„IGIĆ“OBRAZOVNI INSTITUT

CENTAR ZA RAZVOJ I EVROPSKE INTEGRACIJEEUROPEAN CENTRE FOR EDUCATION

Menadžer ljudskih resursa - Skripta -

1

2

Menadzment ljuskih resursa- Skripta-

1.Poređenje tradicionalne i savremene organizacije i njihovog menadžmenta

Tradicionalni menadžment inedrilo je robovlasničko društvo. Međutim njegova filozofija imala je dominantno mesto u svim civilizacijama sve do savremenog doba. Težeći ka savršenoj organizaciji, hijerarhijske strukture formiraju rigidnu podelu na različutim nivoima. Svaki niži deo dobija uputstva i informacije sa višeg nivoa, čije izvorište predstavlja vrh piramide, koji slepo veruje u svoju nepogrešivost. Tekući organizacioni koncepti ostaju bespomoćni i nesposobni da pruže adekvatne odgovore na savremene izazove iz globalnog okruženja.

Pokušaji tradicionalnog menadžmenta da izvrši promene, tako što će uvoditi savremene informacione sisteme ili što će eleminisati čitave slojeve menadžerskih struktura u hijerarhijskoj lestvici nisu dali zadovoljavajuće rezultate, zato što počivaju na pogrešnim premisama. Informaciona revolucija stvara slobodu, jer ljudi postaju svesni alternativa, ali praktična korist od informacija postiže se samo u uslovima kada dodje do promene načina razmišljanja i delovanja, u kontekstu holističkog sistema vrednosti. Uporedo sa razvojem tradicionalnih hijerarhijskih struktura, odvijao se i proces razvoja menadžmenta. Dok se u prve tri faze oslanjao na budžetsko planiranje, zatim planiranje na osnovu predviđanja i strategijsko planiranje, u četvrtoj fazi došlo je do razvoja strategijskog menadžmenta koji pravazilazi granice i otvara procese racinonalnog ponašanja organizacije na globalnoj osnovi.

Međutim, hijerarhijske strukture i sistemi vrednosti na toj osnovi, deluju kao ograničavajući faktori doslednoj promeni filozofije strategijskog menadžmenta, jer se umesto holizma favorizuje determinizam, kao njegova suprotnost. U tom kontekstu, osnovni problem leži u nedovoljnom oslobadjanju ljudskih potencijala u poslovnim procesima.Zaposleni nemaju mogućnost da razviju inicijativu za inovacije i promene, jer se očekuje da njihovo ponašanje bude u skladu sa planom organizacije. Na toj osnovi izvršioci pružaju otpor poslovnoj filozofiji, koji se manifestuje na različite načine.Podela poslova i nadležnosti se ostvarije strikno na osnovama specijalizacije i definisanih poslova i zadataka. Na toj osnovi ograničava se kreativnost i inicijativa zaposlenih da se aktivno angažuju u poslovnim procesima, u kontekstu promena u okruženju i poslovnom sistemu.

U hijerarhijskoj stukturi, ciljevi se ostvaruju putem vertikalnih komandi, odnosno kontrole procesa i ostvarenih rezultata.Tradicionalni hijerarhijski menadžment počiva na tezi „ o jedinstvu cilja i akcija“, na svim nivoima organizacione strukture.Kriza tradicionalnog menadžmenta nije samo uzrok, već i posledica nezadovoljstva zaposlenih i vlasnika kapitala. Polazeći od stava da su ljudi važan faktor, ali da stvaraju najveće probleme, teoretičari i praktičari su dugo vremena tražili rešenje kako da pomire ove dve suprotnosti.

Nasuprot tradicionalnoj organizaciji, koja teži da obezbedi stabilnost sistema, odnosno kontinualan rast, razvoj I zaposlenost, savremena organizacija ulaže napore da ostvari fleksibilnost i profit na globalnoj osnovi. U tom kontekstu, umesto tradicionalnog menadžmenta, konstituiše se savremeni menadžment na holističkim osnovama.

3

Prema holističkom pogledu, savremena organizacija se ne posmatra kao mašina, koja deluje na determinističkim principima, već kao dinamički sistem, koji se usmerava sa određenim stepenom verovatnoće. To je „Red kroz odstupanje“, odnosno neravnoteža je izvor reda u univerzumu, a red nastaje iz haosa.

Delujući na holističkim osnovama, savremena organizacija, kao poslovni sistem ostvaruje sinergiske efekte, tako što njene pojedine funkcije i poslovne jedinice, radeći zajedno u kooperaciji, postižu veću produktivnost nego kada bi radile odvojeno. U interakciji sa turbulentnim poslovnim okruženjem, savremena organizacija funkcioniše kao otvoreni sistem, koji ostvaruje dinamićan razvoj i kontinualno povećanje poslovnog uspeha na globalnim osnovama.

Polazeći od holističkog pristupa, mogu se indetifikovati bazične tačke savremenih poslovnih sistema, u kontekstu globalnog menadžmenta:Ne postoji determinisanost odnosa u savremeninm dimaničkim sistemima.Hijerarhijske strukture ustupaju mesto fleksibilnim timskim strukturama, koje se formiraju u ravni, na holističkim osnovama.

Ljudski resursi, kao nosioci znanja i aktivnosti postaju ključni faktor poslovnog uspeha.Uravnotežen odnos organizacije i poslovnog okruženja, obezbeđuje dinamičan razvoj i kontinuelno povećanje efikasnosti u poslovanju.Savremeni poslovni sistemi formiraju holistički menadžment, u kojem su menadžeri prvenstveno mentori i koordinatori aktivnosti, a ne hijerarhijski autoriteti i kontrolori.Holistički menadžment pokazuje superiornost i znatno viši stepen efikasnosti i efektivnosti u odnosu na tradicionalni menadžment.

Holistički model počiva na složenoj strukturi, u kojoj su svi delovi slobodni, a odgovornosti i moć horizontalno raspoređeni. U ovom modelu, nema hijerarhijskih odnosa, koji su osnovna karakteristika tradicionalnih sistema. Organizacija mora da radi kao celina. Celina postoji u svakom delu, kao u ljudskom telu. Menadžeri ne mogu da rade efektivno svoj deo posla bez razumevanja simulativnih odnosa u celini. Poslovne organizacije funkcionišu kao celina, a celokupnost je funkcija stalne, efikasne komunikacije, poput krvotoka i centralnog sistema. Dramatične promene u poslovnom okruženju, u kontekstu globalizacije, razgrađuju tradicionalne organizacije zasnovane na hijerarhijskim odnosima. Tubulentno okruženje zahteva ambivalentno spretnu organizaciju, koja je istovremeno efikasna, inovativna i fleksibilna.

Savremena organizacija teži vertiklanoj dezagregaciji, dok se njene poslovne funkcije okružuju različitim organizacijama, koje nastupaju kao nezavisni entiteti. U zavisnosti od tržišnog mehanizma, funkcije dizajna, razvoja, proizvodnje i distribucije se privremeno udružuju sa drugim organizacijama i njihovim poslovnim jedinicama, formirajući zajedničke projekte i poslove na globalnim relacijama. Osnovu ove integracije čine poslovni interesi koalicionih partnera.

Vertikalna dezintegracija firme pokazuje sposobnost efikasnog izvođenja poslovnih akcija preko njenih funkcionalnih jedinica, dok istovremeno odražava maksimalnu fleksibilnost sistema kao celine. Individualne poslovne jedinice se organizuju tako da obezbeđuju maksimiranje profita, u kontekstu turbulentnog okruženja, koje vrši pritisak uspostavljajući zahteve za sticanjem znanja i angažovanje kompetentnih ljudskih resursa.

4

2.Komparacija japanskog i američkog menadžmenta

Koparacija japaskog I američkog menadžmenta ima veliki značaj, u kontekstu afirmacije savremenog mendžmenta. Radi se zaparavo, o dve najmoćnije privrede sveta, sa različitim kulturama, koje se međusobno prožimaju, od žestoke konkurencije do intezivne kooperacije, na globalnim osnovama.

Japanske kompanije su priznate kao uspešne firme na globalnim osnovama. Zadivljujući je fenomen brzog I efikasnog načina na koji su japanske organizacije inkorporirale savremeni menadžment na tržišnim osnovama kao put poslovnog života. U relativnom kratkom vremenskom rasponu, koji je trajao oko 30 godina, japanci su prihvatili jednu potpunu stranu tehnologiju I pristup poslu, modifikovali je, prilagodili svojoj kulturi I pokupili priznanja kao stručnjaci za menadžment svetskog profila, na toj osnovi, oni su ostvarili privrednu I društvenu ekspanziju I zauzeli jednu od vodeći poticija u civilizovanom svetu. Često se japanski uspeh u menadžmentu pripisuje faktorima kao što su: visoke tarifne I beztarifne barijere, intervencije vlade putem učešća ili finansijske podrške, centralizovano planiranje od strane Ministarstva spoljne trgovine I industrije, niske cene koštanja rada I prema tome, niske cene proizvoda, zaštita domaćih tržišta, podrška monopolima pre nego utakmici konkurencije, vlada generalno prilagođena potreba privrede I biznisa. U najboljem slučaju, neopravdana pažnja posvećena takvim faktorima negira stvarno razumevanje I vrednovanje japanskih tržišnih pristupa I njihove efikasnosti. U najgorem slučaju, to može u potpunosti da odvede na pogrešan put zaključivanja.

Japanski menadžment ima sasvim druge ukorenjene orijentacije, nego što ih ima američki, jer on podvlači jasno međunarodnu dimenziju. Da bi preživeo japan uvozi gotovo sav potreban sirovinski materijal, obrađuje ga, a onda izvozi gotove proizvode. Stoga savremena japanske kompanije sve više postaju međunarodno orijentisane, navikle na konkurenciju na svetskim tržištima, tražeći međunarodno prihvatanje svog proizvoda I trudeći se da uzmu deo tržišta. Pored orijentacija na međunarodna tržišta, japanski menadžment karakteriše njegov pragmatizam I fleksibilnost, koji naročito mogu objasniti zašto je filozofija menadžmenta bilo prigrljena I usvojena tako brzo od strane japanskog biznisa.

Japanski menadžeri traže nove prilaze, tehnike, metode I procese I neoumorno traže ono što bi bilo savremeno “up-to-date” novo I različito. Međutim bilo bi pogrešno verovati da je prihvatanjem novih ideja I koncepata sa zapada izazvan potres koji je doveo do radikalne promen fundamenata na kojima počiva japanska kultura. To su: pseudo-harmonizam, eklekticizam, ekspecionizam, I ekonomska nefukcionalnost. Pseudo-harmonizam podvlači značaj održavanja harmonije, a istovremeno usvaja postojanje podzemnih struja, nesloge I neslaganja kao što su one stvorene ekonomskim razumom. To je filozofija izraženog zajedništva ali upletenog preduzeća. Eklekticizam, takođe, podvlači aspekte ljudske harmonije pri odlučivanju, ali uz uvek prisutne promenljive ekonomske troškove.

Ekspecionizam, koji je duboko usadjen u japansku psihologiju I povlači izuzetke koji postaje u politikama I procedurama, stvara brojen paradokse I naizgled nedoslednosti, a istovremeno dozvoljava veliku fleksibilnost, prilagodljivost I promene.

5

Ekonomska nefunkcionalnost podvlači da akcija marketinga proučavaju više individualne ljudske faktore, nego čisto ekonomsku efikasnost I poslovni profit.

U poređenju sa SAD Japan je:- Homogenije, mada izvesne regionalne razlike stvarno postoje. One su međutim mnogo

manje naglašene nego u SAD.- Dobrim delom tržište srednje klase, a diferencijal između najnižeg I najvišeg primanja

između klasa je daleko manji.- Geografski gledano, Japan je jedan veoma mali prostor, što omogućava preduzećima da

mnogo lakše ostaju u kontaktu sa tržištem. Ovo olakšava transport, komunikacije I distribuciju.

Upoređeni sa menadžerima u SAD-u. japanski menadžeri radi zajedno, blisko I harmonično sa Vladinim agencijama. Japanski menadžeri naporno rade na održavanju izvanrednih radnih odnosa sa vladinim funkcionerima I obaveštavaju ih o glavnim projektima I strategijama Iz domena njohovih interesa.

Vlasništvo u amričkim korporacijama jasno je utvrđeno, jer je u rukama akicionara. U japanu, međutim, članovi kompanije, pre nego akcionari, smatraju se pravim vlasnicima. Dok američki istraživači ili šefovi teže da se indetifikuju sa svojom profesijom, japanskim se indetifikuje sa svojim kompanijama. Dok američke kompanije pri zapošljavanju poklanjaju posebnu pažnju na vrstu I stepen obrazovanja, iskustvo iz oblasti industrije, dostignuća I tehničke mogućnosti, japanske kompanije posvećuju više pažnje ljudskom faktoru. Oni vide kao glavne dužnosti menadžera da rade sa ljudima formirajući njihove stavove, da se slažu, kooperiraju, rade harmonično I doprinose koliko mogu više kompaniji. Zapošljavanje ljudstva u kompaniji nije samo stav kupovine znanja I veštine, već u stvaranju najznačajnijeg odnosa između kompanije I zaposlenog, pri čemu zaposleni postaje deo kompanije. U američkim organizacijama specijalisti za menadžment često naoružani MBA diplomama I iskustvom stečenim u drugim firmama, prilikom zapošljavanja zauzimaju uglavnom srednje I vrhunske pozicije u organizaciji.

Nasuprot tome, u japanu primanje na posao I respored na određeno radno mesto, su više neodređeni I fleksibilni, odnosno, ljudi se klasifikuju, prema starešinstvu ili klasi zapošljavanja. Interesantna razlika koja se može uočiti u organizacionom reagovanju na pojavu neke velike greške u menadžmentu ili neuspeloj odluci. Kada se ovako nešto dogodi u američkoj firmi, nije neobično izdvojiti odgovornog pojedinca ili optužiti određeno odeljenje ili konsultanta za načnjenu grešku. Ustvari, često tako indetifikovana lica mogu biti najurena, a vrh rukovodstva može se osećati kao da je ispunio svoju dužnost. U japanu, naprotiv, osoblje shvata da će oni morati da žive sa svojim greškama, da se poprave I izvuku pouke. Odeljenje ili grupa o kojoj se radi stoga, prihvata odgovornost I priznaje svoju grešku. Optuživanje jednog lica, naročito nekog drugog se ne toleriše, a pažnja se usredsređuje na svaladavanje greške I to što je bolje moguće.

Osnovni pristup u postavljenju ciljeva I određenju strategija japanskih kompanija potpuno je različiti u odnosu na američki, dobrim delom zbog njihovih jedinstvenih komunikacija I procesa rešavanja problem. Japanski menadžeri teže da budu više intuitivni, subjektivni, komunikativni I orijentisani ljudskim odnosima, dok američki stručnjaci teže da budu, logičnije, naučeniji I orijentisani prema sistemima I procedurama. Sobzirom na njihovo kulturu, obuku, dužinu vremena provedenog u jednoj kompaniji I interakciji sa drugim

6

članovima kompanije japanski stručnjaci postaju osetljivi na mislene procene svojih menadžera I u stanju su da jasno komuniciraju neverbalnim putem.

Na neki način zanemarivanja kupaca I tržišta od strane prisutnih I ušamčenih američkih kompanija dalo je priliku japancima. Oni su uočili jasne praznine na potrošačkim tržištima, sobzirom da zahtevi za kvalitetom, izgledom proizvoda, cenom, servisom posle prodaje, nisu bili uspunjeni. U to vreme japanski kapaciteti nisu bili takvi da bi ispunili prazninu na tržištu. No, oni su prihvatili izazov da ozbiljno odgovore zahtevima kupaca, usavršavajuću svoje ponude, podižući svoj marketing know – how I nivo talentovanih menadžera.Amerićki biznis je tako produžio svoj izazov koji su japanske firme prihvatile.

Japanski pristup se sugeriše američkim kompanijama koje žele uspeh na japanskim tržištima. Dok neke tarifne I netarifne barijere još uvek štite određene segmente japanskog tržišta I dok neke trgovinske procedure predstvaljaju barijere, što je slučaj u svim zemljama, američke firme u osnovi moraju vršiti sličan posao menadženta u japanu. Jer, kada su japanske kompanije prvi put ozbiljno ušle na američko tržište, postojala je jezička barijera, američka trgovačka I kulturna praksa su bile sasvim nepoznate, postojale su razne trgovačke barijere, američkim potrošačima su japanski trgovački nazivi bili potpuno nepoznati, a japanci još nisu imali uspostavljenu trgovačku mrežu.

Jedna od glavnih kritika američkih firmi koje ulaze na japansko tržište i jedan od glavnih razloga za njihov neuspeh jeste da proizvodi koje nude nisu izrađeni da odgovore potrebama I htenjima japanskih kupaca. Pre se radi o tome da američke kompanije često pristupaju japanskim tržištima kao produžetku svojih domaćih tržišta koje će snabdevati sa tekućih proizvodnih linija što je teško da se usaglasi sa filozofijom savremenog menadženta.

3.Proces menadžmenta ljudskih resursa

Proces menadžmenta ljudskih resursa, ima svoju strategijsku i operativnu dimenziju, koju čine integralnu celinu. Polazeći od strategijskog pristupa, proces menadžmenta ljudskih resursa se odvija u kontinuitetu, gde se prepliću strategijske i operativne aktivnosti i ostvaruju individualni i organizacioni ciljevi. Sistem procesa menadžmenta ljudskih resursa IPAK.

I – Informacije – Istraživanje, izveštaji, obaveštavanja, modeli, menadžment ljudskih resursa.P – Planiranje – Vizija, misija, ciljevi, strategije, planovi, projekti.A – Akcije – Komunikacije, ravnopravnost i jednake šanse, selekcija, performanse, nagrađivanje, razvoj ljudi, razvoj karijere.K – Kontrola – Procesi, instrumenti, rezultati, izveštaji, feed back.

Savremeni sistem informacija se prepoznaje po tome što ima razvijen sistema informacija za strategijsko i operativno delovanje. U zavisnosti od organizacione delatnosti, kao i karakteristika kulture, strukture i globalnog okruženja, sistemi informacija menadžmenta ljudskih resursa su veoma diferencirani. Shodno tome, kompjuterizovani sistemi informacija formiraju mrežu informacionih tokova za svaki tip odlučivanja, odnosno poslovnih procesa i ostvarenih rezultata.

U zavisnosti od potreba korisnika sistem informacija menadžmenta ljudskih resursa može da se struktuira na različite načine i to u četiri podsistema:- Podsistem istraživanja.- Podsistem internih izveštaja.

7

- Podsistem obaveštavanja.- Analitički podsistem

Podsistem istraživanja uključuje istraživačke projekte, a odnosi se uglavnom na globalno okruženje.Podsistem internih izveštaja prati aktuelne informacije o drugim funkcijama, odnosno poslovnim jedinicama, i delovanju instrumenata menadžmenta ljudskih resursa po različitim osnovama.Podsistem obaveštavanja obezbeđuje značajne informacije iz poslovnog okruženja (kontrola, zapažanja, izveštaji, razgovori i sl). Analitički podsistem uključuje banku podataka i analitičke modele, koji se kreiraju putem različitih tehnika, ovi modeli imaju značajnu ulogu u poslovnim procesima.

4. Praktični aspekti menadžmenta ljudskih resursa

Funkcionisanje MLJR predpostavlja da je njegova pozicija u organizaciji takva da može da vrši direktan uticaj na donošenje poslovnih odluka na svim nivoima odlučivanja. Na toj osnovi MLJR ostvaruje ulogu katalizatora u procesu integracije poslovnih funkcija i organizacionih jedinica, doprinoseći postizanju sinergetskih efekata u okviru sistema.Uvođenje MLJR u organizaciju, koje svoje poslovanje zasnivaju na tradicionalnoj poslovnoj filozofiji, zahteva značajne promene. To, praktično, podrazumeva spremnost organizacije da prihvati strategijiski pristup u građenju svoje poslovne orijentacije, holističke structure i menadžmenta, polazeći od internih snaga i slabosti, odnosno prilika i rizika u poslovnom okruženju. U porcesu strategijiskog ponašanja, organizacija planskim putem definiše sve elemente otvorenog poslovnog sistema, formirajući usklađenu strukturu koja uspostavlja odgovarajće odnose, kako interno tako i u odnosu na poslovno okruženje.

