší corpus collusum – skupinu nervových vlákien, ktoré spájajú ľavú a pravú

mozgovú hemisféru. Toto umožňuje ženám byť rýchlejšími pri prenose dát medzi

intelektuálnou, verbálnou ľavou polovicou a intuitívnou, vizuálnou pravou hemisférou.

Výsledok: Ženy sú flexibilnejšie a ľahšie riešia viac úloh súčasne. Muži sú väčšinou

zameraní na ľavú hemisféru. To im často umožňuje rýchlejšie riešiť abstraktné rovnice

a problémy.

V článku „Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy“ sú názory viacerých odborníkov, ktorí sa

k danej problematike vyjadrili:

Burrell (2009) hovorí, že „ženy – manažérky“ si skôr želajú „budovať“ než

„vyhrať“. Ženy sú skôr ochotné pristúpiť na kompromis a nechať sa inšpirovať aj

názormi iných ľudí. Na rozdiel od nich si muži často myslia, že pokiaľ požiadajú iných

16

ľudí o pomoc, budú považovaní za neschopných alebo za vodcov, ktorí nie sú schopní

nájsť odpoveď na riešenie danej situácie.

Siegel (2009) v tomto článku hovorí, že na druhej strane, muži sú vo

všeobecnosti sebavedomejší a rýchlejší v prijímaní rozhodnutí v porovnaní so ženami.

Mužskí manažéri sú zdatnejší v tvorbe „navigačných vzťahov“, t.j. v tvorbe dočasných

tímov vytvorených s cieľom splnenia krátkodobých cieľov.

Christian (2009) spomína, že niektoré firmy uspejú, iné nie. Nie je to o výrobe,

ale o talente. Kto má najlepší tím, ten vyhráva. Peniaze nie sú prvoradým dôvodom, pre

ktorý talentovaní ľudia buď zotrvajú na svojom pracovnom mieste, alebo odskočia

inam. Zostanú skôr kvôli vzťahom. Ženy to dokážu.

Levine (2009) hovorí, že vo všeobecnosti ženy delegujú pohotovejšie a častejšie

vyjadrujú uznanie. Ženy sa pýtajú, muži majú sklon odpovedať.

Blazinic (2009) hovorí, že v krízach sú ľudské zdroje rovnako dôležité ako

investície do ľudských zdrojov a ich zdokonalenie. Ľudský kapitál ako hodnota sa často

odhalí skôr v ženách, ktoré sú miernejšie voči ľuďom a tvrdšie voči problémom, ako

v mužoch.

1.3.1 Silné stránky žien ako vodcov

Ďalej sa v už spomínanom článku „Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy“ (2009)

uvádzajú nasledovné silné stránky žien ako vodcov:

� Ženy sú vo všeobecnosti lepšie ako muži v motivovaní zamestnancov.

� Ženy podporujú otvorenosť a sú prístupnejšie.

� Ženy – lídri, odpovedajú rýchlejšie na „volanie“ o pomoc.

� Ženy sú tolerantnejšie voči rozdielnostiam, takže sú zručnejšie pri riadení

rôznorodých názorov.

� Ženy identifikujú problémy rýchlejšie a správnejšie.

� Ženy sú lepšie v definovaní pracovných cieľov a v poskytovaní spätnej väzby.

Ženy jasnejšie odkomunikujú ciele a častejšie ocenia výsledky, a tým sú

úspešnejšie v zabezpečení pocitu uznania a ocenenia u zamestnancov. To sa prenáša do

nákladovo efektívneho počtu pracovníkov a ľahšieho získavania nových schopných

zamestnancov. Je zrejmé, že je stále veľmi málo žien riadiacich firmy. Ale aj tu svitá

podľa posledných výsledkov na lepšie časy.

17

1.3.2 Ženy manažérky a ekonomická kríza

V článku „Vedci: Ak by ženy riadili ekonomiku, nebola by kríza“ (ZISK, 2009)

sa podľa britských a amerických vedcov píše, že by nebolo došlo ku globálnej

ekonomickej kríze, keby ženy boli na vysokých pozíciách v oblasti financií.

Muži najprv robia rozhodnutia a potom premýšľajú, zatiaľ čo ženy rozmýšľajú

o alternatívnych riešeniach, preveria si informácie a intenzívne rozmýšľajú o možných

následkoch svojich rozhodnutí.

18

2 Cieľ práce

Vedenie ľudí a štýly riadenia ľudí sú dôležitou časťou manažmentu každého

podniku. Na efektívne riadenie ľudí treba vzdelanú osobnosť s množstvom pozitívnych

vlastností. Riadiť ľudí nie je jednoduché, ide tu predovšetkým o vzťah nadriadeného

s podriadenými. Manažér svojim konaním vytvára štýl, ktorým svojich podriadených

vedie. Málokde vidno čistý štýl riadenia, vo väčšine prevláda mix viacerých druhov. Je

to tak najlepšie, pretože počas práce nastávajú rôzne situácie, kedy je potrebné uplatniť

ten-ktorý štýl, ktorý by za normálnych okolností manažér nepoužil. Napríklad

v krízových situáciách.

