skripta_STRATEGIJSKI MENADŽMENT

SVEUILITE U ZAGREBU FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

BILJEKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA

STRATEGIJSKI MENADMENT

kolska godina 2005./2006. prof. dr. sc. Marijan Cingula mr.sc. Marina Klamer biljeke obradio: Marko Jurii

Varadin, 2006.

2

SADRAJ4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADMENTA..........................................................30 5. TIME MENADMENT.............................................................................................39 6. KRIZNI MENADMENT..........................................................................................42 7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE.....................................................................56 8. SKUPTINA I NADZORNI ODBOR.......................................................................65 9. DIONIKO DRUTVO I NJEGOVI DIJELOVI.......................................................68 10. VOA I STILOVI VOENJA.................................................................................72 11. MOTIVACIJA........................................................................................................84 12. FISHBONE............................................................................................................97 16. ORGANIZACIJSKA KULTURA.........................................................................114 21. UPRAVLJANJE KVALITETOM ........................................................................143 22. TQM ....................................................................................................................152 24. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST..........................................................168 25. JIT........................................................................................................................180 26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA.................................................189 27 ODNOSI S JAVNOU (PR)..............................................................................203 28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE.........212

STRATEGIJSKI MENADMENTBiljeke sa seminarske nastave kolska godina 2005./2006. FOI Varadin

1. DEFINICIJE STRATEGIJEAutor seminarskog rada: Marko urek

Strategija Strategija je pojam koji potjee od rijei strategus iz starogrkog jezika, a obiljeavala je pojedinca koji dii visoki vojni in (danas general). Tijekom vremena, sve do sredine druge polovice 18. stoljea, rije strategija odnosila se na vojnu i politiku vjetinu organiziranja i voenja ratova, te nain dolaska i zadravanja na vlasti. S vojnog aspekta strategija se definira kao znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih operacija. Ekonomisti su rije strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i etrdesetih godina ovoga stoljea razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzea vie ne moe temeljiti samo na proizvodnim mogunostima, ve i na potivanju uvjeta koje stvara okolina. Strategija predstavlja nain kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti pogodnih okolnosti za minimiziranje tekoa pri stvaranju eljenih uinaka. Drugim rijeima, strategija daje odgovore na pitanja: Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima? Kako rasporediti resurse? Kako konkurirati na svakom pojedinom podruju na kojem se javlja poduzee u smislu zadovoljavanja potreba kupca? Kako pozicionirati poduzee i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjei potekoe? Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jaa svaki funkcionalni i operativni dio poduzea? Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler, Jr. koji u svojoj knjizi Strategy and Structure definirao strategiju kao odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea, prilagoivanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Iz toga se rezultiraju tri dimenzije: 1) ciljevi, dakle ono emu se tei 2) plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj 3) potrebni resursi neophodni da se doe do zacrtanog cilja

4


U Chandlerovoj definiciji sadrana je ideja po kojoj strategija ukljuuje racionalni proces planiranja. James B.Quinn je definirao strategiju kao " nacrt ili plan koji integrira glavne ciljeve, politike i akcije poduzea u jedinstvenu cjelinu". Na istoj crti je i William F. Glueck koji definira strategiju kao "sjedinjen, opsean i integriran plan kojim se eli osigurati ostvarenje temeljnih ciljeva poduzea". Navedene, kao i druge definicije koje u fokus strategije stavljaju racionalan proces planiranja smatraju se tradicionalnim pristupom strategije. Nasuprot tome, suvremeni pristup izlae kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Henry Mintzbergu problem s planskim pristupom je da on netono pretpostavlja da je strategija poduzea uvijek rezultat racionalnog planskog procesa. Prema njemu, definicije strategije koje naglaava ulogu planiranja ignoriraju injenicu da strategije mogu proizii iz samog poduzea bez ikakvog formalnog plana. To znai, da ak u izostanku namjere strategija moe proizii iz samog postojanja poduzea. Mintzbergov naglasak je da je strategija vie od onoga to poduzee namjerava ili planira uiniti; to je takoer ono to poduzee stvarno ini. Mintzberg je definirao strategiju kao "obrazac u obilju odluka ili akcija", model koje je produkt bilo da je namjeravana strategija zaista realizirana ili se radi o trenutanoj neplaniranoj strategiji. Daljnji korak u definiranju strategije uinio je Stacey koji strategiju tretira kao obrazac akcije to je po njegovu miljenju ozbiljna, uzbudljiva i esto bizarna igra koji menaderi svakodnevno igraju u meusobno u vlastitom ili drugom poduzeu te s pojedincima u drugim poduzeima ili izvan njih. Njezina bit, po miljenju Staceya nije u tome da smanji razinu iznenaenja, povea razinu predvianja i tako unaprijedi sposobnost top menadmenta, ve u suoavanju s nepredvidivou i njezina uporaba, sudaranje s nekomplementarnim kulturama, nepostojanje konsenzusa, proturjenost, konflikt i nedosljednost. Njegov koncept strategije, kako on kae, nije zasnovan na "tradicionalnoj mudrosti" koja je danas dominantan pristup zapadnih menadera, a koji ima za posljedicu vjerovanje da je svrha strategijskog menadmenta smanjiti razinu iznenaenja, poveati razinu predvianja i tako unaprijediti sposobnost onih koji se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoronu sudbinu. Strategijski menadment Uz pojam strategije povezan je pojam strategijskog menadmenta, tonije reeno danas je strategija nerazdvojni segment strategijskog menadmenta. Razlog tome nalazi se u injenici 5


da izbor strategije nita posebno ne znai ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. U tom kontekstu Kreitner definira strategijski menadment kao: SM= Strategijsko planiranje + Implementacija strategijskih planova + strategijska kontrola To je, dakle, proces kojim se osigurava spremnost poduzea na adaptaciju promjenjive okoline. Prema tome, danas nije vie dovoljno utvrditi nain ostvarivanja ciljeva, ve je nuno osigurati da se u tom procesu poduzee adaptira uvjetima okoline. To podrazumijeva kontrolu ostvarivanja ciljeva poduzea te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji poduzea. Implementaciji strategije danas se posveuje naroita pozornost, pa stoga i nije udno to su razvijeniji brojni pristupi te implementacije. U literaturi je najvie pozornosti posveeno pristupu koji se temelji na parcijalnim pitanjima, kao to su adaptacija strategije i strukture, alokacija resursa, odnosno budetiranje, strategija i stil voenja i drugo. Dva pristupa implementaciji strategije onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa, prilagoivanje strukture i oblikovanja sistema, te drugi koji polazi od nagraivanja uinka menadmenta i ostvarenja utvrene strategije. Taj pristup implementaciji strategije sadri u sebi i osnovne elemente kontrole koja se ostvaruje posredstvom budeta i odgovarajueg sistema nagraivanja. Time se menadment dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije. Komponente strategije Ako bi se iz prethodnih definicija strategije pokualo dati odgovor na pitanje, to u stvari ini strategiju, tada bi se dolo do zakljuka da su to etiri temeljne komponente, i to: djelokrug razmjetaj resursa specifine kompetencije sinergija

6


Djelokrug (domena, podruje poslovanja) determinira trite na kojemu e poduzee konkurirati. Neka poduzea imaju uzak, a neka opet veoma irok djelokrug. Razmjetaj resursa predstavlja onaj dio strategije kojim se odreuje nain njihove alokacije po razliitim podrujima: u koja e podruja investirati i koliko, a u koja e dezinvestirati. Specifine kompetencije oznaavaju ono po emu se poduzee posebno razlikuje od svojih konkurenata. Rije je o temeljnim kompetencijama koje predstavljaju konkurentsku prednost koja moe biti u razliitim podrujima poduzea superiornost u istraivanjima, vodstvo u tehnologiji, efikasnost u proizvodnji, razvijeni servis kupaca, itd. Sinergija predstavlja oekivani rezultat od odluka u djelokrugu, razmjetaju resursa i specifinim kompetencijama. U tom smislu ona treba pokazati kako se razliita podruja poslovanja meusobno dopunjuju stvarajui dodatni efekt.

Razine strategijeU teoriji menadmenta veoma je razvijena teza o kojoj opa hijerarhija strategija u poduzeu sadri tri glavne razine, a to su: 1) razina cjelokupnog poduzea: korporacijska strategija 2) razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija 3) razina poslovnog funkcijskog podruja: funkcijska strategija Korporacijska strategija Korporacijska strategija naglaava razinu poduzea kao cjeline, te daje odgovor na pitanje djelokruga i razmjetaja resursa. Za ovu su razinu karakteristina dva pristupa, a to su: 1. glavna strategija 2. poslovni portfolio Glavna strategija predstavlja opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea. Primjenjuje se najee kada poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak na nekoliko jako povezanih trita. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su: a) stabilna strategija b) strategija rasta c) degresivna strategija

7


Stabilna strategija je usmjerena na odravanje, a karakterizira ona poduzea koja su dosegla razinu saturacije svojih zahtjeva, po stoga svoju budunost zasnivaju na vrstom kontinuitetu bez promjena. To je mogue jedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajue okoline. Promjene koje ova strategija podrazumijeva minornog su karaktera, a posljedica su unutranjeg poticaja, te se odnose na poboljanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti. Strategija rasta karakterizira ona poduzea koja nastaje poveati opseg svoga poslovanja polazei od devize da je rast uvjet opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzea kao cjeline proizvodnje, prodaje, aktive, trita i druge. Digresivnu strategiju karakterizira redukcija opsega i razine poslovanja poduzea smanjenjem proizvodnih mogunosti, povlaenjem s izvjesnih trita i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmjerena je, dakle, na smanjenje tekuih operacija, redukciju u svim podrujima ili potpuno eliminiranje neprofitabilnih operacija. Poslovni portfolio je karakteristian za poduzee koje ima mnogo razliitih poslova, a posebno kada ovi poslovi nisu meusobno povezani. U takvim sluajevima je nuan razliiti pristup svakom od tih podruja, a to omoguava poslovni portfolio. Poslovni portfolio promatra poduzee kao skup poslova od kojih svaki moe imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. On koordinira tijek resursa uz diverzifikaciju rizika meu strategijskim poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih cjelina i poduzea u cjelini. Razlikuju se etiri tipa poslovnog portfolia, a to su: jednostavni diferencirani portfolio konkurentskih prednosti strategijski domino

Jednostavni portfolio dinamino ureuje poslovanje poduzea na etiri strategijska podruja unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Iz njega se vidi sadanja uloga ili potencijalna budua uloga svake strategijske poslovne jedinice. Diferencirani portfolio oblikovan je na tri strategijska podruja, a unutar svakog od njih su tri podpodruja. Diferenciran je na temelju dva kriterija privlanosti trita i konkurentske snage strategijske cjeline. Za prikazivanje ovih odnosa koristi se GE matrica. Portfolio konkurentskih prednosti

