Skripsi Asri Sukmawati
Transcript of Skripsi Asri Sukmawati
1
PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP
PENINGKATAN KARIR KARYAWAN PT TELKOM KANTOR
DIVISI REGIONAL III TAHUN 2008
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Manajemen Bisnis
Disusun oleh : Nama : Asri Sukmawati
NIM : 1.04.40.0924
Angkatan : 8 ( Delapan )
Program : S-1 Reguler
MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA
INSTITUT MANAJEMEN TELKOM
YAYASAN PENDIDIKAN TELKOM
2008
2
LEMBAR PENGESAHAN
PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
TERHADAP PENINGKATAN KARIR KARYAWAN KANTOR DIVRE III PT TELKOM BANDUNG TAHUN 2008
Disusun Oleh : Nama : Asri Sukmawati NIM : 1.04.40.0924 Angkatan : 8 ( Delapan ) Program : S – 1 Reguler
Disetujui : Bandung, Agustus 2008
Pembimbing I, Pembimbing II,
(Drs. Tarcisius T. Sipayung., MM) (Bambang Budiono., MT)
INSTITUT MANAJEMEN TELKOM YAYASAN PENDIDIKAN TELKOM
2008
3
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Karya tulis saya, skripsi ini adalah asli dan belum pernah diajukan
untuk mendapat gelar akademik (Sarjana, Magister, dan atau
Doktor), baik di INSTITUT MANAJEMEN TELKOM maupun di
perguruan tinggi lainnya.
2. Karya tulis ini murni gagasan, rumusan, dan penelitian saya sendiri,
tanpa bantuan pihak lain, kecuali arahan tim pembimbing / tim
promotor.
3. Dalam karya tulis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah
ditulis atau dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan
jelas dicantumkan sebagai acuan dalam naskah dengan disebutkan
nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar pustaka.
4. Pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila di
kemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam
pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi akademik
berupa pencabutan gelar yang telah diperoleh karena karya tulis ini,
serta sanksi lainnya sesuai dengan norma yang berlaku di perguruan
tinggi ini.
Bandung, Agustus 2008 Yang membuat pernyataan, (Asri Sukmawati) NIM : 1.04.40.0924
4
5
KATA PENGANTAR
Alhamdu lillahi rabbil a’lamiin, puji syukur penulis panjatkan
kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini, dalam upaya
memenuhi salah satu syarat mendapatkan gelar sarjana Manajemen
Bisnis Telekomunikasi dan Informatika pada Institut Manajemen Bisnis
TELKOM.
Selama masa penelitian hingga selesainya skripsi ini penulis
banyak mendapatkan arahan, dorongan, dukungan serta bantuan dari
berbagai pihak sehingga berbagai hambatan yang penulis temui dari
awal hingga akhir penulisan dapat diatasi. Untuk itu penulis haturkan
terima kasih kepada :
1. Bapak T.T. Sipayung, selaku dosen pembimbing I yang telah
memberikan kontribusi yang sangat besar untuk meluangkan
waktunya dalam membimbing dengan penuh kesabaran dan
memberi arahan, saran serta berbagai ilmu dan nasehat sehingga
skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.
2. Bapak Bambang Budiono, selaku dosen pembimbing II yang telah
meluangkan waktunya dalam membimbing dengan penuh kesabaran
dan memberi arahan, saran serta berbagai ilmu dan nasehat
sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.
3. Karyawan kantor Divre III dan HR Area 03 PT Telkom sebagai
tempat penelitian.
4. Bapak dan Ibu dosen pengajar, civitas dan administrasi IM Telkom.
5. Keluarga besar warnet Cyber Corner, khususnya Teh Prima, Teh
Gita, Whiddy, Amie, Arrie.
6
6. Luqman, Uthie, Gita, Reza, Vedi, Ferry, Puji, Resty, Essa, Malik ,
Irman dan semua rekan – rekan angkatan 2004 yang tidak dapat
disebutkan satu persatu, terima kasih atas persahabatannya selama
ini.
7. Keluarga besar GAMUS IM Telkom angkatan 2004 – 2006, atas
untaian doa yang tak pernah terputus untuk teteh.
8. Seluruh pihak dengan tidak mengurangi rasa hormat tidak dapat
penulis sebutkan satu persatu yang telah memberikan dorongan dan
semangat dalam penulisan skripsi ini.
Semoga segala bentuk bantuan yang diberikan kepada penulis
mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT dan dijadikan amal
ibadah.
Akhir kata, penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya atas
keterbatasan dan kekurangan skripsi ini. Mudah-mudahan skripsi ini
dapat bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan bagi
almamater tercinta.
Bandung, Agustus 2008
Penulis
7
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Tinjauan Terhadap Obyek Studi
1.1.1 Sekilas PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan
penyelenggara layanan informasi dan telekomunikasi (InfoComm)
dengan layanan terlengkap dan jaringan terbesar di Indonesia. Telkom
menyediakan layanan telepon fixed wireline, layanan telepon fixed
wireless, telepon selular, data dan internet, jaringan dan interkoneksi,
baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Sampai dengan 31 Desember 2007, jumlah pelanggan Telkom
mencapai 63,0 juta, terdiri dari 8,7 juta pelanggan telepon tidak bergerak
kabel, 6,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 47,9 juta
pelanggan telepon selular. Pertumbuhan pelanggan mencapai 29,9%
pada tahun 2007.