Praksa pokazuje, da je u uspešnim organizacijama u kojima MLJR počiva na strategijskom pristupu, operativni menadžeri, koji snose glavnu odgovornost za poslovne rezultate istovremeno učestvuju u kreiranju strategije ljudskih resursa, dok menadžeri ljudskih resursa, kao glavni nosioci funkcije MLJR, aktivno učestvuju u formiranju globalne poslovne strategije, preuzimajući odgovornost za ukupne poslovne rezuktate i ciljeve. Ova svojevrsna koalicija, ukoliko dobro funkcioniše, dovodi do fundamentalnih promena, kako u poslovnoj kulturi, tako i u organizacijonoj strukturi i menadžment procesima. Na toj osnovi, organizacije ostvaruju značajno poboljšanje svoje tržišne pozicije i ukupnih poslovnih rezultata.

Prema rezultatima istraživanja, koje je izvršeno od strane K.Ferry i Columbia posloovnih škola, proizilazi da bi MLJR trebalo da zauzme ključno mesto u kompanijama. Pri tome se iznosi pet glavnih zaključaka:- MLJR pruža značajan doprinos poslovnom uspehu organizacije- Planiranje ljudskih resursa mora da bude samo po sebi deo korporativne strategije- Izvršni menadžeri ljudskih resursa treba da pripadaju top menadžment timu- Funkcija ljudskih resursa treba da bude transformisana tako da postane ključni faktor

savremene oraganizacije- Bitno je izabrati kao menadžere one koji su internalizovali korporativnu kulturu,

vrednosti i ciljeve organizacije.

Menadžment ljudskih resursa uključuje one odluke i akcije koje se tiču zaposlenih na svim poslovima koji su usmereni ka ostvarenju i održavanju konkurentske prednosti i poslovnog

8

uspeha organizacije. Stoga je neophodno sa strategija MLJR bude uključena u globalnu poslovnu strategiju i usmeravana, ne samo od MLJR, već i od strane top menadžmenta. Time je uloga personalnog praktičara „kao nečeg između“ definitivno završena i odlazi u istoriju. Teškoće u razumevanju ove promene ne proizilaze samo iz činjenice da se radi o spajanju strategije razvoja i personalnog menadžmenta, kao dve tradicionalno različite funkcije, pri čemu nastaje MLJR kao nova strategijska funkcija koja pored strategijiskih aktivnosti, obavlja i operativne zadatke.Savremena teorija i praksa pokazuju da postoji objektivna potreba za strategijom MLJR, koja će otvoriti procese u razvoju kosmoplitske kulture, fleksibilne stukture i inovativnog pristupa u svim domenima poslovne aktivnosti. Međutim to zahteva razvoj potrebnog znanja, međusobnih odnosa i procesa, kako bi se ostvarila implementacija strategije MLJR i zadovoljile potrebe unakrsnih funkcija i poslovnih jedinica kompanije.

Prema rezultatima istraživanja u neposrednoj praksi, koncept MLJR sve više potvrđuje svoje vrednosti na univerzalnoj osnovi. Međutim, istovremeno se, u procesu implementacije ovog koncepta, pojavljuju brojni problemi, koji prate brojne inovacije promene. Stoga se preporučuje diferenciran pristup formiranju strategije i njene operacionalizacije, polazeći od menadžment stila, stepena personalnosti radnih procesa, istorije kompanije, poslovne kulture, organizacionestrukture, poslovnog okruženja idrugih specifičnostisvake konkretne kompanije.

Da bi stekao izvestan uvid u kojoj meri se u praksi primenjuje univerzalna filozofija i koncepcija MLJR, izvršena su istraživanja, koja ukazuju na principe koji formiraju okvir za startegijsko odlučivanje u domenu MLJR.- Organizaciono vođstvo ima ključnu ulogu u procesu MLJR- MLJR zavisi od razumevanja i podrške svih članova organizacije- MLJR funkcioniše u kontekstu globalnog menadžmenta organizacije- Poslovna delatnost, kultura i struktura organizacije, imaju bitan uticaj na MLJR

U procesu MLJR postoje razni pritisci i otpori, koji zahtevaju odgovarajuće usmeravanjeU SAD preovlađuje stav da je MLJR isuviše važan da bi se prepustio isključivo personalnim menadžerima. MLJR je sada centralna komponenta MBA programa, koji proučavaju svi budući menadžeri, dakle i oni koji ne žele da slede karijeru specijalista MLJR. To, svakako, ohrabruje, ali i obavezuje sve one koji teoretski i praktično afirmišu MLJR, u kontekstu razvoja holističkih stuktura, na principima ravnopravnosti i jednakih šansi na globalnoj osnovi. Za procenu efikasnosti procesa MLJR u kontekstu globalnog menadžmenta organizacije, istraživači na Harvardu su predložili model 4k (Compentenece, Commitment, Conguence, Cost).- Kompetentnost- koliko su zaposleni kompetentni za posao koji im je poveren?- Predanost- u kojoj meri su zaposleni predani svom poslu i organizaciji?- Usklađenost- da li postoji usklađenost između osnovne filozofije, ciljeva organizacije i

zaposlenih?- Isplativost- da li su politike MLJR islative?

Kreiranje politike MLJR ka postizanju veće predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti podrazumeva da je organizacija spremna da se saživi s promenama u njenom okruženju. Veće kvalifikacije i znanja ih čine sposobnim da se prilagode novim okolnostimakoje diktira okruženje. Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljuske resurse, kao što su plate, pogodnosti i štrajkovi na nivou ili niži od troškova konkurencije. Konačno, veća usklađenost znači da sve interesne grupe imaju isti cilj i sarađuju na iznalaženju rešenja za

9

probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruženja.ova sposobnost da se ostvari saradnja u okruženju koje se neprestano menja od prevashodnog značajan.

5. Integracija industrijskih i radnih odnosa u mendžment ljudskih resursa

Industrijski odnosi imaju svoju dugu istoriju, koja počinje u 19 veku i traje do danas. Prema savremenom shvatanju, pod industrijskim odnosima podrazumeva se serija stavova, prakse i formi ponašanja, vezano za radne procese i nagrađivanje u kompaniji i šire u industrijskoj grani. Centralna tema u teoriji i praksi industrijskih odnosa je međusobni odnos između vlasnika i zaposlenih u kome je kolektivno ponašanje usmereno preko sindikata. To je bilateralni proces i u kome manadžment i sindikat imaju glavnu ulogu. Stoga industrijski odnosi zahtevaju od vlasnika i sindikata da deluju zajedno na osnovu kolektivnih programa, proceduralnih normi i konsultacija.

Zbog dejstva ekonomske recesije, strukturnih promena, pravne regulative i promene društvenih stavova, smanjena je uloga sindikata, dok sve veći sbroj vlasnika menja svoju praksu usmeravajući se prema MLJR. Uporedo sa ovim procesima, znatan broj kompanija ne prihvata rad sindikata, a upravljanje problemima, koji se odnose na kadrove i uslove zapošljavanja, rešavaju kroz instituciju koju definišu „radnim odnosima“. Osim toga, neke kompanije, koje priznaju sindikate menjaju svoj pristup i kreću se od industrijskim ka radnim odnosima.

Praksa radnih odnosa podstiče zaposlene na razumevanje kompanijskih ciljeva i radnih procesa. U tom kontekstu, radni odnosi odslikavajučinjenicu da su kompanije pluralistički sistemi u kojima se sukobi interesa prihvatajukao prirodan proces. Međutim, pristupi su različiti u odnosu na ulogu sindikata i menadžmenta prema zaposlenima. Tako je industrijskim odnosima dominantan odnos menadžment- sindikat, dok je u radnim odnosima naglasak na odnos menadžment- zaposleni.

Integracija industrijskih i radnih odnosa u MLJR, predpostavlja jasno definisanje ciljeva, odgovarajuću strukturu i stil menadžmenta, koji aktiviraju raspoložive ljudske resurse u procesu ostvarenja najpovoljnijih poslovnih rezultata. Shodno tome, ciljevi MLJR, u domenu industrijskih odnosa, mogu da budu različiti:- Usklađeni radni zadaci i odnosi između menadžmenta, sindikata i zaposlenih- Optimalna radna fleksibilnost- Formiranje procedura, koje omogućuju da se izbegnu konflikti- Privrženost svih strana visokoj produktivnosti, kvalitetu i profitabilnosti- Otvorena politika za šire informacije o zaposlenima i odnosu radnik- menadžment.

Zbog velikih rizlika u teorijama i još veće diferencijacije u praksi, teško je sa sigurnošću tvrditi koji su aktuelni menadžerski stilovi. Međutim, u dosdašnjem razvoju diferencirana su dva osnovna pristupa. Prvi se bazira na unitarnom okviru sa autoritativnom i paternalističkom varijantom, dok drugi počiva na pluralističkom okviru, koji uključuje konstitutivnu i participativnu varijaciju. Prema unitarnom stilu, poslodovavac i menadžer formiraju timsku strukturu na čijem je vrhu menadžer.

10

Autoritativnio stil je onaj gde mandžer diktira ponaašanje prema ostalima. Paternalistički stil predstavlja mekšu varijantu autoritativnog stila, gde vlasnik više brine o interesima zaposlenih.Pluralistički stil prihvata postojanje različitih ciljeva i interesa pojedinih grupa u kompaniji. Konstitutivna varijanta ovog stila priznaje ulogu sindikata kao značajnog faktora koji štiti interese radnika. Participativan model priznaje ulogu sindikata ali se smatra da on ne može da ima monopol u zastupanju uloge radnika članstvo u sindikatu nije obavezno, dok se u kompanijama formiraju grupe radnika sa kojima se pregovara o pitanjima koja su od obostranog interesa.

Navedena dva pristupa menadžment stilova retko se koriste u čistom obliku. Stoga se najčešće vrši njihova kombinacija, pri čemu pluralistički model, odnosno njegova participativna varijanta, ima više pristalica, naručito u organizacijama koje imaju razvijen MLJR.

Integrišući industrijske i radne odnose u procesu strategijskog MLJR, formira se kompleksna strategija, koja uključuje različita područja, kao što su : sistem komuniciranja, model angažovanja u procesu selekcije: razvoj performansi, sistem rada i nagrađivanja, prgram obuke i razvoja zaposlenihprogram razvoja karijere i sl.

6. Razlozi razvoja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 1. Povećanje turbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline - onemogućava predviđanje poslovne budućnosti sa relevantnim stupnjem sigurnosti, i izradu dugoročnih, detaljnih planova aktivnosti, i to vodi drugačijim strategijskim opcijama. Te odluke i uopšteno poslovne strategije sve više se oslanjaju na ljude i njihove sposobnosti. Može se zaključiti da što je poslovna sredina turbulentnija i neizvesnija, to su važniji ljudi i njihovi potencijali, i to je veća pouzdanost strategijskog i menadžmenta ljudskih resursa. Ključna strategija postaje razvoj ukupnih veština i sposobnosti te traženje i iskorišćenje tržišnih šansi i mogućnosti, a ukupne ljudske sposobnosti, znanja I kreativni potencijali, postaju po sebi najvrednije kreativno oružje.

2. Nužnost stalnih promena i brzog neposrednog reagovanja - Promene u spoljašnoj sredini zahtevaju i promene u unutrašnjoj sredini. Te promene su stalne kao temelj filozofije menadzmenta (mora se shvatiti da su promene šanse, a ne pretnje), I način zivota organizacije. Prihvatljive odluke i akcije mnogo su bolje nego i najkvalitetnije akcije koje su zakasnele. Sve to vodi oslanjanju na ljude, na njihove potencijale i stalni razvoj kao temeljni izvor organizacijske fleksibilnosti i uspešnosti. Inteligencija, zdrav razum, znanja i kreativne sposobnosti, tj. kvalitetni ljudi, sve to vodi do sposobnosti organizacije da se uspesno nosi sa promenama i neizvesnom budućnošću.

3. Orjentacija na stalno poboljsanje i inovacije - pretežna orjentacija uspešnih preduzeća postaju stalna poboljšanja (u kvalitetu, procesima, metodama, proizvodima i uslugama) i inovacije što opet nužno u prvi plan stavlja ljude (kao izvor aktivnosti i kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima).

4. Orjentacija na potrošače – uz ljude i inovacije ovo je treća velika opsesija uspešnih menadžera. Otkriti i zadovoljiti potrebe potrošača i posmatrati stvari sa njihove tačke gledišta,

11

individualizirati pristup svakom kupcu i ophođenje prema njemu kao prema kralju - ovo postaje imperative uspeha.

5. Jačanje konkurentske sposobnosti i prednosti - U razmatranju strategije koja se u osnovi bavi odgovorom na pitanje : kako poboljšati svoju poziciju u odnosu na konkurenciju u budućnosti, ključni pojmovi su konkurentska sposobnost, konkurentska prednost ili kompetentnost. Glavni interes organizacije je da se ostvari i zadrži ta konkurentska prednost. Porter (koji je o tome napisao niz knjiga) ističe da konkurentska prednost temeljno izrasta iz vrednosti koje je preduzeće sposobno da stvori za svoje potrosače, a koja nadilaze troškove njenog kreiranja. Postoje dva kriterijuma u kreiranju i održavanju konkurentske prednosti: 1. Aktivnosti koje su jedinstvene za preduzeće ( a odgovaraju potrošačima) 2. Da su takve da ih konkurenti ne mogu lako kopirati. Menadzment ljudskih resursa igra glavnu ulogu u kreiranju organizacijske sposobnosti da zadovolji ta dva kriterijuma i kreira i odrzi organizacijsku konkurentsku sposobnost i konkurentsku prednost. Pokazuje se da u svetu u kome nema tajni (posmatrano na duži rok) ljudi, postaju jedini organizacijski kvalitet koji zadovoljava drugi kriterijum.

6. Ekonomska superiornost japanske prakse menadzmenta ljudskih resursa- ovaj uticaj Japana, koji u mnogim aspektima svog menadžmenta postaje uzor poslovnom svetu, razvio je jedinstvenu organizacijsku sposobnost, učenja od konkurenata i primenjivanja nove tehnologije tako da kreira konkurentsku prednost.

7. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Uspešan strategijski menadžment ljudskih resursa treba ostvariti sledeće ciljeve:

1. Uključivanje inteligencije, znanja, veština, motivacije i odanosti svih članova organizacije u postizanju strategijskih ciljeva preduzeća.

2. Jačanje organizacijskih opštih i posebnih (distinktivnih) sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskorištavanja talenta, kreativnih i opštih sposobnosti, znanja, veštine i motivacije zaposlenih i stalnog jačanja ljudske dimenzije organizacijske uspešnosti i razvoja.

3. Sastavno povezivanje, integrisanje i uključivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u celo strategijsko upravljanje, formulisanje i primenu organizacijskih i poslovnih strategija, te usmeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih potencijala prema strategijskim zahtevima poslovanja. Treba razvijati i jačati proces povezivanja ciljeva upravljanja ljudskim resursima sa poslovnim ciljevima i uspešnošću organizacije.

4. Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promena u okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim preduzećima, pa uspostavljanje standarda uporedjivanja sa najboljim u delatnosti, tj. benchmarking u svrhu trajnog upoređivanja sopstvene prakse upravljanja ljudskim potencijalima.

12

5. Povezivanje i usmeravanje strategijskog izbora preduzeća ka jakim stranama-specifičnim sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti. Cilj je pretvoriti specifične talente, sposobnosti, znanja i veštine i motivacije ljudi u konkurentsku i strategijsku prednost.

6. Kreiranje celokupne strategije razvoja ljudskih potencijala skladno strategiji razvoja preduzeća i njenoj uspešnoj primeni.

7. Dugoročna orjentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti razvoja ljudskih potencijala u kontekstu dugoročnih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja.

8. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji ce biti temeljna potpora i pokretač strategijskih promena u preduzeću.

9. Razvoj kulture i klime stalnih promena koja uspostavlja stalnu promenu i prilagođavanje zahtevima okoline i poslovanja kao cilj i način zivota, a ne pretnju stabilnom funkcionisanju i ustaljenoj praksi ljudskih resursa.

8. Prednosti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Brojne su prednosti i organizacijske koristi uspešnog strategijskog upravljanja ljudskih resursa: - Podsticanje proaktivnog umesto reaktivnog ponašanja: proaktivno ponašanje zahteva gledanje unapred, u budućnosti, i razvijanje vizije o tome gde organizacija želi biti I kako može iskoristiti svoje ljudske potencijale da tamo stigne. Reaktivno ponašanje znači naknadano reagovanje na probleme koji onemogucavaju uvid u dugoročno usmeravanje poslovanja.

– Eksplicitna komunikacija ciljeva preduzeca: strategijsko planiranje ljudskih resursa moze pomoći organizaciji da razvije niz specifičnih ciljeva koji njene posebne talente (know –how) pretvaraju u kapital. - Stimulacija kritičnog misljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki: u tu svrhu mnoga preduzeća u svetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su uz druge menadžere I menadžeri ljudskih resursa.

- Identifikovanje jaza izmedju sadasnje situacije i buduce vizije – menadžment ljudskih resursa identifikuje razliku između onog gde je preduzeće i gde želi biti. Prisiljavanje menadžera da se okrenu ka budućnosti i gledanju unapred, strategijsko planiranje moze biti katalizator za promene, i mobilizator resursa za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti.

- Ohrabrivanje i podsticanje participacije izvršnih menadžera- strategijski menadžment ljudskih resursa neće biti od koristi ako u njega nisu uključeni oni koji strategiju trebaju sprovesti u praksi, a to su linijski menadžeri. Njihovo uključivanje omogućava da se vec u procesu oblikovanja strategije otkriju potencijalni problemi, kao i mogućnosti u vezi ljudi od kojih se očekuje primena poslovne strategije.

13

– Uspostavljanje zajedničkih veza I vrednosti: dobro postavljen strategijski plan ljudskih resursa, i njegov proces oblikovanja, može voditi stvaranju i jačanju osećaja zajedničkih vrednosti i odgovornosti.

9. Neophodna znanja i veštine stručnjaka za ljudske resurse.

Ljudski resursi su u primeni strategije ključni činilac, a njihovo se upravljanje drži ključnom polugom menadžmenta u uspešnoj realizaciji strategije. Primenjuju se strategije povezane na dva načina.

Prvo, postojeći potencijali u terminima sposobnosti, znanja, veština, vrednosti, interesa, aspiracija i motivacija bitno određuju mogućnost i uspešnost sprovođenja strategije. Da bi se sprovela strategija, organizacija mora imati odgovarajuće ljudske resurse. Unutar toga, posebnu važnost ima kavalitet menadžmenta i aktuelnih, posebno viših menadžera. Temelje vrednosti, stavovi, percepcije, aspiracije i ličnosti menadžera znatno utiču na koncepciju i odabir strategije, ali i na njeno sprovođenje. Drugo, uspešna primena strategije traži promene i prilagođavanja u programima i sastavima ljudskih resursa tako da proizvedu znanja i druga svojstva i ponašanje potrebno za uspešnu primenu strategije. Često se ističe da bez radikalnog reinženjeringa fundamentalnih sastava ljudskih resursa misija osuđena je ostane samo retorika, a isto važi i za strategiju u osnovi usmerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogućnosti promene i razvoja različitih stastava praktično neograničene.

Da bi se strategija uspešno sprovela, funkcija ljudskih resursa mora osigurati da ljudi imaju potrebna znanja, veštine i sposobnosti, da rade na pravim poslovima koji im najbolje odgovaraju kao i njihovim mogućnostima i interesima, ali ih istovremeno i podstiču; da se adekvatno razviju i pripremaju za budućnosti i promene; da su motivisani i zadovoljni sa poslom, mogućnostima karijere, organizacijom, nagradama koje dobijaju za svoj rad i doprinos. Ukratko, u procesu preimne strategije nužno je imati na umu navedene spoznaje o visokoj povezanosti i mešusobnoj zavisnosti strategije ljudskih resursa i strategije poslovanja na svom organizacijskim nivoima.

