SKRIPSI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP TINGKAT ...

SKRIPSI

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP TINGKAT

KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN

TOYOTA KALLA CAB.ALAUDDIN

MAKASSAR

M U S T A I N A

10572 03313 11

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

MAKASSAR

2017

i

SKRIPSI

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP TINGKAT

KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN

TOYOTA KALLA CAB. ALAUDDIN

MAKASSAR

M U S T A I N A

10572 03313 11

Untuk Memenuhi Persyaratan Guna Memperoleh Gelar

Sarjana Ekonomi Pada Jurusan Manajemen

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

MAKASSAR

2016

xi

ABSTRAK

M U S T A I N A, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Tingkat Kepuasan Kerja

Pada Karyawan PT. Hadji Kalla Makassar (dibimbing oleh Bapak Moh Aris Pasigai dan

Bapak Muhiddin Daweng). Dengan adanya perusahaan bermunculan di Indonesia baik

perusahaan besar maupun perusahaan kecil maka perusahaan akan semakin

membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas untuk mencapai tujuan perusahaan.

Untuk itu pihak perusahaan perlu memberikan perhatian khusus terhadap aspek sumber

daya manusia tersebut. Maka dibutuhkan kejelian pihak perusahaan. Untuk selalu

mengembangkan dan member inovasi baru dalam pengembangan sumber daya manusia.

Penelitian ini bertujuan (1) untuk mengetahui, adanya pengaruh gaya

kepemimpinan demokratik, paternalistic, kharismatik, laissez faire, dan otokratik

terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. Toyota Kalla Makassar (2) untuk

mengetahui variable-variabel mana saja yang dominan berpengaruh terhadap gaya

kepemimpinan yang dipakai pada PT. Toyota Kalla Makassar. Model penelitian ini

menggunakan data yang diperoleh dari PT. Toyota Kalla Cabang Alauddin Makassar.

Penelitian ini menggunakan metode penarikan sampel, yang digunakan adalah

Sample Random Sampling, data dianalisis secara kuantitatif dengan menggunakan

Analisis Regresi Berganda, R-Square, Uji F, dan Uji T.

Berdasarkan hasil regresi berganda dari table di atas menunjukkan F hitung

sebesar 48.657 , sedangkan hasil Ttabel pada table distribusi pada tingkat kesalahan 5%

adalah sebesar 2,30. Hal ini berarti Fhitung > Ftabel (48,657 > 2,30). Perhitungan tersebut

menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari demokratik, paternalistic,

kharismatik, laissez faire, otokratik secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap variable kepuasan kerja. Maka penulis menyimpulkan

hipotesis penelitian ini yang menyatakan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla Makassar dapat diterima.

Kata kunci : Gaya Kepemimpinan

iv

KATA PENGANTAR

Bismillahirahmanirahim….

Assalamu alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillah…..Alhamdulillah….Alhamdulillah

Puji dan syukur penulis haturkan keHaribaan Allah SWT seru sekalian alam Sang

Pencipta alam semesta, bumi beserta isinya. Tak lupa pula salam dan shalawat penulis

panjatkan kepada kekasih Allah SWT, Nabi besar baginda Rasulullah Muhammad SAW.

Perjuangan keras mematahkan mitos dan persepsi telah penulis arungi dengan

pedoman alam bawah sadar, segala daya upaya penulis telah lakukan dengan kekuatan

cinta dan kasih sayang.

Diatas kertas putih ini, penulis dengan ketulusan mentari dan kerendahan

rembulan ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sejujurnya kepada :

1. Allah SWT, ampuni hamba-MU ini yang terlalu sering melupakan-MU, begitu

banyak hal yang Engkau curahkan tapi hamba-MU ini terkadang silap akan hal

itu, maafkanku…….yaaaa Allah.

2. Rasulullah Muhammad SAW, sang inspirator, motivator, dan panutan tiada

banding.

3. Kedua Orang tua penulis, Ayahanda tercinta KISMAN dan Ibunda tercinta

NURAENI, penulis bangga dan beruntung menjadi anak kalian………..aku cinta

kalian sampai kapanpun.

4. Saudara(i) yang tercinta dan tersayang Nurhilalia, Wahyudin, Ihwandi,

Wahdania, Amoi dan Atul.

5. Kepada Kakek/Nenek, Om/ Tante, Sepupu, Ponakan dan semua keluarga penulis,

hidup itu indah meski tak selalu hitam dan putih.

6. Dr. H. Abd. Rahman Rahim, SE.,MM, selaku Rektor Universitas Muhammadiyah

Makassar.

v

7. Bapak Moh.Aris Pasigai, SE.,MM., selaku pembimbing pertama dan Bapak Drs.

H. Muhiddin Daweng, selaku pembimbing kedua, entah apa yang pantas penulis

balaskan…terimah kasih tak terhingga.

8. Bapak Ismail Rasulong,SE,MM selaku Dekan Fak Ekonomi, Bapak Moh.Aris

Pasigai, SE.,MM.,selaku Ketua Jurusan Manajemen serta seluruh dosen dan staff

Fakultas ekonomi (Bu Edha dan Bu Lia) .

9. Segenap Pimpinan dan karyawan di PT. Toyota Kalla Cabang Alauddin

Makassar atas bantuannya selama ini.

10. Teman, Senior (Angktn ‘09,’010) , Sahabat, Saudara penulis entah apa yang bisa

penulis balaskan…tengyuu 4 everything….dan adeq-adeq angktn 2012, 2013,

dan 2014 (Manajemen dan Akuntansi)….makasih brother and sista.

11. Sahabat-sahabat seperjuangan dan sepenanggungan di HMJ Manajemen Periode

2010-2011 (sudah banyak peristiwa yang kita lalui bersama).

12. Sahabat-sahabat Manajemen 7 ’011 sekaligus keluarga keduaku yaitu teman

seperjuanganku dalam menimbah ilmu di daerah rantau.

13. Dan seluruh sahabat-sahabat yang tak sempat tertulis namanya diatas kertas

ini….(terima kasih atas doanya).

Penulis sadar bahwa karya ini masih jauh dari kesempurnaan, segala masukan

berupa saran dan kritik sangat penulis hargai, semoga Allah SWT senantiasa memberikan

kemudahan Amin ya Rabb.

Wallahul Muafieq Ila Aqwamit Tarieq….

Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh…..

Makassar, 26 Desember 2016

Penulis

vii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN ..................................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii

KATA PENGANTAR ................................................................................... iv

DAFTAR ISI .................................................................................................. vii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... x

ABSTRAK ...................................................................................................... xi

BAB I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah .................................................................. 1

B. Rumusan Masalah .......................................................................... 4

C. Tujuan Penelitian dan Manfaat Penelitian ..................................... 4

D. Sistematika Penulisan .................................................................... 5

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen dan MSDM ................................................ 7

B. Pengertian Kepemimpinan .............................................................. 8

C. Tipologi Penelitian .......................................................................... 11

D. Kepuasan Kerja ............................................................................... 14

E. Aspek-Aspek Kepuasan Kerja ......................................................... 14

F. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ..................... 15

G. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja ............ 17

viii

H. Model Penelitian ............................................................................. 18

I. Kerangka Pikir .................................................................................. 19

J. Hipotesis ........................................................................................... 20

BAB III METODE PENELITIAN

A. Daerah dan Waktu Penelitian .......................................................... 21

B. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 21

C. Populasi dan Sampel ....................................................................... 22

D. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 22

E. Metode Penarikan Sampel ............................................................... 23

F. Metode Analisis ............................................................................... 24

G. Pengujian Hipotesis ......................................................................... 25

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................ 31

B. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................... 33

C. Struktur Organisasi......................................................................... 34

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Hasil ................................................................................. 41

B. Hasil Uji Validitas dan Realibilitas ................................................ 43

C. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan....................................... 45

D. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja ............................................... 57

E. Model Persamaan Regresi .............................................................. 60

ix

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan .................................................................................... 67

B. Saran ............................................................................................... 67

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 69

LAMPIRAN .................................................................................................... 70

x

DAFTAR TABEL

Tabel 5.1. Karakterisitik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 41

Tabel 5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 42

Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Posisi/Jabatan 43

Tabel 5.4. Rangkuman Hasil uji Validitas Pada seluruh Item Pertanyaan 44

Tabel 5.5. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Demokratik 45

Tabel 5.6. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Paternalistik 49

Tabel 5.7. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Kharismatik 50

Tabel 5.8. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Laissez Faire 54

Tabel 5.9. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Otokratik 55

Tabel 5.10. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 57

Tabel 5.11. Hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan

Kerja Pada PT. Toyota Kalla. 60

Tabel 5.12. Koefisien Determinasi 62

Tabel 5.13. Tabel Anova 63

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Secara umum pengoperasian setiap perusahaan dilandasi oleh tujuan

menjamin kelangsungan melalui pertumbuhan dan profitabilitas, sehingga dengan

tujuan tersebut dituntut kemampuan seorang pemimpin dalam menjaga kestabilan

kinerja karyawannya agar tercipta suasana kondusif antara bawahan dan

pemimpinnya. Merupakan suatu kenyataan kehidupan organisasional bahwa

pemimpin memainkan peranan yang sangat penting, bahkan dapat dikatakan amat

menentukan, dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Fungsi kepemimpinan itu sendiri sesungguhnya merupakan salah satu diantara

peranan manajer dalam rangka untuk mengajak atau menghimbau semua bawahan

atau pengikut, agar dengan penuh kemauan memberikan pengabdian dalam

mencapai tujuan organisasi, sesuai dengan kemampuan para bawahan itu secara

maksimal.

Memang benar bahwa pemimpin, baik secara individual maupun secara

kelompok, tidak mungkin dapat bekerja secara sendirian. Pemimpin

membutuhkan sekelompok orang lain yang dengan istilah populer dikenal sebagai

bawahan, yang digerakkan sedemikian rupa sehingga para bawahan itu

memberikan pengabdian dan sumbangsihnya kepada organisasi, terutama dalam

cara bekerja yang efisien, efektif, ekonomis dan produktif. Para pemimpin itu juga

memerlukan sarana dan prasarana lainnya. Jadi jelaslah bahwa kepemimpinan

2

yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu menumbuhkan, memelihara dan

mengembangkan usaha dan iklim yang kooperatif dalam kehidupan

organisasional.

Kepemimpinan merupakan kekuatan utama dibalik suskesnya organisasi,

dan bahwa untuk menciptakan organisasi yang langgeng diperlukan

kepemimpinan untuk menolong organisasi. Mereka yang menjadi pemimpin

tersebut adalah orang-orang yang mempunyai kemampuan dan kecakapan untuk

mempengaruhi dan mengajak, mengumpulkan dan menggerakkan orang lain

untuk melaksanakan kegiatan yang ada dalam organisasi. Dan orang yang dapat

melakukan semua hal tersebut hanyalah seorang pemimpin yang efektif.

Kepemimpinan efektif tidak hanya dijelaskan oleh jumlah kekuasaan yang

dimiliki dan bagaimana menggunakannya, tetapi juga ditunjukkan oleh perhatian

pemimpin terhadap kesejahteraan bawahan, membuat bawahan dapat dengan

mudah menafsirkan dan menjalankan tugas dan semua kebijakan-kebijakan

perusahaan secara baik.

Kepemimpinan memiliki peranan memberikan atau menyajikan berbagai

pengertian mengenai hal-hal yang berkaitan dengan masalah-masalah

kepemimpinan, memberikan berbagai macam penafsiran serta pendekatan

terhadap permasalahan yang berkaitan dengan kepemimpinan, memberikan

pengaruhnya dalam menggunakan berbagai cara dan pendekatan dalam usaha ikut

serta menyelesaikan atau memecahkan berbagai persoalan yang timbul dan

berkaitan dengan ruang lingkup kepemimpinan.

3

Suatu hal yang tidak mungkin, apabila membicarakan kepemimpinan tanpa

menyinggung uraian tentang kewibawaan pemimpin. Seorang pemimpin akan

kehilangan fungsinya, apabila tidak didukung dengan kewibawaan. Bahkan

bebagai kegagalan kepemimpinan dalam menggerakkan, dan mengarahkan

bawahan antara lain disebabkan karena kurang atau tidak adanya faktor

kewibawaan. Tidak kalah pentingnya faktor pentingnya faktor penentu

keberhasilan seorang pemimpin yang lain, ialah gaya kepemimpinan. Maksudnya

bagaimana cara seorang pemimpin menciptakan interaksi kerja sama kelompok

dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, mendorong timbulnya

kesadaran dan tanggung jawab kelompok dalam pelaksanaan tugas.