Hlavným cieľom práce je identifikovanie a zhodnotenie štýlov riadenia vo

vybranom podniku.

Čiastkové ciele pre naplnenie hlavného cieľa práce sú:

� dotazník pre nadriadeného,

� dotazník pre podriadených.

Svoje teoretické vedomosti sme spojili s praktickými poznatkami zistenými

pomocou dotazníkov a informácie o štýle riadenia v podniku sme vyhodnotili a popísali

vo vlastnej práci.

19

3 Metodika práce a materiál

Cieľ bakalárskej práce je identifikácia a zhodnotenie štýlov riadenia v podniku.

Vybrali sme si mikropodnik zameraný za záhradkárske potreby.

Najskôr bolo treba preštudovať viacero publikácií od rôznych autorov pre

porovnanie ich názorov na riadenie ľudí. Na základe týchto informácií sme

špecifikovali, čo je to vedenie ľudí a aj aké štýly vedenia autori uvádzajú. A tomu je

venovaná podstatná časť teoretickej časti práce. Existuje veľa členení z rôznych

hľadísk, no vo vlastnej práci sme sa zamerali na riadenie štýlmi autokratickým,

demokratickým a liberálnym. Na záver sme sa venovali problematike ženy manažérky

z toho dôvodu, že vo vybranom podniku sa istý čas podieľala na vedení aj žena.

Pre spoľahlivé identifikovanie štýlu riadenia v podniku sme použili metódu

dopytovania. Pripravili sme dva dotazníky. Jeden pre nadriadeného, ktorým sme chceli

docieliť to, ako sa vedúci pracovník sám vidí a hodnotí pri práci so svojimi

zamestnancami. Druhý dotazník bol pre podriadených. Na základe odpovedí sme sa

snažili zhodnotiť ich pohľad na nadriadeného. Tieto odpovede sme uviedli aj graficky.

Oba dotazníky boli anonymné a mali sedem otázok. Pod každou boli uvedené možnosti

k odpovedi. U nadriadeného boli možnosti tri – a), b), c) a u podriadených štyri – a), b),

c), d) s tým, že odpoveď d) mali doplniť sami, pokiaľ im prvé tri možnosti

nevyhovovali. Výnimkou bola otázka týkajúca sa podieľania ženy na vedení, kde mali

určiť výhody a nevýhody. Pri výhodách bolo možností päť (poslednú mohli/nemuseli

dopísať sami) a pri nevýhodách tiež. V tejto otázke nemuseli krúžkovať iba jednu, pre

nich najvhodnejšiu odpoveď, no mohli zakrúžkovať toľko, koľko im vyhovovalo.

Vybrali sme troch zamestnancov na zhodnotenie.

Oba dotazníky sú súčasťou prílohy.

Materiál, ktorý sme pri práci použili, sú:

� literatúra od domácich a zahraničných autorov,

� ekonomické časopisy,

� internetová stránka zameraná na manažment,

� podnikové interné zdroje,

� informácie získané dotazníkom.

20

Pri práci sme postupovali nasledovne:

� vybrali sme si podnik, v ktorom sme sa snažili identifikovať, akým spôsobom

vedúci riadi svojich pracovníkov,

� dali sme nadriadenému a podriadeným dotazníky na vyplnenie,

� porovnali sme výsledky a zhodnotili, aký štýl riadenia v podniku dominuje.

21

4 Vlastná práca

4.1 Základné informácie o firme

Firma ASTRA Záhradkárske potreby vznikla v roku 1992. Jeho názov vznikol

od kvetu astra.

Sídlo: M. R. Štefánika 1178

926 00 Sereď

Kontakt: tel./fax: 031/ 789 5490

0905 642 914

e-mail: cicak@astra-cicak.sk

webová adresa: http://www.astra-cicak.sk/

Zodpovedný vedúci: Jozef Cicák

Je to mikropodnik so súčasným počtom zamestnancov 5. Špecializuje sa na

predaj záhradkárskych potrieb:

� semien zeleniny (mrkva, cibuľa, reďkovka, kel, kaleráb a mnoho iných),

� semien a cibuliek kvetov (tulipány, narcisy, astry, nezábudka a veľa iných),

� niektoré druhy ovocných stromčekov,

� záhradníckeho náradia (rýle, lopaty, sekery, kosy, motyky, krompáče a iné),

� záhradníckeho oblečenia (vesty),

� postrekov na burinu, či škodcov,

� fólie, oplotenia, hadice,

� potreby pre vinárov,

� rôzne druhy kosačiek,

� hnojivá a rašeliny pre kvety, zeleninu a ovocie,

� kvetináče rôznych farieb, materiálov, veľkostí,

� postrekovače a nožnice známych značiek na svetovom trhu,

� odbornej literatúry, časopisov a kalendárov,

� a mnoho iných potrieb pre dom a záhradu.