Vođstvene veštine Razumevanje prirode i umeća vođstva, različitih stilova i njihovih efekata te pokazivanje odgovarajućih karakteristika vođstvau obavljanju profesionalnih zadataka i odgovornosti- Sposobnosti rada i uspešno komuniciranje sa ljudima- Uspešno podsticanje razvoja ljudi- Uspešno vođenje na svim nivoima (individualna, timska, organizacijka)- Opšte polovno znanje i veštine

Opšte poslovno znanje i veštine

14

Razumevanje i poznavanje : - Organizacija poslovanja (strukture, vizije, vrednosti, ciljeva, strategija, finansijskih karakteristika i rezultata)- Poslovanja strategijske poslovne jedinice, uključujići specifična znanja o konkurentima, proizvodima, tehnologiji i izvorima kokurentske prednosti- Internih i eksternih potrošača- Okoline (unutrašnje i spoljašnje organizacije i strategijski poslovnih jedinica

Razumevanje i znanje:- Ključnih poslovnih disciplina i područja- Prirode, veličine i implikacija globalizacije poslovanja za ljudske resurse- Informacijske tehnologije i njeni uticaji na konkurentnost i poslovne procese

Strategijsko mišljenje i sposobnosti

- Razumevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja- Razumevanje i sposobnost primene sastavnog proces planiranja ljudskih resursa- Sposobnost izbora, oblikovanja i inegriranja sastava ili prakse menadžmenta ljudskih

resursa u svrhu izgradnje organizacijske usresređenosti, sposobnosti i konkurentska sposobnosti

- Sposobnost razvijanja i integrisanja strategije ljudskih resursa strategijskih poslovnih jedinica u okvire globalne organizacijske strategije ljudskih resursa

Sposobnosti upravljanja procesima i promenama

- Kompetentnost svih stručnjaka ljudskih resursa u ključnim organizacijskim procesima i razumevanja procesa menadžmenta kritičnih za organizaciju i strategijsku poslovnu jedinicu

- Posedovanje ključnih procesnih veština kao što su veštine savetovanje, dijagnoza, rešavanje problema i vrednovanje rešenja

- Razumevanje temeljnih načela, metodologije i procesa organizacijskih promena i razvoja- Sposobnost podsticanja, olakšavanja i upravljanja organizacijskim promenama te

balansiranja, integriranja i upravljanja u uslovima neizvesnosti i paradoksa- Vrednovanja rezultata organizacijskih promena- Veština upravljanja konfliktima

Specifična stručna znanja i veštine menadžmenta ljudskih resursa

- Svi stručnjaci ljudsih resursa trebali bi imati obuhvatan i celovit pogled na praksu menadžmenta ljudskih resursa i njen uticaj na postizanje konkurentske prednosti te povezanost sa njom.

15

- Moraju biti sposobni oblikovati, integrirati i primeniti programe i sastave ljudskih potencijala koji razvijaju organizacijsku sposobnost i kreiraju poslovnu i konkurentsku prednost

- Moraju biti sposobni kreirati vrhunke programe i praksu menadžmenta ljudskih resursa za postizanje konkurentske prednosti

- Trebaju biti sposobni meriti i evaluirati uspešnost sastava i prakse menadžmenta ljudskih resursa

- Moraju imati savremena znanja o upravljanju ljudskim resursim, poznavati teorije načela, metode i tehnike

- Visoke znanja sa područja selekcije, razvoja, obrazovanja, procenjivanja uspšnosti nagrađivanja, pregovaranja

- Veštine integrisanja svih funkcija ljudskih resursa i njihova povezanost sa strategijom poslovanja i ukupnim poslovnim aktivnostima organizacije.

10. Pretpostavke uspešnosti strategije menadžmenta ljudskih resursa.

Uspešno kreiranje i primena strategije ljudskih resursa mora pridonositi povećanju organizacijske uspešnosti. Ona to može ako je skladna zahtevima organizacijskih strategija, svojstvima okoline u kojoj organizacija deluje i obeležjima i specifičnim sposobnostima organizacije. Strategiju ljudskih resursa čini 5 ključnih kategorija :

Proces proizvodnje - to je opšti pojam za proces transformacije inputa u autpute koji moraju biti usluge ili proizvodi. Organizacije sa rutinskim procesom proizvodnje teže ka strategijama ljudskih resursa temeljenim na kontroli, jasnim opsima posal, uskim veštinama…

Položaj na tržištu- organizacije sa visikom stopom rasta i inovacije proizvoda biraju strategiju ljudkih resursa usmerenih na kreativnost i preduzetničke aktivnosti, što znači da veliki zanačaj daju ljudima, njihovom pribavljanju i selekciji, stalnom razvoju, kriterijumima procenjivanja i nagrađivanja uspešnosti na temelju individualnog i timskog doprinosa. Suprotno tome organizacije sa niskom stopom rasta i ograničenim inovacijama, po pravilu su usmerene na efikasnost i kontrolu.Menadžerska filozofija- važan je činilac u ogređivanju poslovnih strategija i strategija ljudskih resursa. Izražava se u odnosu prema riziku, stilu vođstva, organzacijskoj strukturi i dimenzijama, poslovnoj orijentaciji, odnosu prema ljudima. Vrhovni menadžeri koji ne vole rizik i imaju autokratski stil preferiraju strategije ljudskih resursa koje su formalne, unificirane; nagrađivanje temeljeno na položaju i senioritetu, trening za specifičan posao…

Suprotno tome menadžeri usmereni na rizik preferiraju kreativniju i decentraliziraniju praksu menadžmenta ljudskih resursa usmerenu na podizanje individualne kreativnosti i inicijative, stručan razvoj i šira znanja koje omogućavaju fleksibilnost i autonomiju…

Organizacijska struktura- centralizovana ili decentralizovana struktura utiče na to koliko su centralizovane ili decentralizovane odluke u području ljudskih resursa, koliko su funkcijski ograđene, koliki je naglask na kontroli, usko ili široko određene poslove, potrebnu fleksibilnost, autonomiju u izvršavanju zadataka i odlučivanja, način nagrađivanja…

Organizacijska kultura – dve bitne dimenzije: preduzetnička klima i stepen odanosti i privrženosti koji organizacija želi postići kod svojih zaposlenih. Preduzetnička klima kao i visoka privrženost i odanost zaposlenih predstavljaju kreativne strategije ljudskih resursa sa široko određenim fleksibilnim poslovima, podsticanje inicijative i kreativnosti, stalni razvoj i

16

širenje znanja, raznovrsno nagrađivanje sa značajnim promenljivim delom plate koji zavisi od individualnog i ukupnog doprinosa.

Strategije ljudskih resursa trebaju jačati posebne organizacijske sposobnosti koje joj mogu osigurati konkurentsku prednost. One moraju pomoći organizaciji da bude još bolja u onome u čemu jed dobra i po čemu je poznata, i da postane dobra u onome u čemu je bila loša.

11. Osnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa

Svrha planiranja ljudskih resursa je da se proceni gde je organizacija, gde ide i koje su implikacije tih procena za buduću ponudu i potrebe ljudskih potencijala. Planiranje ljudskih resursa može se okvirno definisati kao proces usmeren na anticipiranje budućih poslova i zahteva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim resursima koji će diktirati te uslove. Ono predvodi oprganizacijsku misliju, ciljeve, planove i programe u delotvorene ljudske resurse da bi se postigli specifični rezultati (radi se o specifičnom procesu prevođenja strategijskih i poslovnih ciljeva u specifične ciljeve ljudskih resursa u budućnosti).

Konkretnije to je proces ispitivanja budućih organizacijskih ili individualnih potreba za resursima u poređenju sa budućim sposobnostima ljudskih resursa i razvijanje politika i prakse za rešavanje potencijalnih problema.Najkraće to je proces osiguravanja pravog broja stručnih ljudi za pravi posao u pravo vreme. Zaključno se može reći da je planiranje ljudskih resursa proces kojim se organizacijske strategije poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procene potrebne količine i kvaliteta ljudi za njihovo uspešno sprovođenje, postizanje željene organizacijske uspešnosti i razvoja u budućnosti.

Temeljni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:- Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja i ljudskih

resursa te maksimalno pridoneti uspešnom ostvarivanju strategijskih ciljeva.- Povezati sve potrebe za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i

ciljevima organizacije.- Utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima u globalu i po specifičnim

kategorijama. - Zaštiti organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske

resurse. - Omogućiti organizacji da se uspešno nosi sa konkurencijom ii dugoročno postiže

konkurentsku sposobnost i prednost.

12. Razlozi planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa postaje sve važnija i sve prisutnija aktivnost menadžmenta u uspešnom reagovanju na izazove okoline i jačanju organizacijske konkurentske sposobnosti.

Više razloga za izraziti naglasak na tu aktivnost :-ljudski resursi postaju kritičan resurs-oskudno tržište radne snage-troškovi zapošljavanja, razvoja i održavanja-vreme potrebno za obrazovanje i razvoj-troškovi nedelotvorne upotrebe ljudskih resursa-tehnološke promene

17

-demografske promene-naglasak na upravljanje karijerom-povećana upotreba računara-naglasak na proizvodnju, kvalitet i uslugu

To je razlog da planiranje ljudskih resursa postaje sve više sredstvo kojim organizacije žele ostvariti konkurentsku prednost. Planiranje ljudskih resursa omogućava da se jače poveže buduće poslovanje i njegovi zahtevi sa potrebnim ljudima te spreče problemi koji mogu ugroziti konkurentski položaj organizacije.Planiranje je način upravljanja neizvesnošću. Iz tog proizilazi spoznaja da što je neizvesnost okoline veća, to je potreba planiranja veća, a samo planiranje sofosticiranije i teže.

Organizacije koje se brzo šire trebaju više planiranja nego one sa stabilnim ljudskim resursima ili one koje se povećavaju postupno ili predvidivo. Organizacije sa većim udelom skupljeg znanstvenog, stručnog i menadžerskog osoblja trebaju više i bolje planiranje nego one sa manje stručnjaka. Stručnosti i inovativnome znanju usmerene organizacije zahtevaju više planiranja da bi uskladile neodgovarajuću potrebu sposobnih ljudi sa sve većim potrebama, od organizacija koje upotrebljavaju postojeće znanje. Što su organizacij eokrenutije i responsivnije na okolinu to više trebaju planiranje posebno one koje upotrebljava sofosticirane tehnike i due vremenske okvire. Što su diverzificiraniji proizvodi i usluge koje organizacija osigurava to je veća potreba za planiranjem ljudskih resursa. Što su organizacije veće, više treba dugoročnog planiranja ljudskih resursa, a obično i imaju finansijske i ljudske resurse da to rade.

13. Prednosti planiranja ljudskih resursa

Organizacije koje sastavno i dugoročno planiraju svoje ljudske redurse kao sastavni deo poslovnog planiranja ističu mnoge prednosti. Njihovi menadžeri su uvereni da im planiranje ljudskih resursa daje konkurentsku oštricui prednost na tržištu i čini njihovu kompaniju fleksibilnijom i preduzetnijom. Planiranje ljudskih resursa vodi delotvornoj i ravnomernoj upotrebi razvoju ljudskih resursa. Ono značajno utiče na ostale funkcije i programe ljudskih resursa. Analize aktivnosti ljudskih resursa pokazuju da njihova uspešnost zavisi od odgovora na pitanje koliko je ljudi potrebno i kojih profila. Uspešni razvoj i veće zadovoljstvo zaposlenih takođe su rezultat planiranja. U organizacijama sa dobrim sastavom planiranja ljudskih resursa zaposleni imaju veće šanse da učestvuju u planiranju vlastite karijere i razvoja.

Planiranje podstiče i zahteva kvalitetni menadžment ljudskih resursa u celini. Kad se od menadžera zahteva da daju planove ljudskih resursa, zapravo se prisiljavaju da bolje upravljaju tim najvažnijim resursom. Smanjivanje troškova ljudskih resursa važan je efekat njihovog planiranja. Troškovi rada čine značajan segment troškova savremenih preduzeća.

18

Njihova neracionalna upotreba povećava te troškove, a kvalitetno planiranje smanjuje ih i povećava ukupnu dobit organizacije odnosno pretvara ulaaganja u ljudske resurse u razvojnu investiciju sa visokim stopama povrata. Zapravo, planiranje ljudskih resursa štiti organizacijska ulaganja u ljudske resurse i izbegava troškove odlaska.

Dugoročno planiranje ljudskih resursa eliminiše nepotrebne troškove odlazaka i osigurava brži i veći povrat na ulaganje u osposobljavanje i razvoj. Postoje i druge brojne prednosti planiranja ljudskih resursa: razvija se pool talenata, održavaju se najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov, održava se kontinuitet menadžmenta, promovisanje iznutra, daje informacije o potrebama i ljudima tako da se to može međusobno uskladiti, razvija objektivne i valjane informacije o menadžerima, omogućuje najbolje odluke postavljanja i razmežtanja ljudi, poboljšava menadžersku uspešnost.

14. Spoljašnji faktori koji utiču na planiranje ljudskih resursa

Proces oblikovanja strategije i razrade strategijskih i operativnih planova zahteva pažljivu i detaljnu analizu okoline u kojoj organizacija deluje. Ti faktori deluju i na sam proces i način planiranja ljudskih resursa. To su :

Neizvesnost okoline. Planiranje uopšteno, kao i planiranje ljudskih resursa, način je savladavanja i smanjivanja neizvesnosti. Promene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim činiocima okoline bitno utiču na sve aktivnosti organizacije pa i na procese planiranja. Što je neizvesnost veća to su zahtevi planiranja složeniji. Uslovi neizvesnosti zahtevaju pažljivo planiranje i razradu svih aspekata upravljanja ljudskim resursima- od pribavljanja i selekcije do treninga i programa napredovanja i razvoja. Važno postaje planiranje sukcesije, promocije i svih oblika rešavanja mogućih problema viškova i neusklađenosti budućih zahteva rada i ljudskih resursa kao u broju tako i u kvalitetu i u potrebnoj strukturi. Treba planirati programe pre kvalifikacije, obrazovanja i razvoja, podele posla, penzije i drugo da bi se smanjile nepredvidjene spoljašnje okolnosti. Neizvesnost okoline utiče na metode planiranja koje se mogu primeniti. Ona onemogućava upotrebu tradicionalnih metoda i zahteva se sofosticiranije metode scenarija ili simulacija, ali i veće oslanjanje na kvantitativne metode.Tržište rada. Nedostatak potrebnih znanja i veština uslovljava drugačije mehanizme za njihovo osiguranje. Ono upućuje na to da organizacija treba osigurati puno veće vremensko razdoblje da bi dobila potrebne ljude, ali i veći vlastiti angažman i ulaganje u njihovo osiguravanje. Velika nezaposlenost postavlja ograničenja u smislu rešavanja viška zaposlenih i zahteva programe koji smanjuju negativne efekte na pojedinca organizaciju i društvo. U takvim situacijama obično se planira program stimuliranja penzija, prestaju uzimati studenti tokom leta, odlaže se podizanje plata, snižava plata, povećavaju slobodni dani bez plaćanja i sprovodi takva podela posla da na jednom radnom mestu rade dva zaposlena. Činjenica je da potražnja za kvalitetnim ljudimauvek veća od ponude kao i da se u većini zemalja javlja hronični nedostatak stručnjaka, što čini konkurenciju oštrom. To zahteva planiranje posebnih akcija lova na talente, ali i spcifičnih programa unutrašnjeg usavršavanja.

Zakonska regulativa. Posebna je zakonska regulativa na području rada i radnih odnosa i značajan je faktor koji utiče na planiranje ljdskih resursa. Kroz nju se opdređuju uslovi i mogućnosti prekovremenog rada, otpuštanja, skraćenog radnog vremena, plaćanja, obaveza poslodavaca i zaposlenih – što sve treba uzeti u obzir pri planiranju budućih aktivnosti i programa u vezi sa potrebnim ljudskim resursima.

19

Sindikati. U savremenom svetu sindikati imaju značajnu ulogu u području rada i radnih odnosa, pa tako mogu imati i važan uticaj na planiranje ljudskih resursa. Sporazumi menadžmenta i sindikata mogu regulisati zapošljavanje, unaprećenje, transfere, plaćanje, akcije otpuštanja. Posebno je važna njihova uloga u situacijama smanjenjna potreba za ljudima, zatvaranje pogona, i slično.tada oni razvijaju zajedničke akcije, i programe kao što su obučavanje,premeštanja i transfer zaposlenih.

15. Unutrašnji faktori koji utiču na planiranje ljudskih resursa

Na planiranje ljudskih resursa utiču organizacijske krakteristike i čitav niz unutrašnjih faktora.

Poslovne strategije. Strategija i ciljevi organizacije značajno utiču na proces i sadržaj planiranja ljudskih resursa jer su ti planovi instrumenti uspesnog ostvarivanja strategije. Različite poslovne strategije zahtevaju različite ljude, sposobnosti, veštine, talente i ponašanje pa stoga imaju implikacije za strategije i planiranje ljudskih resursa. Organizacije koje odaberu strategiju inovacija trebaju visoko stručne, kreativne ljude, različitih talenata, i znanja sa dugoročnom odanošću. Ova strategija zahteva velika ulaganja u ljude, dugoročnu orjentaciju, i postavlja puno veće zahteve njihovog pribavljanja. Organizacije usmerene na strategiju niskih troškova obično trebaju veći broj manje stručnih, manje plaćenih radnika, spremnih da rade poslove koji mogu biti dosadni i pružaju malo mogućnosti za napredovanje.

Vrsta posla i stručna kavalifikacija je bitan faktor planiranja i znatno utiče na sam proces i model planiranja. Potrebe za ljudima nastaju zbog fluktuacije, unapređenja, razvoja tehnologije i poslovanja, odnosno pojave novi poslova i zadataka. Glavni interes su izvori i mogućnosti pribavljanja novih ljudi te mogućnosti obrazovanja i razvoja postojećih. Ove potrebe je neophodno što dugoročnije planirati da bi se pronašli pravi kandidati. To se posebno odnosi na više menadžerske pozicije gde je priprema dugoročna i kompleksna.

Vremenski horizont planiranja. Sa obzirom na vremenski obuhvat, planiranje uobičajeno se deli na kratkoročno(od 6 meseci do 1 godine), srednjoročno i dugoročno(više od 1 godine). U uslovima neizvesnosti pojam kratkoročnog ili dugoročnog postaje relativan.

Vrsta i kavalitet informacija za predviđanje. Suština je planiranje ljudskih resursa odrediti kakvi su ljudski resursi potrebni za ostvarenje strategijskih planova i ciljeva poslovanja. Kvalitet odgovara na to temeljno pitanja, zavisi od vrste kvaliteta informacija koji se koriste za predviđanja, a potrebne su brojne i raznovrsne informacije. Kvalitet i tačnost navedenih informacija važnih za planiranje ljudskih resursa zavisi od toga koliko organizacijski menadžeri i donositelji odluka precizno i jasno definišu organizacijsku strategiju i poslovne strategije i ciljeve, organizacijsku strukturu, proračune, planove i programe proizvodnje… Odeljenje ljudskih resursa mora razvijati kvalitetan sistem značajnih informacija o poslovima i ljudima kojima organizacija raspolaže, koji mora osigurati celovite, tačne, aktuelne i pravovremene podatke.