Setiap karyawan tentunya memiliki standar kepuasan yang berbeda satu sama

lain, hal ini disebabkan terdapatnya perbedaan keinginan dan kebutuhan dari

setiap manusia. Perasaan puas ini mengalami pergerakan dari satu titik ke titik

kepuasan lainnya. Hal itu dapat menjadikan manusia untuk terus meningkatkan

kreatifitas dan kemampuannya untuk mencapai kesempurnaan dalam

mengaktualisasikan keinginannya. Seorang karyawan yang cepat merasa puas atau

hasil yang dicapainya akan berakibat pada mundurnya tingkat kreatifitas

karyawan tersebut. Sedangkan karyawan yang tidak cepat merasa puas akan hasil

yang dicapainya akan terus berusaha memperbaiki diri.

Secara teoritis, gaya kepemimpinan merupakan suatu hal yang sangat penting

dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Namun secara empiris dan factual

belum tentu hal ini berlaku di semua organisasi perusahaan. Fenomena yang

terjadi diperusahaan PT. Hadji Kalla menunjukkan karyawan sangat disiplin

4

terhadap aturan yang berlaku. Dimana Blau (dalam panggabean 2004 : 129)

mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kepuasan setiap perlakuan yang

mereka terima ditempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan,

seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif atau pemberhentian.

Namun berbicara lingkungan perusahaan, perasaan-perasaan positif antara

karyawan, dan antara karyawan dengan pemimpinnya. Dengan adanya fenomena

tersebut maka penulis tertarik untuk meneliti pengaruh gaya kepemimpinan

dengan tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. Toyota Kalla Makassar.

Apakah gaya kepemimpinan yang dipakai oleh pemimpin PT. Toyota Kalla

Makassar mampu untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah dipaparkan, maka penulis membuat sebuah

rumusan masalah yaitu apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap tingkat

kepuasan kerja karyawan pada PT. Toyota Kalla Makassar?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

a. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya

kepemimpinan terdiri dari tipe Demokratik, tipe paternalistic, tipe

kharismatik, tipe laisses faire, dan tipe otokratik terhadap tingkat

kepuasan karyaawan pada PT. Toyota Kalla Makassar.

b. Untuk menganalisis gaya kepemimpinan yang dominan berpengaruh

terhadap tingkat kepuasan karyawan pada PT. Toyota Kalla Makassar.

5

2. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penulisan ini adalah:

a. Dapat memberikan informasi yang berguna bagi institusi yang

bersangkutan, tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

peningkatan kepuasan kerja di lingkup SDM.

b. Sebagai wahana perbandingan teori yang diperoleh selama ini dengan

kegiatan yang sebenarnya, khususnya pada PT. Toyota Kalla

Makassar.

c. Penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat yang besar

bagi pihak yang ingin mengkaji permasalahan serupa.

D. Sistematika Penulisan

Untuk memudahkan dalam memahami isi penulisan ini, maka pembahasan

akan diuraikan dalam beberapa bab, dengan sistematika sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN, yang berisi latar belakang, rumusan masalah, tujuan

dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI, KERANGKA PIKIR, DAN HIPOTESIS, yang

memuat teori-teori yang menjadi landasan dalam menganalisis masalah yang telah

dikemukakan, kerangka pikir dan hipotesis.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN, yang mencakup tentang daerah

penelitian, metode pengumpulan data, jenis dan sumber data, populasi dan

sampel, serta metode analisis.

6

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN, menguraikan sejarah singkat

perusahaan, atau gambaran umum perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur

organisasi, serta uraian tugas.

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN, memuat mengenai

pembahasan dari masalah-masalah pokok yang telah diajukan sebagai dasar bagi

pembuktian hipotesis yang dikemukakan.

BAB VI PENUTUP, berisi kesimpulan dan saran-saran.

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen Dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen menurut James A.f stoner (1994:7) Manajemen adalah proses

merencanakan mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan pekerjaan anggota

organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran

organisasi yang sudah ditetapkan.

Menurut Hasibuan (2006:1) mengemukakan bahwa: Manajemen adalah ilmu

dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumjer

lainnya secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpin dan pengendalian upaya

anggota organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumber daya organisasi

untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Manajemen SDM dapat

diartikan sebagai suatu kegiatan merencanakan, mengarahkan, dan

mengkoordinasikan semua pekerjaan yang menyangkut pegawai, mencari pegawai,

melatih atau mengorganisasi dan melayani mereka. Tujuan manajemen SDM ini ialah

untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan memungkinkan pegawai

menggunakan segala kemampuannya, minatnya, dan kesempatan untuk bekerja

sebaik mungkin. Hal ini menjadi tanggung jawab dari para atasan dari berbagai

lapangan operasi bisnis.

8

Manajemen SDM sering juga disebut dengan manajemen personalia yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan,

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan

dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.

B. Pengertian Kepemimpinan

Koonntz, O’Doonell, dan Weihrich (1993:147) menyatakan, Kepemimpinan

sebagai pengaruh, seni, atau proses mempengaruhi orang-orang sehingga mereka

akan berusaha mencapai tujuan keiompok dengan kemauan dan antusias. Konsep ini

dapat dimekarkan sehingga tidak hanya kemauan untuk bekerja tetapi juga kemauan

bekerja dengan semangat dan keyakinan.

Atas dasar defenisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa seseorang pemimpin

adalah seorang yang mampu mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk

mencapai suatu tujuan tertentu. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagi

suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari

kelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Sedangkan kepemimpinan

adalah suatu proses yang mengarahkan dan mempengaruhi serta melibatkan orang

lain atau suatu kelompok orang untuk mencapai tujuan seseorang ataupun suatu

tujuan kelompok dalam suatu situasi tertentu. Kepemimpinan akan terjadi jika

didalamnya terdapat dua unsur yaitu pihak yang menggerakkan atau pemimpin dan

pihak yang digerakkan atau bawahan

9

1. Kepemimpinan Berdasarkan Teori Sifat

Teori ini menekankan pada kepercayaan bahwa para pemimpin memiliki

ciri- ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para

pengikutnya. Berbagai studi perbandingan sifat — sifat pemimpin dan bukan

pemimpin sering menemukan bahwa pemimpin cenderung lebih tinggi,

mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih ramah, dan lebih percaya diri

dari pada yang lain dan mempunyai kebutuhan akan kekuasaan lebih besar.

Sehingga timbul anggapan para peneliti sifat-sifat kepemimpinan bahwa

pemimpinan dilahirkan, bukan dibuat, atau seseorang itu dilahirkan membawa atau

tidak membawa sifat-sifat yang diperlukan seorang pemimpin.

2. Kepemimpinan Berdasarkan Teori Perilaku

Pendekatan dengan teori perilaku didasarkan pada pemikiran bahwa

terjadinya keberhasilan atau suatu kegagalan pemimpin ditentukan oleh gaya

bersikap dan bertindak pemimpin yang bersangkutan. Jika pendekatan perilaku

berhasil mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu yang diperagakan oleh

seseorang pemimpin berarti dapat melatih seorang menjadi pemimpin.

3. Kepemimpinan Berdasarkan Teori Situasional

Pendekatan teori situasional ini menyatakan bahwa efektifnya suatu

kepemimpinan itu sangat dipengaruhi oleh situasi organisasi. Studi ini sangat

menekankan pada pentingnya seorang pemimpin untuk mengetahui kondisi atau

10

situasi organisasi yang sedang dihadapinya. Seberapa cepat seorang pemimpin

untuk mampu mengenal dan memahami situasi yang sedang dihadapinya serta

seberapa tanggap dia dalam menentukan model kepemimpinan yang akan

dipakainya untuk situasi tertentu tersebut.

Evans dalam Stoner (1994:174) mengatakan bahwa yang paling penting

adalah kemampuan manajer untuk memberikan imbalan dan menjelaskan apa

yang harus dilakukan oleh bawahan untuk memperolehnya. Dengan demikian,

manajer menentukan ketersediaan sasaran (imbalan) dan jalur untuk

mendapatkannya. Menurutnya, gaya kepemimpinan manajer mempengaruhi

imbalan yang tersedia bagi karyawan, juga persepsi karyawan mengenai jalur

untuk memperolehnya.

Teori ini menekankan bahwa seorang pemimpin yang efektif adalah

pemimpin yang mampu menunjukkan jalan yang dapat ditempuh oleh para

bawahannya sehingga gerak maju menunjukkan jalan yang dapat ditempuh oleh

para bawahannya sehingga gerak maju dan posisi sekarang ke posisi yang

diinginkan di masa yang akan datang dapat berlangsung dengan mulus. Mulus

dalam arti bahwa para bawahan tersebut tidak menghadapi terlalu banyak

rintangan dan hambatan. Kalaupun timbul rintangan dan hambatan, mereka telah

dilengkapi dengan kemampuan untuk meniadakan atau menyingkirkan dan selalu

meminta bantuan atasannya apabila kemampuan yang dimilikinya dirasakan

tidak memadai.

11

Gibson (1999:33) mengatakan karya awal jalur sasaran mengarah pada

pengembangan suatu teori yang rumit, yang melibatkan empat perilaku

pemimpin yang spesifik dan tiga sifat bawahan:

Empat perilaku pemimpin yang dimaksud, adalah:

a. Direktif (cenderung membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan

dari mereka);

b. Suportif (memperlakukan bawahan dengan derajat yang sama);

c. Partisipatif (meminta pendapat bawahan dan mempertimbangkan saran dan

ide mereka sebelum mencapai suatu keputusan);

d. Pencapaian Prestasi (menetapkan tujuan-tujuan yang menantang,

mengharapkan bawahan untuk memberikan prestasinya pada tingkat paling

tinggi, dan secara terus menerus melakukan perbaikan prestasi).

Dan tiga sikap bawahan yaitu:

a. Kepuasan kerja

b. Penerimaan terhadap pemimpin

c. Pengharapan mengenai hubungan usaha - prestasi - penghargaan.

C. Tipologi Kepemimpinan

Penilaian tentang tepat tidaknya suatu gaya kepemimpinan yang diterapkan

pemimpin dalam proses mempengaruhi dan menggerakkan bawahan, pada hakikatnya

tidak dapat dinilai oleh dirinya sendiri sebagai pemimpin, melainkan hanya dapat

12

dinilai oleh karyawan yang menjadi bawahannya. Sebab bawahanlah yang secara

langsung melihat dan merasakan perilaku atau gaya kepemimpinan.

Siagian (2004:27) membedakan tipologi kepemimpinan kedalam lima macam,

yaitu:

1. Tipe Yang Demokratik

Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku

koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi sehingga

bergerak sebagai sesuatu totalitas. Karena itu pendekatannya dalam menjalankan

fungsi-fungsi kepemimpinannya adalah pendekatan yang holistic dan integralistik.

Seorang pemimpin yang demokratik biasanya menyadari bahwa mau tidak mau

organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas

aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak bisa tidak harus dilaksanakan demi

tercapainya tujuan dan berbagai sasaran organisasi.

2. Tipe Paternalistic

Tipe pemimpin paternalistic banyak terdapat dilingkungan masyarakat yang

bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris. Salah satu ciri

masyarakat tradisional demikian ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh

para anggota masyarakat kepada orang tua atau yang dituakan. Orang tua atau

orang yang dituakan tersebut dihormati terutama karena orang-orang demikian

biasanya memproyeksikan sifat-sifat dan gaya hidup yang pantas dijadikan teladan

atau panutan oleh para anggota masyarkat lainnya.

13

3. Tipe yang Kharismatik

Tidak banyak hal yang dapat disimak dan literature yang ada tentang

kepemimpinan yang kharismatik. Karakteristiknya yang khas yaitu daya tariknya

yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh yang jumlahnya kadang-

kadang sangat besar, seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang

dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat

menjelaskan secara konkrit mengapa orang tertentu itu dikagumi.

4. Tipe yang laissez faire

Persepsi seseorang pemimpin yang laissez faire tentang peranan sebagai

seorang pemimpin berkisar pada perdagangan bahwa pada umumnya organisasi

akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dan

orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan

organisasi, sasaran-sasaran apa yang dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh

masing-masing anggota dan seorang pemimpin tidak perlu terlalu sering intervensi

dalam kehidupan organisasional.

5. Tipe yang Otokratik

Seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang yang sangat egois.

Egoismenya yang sangat besar akan mendorongnya memutarbalikkan kenyataan

yang sebenarnya sehingga sesuai dengan apa yang secara subyekif

diinterprestasikan sebagai kenyataan. Egonya yang sangat besar menumbuhkan

dan mengambangkan persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan tujuan

14

pribadinya dan oleh karenanya organisasi diperlakukannya sebagai alat untuk

mencapai tujuan pribadi tersebut.