8


orijentiran je na utvrivanje strategijskih prednosti poduzea i njegovih strategijskih cjelina. U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije broj i veliina strategijskih mogunosti. Koritenjem njega poduzee postoje aktivno u odluci o vlastitom razvoju i razvoju okoline. Pri tom se strategije mogu usmjeriti na unutranjost poduzea ili prema dijelovima okoline koje je potrebno mijenjati. Strategijski domino predstavlja paletu potencijalnih strategijskih izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu, a u odnosu na odgovor na dva pitanja: Gdje konkurirati? i Kako konkurirati? Svako se od ova dva pitanja segmentira na po dva podruja, tako da se dobiju etiri situacije odreene svojstvima trita i razvojnom osposobljenou strategijske cjeline. Dok se svojstva trita promatraju s aspekta fokusiranja na cijelo trite ili neku trinu niu, dotle se razvojna osposobljenost promatra s aspekta pravila ulaska u konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova. Poslovna strategija Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica. To znai da je ona karakteristina za multidivizijska poduzea koja su diverzificirana i koja imaju vie poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmjetaj resursa, a vie na konkurentske prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurirati na svakom od trita koje je poduzee odabralo. U tu se svrhu koriste razliiti modeli meu kojima su najpoznatiji Porterov model generikih strategija i model ivotnog ciklusa proizvoda. Funkcijska strategija Funkcijska strategija je nuno usmjerena na odreena funkcijska podruja, kao to su istraivanja i razvoj, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogla bi se prikazati na sljedei nain: 1) Strategija marketinga: segmentacija trita, pozicioniranje proizvoda, marketing mix, kanali distribucije, prodajna promocija, politika cijena 2) Financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi, upravljanje aktivom 3) Strategija proizvodnje: unapreenje proizvodnosti, planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola i kvalitete

9


4) Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj organizacije, tehnoloko prognoziranje, patenti i licence 5) Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi, politika regrutiranja, razvoj i promocija osoblja, politika kompenzacije Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije Svako poduzee egzistira u danim uvjetima okoline faktori koje imaju bitnog utjecaja na izbor njegove strategije. Stoga dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi kljune faktore utjecaja na sadanji i budui razvoj poduzea, a time i na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe ovih analiza, a to su: 1) analiza ope ili socijalne okoline 2) analiza poslovne okoline ili okoline zadatka 3) analiza interne okoline ili interna analiza Uspjeno izvoenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje poloaja poduzea u danim uvjetima okoline, ve i mogunost izbora adekvatne strategije za efikasno djelovanje u toj okolini. Literatura Buble, M. : Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000.

10


2. SUN TZU UMIJEE RATOVANJAAutori seminarskih radova: Ruica Mlinari, Vukain trbac Sun-tzu Ping-fa je jedan od rijetkih radova koje nadilazi vrijeme. Iako je napisana prije vie od 2000 godina, jo je i danas najkvalitetniji rad na temu strategije i postizanja apsolutne pobjede. Napisao ju je Sun Wu, kineski general. U to vrijeme knjiga je namijenjena za vojnu elitu tog podruja, ali tijekom povijesti apsorbirana je od strane japanskih samuraja u feudalno doba pa sve do poslovnih voa 21 stoljea. itajui knjigu uviamo da su principi koji se spominju bezvremenski i istiniti te primjenjivi u bilo kojoj situaciji koja zahtjeva pobjedu. Jednako vano, prua uvid u naine izbjegavanja apsolutnog poraza. Filozofiju Sun Tzu-ove knjige nastavili su i mnogi znanstvenici poslije njega. Od poznatog Konfucija pa sve do znanstvenika i menadera 20. i 21. stoljea. Problem prijevoda Prije otprilike 2000 godina, kineski jezik bitno se razlikovao od dananjeg kineskog. Dapae bitno se razlikovao od jezika koji su koristili prvi komentatori Sun-Tzu-a. Situaciju nadalje komplicira nabitost kineskog jezika te obilato koritenje aluzija i imaginarnosti u kineskoj kulturi. Jedan od osnovnih problema bio je taj da je kinesko pismo u svojoj biti slikovno pismo-pismo koje pojmove aludira sa slikama. Ovdje se otvara veliki problem prikazivanja apstraktnih pojmova. Ovo nas dovodi do zakljuka da se apsolutno znaenje Sun-Tzu-a ne moe definirati, nego aproksimirati. Izvorni tekst Umijea ratovanja je, suprotno moda dobivenom dojmu, doista kratak. Pretpostavljam da bi stao na 20-ak stranica moderne knjige. Svaka reenica izvornog teksta daje ak do tri interpretacije. Komentatori Umijee ratovanja je, kao to je ve spomenuto doista dvosmisleno. Tako da se u standardnom izdanju u knjinicama uz izvorni tekst dobivaju i serije komentara na dani tekst od Sun-Tzua. Komentari su razni naini shvaanja originalnog teksta napisani od strane vojnih velikana tog vremena. Danas se pod ovim djelom podrazumijevaju i komentari. Jedan od najistaknutijih komentatora u ovom djelu je Tsao Tsao, koji se slovi kao vrhovna vojna

11


figura kineske povijesti. Znan po svom ivom intelektu i lukavosti, dobio je poasnu titulu nositelja drutvenih vrlina. Kasnije je dobio unaprjeenje u najvii generalski in, te ubrzo nakon toga mu je ponueno prijestolje Han dinastije, koje je odbio. Tsao Tsao je bio poznat po svom herojstvu, talentu i strategiji u kojoj je uglavnom slijedio uenje Sun Tzuova klasika. U tradiciji drevnog vitekog kodeksa po kojem su kineski vitezovi morali biti obrazovani i obueni u borilakim vjetinama i kulturnim vrijednostima. Tsao Tsao je bio veliki poklonik knjievnosti i kae da mu je obiaj bio itati svaki dan, ak i tijekom vojnih kampanja. Osim njega, manje poznati su sljedei komentatori: Meng Shi (Liang dinastija 502.-596.), Jia Lin (Tang dinastija 618.-906.), Li quan, Du You, Du Mu, Zhang Yu, Mei Yaochen, Wang Xi, Chen Hao te Ho Yangsi.

Umijee ratovanjaKnjiga je nastala u razdoblju od 544. do 496. godine prije Krista. Pisana je u vrlo kratkim, saetim reenicama u kojima autor iznosi svoje zakljuke. Svrha joj je pokazati kako biti nepobjediv, kako postii pobjedu bez bitke, neoborivom snagom razumijevanja fizike, politike i psihologije sukoba. Danas je to najprestinija i najutjecajnija knjiga o strategiji. Koriste ju ljudi diljem svijeta, ali najvie ju ipak izuavaju u Aziji moderni politiari i poslovni ljudi. Moe se primijeniti u razliitim podrujima: u vojsci politici ekonomiji osobnom ivotu

Knjiga je postala klasikom u svjetskoj knjievnosti. Taoizam i umijee ratovanja. Slinosti izmeu taoizma i umijea ratovanja opskurne su na prvi pogled. Zapravo moemo rei da ova dva pojma nemaju apsolutno nikakve veze jedan s drugim. Dok taoizam propagira mir i toleranciju, prosvijetljenost i uzdizanje iznad potreba za sukobom, samo ime knjige:Umijee ratovanja govori nam da postoji jaz. Onaj koji je itao knjigu ili se informirao razumije da postoji velika slinost i analogija izmeu principa taoizma i principa iznesenim u ovom klasinom djelu. Oboje se uzdiu iznad sukoba. Umijee ratovanja ne propagira rat. Ali umijee ratovanja ne govori da se sukob treba izbjegavati. Prve reenice

12


knjige nam to govore: Vojna akcija je od ivotne vanosti za naciju to je podruje smrti I ivota, staza preivljavanja i propasti, stoga ju je nuno i prouiti. Nadalje knjiga govori da general/nacija vie riskira ne napadajui nego napadajui. Sljedei tekst ima veliko znaenje. Odrati vojsku netaknutom je izvrsno, unititi vojsku manje izvrsno. Odrati bataljun netaknutim je izvrsno, unititi bataljun manje izvrsno. Odrati grupu netaknutom je izvrsno, unititi grupu je manje izvrsno. Odrati ekipu netaknutom je izvrsno, unititi ekipu je manje izvrsno. Stoga, pribaviti stotinu pobjeda u stotinu bitaka nije vrhunac izvrsnosti, ali pridobiti suparniku vojsku bez borbe je vrhunac izvrsnosti. Stoga, najbolja vojna strategija je napasti protivnikove planove, zatim je najbolje napasti saveznitva, zatim napasti vojsku, najloije je napasti utvreni grad. Kao to vidimo, naglasak umijea ratovanja na poetku knjige je izbjei direktan sukob ali sukobiti se i preuzeti kontrolu nad vojskom. Ovi pothvati bazirani su na dubokim promiljanjima i kalkulacijama, i to velikim brojem istih. Bazirani na zen stanju i na meditaciji. Na pripremanju tijela na fizike napore i na smrt. Pregled knjige

Knjiga se sastoji od 13 poglavlja. Prvo poglavlje govori o vanosti strategije Sun Tzu : "Rat je velika briga za dravu; mora se temeljito prouiti." Prijevod: "U rat se nikad ne smije ulaziti bezbrino i nesmotreno, nego treba prethodno poduzeti neke mjere koje e olakati pobjedu." Da bi se postigla pobjeda, vojna se akcija mora provesti: u najkrae mogue vrijeme uz to manju cijenu u ivotima i naporu nanosei neprijatelju to je mogue manje gubitaka

Sun Tzu nas u ovom poglavlju upozorava na pet elemenata koji se trebaju procijeniti prije poduzimanja neke akcije: put

13


Put -

vrijeme zemljite vodstvo metode odnosi se na civilno vodstvo, tj. na odnos izmeu civilnog vodstva i naroda nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspjenog ratovanja to se moe postii samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlai ga "Put znai potaknuti narod da ima isti cilj kao i vodstvo, tako da e oni dijeliti prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu duh pojedinca ili organizacije.

ivot i smrt, bez straha od smrtne opasnosti." Karakter utjee na to to e vai dratelji prava misliti o vama i vaim proizvodima; karakter odreuje vjeruju li oni da su u harmoniji s vaim namjerama i ciljevima." Vrijeme procjena vremena, pitanje godinjeg doba za akciju takoer se odnosi na brigu o vano je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi, te vremenski ekstremi "Vrijeme znai godinje doba." prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj opih poslovnih uvjeta i politike kulture na ljudima (na vojsku ali i na obinu populaciju) koji bi mogli stvarati potekoe ili ak nauditi vojnim postrojbama

konkurentsku situaciju. Konkurentski postupci, da bi bili efektivni, moraju se voditi u prikladnoj klimi." Zemljite zemljite se treba odmjeriti u terminima udaljenosti, stupnju tekoe putovanja, general koji zna prosuditi vrijednost zemljita, natjerat e svoga neprijatelja na "Zemljite treba biti procijenjeno u terminima udaljenosti, tekoe ili lakoe prijevod : "Struktura je nain na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. dimenzija i sigurnosti opasan teren, a sam e se drati podalje od njega kretanja po njemu, dimenzija i sigurnosti." To se razlikuje od naina na koji su ljudi voeni. Razmatranje strukture znai ocjenjivanje naina na koji ste vi i vaa organizacija financirani."