Poskytujú aj služby, napr. brúsenie reťazí, oprava kosačiek, postrekovačov a iné.

Pre verných zákazníkov poskytujú aj vernostné rabaty.

22

Hlavnou náplňou firmy je predovšetkým:

� spokojnosť stálych zákazníkov,

� získavanie nových zákazníkov,

� udržanie si odberateľov,

� získavanie nových odberateľov,

� udržanie vzťahu s dodávateľmi,

� spolupráca s novými firmami,

� rozvoj výrobkov a služieb,

� vytváranie konkurencieschopného prostredia pre výrobky a služby,

� dosahovanie zisku.

Pracovné porady ako také sa vo firme neusporadúvajú. Aktuálne problémy

vedenie rieši formou konverzácie počas bežnej pracovnej doby.

4.2 Spolupráca so zahraničím

Podnik spolupracuje aj so zahraničnými trhmi. K medzinárodnej spolupráci patrí

priateľstvo s:

� talianskou firmou ARCHMAN – výrobca záhradných nožníc na občasné

i denné profesionálne používanie. Sú vyrobené z kvalitných talianskych

materiálov pri využití najmodernejších technológií. Výrobca zaručuje dlhodobú

životnosť pri zachovaní vysokej kvality,

� švajčiarskou firmou FELCO – je renomovaný výrobca záhradného náradia pre

profesionálne strihanie a rezanie ovocných stromov, vínnej révy, okrasných

stromkov a kríkov. Pri ich výrobe boli použité prvotriedne materiály. Vyznačujú

sa ergonomickým dizajnom, vankúšikovými a gumenými absorbérmi nárazov a

vibrácií, žliabkom pre odtok miazgy. Presné nadstavenie vôle čepele a

protičepele s ozubenou maticou umožňuje čistý a precízny rez. Rukoväte

z kovanej hliníkovej zliatiny majú celoživotnú záruku. Všetky diely sú

vymeniteľné a dostanete ich u predajcov náradia FELCO.

Firemné označenie FELCO je na každých nožniciach a je zárukou prísnej

kontroly kvality.

23

Spolupráca s firmou FELCO a firmou ASTRA je jediná na Slovensku. Týmto

skvelým krokom firma ASTRA získala mnoho odberateľov, ktorí chcú výrobky firmy

FELCO ponúkať vo svojich predajniach. Tieto výrobky sa vyznačujú veľkou kvalitou

a vyššou cenou oproti ostatným.

Prepravu výrobkov zo zahraničia si firma zaobstaráva svojpomocne.

Zvyšovanie odbornej úrovne zamestnancov školeniami firma žiaľ neposkytuje.

Noví zamestnanci sú osobne zaučený nadriadeným.

Avšak vedúci pracovník firmy občas navštevuje školenia. Niekoľkokrát sa zúčastnil

odborných výletov vo Švajčiarsku, ktoré mu poskytla firma FELCO, aby si osvojil

prácu s ich výrobkami a tým mal v domácom prostredí vzdelanosť pre prípadné otázky

zákazníkov.

Pracovné porady ako také sa vo firme neusporadúvajú. Aktuálne problémy

vedenie rieši formou konverzácie počas bežnej pracovnej doby.

Obr. 3

Riadiaca štruktúra podniku

Zdroj: Interné zdroje podniku (2010)

vedúci

skladník

predávajúci pracovník

predávajúci pracovník

predávajúci pracovník

predávajúci pracovník

24

4.3 Výsledky vlastnej práce

V práci išlo o zhodnotenie štýlov riadenia v podniku z dvoch strán. Zo strany

nadriadeného – ako sa sám hodnotí, a zo strany podriadených – ako hodnotia

nadriadeného.

4.3.1 Dotazník pre nadriadeného

Nadriadený sa nachádza vo vekovej skupine 61 - 70 rokov. Vo funkcii vedúceho

pracovníka je už 18 rokov.

� 1. otázka: Ako vedúci sa snažím, aby...

Uviedol odpoveď, že chce, aby podriadení riešenie úloh konzultovali s ním.

Vedúci pracovník ku svojim podriadeným a spolupracovníkom pristupuje ľudsky

a poradí sa s nimi o možných postupoch riešenia problémov a tiež o prijatých

rozhodnutiach. Takýto prístup je veľmi dôležitý, pretože podriadení nemajú mať strach

zo svojho šéfa strach, ktorý ich obmedzuje pri práci. Ale nie je vôbec dobré ani keď

vedúci svoje mocenské postavenie takmer vôbec nevyužíva a tým pádom majú

podriadení „voľnú ruku“, z čoho by mohli vznikať konflikty na pracovisku.