D. Kepuasan Kerja

Handoko (2000:193) menggambarkan kepuasan kerja atau job satisfaction

sebagai:

Suatu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan

dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja

mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka.

Departemen personalia atau manajemen SDM harus senantiasa memonitor

kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga

kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan, dan masalah-masalah personalia vital

lainnya.

E. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Berkaitan dengan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan, secara khusus,

Kreitner dan Kinicki (dalam pangabean 2004:129) mengemukakan Bahwa aspek-

aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji,

promosi, rekan kerja dan penyelia. Sementara itu, Blau (dalam pangabean 2004:129)

mengemukakan bahwa selain hal-hal tersebut diatas, kepuasan kerja juga relevan

terhadap penilaian presatasi. Ini berarti bahwa:

15

1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka

terima ditempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan,

seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau

pemberhentian.

2. Kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan

berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu,

namun tidak puas dengan dimensinya yang lain.

F. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan kerja

Dalam kaitannya dengan faktor-faktor penentu kepuasan kerja, beberapa

peneliti. Menurut Glison dan Durick ( dalam Pangabean 2004:129) mengemukakan

bahwa variabel-variabel tersebut dapat dikelompokkan ke dalam tiga kelompok, yaitu

karakteristik pekerjaan, karakteristik organisasi, dan karakteristik individu.

1. Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman keterampilan, identitas

tugas, keberartian tugas otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Menurut

Hackman dan Oldham (dalam Pangabean 2004: 131) karakteristik pekerjaan

mempengaruhi tingkat motivasi , kinerja karyawan, kepuasan kerja, tingkat

absensi, dan tingkat perputaran kerja.

2. Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas, formalisasi,

sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran anggota kelompok, lamanya

beroperasi, usia kelompok kerja, dan kepemimpinan.

16

3. Karakteristik individu terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia, masa

kerja, status perkawinan, dan jumlah tanggungan.

Panggabean (2004:132) mengemukakan beberapa alat ukur yang dapat digunakan

untuk menilai tingkat kepuasan kerja, yaitu:

1. Job Descriptive Index, dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin. Menilai

kepuasan kerja terhadap gaji, pekerjaan, promosi, supervisor, dan rekan

sekerja.

2. The Brayfield-Rothe Index, oleh Brayfield dan Rothe mengemukakan bahwa

usaha yang sistematis untuk mengembangkan indeks kepuasan kerja telah

dilakukan oleh Hoppock pada permulaan tahun 1930. Indeks itu terdiri dan

empat pertanyaan di mana masing-masing diminta untuk memilih 7 jawaban

dengan menggunakan skala interval dan yang paling sangat setuju (7) ke

jawaban yang paling sangat tidak setuju (1). Kemudian pertanyaan-pertanyaan

ini dikembangkan menjadi 18 pertanyaan.

3. The Minnesota Satisfaction Questionnaire, digunakan oleh Weiss, merupakan

skala rating untuk menilai kepuasan kerja dimana orang - orang menunjukkan

sejauh mana mereka puas terhadap beberapa aspek pekerjaan mereka.

4. Pay Satisfaction Questionnaire, oleh Heneman dan Schwab, merupakan

sebuah daftar pertanyaan yang ditujukan untuk menilai kepuasan kerja

terhadap beberapa aspek pembayaran.

5. Job Diagnostic Survey, dikembangkan oleh Hackman dan Oldman,

mengemukakan bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan lima dimensi inti dan

17

karakteristik pekerjaan yaitu; keanekaragaaman keterampilan, identitas tugas,

keberartian tugas, otonomi, dan umpan balik.

Tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan, pada kenyataannya tidaklah

berbanding lurus dengan meningkatnya produktivitas kerja. Demikian pula

sebaliknya, karyawan-karyawan yang mampu mengoptimalkan kemampuannya

dalam bekerja tidaklah berarti karyawan tersebut termasuk orang-orang yang puas

terhadap pekerjaannya. Banyak para manajer yang menginginkan para karyawannya

dapat merasakan kepuasan kerja, agar ada perasaan saling membutuhkan antara

organisasi dengan orang-orang yang berkecimpung di dalamnya serta akan

menimbulkan sense of belonging karyawan terhadap organisasi tempat mereka

bekerja.

G. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dengan Tingkat Kepuasan Kerja

Karyawan

Pada dasarya kepuasan kerja pada karyawan akan terjadi apabila terdapat

kesesuaian antara apa yang diinginkan karyawan dengan apa yang diperolehnya dan

perusahaan atau organisasi. Pemimpin adalah salah satu faktor yang memegang

peranan penting dalam hubungannya terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan.

Pemimpin merupakan salah satu hal yang sering digunakan dalam mengukur

tingkat kepuasan kerja. Seperti dalam Job Descriptive Index, dikembangkan oleh

Smith, Kendall, dan Hulin yang dikutip Panggabean (2004:132) menilai tingkat

18

kepuasan kerja karyawan terhadap gaji, pekerjaan, promosi, supervisor, dan rekan

sekerja.

Pemimpin yang kurang memperhatikan para bawahannya akan menyebabkan

ketidakpuasan pekerjaan pada diri karyawan. Perasaan tertekan, kurang mandiri, dan

sikap acuh terhadap pekerjaan akan timbul, dan kemungkinan terburuk yang mungkin

terjadi adalah mobilisasi (tingkat keluar masuk, perpindahan, pengundurun diri, dan

pensiun dini) karyawan akan tinggi.

Hal yang sebaliknya terjadi pada pemimpin yang memberikan banyak

perhatian, dukungan, peranan yang lebih besar terhadap karyawan. Pemimpin seperti

ini akan memberikan rasa kepuasan tersendiri bagi bawahan, juga akan membuat

bawahan merasakan suatu kebebasan untuk mengeluarkan kreatifitas dan

kemampuannya sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan.

H. Model Penelitian

Model dalam penelitian ini adalah

Gambar 2.5.

Model Penelitian

Sumber: Sugiyono (2005:8)

X1

X2

X3

X4

X5

Y

19

X merupakan variabel independen (bebas) yaitu gaya kepemimpinan meliputi Tipe

Yang Demokratik (Xl), Tipe yang Paternalistic (X2), Tipe yang Kharismatik (X3),

Tipe yang laissez faire (X4), Tipe yang Otokratik (X5), yang mempengaruhi variabel

Y yang merupakan variabel dependen (terikat) yaitu kepuasan kerja.

I. Kerangka Pikir

Tipe

Demokratik

(X1)

Tipe

Paternalistic

(X2)

Tipe

Kharismatik

(X3)

Tipe

Lissez

Faire (X4)

Tipe

Otokratik

(X5)

PT. Toyota Kalla Makassar

Gaya Kepemimpinan

Kepuasan Kerja

l. Karakteristik pekerjaan

2. Karakteristik organisasi

3. Karakteristik individu

20

J. Hipotesis

Berdasarkan dengan masalah pokok yang telah diuraikan beserta landasan teori,

maka hipotesis yang dikemukakan yaitu: “Bahwa terdapat pengaruh gaya

Kepemimpinan terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. Toyota kalla

Makassar.

21

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Toyata Kalla berlokasi di Jalan Sultan

Alauddin Makassar. Adapun target penelitian kurang lebih 1 bulan yaitu bulan

September 2016

B. Metode Pengumpulan Data

Metode Pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah:

1. Penelitian Lapangan (Field Reserch) yaitu penelitian yang bertujuan untuk

memperoleh data yang berhubungan dengan penulisan ini. Untuk penelitian

lapangan ini penulis mengadakan:

a. Observasi

Observasi yaitu suatu cara memperoleh data dengan cara mengadakan

pengamatan langsung pada obyek yang bersangkutan.

b. Wawancara

Teknik wawancara yaitu suatu cara memperoleh data yang diperlukan

dengan menanyakan langsung, Kepala Bagian, dan sejumlah karyawan

yang berhubungan dengan penulisan ini.

22

2. Penelitian Pustaka (Library Research) yaitu penelitian yang dilakukan dengan

cara membaca buku-buku literatur, sebagai landasan teori yang ada kaitannya

dengan tujuan penelitian.

C. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah sebahagian karyawan PT. Toyota Kalla

Makassar adalah sebesar 780.

2. Sampel

Dalam penelitian ini, pengambilan sampel yang dilakukan adalah

menggunakan metode Rumus Slovin yaitu :

D. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan berdasarkan latar belakang dan batasan

masalah pada judul penulisan ini adalah:

1. Jenis Data

a. Data Kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dan institusi yang berupa

angka-angka yang berhubungan dengan penulisan ini.

b. Data Kualitatif yaitu data yang tidak dapat dihitung atau berbentuk

informasi baik lisan maupun tulisan dan berupa angka-angka dan institusi

yang berperan sebagai pendukung data.

23

2. Sumber Data

a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari institusi melalui wawancara

dan observasi langsung.

b. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh berupa informasi tertulis serta

dokumen-dokumen laporan dan catatan lain tentang institusi tersebut yang

erat hubungannya dengan masalah yang dibahas dalam penulisan ini.

E. Metode penarikan sampel

Sampel adalah bagian dari populasi. Pada umumnya kita tidak bisa

mengadakan penelitian kepada seluruh anggota dari suatu populasi karena terlalu

banyak. Apa yang kita bisa lakukan adalah mengambil beberapa representatif dan

suatu populasi kemudian diteliti. Representatif dari populasi inilah yang disebut

dengan sampel.

Dalam penelitian ini, pengambilan sampel yang dilakukan adalah

menggunakan metode rumus Slovin kepada karyawan yang PT. Toyota Kalla Cab.

Alauddin Makassar.

Dalam metode ini pengambilan sampel dilakukan secara random artinya,

semua populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel

yang selanjutnya dijadikan sebagai responden.

Untuk menentukan ukuran sampel maka digunakan rumus Slovin dalam

Husein Umar (2005:108) sebagai berikut:

24

n = N

1 + Ne2

Ket : n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

e = nilai kritis

Dalam penelitian ini jumlah populasi karyawan PT. Hadji Kalla dengan batas

kesalahan yang diinginkan adalah 10%, diketahui N = 780, dengan mengikuti

perhitungan di atas maka hasilnya adalah:

n = N

1 + Ne2

n = 780

1+780 (10%)2

n = 780

7.81

n = 99.8 (dibulatkan menjadi 100)

Berdasarkan perhitungan di atas dengan jumlah populasi sebesar 780

karyawan PT. Toyota Kalla, maka ukuran sampel yang diperoleh akan menjadi 100

orang responden.

F. Metode Analisis

Metode analisis yang digunakan dalam penulisan ini adalah regresi linear

berganda. Setelah data terkumpul kemudian ditabulasikan dalam tabel sesuai dengan

variabel yang hendak diukur. Setelah proses tabulasi, untuk mengetahui adanya

25

pengaruh antar variabel independen terhadap pengaruh dependen dilakukan uji

regresi berganda dengan menggunakan program SPSS 17.

Adapun metode analisis dengan regresi linier berganda yang dirumuskan

sebagai berikut:

Y = a + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + e

Keterangan:

Y = kepuasan kerja (variabel dependen)

a = Konstanta intersepsi

β = Koefisien regresi

X1 = Tipe Yang Demokratik

X2 = Tipe yang Paternalistic

X3 = Tipe yang Kharismatik

X4 = Tipe yang laissez faire

X5 = Tipe yang Otokratik

E = kesalahan observasi

G. Pengujian Hipotesis

a. Analisis Koefisien Determinasi (R2)

Berdasarkan hasil regresi berganda, maka selanjutnya dapat dianalisis

koefisien determinasinya (R2) yaitu koefisien determinasi parsial untuk mengukur

secara terpisah dampak variabel independen (X1, X2, X3, X4 ,dan X5) terhadap

26

variabel dependent (Y). Jika (R2) yang diperoleh mendekati 1 (satu) maka dapat

dikatakan semakin kuat model tersebut menerangkan variasi variabel bebas terhadap

variabel terikat. Sebaliknya, jika (R2) makin mendekati 0 (nol) maka semakin lemah

variasi variabel bebas terhadap variabel terikat.

b. Uji F (Uji Serempak)

Uji ini digunakan untuk mengetahui pengaruh secara bersama- sama variabel

bebas secara signifikan terhadap variabel terikat. Di mana F hitung > F tabel, maka H1

diterima atau ada pengaruh secara bersama-sama variabel bebas yang dapat

menerangkan variabel terikatnya secara serentak. Sebaliknya apabila F hitung < F Tabel,

maka Ho diterima akan tetapi secara bersama-sama variabel bebas tidak memiliki

pengaruh terhadap variabel terikat.

c. Uji T (Uji Parsial)

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah masing-masing variabel bebasnya

secara sendiri-sendiri berpengaruh secara signifikan terhadap variabel terikatnya.