20

16. Kvantitativne metode planiranja ljudskih resursa

Kvantitativne metode se često nazivaju i statističkim ili matematičkim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predviđanje u razlicitim područjima. Značaj kvantitativnih metoda I modela su:- Najcešce se temelje na sadasnjoj ili prosloj povezanosti faktora poslovanja I nivou

zaposlenosti,- Tačnost predviđanja zavisi o jačini povezanosti I verovatnosti da ostane takva I u

budućnosti, odnosno razdoblju prognoze,- Primena takvih modela u kompleksnim uslovima je vrlo složena zbog velikog broja

varijabli koje se moraju uključiti,- Svi ti modeli imaju pretpostavke I ograničenja u kojima se temelje, I uspešna primena

iziskuje zadovoljavanje tih pretpostavki,- Primena traži sofisticirana znanja iz područja statistike I operacijskih istrazivanja I

naravno računara,

Često zahtevaju tačno evidentiranje I praćenje neke pojave u dugom vremenskom intervlu prošlosti. Jedno od ključnih ograničenja upotrebe većine tih metoda jeste činjenica da u savremenim, turbulentnim I neizvesnim uslovima redovno ne vrede istorijske povezanosti (iz prethodnog razdoblja) za predviđanje budućnosti. Danas se događaju mnoge promene koje nije moguće predvideti na osnovu prošlih događaja I koje vrlo često menjaju I odnose među ključnim varijablama predikcije.

17. Najčešci problem u planiranju potreba

Planiranje ljudskih resursa prati I brojne porbleme koji ga ograničavaju I mogu uslovljavati da dobijeni rezultati ne odgovaraju očekivanjima ili da stvari jednostavno krenu krivo. Najčesći problem jesu:- Često poslovni planovi nisu dovoljno I kvalitetno razvijeni pa nisu dobra osnova za

planiranje ljudskih resursa.- Varijable ljudskih resursa dosta je teško definisati I kvanitifcirati, definisati I

kvalifikovati. Planiranje ljudskih resursa se dosta često pretvara jedan niz procena (buduću proizvodnju ili prodaju u drugi niz procena(budući broj I strukturu zaposlenih) to često izgleda kao građene kule u pesku.

Problem mogu nastajati zbog uske orjentacije stručnjaka ljudskih resursa koji nedovoljno sagledavaju poslovnu I organizacijsku svrhu planiranju ljudskih resursa da mu pristupaju kao nečemu samo dostatnom I ciljem po sebi.

Izostajanje podrške vrhovnog menadžemnta može uslovljavati nedostatke potrebnih podataka I saradnje neophodne za uspeh planiranja ljudskih resursaNedovoljna koordinacija s drugim funkcijama I jedinicama. Planiranje ljudskih potencijala mora biti koordinirano sa svim drugim funkcijama I jedinicima. Postoji tendencija specijalista ljduskih resursa da se zatvore I izoluju I ne sarađuju sa drugim.

Nedovoljna saradnja I uključenost izvrsnih, linijskih menadžera u proces planiranja I opšte nedovoljna saradnja između centralnih I planskih odbora I organizacionih jedinica. Uspešno planiranje ljudskih resursa zahteva usku saradnju stručnjaka ljudskih resursa I menadžera. Zapravo ono nije stvar I odgovornost jedinice ljudskih resursa već menadžmenta,

21

Upotreba određenih metoda često je više stvar menadžerskih I stručnih preferencija nego njihove primerenosti konkurentnoj uslovima I situaciji. Treba napomenuti da najbolji rezulte daje kombinovani pristup jer su jednako važni I kvanititativni I kvalitativni pokazatelji I ciljevi,

Ponekad je kriterijum odabira metode jednostavno to što je neka metoda u trendu I svako je upotrebljava, a ne ono što se u konkretnom slučaju dobija,Jedna od problema koji može uzrokovati neuspeh I planiranje jeste nedovoljna razrađenost I postupnost celog procesa, odnosno veličine početnog napora. Prekomplikovani početni napor moze delovati negativno. Uspešni programi počinju polako I postupno da se šire sa uspehom programa.

18. Izgradnja informacionog sistema ljudskih resursa

Temeljni preduslov i sastavni deo ovih analiza i „pregleda” unutrašnje situacije ljudskih resursa jeste informacioni sistem ljudskih resursa. Oni se zapravo ne mogu odvojiti. Celovit informacioni sistem ljudskih resursa, odnosno baza podataka, temeljna je pretpostavka obavljanja svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima, a ne samo planiranja ljudskih resursa.

Njegove osnovne svrhe su: - Osiguranje adekvatne informacione podloge za odlučivanje o ljudskim resursima - Razvoj programa selekcije, obrazovanja i razvoja, premeštanja, promocije, planiranja karijere, kominikacija i radnih odnosa, - Analiza radne sposobnosti i razvojnih potencijala zaposlenih, - Usklađivanje zahteva rada i individualne mogućnosti i interesa, - Utvrđivanje potrebe prekvalifikacije, usavršavanja, obnavljanja i osavremenjivanja znanja, - Šlaniranje karijere, - Stalna analiza strukture, uspešnosti i kretanja ljudskih resursa, - Izrada izveštaja koje su organizacije dužne davati o zaposlenima, - Organizacijska analiza.

Više specifičnih upotreba informacionih sistema ljudskih resursa ima pri utvrđivanju unutrašnje ponude. Navodimo ih: - Analiza sposobnosti zaposlnih za popunjavanje predviđenih poslova i slobodnih radnih mesta u organizaciji i uopšteno udovoljavanje budućim zahtevima poslovanja, - Indetifikacija kandidata za promociju, premeštaj i penzionisanje, - Utvrđivanje poslova ili kategorija poslova koji imaju posebno veliku fluktuaciju, apsentizam ili probleme učinka, - Razvijanje plana sukcesije menadžmenta, - Anticipiranje potreba pribavljanja, obrazovanja i razvoja da bi se osiguralo blagovremeno popunjavanje planiranih poslova i radnih mesta.

Svaki zaposleni u organizaciji mora imati svoj, uslovno rečeno dosije karton ili datoteku (file), sa svim relevantnim podacima koji ubuhvata: - Lične podatke, - Podatke o pribavljanju, - Informacije o sadašnjoj i prethodnim pozicijama u organizaciji,

22

- Radno iskustvo (u ovim i drugim organizacijima, internacionalno iskustvo), - Obrazovanje (vrsta završenih škola), - Specificna znanja i programe obrazovanja koje je pohađao u oganizaciji i izvan nje, - Znanje stranih jezika, - Potencijal pojedinca, - Podatke uspešnosti, - Sugestije za zapošljavanje i inovacije, - Specifične preferencije i aspiracije pogleda posla i razvoja, - Članstvo u profesionalnim društvima i aganžmani izvan organizacije, - Podatke o plati i posebnim stimulacijama i beneficijama, - Patente, nagrade, obavljanje publikacije, - Podatke o apsentizmu „zabušavanju”, odnosno prema radu, i dsciplinskim problemima, žalbama. Kod izgradnje informacionog sistema ljudskih resursa organizacije valja utvrditi: - Vrstu potrebnih podataka, - Odrediti način prikupljanja podataka, - Politiku i smernice za osiguranje i zaštitu tajnosti podataka, - Rešiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka, - Osigurati stalno ažuriranje podataka, - Utvrditi politiku davanja informacija, - Obavestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i načinu rukovanja informacijama.

19. Usklađivanje potreba i ponude ljudskih resursa

Treći zadatak i važan deo procesa planiranja ljudskih resursa jeste analiziranje odnosa između predviđanja potreba i predviđanje dostupnosti odnosno ponude ljudskih resursa. Krajnji cilj je utvrditi treba li organizacija, koliko i kakvih novih ljudi u budućnosti, naravno prema organizacijskim jedinicama i kategorijama poslova. Zadovoljavanje planiranih potreba ne znači samo pribavljanje novih ljudi izvan organizacije nego uključuje planiranje čitavog niza različitih programa za unutrašnje usklađivanje i osposobljavanje postojećih ljudi za preuzimanje novih složenijih ili drugačijih zadataka.

Organizacije se međutim često suočava i s viškom zaposlenih. To je posebno slučaj u savremenim uslovima koje označava i opšta tendencija smanjivanja i snižavanja organizacija (downsizing) i radikalnog restruktuiranja poslovnih procesa da bi se povećala fleksibilnost i konkurentska sposobnost. Taj bi se trend mogao označiti konsatatacijom da savremene organizacije po pravilu trebaju manje, ali stručnije i uopšteno kvalitetnije i fleksibilnije ljude.

Poređenje predviđenih potreba i ponude ljudskih resursa, vrlo pojednostavljeno posmatramo, može se na razne organizacije rezultirati dvema mogućim situacijama: organizacija u budućnosti predviđa manjak ili višak ljudi. O tome zavise strategije i planovi akcija koje treba preduzeti da bi se osigurao potreban broj i kvalitet ljudi.

Strategije i programi koji će organizacija upotrebljavati zavise od njene poslovne strategije, i o tome sili li se postojeća aktivnost ili se diverzificira na nove proizvode i usluge, opstaje ista u terminima veličine i broja zaposlenih ili se pak smanjuje zbog loših ekonosmkih uslova.

23

20. Strategija u slučaju potreba većeg broja zaposlenih

Pribavljanje novih ljudi izvan organizacije i njihovo zapošljavanje je standardna aktivnost u osiguravanju potrebnog broja i kvaliteta ljudi, te zadovoljavavanju planskih potreba.Savremen organizacije često nastoje zbog promenjivih i neizvesnih poslovnih uslova, jače konkurencije i slično osiguravati veću fleksibilnost u broju zaposlenih. Jedan od razloga je svakako i negativno socijalno vrednovanje otpuštanja radnika u slučaju ekonomskih teškoća kao i povećanju socijalne odgovornosti preduzeća.

Osim toga, oštra konkurencija zahteva stalno preispitivanje i snižavanje svih troškova pa i troškova rada. Stoga organizacije često uz standardno zapošljavanje novih ljudi pribegavaju fleksibilnijim radnim aranžmanima koji im ostavljaju veći manevarski prostor za prilagođavanje promena u okolini.

Smanjenje fluktuacije, posebno disfunkcionalne, kroz čitav niz aktivnosti i programa takođe je jedna od načina osiguravanja potrebnih ljudi bez novog zapošljavanja. Promocije i obrazovanje standradni su oblici osiguravanja potreba ljudskih resursa, kao što je prekovremeni rad u različitim razdobljima ili segmentima procesa uobičajni način pravoremenog rešavanja problema povećanih poslovnih i proizvodnih potreba.

21.Strategija za rešavanje viška zaposlenih

Deljenjem radnog mesta jedna je od strategija izbegavanja otpuštanja zaposlenih usled smanjene poslovne aktivnosti. Umesto toga se posao koji je obavljao jedan radnik deli na dva i svaki radi pola radnog vremena.

Skraćenje radnog vremena je jedan od izbora kojem preduzeća pribegavaju u dogovoru sa zaposlenima.

Neplaćeno odsustvo je nešto čemu pribegavaju I naša preduzeća , a koristi se takođe za zadržavanje zaposlenih u uslovima smanjene poslovne aktivnosti.

Snizavanje ili zamrzavanje plata jedna je od strategija koju preduzeća koriste za zadržavanje velikog dela ili svih zaposlenih. Noviji I primereniji oblik su varijabilne kompenzacije, odnosno cvršće vezivanje individualnih primanja uz rezultate kompanije. Logika je da količina kompenzacija varira s rezultatima preduzeća. U dobrim poslovnim razdobljima zaposleni uz platu dobijaju I bonuse dok u lošim razdobljima dobijaju samo fiksni deo plate.

Često je I zamrzavanje plata, odnosno isključenje svih oblika povećanja pa I snižavanje plata svim zaposlenima u određenom razdoblju.

Stimulisanje dobrovoljnog odlaska I ranog penzionisanja. Da bi izbegle otpuštanje, organizacije često pribegavaju davanju primamljivih otpremnina (jedne ili više godišnjih plata) za dobrovoljne odlaske. Otpremnine omogućavaju započinjanje sopstvenog biznisa, ulaganja ili neke druge mogućnosti.

Democije su oblik kretanja u uslovima redukcije broja zaposlenih. Democija označava premeštanje zaposlenog na manje složene I u organizacijskoj hijerarhiji niže poslove s

24

manjom platom. U uslovima pretnje gubitka posla I objktivnih teškoća, nju je lakše prihvatiti. U normalnim uslovima ona se može događati zbog menadžerske ocene o nesposobnosti pojedinca da uspešno obavlja zadatke, a ponekad I na zahtev pojedinca. Menadžeri I stručnjaci ljudskih resursa demociju ne drže za korisno sredstvo I retko je primenjuju. No pri reorganizaciji I smanjenju broja zaposlenih, I menadžeri I zaposleni su prisiljeni I spremniji prihvatiti je kao ‘nužno zlo’.

Premeštanje (transfer) u savremenoj praksi upravljanja ljudskim resursima ima više značaja. Po pravilu označava horizontalno kretanje s jednog na drugi posao slične plate, statusa, dužnosti I odgovornosti.

Prirodan odliv. Jedan od načina koji neka preduzeća biraju u slučaju predviđenog viška zaposlenih jeste čekanje normalnog odlaska (penzionisanja), dobrovoljne fluktuacije (transfera I sl.) I nepopunjavanje tih mesta.

Smanjenje broja zaposlenih. Smanjenje broja zaposlenih je nužan, vrlo čest iako ne I popularan oblik reagovanja preduzeća na predviđanje viška ljudi povezanog s promenama u poslovanju, tehnologiji I slično. Kod nas je uobičajen termin za to ‘otpustanje’.

22.Opšta strategija regrutovanja ljudskih resursa

Regrutovanje kvalitetnih ljudi je vrlo važna aktivnost I zadatak funkcije ljudskih resursa u organizacijama. O tome kako se kvalitetno ono obavi, zavise I mnoge druge aktivnosti, stoga mu se posvećuje sve više pažnje, vremena, energije I sredstava. Da bi bile uspešne, organizacije moraju privući visokokvalitetne I sposobne ljude.

Regrutovanje je process privlačenja za slobodna radna mesta kandidata koji imaju sposobnosti, veštine I osobine potrebne za uspešno obavljajnje poslova I postizanje ciljeva.Obuhvata niz aktivnosti I postupaka koji određuju karakteristike kandidata koji se javlaju I na koje se posle primenjuju postupci selekcije.Regrutovanje uključuje traženje,privlačenje I osiguravanje ‘poola’ kandidata od kojih se kroz proces selekcije, biraju oni koji najbolje odgovaraju zahtevima slobodnih poslova I radnih mesta. Prema tome, njegova svrha je privući dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.

Regrutovanje se može odrediti I kao proces usklađivanja profesionalnih preferencija I ciljeva pojedinaca s preferencijama I ciljevima organizacije.Regrutovanje I selekcija su faktori ‘socijalne reprodukcije organizacije’ u kojoj ključnu ulogu ima menadžment ljudskih resursa. Izuzetno su važni jer mogu dovesti do stabilizacije statusa quo organizacije ili pridonositi inovacijama, socijalnim promenama I razvoju.Procesu regrutovanja I selekcije treba prethoditi definisanje I utvrđivanje opšte politike I strategije zapošljavanja. Ona se temelji na misiji I strategiji organizacije I izvire iz opšte poslovne I menadžerske filozofije I orijentacije kroz koju se operacionalizira filozofija I misija ljudskih resursa I određuje temeljni odnos prema ljudima I njihovim potencijalima.

25

Ona usmerava ceo proces regrutovanja I selekcije jer određuje:- Kakve ljude želi organizacija- Hoće li ih tražiti unutar orgnizacije ili izvan nje- Hoće li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima- Hoće li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili stvarnu upotrebljivost ljudi koje traži- Hoće li preferirati individualiste ili timske igrače- Trebaju li joj ‘specijalisti’ ili ‘integralisti’- Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi- Kojim će se kriterijumima I instrumentima koristiti pre selekciji

Strategija određuje želi li organizacija ljude s određenim tehničkim veštinama, stručnim znanjima I iskustvom koji će vrlo savesno I tačno izvršavati određene zadatke, ili traži opšte sposobnosti, talentovane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih I komunikacionih veština koji su sposobni uspešno ‘prodavati’ I sebe I preduzeće.

U novije doba se pokazuje da sve više preduzeća traži ljude koji imaju opšte razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni I slično, dok su konkretna znanja obavljanja određenog posla često u drugom planu. Zapravo, u novim poslovnim uslovima se menjaju kriterijumi I individualne pretpostavke uspešnosti. Preduzeća preferiraju talentovane I sposobne u čije su stručno usavršavanje spremna stalno ulagati. Mnoga preduzeća u svojim brošurama namenjenim potencijalnim kandidatima naglašavaju da su opšte sposobnosti I individualne osobine važnije od stručnih znanja.

23.Prednost I nedostaci različitih izvora regrutovanja ljudskih resursa

Dva su temeljna izvora regrutovanja kandidata za određene poslove I zadake, za obavljanje kojih je utvrđena potreba I planiran broj potrebnih izvršilaca.

Prvi čine kandidati izvan organizacije na aktualnom trzištu rada, u obrazovnim institucijama I drugim preduzećima, uobičajeno označeni kao spoljašnji izvori regrutovanja.

Drugu grupu čine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima I radnim mestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutrašnji izvori regrutovanja.

Unutrašnji izvori:Prednosti- Bolje poznavanje prednosti I nedostataka kandidata- Kandidat bolje poznaje organizaciju, njene prednosti I mane- Pozitivno deluje na moral I motivaciju zaposlenih- Otvara prostor za promociju- Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske resurse- Obično je brže I jeftinije

Nedostaci- Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao- Unutrašnje borbe I sukobi za promociju mogu negativno delovati za moral- Može voditi gušenju novih ideja I inovacija- Može učvrstiti ustaljeni način delovanja te time usporavati pa I sprečavati promene

26

Spoljašnji izvori:Prednosti- Mnogo je veći ‘pool’ talenata- Unose se nove ideje I uvidi u organizaciju- Omogućava promene- Smanjuje unutrašnje napetosti, sukobe I rivalitet- Često omogućava promenu unutrašnjih odnosa, načina mišljenja I poslovanja

Nedostaci- Duže vreme prilagođavanja I orijentacije - Može izazvati nezadovoljstvo I moralne probleme među onim zaposlenim koji se osećaju

kvalifikovanim za taj posao- Uvek postoji opasnost da se izbor pokaze pogrešnim

Najbolje je kobinovati oba izvora, što većina savremenih organizacija radi. Izvori regrutovanja vazani su I uz kategorije posla I slobodnih radnih mesta, ali su unutrašnji izvori više ili manje prisutni kod svih kategorija poslova.

24. Unutrašnji izvori regurutovanja (pribavljanja) ljudskih resursa

Traženje kandidata u organizaciji za slobodna ili nova radna mesta uobičajen je postupak kojim pribegava većina organizacija. Svrha je pruziti mogućnost zaposlenima da promene posao ili dođu na poslove za koje smatraju da su kvalifikovani i zainteresovani.

3 su načina regrutovanja kandidata iznutra:- Oglašavanje - Proporuke neposrednih menadžera- Informacije i predlozi odeljenja HR

Oglašavanje

Unutrašnje oglašavanje slobodnih radnih mesta jedan je od najcešćih i najpopularnijih načina popunjavanja slobodnih radnih mesta unutar organizacije. Može se obaviti preko oglasne table, organizacionog lista ili specifičnih biltena. Obično se oglašava određeno vreme pre spoljnog oglašavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenima i pratiti logiku spoljnog oglašavanja, što znači da mora imati jasno precizirane uslove i postupke prijave, kriterijume izbora i druge važne informacije koje osiguravaju koreketno i kvalitetno sprovođenje celog postupka i osiguravanje najboljih ljudi. Zbog posledica koje neprimeren postupak regrutovanja i izbora moze imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih, potrebno je precizno definisati politiku unutrašnjeg pribaljanja i “pravila igre”.

Moderni oblici unutrašnjeg oglašavanja Sve više organizacija u svetu razvija sisteme oglašavanja preko elektronske pošte, dok neke razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglašavaju slobodna radna mesta i daju sve

27

potrebne informacije u vezi sa zahtevima, uslovima i slično. Oni ujedno primaju prijave, čime se ukida veliki “papirni” posao potreban u klasičnom pristupu. Svako slobodno mesto neposredno se ubacuje u sistem i ostaje tamo 7 dana. Sistem funkcioniše vrlo jednostavno. Svaki zaposleni ima 24h na dan pristup sistemu u kome može videti popis svih slobodnih mesta sa nazivom i šifrom posla. Da bi se prijavio, treba samo ostaviti svoje ime, broj, ime neposrednog šefa i šifru posla. Nakon 7 dana izlistaju se sve prijave na konkursu i daju menadžeru regrutovanja. Nakon popune radnog mesta, sistem generiše pisma svakom prijavljenom sa pozitivnom ili negativnom povratnom informacijom.