� 2. otázka: Pri odmeňovaní uprednostňujem...

Podľa vedúceho pravdivou a správnou odpoveďou je možnosť, že jeho

odmeňovanie je spravodlivé a na základe splnenia úloh. Je to veľmi dobrou motiváciou

pre zamestnancov, kedy vedia, že ich práca je spravodlivo ohodnotená a záleží od ich

snahy, či dostanú aj odmeny alebo nie. Tým pádom oveľa viac uplatňujú svoju aktivitu

a zodpovednosť. Tresty nie sú typické, pretože tie navodzujú podriadeným strach a ich

práca nie je vôbec motivovaná, pretože sankcie, strach a tresty nepovažujeme za formu

motivácie.

� 3. otázka: Komunikácia medzi mnou a podriadenými prebieha...

Nadriadený uviedol, že v podniku prebieha obojstranná komunikácia a problémy

tak spoločne riešia. Považuje to za dôležité. Obojstranná komunikácia prináša najväčší

úžitok a najmenej problémov. Nadriadený a podriadení si do značnej miery dôverujú.

Svoje nápady sa snažia využiť, no všetko ide cez komunikovanie. Iba primeranou

25

otvorenosťou a úprimnosťou vedúci dosiahne očakávané výsledky od svojich

pracovníkov.

� 4. otázka: Motivujete svojich podriadených?

Nadriadený najčastejšie odmeňuje svojich zamestnancov slovným ohodnotením

a odmenami. V motivácii sa nám tu spája odmeňovanie a komunikácia. Všetko spolu

súvisí a je prepojené. Správne motivovať je pre vedúceho pracovníka dôležité preto, aby

zamestnanci vynakladali čo najväčšie úsilie na plnenie svojich úloh a tým rozvoju firmy

ako celku.

� 5. otázka: Na čom Vám ako vedúcemu najviac záleží?

Odpoveď znela tak, že mu záleží na tom, aby v podniku vládla dobrá atmosféra.

Kľudné pracovné prostredie je dôležité pre pracovný kolektív a pre to, aby sa konflikty

a pracovné úlohy riešili rozvážne a spravodlivo. Iba tak sa dá dosiahnuť efektívny chod

podniku.

� 6. otázka: Ako riešite konflikty?

Vedúci označil za správnu odpoveď tú, že si vypočuje názory všetkých

zamestnancov a spoločne nájdu kompromis. Vedúci sa vyznačuje trpezlivosťou

a spravodlivosťou, ako to vyplýva z jeho odpovedí. Konflikty na pracovisku sú závažná

záležitosť, pretože narúšajú pracovnú morálku. Avšak keď je nadriadený o všetkom

informovaný a so svojimi podriadenými dostatočne komunikuje, riešenie konfliktov sa

stáva jednoduchším.

� 7. otázka: Aké vlastnosti si u svojich zamestnancov najviac ceníte?

Zodpovednosť, úprimnosť, flexibilita. Všetky tri sú podstatné pre každého

zamestnanca. Ak sa nimi človek, ktorý sa uchádza o prácu, vyznačuje, bude to mať na

pracovisku ľahšie. Zodpovednosť za svoje činy a za splnenie pracovných úloh je

dôležitá. Aj úprimnosť, pretože klamstvá podniku môžu iba uškodiť. Flexibilní

pracovníci sú pre podnik nevyhnutný.

26

4.3.2 Dotazník pre podriadených

Dvaja z opýtaných zamestnancov sa nachádzajú vo vekovej skupine 31 – 40

rokov, tretí uviedol 41 – 50 rokov. Odpovedali nám dve ženy - predavačky a jeden muž

– skladník. Dĺžka pobytu v podniku: jeden pracovník uviedol 5 rokov, druhý 4 roky

a tretí 2 roky. Všetci traja sú prijatý na základe pracovnej zmluvy na dobu neurčitú.

� 1. otázka: Zadávanie úloh od nadriadeného sa uskutočňuje...

Úvodnou otázkou sme sa snažili zistiť, akou formou sa uskutočňuje zadávanie

úloh od nadriadeného. Dvaja zamestnanci z troch sa zhodli na tom, že úlohy sa spoločne

riešia a hľadajú sa správne rozhodnutia, no tretí respondent uviedol, že nadriadený

necháva plnú moc a zodpovednosť pri plnení úloh zamestnancom. Občas nechať

zamestnancom plnú moc možno nie je na škodu, pretože získajú väčšiu zodpovednosť

a tým aj stúpne ich sebavedomie, že danú úlohu zvládli sami. Zrejme takto to vníma aj

ten respondent, ktorý uviedol túto možnosť. Pri nových zamestnancoch si myslíme, že

je dobré riešiť úlohy spoločne. Až postupom času nie je na škodu vo výnimočných

prípadoch nechať zodpovednosť na zamestnanca, ktorý pocíti, že vedúci mu dôveruje.