Dengan ketentuan : Jika t hitung > t tabel maka dapat dikatakan signifikan yaitu terdapat

pengaruh antara variabel bebas yang diteliti dengan variabel terikatnya.

Sebaliknyajika t hitung <t tabel maka dapat dikatakan tidak signifikan.

27

b. Definisi Operasional

Untuk memudahkan pembahasan dalam penelitian ini, maka penulis

memberikan batasan definisi operasional dan beberapa variabel dalam penelitian

ini,yaitu:

1. Variabel terikat (dependent) dalam penelitian ini adalah tingkat kepuasan kerja

karyawan pada PT. Toyota Kalla (Y) adalah perasaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyenangkan bagaimana para karyawan memandang

pekerjaan mereka. Adapun variabel kepuasan kerja yaitu:

1) Karakteristik pekerjaan yaitu berkaitan dengan cara bagaimana karyawan

menilai tugas-tugas yang ada dalam pekerjaannya.

2) Karakteristik organisasi yaitu besar kecilnya organisasi mempengaruhi

kepuasan keija karyawan. semakin besar organisasi, kepuasan kerja karyawan

semakin menurun karena peranan semakin kecil dalam mewujudkan tujuan.

Pada organisasi yang kecil kepuasan kerja karyawan akan semakin besar

karena peranan mereka semakin besar dalam mewujudkan tujuan.

3) Karakteristik individu yaitu faktor-faktor yang diduga dapat membantu atau

menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugasnya.

2. Variabel bebas (independen) dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan (X)

yaitu perilaku ataupun cara-cara yang digunakan oleh pemimpin pada perusahaan

PT. Toyota Kalla. Adapun variabel dan gaya kepemimpinan yaitu:

28

1. Tipe Yang Demokratik

Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku

koordinator dan integrator dan berbagai unsur dan komponen organisasi sehingga

bergerak sebagai sesuatu totalitas. Karena itu pendekatannya dalam menjalankan

fungsi-fungsi kepemimpinannya adalah pendekatan yang holistic dan integralistik.

Seorang pemimpin yang demokratik biasanya menyadari bahwa mau tidak mau

organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas

aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak bisa tidak harus dilaksanakan demi

tercapainya tujuan dan berbagai sasaran organisasi.

2. Tipe Paternalistic

Tipe pemimpin paternalistic banyak terdapat dilingkungan masyarakat yang

bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris. Salah satu ciri masyarakat

tradisional demikian ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota

masyarakat kepada orang tua atau yang dituakan. Orang tua atau orang yang dituakan

tersebut dihormati terutama karena orang-orang demikian biasanya memproyeksikan

sifat-sifat dan gaya hidup yang pantas dijadikan teladan atau panutan oleh para

anggota masyarkat lainnya.

3. Tipe yang Kharismatik

Tidak banyak hal yang dapat disimak dan literature yang ada tentang

kepemimpinan yang kharismatik. Karakteristinya yang khas yaitu daya tariknya yang

sangat memikat sehingga mampu memperoleh yang jumlahnya kadang-kadang sangat

besar, seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang dikagurni oleh

29

banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan

secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi.

4. Tipe yang laissez faire

Persepsi seseorang pemimpin yang laissez faire tentang peranan sebagai

seorang pemimpin berkisar pada perdagangan bahwa pada umunmya organisasi akan

berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dan orang-

orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi,

sasaran-sasaran apa yang dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-

masing anggota dan seorang pemimpin tidak perlu terlalu sering intervensi dalam

kehidupan organisasional.

5. Tipe yang Otokratik

Seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang yang sangat egois.

Egoismenya yang sangat besar akan mendorongnya memutarbalikkan kenyataan yang

sebenamya sehingga sesuai dengan apa yang secara subyekif diinterprestasikan

sebagai kenyataan. Egonya yang sangat besar menumbuhkan dan mengambangkan

persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan tujuan pribadinya dan oleh

karenanya organisasi diperlakukannya sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi

tersebut.

31

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

PT. Hadji Kalla didirikan oleh Hadji Kalla dan istri, Hj. Athirah Kalla,, pada

tanggal 18 oktober 1952. Memulai usahanya pada bidang perdagangan tekstil dikota

Watampone (Bone) dan Makassar. Berkat keuletan dan kerja keras beliau, perusahaan

ini telah memiliki beberapa anak perusahaan yang tergabung dalam satu wadah yaitu

Hadji Kalla Group

Tujuan dan kegiatan perusahaan sebagai berikut:

1. Perdagangan hasil bumi dan hutan serta perdagangan umum lainnya, baik itu

perhitungan sendiri maupun perhitungan orang lain secara agen atau komisi,

teruratam perdagangan ekspor dan impor dan segala macam barang yang

dapat dilakukan.

2. Melakukan usaha industri

3. Melakukan usaha pengangkutan.

Untuk mengantisipasi perkembangan perusahaan yang semakin pesat, maka

pada tanggal 18 desember 1975, dilakukan perusahaan perihal tujuan perusahaan

(pasal 2) dan susunan pemegang saham (pasal 20) dalam anggaran dasar

perusahaan sehingga memungkinkan kegiatan-kegiatan perusahaan menjadi luas

yakni:

32

1. Melakukan usaha perdagangan umum, terutama perdagangan hasil bumi, hasil

hutan, hasil laut dan hasil industry secara local, interinsuler (antar pulau),

ekspor dan impor.

2. Melakukan usaha-usaha leveransir umum, grosir, dealer, distributor,

komosioner, dan agen-agen.

3. Melakukan usaha-usaha pengangkutan darat ( transportasi ) dan usaha

perbengkelan ( service station)

4. Melakukan usaha industry, percetakan dan penjilidan

5. Melakukan usaha pertambangan

6. Melakukan usaha travel, biro, perhotelan, pariwisata, dan menjadi agen

perwakilan dari perusahaan penerbangan dalam negeri.

7. Melakukan usaha-usaha pertanian, perkebunan, perikanan darat, dan laut

eksploitasi hutan dan pengolahan kayu.

8. Melakukan usaha biro kontraktor dan pelaksanaan proyek-proyek pemerintah

maupun swasta dan melakukan usaha-usaha pemborongan pembangunan,

jalanan, jembatan, irigasi, bendungan, saluran air, pekerjaan teknik dan

elektro.

9. Dan lain-lain usaha yang tidak dilarang dan dapat menguntungkan perseroan

satu dan lain dalam pengertian yang seluas-luasnya.

Dengan laju perkembangan yang pesat, maka pada tahun 1973 PT. Hadji

Kalla membuka kantor utama yang terletak di JL. Hos Cokrominoto No 27 Makassar.

Produk utama yang diperdagangkan oleh PT. Hadji Kalla saat ini adalah mobil merek

33

Toyota yang merupakan penyalur tunggal untuk daerah pemasaran Sulawesi yang

merupakan salah satu dealer dari PT. Toyota Astra Motor yang berkedudukan di

Jakarta.

Selain pendirian perusahaan, PT. Hadji Kalla Group juga peduli pada

pendidikan dan kesejahtraan umat islam pada khususnya dan bangsa Indonesia pada

umumnya. Untuk itu PT. Hadji Kalla mendirikan Yayasan pendidikan dan

kesejahtaraan Islam Hadji Kalla. Yayasan ini didirikan pada tanggal 27 April 1984

dan membina sekolah mulai dari tingkat Taman kanak-kanak (TK), sekolah Dasar

(SD), sekolah lanjutan Tingkat pertama (SLTP), dan sekolah Lanjutan Tingkat Atas

(SLTA). Yayasan ini dikenal oleh masyarakat dengan nama perguruan Islam Athirah.

B. Visi dan Misi Perusahaan

Adapun visi dan misi PT. Hadji Kalla sebagai berikut:

a. Visi : Memuaskan kebutuhan transportasi untuk kualitas hidup yang

lebih baik

Menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan

ramah lingkungan.

b. Misi: Menjadi dealer utama TOYOTA terbaik di Indonesia.

Untuk merealisasikan visi dan misi tersebut, PT.Hadji Kalla melakukan

planning process secara bertahap di tingkat perusahaan sampai ke unit-unit

operasional yang berfungsi sebagai pedoman bagi manajemen dalam menjalankan

kegiatan usahanya.

34

C. Struktur Organisasi Perusahaan dan pembagian tugas

Untuk memperlancar kegiatan perusahaan dalam proses pencapaian tujuan

yang telah ditetapkan, maka perlu adanya pembagian tugas yang jelas. Hal ini

dilakukan untuk menghindari terjadinya saling tumpah tindih. Pekerjaan dan

wewenang masing-masing karyawan oleh karena itu perlu diciptakan suatu team

kerja yang kompak, saling membantu dan saling menunjang satu dengan lainnya.

PT. Hadji Kalla dalam hal ini menggunakan struktur organisasi yang

berbentuk lini dan staf. Pimpinan dalam menjalankan perusahaan dibantu oleh pejabat

lini dan staf. Pejabat lini terdiri dan : Manajer Divisi Toyota, Manajer Devisi

Keuangan, Manajer Devisi perdagangan umum, dan Manajer Devisi Administrasi

Personalia. Pejabat staf terdiri dan : perencanaan perusahaan dan pengawasan interSn

(Corporate Planning and internal Audit) serta sekertaris perusahaan.,

Adapun divisi-divisi ini membawahi beberapa departemen masing-masing.

Yaitu:

1. Divisi Administrasi

a. Departemen Personalia / PSDM, terdiri dari:

1) Hubungan individu / personal

2) Kompensasi

3) PSDM

b. Departemen Administrasi Umum/Humas, terdiri dari :

1) Pengadaan

2) Komunikasi

35

3) Pemeliharaan kantor

4) Hubungan masyarakat

5) Inventaris umum

2. Divisi keuangan membawahi 3 departemen, yaitu:

a. Departemen Keuangan, terdiri dari:

1) Kas dan bank

2) Verivikasi

3) Anggaran

4) EDP/ piutang

b. Departemen Accounting, terdiri dari:

1) R / K A perusahaan

2) Kantor pusat

3) Cabang / perwakilan

4) Unit usaha

c. Departemen kredit, terdiri dari:

1) Penegihan / penyitaan

2) Admin istrasi Kredit

3. Divisi Toyota Sales membawahi 3 departemen. Yaitu:

a. Departemen Toyota Sales, terdiri dari:

1) Administrasi penjualan

2) Pengarsipan surat

3) Gudang I Stock

36

4) Perkembangan dan promosi

b. Departemen Toyota Parts, terdiri dari:

1) Penjualan

2) Administrasi dan kas

3) Gudang / stok

c. Departemen Toyota service, terdiri dan:

1) BPP Makassar

2) PSDM

3) Kordinator BPP cabang / perwakilan

4. Divisi perdagangan umum membawahi 2 departemen, yakni:

a. Departemen Ekspor dan Impor, terdiri dari:

1) Kordinator T. Tebu

2) Distribusi pabrik Gula

b. Departernen administrasi, terdiri dari:

1) Car rental

2) Pelumas

3) Administrasi keuangan

5. Divisi perdagangan Umum clan aspal membawahi 2 departemen, yaitu:

a. Departemen Coordinator terdiri dari:

1. Pemasaran

2. Stock inventory

37

b. Departemen Administrasi / Piutang, terdiri dari:

1. Administrasi penjualan dan

2. piutang

D. Pembagian Tugas, Wewenang tan Tanggung Jawab

Adapun kewajiban, wewenang tugas dan tanggung jawab dani masing-masing

divisi tersebut, adalah:

1. Direktur Utama /Direktur:

a. Memimpin dan menentukan kebijaksanaan tata tertib perusahaan

b. Mengurus dan menjaga perusahaan, menetapkan tata tertib perusahaan

c. Mengusahakan hubungan baik antara perusahaan dengan pemerintah serta

masyarakat setempat

d. Mengesahkan rencana anggaran pendapatan dan belanja tahunan perusahaan

e. Membuat kebijaksanaan perusahaan mengenai pemasaran mobil yang akan

dipasarkan.