Prednosti takvog sistema u praksi su:- Povećanje broja slobodnih mesta koja se interno popunjavaju- Znatno smanjenje troškova regrutovanja- Skraćivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mesta- Zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i povećane mogućnosti

da sami odlučuju i kontrolišu odluke o karijeri

Organizacije moraju posebnu pažnju posvetiti onima koji su odbijeni na internom konkursu kako bi se sprečili negativni efekti njihovog razočaranja. Sa njima menadžeri ili stručnjaci HR trebaju održati savetodavni razgovor koji je usmeren ne samo objašnjenju razloga odbijanja, nego i budućem razvoju. Taj razgovor bi trebao uključiti sledeće: Objašnjavanje razloga neprihvatanja, ali sa naglaskom na stručnost i jake strane koje su osobu činile ozbiljnim kandidatom za posao.

Sugerisanje dodatnih mera kao npr. obrazovanja i obučavanja zaposlenog kako bi se ne samo podigla njegova uspešnost u sadašnjem poslu nego i pripremio za nove poslove i dužnosti, odnosno dalji razvoj karijere; savetovanje mora biti usmereno na otklanjanje slabosti kandidata. Davanje informacija o potencijalnim slobodnim radnim mestima u budućnosti na koje osoba može konkurisati.Davanje pomoći u procesu konkursa za nove poslove i saveta o tome kako sastaviti prijavu i voditi intervju za posao.Interes preduzeća u internom regrutovanju mora biti da odabere najbolje ljude za slobodna radna mesta i da stvori klimu jednakih mogućnosti i promoviše stručnost i sposobnost, ujedno štiteći ljude od frustracija i nezadovoljstva.

Preporuke menadžera

Menadžeri su važan izvor znanja i informacija o zaposlenima, posebno onima kojima neposredno rukovode. Njihova odgovornost je praćenje uspešnosti, podsticanje usavršavanja i razvoja karijere neposrednih saradnika. U procesu internog regrutovanja oni imaju dvojnu ulogu:- Informisati zaposlene o mogućnostima koje se javljaju i organizacionim potrebama, pa

tako i novim mestima i poslovima- Davati informacije o uspešnosti i mogućnostima saradnika te preporuke za složenije

poslove koje mogu obavljati. Posebno važnu ulogu menadžeri imaju u otkrivanju potencijalnih menadžerskih talenata i kandidata za menadžerska mesta koja se u većini organizacija nastoje popuniti “iznutra”

28

Informacije i predlozi odeljenja HR

Kod unutrašnjih izvora regrutovanja vrlo je važan dobro razradjen sistem informisanja i evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa. U tome ključnu ulogu ima odeljenje ljudskih resursa. Slobodna radna mesta zahtevaju analizu i pretraživanje informacionog sistema HR i identifikovanje onih koji po svojim sposobnostima, znanjima i interesima odgovaraju njihovim zahtevima. Neophodan instrument u tome su i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slično. Odeljenje HR moze identifikovati i predložiti za dalji postupak one koji najbolje odgovaraju uslovima novih poslova i radnih mesta.

25. Spoljasnji izvori regrutovanja (pribavljanja) HR

1.Oglašavanje

Oglašavanje je jedna od vrlo popularnih i najčešćih metoda privlačenja i regrutovanja novih ljudi spolja. Uspešno regrutovanje putem oglasa zahteva odgovore na sledeća pitanja: Šta zelimo postići? – treba odlučiti koga bismo zeleli privući i zaposliti, koliko ljudi i u kom vremenu. Napraviti tačan opis posla i naglasiti kritične funkcije posla i uključiti ih u oglas Koga zelimo privući? – treba proceniti karakteristike i motivaciju onih koje organizacija zeli privući. To omogućava izbor pravog medija. Treba razviti psihološki profil ciljne grupe.Šta treba obuhvatati poruka? – informacije koje treba uključiti u oglas su npr. radne dužnosti i minimalne kvalifikacije. Jednako treba prezentovati organizacijski imidž. Oglas o potrebnim zaposlenima ima 2 temeljne funkcije: privući kandidate za posao i informisati.

2.Mediji oglašavanja

Vazan deo procesa regrutovanja je odluka o mediju u kome će se oglasiti potrebe. Treba analizirati prednosti i nedostatke svakog i odabrati onaj koji će najverovatnije i najdelotvornije dopreti do ciljne grupe. Savremene organizacije koriste mnoštvo medija za privlačenje potencijalnih i poželjnih kandidata. To su:

dnevne i nedeljne novine, specijalizovani, stručni časopisi, radio i tv, direktna posta, posebni oglasi na javnim mestima, priručnici i bilteni, posebni promotivni materijali. Svaki od njih ima uslove u kojima je najbolje upotrebiti ga kao i prednosti i nedostatke.

29

2.1.Direktna pošta

Neke se organizacije koriste pristupom direktnog obraćanja putem pisama ciljnim, već zaposlenim kandidatima. ideja je da se ličnim obraćanjem i nuđenjem većih mogućnosti privuku kvalitetni stručnjaci koji već rade. Uglavnom se primenjuje za pribavljanje stručnjaka i menadžera. Postupak se sastoji u tome da se sastavi ciljna lista kandidata kojima se organizacija namerava direktno obratiti. Pripremni materijal za slanje, uz pismo poziva sadrži atraktivno oblikovane brošure kompanije, opis posla za određeno mesto, mogućnosti koje organizacija nudi potencijalnim kandidatima (kompenzacije, beneficije..).

Sledeći korak je da se kanididatima kojima je poslat poziv i materijal nazovu telefonski da bi se održao interes i podstakla njihova odluka za prihvatanje poziva i uspostavljanje kontakata. To je način da se i oni ljudi koji inače nisu razmišljali o promeni preduzeća podstaknu da eventualno promene mišljenje i sagledaju druge mogućnosti razvoja karijere kojih nisu bili svesni.

Na kraju treba napomenuti da se sve više preduzeća u komunikaciji sa kandidatima služi savremenom informacionom tehnologijom. Mnoga zahtevaju od kandidata prijave na posebne telefonske automate preko kojih se obavlja razgovor.

3. Direktne prijave i preporuke zaposlenih

Direktne prijave poštom ili lično najcešće su izvor kandidata, naročito za manje složene poslove. To je jeftin način osiguranja kandidata za radno mesto naročito ako se radi o nižim službenim ili proizvodnim poslovima. Sve se više javlja takav oblik prijave i za fakultetski obrazovane ljude, za početnike, “ulazne” pozicije. Posebno se mnogo kandidata javlja velikim, poznatim organizacijama. I onda kada nema slobodnih mesta, to je dobar način da se popuni evidencija kvalifikovanih kanididata da bi ih pozvali kada se pojave potrebe. Brz i relativno jeftin način regrutovanja kandidata jesu preporuke zaposlenih. Mnoga preduzeca od svojih zaposlenih traže da im pomognu da pronadju i zaposle kvalifikovane kandidate i često ih stimulišu i nude programe materijalnih nagrada za dovođenje i zadržavanje u preduzeću određeno vreme.

4. Agencije za zapošljavanje

Čest i popularan izvor regrutovanja kandidata su različite agencije za zapošljavanje. Uobičajeno postoje 2 vrste agencije za zapošljavanje: državne i privatne agencije.

4.1. Državne agencije

Zbog važnosti politike zapošljavanja i rešavanja problema nezaposlenosti, ali i zbog zadovoljenja potreba preduzeća, u većini zemalja postoje javne, odnosno državne institucije za zapošljavanje. Zavod za zapošljavanje vodi evidenciju i informacionu bazu nezaposlenih osoba, sarađuje sa preduzećima o njihovom zapošljavanju, obavlja profesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju i priprema osobu za zapošljavanje, pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizilaze iz nezaposlenosti. Svi nezaposleni ili osobe koje ostaju bez posla, moraju se, kako bi prava nezaposlenosti, prijaviti tom zavodu. Veliku pomoć preduzećima pružaju i kroz testiranje kandidata i obavljanje specifičnih stručnih poslova u procesu selekcije, a ne samo regrutovanja. Nalaze najbolje kandidate za potrebe koje im traže preduzeća.

30

4.2. Privatne agencije

U svetu je vrlo razvijena praksa regrutovanja kandidata preko specijalizovanih privatnih agencija. Pribavljanje potrebnih ljudi za preduzeća i obavljanje nekih poslova za preduzeća je vrlo razvijen, a moglo bi se reći i unosan posao koji se u novije doba jako širi. Preduzeća se obraćaju privatnim agencijama da bi pribavila potrebne ljude: Preduzeće nema sopstveno odeljenje HR niti stručnjake za kvalitetno regrutovanje i selekciju kandidata

Prošlo iskustvo pokazuje da je teško osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidataTraži se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom zahtevu za novim zaposlenima za koji se ne isplati organizovati sopstveni proces regrutovanja.Potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mesta. Proces regrutovanja se želi proširiti i na one koji su već zaposleni u drugim preduzećima. Preduzeće traži posebne kategorije kandidata npr. želi da zaposli više žena, manjina, invalida. Kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i stručnjacima teško dostupnim na trzištu rada.

Preduzeće treba proveriti agencije i izabrati najbolju koja se dokazala po kvalitetnim kandidatima; postaviti jasne zahteve i dati tačan opis posla, precizirati sredstvo i instrumente koje treba upotrebiti u odabiru kandidata da bi se osiguralo da šalje samo one kandidate koji stvarno udovoljavaju zahtevima posla.

4.3. Lovci na talente

“Lovci na talente” pojam je koji se često koristi za specijalizovane privatne agencije koje se bave regrutovanje kandidata za više menadžerske pozicije, menadžerskih talenata i stručnjaka za ključne organizacijske pozicije. Često su one jedini način regrutovanja kvalitetnih menadžera spolja. Imaju mrežu kontakata sa stručnim i sposobnim kandidatima koji obično već rade na menadžerskim pozicijama u različitim preduzećima i ne traže aktivno novi posao. Zapravo su te agencije najčešće usmerene na već zaposlene stručnjake i menadžere. Osiguravaju diskreciju i mogu uložiti mnogo istraživačkog posla na regrutovanju, da se ne zna za koga, a istovremeno kandidate sa kojima pregovaraju ne dovode u neugodnu situaciju sa njihovim aktuelnim poslom u preduzeću. Preduzeća ih često uzimaju za regrutaciju stručnjaka i kandidata za važnije i bolje plaćene pozicije u preduzeću. Pretposavka pružanja kvalitetne usluge jeste dobro poznavanje tržišne pozicije preduzeća za koje traže kandidate, njegovog funkcionisnja i odnosa, zahteva slobodnog radnog mesta, poslovnih i strategijskih planova, ključnih ljudi u preduzeću i slično, što sve iziskuje dosta vremena.

Agencije za privremenu pomoć

Poseban oblik agencija za regrutovanje potrebnih ljudi u svetu su agencije koje osiguravaju privremenu pomoć, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u preduzeću na dnevnoj ili mesečnoj osnovi. One pomažu preduzećima da reše probleme povećane potraznje ili posla bez trajnog zapošljavanja novih ljudi, ili osiguravaju zamene za ljude na odmoru, bolovanju… U novije doba one postaju sve popularnije.

31

5.Obrazovne institucije

Jedan od najčešćih izvora pribavljanja talenata i kandidata za menadžerske i profesionalne nivoe poslova jesu fakulteti i univerziteti. Radi se ne samo o studentima viših, nego i nižih godina. Po pravilu, organizacije šalju jednog ili više regrutera koji obavljaju “snimanje” i inicijalne intervjue. U otkrivanju izvršnih studenata i talenata značajnu ulogu imaju i profesori. Istraživanja pokazuju da je više od polovine novoupisanih fakultetski obrazovanih ljudi svake godine inicijalno regrutovano na njihovim fakultetima.

Kompanije razvijaju i posebne programe vezane za privlačenje talentovanih studenata, štampaju i distribuiraju brošure sa informacijama o organizaciji, kvalitetu radnog života, poslovima i slično, šalju pisma sa pozivima, pripremaju video filmove u svrhu privlačenja koje promovišu na fakultetima, te preduzimaju niz drugih napora. Neka istraživanja upućuju da su rezultati daleko od očekivanih, inicirajući nižu radnu uspešnost i negativnije stavove prema poslu onih koji su pribavljeni na fakultetima nego onih pribavljenih na druge načine.

Polovina svih diplomirani napušta posao u roku od 5 god. zbog nezadovoljstva i razočaranja onim što su dobili. Jedan od bitnih razloga kasnijih nesporazuma u poslu – u obliku nižih rezultata negativnih stavova, nezadovoljstva, fluktuacije – svakako je u činjenici da u tim prvim kontakima i situaciji koje organizacija želi dobiti najbolje kandidate, a kandidat atraktivan i obećavajući posao i radnu sredinu, i jedni i drugi nastoje pružiti o sebi sto bolju, poželjniju, nerealnu sliku. U novije se doba događa da organizacija u procesu selekcije odbiju kandidate koji su privučeni na fakultetima i prošli inicijalne intervjue. Razlozi su:

Nepoželjene osobine ličnosti uključujući nedostatak stava, loše predstavljanje, nedostatak samopouzdanja, bojažljivost, oklevanje, aroganciju- Slabe ocene u obrazovanju- Lični izgled i nemarno odevanje - Nedostatak entuzijazma i inicijative- Nedostatak ciljeva i ambicija, neodlučnost, nedostatak intresa- Loše govorne navike izražavanja- Nerealni zahtevi visine plate, više interesa za platu nego za posao- Nedostatak zrelosti- Nepostojanje želje za daljim profesionalnim obrazovanjem- Nepripremljenost za intervju- Nedostatak interesa za kompaniju i posao- Ekstreman intreres za sigurnost i povlastice- Primedbe i nespremnost za odlazak iz grada- Neposredna vojna obaveza- Nema slobodnih radnih mesta.

Drugi pristup koji nastoji da prevlada visoke troškove i druge nedostatke koje se pokazuju pri pribavljanju kroz posete fakultetima, intervjue i koji ne osiguravaju uvek najkvalitetnije kandidate je kompjuterizovani sistem regrutovanja kandidata sa fakulteta. Da bi se izbegli prethodno navedeni nedostaci i problem pri zapošljavanju, a posebno posle pri radu, neophodno je: Dobro pripremiti plan i program pribavljanja, slati stručne i dobro pripremljene regrutere koji su posebno edukovani u veštini vođenja intervjua, davati tačne informacije koje sadrže i pozitivne i negativne strane ogranizacije i posla. To važi i za kandidate koji trebaju dati o sebi realnu, a ne ulepšanu sliku.

32

6. Ostali izvori pribavljanja

Stručna praksa ima više funkcija:Da student upoznaju radnu situaciju i stvarne problem, proveravaju i primenjuju naučeno, stiču praktična iskustvaDa organizacije u kojima rade proveravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj radnoj situaciji pre nego što im ponude posaoDa se stvaraju svojevrsni ambasadori preduzeća koji će prenosti informacije i popularizovati organizaciju u studentskoj populaciji i neposredno povećavati “pool” potencijalnih kandidata za posao. Stručni skupovi, konferencije i drugo

Uopšteno se pokazuje da stručnjaci za regurotovanje sve više vremena putuju i sve više vremena troše u tragaju sa sposobnim i stručnim ljudima koji mogu zadovoljiti organizacione potrebe ljudskih potencijala. To je i način uspoststavljanja nužnih kontakata i stvaranje mreža odnosa za kasnije regrutovanje, identifikovanje specijalizovanih stručnjaka i obavljanje preliminarnih razgovora o zaposlenju.

7. Savremene metode i izvori regrutovanja

Kompjuterizovani registri kandidata

Nova tehnologija omogućava stvaranje baze ključnih podataka o ljudima koji traže posao, žele promeniti sadašnji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizovane agencije koje stvaraju takve datoteke i pružaju kompanijama usluge njihovog pretraživanja kroz kompjuterizovanu informacionu mrežu. Baze sadrže CV koji daje celovitu sliku kandidata uz ciljeve karijere, kvalifikaciju, radno iskustvo, poslove i pozicije koje žele, profesionalne interese, željenu platu i geografsko područje.

Internet

Internet omogućava vrlo jefitno i brzo prenošenje potreba i mogućnosti zaposlenja širom sveta čineći tržište rada zaista globalnim. Postoje brojne stranice na koje se upisuju osobe koje traže posao i koje preko elektronske pošte mogu slati svoj CV i ostale podatke. Prednosti internet su neslućene mogućnosti koje pruža u sširenju i globalizaciji tržišta rada, otklanjanja svih barijera, brzom povezivanju onih koji trebaju određene ljude i poslove, odnosno ponude i potražnje. Takođe bitno snižava troškove i omogućava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino.

26. Druga strana pribavljanja- traženja posla

O tome kako delotvorno tražiti posao, uspešno prezentovati i prodavati vlastite kvalifikacije is nage, prolaziti kroz interviju i slično, postoje čitave studije i knjige o tome. Oni koji prvi put traže posao imaju brojne dvojbe i probleme, ali i potrebu za savetovanjem i informacijama, što takvu vrstu literature čini vrlo popularnom i komercijalnom. Uz popularno pisanje knjige postoje i brojne javne i privatne agencije za savetovanje u karijeri, zapošljavanje i slično. Mnoge od agencija u svetu savetuju u izboru posla, ali i u pisanju životopisa i popratnih

33

pisama u prijavi, veštinama intervijuiranja, indetifikaciju potreba i slobodnih mesta u organizacijama i slično. Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovi mnogih naizgled sitnih stvari, sledeći okvir daje temeljne naputke u svezi s pismom koje treba uputiti uz prijavu, jer se na temelju njega- njegova sadržaja, tehničkog izgleda, pravopisa i slično- često odlučuje hoće li se pozvati kandidat na razgovor.

Niz je važnih koraka u nalaženju prvog posla:

Identificirati i proceniti lične interese, sposobnosti i veštine

Utvrditi kako su veštine razvijene u obrazovanim i profesionalnim programima povezane s ciljevima karijere.

Utvrditi kako su obrazovani rezultati i životno iskustvo povezani s profesionalnim mogućnostima

Identificirati i upotrebiti izvore informacija o poslovima i karijeri

Identificirati postojeće službe vezane uz planiranje karijere i traženje posla, dostupne primerice , u školi i fakultetima, poslovnim organizacijama, ustanovama i agencijama za zapošljavanje

Utvrditi, interpretirati i upotrebiti informacije o slobodnim mestima i prilikama za posao

Uspostaviti mrežu za traženje posla preko kolega, prijatelja i porodice

Osigurati znanje i veštine u pripremi prijava, pisanju životopisa i slično

Razviti veštine i ponašanje potrebno za uspešno intervijuiranje za posao

Razviti veštine za procenu prilika za dobijanje posla i razvoj karijere; primerice, posao koji se nudi, radnih mesta, beneficija i prilika za razvoj i promenu.

Uz javne i privatne agncije koje pružaju savetovanje i pomoć pri zapošljavanju (kod nas je to Zavod za zapošljavanje, dok je u svetu to mnogo različitih agencija javnih i privatnih), te informacije o poslovima koji se nude, vrlo je važno stvaranje mreže kontakata, uobičajeno nazvano mrežanje. Postoje brojne knjige i savetovališta o tome kako napisati CV i prijavu. To je važno iz dva razloga:

Prvo, materijali za prijave služe za inicijalnu selekciju i odluku o tome koje kandidate pozvati na „daljnju“ obradu.

Drugo često prvi dojmovi koji se steču iz materijala prijave presudno utiču na odluku da se neki kandidat uzme u obzir tj u dalje razmatranje.