14


Vodstvo kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija, povjerenje, "Vodstvo je stvar inteligencije, pouzdanosti, ovjenosti, hrabrosti i strogosti." prijevod : "Budui da vodstvo dolazi iznutra, voenje proizlazi iz stavova i ovjenost, hrabrost i strogost

sposobnosti pojedinaca. Organizacijsko voenje je agregat stajalita i sposobnosti kljunih izvritelja." Metode metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost veliki je naglasak na utvrivanju jasnog sustava nagrada i kazni koje ratnici "Metode znae organizaciju, lanac zapovijedanja i logistiku." prijevod : "Informacije znae pribavljanje injenica pravodobnih, tonih

prihvaaju kao pravedne i nepravedne

injenica o realnosti uvjeta i okolnosti u konkurentskoj situaciji, u konkurenciji nita nije vanije od pribavljanja injenica!" Sun Tzu : "Rat je najvaniji aspekt za opstanak nacije. On je nain postojanja i nepostojanja. Ne moe ga se previe prouavati. Stoga, procjenjujemo primjenom pet naela i izraunavamo svoje strategije. Potom, odluujemo o svome toku djelovanja." Ekonomski prijevod: "Konkurencija je stvar od vitalne vanosti za menadera. Konkurencija odreuje tko napreduje i tko uzmie, tko uspijeva i tko propada, tko dobiva i tko gubi, tko ivi i tko umire. Procijenite svoje planove za konkurenciju uz pomo pet temeljnih initelja (karakter, klima, struktura, voenje i informacije). Ocijenite sebe i usporedite svoje konkurente kako biste odredili najbolji pravac." Drugo poglavlje : naglaava domae posljedice rata, ak ako je rat i na stranom teritoriju "Kada vodi bitku, ako i pobjeuje, ako se ona vremenski otee, to e izmoriti

tvoje snage i otupiti tvoju otricu; ako opkoljava grad, tvoja e snaga biti iscrpljena. Ako svoje armije dri za dugo vremena napolju, tvoje e namirnice biti nedovoljne." prijevod : "Brza pobjeda je cilj konkurentske akcije. ako se pobjeda odgaa, tada vizija postaje zamagljena i entuzijazam blijedi. Ako se borba dugo nastavlja bez rezultata, iscrpit e se jaina odlunosti ljudi. Kad se konkurentski postupci oteu, sredstva nee biti dostatna." 15


Tree poglavlje : opi je cilj postii pobjedu i pritom ouvati to je mogue vie, i drutveno i "Najbolja je vojna strategija, dakle, primijeniti nadmonije pozicioniranje. Poslije materijalno, radije negoli unitavati koga god i sve to se isprijei toga, upotrijebite diplomaciju. Poslije toga, upotrijebite vojnu silu kao prijetnju. Samo kad je sve ostalo zakazalo, napadnite svoga neprijatelja." prijevod : "Bolje je osvojiti konkurentove izbornike nego unititi njegov ugled; bolje je pridobiti njegove produktivne zaposlenike nego unititi njihova radna mjesta; osvojiti njegove distribucijske kanale bolje je nego okaljati dobar glas njegove tvrtke." etvrto poglavlje : govori o vojnim formacijama kljuevi pobjede su prilagodljivost i nedokuivost "U drevna vremena umjeni ratnici prvo su se pripremili da budu nepobjedivi, a prijevod : "Djelotvorni menaderi stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje

onda su ekali na trenutak ranjivosti kod protivnika." e preivjeti. Potom ekaju priliku za napad. Opstanak ovisi o vlastitim postupcima; prilika za trijumf ovisi o postupcima drugih." Peto poglavlje: tema je dinamika struktura grupe u akciji naglaava se promjena i iznenaenje, sluei se beskonanim varijacijama taktike,

koristei protivnikova psiholoka stanja, da ih se manevriranjem nadmudri i dovede u ranjivu poziciju "Upravljati s velikim brojem ljudi isto je kao i upravljati s malim, i to je stvar podjele u grupe. Boriti se protiv velikog broja ljudi je isto kao i boriti se protiv malog broja, i to je stvar oblika meu njima." prijevod : "Naela primijenjena za voenje velike skupine jednaka su onima to se primjenjuju za voenje male skupine. To je pitanje odgovarajue organizacije." esto poglavlje: bavi se pitanjima "praznine i punine" ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo "Oni koji su prvi na bojnom polju i ekaju protivnike, osjeaju se lagodno; oni koji

kada je ranjiv kasnije stignu na bojno polje i srljaju u bitku, postaju iznureni."

16


-

"Oni koji se pripremaju brzo i temeljito, smireno ekaju okraj; oni koji se

pripremaju zakanjelo, uurbani su i iscrpljeni." Sedmo poglavlje: odnosi se na konkretnu organizaciju na bojinici iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jame pobjedu "Djeluj, nakon to si nainio procjene. Onaj koji prvi prosudi o udaljenosti prijevod : "Pri planiranju napada, prikupite informacije od konkurenta i s trita.

izravnog i neizravnog pristupa pobjeuje to je pravilo oruane borbe." Ustanovite, gdje se nalaze stvarne prednosti i nepovoljnosti. Ustanovite to je stvarnost, a to iluzija." Osmo poglavlje: posveeno je prilagodbi kao to se voda prilagoava konfiguraciji tla, tako se zapovjednik mora esto "Kada si na opkoljenom zemljitu, smiljaj kako e se izvui. Kada si na smrtnom prijevod : "Samo menader koji je fleksibilan i koji umije prilagoditi svoju

prilagoditi prilikama kod neprijatelja tlu, bori se." strategiju promjenama okolnosti moe djelotvorno upravljati sredstvima u jeku nadmetanja." Deveto poglavlje: bavi se armijskim manevriranjima vana su tri aspekta ratnikog umijea : fiziki, drutveni i psiholoki "Kada zauzima poloaj suelice protivniku, postavi se tako da mu zaprijei prijevod : "Razliite konkurentske situacije mogu zahtijevati razliite taktike za

planine, a ti ostaje uz rub doline." postizanje uspjeha. Ali, koliko je god to mogue, odrite stabilnost za vrijeme konfliktnih situacija. Sve inite na lak, dobro shvaen nain. Djelujte s pozicija koje je mogue braniti." Deseto poglavlje: nastavlja s idejama taktikog manevriranja i prilagodljivosti, iznosei vrste "Neka su zemljita lako prolazna, na nekim se zakvai, neka su takva da je bolje zemljita i odgovarajue naine da im se prilagodi drati se podalje od njih, neka su stijenjena, neka su strma, neka su iroko otvorena."

17


-

prijevod : "Ako svi konkurenti mogu lako doprijeti do nekih izbornika, tada je

situacija pristupana. Kada je situacija pristupana, pokuajte najprije stvoriti snaan poloaj. To vam osigurava povoljan poloaj." Jedanaesto poglavlje: predstavlja podrobniju obradu problematike terena, posebice u terminima odnosa "Po pravilima vojnih operacija, postoji devet vrsta zemljita. Gdje se lokalni grupe prema terenu interesi tuku meu sobom na svome vlastitom teritoriju, to se zove zemljite ratrkavanja." prijevod : "Kad nas konkurent namjerava izazvati prije no to uzmognemo koncentrirati svoja sredstva, nalazimo se u rasprenoj situaciji." Dvanaesto poglavlje: govori o napadu vatrom, poinje s kratkim opisom razliitih poarnih napada, kao tehnikim razmatranjima i strategijom koja se mora slijediti "Postoji pet vrsta vatrenih napada : paljenje ljudi, paljenje zaliha, paljenje opreme, paljenje skladita i paljenje oruja. Vojska mora znati da postoje prilagodbe na pet vrsta napada vatrom i pridravati ih se znanstveno." "Unitavanje konkurentova ugleda najmanje je poeljna i najopasnija konkurentska operacija. Pet podruja mogu biti aritima napada na ugled : odnosi meu ljudima ili osoblje, proizvodi organizacije ili individualni rad, kupci ili zaposleni, dobavljai ili pristae i kapital ili financijska podrka." Trinaesto poglavlje: bavi se pijunaom definira pet vrsta pijuna : o lokalni unajmljuje se meu lokalnim puanstvom podruja u kojima se ratuje o unutarnji unajmljuje se meu dunosnicima protivnog reima o kontrapijun dvostruki agent, unajmljen meu neprijateljevim pijunima o mrtvi pijun onaj koji je poslan da prenese krive informacije o ivi pijun onaj koji dolazi i odlazi s informacijama "Nikoga se u oruanim snagama ne tretira tako prisno kao pijune, nikome se ne daju tako bogate nagrade."

18


-

prijevod : "Ulaganje sredstava za upotrebu u konkretnoj konkurentskoj situaciji

onemoguuje alternativnu upotrebu tih sredstava. Novac i ljudstvo ve posveeni jednom sukobu, ne mogu se upotrijebiti za neki drugi sukob."

Sun Tzu: Umijee poslovanjaSkoro svaki redak ovog drevnog teksta moe se primijeniti u raznim kontekstima, a ponajprije u poslovanju. Ali postoje 6 principa koji su se meni inili najkvalitetnijim u prenesenom znaenju u ekonomiji. Zarobi svoj dio trita bez da ga uniti Suptilnim i netransparentnim potezima na tritu pokuajte ostvariti svoj udio. Napadati dio trita koji nije dobro posluen. Treba "zarobiti na dio trita bez da ga unitimo. Ono to treba izbjegavati je rat cijena. Izbjegavaj protivniku snagu, napadni njihovu slabost. Izbjegavati zapadnjaki "macho pristup poslovanju, gdje se direktno sukobljavaju kompanije sa jednakim proizvodima. Treba se koncentrirati na mane proizvoda koje plasiraju nai konkurenti. Koristi predznanje i prijevaru da maksimizira mo BI/CI Duboko poznavanje naina razmiljanja protivnika, njegovih mogunosti te je jednako bitno poznavati svoje. Paljivo ispitati "teren bitke, odnosno stanje trita trenutku sukoba. Koristi brzinu i pripremljenost da brzo savlada konkurenciju Nitko ne profitira od produljenog sukoba. Budi brz i pripremi akcije prije sukoba. Koristi saveznitva i strateku kontrolu vanih toki u industriji da oblikuje svoje protivnike i natjera ih da se konformiraju. Razvij svoj stil voenja i karakter voe da maksimizira uinkovitost svojih podreenih.