2. Business Development dan Badan Internal Audit

a. Membantu manajemen dan divisi lain dalam perencanaan keuangan

b. Membantu manajemen dalam memilih dan mencari pasar baru

c. Membantu manajemen dalam memilih dan mencari standar keinginan untuk

mengukur ketepatan dan rencana kegiatan

d. Membantu manajemen untuk memperluasa pasar

e. Membantu manajemen dalarn menyusun ramalan penjualan

38

f. Memilih dan meninjau system internal control dan melindungi harta milik

perusahaan

g Meninjau dan mengadakan pemeriksaan (audit) secara sistematik, melaporkan

kesimpulan dan merekomendasikan kepada manajemen

3. Perencanaan perusahaan dan pengawasan intern

a. Membantu manajemen dalam menentukan standard dan keinginan untuk

mengukur ketepatan dan rencanan kegiatan

b. Membantu manajemen dan divisi lain dalam perencanaan keuangan

c. Membantu manajemen dalam memperluas pasar

d. Menilai dan meninjau system internal control dan melindungi harta milik

perusahaan

e. Memimpin dan mengadakan pemeriksaan (audit) secara sistematis dan

melaporkan hasil dan rekomendaso kepada manajemen (direksi)

4. Sekretaris Perusahaan

a. Bertanggung jawab atas segala izin yang menyangkut perusahaan

b. Mengambil alih semua pekerjaan yang tidak dikerjakan oleh divisi lain

c. Mengatur jadwal direksi, termasuk tamu-tamu dan karyawan yang harus

diterima oleh direksi

d. Menginformasikan kepada direksi mengenai undangan yang masuk seperti

seminar, diskusi dan lain-lain baik intern maupun ekstern.

39

5. Manajer devisi Toyota

a. Bertanggung jawab kepada direksi dalam tugas perencanaan, pemasaran,

penyediaan dan menjalankan misi penjualan secara umum.

b. Berupaya menyukseskan dan memberikan laba yang maksimum dan mencari

pembeli / keagenan sebanyak-banyaknya

c . Memelihara hubungan dengan para pelanggan

d. Membantu direksi dalam menetapkan harga jual

e. Mengatur semua kegiatan yang mengarah pada kualitas dan kuantitas penjualan

baik suku cadang maupun kendaraan termasuk upaya peningkatan servis atau

layanan purna jual

f. Mengadakan hubungan kerja sama dengan semua dealer khusunya PT.Toyota

Astra Motor

6. Manajer Divisi keuangan / Accounting

a. Membuat laporan keuangan yang tepat pada waktunya sesuai dengan

permintaan direksi

b. Membantu direksi dalam menentukan kebijaksanaan keuangan dan administrasi

termasuk menyiapkan rencana anggaran denda

c. Mengolah keuangan dan menjaga tingkat likuiditas perusahaan

7. Manajer divisi perdagangan Umum / Alperkost

a. Meningkatkan penjualan dan mencari pasar baru

b. Mengatur dan menyiapkan rencana promosi

40

c. Memperbaiki dan meningkatkan hubungan kerjasama dengan

instansi pemerintah, swasta, dan perorangan / individu

d. Mengadakan penelitian dan pencatatan mengenai perkembangan perekonomian.

8. Manajer administrasi umum dan personalia

a. Bertanggung jawab penuh terhadap tugas dan tanggung jawab divisi

b. Mengkoordinasikan, mengawasi, memimpin, dan bertanggung jawab atas

kelancaran pekerjaan bagian-bagian dibawah devisinya

c. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan administrasi

d. Mengusahakan kesejahtraan karyawan

e. Menyiapkan segala kebutuhan rumah tangga perusahaan pada saat dibutuhkan

f. Menjaga dan memelihara seluruh inventari perusahaan

9. Divisi perdagangan Aspal

a. Menjual aspal drum untuk kebutuhan Sulawesi selatan dan Sulawesi tenggara

b. Mengorder pesanan aspal ke sulsel dan sultra

c. Menangani dan menandatangani kontrak penjualan aspal

41

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Hasil

a. Pengambilan Sampel

Dari data yang diperoleh pada PT. Toyota Kalla. diketahui pegawai/karyawan

PT. Hadji Kalla sebesar 780 orang sehingga dengan batas kesalahan yang diinginkan

adalah 10%, maka melalui perhitungan menurut rumus Slovin, ukuran sampel yang

diperoleh akan menjadi 100 orang.

b. Karateristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai/karyawan pada PT. Toyota

Kalla. sebanyak 100 orang pegawai/karyawan terpilih dari jumlah populasi. Terdapat

3 karateristik responden yang dimasukkan dalam penelitian, yaitu berdasarkan jenis

kelamin, usia, posisi / jabatan. Untuk memperjelas karateristik responden yang

dimaksud, maka disajikan tabel mengenai jumlah responden seperti dijelaskan berikut

ini:

1. Jenis kelamin Responden

Tabel 5.1.

Karateristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis kelamin Frekuensi (orang) Persentase (%)

Laki-laki 63 63

Perempuan 37 37

Jumlah 100 100

Sumber :Data diolah,2012

42

Pada tabel 5.1, menunjukkan bahwa dari seluruh responden yangberjumlah

100 orang, sebagian besar berjenis kelamin laki-laki yakni sebanyak 63 orang atau

63% dan sisanya adalah responden perempuan sebanyak 37 orang atau 37%

2. Usia responden

Tabel 5.2.

Karateristik Responden berdasarkan Usia

Usia Frekuensi (orang) Persentase(%)

20-30 tahun 33 36

31-40 tahun 48 48

Diatas 40 tahun 19 19

Jumlah 100 100

Sumber : Data diolah, 2012

Pada tabel 5.2. Nampak bahwa dari 100 orang responden yang ada, pegawai

/karyawan yang berusia 31-40 tahun menempati posisi pertama dengan jumlah 48

orang atau 48%, yang kedua adalah pegawai/karyawan yang berusia 20-30 dengan

jumlah 33 orang atau 33%. Kemudian jumlah responden terbanyak ketiga adalah

yang berusia di atas diatas 40 tahun dengan jumlah 19 orang atau 19%.

3. Posisi / jabatan

Tabel 5.3.

Karateristik Responden berdasarkan posisi/jabatan

Posisi atau jabatan Frekuensi (orang) Persentase(%)

Direktur 2 2

Kepala cabang 20 20

Staf 78 78

Jumlah 100 100

Sumber: Data diolah, 2012

43

Pada tabel 5.3 nampak bahwa dari total jumlah responden sebanyak 100 orang,

posisi Direktur 2 orang dengan persentase 2%, posisi Kepala Cabang 20 orang

dengan persentase 20%, dan posisi Staf 78 orang dengan persentase 78%.

1. Penentuan Range

Survey ini menggunakan skala likert dengan skor tertinggi di tiap pertanyaan

adalah 5 dan skor terendah adalah 1. Dengan jumlah responden sebanyak 100 orang

maka:

Skor tertinggi : 100 x 5 = 500

Skor terendah : 100 x 1 = 100

Sehingga range untuk hasil survey = 500 -100 = 80

5

Range skor:

100 - 180 = Sangat rendah 341-420 = Tinggi

181 - 260 = Rendah 421-500 = Sangat tingi

261- 340 =Cukup

B. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Pada uji validitas dan reliabilitas kuesioner yang diberikan kepada para

responden, dapat dilihat bahwa pertanyaan-pertanyaan yang menjadi parameter gaya

Kepemimpinan demokratik (Xl), paternalistik (X2), kharismatik (X3), Laizzes Faire

(X4) dan otokratik (X5) dan kepuasan kerja (Y) pada PT. Toyota Kalla Makassar

44

dapatdikatakan valid untuk dijadikan kuesioner karena pada uji validitas semua item

pertanyaan, nilai r hitung> r tabel. Keputusannya dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5.4

Rangkuman Hasil Uji Validitas pada Seluruh Item Pertanyaan

ITEM R Hitung r Tabel Keptusan

1 0,303 0.195 Valid

2 0,313 0.195 Valid

3 0,545 0.195 Valid

4 0,486 0.195 Valid

5 0,538 0.195 Valid

6 0,567 0.195 Valid

7 0,559 0.195 Valid

8 0,499 0.195 Valid

9 0,668 0.195 Valid

10 0,705 0.195 Valid

11 0,591 0.195 Valid

12 0,560 0.195 Valid

13 0,495 0.195 Valid

14 0,564 0.195 Valid

15 0,477 0.195 Valid

16 0,419 0.195 Valid

17 0,460 0.195 Valid

18 0,605 0.195 Valid

19 0,536 0.195 Valid

20 0,500 0.195 Valid

21 0,533 0.195 Valid

22 0,633 0.195 Valid

23 0,560 0.195 Valid

24 0,443 0.195 Valid

Pengujian reliabilitas, kita lihat dari nilai korelasi Gutman Split-Half

Coefficient= 0,872. Korelasi berada pada kategori kuat. Bila dibandingkan dengan r

tabel (0,195) maka r hitung lebih besar dan r tabel. Dengan demikian bisa disimpulkan

bahwa angka tersebut reliabel.

45

C. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan dan Penghitungan Skor

Untuk melihat tanggapan responden terhadap indikator — indikator dan juga

penghitungan skor bagi variabel Gaya kepemimpinan yang terbagi atas lima yakni

Tipe yang Demokratik (Xl), tipe yang paternalistic (X2), Tipe yang kharismatik (X3),

Tipe yang laissez faire (X4), Tipe yang Otokratik (X5) dapat dilihat sebagai berikut

ini.

a. Variabel Tipe yang demokratik (Xl)

Indikator-indikator dan variabel ini terbagi atas empat indikator, dimana

hasilnya dapat kita lihat sebagai berikut:

Tabel 5.5. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Tipe yang Demokratik

(X1)

Pertanyaan

(X1)

Tingkat jawaban Responden Skor

SS S R TS STS

F % F % F % F % F %

1.Pimpinan

selalu

memberikan

informasi

yang jelas

sesuai dengan

tugas

bawahannya.

6 6 28 28 35 35 27 27 4 4 305

2.Pimpinan

bersikap

sangat

terbuka dalam

kegiatan

organisasi

untuk

mencapai

tujuan

2 2 49 49 30 30 18 18 1 1 333

3.pimpinan 9 9 50 50 29 29 10 10 2 2 354

46

selalu

memotivasi

untuk

meningkatkan

gairah kerja

dan membina

tingkath laku

saya yang

produktif

untuk

mencapai

target kinerja

4.pimpinan

selalu

memperhatik

an fasilitas

atau tempat

yang layak

untuk

konsentrasi

pekerja

19 19 53 53 22 22 4 4 2 2 383

Rata-Rata 343,75

Sumber : Data Primer diolah, 2012

ket :

SS= Sangat setuju TS = Tidak Setuju

S = Setuju STS = Sangat Tidak Setuju

R = Ragu-ragu

Berdasarkan tabel di atas maka dapat dijelaskan beberapa tanggapan responden

terhadap variabel Tipe yang Demokratik (X1).

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: Pimipnan selalu memberikan informasi

yang jelas sesuai dengan tugas bawahannya. Sebanyak 6 orang (6%)

menjawab sangat setuju, 28 orang (28%) menjawab setuju, 35 orang (3 5%)

47

menjawab netral / raguragu, 27 orang (27%) menjawab tidak setuju, 4 orang

(4%) menjawab sangat tidak setuju.

2. Pada pertanyaan kedua yaitu: Pimpinan bersikap sangat terbuka dalam

kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan. Sebanyak 2 orang (2%)

menjawab sangat setuju, 49 orang (49%) menjawab setuju, 30 orang (30%)

menjawab netral / raguragu, 18 orang (18%) menjawab tidak setuju, 1

orang (1%) menj awab sangat tidak setuju.

3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: pimpinan selalu memotivasi untuk

meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah laku saya yang produktif

untuk mencapai target kinerja. Sebanyak 9 orang (9%) menjawab sangat

setuju, 50 orang (50%) menjawab setuju, 29 orang (29%) menjawab netral /

ragu-ragu, 10 orang (10%) menjawab tidak setuju, 2 orang (2%) menjawab

sangat tidak setuju.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu: Pimpinan selalu memperhatikan fasilitas atau

tempat yang layak untuk konsentrasi pekerjaan. Sebanyak 19 orang (19%)


menjawab netral / ragu-ragu, 4 orang (4%) menjawab tidak setuju, 2 orang (2%)

menjawab sangat tidak setuju.

Pertanyaan

(X2)

Tingkat Jawaban Responden Skor

SS S R TS STS

F % F % F % F % F %

1. pimpinan

selalu

8

8

49

49

29

29

12

12

2

2

349

48

Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tanggapan terhadap gaya

kepemimpinan Tipe yang Demokratik yang dimiliki PT.Toyota Kalla, sebesar

343,75 berada pada range tinggi.

b. Variabel Tipe yang Paternalistic (X2)

memberikan

pemahaman

yang matang

terhadap

perilaku sosial

dan adat istiadat

setempat untuk

menjalankan

tugas di

lapangan.