Saham Telkom, sampai dengan 31 Desember 2007, dimiliki
oleh Pemerintah Republik Indonesia (51,82%) dan pemegang saham
public (48,18%). Saham Telkom tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI),
New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan
Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). (Sumber : Annual Report
Telkom tahun 2007).
1.1.2 Sejarah Singkat Divre III PT Telekomunikasi Indonesia
Tbk
Divisi Regional III dalam peta bisnis layanan jasa
telekomunikasi menguasai wilayah Propinsi Jawa Barat dan sebagian
8
Propinsi Banten dengan bentang geografi dari kawasan Ujungkulon
hingga Losari.
Ke-5 KANDATEL Divisi Regional III meliputi :
1. KANDATEL Bandung, mencakup wilayah Kota Bandung,
Kota Cimahi, Kabupaten Bandung dan Kabupaten
Sumedang.
2. KANDATEL Cirebon mencakup wilayah Kota Cirebon,
Kabupaten Cirebon, Kabupaten Kuningan, Kabupaten
Indramayu dan Kabupaten Majalengka
3. KANDATEL Tasikmalaya mencakup wilayah Kota
Tasikmalaya, Kota Banjar, Kabupaten Tasikmalaya dan
Kabupaten Ciamis.
4. KANDATEL Cianjur mencakup seluruh wilayah
Kabupaten Cianjur
5. KANDATEL Sukabumi mencakup seluruh wilayah
Kabupaten Sukabumi
1.1.3 Visi Dan Misi Divre III
Visi
Menjadi Divisi yang paling bernilai dan paling menarik di Asia
dalam peran sebagai penyedia jaringan dan layanan Informasi dan
komunikasi.
Misi
1. Kepada pelanggan : menyediakan jaringan dan jasa InfoCom
terbaik.
2. Kepada karyawan : membentuk SDM yang profesional.
9
3. Kepada pemilik : memberikan pertumbuhan dan
pencapaian laba yang menarik.
4. Kepada lingkungan : bekerjasama membangun tanggung
jawab sosial.
1.1.4 Struktur Organisasi
Kantor Divre III membawahi lima kegiatan, yaitu Bidang
Product & Bussiness Performance, Bidang Access Network Planning &
Performance, Bidang Marketing & Sales, Bidang Customer Care,
Bidang General Support, serta lima Kandatel yang tersebar di wilayah
Jawa Barat dan Banten. ( Sumber : Data Internal Divre III PT Telkom
tahun 2008 )
10
Gambar 1.1 Struktur Organisasi Divre III
EGM__________________________
Deputy
Communication
Sekretariat
SM Product & Bus. Performance
SM Access NW Plan & Perf.
SM Marketing & Sales
SM Customer Care
SM General Support
• ASM Product. Perf.• ASM Bus. Planning• ASM Rev.
Assurance• ASM Quality &
Change
• ASM Access Planning
• ASM CAPEX Mgt.
• ASM Access Perf&QoS
• ASM Access Data&Support
• ASM Marketing Planning
• ASM Sales• ASMCard &
Authorized Dealer
• ASM Quality Service Mgt
• ASM Channel Mgt
• ASM Log & Asset Mgt
• ASM Legal• ASM
Community Dev’t
• ASM Security & Safety
GM KANDATEL(1..n)
OSM Billing Collection
• HRC – Area• Fin Ctr – Area• LD-Area & RO• MM – RO• FWN - Area
23
1.1.5 Program Pengembangan Sumber Daya Manusia Kantor
Divre III PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Konsep pengembangan SDM Telkom disesuaikan dengan
strategi bisnis perusahaan, yang mengacu pada Corporate Stratregic
Scenario (CSS), Master Plan Human Capital (MPHC), Training Need
Analysis (TNA), transformasi organisasi serta pertumbuhan kondisi
keuangan perusahaan.
1.1.5.1 Pendidikan dan Pelatihan
Untuk tahun 2007, pendidikan dan pelatihan karyawan
difokuskan kepada :
1. Pengembangan kepemimpinan guna membentuk pemimpin
yang potensial dengan tujuan untuk mencapai kualitas excellent
dan berwawasan global ;
2. Mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan, sesuai
rencana CSS, dan rencana dari unit bisnis terkait;
3. Mengurangi kesenjangan kompetensi di antara karyawan
melalui evaluasi kompetensi berbasis penilailan CBHRM.
Program pendidikan dan pelatihan terbagi menjadi 2 kelompok
utama, yaitu Mandatory Corporate dan Closing Gap Competencies :
1. Mandatory Corporate Program
Yaitu program – program pengembagan kompetensi yang dikelola
secara terpusat oleh HR Center (Corporate).
Program – program yang tergabung dalam kelompok ini adalah
Leadership Development Program, Executive Program, Mandatory
Area dan Training Project.
a. Leadership Development Program
i. Suspim 135
24
Yaitu sebagai kelanjutan dari Program Suspim 135 A dan
135 B yang merupakan program mandatory / wajib bagi
pemangku Band Posisi (BP) I, II, III.
ii. Advanced Suspim 135
Yaitu tingkat lanjut dari Suspim 135 A dan Suspim 135 B
untuk menyiapkan talent dan future leader melalui seleksi
individu.