No nebolo by vhodné robiť to často, pretože vedúci pracovník by sa mal spoločne so

svojimi zamestnancami podieľať na riešení problémov, ktoré sa týkajú napríklad

výrobkov.

� 2. otázka: Riešenie konfliktov v podniku prebieha...

Nastala znova situácia, ako sa dvaja zamestnanci zhodli na odpovedi, že

nadriadený si vypočuje ich názory a spoločne prídu ku kompromisu. Tretí uviedol, že

nadriadený využíva svoju právomoc, ktorá vyplýva z jeho postavenia. Faktom je, že

názory podriadených by mali byť veľmi dôležité pre nadriadeného. V tomto podniku to

tak aj je. To, že nadriadený použije aj svoju právomoc, sa najlepšie uplatňuje

v krízových situáciách, kedy napríklad nie je čas na dlhšie riešenie konfliktov. Niekedy

je treba ihneď zasiahnuť, aby sa konflikt neprehĺbil. Zrejme pôjde o náročnejšie témy

a problémy, ktoré sa týkajú firmy a viac nadriadeného ako podriadených. V tomto

smere je nadriadeného najväčšou snahou predísť zbytočným konfliktom, či už

v pracovnom kolektíve alebo medzi odberateľmi a dodávateľmi, či zákazníkmi.

27

� 3. otázka: Ako vnímate odmeňovanie?

Všetci traja opýtaní zamestnanci sa zhodli, že ide o spravodlivé ohodnotenie.

Vedieť spravodlivo ohodnotiť svojich zamestnancov je dôležité. Odmeňovanie patrí

medzi najlepší motivačný prostriedok. Pracovníci si tak dôkladne plnia svoje pracovné

úlohy, pretože vedia, že budú patrične ohodnotení.

� 4. otázka: Je komunikácia dôležitou súčasťou vedenia?

Opýtaní zamestnanci uviedli rovnaké odpovede, že v podniku je obojstranná

komunikácia a prebieha pri každom riešení problému. Podriadení tak majú pocit

dôležitosti a nevyhnutnosti pre fungovanie podniku. Na vedení podniku sa podieľa

najmä vedúci, no aj jeho pracovníci. Preto je dôležité vypočuť si ich názory a zvážiť

možnosti riešenia.

� 5. otázka: Aký by mal byť podľa Vás vedúci?

Všetci traja opýtaní uviedli inú odpoveď. Keď ich zhrnieme dokopy, tak by mal

byť aktívny, spravodlivý, komunikatívny, autoritatívny, pracovitý, tvrdohlavý,

otvorený, trpezlivý, nenáročný. Prvýkrát sa odpovede líšia, no každá vlastnosť je

podstatná pre správne fungovanie podniku. Niekedy preferuje jedna vlastnosť nad

druhou, no vo väčšine prípadov sú vyrovnané.

� 6. otázka: Vidíte rozdiel v prístupe nadriadeného voči Vám a Vašim kolegom?

Pri odpovediach sa zhodli, že rozdiely nevidia a vedúci sa ku všetkým správa

rovnako. Vedúci sa vyznačuje profesionálnym prístupom ku všetkým pracovníkom

rovnako. Nepociťujú tak zmeny, ktoré by mohli vyvolať závisť, nepokoj a tým pádom

konflikty na pracovisku.

� 7. otázka: Istý čas bola vo vedení aj žena. Myslíte si, že to bolo porovnateľné

s vedením muža?

Vo výhodách zamestnanci uviedli všetky možnosti, že žena ľahšie pristúpi ku

kompromisu, je lepšia tímová práca v jej kolektíve, vie lepšie udržať pracovné vzťahy

a motivovať zamestnancov. Pri nevýhodách uviedli taktiež všetky možnosti, že žena má

menšiu autoritu a sebavedomie oproti mužovi, dlhšie trvanie riešenia problému, či

riešenie veľa úloh naraz.

28

Z uvedeného vyplýva, že ženy a muži sú v tomto podniku braní viac-menej rovnako. Aj

keď môžeme povedať, že žena skôr dbá na pracovné vzťahy a muž je autoritatívnejší.