19


ZakljuakSun Tzu: Umijee ratovanja je djelo za koje sam ja osobno uo sa nekih 16 godina. I tada sam imao veliku razinu respekta prema toj knjizi. Danas, dok ju itam osjeam se zreo da shvatim barem jedan dio mudrosti koju nam ta knjiga prua. Doista vrijedi da se principi koju su ovdje spomenuti mogu primijeniti na skoro svaki aspekt ivota jer sukob je neto to nas prati do kraja. Postoji miljenje da je paradoks knjige "Umijee ratovanja" u njegovom suprotstavljanju ratu. Ta knjiga ratuje protiv rata, ona to ini putem svojih vlastitih naela; ono infiltrira neupotrebljive linije, razotkriva neprijateljeve tajne i mijenja srca neprijateljevih postrojbi.

Literatura1. Sun Tzu: Umijee ratovanja 2. Krause, D.,G.: Umijee ratovanja za menadere 3. http://www.kimsoft.com/polwar.htm, 25.10.2005.

20


3. MENADMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJETINAAutori seminarskih radova: Vladimira Savi, Ruica ivkovi

UVODTeorija menadmenta nastaje 1903. g. kada je F. W. Taylor objavio svoje djelo Shop Management ime je roen Scientific Management. U hrvatskom je jeziku gotovo nemogue nai adekvatan izraz kojim bi se prevela rije management. Management se esto prevodi s upravljanje to nije adekvatno budui da upravljanje ima ire znaenje. Etimoloki gledano najblia rije bi bila rukovoenje (glagol manage od lat. rijei manus ruka). Menadment predstavlja jednu od najvanijih ljudskih aktivnosti. Jedan od razloga stvaranja skupina je postizanje ciljeva koje pojedinci ne mogu sami ostvariti, pri emu menadment osigurava koordinaciju rada pojedinaca unutar skupine. S pojaanim oslanjanjem drutva na skupni rad, zadatak menadera postaje sve vaniji. Odgovornost menadera je poduzimanje akcije koja omoguuje da pojedinci pridonesu najvie to mogu zadaama cijele skupine. Kod svih vrsta organizacije logian i poeljan cilj svih menadera trebao bi biti viak. Oni moraju stvoriti okruenje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje utroenog vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruenje u kojem s dostupnim resursima mogu postii to vie eljenih ciljeva. Pojam menader i menadment Sama rije menadment se preklapa sa rijeima kao to su nadziranje, voenje, organiziranje, administriranje, kontrola i usmjeravanje. Ti pojmovi se esto poistovjeuju u literaturi, no potrebno ih je razgraniiti. Postoje razliite definicije menadmenta: Menadment se moe definirati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve (Koontz/Weirich, 1994). Neto drugaiju definiciju daju Hellriegel/Slocum(1988) koji kau: menadment je vjetina postizanja neega uinjenog pomou drugih osoba .

21


Kreitner (1989) ga definira kao proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ogranienih resursa . Prema Mary Parker Follet (Henri Fayol). Definicija menadera: Menader je osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadmenta on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angaira i vodi ljude te kontrolira ljudske, financijske, fizike i informacijske resurse. Menader je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radei uz pomo drugih ljudi nad kojima ima direktnu nadlenost.1 Multidimenzionalnost i sloenost pojma menadment uzrokuje njegovo poimanje na vie naina. Tako se menadment moe promatrati kao umjetnost, znanost i kao vjetina. menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi . Menadment znai predviati i planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati

MENADMENT KAO UMJETNOSTMenadment kao svaka druga praksa (medicina, komponiranje glazbe, strojogradnja, raunovodstvo) jest umjetnost. Menadment je know-how (znati kako) to znai initi stvari u danoj situaciji i biti suoen s realnostima koje u tom trenutku postoje. Ipak, menaderi mogu raditi bolje koristei se organiziranim znanjem o menadmentu. To znanje je ono to tvori jednu znanost. Prema tome, menadment kao praksa je umjetnost; organizirano znanje na kojem se zasniva ta praksa moemo nazvati znanou. U tom se kontekstu znanost i umjetnost meusobno ne iskljuuju ve nadopunjuju. Kako se razvija znanost trebalo bi se razvijati i umijee. Menadment je dinamian, to znai da se sa razvojem znanosti razvija i sam menadment (on usvaja nove smjernice te razvija kreativan, odnosno, stvaralaki rad). Menadment sa svojom irokom lepezom poslova: od kreativnog rada, stvaranja novih pristupa u poslovnoj domeni, inovativnosti te konanoj evaluaciji dobivenih rezultata smatra se umjetnou. Iako menadment nije ekspresivan kao drugi poslovi koji su svoj status umjetnosti stekli jo u davna vremena (slikarstvo, kiparstvo, dizajn,...) to ne znai da on ne

1

Definicija menadera Menagement, Marin Buble, str 6.

22


posjeduje znaajke umjetnosti. Moe se rei da je menadment sinonim za umjetnost voenja, kontroliranja, planiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

MENADMENT KAO ZNANOSTZnanost predstavlja organizirano znanje. Osnovno je obiljeje bilo koje znanosti razvijanje znanja primjenom znanstvenih metoda. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova, teorije i drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza, eksperimenata i analiza. Znanstveni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove (mentalne slike bilo ega oblikovane uopavanjem iz pojedinosti). Rijei i izrazi kojima se oznauju ti pojmovi morali bi biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju, te biti informativni (i za praktiare i za znanstvenike). Znanstvena metoda podrazumijeva utvrivanje injenica putem promatranja. Nakon klasificiranja i analiziranja tih injenica znanstvenik trai kauzalne odnose. Nakon to se ispita jesu li ta uopavanja i hipoteze tone i nakon to se doimaju istinitima nazivamo ih naelima. Vrijednost naela je u predvianju to e se dogoditi u slinim okolnostima (ona nisu uvijek besprigovorna i nepromjenjivo istinita ali ih se smatra dovoljno tonima za koritenje u predvianjima). Teorija je sustavno grupiranje meusobno ovisnih pojmova i naela koji daju okvir nekom znaajnom podruju znanosti i povezuju ga u cjelinu (razbacani podaci, npr. biljeke su korisni jedino promatrau koji posjeduje teorijska znanja kojima e objasniti meusobne odnose tih podataka). Homans: Nita nije toliko izgubljeno kao nepovezana injenica.Teorija Naelo Naelo Naelo

ZNANSTVENA METODA Traenje injenica i kauzalnih odnosa Provjera hipotezaPojam Pojedinosti Pojedinosti Pojam

Pojedinosti

Slika 1: Znanstveni pristup (Izvor: ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M. : Organizacija, str. 26)

23


Kada se govori o menadmentu kao znanosti razlikujemo 3 pojma koja se koriste u tom kontekstu: 1. ZNANSTVENI MENADMENT (SCIENTIFIC MANAGEMENT) pristup menadmentu koji se temelji na radu F.W. Taylora, a naglaava sljedea naela: Znanost umjesto postupanje od oka, Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada, Postizanje suradnje meu ljudima umjesto kaotinog individualizma, Rad da bi se ostvario maksimalni output, a ne ogranieni output, Maksimalni razvitak svih radnika radi njihovog prosperiteta ali i prosperiteta poduzea. Operativne implikacije znanstvenog menadmenta su : Zaposleni moraju biti plaeni prema zaslugama, dakle prema uinku pa su nadnice povezane s obujmom obavljenog posla. Menadment mora osigurati maksimalnu podjelu rada. Svaki zaposleni radi svoje zadatke za koje je dobro treniran. Tako se poveava brzina rada, kvaliteta i razvijaju se njegove vjetine za taj posao. Na taj nain dolazi se do poveanja obujma proizvodnje. Radnicima se trebaju postavljati visoki ciljevi te ih se za dobro obavljen posao treba nagraditi. Metode rada treba znanstveno analizirati, ukljuujui mjerenje vremena rada. Potrebno je dobro utvrditi koje osobe najbolje obavljaju neki posao, dakle, staviti prave ljude na pravo mjesto. Menadment mora planirati i kontrolirati stremljenja radnika ostavljajui malo prostora individualnim utjecajima na metode rada. Opis radnog mjesta mora biti jasan i precizan. Organizacija mora biti upravljana na principu izuzea gdje podreeni nadreenom podnose kratka , saeta izvjea o uobiajenim rezultatima i opirna izvjea o rezultatima koja odstupaju od dosadanjeg standarda.2

2

Operativne implikacije znanstvenog menadmenta Menagement, Marin Buble , str 20, 21.

24


2. ZNANOST MENADMENTA (MANAGEMENT SCIENCE) primjena statistikih i metoda operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema i odluivanja. Znanost menadmenta se razvila na temelju scientific management F.W.Taylora. Ona se razvila tijekom Drugog svjetskog rata kad su se timovi operacijskih istraivaa bavili sa strategijskim i taktikim vojnim pitanjima. Ti timovi bili su sastavljeni od razliitih specijalista koji su se sastajali kako bi rijeili problem uporabom znanstvenih metoda. Tri kljune komponente znanosti i menadmenta su : znanost menadmenta je set kvantitativnih alata koristi modele odluivanja, kvantitativni modeli pomau donositelju odluka ali ga ne mogu zamijeniti.

3. ZNANOST O MENADMENTU (SCIENCE OF MANAGEMENT) organizirano znanje o menadmentu koje je rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse menadmenta. Budui da se menadment poglavito bavi ljudima on spada u humanistike znanosti, no kako se istovremeno bavi akcijama i primjenom moe ga se smatrati tehnologijom. Prirodne se znanosti oslanjaju na eksperimente. U menadmentu se odnos izmeu uzroka i posljedice rijetko moe jednostavno uoiti, veina problema menadmenta ukljuuje ljude koji se nerijetko ponaaju nepredvidivo. Za prouavanje meuljudskih odnosa potrebno je mnogo subjektivnih prosudbi. Bit znanosti o menadmentu ine principi i teorije. Principi u menadmentu predstavljaju fundamentalne istine i razjanjavaju odnos izmeu dvije ili vie varijabli. Oni mogu biti deskriptivni, prediktivni ili preskriptivni. Dakle oni opisuju odnose te definiraju nain postupanja. Za uspjean menadment je potrebno poznavanje svih tih principa jer oni omoguuju orijentaciju u brojnim situacijama. Teorija menadmenta proizala je iz ovjekove prakse pa su zato njezini pojmovi i principi vezani uz tu praksu. Danas su se razvile brojne klasifikacije teorije menadmenta koje se provode na razliite naine. Najvanija je klasifikacija po kojoj se razlikuju klasine, neoklasine i moderne teorije menadmenta. Sve te teorije pripadaju empirijskim metodama.