Program ini akan diberikan dalam bahasa Inggris dan
diselenggrakan oleh Institusi Pendidikan Dalam Negeri yang
bekerja sama dengan Lembaga Pendidikan International yang
qualified.
iii. Commander Training
Yaitu program development yang diperuntukkan bagi para
Kandatel dan Ka RO dengan tujuan membentuk Leaders
yang tough, communicative, high achievement, accountable
dan customer oriented.
iv. Leaders Forum
Yaitu forum benchmark bagi para eksekutif ke world class
company untuk menggali hal – hal positif agar dapat
diimplementasikan di perusahaan dengan mengikutsertakan
beberapa peserta dari eksternal Telkom untuk membuka
wawasan.
v. Fire Briefing
Yaitu program seminar satu hari yang diikuti oleh para
alumni Susppim 135 dan Senior Leader dengan mengangkat
topik yang spesifik dan mendalam.
vi. Internship
25
Yaitu program magang bagi karyawan yang terpilih di
perusahaan – perusahaan yang mempunyai ruang lingkup
global dan world class.
vii. Branch Manager Program
Program yang hampir identik dengan Suspim 135, akan
tetapi disesuaikan dari durasi waktu pelaksanaan (hanya 1
minggu) dan pesertanya (para Kepala Kantor Cabang).
viii. Functional Strategic Program
Program ini ditujukan untuk menciptakan para stream
leaders, sehingga diharapkan dengan program ini diperoleh
pemimpin di bidang marketing, operasional, HR, finance dan
lainnya.
ix. Education
Program pendidikan S2 dan S3 baik di dalam maupun luar
negeri.
b. Executive Program
Executive Program adalah kumpulan program berupa training,
conference, forum seminar atau lainnya baik di dalam maupun di
luar negeri yang diperuntukkan bagi Board of Director (BoD),
Eksekutif di BP I-III.
c. Mandatory Area
Mandatory area adalah program – program yang dibutuhkan oleh
unit – unit bisnis yang belum tertutupi dalam program closing gap
compentecies di unit bisnisnya.
d. Training Project
Traning project adalah pelatihan- pelatihan yang terkait dengan
kontrak / proyek yang ada di unit bisnis / direktorat, sehingga
dapat memperlancar operasional di unit bisnis.
26
2. Closing Gap Competencies Program
Closing Gap Competencies Program adalah program – program
pengembangan yang ditujukan untuk menutup kesenjangan (gap)
kompetensi dari masing – masing individu karyawan yang diperoleh
dari hasil Training Need Analysis (TNA) On Line.
1.1.5.2 Anggaran Pendidikan dan Pelatihan
Alokasi anggaran HR Area 03 untuk pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan Divre III dibuat dengan memperhatikan beberapa faktor
yaitu jumlah dan komposisi karyawan, indeks lokasi unit bisnis dan
indeks biaya perjalanan dinas (PD) dan program yang disusun baik di
dalam dan luar negeri. HR Area 03 sebagai pengelola SDM Divre III
menyediakan anggaran sebesar 4,48 % dari anggaran total pendidikan
dan pelatihan Telkom.
27
1.1.5.3 Alur Kerja Penyelenggaraan Pelatihan
Gambar 1.2 Alur KerjaPenyelenggaraan Pelatihan
Input Jangka Pendek :• RMO• Kebutuhan Organisasi• Tugas Pemangku Posisi• Hasil Penilaian SKI• Hasil Ass Kompetensi
Input Jangka Panjang :• RIMO• HR Functional Plan
Strategic Training Plan( STP )
Menyusun kebutuhan pelatihan (TNA)
Merencanakan pelatihan ( Training Plan )
Penyelenggaraan Pelatihan
Evaluasi Efektifitas Pelatihan ( Training Evaluation)
efektif
Penyebaran hasil training
Continous improvement
No
Yes
Officer, Manajer lini,SM / Manajer /
Kabag SDM Datel
Karyawan
Manajer /Kabag SDM Datel,
Manajer lini
(Sumber : Data Internal Competency Development HR Area 03 tahun 2008 )
28
Detail Aktivitas :
1. Strategic Training Plan ( STP )
Penyusunan STP disusun berdasarkan kebutuhan organisasi / unit
kini dan akan datang yang informasinya diperoleh dari RIMO
(Rencana Induk Manajemen Operasi) / RMO (Rencana
Manajemen Operasi) Divre III dan HR Planning serta usulan Top
Management. STP dimaksudkan untuk mengetahui kebutuhan
unit organisasi Divre III akan pelatihan. Identifikasi STP
dilakukan dengan menggunakan data dan informasi trend
kebutuhan organisasi masa depan dan masa kini.
2. Analisis Kebutuhan Pelatihan (TNA)
Penyusunan TNA disusun berdasarkan kebutuhan pengembangan
kompetensi karyawan kini dan yang akan datang yang
informasinya diperoleh dari RMO / RIMO Divre III dan HR
Planning serta usulan para manajer lini. Penyusunan TNA juga
didasarkan atas gap kompetensi karyawan, hasil penilaian NKI
(Nilai Kerja Individu) dan hasil penilaian kompetensi.
Instruksi kerja penyusunan TNA ini mendefinisikan aktivitas dan
tanggung jawab Officer, manager lini, SM/ Manajer / Kabag
SDM Datel untuk melakukan pembuatan aktivitas penyusunan
TNA yang dimulai dari penyiapan formulir TNA, menyebarkan
dan memasukkan data dari form TNA yang telah diisi,
membandingkan usulan TNA dengan hasil penilaian kompetensi,
hingga menyusun daftar kebutuhan training sesuai data usulan
TNA dan hasil penilaian kompetensi. Tujuannya adalah untuk
mengetahui kebutuhan karyawan maupun kebutuhan Divre III
29
akan pelatihan dan memastikan bahwa informasi / data kebutuhan
training karyawan terdeteksi.