34

Rezime je kratki sažetak profesionalnog razvoja i rezultata. To nije duga, sveobuhvatna istorija svega šta je osoba radila i svake škole koju je pohađala. On umesto toga treba prikazivati ključna znanjja i veštine i radnu istoriju na jasan, koncizan i istodobno aktivan i lako čitljiv način. Obično se smatra prvim i najvažnijim intrumentom u procesu traženja posla. On ne osigurava posao,ali osigurava interviju za posao, odnosno prolazak kroz prva i najvažnija „vrata“ procesa selekcije. Oboležije tržišne ekonomije i s njom povezanog tržišta rada jeste ostajanje bez posla. Nema trajne stabilnosti i zaštićenosti- u nas karakteristične za bivši sistem. U tržišnim kretanjima često se kao rezultat različitih aktivacija, integracija, kompjutorizacije, promene poslovne strategije, opšteg trnda smanjivanja preeduzeća i slično, događa da i menadžeri srednjeg nivoa s dobro plaćenim poslovima i uspostavljenom karijerom, ostaju bez posla.

Stoga konzulanti daju upustva ne samo šta raditi nego, još češće, šta se ne sme raditi u takvim situacijama:

Ne treba paničariti- traženje iziskuje vreme čak i za menadžere više klase tj višeg nivoa.

Ne treba biti ogorčen- ogorčenost otežava traženje posla; ona takođe odbija potencijalne poslodavce

Ne treba se zavaravati- treba napravati objektivnu procenu vlastitih snaga i slabosti, onog što osoba voli i ne voli u svezi s poslom i organizacijom

Ne prepuštati se- treba razviti plan, izdvojiti ciljne kompanije i slediti ga uporno.

Ne biti len- biti dobro „lova“ na posao jeste istraživanje. Treba prikupiti podrobne informacije o ciljnim preduzećima i razgovarati s nizom ljudi unutar i izvan njih da bi se doznalo o njihovoj politici i praksi.

Ne treba biti stidljiv ili se prenagliti- budući da su lični kontakti najdelotvorniji način nalaženja posla, potaknuti sve veze da damo na znanje da ste slobodni.

Ne treba ignorisati porodicu- neki su menadžeri ili stručnjaci i ne govore svojoj porodici šta se događa. Bolji je način po mišljenju stručnjaka uključiti porodicu u to i biti sasvim iskren.

Ne treba lagati- u tome su stručnjaci potpuno saglasni.

27. Individualne razlike medju ljudima – intelektualne sposobnosti

35

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opšte lične preduslove za postizanje uspešnosti u određenoj aktivnosti. Razijaju se na nasleđenim potencijalima pod uticajem okoline i ličnih aktivnosti. U osnovi se ljudske sposobnosti mogu podeliti na: - Intelektualne - Perceptivne- Psihomotorne.Intelektualne sposobnosti imaju najveću važnost za većinu poslova, ucenje i razvoj ljudi i zato se oni najčešće analiziraju.

Intelektualne (mentalne) sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne, numeričke i ostale informacije, shvataju i rešavaju problem različite vrste. Postoje različiti teorijski odgovori na pitanje strukture intelektualnih sposobnosti. U selekciji prevladava strukturalni pristup, ali je prisutan i multifaktoriski.

U osnovi strukturalnog pristupa je ideja o postojanju opšte intelektualne sposobnosti – inteligencije, i niza različitih sposobnosti. Taj koncept intelektualnih sposobnosti prvi razvija Spearman u svojoj dvofaktorskoj teoriji inteligencije. Ona pretpostavlja postojanje jednog faktora opšte inteligencije (G) odgovornog za korelaciju koja postoji u uspešnosti u obavljanju zadataka različite vrste kod iste osobe, i niz specifičnih sposobnosti koji objašnjavaju činjenicu da ljudi nisu jednako uspešni u svemu. Neki su bolji u verbalnim, neki u numeričkim aktivnostima… Naziv teorije nastaje iz logike kompleksnog statističkog postupka faktorske analize u njihovom utvrđivanju.

Ideju dalje razvija Vernon, razvijajući hijerarhijski model inteligencije koji sadrži 4 hijerarhijska nivoa. Na prvom nivou se nalazi generalni factor (G) ili opšta inteligencija. Na drugom nivou su dva viša grupna faktora: verbalno – obrazovni i spacijalno – mehanički. Slede niži grupni faktori: verbalni, numerički, mehanički i manualni. Dok je na najnižem nivou mnoštvo specificnih faktora.

Brojne multifaktorske teorije intelektualnih sposobnosti odbacuju hijerarhijsku strukturu, kao i postojanje nekog opšteg faktora inteligencije. Guilford je razvio složen hipotetski model od 120 relativno nezavisnih intelektualnih sposobnosti koje je nastojio utvrditi nizom sistemskih istraživanja primenom faktorske analize. Model, kao osnova klasifikacije intelektualnih sposobnosti, uzima 3 aspekta intelekta: operacije, produkte i sadržaje; i 5 vrsta operacija: kognicija, memorija, divergentno mišljenje, konvergentno mišljenje i evaluacija.

Thurstone pretvara Spearmanov generalni faktor inteligencije u niz primarnih intelektualnih sposobnosti koje određuju čovekovu uspešnost u obavljanju intelektualnih operacija i zadataka:

- Perceptivna sposobnost (faktor P) – sposobnost brže I tačne identifikacije oblika i uočavanje malih razlika u vizuelno zahvaćenim strukturama

- Spacijalna sposobnost (S) – sposobnost koja određuje uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje odnosa u prostoru (prostorna orijentacija)

- Numerička sposobnost (N) – sposobnost brzog i lakog obavljanja jednostavnih računskih zadataka

- Verbalna sposobnost (V) – sposobnost lakog i brzog razumevanja govornih simbola

36

- Verbalna fluentnost – rečitost (W) – sposobnost lakoće i brzine upotrebe reči i bogatstvo govora

- Sposobnost rezonovanja (R) – sposobnost rešavanja različitih problemskih situacija (logicno mišljenje).

Model postojanja inteligencije kao opšte mentalne sposobnosti važne u obavljanju svih kompleksnih poslova i čitavog niza specificnih sposobnosti važnih u obavljanju različitih poslova je opšteprihvaćen. Specifičnim sposobnostima mogu se dodati druge važne sposobnosti: *mnemička sposobnost (pamćenje besmislenog materijala, vizuelno i auditivno pamćenje). Ljudi koji imaju ovakve sposobnosti se u svakodnevnom govoru nazivaju talenti.

28. Individualne razlike među ljudima – vrste inteligencije

Inteligencija se često određuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili sposobnost da se logično misli. Inteligencija je individualna sposobnost rešavanja problemskih situacija koje se ne mogu rešavati na neki naučen, standardan način. Konkretnije, to je sposobnost rešavanja novih problema. Pitanje je da li postoji jedan ili više tipova inteligencije. Ustaljeno je razlikovanje mehaničke sposobnosti tj. tehničke inteligencije, kao sposbnost uočavanja mehaničkih odnosa i shvatanja mehaničkih principa i njihove uspešne primene u rešavanju tehničkih problema. Danas se sve više ističe i postojanje drugih tipova inteligencije. Razlikujemo inteligentno rešavanje svakodnevnih problema od onoga vezanog za apstraktne probleme.

Koncept praktične inteligencije je vezan uz vrstu mišljenja uspešnog za svakodnevno funkcionisanje. Apstraktna inteligencija je mišljenje koje je ukorenjeno u svakodnevno iskustvo za rešavanje konkretnih radnih i životnih problema (zadovoljavanje potreba kupaca, uvođenje promena…).

Razlikujemo:

- Inteligencija tipa A - “fluidna” – nespecijalizovana inteligencija koja dolazi do izražaja u rešavanju problema koji iziskuju razumevanje simobličkih odnosa i kreativno rešavanje problema. Odogovara onome što se u psihologiji naziva inteligencija.

- Inteligencija tipa B – “kristalizovana” – specijalizovana inteligencija koja dolazi do izražaja u rešavanju problema koji zahtevaju znanja, opštu informisanost i kognitivne osobine. Razvija se pod uticajem obrazovanja i kulture.

Socijalna ili emotivna inteligencija – naglašavanje timskog rada i saradnje, interpersonalnih veština, stavlja socijalno ponašanje i reakcije na prvo mesto praktičnih interesa

Razlikujemo pasivnu (ljudi sa pasivnom inteligencijom uspešno se prilagođavaju socijalnoj sredini) i aktivnu (ljudi sa aktivnom socijalnom inteligencijom prilagođavaju socijalnu sredinu sebi) inteligenciju.

U osnovi, emotivna inteligencija ima 2 dimenzije:

- Intrapersonalna (sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja vlastitih emocija, samomotivacija i samosvestnost)

37

- Interpersonalna (sposobnost razumevanja emocija drugih i upravljanje odnosa sa drugima).

29. Individualne razlike među ljudima – kreativnost

Kreativnost je vazno područje ljudskih sposobnosti i individualnih razlika relevantnih za selekciju i radnu uspešnost. Ključna je za rešavanje problema i uvođenje inovacija i promena.U terminina ljudskih sposobnosti kreativnost se definiše kao sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rešenja: uključuje primenu intelektualnih sposobnosti, radoznalost i druge karakteristike u rešavanju problema. Najšire rečeno, kreativnost je sposobnost da se situacija, stvari i pojave promatraju sa novog stajališta i nalaze nova, originalna rešenja.

Psihološka istraživanja pokazuju da se kreativni pojedinci razlikuju od nekreativnih u 3 stavke: *nacčn i stil mišljenja, *emocionalnim karakteristikama, *karakteristikama ličnosti.

Kreativan stav označava orijentaciju ljudi na to da traže nova, neočekivana, neobična i duhovita rešenja problema, da odstupaju od utvrđenih navika i šablona, da se ne priklanjaju onome sto je već ustaljeno.

Ljudi se mogu rangirati na kontinuumu sposobnosti : na jednom kraju se nalaze oni koji “stvare čine bolje”, odnosno adaptor, a na drugom oni sa sposobnosću da “čine stvari drugačije” – kreatori, odnosno inovatori.

Na temeljima analize kreativnih i nekreativnih ljudi Steiner ističe 4 tipa intelektualnih sposobnosti koje su odgovorne za kreativnost: - Konceptualna fluentnost – sposobnost brzog generiranja velikog broja ideja- Konceptualna fleksikbinost – sposobnost da se jedan okvir referencija zameni za drugi- Originalnost – sposobnost davanja neobičnih, netipicnih odgovora na pitanja i situacije- Preferencija kompleksnosti nad simplifikacijom – traganje za novim izazovnim i

složenim problemima nasuprot jednostavnim i lako razumljivim.

Individualna faktori kreativnosti:

- znanja (opšta i specijalistička znanja)- Intelektualne sposobnosti (inteligencija, divergentno mišljenje, imaginacija, fluentnost

ideja)- karakteristike ličnosti (tolerancija, radoznalost, samopouzdanje, fleksibilnost, uverljivost)- motivacija (motiv samoaktualizacije, postignuća, radoznalosti, raznolikosti i

eksproporcije).

Kod razmatranja kreativnosti u okviru selekcije vazna je mogućnost njenog merenja. Radi se o posebnoj osobini po kojoj se ljudi međusobno razlikuju. Kreativnost je teško definisati i konceptualno precizirati, ali se prepoznaju kad se vide. Jednostavnije je utvrditi kada se neko kreativno ponaša, nego precizno utvrditi iz kojih to pojedinačnih sposobnosti karakteristike proizilaze.

30. Osobine ličnost – Petodimenzionalni model ličnosti

38

Ličnost je jedinstvena organizacija individualnih osobina koje određuju opšti karakterističan način doživljavanja i ponašanja osobe. Pojam ličnosti ima šire i uže značenje. U širem značenju taj pojam obuhvata sve psihološke osobine pojedinca i sve ono što čini jednu osobu različitu od druge. U užem značenju odnosi se više na emocionalne karakteristike osobe i izražava se u stilu ponašanja pre nego u kvalitetu njegovog učinka.

Postoji čitav niz teorijskih pristupa čije poznavanje je nužno zato što su za njih vezani standardni testovi ličnosti koji se upotrebljavaju u selekcijske svrhe. Petodimenzionalni model ličnosti je jedan od njih. On je široko prihvaćen i poznat pod imenom “the big five”.

5 dimenzija licnosti:

- Ekstraverzija - dimenzija koja se odnosi na stepen u kojem je neka osoba okrenuta prema okolini, socijalna i otvorena. Atributi koji je opisuju: društvena, ambiciozna, pričljiva, eksplozivna.

- Emocionalna stabilnost – dimenzija koja se odnosi i na opseg u kom je osoba emocionalno stabilna i prilagodljiva. Osobine koje je opisuju: emocionalno stabilna, nedepresivna, sigurna, zadovoljna.

- Ugodnost – dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba socijalno prihvaljiva i kooperativna. Osobine: ljubazna, puna poverenja, tolerantna, kooperativna, pomirljiva.

- Pouzdanost – dimenzija koja se odnosi na stepen savesnosti, pouzdanosti, organizovanosti, zainteresovanosti. Osobine: pouzdana, organizovana, postojana, temeljna..

- Radoznalost i otvorenost – dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba imaginativna, radoznala, fleksibilna, senzitivna, otvorena za nova iskustva i promene.

31. Osobine ličnosti – Važnost osobina ličnosti za radnu uspešnost

O povezanosti karakteristika ličnosti i radne uspešnosti stajališta su različita. Veza je složenija i diferenciranija nego što je slučaj sa intelekutalnim i drugim sposobnostima. Većina poslova zahteva određen nivo intelektualnih sposobnosti, samo manji broj poslova, kao što su menadžerski, poslovi prodaje, kontaktiranje sa drugima zahteva određene osobine ličnosti.

Istraživanja pokazuju da je pouzdanost jedina dimenzija ličnosti povezana sa uspesnošću u vrlo različitim poslovima.

Ekstraverzija je dimezija ličnosti koju sve više zahtevaju savremeni uslovi poslovanja za mnoge poslove, ne samo menadžerske. Uloga 5 velikih dimenzija ličnosti u određenju aspekta radne uspešnosti:- Ekstraverzija, ugodnost → radno umeće- Pouzdanost, emocionalna stabilnost → motivacija- Radoznalost → učenje i improvizacija

Važno pitanje povezano sa razmatranjem uloge karakteristika ličnosti i predviđanja radne uspešnosti u procesu selekcije je pitanje uticaja nasleđa odnosno socijalnih faktora u njihovom nastajanju. Teorijski modeli uglavnom se temelje na pretpostavci velike biološke uslovljenosti, barem kad se radi o ključnim osobinama – ekstraverziji, neurotizmu i psihoticizmu. Jedan od važnih biološki uslovljenih osobina ličnosti je temperament. Postoji velika empirisjka podloga za tvrdnju da je za mnoge važne osobine ličnosti jako važna nasledna komponenta, međutim njen uticaj varira od karaktera od karaktera.

39

Na primer, ekstravertnost i konfomnost su po procentu uticaja nasleđa na prvom mestu, a ambicija, kontrola i prisnost imaju najmanji procentualni uticaj nasleđa.

32. Kompetencije zaposlenih

U novije doba se uz sposobnosti i karakteristike ličnosti, kao ključne izvore individualnih razlika, u područje profesionalne selekcije uvodi pojam kompetencija. Kompetencija se određuje kao oblik ponašanjaKompetencija se određuje kao sposobnost uspešnog obavljanja nekog određenog zadatka ili posla. Konkretnije, to je sposobnost osobe da demonstrira da može obaviti određene zadatke ili aktivnosti prema zahtevanim standardima.

Sposobnost uspešnog obavljanja posla je specificna rezultanta i funkcija sposobnosti, znanja, veština i motivacije. Radi se o strukturi razlicitih individualnih sposobnosti koje u međusobnoj interakciji rezultiraju u specifičnom random ponašanju i uspešnosti.

4 glavne menadzerske kompetencije:

- Intelektualne – strategijska perspektiva, analiza i procena, planiranje i organizovanje- Inerpersonalne – upravljanje osobljem, uverljivost, odlučnost, usmena komunikacija- Adaptibilnost – prilagodljivost i pokretljivost, fleksibilnost- Orijentacija na rezultate – energija i inicijativa, motivacija postignuća, osećaj za posao.

Detaljnija analiza klasifikacija kompetencija pokazuje da one kombinuju razlicite slozene aktivnosti (upravljanje osobljem) sa specificnim individualnim sposobnostima i crtama licnosti (uverljivost, odlucnost, inicijativnost).

Koncept kompetencija zahteva dalju razradu i proveru. Selekcija iziskuje precizno teorijski i praktično određivanje individualnih razlika i koncepata koji ih objašnjavaju. Iznad svega zahteva mogućnost što preciznijeg merenja.

33. Osnovne faze u procesu profesionalne selekcije

Kreiranje kvalitetnog procesa selekcije u organizaciji je složen i izazovan zadatak. Izboru najboljih kandidata prethodi niz faza i aktivnosti koje moraju ogovoriti na neka bitna pitanja . Proces selekcije povezuje organizacione ciljeve i stategiju, analizu posla, praćenje i utvrđivanje uspešnosti, pribavljanje i odabir.

1. Organizacioni ciljevi – zašto organizacija postoji? Koji su njeni ciljevi? Strategija?2. Analiza posla – šta su zadaci, dužnosti i odgovornosti posla koji bi trebao obavljati pojedinac za organizaciju?3. Kriterijumi radne uspešnosti – šta u poslu razlikuje uspešnost od neuspešnosti? Kako se meri radna uspešnost?4. Zahtevi posla – specifikacija osobe – koje su individualne osobine, veštine i kvaliteti potrebne za uspešno obavljanje posla?5. Instrumenti selekcije – koji su instrumenti dostupni i adekvatni za utvrđivanje tih osobina kod kandidata? Poseduju li potrebne psihometrijske karakteristike?6. Selekcija kandidata – imaju li kandidati, i koji potrebne osobine koje zahteva posao?

40

34. Uloga analize posla u selekciji

Analiziranje posla predstavlja sistemski proces prikupljanja, analize, razumevanja i prikazivanja valjanih informacija o poslu kao i o kontekstu u kome se poslovi izvršavaju.Sistemski proces znači da se analiza vrši planski po unapred utvrđenim metodama, dok valjana informacija znači da analiza posla osigurava tačne i precizne informacije o poslu koje se mogu koristiti u namene zbog kojih je i određena analiza i vođena. Može se definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje određenog posla.

Informacije o poslu usmerene su u dva pravca:- U pravcu radnog mesta, tj. naziv radnog mesta, opis posla, dužnosti, odgovornosti i

slično.- U pravcu izvršioca, tj. stručna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika

Analizom posla se ostvaruje višestruka korist organizaciji, a dobro koncipirana i posebno, sprovedena analiza podrazumeva:- Utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto- Utvrđivanje uslova koji se za obavljanje određenog posla moraju ispunjavati- Definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost

sistema nagrađivanja- Definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti- Definisanje opštih principa, pravila i metoda rada i slično

Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dužnosti i odgovornosti.Analiza posla obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama posla koje ga razlikuju od drugih poslova, a informacije koje mogu pomoći u pravljenju razlike su:- Radne aktivnosti i ponašanje- Interakcije sa drugima- Standardi performansi- Oprema i mašine koje se koriste- Radni uslovi- Nadgledanje, ko nadgleda i od koga je nadgledan- Znanje, veštine i potrebne sposobnosti

35. Kriterijumi radne uspešnosti

Praćenje i ocenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni deo politike razvoja i korišćenja ljudskih potencijala preduzeća. On predstavlja kontinuiranu aktivnost vrednovanja i usmeravanja pojedinačnih rezultata rada svakog pojedinca u poslovnom sistemu.

Njegovo efikasno sprovođenje doprinosi poboljšanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinih radnika, tako i korisnika rezultata njegovog rada.