25


Teorija menadmenta ima svoje dimenzije: 1. 2. 3. predmet, metode, ciljevi.

Predmet se ne odnosi samo na funkcije menadmenta, ve i na oblike, metode i stilove menadmenta, efikasnost i efektivnost menadmenta, stimuliranje, regeneraciju menadmenta i niz drugih problema. Razvijaju se razliite metode menadmenta . Metode koje se odnose na praksu menadmenta: budgeting, cost accouting. Tehnike mrenog planiranja: rate-of-return-on-investment control. Tehnike koje se odnose na menadment kao znanost: empirijsko-induktivne i apstraktno-deduktivne. Znanost o menadmentu je zapravo neka vrsta sinteze jer se koristi metodama i dostignuima drugih znanosti. Isto tako znanost o menadmentu se koristi metodama koje su razvijene u drutvenim i tehnikim znanostima, no ona razvija i svoje vlastite metode kojima e se istraivati sloeni problemi prakse menadmenta. Najee se smatra da je temeljni cilj znanosti o menadmentu otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima koji su predmet menadmenta. Tako otkrivene zakonitosti trebale bi biti osnova za oblikovanje efikasnog menadmenta u poduzeu. Znanost na kojoj se zasniva menadment prilino je gruba i neprecizna jer su mnoge varijable s kojima se menaderi suoavaju izrazito sloene. Usprkos tome, znanje o menadmentu svakako moe unaprijediti praksu upravljanja (kad se lijenici ne bi koristili znanou bili bi tek neto vie od vraeva). Menaderi koji pokuavaju djelovati bez znanosti o menadmentu moraju se pouzdati u sreu, intuiciju ili ono to su inili u prolosti.

MENADMENT KAO VJETINAMenaderski je posao kompleksan i multidimenzionalan brojne su aktivnosti koje su sadrane u funkcijama koje obavlja menadment. Za uspjeno obavljanje tog posla potrebne su odreene vjetine (skup specifinih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i dara). Vjetina se shvaa kao: 1. talent, dar ili sposobnost pojedinca da odabere metode i sredstva kako bi najbolje ostvario svoj cilj, 2. radnja za postizanje odreenih ciljeva, 3. skup pravila za djelatnost ovjeka kako bi on uspio ostvariti cilj na najbolji mogui nain.

26


Robert L. Katz identificirao je etiri vrste vjetina potrebnih menaderu kojima se moe dodati i etvrta - sposobnost da oblikuju rjeenja. To su : 1. tehnike vjetine poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse specifinih zadataka u poduzeu (npr. zadaci prodaje, proizvodnje i dr.). Ove vjetine ukljuuju znanje metoda, tehnika i alata karakteristinih za te specifine zadatke. To ukljuuje rad sa alatima i specifinim tehnikama, npr. mehaniari rade sa alatima i njihovi bi ih nadglednici morali znati poduiti kako se ti alati koriste. 2. vjetina rada sa ljudima, tj. sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost menadera da radi s drugima i pomou drugih, kao i da radi uinkovito kao lan grupe. Ova vjetina se iskazuje kroz odnos menadera prema drugim ljudima, a ukljuuje njegovu sposobnost da motivira, pomae, koordinira, vodi, komunicira i rjeava konflikte. Menader s ovom vjetinom dozvoljava podreenima da se izraze i potie njihovu participaciju. 3. vjetina poimanja (konceptualna vjetina) je sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline (velike sile), prepoznavanja vanih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima. Ova vjetina ukljuuje menaderovu sposobnost promiljanja, procesiranja informacija i planiranja (menader s ovom vjetinom misli strategijski tj. ima irok prostorni i vremenski horizont). 4. vjetina oblikovanja podrazumijeva sposobnost menadera da oblikuje rjeenja poslovnih problema i to na nain koji e najvie koristiti poduzeu. Da bi bili uinkoviti, osobito na viim organizacijskim razinama, menaderi moraju biti vjeti uraditi vie nego samo vidjeti problem. Moraju imati i vjetinu tvorbe novih, korisnih ideja i dati praktino rjeenje odreenog problema. Menaderi moraju isto tako imati vjetinu da zasnuju rjeenje koje je mogue provesti u okviru danih realnosti. Zastupljenost vjetina razlikuje se od razine do razine u organizacijskoj hijerarhiji ali menaderi moraju imati svaku od njih u odgovarajuoj mjeri da bi mogli uspjeno ostvariti svoje funkcije. Tehnike vjetine su od najvee vanosti za izvritelje te prvu razinu menadmenta (nadglednici, poslovoe, efove odsjeka i sl.). Vjetine rada s ljudima vane su za sve razine menadmenta (pa i za nemenadere). S druge strane, vjetine poimanja i vjetine oblikovanja od vanosti su na viim razinama, taktikim odnosno stratekim razinama.

27


Vrhovni menadment Srednja razina menadmenta

Konceptualne i vjetine oblikovanja

Prva razina menadmenta

Vjetine rada s ljudima

Tehnike vjetine

Nemenaderi

Slika 2: Odnos menaderskih vjetina po razinama organizacije (Izvor: Buble, M. : Management, str.18) Zapravo, menadment moe biti djelotvorniji ukoliko se koristi organizirano znanje o menadmentu, a to je ono znanje koje je jasno, dobro organizirano i primjereno. Dakle, menadment kao znanje je vjetina: Organizirano znanje utemeljeno na praksi moe biti tretirano kao znanost. Razvoj vjetine trebao bi pratiti razvoj znanosti, i obratno. Potencijali kojima danas raspolae znanost o menadmentu ne moe se podcijeniti i moe vrlo dobro doprinijeti menadmentu. Prema tome, oni menaderi koji se ne koriste s tip potencijalom osueni su voditi poduzee posredstvom intuicije i vjerovanjem u sreu.

ZAKLJUAKMenadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja kako bi se odabrani ciljevi mogli efikasno ostvariti. Menaderi izvravaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja. Upravljanje je bitna aktivnost na svim organizacijskim razinama. Razvitak teorije o menadmentu ukljuuje razvitak pojmova, naela i tehnika. Menadment kao pojam ima svoju dubinu. S obzirom na razmatranja vidimo da ga se zaista moe poistovjetiti sa umjetnou, znanou i s vjetinom. Menadment je umjetnost sa svim svojim obiljejima, krenuvi od kreativnosti do ostvarivanja eljenih ciljeva. Primjenu menadmenta u praksi nazivamo umjetnou.

28


Menadment je znanost zahvaljujui znanstvenim metodama koje su ''utkane'' u njega, ali i zahvaljujui brojnim znanstvenim pristupima bez kojih menadment ne bi opstao. Organizirano znanje o menadmentu je znanost. Promatranje menadmenta kao vjetine proizlazi iz potrebe za menaderskim vjetinama. Iako se te potrebe razlikuju ovisno o razinama organizacije, one su ipak sveprisutne. Treba naglasiti da pitanje menadmenta ne prestaje na ovoj razini. Ono je podlono razliitim tumaenjima, a usporedo s razvojem znanosti i menadment se razvija tako da nastaju i novi pojmovi, novi naini promatranja kao i prouavanja menadmenta.

LITERATURA: Bennett, R. : Management; Informator, Zagreb, 1994. Buble, M. : Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000. http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/ http://oliver.efos.hr/nastavnici/nsarlija/ Weihrich, H., Koontz, H.: "MENEDMENT"; Zagreb, 1998. ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varadin, 1999.

29


4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADMENTAAutori seminarskih radova: Mirta Brozievi, Ivan Skui

UVODUpravljanje u poslovnim organizacijama funkcija je mnogih sastavnica koje utjeu na funkcioniranje poslovnog sustava. Te sastavnice predstavljaju samostalnu poslovnu funkciju koju zovemo menadment. Najee govorimo o tri razine menadmenta : 1) vrhovni strategijski menadment 2) srednji menadment 3) izvrni menadment Zadaa strategijskog menadmenta je utvrivanje ciljeva, stvaranje ope politike i strategije poduzea. Srednji menadment izvodi ope upravljanje, prijenos zapovijedi te prikupljanje i obradu informacija. Izvrni menadment bavi se sa proizvodnjom, prodajom, logistikom, opskrbom, distribucijom Menadment se nadalje dijeli na svoje funkcije koje su prisutne u svim razinama menadmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voenje i motiviranje te nadzor Zadaa tih pet menaderskih funkcija je razvoj i rast organizacije.PLANIRANJE Odrediti to se eli postii i odluiti kako to ostvariti

KONTROLA Mjerenje izvrenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli eljeni rezultati

MENADMENT

ORGANIZIRANJE Pripremiti zadatke, ljude i ostale resurse kako bi se obavio posao

VOENJE Potai ljude da mnogo rade kako bi se postigli to bolji rezultati

etiri osnovne funkcije menadmenta prema J. R. Schermerhorn, jr.:Menagement and Organizational Behavior, John Willey and Sons, Chiscester etc.,1996,str.6 30


PLANIRANJE"Planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Planiranje ukljuuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Planiranje premouje jaz izmeu onoga gdje smo sad i onoga gdje elimo ii."3 Priroda i svrha planiranja Prirodu i svrhu planiranja moemo prikazati kroz njezina etiri glavna aspekta: 1) doprinos planiranja svrsi i ciljevima svaki plan trebao bi pridonositi ciljevima poduzea 2) primat planiranja meu menaderskim zadacima 3) sveprisutnost planiranja planiranje na svim razinama organizacije 4) efikasnost planova planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne trokove koji se mjere novcem, vremenom te stupnjem zadovoljstva radnika Vrste planova 1) svrhe ili misije : "Svaka vrsta organiziranog djelovanja da, da bi imala smisla, ima ili bi barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom drutvenom sustavu institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo drutvo. Npr. svrha privrednog poduzea je proizvodnja i distribucija prirodnih dobara i usluga."4 Ponekad nam se ini da je misija i cilj poslovanja samo stvoriti profit pod svaku cijenu ali to zasigurno nije tako. 2) ciljevi: Ciljevi su osnovni plan svake tvrtke, to su krajnje toke prema kojima poduzee tei. "Svaki sustav openito pa tako i poslovni sustav ima ove osnovne ciljeve: a) kontinuitet funkcioniranja na postojeoj razini uinkovitosti b) poveanje uinkovitosti c) kontinuitet poveanja djelotvornosti funkcioniranja tj. postizanje povoljnijeg omjera uloenih resursa i ostvarenih uinaka"5 3) strategije: nastaju determiniranjem osnovnih dugoronih ciljeva poduzea, usvajanjem pravaca akcije i alokacije resursa nunih za njihovo ostvarenje 4) politike: definiraju podruje unutar kojeg se trebaju donositi odluke te osiguravaju konzistentnost odluka sa ciljevima. Npr. politika poduzea moe biti da ne dovodi nove ljude ve napreduje i usavrava postojei kadar. Politike se proteu na svim razinama organizacije, od politike tvrtke, preko politike odjela do politika najmanjih segmenata organizacije3

Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 118 Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 122 ugaj M., Cingula M., ehanovi J.; Organizacija, FOI Varadin 1998., str 385

4 5

31


5) procedure: "planovi koji ustanovljuju neki nuni nain postupanja u buduim aktivnostima. One su kronoloki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a ne za razmiljanje, preciziraju toan nain na koji odreena aktivnost mora biti obavljena."6 Npr. politika nekog poduzea je mogunost iskoritavanja godinjeg odmora i ta politika provodi se pomou procedura dodjeljivanja odmora a da ne doe do prekida u radu, odreivanje plae i isplate u vrijeme odmora itd. 6) pravila: izriito nalau neke zabrane ili akcije te ne doputaju nikakvu slobodu odluivanja. Npr. pravilo "zabranjeno puenje". Bit pravila je odraavanje menaderske odluke da neka akcija mora ili ne smije biti poduzeta. 7) programi: "su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nunih za izvoenje nekih aktivnosti; obino su poduprti proraunom."7 Osnovni program esto biva poduprijet sa mnogo malih potprograma. 8) prorauni: proraun je iskaz oekivanih rezultata izraenih brojano. Proraun moe biti izraen u radnim satima, financijski, u jedinicama proizvoda, moe se odnositi na operacije kao proraun trokova; moe prikazivati tijek novca itd. Proraun je temeljni instrument planiranja u mnogim kompanijama.

ORGANIZIRANJERad ljudi u grupi zahtijeva njihovo organiziranje i stvaranje sustava organizacijskih uloga. Menaderska funkcija organiziranja upravo ima taj zadatak, oblikovanje i odravanje organizacijskih uloga od kojih svaka mora sadrati ciljeve, jasnu predodbu glavnih dunosti te dogovoreno podruje slobode odnosno ovlasti. Upravo pomou takvog sustava uloga pojedinac najlake snalazi i u suradnji sa ostalim lanovima organizacije postie organizacijske ciljeve.

6 7

Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 125 Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 1128.

32


FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA Formalna i neformalna organizacija dva su razliita intenziteta strukturiranja organizacije. Prema Sikavici i Novaku formalna organizacija je organizacija koja je propisana i slubeno utvrena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sustavima poduzea. Ona se sastoji od ciljeva, ljudi, sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja trajnih pozitivnih rezultata. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke, jasnom razgranienju funkcija, normativno utvrenim pravima na koordinaciju i kontrolu, mogunost izdavanja naredbi i uputa radi obavljanja poslova i zadataka. U sjeni svake formalne organizacije ivi i neformalna organizacija koja se sastoji od veeg ili manjeg broja formalnih grupa odnosno interakcija meu lanovima organizacije koji nisu pod direktnim utjecajem formalne organizacije. Neformalnu organizaciju ine rituali, ceremonije i osjeaji koji odreuju ponaanje pojedinca. Organizacijska struktura Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa meu svim iniocima proizvodnje odnosno podjela na organizacijske jedinice jo je jedna od zadaa menaderske funkcije organiziranja. Grupiranje aktivnosti i ljudi u organizacijske jedinice omoguuje, barem u teoriji, neogranieno irenje organizacije i vrlo je znaajan proces za svaku organizaciju. Vano je napomenuti da ne postoji u praksi najbolja organizacijska struktura, ve ona najvie ovisi o situaciji odnosno menaderovoj procjeni. Weihrich i Koontz navode sljedee organizacijske strukture: 1) Podjela na temelju pukih brojeva ova organizacijska struktura radi po logici okupljanja osoba i stavljanje ih pod upravljanje jednog menadera. Nije vano to i gdje rade ve samo njihov broj. 2) Podjela na temelju vremena podrazumijeva rad u smjenama koji ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su bolje iskoritenje strojeva, mogunost pruanja usluga 24 h na dan, mogue je koristiti procese koji se ne smiju prekidati. Nedostaci su zamor ljudi koji rade nonu smjenu, teko kontroliranje sve tri smjene, poveanje trokova zbog plaanja nonog rada. 3) Podjela na temelju funkcija poduzea utjelovljuje ono to poduzea u pravilu ine i to je najea organizacijska struktura. Primjer - podjela poduzea na funkcije proizvodnje,

33


prodaje, marketinga, konstrukcije, nabave koje svaka obavlja rad jednog funkcionalnog podruja. 4) Podjela na temelju teritorija poslovi i zaposleno osoblje u ovoj podjeli grupira se prema geografskim lokacijama. Ovakva podjela koristi se kada poduzee djeluje u razliitim geografskim podrujima, a naroito u internacionalnim kompanijama. Svaka ovako nastala organizacijska jedinica obavlja sve ili samo neke poslove pojedine poslovne funkcije na svom podruju. 5) Podjela na temelju kupaca kod ovog kriterija podjele se podjela rada i grupiranje zaposlenih obavlja prema grupama potroaa odnosno kategorijama kupaca. Ovo je vrlo esta podjela kod poduzea koja su usmjerena na vie kategorija kupaca pa se ove podjele uspijevaju prilagoditi svakoj od njih. 6) Podjela na temelju procesa ili opreme ona se temelji na okupljanju ljudi i materijala radi obavljanja odreene operacije u nekom proizvodnom procesu 7) Podjela na temelju proizvoda ovo je podjela kod koje se grupiranje aktivnosti obavlja na temelju pojedinog proizvoda ili proizvodnih linija. Ona je karakteristina za poduzea koja proizvode vie razliitih proizvoda. 8) Matrina organizacija ona predstavlja kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Organizacijska struktura dobivena ovom kombinacijom podjela vrlo je fleksibilna, omoguuje ostvarenje vrlo sloenih projekata, a po zavretku projekta moe se raspustiti. Nedostatak ove strukture je pojava dualne odgovornosti koja se javlja zbog postojanja dvije vrste menadera. 9) Strateke poslovne jedinice mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzea uspostavljena kao jedinice unutar vee kompanije kako bi osiguralo da se odreeni proizvod ili linija proizvoda unapreuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeu.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAUpravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. To se ini identificiranjem zahtjeva za radnom snagom, popisivanjem raspoloivih osoba i prikupljanjem, odabirom, namjetenjem, promaknuem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, plaanjem, poticanjem, razvojem i kandidata za radno mjesto i osoba koje su ve zaposlene u organizaciji. Kadrovsko popunjavanje mora biti u uskoj vezi sa procesom organiziranja zbog strukture uloga i radnih mjesta.

34


STRATEGIJSKI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Menaderska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji podreena je sljedeim strategijskim ciljevima: poveanje proizvodnosti, kvalitete ivota i profitabilnosti. Na ostvarivanje tih ciljeva utjeu vanjski i unutarnji aspekti. U vanjske aspekte spadaju: drutveni odnosi, kultura, etika, trina konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije, dravni zakoni, meunarodna zajednica i njezine regionalne integracije. Unutarnji aspekti koji utjeu na zapoljavanje odnosno na rad menaderske funkcije kadrovskog popunjavanja su organizacijska struktura i hijerarhija, organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti, menaderski stil, financijski potencijali koji su na raspolaganju. Upravljanje ljudskim potencijalima(Human Resources Management) prema Topolovcu i ugaju moemo podijeliti u faze: 1) individualnog razvoja usvajanja novih znanja, umijea, stavova i sposobnosti pojedinca u vezi sa poslom kojeg obavlja ili e obavljati 2) razvoja karijere permanentni proces, niz promjena koje se pojedincu dogaaju tijekom kolovanja, na prijelazu na radno mjesto te u samoj organizaciji u kojoj djeluje 3)organizacijski razvoj dugorona aktivnost na planiranju promjena postojee organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojeeg stanja u optimalno stanje organizacije 4) projektiranja poslova u organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se obavljaju u organizaciji s obzirom da oni odreuju profesionalnu, kvalifikacijsku, dobnu i spolnu strukturu zaposlenih 5) izbor i zapoljavanje planiranje ljudskih potencijala rezultira informacijama koju strukturu zaposlenih trebamo te nakon toga pronalazimo osobu unutar ili van organizacije 6) informacijskog sustava za ljudske potencijale zadaa mu je stvaranje optimalne strukture zaposlenih, integracija ljudi u organizaciji, stimuliranje uspjenosti rezultata rada, stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala 7) naknade/kompenzacije pod njima smatramo sve naknade koje zaposleni prima za svoj rad u poduzeu( plae, nagrade, premije, pohvale, povlastice) 8)savjetovanje i pomo zaposlenima briga za ljude jedan je od najvanijih motivirajuih faktora u organizaciji pa je postojanje psihologa, sociologa, lijenika, socijalnog radnika uvijek dobrodola i nuna u procesu organizacijske socijalizacije.