4.4 Zhodnotenie štýlu riadenia v podniku a grafické spracovanie

Na základe odpovedí podriadených pracovníkov sme zistili, že vedúci využíva

demokratický štýl vedenia. Takto sa definoval na základe dotazníka aj sám nadriadený

pracovník. Vedeniu záleží na tom, aby zamestnanci prípadné problémy konzultovali so

svojim vedúcim, ktorý sa ich týmto smerom snaží viesť. Silnými stránkami sú

komunikácia a motivácia. Vedúci si získal dôveru svojich pracovníkov a on sám sa na

nich môže kedykoľvek spoľahnúť. Občas sa vyskytne autokratický štýl riadenia, hlavne

v krízových situáciách, kedy treba určitý konflikt vyriešiť okamžite. Uvedomuje si

svoju právomoc, ale vie ju správne využívať. Zameriava sa na stanovené ciele, ktoré

treba v určitom čase splniť. Dbá o plnenie si svojich povinností a aj povinností voči

zamestnancom. Byť príkladom pre svojich zamestnancov je veľmi dobré. Zamestnanci

potrebujú vidieť vo svojom vedúcom autoritu a zodpovednosť, no hlavne ľudský

prístup. Počas sezóny (jar – leto – jeseň) sa vyskytuje najviac pracovných úloh

a problémov, keďže v tomto čase firmu navštevuje najviac zákazníkov a odberateľov.

Vedúci musí byť však flexibilný po celý rok a chod firmy musí udržiavať neustále,

najlepšie demokratickým štýlom riadenia.

Obr. 4

Vyhodnotenie dotazníku pre podriadených

Zdroj: Vlastné spracovanie (2010)

1 2 3

oslovení zamestnanci

Grafické vyhodnotenie odpovedí z dotazníka pre podr iadených

liberálny

autokratický

demokratický

29

Uvedený graf nám predstavuje tri druhy riadenia: demokratické, autokratické,

liberálne. Vo veľkej prevahe je demokratický štýl, ktorý je znázornený zelenou farbou.

Liberálny štýl – červený a autokratický štýl – žltý sú oba na druhom mieste. Je zjavné,

že zamestnanci svojho vedúceho vnímajú najmä ako demokratického, len veľmi zriedka

autokratického a liberálneho. Číslami 1, 2 a 3 sú náhodne označení traja oslovení

zamestnanci a na základe ich odpovedí sme vypracovali prehľadné grafické

spracovanie.

30

5 Záver

Vedenie ľudí je dôležitou súčasťou manažmentu každého podniku. Je to taký

spôsob ovplyvňovania ľudí, akým docieliť, aby svojou prácou prinášali úžitok

spoločnosti ako celku alebo jej časti. Manažér používa štýl riadenia na vedenie ľudí.

Odborná literatúra uvádza veľmi veľa druhov riadenia, ale praxou si vedúci osvojuje

vlastný štýl. Viesť ľudí vôbec nie je jednoduché.

V teoretickej časti bakalárskej práce sme sa rozoberali interpretácie vedenia ľudí

a štýly vedenia. Zamerali sme sa na viaceré štýly. Od tých najzákladnejších, ako je

demokratický, autokratický a liberálny štýl, cez definovanie Likertových štýlov vedenia

a teóriu manažérskej mriežky, až po porovnanie žien v manažérskych pozíciách.

V praktickej časti bolo cieľom identifikovať a zhodnotiť štýl vedenia vo

vybranom mikropodniku ASTRA Záhradkárske potreby. V úvode sme spomenuli

základné informácie o spoločnosti, sortiment, zahraničné vzťahy. Informácie o štýle

riadenia sme získali prostredníctvom dvoch dotazníkov. Jeden vyplnil nadriadený, aby

zhodnotil svoj štýl riadenia, ako sa sám vidí a aké prvky využíva. Druhý bol pre

podriadených, ktorí odpoveďami mali identifikovať štýl riadenia nadriadeného.

Všetky otázky boli zamerané na témy riešenia konfliktov, pracovných úloh,

odmeňovania, komunikácie, vlastností vedúceho a zamestnancov. V prípade

podriadených aj určenie výhod a nevýhod toho, keď sa na vedení istý čas podieľala aj

žena. Na základe všetkých získaných odpovedí sme vyhodnotili štýl riadenia, ktorý je

v tomto podniku uplatňovaný. Je to v prevažnej väčšine odpovedí demokratický štýl,

ktorý sa vyznačuje obojstrannou komunikáciou medzi vedúcim a pracovníkmi, ďalej

motiváciou, spravodlivým odmeňovaním, spoločným riešením konfliktov a hľadaním

kompromisného riešenia. Želania a potreby zamestnancov demokratický vedúci taktiež

zohľadňuje. Prvky autokratického štýlu sa objavujú hlavne v krízových situáciách, kedy

treba promptne vyriešiť problémy. Inak sa tento štýl neuplatňuje. Vyznačuje sa hlavne

trestami v oblasti odmeňovania, príkazov a povelov pri zadávaní úloh a takmer žiadnou

komunikáciou. Liberálny štýl bol v našej práci v prípade vlastností vedúceho. Oproti

autokratickému sa tento štýl definuje nezáujmom vedúceho o svojich pracovníkov,

takmer žiadnou motiváciou a komunikáciou.