2. pimpinan

memahami

konflik yang

terjadidan

menyamakan

persepsi untuk

menjalankan visi

dan misi

organisasi.

8

8

50

50

31

31

10

10

1

1

354

3.Pimpinan

memahami

keadaan

bawahan dan

mendalami

kebutuhan yang

akan dilakukan.

7

7

53

53

31

31

8

8

1

1

357

4.Pimpinan

selalu memberi

dukungan untuk

mencapai tujuan

organisasi

10

10

56

56

26

26

7

7

1

1

367

Rata-Rata 356,75

49

Indikator-indikator dan vaniabel ini terbagi atas empat indikator, dimana


Tabel 5.6 Tanggapan Responden Terhadap Variabel Tipe yang Paternalistic

(X2)

Sumber: Data Primer diolah, 2012

Ket:

SS= Sangat Setuju TS = Tidak Setuju

S = Setuju STS= Sangat Tidak Setuju

R = Ragu-ragu

Berdasarkan tabel di atas maka dapat dijelaskan beberapa tanggapan

responden terhadap variabel Tipe yang Paternalistic (X2)

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: pimpinan selalu memberikan pemahaman

yang matang terhadap perilaku sosial dan adat istiadat. Sebanyak 8 orang

(8%) menjawab sangat setuju, 49 orang (49%) menjawab setuju, 29 orang

(29%) menjawab netral/ ragu-ragu, 12 orang (12%) menjawab tidak setuju, 2

orang (2%) menjawab sangat tidak setuju.

2. Pada pertanyaan kedua yaitu: pimpinan memahami konflik yang terjadi dan

menyamakan persepsi untuk menjalankan visi dan misi organisasi. Sebanyak

8 orang (8%) menjawab sangat setuju, 50 orang (50%) menjawab setuju, 31

orang (31%) menjawab netral/ ragu-ragu, 10 orang menjawab tidak setuju, 1

orang (1%) menjawab sangat tidak setuju.

50

3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: pimpinan memahami keadaan bawahan dan

mendalami kebutuhan yang akan dilakukan. Sebanyak 7 orang (7%)


menjawab netral/ ragu-ragu, 8 orang (8%) menjawab tidak setuju, 1 orang

(1%) menjawab sangat tidak setuju.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu: Pimpinan selalu memberi dukungan untuk

mencapai tujuan organisasi. sebanyak 10 orang (10%) menjawab sangat

setuju, 56 orang (56%) menjawab setuju, 26 orang (26%) menjawab netral/

ragu-ragu, 7 orang (7%) menjawab tidak setuju, 1 orang (1%) menjawab

sangat tidak setuju.

Dari hasil tersebt dapat disimpulkan bahwa tanggapan terhadap gaya

kepemimpinan Tipe Paternalistic yang dimiliki PT. Toyota Kalla sebesar 356,75

berada pada range tinggi.

c. Variabel Tipe yang Kharismatik (X3)

Indikator-indikator dari variabel ini terbagi atas empat indikator, dimana


Tabel 5.7 Tanggapan Responden Terhadap Variabel Tipe yang Kharismatik

(X3)

Pertanyaan (X3) Tingkat Jawaban Responden Skor

SS S R TS STS

F % F % F % F % F %

1. Pimpinan saya

sangat berwibawa

sehingga

13 13 64 64 17 17 4 4 2 2 382

51

memberikan

pengaruh kepada

bawahannya

2. Pimpinan sangat

simpatik terhadap

saya dan

memberikan

nasehat apabila

terjadi kesalahan.

13 13 60 60 18 18 8 8 1 1 376

3. Pimpinan selalu

menganjurkan

perbuatan yang

menjadi tugas dan

tanggung jawab.

10 10 46 46 32 32 10 10 2 2 352

4. Pimpman selalu

memberikan

contoh teladan

yang baik kepada

bawahannya.

12 12 39 39 42 42 6 6 1 1 355

Rata-rata 366,25


Ket:

SS = Sangat Setuju TS = Tidak Setuju


R = Ragu-ragu


responden terhadap variabel Tipe yang Kharismatik (X3)

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: Pimpinan saya sangat berwibawa sehingga

memberikan pengaruh kepada bawahannya. Sebanyak 13 orang (13%) menjawab

sangat setuju, 64 orang (64%) menjawab setuju, 17 orang (17%) menjawab netral/

ragu-ragu, 4 orang (4%) menjawab tidak setuju, 2 orang (2%) menjawab sangat

tidak setuju.

52

2. Pada pertanyaan kedua yaitu: Pimpinan sangat simpatik terhadap saya dan

memberikan nasehat apabila terjadi kesalahan. Sebanyak 13 orang (13%)


menjawab netral/ ragu-ragu, 8 orang (8%) menjawab tidak setuju, 1 orang (1%)


3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: pimpinan selalu menganjurkan perbuatan yang

mejadi tugas dan tanggung jawab. Sebanyak 10 orang ( 10%) menjawab sangat

setuju, 46 orang (46%) menjawab setuju, 32 orang (32%) menjwab netral / ragu-

ragu, 10 orang (10%) menjawab tidak setuju, 2 orang (2%) menjawab sangat

tidak setuju.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu: Pimpinan selalu memberikan contoh teladan

yang baik kepada bawahannya. Sebanyak 12 orang (12%) menjawab sangat

setuju, 39 orang (39%) menjawab setuju, 42 orang (42%) menjawab netral/ ragu-

ragu, 6 orang (6%) menjawab tidak setuju, 1 orang (1%) menjawab sangat tidak

setuju.

Dan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tanggapan terhadap gaya

kepemimpinan Tipe yang Khanismatik yang dimiliki PT, Hadji Kalla sebesar

366,25 berada pada range tinggi.

d. Variabel Tipe yang Laissez faire (X4)

Indikator-indikator dan variabel ini terbagi atas empat indikator, dimana hasilnya

dapat kita lihat sebagai berikut:

53

Tabel 5.8. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Tipe yang Laissez

faire(X4)

Pertanyaan(X4)

Tingkat Jawaban Responden Skor

SS S R TS STS

F % F % F % F % F %

1. Pimpinan

selalu

memberikan

kesempatan

kepada pegawai

untuk

mengerjakan

tugas sesuai

kemampuan

tanpa paksaan

asalkan sesuai

dengan

peraturan.

8 8 64 64 22 22 4 4 2 2 372

2. Pimpinan

memberikan

kepercayaan

penuh kepada

saya dalam

melakukan tugas

dan tanggung

jawab saya.

8 8 64 64 20 20 7 7 1 1 371

4. Pimpinan

memberikan

kepercayaan

penuh kepada

saya dalam

melaktukan

tugas dan

tanggung jawab

6 6 46 46 40 40 8 8 - - 350

Rata-Rata 360,25

Sutnber: Data Primer diolah, 2012

Ket:

SS = Sangat Setuju TS = Tidak Setuju

54


R = Ragu-ragu


responden terhadap variabel tipe yang laissez faire (X4)

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: Pimpinan selalu memberikan kesempatan

kepada pegawai untuk mengerjakan tugas sesuai kemampuan tanpa paksaan

asalkan sesuai dengan peraturan. sebanyak 8 orang (8%) menjawab sangat

setuju, 22 orang (22%) menjawab netral / ragu-ragu, 4 (4%) menjawab tidak

setuju, 2 orang (2%) menjawab sangat tidak setuju.

2. Pada pertanyaan kedua yaitu: Pimpinan memberikan kepercayaan kepada saya

dalam melakukan tugas dan tanggung jawab saya. Sebanyak 8 orang (8%)


menjawab netral / ragu-ragu, 7 orang (7%) menjawab tidak setuju, 1 orang(1%)


3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: kegiatan organisasi dilakukan sesuai dengan

jadwal yang direncanakan. Sebanyak 3 orang (3%) menjawab sangat setuju, 50

orang (50%) menjawab setuju, 40 orang (40%) menjawab netral /ragu-ragu, 6

orang (6%) menjawab tidak setuju, 1 orang (1%) menjawab sangat tidak setuju.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu:pimpinan memberikan kepercayaan penuh

kepada saya dalam melakukan tugas dan tanggung jawab. Sebanyak 6 orang

55

(6%) menjawab sangat setuju, 46 orang (46%) menjawab setuju, 40 orang

(40%) menjawab netral / ragu-ragu, 8 orang (8%) menjawab tidak setuju.

Dari hasil tersebut dapat disimpulkan hahwa tanggapan terhadap gaya

kepemimpinan Tipe yang laissez faire yang dimiliki PT. Toyota Kalla sebesar

360.25 berada pada range tinggi.

e. Variabel Tipe yang Otokratik (X5)

Indikator-indikator dan variabel ini terbagi atas empat indikator. dimana


Tabel 5.9. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Tipe yang Otokratik

(X5)

Pertanyaan(X1)

Tingkat Jawaban Responen Skor

SS S R TS STS

F % F % F % F % F %

1.pimpinan

selalu memberikan

instruksi dan

keterangan kepada

saya apa yang harus

saya kerjakan

10 10 59 59 23 23 7 7 1 1 370

2. pimpinan selalu

memberikan

breafing atau

arahan yang jelas

sebelum dan

sesudah

melaksanakan tugas

11 11 63 63 16 16 9 9 1 1 374

3. pimpinan selalu

memberikan

instruksi dan

keterangan yang

faktual

8 8 63 63 21 21 8 8 - - 371

56

4. pimpinan

Selalu berbuat

sesuai dengan

keinginannya

13 13 52 52 24 24 9 9 2 2 365

Rata-rata 370


Ket: SS = Sangat Setuju TS = Tidak setuju


R = Ragu-ragu

Berdasarkan tabel di atas maka dapat dijelaskan beberapa tanggapan responden

terhadap variabel Tipe yang Otokratik (X5)

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: pimpinan selalu memberikan instruksi dan

keterangan kepada saya apa yang harus saya kerjakan Sebanyak 10 orang (10%)




2. Pada pertanyaan kedua yaitu: pimpinan selalu memberikan breafing atau arahan

yang jelas sebelum dan sesudah melaksanakan tugas. Sebanyak 11 orang (11%)




3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: pimpinan selalu memberikan instruksi dan

keterangan yang faktual. Sebanyak 8 orang (8%) menjawab sangat setuju, 63

57

orang (63%) menjawab setuju, 21 orang (2 1%) menjawab netral / ragu-ragu, 8

orang (8%) menjawab tidak setuju.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu: pimpinan selalu berbuat sesuai dengan

keinginannya. Sebanyak 13 orang (13%) menjawab sangat setuju, 52 orang (52%)

menjawab setuju, 24 orang (24%) menjawab netral / ragu-ragu, 9 orang (9%)

menjawab tidak setuju, 2 orang (2%) menjawab sangat tidak setuju.

Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tanggapan gaya kepemimpinan Tipe

yang Otokratik yang dimiliki PT. Toyota Kalla sebesar 370 berada pada range

tinggi.

D. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja dan Perhitungan Skor

Indikator-indikator dan variabel ini terbagi atas tiga variabel dimana hasilnya


a. Karakteristik pekerjaan

Indikator-indikator dan variabel ini terbagi atas satu indikator, dimana basilnya


Tabel 5.10. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja (Y)

Pertanyaan (Y)

Karakteristik

pekeijaan

Tingkat Jawaban Responden Sko

r

SP P CP TP STP

F % F % F % F % F %

1.Kenaikan

pangkat

sesuai dengan

prestasi kerja

saya.

19 19 75 75 3 3 3 3 - -

410

58

b. Karakteristik Organisasi

Pertanyaan (Y)

Karakteristik

Organisasi

Tingkat Jawaban Responden

Skor SP P CP TP STP

F % F % F % F % F %

2.Pemberian gaji

selarnarni sesuai

dengan

apa yang saya

harapkan.

8 8 67 67 11 11 14 14 - - 369

c. Karakteristik Individu

Pertanyaan (Y)

Karakteristik

Inclividu

Tingkat Jawaban Responden

Skor

SP P CP TP STP

F % F % F % F % F %

3 .Saya dihargai

sebagai manusia

untuk

menjalankan

syariat agama

sesuai dengan

keyakinan saya

10 10 54 54 25 25 11 11 - - 363

4.Saya dapat

mengerti dan

menguasai

dengan cepat

semua

pekerjaan yang

dibebankan

kepada saya

8 8 36 36 32 32 17 17 7 7 321

59

Ket:

SP = Sangat Puas TP = Tidak Puas

P = Puas STP = Sangat Tidak Puas

CP = Cukup Puas

Pada tabel tersebut nampak bahwa terdapat 4 indikator yang digunakan untuk

mengetahui pengambilan kepuasan kerja karyawan PT. Toyota Kalla.