Identifikasi kebutuhan pelatihan individu dilakukan menggunakan
kuesioner kepada karyawan dan atau melalui pengamatan atasan
karyawan terhadap bawahannya dan atau dengan melihat kinerja
individu karyawan. Dari hasil identifikasi ini dituangkan dalam
form rencana kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan Divre III
dilakukan terhadap situasi SDM Divre III mengacu pada RMO /
RIMO dan HCDP (Human Capital Development Program) Divre
III. Hasil dari analisis ini dituangkan dalam form Strategic
Training Plan.
3. Perencanaan Pelatihan ( Training Plan )
Perencanaan Pelatihan berpedoman pada hasil analisis kebutuhan
pelatihan. Produk perencanaan pelatihan terdiri dari jenis
pelatihan, nama dan jumlah peserta serta budget yang dituangkan
dalam buku Training Plan. Produk perencanaan pelatihan
selanjutnya digunakan untuk pengembangan materi pelatihan,
penyusunan jadwal, pelatihan perencanaan, dan pelaksanaan
evaluasi efektivitas pelatihan.
4. Penyelenggaraan Pelatihan
Prosedur ini mendefinisikan kegiatan dan tanggung jawab
karyawan, mulai dari penerimaan nota dinas, pemanggilan,
pelatihan, melaksanakan pelatihan / seminar sampai dengan
menyerahkan copy sertifikat. Tujuannya adalah untuk
memastikan bahwa penyelenggaraan training mengacu pada hasil
deteksi kebutuhan pelatihan karyawan.
30
5. Evaluasi Efektifitas Pelatihan
Prosedur ini mendefinisikan kegiatan dan tanggung jawab
manajer / Kabag SDM Datel mulai dari menyebarkan kuesioner
kepada peserta dan atasan peserta atau pihak lain terkait pelatihan
setelah tiga bulan selesai melaksanakan pelatihan tertentu, sampai
dengan melakukan evaluasi efektivitas pelatihan, sehingga
prosedur ini berjalan sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa hasil pelatihan dapat
diimplementasikan dalam pekerjaaan dan telah mendukung
peningkatan kinerja individu karyawan.
6. Penyebaran Hasil Pelatihan
Prosedur ini mendefinisikan kegiatan dan tanggung jawab
manajer / Kabag SDM Datel dan manajer lini mulai dari
mengidentifikasi laporan penyelenggaraan pelatihan, menentukan
pelatihan mana yang memerlukan penyebaran hasil training
sampai pada pelaksanaan dan laporan penyebaran hasil training.
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa hasil pelatihan yang
diperoleh karyawan dapat diketahui juga oleh karyawan lain yang
terkait dengan pekerjaannya.
1.1.6 Peningkatan Karir Karyawan Kantor Divre III PT Telkom
Bandung
Manajemen karir mendorong karyawan untuk aktif
mengidentifikasi kebutuhan – kebutuhan pengembangan kompetensi
sesuai dengan target karir yang direncanakannya. Pengembangan karir
ditujukan untuk memberi peluang kepada karyawan dalam
31
mengembangkan diri sesuai dengan kebutuhan posisi dalam perusahaan.
Pengembangan karir merupakan salah satu proses manajemen SDM
yang sangat penting baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan. Bagi
karyawan, karir merupakan indikator proses pengembangan diri dalam
perusahaan sedangkan bagi perusahaan, karir menggambarkan posisi –
posisi yang diperlukan dalam pencapaian tujuan – tujuan perusahaan.
Promosi merupakan perpindahan dari suatu Band Posisi (BP)
tertentu ke Band Posisi (BP) yang lebih tinggi. Promosi bertujuan untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan yang kompeten dan
berkinerja baik dalam rangka merealisasikan pengembangan karir.
Promosi karyawan dilakukan melalui proses penilaian kualifikasi yang
diadakan setiap awal tahun. Penilaian kualifikasi disusun oleh Unit yang
berfungsi sebagai pengelola karir dengan memanfaatkan Telkom HRIS
(Human Resources Information System).
Kualifikasi karyawan yang dinilai mengacu pada Job Profile
yang meliputi:
1. Kompetensi, nilai kompetensi diambil dari assessment 360 .
2. Performansi, nilai performansi diambil dari hasil penilaian
kinerja individu.
3. Pendidikan, jenjang dan jurusan pendidikan yang dapat masuk
kualifikasi pendidikan adalah pendidikan yang sesuai dengan
kompetensi yang dibutuhkan perusahaan.
4. Pelatihan, jenis atau jenjang pelatihan yang dapat masuk
kualifikasi pelatihan adalah pelatihan yang signifikan terhadap
peningkatan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan.
5. Kesehatan, nilai kesehatan diambil dari hasil general check up
terakhir yang diselenggarakan oleh unit pengelola kesehatan
32
internal dengan mempertimbangkan masa validitas nilai yang
dimaksud.
6. Pengalaman kerja, kualifikasi pengalaman kerja diambil dari
data riwayat pekerjaan karyawan dengan melihat kesetaraan
Band Posisi dan stream.
7. Hasil assessment center diambil dari hasil penilaian yang
dilakukan oleh unit penyedia layanan dukungan karir baik
internal maupun eksternal dengan mempertimbangkan masa
validitas nilai yang dimaksud.
Karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom
Bandung adalah sebesar 178 karyawan. Berikut adalah komposisi
karyawan divre III menurut band posisi dan lokasi kerja posisi Juni
2008:
Tabel 1.1
Komposisi Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung
menurut Band Posisi dan Lokasi Kerja posisi Juni 2008
(Sumber : Data Internal – Administrasi and Services HR Area 03 PT Telkom tahun 2008)
DIV SECR COMM PBF ANPP MS CC GS
I.03 1 1I.05 1 1II.03 1 1 1 1 1 5III.03 1 1 4 4 3 2 4 19IV.03 2 3 14 11 13 12 17 72IV.3 2 1 3V.03 2 2 5 9 4 8 30V.3 1 1 1 3
BAND POSIS
I
JUMLAH
Lokasi Kerja
33
Keterangan : DIV : DIVISI REGIONAL III SECR : DIVISION SECRETARY
COMM : DIVISION COMMUNICATION
PBF : BIDANG PRODUCT & BUSINESS PERFORMANCE
ANPP : BIDANG ACCESS NETWORK PLANNING & PERFORMANCE
MS : BIDANG MARKETING & SALES CC : BIDANG CUSTOMER CARE GS : BIDANG GENERAL SUPPORT
Tabel 1.2
Komposisi Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung menurut Band Posisi dan Jabatan posisi Juni 2008
Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung
BP Jabatan Jumlah Karyawan
I EGM, Deputy EGM 2 II OSM, SM 6 III Division Communication, Divison Secretary, Manager 23 IV Asman, Off1, Secretatry EGM, Secretary Deputy 82 V AJM, Off 2, SPV 40 VI Ass spv, Off 3, SR Tech 23 VII Staff admin, Staff Sales, Staff Customer Service, Tech 2
Jumlah 178 (Sumber : Data Internal – Administrasi and Services HR Area 03 PT Telkom tahun 2008 )
1.2 Latar Belakang Permasalahan
Era globalisasi dapat dikatakan suatu masa dimana persaingan
dalam dunia usaha dan bisnis tidak hanya berskala nasional atau
regional, tetapi lebih berskala internasional. Oleh karena itu, setiap
perusahaan dituntut untuk bisa bersaing dengan para kompetitor secara
ketat. Dunia usaha yang semakin kompetitif tersebut telah membawa
34
pelaku ekonomi dalam dunia usaha untuk merumuskan kembali
strateginya, agar tetap eksis serta dapat tumbuh dan berkembang.
Beberapa organisasi di negara maju telah menunjukkan
keberhasilan dengan menggunakan praktek pengelolaan Sumber Daya
Manusia ( SDM ) yang efektif dengan cara peningkatan keterampilan
dan keahlian SDM organisasi. PT Telkom sebagai operator
telekomunikasi pertama di Indonesia selalu diposisikan sebagi perintis
dan penggerak industri telekomunikasi di Indonesia. Sampai dengan
Triwulan (TW) III tahun 2007, PT Telkom masih berada sebagai market
leader untuk sektor fixed phone, cellular, dan fixed wireless. Di sektor
fixed phone yang dikelola oleh Divre I – VII, PT Telkom menguasai
90% pasar di Indonesia. Demikian juga di sektor cellular, PT Telkom
berhasil menguasai pasar sebesar 53,9% yang dikelola oleh Telkomsel.
Sementara itu, Flexi berhasil merebut 70,8% pasar di Indonesia untuk
sektor fixed wireless.
Hal tersebut dirasakan oleh PT Telkom Divisi Regional (Divre)
III Bandung agar selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas
kinerjanya untuk dapat bersaing dengan para kompetitor. Tahun 2006,
Divre III berhasil meraih peringkat III dalam usahanya untuk
memberikan kontribusi terhadap total pendapatan Telkom dengan
pendapatan mencapai Rp 2,8 triliun. Sementara itu, untuk penggunaan
akses internet Dial Up TelkomNet Instan dalam program Weekend-net
Promo, pertumbuhan di wilayah operasi Telkom Divisi Regional (Divre)
III Jawa Barat dan Banten tampak lebih menonjol dbanding wilayah-
wilayah lainnya. Dari sisi jumlah pengguna, untuk periode Maret
dibanding April s/d Juni 2006, Divre III berhasil membukukan
pertumbuhan 17,06% (Sabtu) dan 19,50% (Minggu). Demikian pula,
35
dari sisi pemakaian, pertumbuhan Divre III merupakan yang tertinggi,
yaitu 29,36% (Sabtu) dan 41,85% (Minggu).
Tujuan serta sasaran perusahaan dapat lebih mudah tercapai
apabila perusahaan juga memiliki SDM yang berkualitas. Kriteria SDM
yang berkualitas salah satunya adalah SDM yang memiliki kinerja yang
tinggi. Upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan harus didukung
oleh perusahaan, salah satunya dengan adanya manajemen karir.
Manajemen karir yang baik pada perusahaan menjadi faktor motivasi
bagi karyawan untuk lebih meningkatkan kinerja. Karir merupakan
indikator proses pengembangan diri karyawan dalam suatu perusahaan.