Ako demokratický vedúci sa ohodnotil aj on sám odpoveďami v dotazníku.

Nastala zhoda, čo je pre podnik veľmi dobré, že nadriadení a podriadený sa vidia

a chápu rovnako. Prichádza menej ku konfliktom a nečakaným situáciám.

31

Vedúci by sa mal naďalej venovať svojim zamestnancom v takej miere, ako sa

venuje aj teraz. Nie iba ako o zamestnancov, ale aj ako o ľudí. Posilňovanie vzťahov

utužuje pracovný kolektív, ktorý lepšie čelí prípadným konfliktom a problémom.

Ovplyvňovať ich správnou motiváciou, spoločne a rozumne riešiť konflikty,

spravodlivo odmeňovať a zaujímať sa o ich názory... Zohľadňovať všetky tieto kritériá

potrebuje istú dávku vzdelanosti a pochopenia. Pretože trhový mechanizmus ovplyvňuje

podnikateľské prostredie a zvyšuje tak nároky na manažérov. Preto, aby práca prinášala

úžitok, je potrebné venovať sa všetkým oblastiam podniku rovnako, ale zamestnanci

tvoria jeho základnú časť, preto každé zdokonaľovanie v oblasti personalistiky sa oplatí.

32

6 Použité zdroje

1. BLAZINIC, Boris. 2009. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2. s. 7

2. BURRELL, Debra. 2009. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2. s. 6

3. CHRISTIAN, Jeffrey. 2009. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2.

s. 7

4. DI KAMP. 2000. Manažér 21. století. Praha: Grada Publishing, 2000. 216 s.

ISBN 80-247-0005-0

5. HELLER, Robert. 2005. Príručka manažéra. Všetko, čo potrebujete vedieť

o podnikaní a manažmente. Bratislava: Ikar, 2005. 256 s. ISBN 80-551-0882-X

6. JEMALA, Ľubomír. 2007. Základní styly vedení lidí – výběr z teorie. In Moderní

řízení. 2007, č. 8. s. 56 – 57.

7. KHELEROVÁ, Vladimíra. 1999. Komunikační a obchodní dovednosti manažera.

Praha: Grada Publishing, 1999. 120 s. ISBN 80-7169-375-8

8. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2. s. 6 – 7.

9. LEVINE, Terri. 2009. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2. s. 7

10. MAJTÁN, Miroslav. 2003. Manažment. Prípadové štúdie. Bratislava: Ekonóm,

2003. 133 s. ISBN 80-225-1746-1

11. Manažerské styly a techniky. In Moderní řízení. 2007, č. 8. s. 57.

12. MIŽIČKOVÁ, Ľudmila – ŠAJBIDOROVÁ, Mária – UBREŽIOVÁ, Iveta. 2007. Základy manažmentu. Nitra: SPU v Nitre, 2007. 122 s. ISBN 978-80-8069-979-6.

13. Nejlepší styl vedení neexistuje. In Moderní řízení. 2007, č. 8. s. 62.

33

14. SEDLÁK, Mikuláš. 2001. Manažment. Bratislava: Iura Edition, 2001. 378 s. ISBN 80-89047-18-1.

15. SIEGEL, Ken. 2009. Lepšími manažérmi sú (vraj) ženy. In ZISK. 2009, č. 2. s. 6

16. SORCHER, Melvin. 1992. Tajemství úspěchu managera. Zlín: Victoria Publishing,

1992. 305 s. ISBN 80-85605-10-4

17. Styl řízení a vedení lidí v podnikové praxi. In Moderní řízení. 2007, č. 8. s. 58 – 59.

18. Vedci: Ak by ženy riadili ekonomiku, nebola by kríza. In ZISK. 2009, č. 2. s. 7

19. VIŠŇOVSKÝ, Jozef – NAGYOVÁ, Ľudmila – ŠAJBIDOROVÁ, Mária. 2005. Manažment ľudských zdrojov. Nitra: SPU v Nitre, 2005. 166 s. ISBN 80-8069-616-0.

20. Záhradkárske potreby ASTRA. [online] [cit. 2010-05-02]. Dostupné na:

<http://www.astra-cicak.sk/druha.htm>

21. Manažment je „chodiť a hovoriť“. 2010 [online] [cit. 2010-05-01]. Dostupné na:

<http://www.ibispartner.sk/sk/ludske-zdroje/481-manazment-je-chodit-a-hovorit>

22. Systém riadenia ľudských zdrojov. 2009 [online] [cit. 2010-05-02]. Dostupné na:

<http://www.ezisk.sk/popup.php?zobraz=spravodajstvo&id=347&dtype=1>

34

7 Prílohy

Dotazník č. 1

Dotazník č. 2

35

Príloha č. 1 Dotazník pre nadriadeného

Vek: 20 – 30

31 – 40

41 – 50

51 – 60

61 – 70

Pohlavie: muž

žena

Dĺžka funkcie vedúceho v podniku: ............................