1. Pada pertanyaan pertama yaitu: Sebagai seorang pegawai sudah sepantasnya saya

mendapat penghargaan terhadap hasil kerja saya. Sebanyak 19 orang (9%)

menjawab sangat puas, 75 orang (75%) menjawab puas, 3 orang (3%) menjawab

cukup puas, 3 orang (3%) menjawab tidak puas.

2. Pada pertanyaan kedua yaitu: Saya dihargai sebagai manusia untuk menjalankan

syariat agama sesuai dengan keyakinan saya. Sebanyak 8 orang (8%) menjawab

sangat puas, 67 orang (67%) menjawab puas, 11 orang (11%) cukup puas, 14

orang (14%) menjawab tidak puas.

3. Pada pertanyaan ketiga yaitu: Pemberian gaji selama mi sesuai dangan apa yang

saya harapkan Sebanyak 10 orang (10%) menjawab sangat puas, 54 orang (54%)

menjawab puas, 25 Orang (25%) menjawab cukup puas, 11 orang

(11%)menjawab tidak puas.

4. Pada pertanyaan ke empat yaitu: Kesejahtraan pegawai sangat diperhatikan oleh

pihak perusahaan. Sebanyak 8 orang (8%) menjawab sangat puas, 36 orang (36%)

menjawab puas, 32 orang (32%) menjawab cukup puas, 17 orang (17%)

menjawab tidak puas, 7 orang (7%) menjawab sangat tidak puas.

60

E. Model Persamaan Regresi

1. Hasil Analisis Regresi Berganda

Berdasarkan hasil dan analisis regresi berganda (dapat dilihat pada lampiran)

dengan menggunakan program SPSS 17 maka diperoleh hasil analisis regresi

berganda sebagai berikut:

Tabel 5.11. Hasil Analisis Pengaruh gaya kepemimpinan Terhadap Kepuasan

kerja pada PT. Toyota Kalla.

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficents

Standardize

d

Coefficients t Sig

B Std.

Error

Beta

1(Constant)

Demokratik

Paternalistic

Kharismatik

Laissez faire

Otokratik

3.07E-

16

.238

.203

.218

.214

.175

.054

.073

.086

.102

.077

.071

.238

.203

.218

.214

.175

.000

3.237

2.364

2.131

2.768

2.475

1.000

.002

.020

.036

.007

.015

a. Dependent Variabel: gaya kepemimpinan

Dari nilai-nilai koefisien diatas, dapat disusun persamaan regresi berganda sebagai

berikut:

Y = 3,07.10-16

+ 0,238 Xl + 0,203 X2 + 0,218 X3 + 0,214 X4 + 0,175 X5 + e

Dimana:

a = 3,07.10-16

yang berarti angka tersebut menunjukan kepuasan kerja karyawan

PT. Hadji Kalla Makassar, bila faktor gaya kepemimpinan yang terdiri tipe

61

yang demokratik, paternalistic, kharismatik, laissez faire, dan tipe yang

Otokratik, diabaikan ( Xl, X2, X3, X4, X5 = 0).

b1 = 0, 238 yang berarti bila nilai tipe yang demokratik ditambahkan 1 satuan, maka

kepuasan kerja karyawan PT. Toyota Kalla Makassar akan bertambah sebesar

0,238.

b2 = 0, 203 yang berarti bila nilai tipe yang paternalistic ditambahkan 1 satuan, maka


0,203.

b3 = 0, 218 yang berarti bila nilai tipe yang kharismatik, ditambabkan 1 satuan maka


0,218.

b4 = 0, 214 yang berarti bila nilai tipe yang laissez faire ditambahkan 1 satuan, maka


0,214.

b5 = 0, 175 yang berarti bila nilai tipe yang otokratik ditambahkan 1 satuan, maka


0,175.

Hasil regresi berganda di atas menunjukan bahwa faktor Xl, X2, X3, X4, X5

berpengaruh positif terhadap Y. Dimana setiap kenaikan yang terjadi pada variabel X

akan di ikuti pula oleh kenaikan Y. Selain itu dan hasil tersebut juga dapat dilihat

bahwa variabel X yang paling dominan adalah demokratik sebesar 0,238 diikuti

62

dengan paternalistic sebesar 0,203, kharismatik sebesar 0,218 , laissez faire sebesar

0,214 , dan otokratik sebesar 0,175.

Analisis Pengaruh gaya kepemimpinan Terhadap Kepuasan kerja pada PT.

Toyota Kalla Makassar.

Tabel 5.12. Koefisien Determinasi

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 ,849(a) ,721 ,706 ,54177

Sumber : Olahan Data Primer, 2012

Hasil dari analisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pada

PT. Toyota Kalla seperti pada tabel diatas, menunjukkan nilai R = 0,849 artinya

hubungan positif dan kuat antara demokratik, paternalistik, kharismatik, laissez faire,

otokratik terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla. Dan hasil tersebut nilai

koefisien determinasi ganda (R2) sebesar 0,721 ini berarti seluruh variabel X yakni

demokratik, paternalistic, khanismatik, laissez faire, otokratik mempunyai kontribusi

sebesar 72,1 % terhadap kepuasan kerja. Sisanya sebesar 27,9 % dipengaruhi oleh

faktor-faktor lain yang tidak masuk dalam penelitian.

2. Uji F

Uji simultan atau uji F merupakan uji secara bersama-sama untuk menguji

signifikansi pengaruh variabel gaya kepemimpinan yang terdiri atas demokratik,

paternalistic, khanisrnatik, laissez faire, otokratik secara bersama-sama terhadap

variabel kepuasan kerja. Uji F dilakukan dengan membandingkan Fhitung dengan Ftabel.

63

Tabel 5.13. Tabel Anova

Model

Sum of

Squares

df

Mean

Square

F Sig.

1 Regression

Residual

Total

71,409

27,591

99,000

5

94

99

14,282

,294

48,657

,000(a)

a Predictors: (Constant), VAR00005, VAR0000I, VAR00004, VAR00002,

VAR00003

b Dependent Variable: VAR00006

Sumber: Olahan Data Primer, 2012

Berdasarkan hasil regresi berganda dan tabel di atas menunjukkan F hitung

sebesar 48.657, sedangkan hasil Ttabel pada tabel distribusi pada tingkat kesalahan 5%

adalah sebesar 2.30. Hal ini berarti Fhitung > Ftabel (48,657 > 2,30 ). Perhitungan

tersebut menunjukan bahwa kepuasan yang terdiri atas demokratik, paternalistic,

kharismatik, laissez faire, dan otokratik secara bersama-sama mempunyai pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja. Maka penulis

menyimpulkan hipotesis penelitian ini yang menyatakan gaya kepemimpinan

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla

Makassar dapat diterima.

3. Uji t

Pengujian ini untuk melihat sejauh mana pengaruh secara sendiri-sendiri,

variabel X terhadap variabel Y berdasarkan hasil regresi yang ada pada tabel 5.9. Uji

t dilakukan dengan membandingkan nilai thitung dengan nilai ttabe1 dengan tingkat

kesalahan sebesar 5 % yakni 1,658. Apabila thitung> ttabel maka dapat disimpulkan

bahwa variabel tersebut mempunyai pengaruh yang signifikan.

64

1. Variabel Demokratik,

Nilai thitung untuk variabel ini sebesar 3,237. Sementara itu nilai pada tabel

distribusi 5% sebesar 1,658. Maka thitung (3,237) > ttabel (1,658). Hal ini berarti

demokratik, (Xl) mempunyai pengaruh yang positif. Hal ini juga diperkuat dengan

nilai signifikansi (pada tabel 5.9) 0.002 < 0.05 artinya variabel demokratik, (Xl)

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla Makassar.

2. Variabel Paternalistic


distribusi 5% sebesar 1,658. Maka thitung (2,364) > ttabel (1,658). Hal ini berarti

paternalistic (X2) mempunyai pengaruh yang positif. Hal ini juga diperkuat

dengan nilai signifikansi (pada tabel 5.9) 0.020 < 0.05 artinya variabel

paternalistic (X2) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT.

Toyota Kalla Makassar.

3. Variabel Kharismatik


distribusi 5% sebesar 1,658. Maka thitung (2,131)> ttabel (1,658). Hal ini berarti

kharismatik (X3) mempunyai pengaruh yang positif. Hal ini juga diperkuat dengan

nilai signifikansi (pada tabel 5.9) 0.036 < 0.05 artinya variabel kharismatik (X3)

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla makassar.

4. Variabel Laissez faire


distribusi 5% sebesar 1,658. Maka thitung (2,768) > t (1,658). Hal ini berarti laissez

65

faire (X4) mempunyai pengaruh yang positif. Hal ini juga diperkuat dengan nilai

signifikansi (pada tabel 5.9) 0.007 <0.05 artinya variabel laissez faire (X4)


5. Variabel Otokratik


distribusi 5% sebesar 1,658. Maka thitung (2,475)> ttabe1 (1,658). Hal ini berarti

otokratik (X5) mernpunyai pengaruh yang positif. Hal ini juga diperkuat dengan

nilai signifikansi (pada tabel 5.9) 0.015 < 0.05 artinya variabel otokratik (X5)


Berdasarkan hasil dan uji-t di atas maka dapat disimpulkan bahwa variabel

demokratik, paternalistic, kharismatik, laissez faire, otokratik memiliki pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT. Toyota Kalla

Makassar. Variabel yang paling dominan mempengaruhi kepuasan kerja tersebut

adalah demokratik dengan nilai thitung yang paling besar (3,237), dengan

signifikansi sebesar 0,002.

67

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan analisa pada bab sebelumnya, mengenai

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Toyota Kalla

Makassar. Maka ditarik kesimpulan bahwa: Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. Toyota Kalla Makassar, hal ini

ditunjukkan oleh Fhitung lebih besar daripada Ftabel (48,657 > 2,30).

B. Saran-saran

Berdasarkan hasil penelitian ini maka penulis mengajukan saran-saran

sebagai berikut:

1. Kepada pimpinan perusahaan agar senantiasa menjaga dan mempertahankan gaya

kepemimpinan yang diterapkan karena gaya kepemimpin yang selama ini

diterapkan telah terbukti mampu membuat kepuasan kerja karyawan dalam grade

sangat tinggi untuk variabel gaya kepemimpinan.

2. Kepada pihak pimpinan perusahaan PT.Toyota Kalla Makassar diharapkan lebih

mengenali dan mencermati faktor-faktor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja

karyawan.

68

3. Kepada segenap karyawan PT. Toyota Kalla Makassar agar bekerja dengan baik

dan menjalin komunikasi yang baik antara karyawan dan pimpinannya, dan antara

sesama karyawan.

69

DAFTAR PUSTAKA

Gibson,dkk. Organisasi Dan Manajemen, Perilaku, Struktur, Proses.

Erlangga: Jakarta

Husain, Umar. 2005. Metodologi Penelitian Bisnis: Jakarta

Hasibuan. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara: Jakarta

Kenneth, N., Wexley., dan Yuki, G.A. 2013. Perilaku Organisasi dan Psikologi

Personalia. PT Rineka Citra. Jakarta.

Koontz, Harold,dkk. 1993. Manajemen. Erlangga:Jakarta

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Panggabean, S. Mutiara. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghailia

Indonesia: Ciawi Bogor Selatan.

Riduwan dan Sunarto. 2007. Statistika Untuk Penelitian Pendidikan, Sosial,

Ekonomi, Komunikasi dan Bisnis. Alfabeta: Bandung

Siagian, Sondang P. 2004. Teori dan Praktek Kepemimpinan. PT. Asdi

Mahasanja: Jakarta

Sibarani, Mutiara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia.