Osnovna pretpostavka njegovog sprovođenja jeste izgrađen sistem upravljanja međuljudskim odnosima koji teku od vrha prema dnu, i obratno. Upravljanje uspešnošću odnosi se na sve menadžerske aktivnosti i instrumente, uključujući i procenu uspešnosti, koji obezbeđuju postizanje ciljeva uspešnosti i strategijskih ciljeva organizacije.

41

Praćenje i ocenjivanje individualne uspešnosti važan je segment praćenja i poboljšavanja ukupne organizacione uspešnosti, jer je u upravljanju uspešnošću bitno povezati organizacione ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada.

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponašanja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspešnosti.

Ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvrđivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti su :- Objektivno vrednovanje uspešnosti,- Podsticanje razvoja karijere,- Povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika su :- Kvalitet i kvantitet posla - Poznavanje posla - Odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima - Pouzdanost - Odgovornost sposobnost - Zainteresovanost za posao

36. Koraci u postupku selekcije kandidata

Kvalitetan proces selekcije kandidata zahteva niz specifičnih predradnji i priprema, kao i niz jasno preciziranih koraka i faza koje stručno i kvalitetno treba obaviti. One su povezane sa mnogim aktivnostima i zadacima Menadžmenta ljudskih resursa (analizom posla, procenom uspešnosti, raspoređivanjem na radna mesta, napredovanjem i dr.)

Koraci u procesu selekcije kandidata su:- Pregled prijava- Preliminarni intervju- Testiranje- Dijagnostički intervju- Provera reference- Ponuda posla i lekarska provera

Ako kandidat prođe lekarsku proveru predstoje dva sledeća ishoda:- Kandidat prolazi i prihvata posao - Orijentacija i uvođenje u posao- Kandidat prolazi ali ne prihvata posao – Ponuda drugim kandidatima ili dalje pribavljanje

kandidata.

37. Metode i tehnike selekcije zaposlenih

42

Metode i tehnike prikupljanja podataka i informacija su pretpostavka prognoziranja radne uspešnosti i veoma su bitne. Na temelju individualnih osobina i oblika ponašanja proveravanih u postupku selekcije, primenom različitih metoda i tehnika prognozira se buduća radna uspešnost. Postupci prikupljanja podataka i metode selekcije uslovno se mogu podeliti u dve velike grupe:

STANDARDNE (KONVENCIONALNE): - Prijava na konkurs- Biografija, svedočanstvo, diploma- Preporuke- Psihološki testovi- Intervju- Testovi uzoraka posla i sticanja veština- Probni rok- Situacijski testovi- Centri procena individualnih potencijala i medicinska ispitivanja

ALTERNATIVNE (NEKONVENCIJALNE):- Poligrafska ispitivanja- Grafološka analiza- Test na drogu,- Astrologija,..., itd.

Koje metode će se koristiti pri selekciji zavise od osobina posla, opšte strategije i politike zapošljavanja u organizaciji, stručnosti ljudi pri selekciji, sagledavanju važnosti adekvatnog izbora itd.

Metode se mogu razvrstati u sledeće kategorije:

- Standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatima- Psihologijski testovi- Intervju

36. Standardni izvori informacija o kandidatima

Vrlo su popularan i jednostavan izvor informacija standarizirani upitnici, odnosno obrasci prijave koju popunjavaju kandidati koji su se javili na konkurs. Po mišljenju mnogih, to je jedan od prikladnijih načina prikupljanja podataka koji pomaže u donošenju kvalitetnih selekcijiskih odluka. Tim se putem na sistematski i standardizovan način prikupljaju relevantne informacije o kandidatima kao što su temeljni, lični i obrazovni podaci, radno iskustvo predhodni poslovi i slično. Jednostavne informacije kao što su bračni status, porodična odgovornost, obrazovno i radno iskustvo mogu biti relevantni prediktori kasnijeg radnog ponašanja.

Drugi je način prikupljanja podataka (biografskih) podroban CV koji kandidati prilažu uz obrazac za prijavu. Zbog važnosti selekcije najbolje je razviri standarizovane biografske upitnike jer oni omogućavaju mnogo lakšu i tačniju analizu i vrednovanje podataka u svrhu

43

selekcije kao i lakšu uspostavu različitih kandidata. Dok prijavni obrazac traži ograničenu količinu osnovnih informacija, biografski upitnici pružaju podrobnije informacije iz profesionalnog i ličnog života. Biografski upitnici razrađuju pitanja iz niza područja od kojih su uz opšte bigrafske podatke obično uključena sledeća:

Kuća i porodica

Ciljevi i zapošljavanja

Obrazovanje i profesionalni razvoj

Profesionalni interesi, ambicije i planovi

Lična ambicije i mogućnosti

Financijska situacija

Hobiji, interesi i izvanradne aktivnosti

Socijalni odnosi

Najvažnijim pojedinačnim prediktorom uspešnosti u budućem poslu smatra se prošla radna uspešnost. Često se istiće da je prošla uspešnost najbolji vodič za budućnost. Važan izvor podataka o predhodnom radnom ponašanju i uspešnosti su i preporuke koje su gotovo obavezne pri zapošljavanju u većini zemalja. Preporuke imaju deve temeljne funkcije:

Proveriti tačnost informacija koje je dao kandidat

Na temelju ocene i informacija o predhodnoj radnoj uspešnosti predvideti uspešnost u poslu za koji konkuriše

Četiri su pristupa u osiguravanju preoporuka:

1. Obično se predhodni poslodavac traži da napiše pismo koje opisuje različite aspekte kandidata i njegova ponašanja.

2. Informacije o kandidatu dobijaju se na unapred pripremljenom obrascu koji popunjava predhodni poslodavac ili osoba koja poznaje rad kandidata.

3. Zanimljiv su i potencijalno koristan način upitnici prisilnog izbora koji sadrže niz parova tvrdnji koje opisuju radno ponašanje, a onaj koji daje mišljenje o kandidatu mora izabrati onu koja ga bolje opisuje.

4. Telefonski pristup tj telefoski interviju s predhodnim poslodavcem ili menadžerom može veštom intervjueru pružiti tačniju i potpuniju informaciju i prosudbu kandidata nego upitnik ili pismo.

44

Bez obzira na činjenicu o visokoj upotrebi i popularnosti preporuka, istraživanja pokazuju da je njihova pouzdanost i valjanost dosta niska; subjektivne su, podložne pogreškama pa i zloupotebama. Ta se metoda može poboljšati ako se upotrebljavaju strukturirani upitnici usredotočeni na karakteristike ponašanjakoje zahtevaju posao i ako se daju činjenice a ne ocene. Osim toga da bi imale smisla trebaju sadržati sledeće:

Stepen poznavanja lkandidata- vreme poznavanja i vreme posmatranja njegovog rada nedeljno

Stepen poznavanja konkretnog posla; za to je potrebno dati opis posla za koji osoba konkuriše

Specifične primere radnog ponašanja- ciljeve, težinu zadataka, radnu okolinu i stepen saradnje s drugima

Pojedince ili grupe s kojima se pojedinac upoređuje

Iako se i u našim preduzećima sve više traže preporuke, njima se ni izdaleka ne daje toliki značaj. U tom smeru preduzeće bi trebalo učiniti nekoliko stvari:

1. Razviti standarizovane obrasce koji bi tražili relevantne informacije vezane uz posao i radnu uspešnost na poslu, dokumentiranuprimerima i podacima, a ne uopšene i često mutne sudove o ličnostima.

2. Preporuke i mišljenja treba tražiti preduzeće, odnosno njegov sektor ljudskih potencijala, neposredno od osoba navedenih u prijavnom obrascu ili od preduzeća u kojima je kandidat predhodno radio

3. Preporuke moraju biti službeni dokument s kojim se vrlo odgovorno postupa i osigurava potpuna diskrecija i što se tiće kandidata i što se tiče davatelja mišljenja.

37. Primena psiholoških testova u procesu selekcije

Psihološki testovi su jedan od najvažnijih i najrazvijenijih selekcijiskih instrumenata. Veliki deo personalne psihologije usmeren je ka kreiranju prikladnih instrumenata za utvrđivanje psiholoških osobina ljudi i individualnih razlika u svrhu selekcije. Psihologijiski test je merenje neke faze pažljivo odabranog uzorka ponašanja neke osobe. Prciznije, psihološki test je standarizovanii postupak s pomoću kojeg se izaziva neka određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultati usporede s rezultatima koji su dobijeni kod drugih pojedinaca u jednakoj situaciji. Primena testova u selekciji ima u osnovi dve svrhe:

Dijagnozu, razvijenosti neke psihološke varijable, odnosno idividualne osobine, relevantne za obavljanje posla i utvrđivanje razlika među kandidatima na toj varijaabli

45

Prognozu, odnosno predviđanje buduće radne uspešnosti na osnovi postignutih rezultata u testu.

Psihološki testovi se po pravilu, sastoje od niza zadataka za koje je dugotrajnom analizom i proverom utvrđeno da izazivaju i aktiviraju određenu psihološku varijablu; zadatke kandidata trebaju rešiti u nekom unapred ograničenom ili relativno ograničenom vremenu. O razvijenosti psihičke varijeble zaključuje se na temelju broja i složenosti zadataka koje neko može rešiti. Kod inapred ograničenog i relativno kratkog vremena rešavanja namera je utvrditi brzinu, pa su to testovi brzine; testovi kod kojih ispitanici nemaju ograničeno vreme rešavanja zadataka nazivaju se testovi snage.

Zapravo i kod kojih je vreme rešavanja ograničeno, ali je dovoljni da većina ispitanika može rešiti ili pokušati rešiti sve zadatke. U organizaciji je danas raširena upotreba psiholoških testova u slekecijske i druge svrhe upravljanja ljudskim resursima. Jedan od razloga je nesumljivo činjenica da se testovi pokazuju jednim od najboljih do sada poznatih selekcijskih instrumenata, odnosno da su najbolji pokazatelji buduće radne uspešnosti. Drugi razlog je sve očiglednija ekonomska korist koju daje uspešan program testiranja i utvrđivanja relevantnih osobina.

38. Testovi sposobnosti.

Testovi sposobnosti usmereni su na one šire osobine koje zavise od predispozicija čoveka i njegove opšte aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat opšteg treninga u jednom području. Postoje:

- Testovi inteligencije (Najpoznatiji i najčešće upotrebljivani testovi, koji ispituju opštu sposobnost snalaženja u problemskim situacijama. Sastoje se od niza zadataka koji simulitaju problem, različitog sadržaja i složenosti. Zadaci mogu biti verbalni, numerički, figuralni...)

- Testovi specifičnih sposobnosti (Postoje testovi perceptivnih sposobnosti, testovi specijalnih sposobnosti, testovi numeričkih sposobnosti, testovi verbanih sposobnosti, testovi verbalne fluentnosti...)

- Testovi kreativnosti (Novijeg su datuma. Ispituju nova i neobična rešenja problema tj. divergentno mišljenje, koje se naziva i kreativno. Zadaci koji se upotrebljavaju, nisu potpuno određeni, već se od ispitanika traži više različitih rešenja. Uz specifične testove kreativnosti, kao izvor informacija i indicija kreativnosti koriste se i testovi ličnosti, al ii životna istorija)

- Testovi mehaničkih sposobnosti (Ispitivanje ovih sposobnosti je važno za uspešnost u nizu mehaničkih, inženjerskih i drugih poslova. Ova sposobnost, za raliku od drugih je pod uticajem iskustva)

- Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (Za neke vrste poslova, koje zahtevaju rad sa detaljima i preciznost važne su ove sposobnosti. Što se tiče senzornih sposobnosti, značajne su dobar vid, sluh, taktilna osetljivost, mišićna osetljivost.. Psihomotorne sposobnosti su preciznost kontrole, koordinacija pokreta udova, psihomotorna orjentacija, brzina reakcije, brzina pokreta ruku, spretnost prstiju i druge. Za ispitivanje ovih sposobnosti postoje različiti testovi u obliku instrumenata)

46

39. Testovi ličnosti

Mere fluidnije i složenije osobine i tendencije ljudi za određenim načinima reagoanja i ponašanja. Široko, opšte testiranje ličnosti ne uvažavajući potrebe radnog mesta ili zanimanja teško mogu potvrditi prognostičku valjanost, dok se testovi sprecifičnih osobina ličnosti, temeljeni na zahtevima specifičnog radnog mesta imati mnogo više uspeha). Razlikujemo:

Objektivni testovi odnosno upitnici (Sastoje se od niza pitanja i tvdnji iz svakodnevnog života vezanih za preferencije određenih oblika ponašanja, dok ispitanici treba da odgovore da li su tačne ili ne. Najčešće se koristi Cattelov 16 PF upitnik, a u poslednje vreme i testovi koji operacionalizuju tehniku velikih pet. Pri praktičnoj upotrebi i primeni testova ličnosti potrebno je utvditi važnost pojednih karakteristika ličnosti za uspešno obavljanje posla, kao i psihometrijske karakteristike, posebno pouzdanost i valjanost)

Projektivni testovi ( Sastoje se od nestruktuiranog, višeznačnog, nedefinisanog materijala koje ispitnici trebaju interpretirati. Polazište je da će osoba tokom interpretiranja projektovati svoje želje, potrebe, interese, karakteristike ličnosti.. Roschachov test mrlje je jedna os najpoznatijih tehnika. Pored njega tu sui Test tematske apercepcije, Rosenzeigov test, test nedovršenih rečenica.

40. Testovi interesa i znanja

Testovi interesa.Neki testovi ličnosti sadrže aspekte koji se odnose na lične interese, međutim potrebni su i specijalizovani testovi – testovi interesa. Pomoću njih se utvrđuje koliko su profesionalni interesi kandidata u skladu sa interesima onih koji su uspešni u obavljanju specifičnog posla. Polazište ovih testova je da ljudi uspešnije obavljaju poslove koji im se sviđaju. Posredno, mere individualnu motivaciju osobe za posao. Zadaci se sastoje u navođenju nekoliko aktivnosti između kojih ispitanik treba odabrati jednu kojom bi se najradije bavio. Pomoću izbora kandidata, određuju se njegovi interesi.

Testovi znanja.Testovi znanja su vrsta testova usmerenih na utvrđivanje stepena u kojem je osoba ili grupa usvojila određena znanja. Koriste se za proveru rezultata obrazovnog procesa i usklađenost znanja sa zahtevima posla. Kod ove vrste testova značajna je sadržajna valjanost, tj. slaganje sadržaja zadatka sa sadržajem područja ispitivanja. Ovi testovi se često upotrebljavaju za proveru rezltata treninga, ili pri selekciji kada su neophodna neka specifična znanja. Mogu biti znanja iz istorije, opšte kulture ili same struke. U ovu grupu spadaju i testovi veština.

41. Problemi upotrebe psiholoških testova

Pri upotrebi testova u selekcijske svrhe postoji nekoliko dilema i problema:- Valjanost testa izražava povezanost između rezultata testa i uspešnosti u poslu. Smatra se

da je koeficijent korelacije od 0,40 dobar za praktične situacije, dok u psihološkim testovima, zbog složenosti varijabli, ne mogu biti dobri prediktori buduće uspešnosti.

- Postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali sui presudni za ovu vrstu testova.

47

- Kriterijumi radne uspešnosti koji se upotrebaljavaju pri vrednovanju testova često su neadekvatni i subjektivni pa stvaraju nižu prognostičku valjanost.

-Neophodna je adaptacija testova koji se uzimaju iz drugih zemalja, kao i njihova standardizacija i vrednovanje za nove uslove (Zbog poslednjeg navednog problema).

Na rezultate testova u selekcijske svrhe može da utiče čitav niz individualnih i situacijskih faktora (neraspoloženje, bolest...).Ponekad mogu da utiču čak i karakteristike ličnosti. Navedeno upućuje na poznato psihologijsko pravilo da Dobar rezultat upućuje na razvijenost neke osobine i treba ga prihvatiti, dok loš rezultat treba proveriri).

Organizacije mogu, ako poseduju odgovarajuće stručnjake, da same razvijaju testove, ali kako je to kompleksan i dugotrajan posao, uobičajno je da se testovi nabavljaju od institucija koje se stručno bavi njihovim razvojem i prilagođavanjem.

42. Intervju u procesu selekcije

Intervju je svrsishodan razgovor dveju ili vise osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i proceniti njegove vestine, sposobnosti i dr.karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li zahtevima posla za koji aplicira. To je proces evaluacije i procenjivanja. U selekciji intervju ima tri svrhe: prikupiti informacije o kandidatu, dati informacije o poslu i organizaciji, utvrditi sposobbnost i kandidata za uspesno obavljanje posla. Putem intervjua najcesce se nastoje otkriti sledece karakteristike kandidata: sposobnost delovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i strucnost, relevantni interesi, sposobnost i vestina povezivanja sa drugima, vestina postupanja sa autoritetima, vestina samostalnog i nezavisnog odlucivanja, kao i mogucnost strucnog uklapanja. Intervju procenjuje razne interpersonalne kvalitete kao sto su socijabilnost, recitost i sl.koje se ne mogu proceniti drugim klasicnim selekcijskim tehnikama. Intervju ima “ociglednu valjanost” i stoga je vazan i za menadzera i za kandidata. Tesko je naci menadzera koji ce zaposliti osobu koju nije video i s njom razgovarao odnosno proveo intervju. Intervjui mogu biti sredstva odnosa sa javnoscu koji pruzaju pozitivan imidz kompanije kandidatima i drugima. Intervju je proces socijalne interakcije. U njemu se pruzaju i dobijaju informacije, medjusobno utice i procenjuje.

43. Vrste intervjua

Vrste intervjua po obliku: Nestrukturni nema unapred određen sadržaj i strukturu. Pitanja su u potpunosti prepuštena intervjueru. Stoga se naziva i slobodni intervju; intervjuer slobodno postavlja pitanja određena samo ciljem koji se njime želi postići. Strukturni intervju ima unapred planiran sadržaj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju ista pitanja istim redosledom.Polustrukturni intervju ima unapred planirana i određena područja o kojima ce se govoriti dok je ostalo prepusteno intervjueru.

Intervju prema broju učesnika:

48

Individualni intervju je neposredni razgovor dva učesnika intervjuera i intervjuiranog. To je najugodniji način za intervjuiranog jer se može bolje usredsrediti. Treba se prilagođavati samo jednoj osobi, stoga moze biti slobodniji u postavljanju pitanja o onome sto ga zanima o poslu i organizaciji. Smatra se da ta metoda omogućuje najbolje uspostavljanje odnosa, stvaranje međusobnog poverenja vrlo vaznog za uspesnost intervjua.

Sekvencijalni intervju čini serija dva ili više individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim. Obično se obavljaju sa psihologom u odelu ljudskih resursa i s neposrednim menadžerom. Mnoge organizacije u novije doba uvode i intervjue sa predstavnicima budućih saradnika odnosno ljudi sa kojima ce kandidat potencijalno raditi.

Panel intervju uključuje razgovor više (3-5 intervjuera) sa jednim kandidatom. Poenta je da se putem vise ocenjivača dobije objektivnija i valjanija ocena kandidata jer se postiže konsenzusom intevjuera. On ima neke nedostatke - atmosfera je formalnija, postoji potencijalna neusaglašenost intervjuera, povećava se nelagodnost i stres intervjuiranih. Da bi ovaj intervju bio uspešan, treba da je dobro pripremljen i organizovan, a intervjueri obučeni i međusobno usaglašeni s unapred utrvđenom strategijom.

Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuera sa skupinom kandidata istovremeno. Prednost tog oblika intervjua moze biti mogucnost da se u kompetitivnoj situaciji u kakvoj se nalazi intervjuirani mogu bolje proceniti neke karakteristike ličnosti i ponašanje u poređenju sa drugima kandidatima kao sto su: samopouzdanje, agresivnost i socijabilnost. Intevjuer ne moze detaljnije upoznati i pratiti ponašanje svakog kandidata. Po pravilu se individualni intervju koristi kod jednostavnijih poslova, dok se kod složenijih praktikuje panelni kao i sekvencijalni.