35


VOENJE I MOTIVIRANJE VoenjeNastanak i razvoj vodstva vrsto je vezan uz sam napredak ovjeanstva. Bez vodstva nema napretka. U prvobitnim je ljudskim zajednicama opstanak plemena ovisio prvenstveno o kvalitetama i mudrostima njihovog voe. Svaki menader koji eli biti uspjean mora biti i kvalitetan voa. Osnivai velikih kompanija bili su ljudi, koji su u pravilu imali izuzetnog smisla za vodstvo. Ni jedna tvrtka ne moe danas uspjeno djelovati bez kvalitetnog voe na elu. No, trae se dobri voe i na ostalim razinama upravljanja. Vodstvo je umjetnost ili proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom tee k ostvarivanju grupnih ciljeva. Moe se definirati kao proces ili kao svojstvo. Kao proces, vodstvo je uporaba neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva, na motiviranje ponaanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva, te na pomaganje definiranja grupne ili organizacijske kulture. Kao svojstvo, vodstvo je skup znaajki koje pripadaju pojedincima koji se poimaju kao voe. Ponaanje i stilovi vodstva Postoje mnoge teorije o ponaanju i stilovima vodstva, a najvanije su : 1) stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta kao to su autokratski, demokratski i voa odrijeenih ruku 2) Likertova etiri sustava upravljanja ekstremno autoritativni, benevolentno autoritativni, konzultativni, te participativno-skupni 3) Upravljaka mrea- u kojoj se opisuju razliiti naini upravljanja s obzirom na brigu za ljude i brigu za proizvodnju 4) Kontinuum vodstva teorija koja govori da prikladnost nekog sustava vodstva ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji

MotiviranjeMotivacija je openiti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba i elja. Rei da menaderi motiviraju podreene znai rei da oni ine stvari za koje se nadaju da e zadovoljiti nagone i zahtjeve podreenih te ih potaknuti da se ponaaju na poeljan nain. Svako ivo bie ima odreene potrebe. Ta injenica budi elju za zadovoljenjem tih potreba, to u organizmu dovodi do stanja napetosti (jer potrebe nisu zadovoljene). Da bi ih se zadovoljilo, ovjek poduzima akcije u tom cilju, to na kraju dovodi do zadovoljstva zbog podmirenja potreba. 36


Motivacijske teorijePostoji mnogo motivacijskih teorija i ja u nabrojiti samo najvanije kao to su McGregorova. Teorija X i Y, Maslowljeva teorija, Herzbergova dvoimbenika teorija, Vroomova teorija oekivanja, teorija pravednosti, teorija pojaavanjaSvaka od tih teorija ima svoje prednosti i mane ali nude menaderima odgovor na pitanje kako motivirati svoje podreene

KONTROLIRANJE"Menaderska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzea i njima pripadajuih planova"8 Kontroliranje je usko povezano sa planiranjem, jer bez ciljeva i planova nije mogue provesti kontrolu. Kontrolirati se moe na temelju sustava povratne veze ili kontrolom unaprijed. Kontrola kao sustav povratne veze predstavlja kontrolu koja se provodi pomou informacijske povratne veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potie promjene. Kontrola unaprijed daje obavijesti menaderima u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem, ako odmah ne poduzmu neku mjeru. Kontrola dobiti i gubitka Kontrola dobiti i gubitka za poduzee kao cjelinu slui vanoj kontrolnoj svrsi, uglavnom zbog toga to je korisna za trenutano odreivanje imbenika prihoda ili rashoda koji utjeu na uspjeh ili neuspjeh. Ako se najprije sastavi u obliku prognoze, on daje menaderima priliku da prije nego to se dogaaji ostvare utjeu na ukupne prihode i rashode. Kontrola kao povrat na uloena sredstva Kontrola kao povrat na uloena sredstva mjeri i apsolutni i relativni uspjeh kompanije prema omjeru prihoda i uloenog kapitala. Ovaj nain kontrole ne promatra dobit odvojeno ve kao povrat kapitala uloenog u poslovanje. U skladu s tim, cilj poslovanja ne predstavlja samo optimiranje dobiti nego i optimiranje povrata uloenog kapitala.

8

Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 578

37


LITERATURA : Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997. ugaj, M., Cingula, M., ehanovi, J.: Organizacija, FOI, Varadin, 1998. Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje Sikavica, P., Bahtijarevi-iber F.: Teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u Hrvatskoj, Mesmedia,Zagreb, 2004. Armstrong, M.: Kompletna menaderska znanja, M.E.P. Cosult, Zagreb.2003

38


5. TIME MENADMENTAutori seminarskih radova: Domagoj Pernar, Vjekoslav Vranii

UVODPojam "Time management" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" oznaava proces donoenja odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima. Upravljanje vremenom je nain ivota i rada, kojim svoje vrijeme koristimo na uinkovit nain. Postoje strategije koje moemo nauiti da uinkovitije upravljamo svojim vremenom. Ideja o upravljanju vremenom postoji vie od 100 godina. Sve do kasnih 70-ih izraz "Upravljanje vremenom" nije uao u opu uporabu. Tek ranih 80-ih menaderi razmiljaju o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim se moe upravljati. Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto na Zapadu, a pravi procvat kako u teoriji tako i u praksi doivljava u SAD-u. Velik broj poslovnih i osobnih trenera instruktora (business and personal coach) sve vie promovira i poduava problematiku upravljanja vremenom kao osnovni "alat" u podizanju produktivnosti i uinkovitosti kako u poslovnom tako i u osobnom ivotu. Paljivo promatranje radnog dana, te naina na koji troimo vrijeme, moe nam pomoi da se fokusiramo na vane ciljeve vezane uz posao, obitelj, kolu, drutvene aktivnosti i najvanije na sebe same.

MENADERI I UPRAVLJANJE VREMENOMKada govorimo o menaderima i upravljanju vremenom, dobro je spomenuti staru izreku "vrijeme je novac". Naime, menaderi su esto najzaposlenije osobe u organizacijama. Oni brinu o podreenima, podnose izvjetaje nadreenima, idu na sastanke, dogovaraju poslove. Sve je to nuno, ali oduzima puno vremena, a kako znamo vrijeme je neelastini resurs to znai da se poveanjem potranje za njime ono nee poveati. Dakle, jedino to menaderima preostaje je zapravo da se naue to bolje upravljati vremenom (koncentrirati se na najvanije zadatke, izbjegavati nepotrebne sastanke, nauiti se rei "ne"...). Vrijeme se moe racionalizirati i na drugi nain, tako da se pokua eliminirati to vie uzroka prekida rada kao to je dodatno objanjavanje zadataka podreenima, pruanje informacija i pomoi. Dokazano je da na veinu upita podreenih prema nadreenima mogu odgovoriti i neki drugi podreeni. tovie, na dobar dio tih pitanja odgovor bi mogli pronai i sami uz

39


malo truda. Pretpostavlja se da je tek oko

1 upita zaista opravdana. Slijedea tablica 5

prikazuje vrijeme koje menaderi troe na razliite tzv. "kradljivce vremena".stvarni rang 2,06 2,21 2,47 2,60 3,21 3,25 3,42 3,81 3,83 3,97

Aktivnost

%

rang

Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti da bi se ostvarilo planirano 62 1 Klasificiranje zadataka prema prioritetima 61 2 Odreivanje prioritetnih zadataka 59 3 Planiranje rezultata koje u danu treba ostvariti 58 4 Postavljanje rokova za izvravanje zadataka 58 5 Koritenje godinjeg, mjesenog, tjednog i dnevnog kalendara obveza 47 6 Usmjerenost istovremeno na jedan posao 36 7 Delegiranje svih poslova koje treba delegirati 33 8 Planiranje radnih sastanaka 29 9 Zapisivanje ideja kada se pojave 27 10 Rang vanosti aktivnosti u upravljanju vremenom menadera (u %)9

Osim prije spomenutih prekida, menaderima dobar dio vremena uzimaju i nepredvieni sastanci koji mogu, a ne moraju biti korisni, pretjerani telefonski razgovori, nepotrebni "kratki" razgovori unutar organizacije primjerice s tajnicom, svakodnevna putovanja od kue do radnog mjesta (to su udaljenosti koje u velikim gradovima mogu uzimati puno vremena). Zatim itanja, obrada i odgovaranje na potu, itanje strune literature vezane uz podruja koja su za menadera bitna i slino. Ukupno raspoloivo vrijeme menadera moe se podijeliti u nekoliko kategorija kao to su prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi vrijeme. Prioriteti su obvezni i u njih ubrajamo menaderske poslove koje menader mora sam neodgodivo obaviti, vremenske obveze se u sluaju potrebe mogu malo odgoditi, a aktivnosti na koje se gubi vrijeme trebale bi se eliminirati. Eliminacija se moe provesti pomou vie taktika, ali naglasak je na vlastitom ponaanju menadera. On bi naime svakome tko mu oduzima vrijeme trebao na vie ili manje izravan nain dati do znanja da nema vremena, pa ak i izmisliti nepostojei razlog ukoliko se ne moe rijeiti druge strane.

ZAKLJUAKVrijeme je zasigurno jedan od najvanijih resursa koji pojedinac posjeduje. to god da radite, gdje god da krenete ogranieni ste s vremenom. Dodatnu teinu daje mu injenica da je9

Slika preuzeta iz: P. Sikavica, F. Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 400

40


neelastian

ima ga isto bez obzira koliko ga trebate. Za svaki trenutak u kojem ste

bespotrebno ljenarili moete slobodno rei da je propao. esto puta si pred ispit kaemo "Da mi je jo samo koji dan, sve bih znao...", a da smo poeli uiti na vrijeme to nam se sigurno ne bi dogodilo. Ako mislimo danas sutra biti uspjeni poslovni ljudi, uspjeni informatiari neemo si moi dozvoliti da nam vrijeme propada. Odabrali smo jako dinamiko podruje podruje koje se mijenja brzinom munje danas je neto ovako, dok ve sutra moe biti potpuno drukije. Kako bi bili kvalitetni informatiari i u tijeku sa novim dostignuima i tehnologijama, velik emo dio vremena morati troiti na uenje bez obzira to nas nitko nee "ruiti" ako ne nauimo. Mnogi e morati koristiti i vrijeme kod kue kako bi neki problem rijeili u zadanom roku (programeri primjerice). Moe se nabrojati jo puno razloga koji sugeriraju da bi bilo dobro nauiti kvalitetno svojim vremenom. to prije shvatimo kolika je zapravo vrijednost jedne jedine sekunde, prije emo se poeti ponaati racionalnije, a kasnije e nam to biti rutina

LITERATURA

Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F.: "Menadment", MASMEDIA, Zagreb, 2004. http://www.uwlax.edu/sac/leadership/Briefs/VirtLib/Time%20Management.html http://www.portalalfa.com/time/misija.htm http://www.studygs.net/timman.htm