1. Ako vedúci sa snažím, aby:

a) podriadení bezpodmienečne plnili moje príkazy,

b) podriadení riešenie úloh konzultovali so mnou,

c) podriadení sami riešili pracovné úlohy.

2. Pri odmeňovaní uprednostňujem:

a) odmeny nie sú mojim prioritným cieľom,

b) diferencované odmeny a sankcie,

c) spravodlivé odmeňovanie na základe plnenia úloh.

3. Komunikácia medzi mnou a podriadenými prebieha:

a) obojstranne; spoločné komunikovanie o problémoch považujem za dôležité,

b) zdola nahor; zamestnanci si vytýčia ciele, ktoré nech so mnou riešia iba

čiastočne,

c) zhora nadol; udávam príkazy a očakávam ich následné splnenie.

4. Motivujete svojich podriadených?

a) áno, pomocou trestov; pomocou odmien len výnimočne,

b) áno, slovným ohodnotením a pomocou odmien,

c) ani nie, nepovažujem to za potrebné.

36

5. Na čom Vám ako vedúcemu najviac záleží?

a) na tom, aby podriadení plnili moje úlohy a sami ich riešili,

b) na tom, aby v podniku vládla dobrá atmosféra,

c) na tom, aby boli podriadení samostatní vo všetkom.

6. Ako riešite vzniknuté konflikty?

a) bol by som rád, keby ich zamestnanci sami vyriešili,

b) využijem svoju právomoc a postavenie,

c) vypočujem si názory všetkých a spoločne nájdeme kompromis.

7. Aké vlastnosti si u svojich zamestnancov najviac ceníte?

a) zodpovednosť, úprimnosť, flexibilitu,

b) poslušnosť, pracovitosť, skromnosť,

c) otvorenosť, ochota, vodcovské sklony.

37

Príloha č. 2 Dotazník pre podriadených

Vek: 20 – 30

31 – 40

41 – 50

51 – 60

61 – 70

Pohlavie: muž

žena

Dĺžka pobytu v podniku: ............................

Forma pracovného pomeru: dohodou

na dobru určitú

na dobu neurčitú

na kratší pracovný čas

vedľajšia činnosť

Pozícia vo firme: ............................

1. Zadávanie úloh od nadriadeného sa uskutočňuje:

a) formou spoločného riešenia a hľadania správnych rozhodnutí,

b) formou príkazov a direktívnych povelov,

c) tak, že nadriadený nám necháva plnú moc a zodpovednosť,

d) iné ...................................................................................................

2. Riešenie konfliktov v podniku prebieha:

a) tak, že nadriadený využíva svoju právomoc, ktorá vyplýva z jeho postavenia,

b) tak, že nadriadený si vypočuje naše názory a spoločne prídeme ku kompromisu,

c) tak, že nadriadený sa nezaujíma o vyriešenie konfliktu,

d) iné ...................................................................................................

38

3. Ako vnímate odmeňovanie?

a) odmeny za prácu navyše nie sú,

b) prevládajú sankcie za nesplnenie úlohy, odmeny iba výnimočne,

c) naša práca je spravodlivo ohodnotená,

d) iné ..................................................................................................

4. Je komunikácia dôležitou súčasťou vedenia?

a) áno, obojstranná komunikácia prebieha pri každom riešení problému,

b) ako kedy, väčšinou však s nami nadriadený o problémoch nekomunikuje,

c) nie, nadriadený s nami o riešení úloh nediskutuje,

d) iné ..................................................................................................

5. Aký by mal byť podľa Vás vedúci?

a) aktívny, spravodlivý, komunikatívny,

b) autoritatívny, pracovitý, tvrdohlavý,

c) otvorený, trpezlivý, nenáročný,

d) iné ..................................................................................................

6. Vidíte rozdiel v prístupe nadriadeného voči Vám a Vašim kolegom?

a) áno, vnímam jasné rozdiely,

b) ani nie, vedúci s nami málo komunikuje,

c) nie, ku všetkým nám sa správa rovnako,

d) iné ..................................................................................................

7. Istý čas bola vo vedení aj žena. Myslíte si, že to bolo porovnateľné s vedením muža?

(zakrúžkujte odpovede, ktoré vám najviac vyhovujú)

V čom vidíte výhody? V čom vidíte nevýhody?

a) ľahšie pristúpenie ku kompromisu, a) menšia autorita oproti mužovi,

b) lepšia tímová práca, b) menšie sebavedomie oproti mužovi,

c) lepšie udržanie pracovných vzťahov, c) dlhšie trvanie riešenia problému,

d) lepšie motivovanie zamestnancov, d) riešenie veľa úloh naraz,

e) iné ................................................... e) iné ...................................................