Melalui pendidikan dan pelatihan, karyawan diberikan
kesempatan yang sama untuk menapaki karir yang lebih baik dan
terbuka. Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (1997 : 346 –
349), bahwa salah satu tujuan utama pendidikan dan pelatihan adalah
mempersiapkan karyawan untuk dipromosikan dan menduduki posisi
baru yang membutuhkan tingkat keahlian yang lebih tinggi.
Pendidikan dan pelatihan memungkinkan karyawan menguasai
keahlian yang dibutuhkan pekerjaan berikutnya di jenjang atas
perusahaan, dan memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat ini
ke posisi yang melibatkan tanggung jawab yang lebih besar. Menyadari
pentingnya pendidikan dan pelatihan, Divre III PT Telkom menyediakan
anggaran sebesar 4, 48% dari anggaran total pendidikan dan pelatihan
Telkom.
Sampai dengan TW II tahun 2008, karyawan yang mengalami
peningkatan karir adalah sebanyak 19% (34 karyawan) dari total 178
karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom Bandung.
Peningkatan karir paling banyak terjadi pada Band Posisi IV dengan
36
jabatan Assisten Manager dan Officer 1. Berikut adalah tabel persentase
peningkatan karir karyawan posisi Juni 2008.
Tabel 1.3
Prosentase Peningkatan Karir Karyawan
Posisi Juni 2008
Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung
BP Jabatan Persentase
Peningkatan karir
I EGM, Deputy EGM 0% II OSM, SM 0% III Manager 17% IV Ass.Man, Off 1, Secretary EGM, Secretary Deputy 35% V AJM, Off 2, SPV 24% VI Ass. SPV, Off 3, SR Tech 24% VII Staff Admin, Staff Sales, Staff Customer Service, Tech 0%
Jumlah 100%
(Sumber : Data Internal – Career Development HR Area 03 PT Telkom tahun 2008 ) Berdasarkan wawancara yang dilakukan penulis dengan pihak
HR Area 03 PT Telkom Bandung, 90% karyawan Divre III PT Telkom
sudah pernah mengikuti pendidikan dan pelatihan. Karyawan yang telah
mengikuti pendidikan dan pelatihan tidak secara langsung mengalami
peningkatan karir. Proses peningkatan karir karyawan kantor Divre III
PT Telkom Bandung dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
1. Kompetensi,
2. Performansi,
3. Nilai Assessment Center,
4. Pendidikan dan Pelatihan,
37
5. Pengalaman kerja, dan
6. Kesehatan
Faktor utama yang mempengaruhi peningkatan karir karyawan
kantor Divre III adalah faktor kompetensi, dilanjutkan dengan faktor
performansi dan nilai assessment centre. Faktor pendidikan dan
pelatihan menempati urutan yang keempat dalam pengaruhnya terhadap
peningkatan karir karyawan. Untuk faktor pengalaman kerja dan nilai
kesehatan, keduanya memiliki bobot kualifikasi yang sama dalam
peningkatan karir.
Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk mengurangi adanya
gap kompetensi karyawan yang terjadi di posisi saat ini atau posisi yang
akan dipangkunya. Dari keenam faktor peningkatan karir yang telah
disebutkan di atas, faktor pendidikan dan pelatihan merupakan faktor
yang masih bisa direncanakan dan dikontrol oleh manajemen perusahaan
dalam upaya peningkatan karir karyawan, karena itu penulis ingin
meneliti bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.
1.3 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan
permasalahan yang akan diteliti sebagai berikut :
1. Bagaimana pendidikan dan pelatihan di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung?
2. Bagaimana peningkatan karir di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung?
3. Bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir karyawan di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung?
38
1.4 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian yang penulis lakukan adalah sebagai
berikut :
1. Mengetahui pendidikan dan pelatihan di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.
2. Mengetahui peningkatan karir di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.
3. Mengetahui pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir karyawan di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.
1.5 Kegunaan Praktis
Dari hasil penelitian ini diharapkan akan memberikan kegunaan
atau manfaat sebagai berikut :
1. Kegunaan Praktis
Diharapkan hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi Divre III
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sebagai masukan dalam
penyempurnaan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
karyawan.
2. Kegunaan untuk Pengembangan Ilmu / Teoritis
a. Berguna bagi penulis dalam menambah wawasan dan
pengetahuan baik teori maupun praktis selama
melaksanakan penelitian, khususnya yang berkaitan denga
pendidikan dan pelatihan serta peningkatan karir
karyawan di kantor Divre III PT Telkom Bandung.
39
b. Diharapkan dapat menambah literatur hasil penelitian
dalam bidang SDM, dan diharapkan dapat dipakai sebagai
rujukan untuk penelitian berikutnya.
1.6 Ruang lingkup penelitian
Dalam penelitian ini diperlukan batasan – batasan yang
bertujuan untuk menjaga konsistensi tujuan dari penelitian itu sendiri,
sehingga masalah yang diteliti tidak meluas serta pembahasan lebih
terarah. Batasan dalam penelitian ini yaitu :
1. Lokasi penelitian dilakukan di kantor Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
2. Dalam penelitian ini, untuk variabel pendidikan dan pelatihan
penulis menggunakan teori Haris (2006 : 56) yaitu jenis
pendidikan dan pelatihan, sasaran pendidikan dan pelatihan,
materi pendidikan dan pelatihan, fasilitas pendidikan dan
pelatihan, tenaga pengajar atau instruktur, pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan serta evaluasi pendidikan dan
pelatihan.
3. Jenis pendidikan dan pelatihan yang diteliti adalah jenis
pendidikan dan pelatihan formal, dimana karyawan ditugaskan
perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan.