41


6. KRIZNI MENADMENTAutori seminarskih radova: Andreja Borko, Lukinec Matija

UVODKriza potjee od grke rijei krizis, to znai odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba odluiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo to odluiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Kriza je promjena bilo nagla ili postupna koja donosi neki ozbiljan problem koji treba odmah rijeiti. U poslovanju, kriza je sve ono to moe prouzroiti iznenadnu i ozbiljnu tetu zaposlenima, ugledu ili financijskom rezultatu tvrtke. Kada tim za upravljanje krizom prepozna problem njegov je prvi zadatak obuzdati krizu i ne dopustiti joj da se razmae. Od menadera se zahtjeva da djeluje brzo i odluno, da ljude stavlja na prvo mjesto, da budu prisutni na mjestu dogaaja i da to vie komuniciraju. To e pomoi da se kriza obuzda. Zatim se kree u rjeavanje krize. Brzo uinkovito djelovanje u fazi obuzdavanja donijet e manju krizu koju je lake svladati. vrati na staro. I ovdje je bitno brzo djelovanje i komunikacija. Veliku ulogu imaju i mediji novine, televizija i radio. Kriznim menaderima mediji predstavljaju poseban komunikacijski izazov, a za to je osposobljeno vrlo malo poslovnih ljudi. Uz mudar pristup, mediji mogu va sluaj predstaviti onako kako vi elite. A pristupite li pogreno, javnost bi vau tvrtku mogla razapeti. Svaka kriza je skupa. Kad krizu rjeavate uspjeno i vrlo profesionalno, i tada ete sigurno imati trokove vezane uz vrijeme, moral i sliku u javnosti. A kada ste ve toliko platili, bilo bi u redu da zauzvrat neto i dobijete. Pametne organizacije ue iz svakog iskustva i naueno primjenjuju u buduim izazovima. Uenjem postaju mudrije i uinkovitije. Otvarajui tvrtku, veu ili manju svejedno, esto poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu, ne mislei da to to ne poznaju ekonomsku struku moe negativno utjecati na njihov uspjeh u poslovanju i voenju tvrtke. Ne razmiljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nae u njoj, a i tada krizu teko prepoznaju. Prema prof.dr.sc. Nidari Osmanagi-Bedenik s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, kriza poduzea je neplanirano i neeljeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari se nain vie ne moe poslovati, a jo nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti poduzea. Pod temeljnim vrijednostima 42 Sada je posao tima za upravljanje krizom drati problem pod nadzorom sve dok se potpuno ne rijei i dok se sve ne


poduzea se podrazumijeva likvidnost, uspjenost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza potencijala uspjeha znai ne samo to da tvrtka ima gubitke, nego uope nema proizvod ili uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veliine za poduzee, a iz toga se izvode tri razliite vrste poslovne krize: Kriza likvidnosti nastupa kada poduzee ne moe podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili iznosima. Kriza uspjeha poinje kad su rashodi vei od prihoda. Tada nastaje gubitak to znai da se u poslu ne zarauje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se poveava zaduenost i dolazi do dokazano najeeg uzroka steaja poduzea, a to je nedovoljan vlastiti kapital. Kriza potencijala je situacija kad tvrtka nema pravi proizvod kojeg trite hoe, nema uslugu s kojom moe ii na trite. To je sutinska, strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba zapitati "to je to to moje poduzee radi, kome to treba, trebamo li raditi neto drugo? Kriza likvidnosti je najjednostavnije rjeiva, kriza uspjeha je ve tea, a kriza potencijala je najtea i najsloenija.

UZROCI KRIZAU podruju kriznoga menadmenta razlikuju se tri razliita izvora poslovne krize i to: kriza gospodarstva, kriza grane i kuna kriza. Kriza gospodarstva se oituje kroz negativnu opu situaciju u okolini poduzea: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici, pravu i slino. Takva se situacija moe poistovjetiti s olujom na moru. Postavlja se pitanje: "to je neophodno potrebno da bi neki brod proao kroz olujno nevrijeme?. Tu su dvije stvari vane: "vrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom. Na razini poduzea vrst brod je zdrava struktura kapitala, to znai dovoljna stopa samofinanciranja, drugim rijeima da poduzee nije u pretjeranim dugovima, te "motiviranu posadu" odnosno kompetentan menadment sa strunim suradnicima i strunom podrkom koji znaju, hoe i mogu. To su preduvjeti za preivljavanje. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeu ispunjene, velika je vjerojatnost da se nita bitno nee dogoditi. Kompetentnost menadmenta znai da je on pripremljen za oluju. Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize u poduzeu. Hrvatska poduzea su prola kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Meutim postoje i poduzea koja su uspjeno prola kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima

43


potresle niti sruile. Ta su se poduzea pripremila i pronala dovoljno unutarnje snage da prou kroz krizu gospodarstva. Dakle kriza gospodarstva moe biti i dodatni poticaj u razvoju poduzea, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize. Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasienje trita, promjena elja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I tu se razlikuju uspjena od neuspjenih poduzea. Uspjena su ona koja su, na vrijeme, istraivanjem trita dola do saznanja o promjeni potreba i elja kupaca. Uzeli su to u obzir i rasprili su svoje rizike po onoj narodnoj "Nikad sva jaja ne nositi u jednoj koari". Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se promjena ponaanja kupaca na vrijeme, znai da vodstvo poduzea ne zna to se dogaa u njegovoj grani. Takvo e poduzee biti iznenaeno novonastalom situacijom, a ono e krivca vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loe. Trei i najvaniji izvor poslovne krize je kuna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadment. Istraivanja u Njemakoj, Austriji i vicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih sluajeva stvarni izvor i uzrok krize menadment poduzea, nedovoljno kompetentan. Druga podjela uzroka kriza je: Nesree i prirodni dogaaji Nesrea ili prirodan dogaaj katastrofalnih razmjera moe doi neoekivano bilo da se radi o potresu, tajfunu, tornadu, poplavi, poaru ili nekoj drugoj nesrei. Utjecaj nesrea i prirodnih katastrofa moe se osjetiti i posredno. Poar ili poplava bilo gdje u svijetu moe uzrokovati krizu i tu, kod kue. Primjerice, poar koji je potpuno unitio tvornicu baterija u Japanu ozbiljno je utjecao na Motorolu, koja se za jednu vrstu baterije potpuno oslanjala na tu japansku tvornicu. Poar je na pet mjeseci zaustavio proizvodnju nekih vrsta Motorolinih proizvoda. Katastrofe povezane sa zdravljem i okoliem Za razliku od prirodnih dogaaja, neke katastrofe povezane sa zdravljem i okoliem, iako ih sama tvrtka ne uzrokuje, na nju izravno utjeu. Tvrtka je odgovorna ili se smatra da je odgovorna rjeavati njihove posljedice.

44


Tehnoloki incidenti Tehnoloki incidenti velikih razmjera dogaaju se u manjim razmjerima i pojedinanim poduzeima. Svatko zna kako izgleda kada "padne" server tvrtke. Ne moete slati ni primati e-mail poruke. Nemate pristup bazi podataka. Klijenti ne mogu naruivati robu preko vae web stranice. Krai prekidi, naravno, rijetko se mogu nazvati krizom. Ali, neki i mogu. Primjerice, jo u veljai 2000. godine raunalni "hakeri" poduzeli su prvi vei napad internetskog doba. Njihove mete su bile Yahoo!, Amazon.com, eBay, CNN i E*Trade najvei meu velikim online operaterima. Oruje u tom napadu bilo je "uskraivanje usluge" - napadai su bombardirali ciljane servere tisuama rafala. Trokovi prodavaa bili su vrlo visoki. S poveanjem ovisnosti poslovanja o raunalima u podruju komunikacija, spremanja podataka, istraivanja kupovine i prodaje, raste vjerojatnost krize uzrokovane tehnikim incidentima. Ekonomske i trine sile Burzovni meetari i ekonomisti vole rei: "Plima podie sve brodove." Drugim rijeima, svi poslovi (ili veina) idu dobro kad je cijelo gospodarstvo u usponu. I obratno: "Kad nastupi oseka, svi se brodovi sputaju." Cijene na burzama obino zajedniki padaju, ak i cijene onih tvrtki kojima ide dobro. Ako ste u svojoj tvrtki proveli nekoliko godina, shvaate kako na nju djeluju usponi i padovi poslovnog ciklusa. Ima li va financijski direktor plan kojim e sauvati solventnost tvrtke u silaznim fazama? Je li plan vjerodostojan ili iskuan? Djelatnici izvan kontrole Da bi obavile poslove, sve tvrtke ovise o ljudima. A u doba koje obiljeava ire poimanje nadzora i vea potreba za brzinom i fleksibilnou, tvrtke daju zaposlenima veu slobodu odluivanja. To je dobro jer oslobaa inovativnost i napore pojedinaca koji su prije bili sputani hijerarhijskim nadzorom. No isto tako djelatnik koji radi bez nadzora ili konzultacije moe tvrtku dovesti u krizu. TO JE TO KRIZNI MENADMENT? To je proces upravljanja poslovnom krizom. Jedno od upravljanja poslovnom krizom je i anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili to sve treba uiniti da do krize uope ne eBaya i tisua

45


doe. To je preventivno upravljanje i govori se o etiri najvanija instrumenta koja imaju funkciju predusretanja krize i to su slijedei instrumenti: a) politika fleksibilnosti b) risk menadment ili upravljanje rizicima c) sustav ranog upozorenja d) bonitet i rejting Politika fleksibilnosti sadri razmiljanje i planiranje moe li se s tom opremom raditi jo neto osim proizvoda A. Treba razmiljati o tome je li mogue preorijentirati proizvodnju s postojeom opremom ako to zatreba. Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praenje opasnosti moguih gubitaka ili teta na razini poduzea, u pojedinim podrujima poput nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog projekta. Upravljanje rizicima znai biti svjestan opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa mogue tete nakon toga procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponaati. Sustav ranog upozorenja takoer je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovjetavaju neke budue promjene koje bi se mogle dogoditi u poslovanju poduzea i u njegovoj okolini. Pripremajui se pravodobno na mogue promjene skraujemo vrijeme potrebno za reakciju i odluivanje. U medicini je u tom kontekstu sve vie naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj ekonomiji. Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzea. Ozbiljan poslovni subjekt najprije e se na vie strana raspitati o poduzeu s kojim namjerava poslovati. FINA je kod nas najjaa organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. Prema informacijama od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija, to je tek neto vie od broja aktivnih poduzea u Hrvatskoj, priblino jednu bonitetnu informaciju po poduzeu godinje. To smatram nedovoljnim. U najveem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za svoje poslovanje i svoje potrebe, zato to im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu za natjeaj za razliite poslove na primjer, zatim za razliite poslove oko kredita, kod investicijskih ulaganja i slino. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao preventivni instrument krize.

46


I uspjena i neuspjena poduzea prolaze kroz krizu, poslovna kriza je normalno razdoblje u poslovanju poduzea. Razlika izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea je u tome to uspjena poduzea koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom, te je kriza na taj nain blaeg intenziteta, krae traje i posljedice su manje pogubne. SIMPTOMI KRIZE U TVRTKI: Prvi simptom krize je smanjenje trinog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod poduzea, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se ekonominost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se nita ne poduzima slijedea pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduenost. Nakon toga postoje dvije mogunosti: obnavljanje poduzea ili otvaranje steajnog postupka. Drava bi putem natjeaja trebala dati poduzea u krizi na upravljanje menaderima koji su se dokazali u poslu i koji bi znali izvui poduzee iz krize. Tada bi bilo pomaka. Kriza nije pitanje vlasnitva poduzea ve je to je pitanje ljudi, njihove strunosti, kompetentnosti, pitanje koji su njihovi prioriteti, to i koliko oni rade za sebe a koliko za iru zajednicu i kojim redoslijedom. Uloga menadmenta u krizi: Uloga menadmenta je odluujua i dominantna. Menadment je poetak i kraj uspjeha i neuspjeha poduzea. On je taj koji e poduzee gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima struke, ali i taj ko

skripta_STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Documents

Transcript of skripta_STRATEGIJSKI MENADŽMENT