44. Strategije intervjuisanja

Strategija otvorenosti i prijateljstva – intervjuer je usmeren na to da uspostavi i održi otvoren, prijateljski odnos sa kandidatima. Strategija ugodno-neugodno – temelji se na dve pretpostavke. Prva, da će relaksirana osoba biti spremnija za saradnju i druga, da da će relaksacija biti veća ako sledi razdoblje pritiska I nelagoda. Prvi intervjuer postavlja pitanja na stresan način dok drugi čini to dobronamerno i prijateljski.

Strategija rešavanja problema odnosi se na to da se osobine I ponašanje kandidata ocenjuju putem resavanja hipotetičnih problema koje intervjuer postavlja pred njih. Taj tip intervjua obično se naziva situacijski.Strategija ponašanja podrazumeva propitivanje ponašanja u realnim situacijama iz iskustva kandidata. U osnovi ove stragegije je ideja o tome da je najbolji pokazatelj budućeg ponašanja prošlo ponašanje.

Strategija stresa. Svrha je provera reakcije I ponašanja kandidata u stresnoj situaciji i utvrdjivanje kako se kandidat sa tim nosi. Intervjuer postaje agresivan, ponižava kandidata, te je ovaj prinuđen da se brani.

49

45. Opšti problemi intervjuisanja

Intervju kao selekcijsku metodu i postupak prate brojni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktičnu valjanost. To je subjektivni instrument u kojem ključnu ulogu u odlučivanju ima čovek-intervjuer, što znači da je u tom postupku ugrađen unutrašnji i promenljiv kriterijum evaluacije i odlučivanja apriorno različit kod različitih osoba, intervjuera.

Kad se govori o selekciji ljud i bilo kojem instrumentu u te svrhe, osnovno je pitanje možemo li na temelju iformacija koje nam on daje s određenom sigurnošću prognozirati radnu uspešnost. Intervju u selekciji ima vrlo malu prognostičku valjanost iako novija istraživanja pokazuju znatna poboljšanja.Jedan od četiri najvažnija problema vezana za intervju je nesaglasnost intervjuera.Bitan problem u intervjuu je mala saglasnost ocenjivača u proceni istog kandidata.Totalni nedostatak slaganja među intervjuerima nije redak, posebno kod nestrukturiranog intervjua.

Povećanjem strukturiranosti intervjua razlike se mogu smanjiti, ali ne i potpuno izbeći.Istraživanja ukazuju na još jedan problem vezan za čoveka kao merni instrument, a to je problem pouzdanosti i stabilnosti njegovih procena. Ocenjivači se u različitim vremenskim razdobljima ne slažu sami sa sobom, odnosno sa svojom pređašnjom ocenom. Intervjuer ima promenljiv kriterijum evaluiranja na koji utiče čitav niz različitih činilaca.

Faktori koji utiču na rezultate intervjuaKao interaktivni socijalni odnos, intervju uključuje niz problema u vezi sa komunikacijom, procenama, očekivanjivanjima i drugim individualnim faktorima intervjuera i kandidata. Osim toga, na njihovu međusobnu interakciju utiče i objektivna situacija u kojoj se nalaze i komuniciraju. Dakle, na rezultat intervjua utiču faktori, od kojih su neki povezani sa intervjuerom, neki sa kandidatom, a neki sa situacijom.

Faktori kandidataNa sliku koju kandidat ostavlja i ocenu intervjuera utiču kandidatovo obrazovanje, intelektualne i druge sposobnosti. Ali mnoga istraživanja pokazuju da su i starost, pol, etnička pripadnost i drugi demografski faktori, pa i fizički izgled i držanje bitni u oceni kvaliteta kandidata. Naravno, oni su povezani sa predrasudama intervjuera. Na osnovu istraživanja, može se zaključiti da bolje prolaze muškarci nego žene, mlađi od starijih, lepši od manje lepih, zdravi bolje nego hendikepirani.Iskustvo i trening u situacijama intervjuisanja takođe su važan činitelj jer otklanjaju često prisutan strah od nepoznatog i nelagodnost kandidata kod prvog intervjua za posao. Nesumljivo je da kandidat sa iskustvom i poznavanjem principa i strategije intervjuisanja može bolje i samopouzdanije odgovarati, što ostavlja bolji utisak. Zato se u svetu sve češće organizuju kursevi savladavanja tehnika komuniciranja i predstavljanja sopstvenih inetersa i sposobnosti.Percepcija intervjuera i procena onoga što želi i očekuje od kandidata važan je faktor u odreživanju odgovora i načina ponašanja tokom intervjua.karakteristike intervjuera kao što su prijatna spoljašnjost, kompetentnost i informisanost utiču na kandidatovu percepciju posla i impresiju o organizaciji, a to na odluku da prihvati posao. Percepcija posla i onoga što se u njemu zahteva može kandidata voditi u pogrešnom smeru pri

50

dokazivanju kvaliteta za posao. Pri tome je posebno važna njegova motivacija i interes za posao.

Kandidatovo neverbalno komuniciranje bitno utiče na impresiju o njegovoj ličnosti. Na rezultat intervjua utiču i neka opšta obelžja kandidata:- Često kandidat ne poznaje dovoljno svoje stvarne osobine, jake i slabe strane- Nastoji pružiti lepšu sliku o sebi; u skladu sa pretpostavljenim očekivanjima organizacije,

kandidati često daju „socijalno poželjne“ i po njihovom sudu „očekivane“ a ne stvarne odgovore

- Stres i nervoza ispitne situacije kao što je intervju, o kojem često zavisi dalji tok profesionalnog razvoja, može blokirati kandidata i onemogućiti da do izražaja dođu njegovi stvarni kvaliteti; inače mirne i staložene osobe mogu izgledati napete i nesposobne da se dobro izraze

- Budući da je intervju komunikacijski medij, osobe sa slabijim komunikacionim sposobnostima ili uopšte introverzne osobe mogu biti unapred hendikepirane, iako su izvrsni stručnjaci u svom poslu, u poređenju sa onima sa odličnim komunikacijskim sposobnostima.

Faktori situacijeNa rezultate intervjua utiču i brojni faktori koji se odnose na situaciju. Jedan od najvažnijih eksternih faktora jeste situacija na tržištu rada: velika nezaposlenost i ponuda radne snage uslovljavaju stopu i strogost selekcije. Važan faktor jeste i zakonska regulativa koja u mnogim razvijenim zemljama onemogućava diskriminaciju pri zapošljavanju. Postojanje takvih zakona omogućava da se više pažnje posveti izbegavanju takvih grešaka.Na intervju deluje i čitav niz unutrašnjih organizacijskih faktora. Ciljevi i strategija određuju okvir za poželjnog kandidata, a isto tako deluje doza organizacijskog razvoja, kulture i drugog. Od toga zavisi hoće li pozitivno svojstvo stručnjaka i menadžera biti agresivnost, inovacija, fleksibilnost ili konformizam. Svakako na rezultat intervjua deluje i atmosfera koja se stvara, prekidi i ometanja tokom intervjua, broj intervjua i slično. Važna je i vrsta i struktura intervjua. Po pravilu, nestruktuirani intervjui daju lošije i nepouzdanije rezlutate nego struktuirani.Faktori intervjuaIntervju je u suštini kondenzirani proces procenjivanja u kojem na konačnu odluku utiče mnoštvo obeležja procenjivača, odnosno intervjuera. Najćešće negativne tendencije koje utiču na donošenje selekcijskih odluka na osnovu intervjua su:

Prenaglašavanje negativnih informacijaIntervjueri redovno traže i više vrednuju negativne informacije koje mogu dovesti do odbacivanja kandidata uprkos nizu pozitivnih informacija. Jedna ili dve negativne informacije o kandidatu mogu uzrokovati da intervjuer previdi ili ignoriše pozitivne, bez obzira na to koliko su važne.

Stereotipije intervjueraRazličito vrednovanje kandidata na osnovu starosti, pola, etničke pripadnosti i drugo vezano je za stavove intervjuera, odnosno njegove predrasude. Neki jednostavno veruju da određeni poslovi nisu za žene ili su uvereni da ih muškarac bolje obavlja, da su mladi po pravilu sposobniji.

Informacije o posluNedostatak relevantnih informacija o poslu može povećati uključivanje irelevantnih

51

svojstava intervjuiranih u odlučivanje o njihovoj kompetenciji za određeni posao.

Različiti kriterijumi vrednovanjau skladu sa sopstvenim osobinama intervjueri mogu davati različitu težinu istim obeležjima.

Neverbalni znakoviIzgled i neverbalno komuniciranje kandidata mogu znatno uticati na procenu tokom intervjua iako ne moraju biti povezani sa uspehom u poslu. Istraživanja pokazuju da kontakt očima ima važnu ulogu u odluci o prihvatanju ili odbijanja kandidata.

Sličnost sa intervjueromPolna, etnička, stručna ili druga sličnost sa intervjuerom ili sličnost stavova može voditi pozitivnoj oceni.

Efekt kontrastaRedosled intervjuiranog među kandidatima i kvalitet drugih mogu bitno uticati na odluku. Nakon izrazito lošeg kandidata, svaki nešto bolji izgleda još bolje i obrnuto.

Evaluacija prihvatljivosti kandidata na osnovu prvog utiskaIstraživanja pokazuju da je za opšti utisak o kandidatu veoma bitan prvi utisak koji o njemu stekne intervjuer. Malo je verovatno da se taj utisak promeni kasnije tokom intervjua. Intervjueri često donose odluku da li će nekoga prihvatiti ili ne već u roku prvih nekoliko minuta u intervjuu koji traje 15 minuta.

Standardne greške procenjivanjaPošto je intervju proces percipiranja i procenjivanja na njega utiču greške koje se vežu za čoveka kao procenjivača. Tu spadaju i nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih veština i metoda intervjuisanja. Najbitnije vešzine jesu tehnika postavljanja pitanja i tehnika slušanja. Važna je i metoda opažanja jer se na taj način prikupljaju mnogi podaci. Najveća greška intervjuera je da priča previše (više od šetvrtine vremena).

46. Pretpostavke za poboljšanje intervjua

Načini za to: - Struktuiranje intervjua - Povećanjem struktuiranosti intervjua povećava se njegova objektivnost i praktična upotrebljivost. To zahteva više priprema, planiranje i razradu pitanja, scenarija i slično.

Opšte prednosti struktuiranih intervjua su: - Temelje se na analizi posla- Pitanja su reprezentativna za stvarno ponašanje na poslu- Manje su podložna predrasudama intervjuera- Svim se kandidatima postavljaju ista pitanja.

Istraživanja pokazuju da su struktuirani intervjui mnogo prihvatljiviji intervjuerima jer im omogućavaju:- Da izgledaju organizovano i pripremljeno- Da odrede sposobnost kandidata za posao- Da upoređuju kandidate na objektivnoj osnovi

52

- Da dodnose odluke o primanju/odbijanju kandidata jedino na temelju razloga koji su u vezi sa poslom.Sve više intervjui imaju scenario odvijanja. Pripremaju ih stručnjaci dobro obučeni za to polazeći od posla i njegovih zahteva.

Obučavanje intervjueraIntervjuisanje je stručan posao i ne može ga obavljati svako, kako se često misli. Pošto je to postupak selekcije u koji su najčešće uključeni i menadžeri potrebno ih je za to obučiti i osposobiti. Obučavanje u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje sa greškama procenjivanja i slično može bitno podići valjanost intervjua. Obučeni intervjueri bolje znaju granice intervjua i ono što se njime može dobiti.

Veći broj inervjua i intervjueraS više intervjuera i donošenjem zajedničke odluke podiže se objektivnost evaluacije i odlučivanja.

Standardizirana evaluacija kandidataDobro razređen i pripremljen intervju treba da sadrži obrazac za ocenjivanje kandidata po kom intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata po završetku intervjua. Pamćenje kao i opšte ocene nisu pouzdani, a osim toga potpuno onemogućavaju poređenje kandidata na relevantnim dimenzijama ponašanja.

Procena intervjueraKao što je potrebno pratiti uspešnost u poslu kako bi se moglo delovati na njeno poboljšanje i individualni razvoj, tako je potrebno pratiti i ocenjivati uspešnost ljudi koji u ime organizacije rade intervju. Najbolji pokazatelj kvaliteta intervjua i intervjuera je uspešnost zaposlenih u poslu. Jedan od načina za poboljšanje procesa intervjuisanja i razvoja intervjuera jeste njihovo procenjivanje. Procenu mogu dati kandidati nakon intervjua na zato predviđenom obrascu.

47. Opšti problemi profesionalne selekcije

Svrha procesa selekcije jeste da se na osnovi relevantnih informacija o knadidatima dobijenih različitim metodama i tehnikama, prognozira njihva buduća uspešnost u poslu.

Ključni je problem izuzetna složenost radnog ponašanja i uspešnosti, kao i mnoštvo faktora koji ih određuju. Pri uvođenju uspešnosti selekcije treba imati na umu sledeće:radno ponašanje i uspešnost rezultat su interakcije objektivnih i subjektivnih faktora. Takođe, radno ponašanje može u zavisnosti od situacije, voditi različitim rezultatima, odnosno uspešnosti i konsekvencama za organizaciju u smislu ostvarenja njenih ciljeva.Sa aspekta individualnih karakteristika, odnosno subjektivnih faktora, radna uspešnost nije rezultat zbira individualnih znanja i veština, sposobosti i motivacije, nego specifične strukture osobina i njihove interakcije. To znači da potpuno različite strukture osobina i interakcije osobe i prediktora mogu voditi istom ponašanju, kao što jednaka razvijenost neke osobine, odnosno isti učinak na prediktora, može voditi različitom ponašanju i uspešnosti različitih osoba.

Brojni su problemi i činioci koji smanjuju tačnost selekcijske prognoze i prognoze uspešnosti. Ovde analiziramo dva: brojnost faktora koji utiču na radnu uspešnost i interakciju situacije

53

individualnog ponašanja. Organizacijsku proizvodnost određuju objektivni faktori i radna uspešnost zaposlenih, koja pak zavisi od njihovih sposobnosti (široko određenih tako da uključuju znanja i veštine) i motivacije. Motivacija je onaj faktor preko kojeg na individualnu radnu uspešnost utiče najveći broj vrlo raznolikih faktora vezanih uz pojedinca (potrebe i drugo), posao koji obavlja, užu i širu radnu i organizacijsku okolinu.

Drugi značajan faktor koji ograničava prognostička valjanost selekcije je interakcija između individualnih obeležja i radne situacije. Radno ponašanje ne zavisi samo od individualnih osobina, nego i od situacije.

Konsekvence radnog ponašanja u kontekstu ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno određenja radne uspešnosti posredovane su situacijom. Dakle, odnosi između prediktora (razvijenost relevantnih individualnih osobina), kriterijumi radne uspešnosti i radne situacije vrlo su dinamični. Sve to pokazuje kako je vrlo teško ostvariti konačan cilj selekcije i donositi dobre selekcijske odluke predviđanjem budućeg radnog ponašanja na osnovu informacija dobijenih o kandidatu u procesu selekcije koji se zbiva izvan radne situacije.

48. Motivacija menadžera

Za bilo koje područje ljudskog i profesionalnog delovanja, uz znanja i sposobnosti, potrabna je motivacija. Što su znanja zahtevnija i kompleksnija, to je uloga motivacija značajnija.

Analiza motivacije za menadžment ima 2 važne dimenzije:

1. Prva dimenzija je vezana za motivacionu strukturu menadžerske uspešnosti . To je pitanje da li postoji potreba i motiv međusobno povezanih, ali utvrđenih stavova , koja je nužna za postizanje uspešnosti u tom poslu.

2. Druga je utvrđivanje motivacionih pretpostavki i motivacije za izbor menadžerske karijere. To je traganje za odgovorom na pitanje zašto neki ljudi žele biti menadžment is a zadovoljstvom prihvataju i obavljaju taj posao, a drugi pak ne žele.

Prvi pokušaj objašnjenja menadžment motivacije daje McClelland sa saradnicima naglašavajući motiv postignića , tj.specifičnu individualnu tendenciju i želju za postizanjem dobrih rezultata i uspeha, kao osnovnu postavku uspešnosti menadžment i uopšteno ekonomskog razvoja. Motivacija postignuća je želja da se postigne uspeh kroz lični rad i napor, kao i da se preuzme odgovornost i zasluga za rezultate.

Vrhovni menadžer kompanije mora imati visoku potrebu za moći tj.interes za uticaj na ljude. Ovde se ne govori o diktatorskom ponašanju nego o u smislu da menadžer bude jak i uticajan na ponašanje drugih ljudi.

Na osnovu menadžerske motivacije, postoje 3 tipa menadžera:

1. Afilijativni menadžer – njega određuje jaka potreba za pripadanjem i dobrim odnosima sa drugima, želja da se svima svidi i da ga svi vole. Pokazalo se da je najmanje uspešan tip menadžera. Njegovi podređeni smatraju da imaju male lične odgovornosti, da organizacijske procedure nisu dovoljno jasne id a imaju nizak stepen

54

samostalnosti u svojim radnim grupama. Oni često donose odluke ad hoc i uvek krše postavljene procedure što vodi ka tome da se zapsoleni osećaju slabi i neodgovorni.

2. Menadžeri koje motiviše potreba za moći nešto su efektivniji od prve grupe. Sposobni su da kreiraju veći osećaj odgovornosti u svojim organizacionim jedinicama, ali očekuju da podređeni budu lojalni i da se služe sa njima, a ne organizacijom u kojoj rade. Kada takav menadžer ode, sve što je dobro funkcionisalo, ruši se i javlja se dezorganizacija.

3. Institucionalni menadžeri su najkorisniji i najuspešniji menadžeri u organizacijskom smislu. Imaju jaku potrebu za moći, nisku afilijativnu motivaciju i jak osećaj kontrole i usmeravanja moći u ostvarivanju organizacionih ciljeva i uspešnosti. Moć upotrebljavaju da stimulišu zaposlene na veću produktivnost, razvijaju jak osećaj odgovornosti, dobru klimu i timski duh.

Orijentisani su organizacijski, a karakteristike ovih menadžera su sledeće: Vole da rade, na metodičan način Spremni su da žrtvuju (donekle) lične interese za dobrobit organizacije Imaju jak osećaj pravde, drže one koji ozbiljno rade i koji se žrtvuju se za dobrobit

organizacije, nagrađuju ih za njihov trud i napor.

Motivacija za menadžment i uspešno obavljanje menadžerskog posla ne može se objasniti na osnovu samo jednog motiva, potreba za moći i potreba za postignućem su bitne pretpostavke za postizanje uspeha, ali njihova optimalna i poželjna kombinacija zavisi od situacije. Tako negde za uspeh u menadžerskom poslu preovladava motivacija moći, a negde motivacija postignuća.

Postoje određeni stavovi i motivi koji su se pokazali da doprinose uspehu menadžesrkih pozicija, a oni su:

Pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta, olakšavaju komunikaciju i interakciju među zaposlenima.

Potreba za takmičenjem – menadžer se mora takmičiti za nagrade i resurse za sebe i svoju grupu. Bez takmičarskog duha uspeh i priznanja su mogući, ali za mnogo više vremena.

Potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem, preuzimanje stvari u svoje ruke, odgovornosti, donošenje odluka, preduzimanje disciplinskih mera ako je to potrebno i zaštita drugih članova grupe.

Potreba za pokazivanjem moći pred drugima, tačnije govoriti drugima šta da rade, kada to postane neophodno i pojačavati svoje reči uz poz i neg sankcije . Pojedinci kojima ovo pričinjava zadovoljstvo će biti uspešni, za razliku od onih kojima je neugodno da se tako ponašaju.

Potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem traži od osobe da se ponaša drugačije od podređenih i da bude središte gde se mnogo toga zbiva.

Osećaj odgovornosti i želja da se obave standardne menadžerske dužnosti na odgovoran način. Važan je i stav, da ono što se mora uraditi, da se to i uradi.

55

Bez motiva postignuća, odnosno težnje za postizanjem uspeha, potrebe moći, želje da se uvode nova, inovativna rešenja, kao i da se anticipira budućnost, bez svega navedenog nemoguće je biti uspešan menadžer u sadašnjim uslovima.

56