4. Dalam penelitian ini, untuk variabel peningkatan karir penulis
menggunakan teori A.A. Mangkunegara (2001 :67 ) yaitu
peningkatan wewenang dan tanggung jawab, serta peningkatan
kesejahteraan karyawan.
40
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kajian Pustaka
a. Penelitian
Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Fetrika Bunganuary dengan
judul ”Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Pengembangan
Karir Karyawan Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat” mahasiswa
Sekolah Tinggi Manajemen Bisnis Telkom program S – 1 jurusan
manajemen bisnis telekomunikasi dan informatika.
b. Tempat Penelitian
Penelitian dilakukan di Dinas Pendidikan Jawa Barat yang terletak
di Jl. Dr. Rajiman no 6 Bandung.
c. Unit bidang studi
Unit bidang studi Sumber Daya Manusia.
d. Pendekatan dan Analisis
Pendekatan dan analisis yang digunakan adalah metode deskriptif,
dengan teknik analisis data yang digunakan adalah Korelasi Rank
Spearman.
e. Kesimpulan
Hasil analisis dan pembahasan terhadap seluruh hasil penelitian,
kesimpulan yang didapat adalah :
1. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat) kepemimpinan
tahun 2005 pada Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat dinilai
telah berjalan dengan baik, hal ini dapat dilihat dari haisl
penilaian responden sebagai berikut:
41
• 79, 69 % responden menyatakan jenis diklat yang diikuti
sesuai dengan latar belakang pendidikan dan bidang
pekerjaan peserta.
• 76, 56% responden menyatakan sasaran atau penjelasan
tujuan yang ingin dicapai setelah diklat telah cukup jelas
• 73,44% responden menyatakan materi pelatihan sesuai
dengan tuntutan pekerjaan dan metode penyampaian materi
dalam kegiatan diklat secara keseluruhan dapat meotivasi
belajar peserta.
• 76,83% responden menyatakan sarana dan prasarana yang
tersedia dapat memotivasi proses pembelajaran peserta dan
telah mendukung kelancaran proses pembelajaran.
• 72,4% responden menyatakan tenaga pengajar
berpengetahuan dan berketrampilan dengan baik dan
cakap.
• 68,75% responden menyatakan pelaksanaan kegiatan diklat
sesuai dengan program kerja yang telah direncanakan.
• 75,5% responden menyatakan pada setiap akhir kegiatan
diklat selalu dilakukan tes evaluasi.
2. Pelaksanaan Pengembangan Karir di Dinas Pendidikan Propinsi
Jawa Barat dinilai telah berjalan baik, hal ini dapat dilihat dari
hasil penilaian responden sebagai berikut :
• 72,4% responden menyatakan Individual Career Planning
( Pengetahuan tentang keahlian, minat, keterbatasan diri
dan pilihan karir yang tersedia, identifikasi sasaran karir
dan merencanakan jalur yang ditempuh) telah cukup
mereka mengerti dan jelas.
42
• 67,4% responden menyatakan Career Counceling
(Informasi kesempatan karir, persyaratan untuk menduduki
suatu jabatan, diskusi tentang perencanaan karir,
pengembangan karir dapat menyediakan karyawan yang
dibutuhkan organisasi) yang dilakukan oleh organisasi
sudah baik.
3. Tingkat keeratan hubungan antara pendidikan dan pelatihan
terhadap pengembangan karir karyawan pada Dinas Pendidikan
Jawa Barat dengan menggunakan korelasi rank Spearman
adalah sebesar 0, 493 yang berarti mempunyai tingkat keeratan
hubungan yang cukup kuat
f. Perbedaan riset
Yang membedakan penelitian penulis dengan penelitian
sebelumnya adalah variabel Y, yakni peningkatan karir. Penulis
sebelumnya menggambarkan peningkatan karir melalui individual
career planning dan career counseling. Sedangkan penulis, membatasi
variabel peningkatan karir yang terfokus pada peningkatan prestasi
kerja, peningkatan wewenang dan tanggung jawab serta peningkatan
kesejahteraan karyawan. Selain itu, teknik analisis data yang digunakan
oleh penulis saat ini menggunakan analisis jalur (path analysis), berbeda
dengan peelitian sebelumnya yang menggunakan korelasi Rank
Spearman. Teknik sampling yang digunakan oleh penulis sebelumnya
menggunakan metode sensus, pada penelitian ini penulis menggunakan
stratified random sampling.
43
2.2 Manajemen
Manajemen erat hubungannya dengan organisasi, karena seluruh
kegiatan organisasi, baik proses pelaksanaan kegiatan yang dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi, maupun penyediaan dan penggunaan
sarana dan prasarana untuk melakukan seluruh kegiatan, memerlukan
pengelolaan yang tepat.
Menurut James A.F. Stoner yang dikutip oleh Sadili Samsudin
dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia
(2006:18)menyebutkan, manajemen adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota
organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Sehingga dapat penulis simpulkan bahwa manajemen berarti
rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan melalui kerjasama orang lain.
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
Dilihat dari
pendapat tersebut dapat dikemukakan bahwa manajemen dalam
mencapai tujuan yang ditentukan, tidak terlepas dari pengendalian
sumber daya manusia.
Menurut James A.F. Stoner yang dikutip oleh Sadili Samsudin
dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2006:32),
manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada
posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Menurut Hasibuan ( 2000 : 3 ) :
44
“Manajemen sumber daya manusia adalah proses pendayagunaan
bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi, dan
evaluasi manusia guna mencapai tujuan tersebut”.