Bogor

Stoner, James. 1994. Manajemen Jilid 1. PT. Prehalindo: Jakarta

Sugiyono. 2005. Statistika Untuk Penelitian. Alfabeta: Bandung

T. Hani, Handoko. 2000. Manajemen, Edisi Kedua, Cetakan Keempat Betas.

Penerbit BPFE Yogyakarta: Yogyakarta

70

LAMPIRAN

QUESSIONER PENELITIAN

Data Responden : (Tidak Wajib diisi)

Umur :

Jenis Kelamin :

Jabatan :

Pangkat / Golongan :

Pendidikan Terakhir :

1. Petunjuk Pengisian :

a. Dimohon kepada Bapak/Ibu Kiranya menjawab seluruh pertanyaan yang ada

dengan jujur dan sebenarnya. Sebelumnya disampaikan terima kasih atas

kesediaan Bapak / Ibu untuk mengisinya.

b. Mohon berikan tanda check ( √ ) pada kolom yang tersedia dan di pilih sesuai

dengan keadaan yang sebenarnya.

c. Ada lima alternative jawaban yaitu :

1 : Sangat Tidak Setuju

2 : Tidak Setuju

3 : Ragu-ragu

4 : Setuju

5 : Sangat Setuju

a. Gaya Kepemimpinan

No Pertanyaan

Gaya Kepemimpinan

Alternatif Jawaban

5 4 3 2 1

1 Pimpinan memberikan kepercayaan penuh kepada

saya dalam melakukan tugas dan tanggung jawab.

2 Pimpinan bersikap sangat terbuka dalam kegiatan

organisasi untuk mencapai tujuan.

3 Pimpinan selalu memotivasi untuk meningkatkan

gairah kerja dan membina tingkah laku saya yang

produktif untuk mencapai targer kinerja.

4 Pimpinan selalu memperhatikan fasilitas atau

tempat yang layak untuk konsentrasi pekerjaan.

5 Pimpinan selalu memberikan pemahaman yang

matang terhadap perilaku social dan adat istiadat.

6 Pimpinan memahami konflik yang terjadi dan

menyamakan presepsi untuk menjalankan visi dan

misi organisasi.

7 Pimpinan memahami keadaan bawahan dan

mendalami kebutuhan yang akan di lakukan.

8 Pimpinan selalu memberi dukungan untuk

mencapai tujuan organisasi.

9 Pimpinan saya sangat berwibawa sehingga

memberikan pengaruh kepada bawahannya.

10 Pimpinan sangat simpatik terhadap saya dan

memberikan nasehat apabila terjadi kesalahan.

11 Pimpinan selalu menganjurkan perbuatan yang

menjadi tugas dan tanggung jawab.

12 Pimpinan selalu memberikan teladan yang baik

kepada bawahannya.

13 Pimpinan selalu memberikan kesempatan kepada

pegawai untuk mengerjakan tugas sesuai

kemampuan tanpa pakssan asalkan sesuai peraturan

14 Pimpinan memberikan kepercayaan penuh kepada

saya dalam melakukan tugas dan tanggung jawab

saya.

15 Kegiatan perusahaan dilakukan sesuai dengan jadwal

yang direncanakan.

16 Pimpinan memberi

17 Pimpinan selalu memberikan kepada insruksi dan

keterangan kepada saya tentang apa yang harus

saya kerjakan.

18 Pimpinan selalu memberikan breafing atau arahan

yang jelas sebelum dan sesudah melaksanakan

tugas.

19 Pimpinan selalu memberikan instruksi dan

keterangan yang factual.

20 Pimpinan selalu berbuat sesuai dengan

keinginannya.

b. Variabel Kepuasan Kepuasan Kerja

No Pertanyaan

Gaya Kepemimpinan

Alternatif Jawaban

5 4 3 2 1

1 Kenaikan pangkat diberikan kepada saya sesuai

dengan prsetasi kerja saya.

2 Pemberian gaji selama ini sesuai dengan apa yang

saya harapkan.

3 Saya dihargai sebagai manusia untuk menjalankan

syariat agama sesuai dengan keyakinan saya.

4 Saya dapat mengerti dan menguasai dengan cepat

semua pekerjaan yang dibebankan kepada saya.

Reliability

Scale : ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %

Cases Valid Exluded( a) Total

100

0

100

100,0

,0

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach’s part 1 value N of items Part 2 value N of items Total N of items Correlation Between Forms Spearman-Brown Equal Length Coeficient Unequal Length Guttman Split-Half Coeficient

,845 12(a) ,839

12(b) 24

,776

,874 ,874 ,872

a The items are : No.1, No.2, No.3, No.4, No.5, No.6, No.7, No.8, No.9,

No.10, No.11, No.12,

B The items are : No.13, No. 14, No.15, No.16, No.17, No.18, No.19,

No.20, No.21, No.22, No.23, No.24,

Item-total Statistics

Scale Mean if item Deleted

Scale

Variance if item Deleted

Corected Item-Total Correlation

Cronbach’s Alpha if item

Deleted

No. 1

No.2

No.3

No.4

No.5

No.6

No.7

No.8

No.9

No.10

No.11

No.12

No.13

No.14

No.15

No.16

No.17

No.18

No.19

No.20

No.21

No.22

No.23

No.24

83,46

83,18

82,97

82,68

83,02

82,97

82,94

82,84

82,69

82,75

82,99

82,96

82,79

82,80

83,03

83,01

82,81

82,77

82,80

82,86

82,41

82,82

82,88

83,30

117,766

118,816

114,272

115,513

114,242

114,514

115,168

116,015

113,407

112,270

113,283

114,645

116,651

115,434

117,403

117,970

116,741

114,017

116,202

114,808

118,143

113,543

114,753

114,152

,303

,313

,543

,486

,538

,567

,559

,449

,668

,705

,591

,560

,495

,564

,477

,419

,460

,605

,536

,500

,533

,633

,560

,443

,911

,910

,905

,907

,905

,905

,905

,906

,903

,902

,904

,905

,906

,905

,907

,908

,907

,904

,906

,906

,906

,904

,905

,908

Regression

Model Summary

Model

R

R Square

Adjusted R square

Std. Error of

The Estimate

1 ,849(a) ,721 ,706 ,54177

a Predictors : (Constant), VAR00005, VAR00001, VAR00004, VAR00002, VAR00003P

ANOVA(b)

Model Sum of

Squares

df

Mean Square

F

Sig

1 Regression

Residual

Total

71,409

27,591

99,000

5

94

99

14,282

,294

48,657 ,000(a)

a predictors : (constant), VAR00005, VAR00001, VAR00004, VAR00002, VAR00003

b Dependent Variable : VAR00006

Coefficients(a)

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant)

VAR00001

VAR00002

VAR00003

VAR00004

VAR00005

-1,68E-006

,175

,203

,218

,214

,238

,054

,071

,086

,102

,077

,238

,175

,203

,218

,214

,238

,000

2,237

2,364

2,131

2,768

3,475

1,000

,002

,020

,036

,007

, 015

a Dependent Variable : VAR00006

VAR00001

Frequency Percent Valid Percent

Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

4

27

35

28

6

100

4.0

27.0

35.0

28.0

6.0

100.0

4.0

27.0

35.0

28.0

6.0

100.0

4.0

31.0

66.0

94.0

100.0

VAR00002


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

18

30

49

2

100

1.0

18.0

30.0

49.0

2.0

100.0

1.0

18.0

30.0

49.0

2.0

100.0

1.0

19.0

49.0

98.0

100.0

VAR00003


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

10

29

50

9

100

2.0

10.0

29.0

50.0

9.0

100.0

4.0

27.0

29.0

50.0

9.0

100.0

2.0

12.0

41.0

91.0

100.0

VAR00004


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

4

22

53

19

100

2.0

4.0

22.0

53.0

19.0

100.0

2.0

4.0

22.0

53.0

19.0

100.0

2.0

6.0

28.0

81.0

100.0

VAR00005


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

12

29

49

8

100

2.0

12.0

29.0

49.0

8.0

100.0

2.0

12.0

29.0

49.0

8.0

100.0

2.0

14.0

43.0

92.0

100.0

VAR00006


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

10

31

50

8

100

1.0

10.0

31.0

50.0

8.0

100.0

1.0

10.0

31.0

50.0

8.0

100.0

1.0

11.0

42.0

92.0

100.0

VAR00007


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

8

31

53

7

100

1.0

8.0

31.0

53.0

7.0

100.0

1.0

8.0

31.0

53.0

7.0

100.0

1.0

9.0

40.0

93.0

100.0

VAR00008


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

7

26

56

10

100

1.0

7.0

26.0

56.0

10.0

100.0

1.0

7.0

26.0

56.0

10.0

100.0

1.0

8.0

34.0

90.0

100.0

VAR00009


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

4

17

64

13

100

2.0

4.0

17.0

64.0

13.0

100.0

2.0

4.0

17.0

64.0

13.0

100.0

2.0

6.0

23.0

87.0

100.0

VAR00010


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

8

18

60

13

100

1.0

8.0

18.0

60.0

13.0

100.0

1.0

8.0

18.0

60.0

13.0

100.0

1.0

9.0

27.0

87.0

100.0

VAR00011


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

10

32

46

10

100

2.0

10.0

32.0

46.0

10.0

100.0

2.0

10.0

32.0

46.0

10.0

100.0

2.0

12.0

44.0

90.0

100.0

VAR00012


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

6

42

39

12

100

1.0

6.0

42.0

39.0

12.0

100.0

1.0

6.0

42.0

39.0

12.0

100.0

1.0

7.0

49.0

88.0

100.0

VAR00013


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

4

22

64

8

100

2.0

4.0

22.0

64.0

8.0

100.0

2.0

4.0

22.0

64.0

8.0

100.0

2.0

6.0

28.0

92.0

100.0

VAR00014


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

7

20

64

8

100

1.0

7.0

20.0

64.0

8.0

100.0

1.0

7.0

20.0

64.0

8.0

100.0

1.0

9.0

27.0

87.0

100.0

VAR00015


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

6

40

50

3

100

1.0

6.0

40.0

50.0

3.0

100.0

1.0

6.0

40.0

50.0

3.0

100.0

2.0

7.0

47.0

97.0

100.0

VAR00016


Cumulate

Percent

Valid 2.00

3.00

4.00

5.00

Total

8

40

46

6

100

8.0

40.0

46.0

6.0

100.0

8.0

40.0

46.0

6.0

100.0

8.0

48.0

94.0

100.0

VAR00017


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

7

23

59

10

100

1.0

7.0

23.0

59.0

10.0

100.0

1.0

7.0

23.0

59.0

10.0

100.0

1.0

8.0

31.0

90.0

100.0

VAR00018


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

1

9

16

63

11

100

1.0

9.0

16.0

63.0

11.0

100.0

1.0

9.0

16.0

63.0

11.0

100.0

1.0

10.0

26.0

89.0

100.0

VAR00019


Cumulate

Percent

Valid 2.00

3.00

4.00

5.00

Total

8

21

63

8

100

8.0

21.0

63.0

8.0

100.0

8.0

21.0

63.0

8.0

100.0

8.0

29.0

92.0

100.0

VAR00020


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

2

9

24

52

13

100

2.0

9.0

24.0

52.0

13.0

100.0

2.0

9.0

24.0

52.0

13.0

100.0

2.0

11.0

35.0

87.0

100.0

VAR00021


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

3

3

75

19

10

100

1.0

7.0

23.0

59.0

10.0

100.0

1.0

7.0

23.0

59.0

10.0

100.0

1.0

8.0

31.0

90.0

100.0

VAR00022


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

Total

14

11

67

8

100

14.0

11.0

67.0

8.0

100.0

14.0

11.0

67.0

8.0

100.0

14.0

25.0

92.0

100.0

VAR00023


Cumulate

Percent

Valid 2.00

3.00

4.00

5.00

Total

11

25

54

10

100

11.0

25.0

54.0

10.0

100.0

11.0

25.0

54.0

10.0

100.0

11.0

36.0

90.0

100.0

VAR00024


Cumulate

Percent

Valid 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Total

7

17

32

36

8

100

7.0

17.0

32.0

36.0

8.0

100.0

7.0

17.0

32.0

36.0

8.0

100.0

7.0

24.0

56.0

92.0

100.0

RIWAYAT HIDUP

MUSTAINA, lahir di Sinjai 20 Oktober 1991. Lahir

sebagai anak tunggal buah hati dari pasangan Kisman dan

Nuraini. Penulis memulai pendidikan pada tahun 1997 di

SDN 192 BATU-BATU Kecamatan Sinjai Timur

Kabupaten Sinjai dan tamat pada tahun 2003. Kemudian

penulis melanjutkan pendidikan di MTs. Darussalam Pattalassang Kecamatan

Sinjai Timur Kabupaten Sinjai dan tamat pada tahun 2006. Pada tahun yang sama

pula penulis melanjutkan pendidikan ke SMA Negeri 1 TelluLimpoe dan

menamatkan jenjang SMA pada tahun 2009. Kemudian Pada tahun 2011 penulis

diterima sebagai mahasiswa pada Jurusan Manajemen program strata satu (S1)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Makassar.

SKRIPSI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP TINGKAT ...

Documents

Transcript of SKRIPSI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP TINGKAT ...