Jadi manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses
menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau
perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, evaluasi
kinerja, dan pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan dapat
dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan.
2.4 Pendidikan dan Pelatihan
2.4.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan
Menurut Flippo yang diterjemahkan oleh Moh. Masud ( 1997 :
240 ) :
” Pengembangan terdiri atas (1) Pelatihan (training) untuk
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan untuk melakukan
pekerjaan tertentu dan (2) Pendidikan yang berhubungan dengan
peningkatan pengetahuan umum dan latar belakang”.
Dari pendapat tersebut jelas bahwa pendidikan dimaksudkan
untuk meningkatkan pengetahuan, pengertian dan latar belakang umum.
Biasanya pendidikan lebih bersifat teoritis daripada praktis.
Untuk lebih memahami tentang pelatihan akan diuraikan
beberapa pendapat ahli, diantaranya adalah : Haris ( 1997 : 306 )
mengemukakan bahwa :
45
”Pelatihan adalah usaha yang terencana dari organisasi untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan.”
Sikula yang diterjemahkan oleh Mangkunegara ( 2001 : 44 )
juga mengemukakan bahwa :
” .... pelatihan ( training ) adalah suatu proses pendidikan
jangka pendek.”
Kemudian menurut Jucius sebagaimana dikutip oleh Hasibuan
( 2000 : 6 ) mengemukakan pengertian pelatihan sebagai berikut :
” Pelatihan adalah setiap proses dimana bakat, kecakapan, dan
kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dan
kebutuhan organisasi.”
Menurut Haris Mujiman dalam buku Manajemen Pelatihan
(2006 : 56), terdapat elemen – elemen dalam pendidikan dan pelatihan,
yaitu :
1. Jenis pendidikan dan pelatihan
2. Sasaran pendidikan dan pelatihan
3. Materi pendidikan dan pelatihan
4. Fasilitas pendidikan dan pelatihan
5. Tenaga pengajar atau instruktur
6. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
7. Evaluasi pendidikan dan pelatihan
Berdasarkan pengertian – pengertian di atas dapat disimpulkan
bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan aktivitas dari manajemen
sumber daya manusia dengan tujuan untuk meningkatkan dan
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan bagi karyawan sesuai
dengan kebutuhan organisasi / perusahaan maupun individu.
46
2.4.2 Tujuan Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan
Penentuan tujuan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat)
merupakan salah satu tahap dalam proses diklat. Hal ini penting untuk
menentukan arah dari pelaksanaan program diklat tersebut. Tujuan
diklat harus sejalan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Sebagai tujuan umum, program pendidikan dan pelatihan
diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan.
Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (1997 : 346 – 349),
bahwa tujuan utama pendidikan dan pelatihan pada intinya dapat
dikelompokkan sebagai berikut :
1. memperbaiki kinerja
2. meningkatkan keahlian dalam penggunaan teknologi baru
3. mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru atau
meningkatkan kompetensi dalam melaksanakan pekerjaan.
4. membantu memecahkan masalah operasional.
5. mempersiapkan karyawan untuk dipromosikan dan menduduki
posisi baru yang membutuhkan tingkat keahlian yang lebih
tinggi.
6. mengorientasikan karyawan terhadap organisasi atau
perusahaan dan pekerjaan.
7. memenuhi kebutuhan – kebutuhan perkembangan pribadi.
Penjabaran tujuan dapat memberikan sasaran yang jelas kepada
pelatih dan peserta, sehingga dapat dijadikan tolak ukur dalam
mengevaluasi keberhasilan pelatihan. Menurut Werther & Davis (1999),
dan Hasibuan (1999), salah satu tujuan pelatihan adalah mempersiapkan
karyawan untuk promosi. Pelatihan memungkinkan karyawan
menguasai keahlian yang dibutuhkan pekerjaan berikutnya di jenjang
atas perusahaan, dan memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat
47
ini ke posisi yang melibatkan tanggung jawab yang lebih besar. Dengan
secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan
sumber daya manusianya melalui pelatihan, manajemen dapat
memperoleh karyawan yang berbobot, termotivasi, dan memuaskan.
Ada beberapa jenis pendidikan dan pelatihan yang dapat dilaksanakan
untuk mencapai tujuan baik dari perusahaan maupun dari karyawan itu
sendiri.
2.4.3 Jenis – jenis pendidikan dan pelatihan
Jenis – jenis pendidikan dan pelatihan yang selama ini dikenal
banyak tergantung pada cara dan sasaran yang ingin dicapai dengan
pendidikan dan pelatihan itu sendiri.
Menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya
Manusia ( 2000 : 71 – 72 ) menyatakan jenis – jenis pengembangan
pendidikan dan pelatihan dikelompokkan atas :
a. Pengembangan secara informal
Yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dnegan mempelajari buku – buku
literature yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau
jabatannya. Pengembangan informal menunjukkan bahwa
karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara
untuk meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat
bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan itu semakin
besar, efisiensi dan produktivitasnya semakin baik.
b. Pengembangan secara formal
Yaitu karyawan ditugaskan oleh perusahaan untuk mengikuti
pendidikan dan pelatihan, baik yang dilaksanakan oleh
perusahaan atau oleh lembaga – lembaga pendidikan dan
pelatihan. Pengembangan secara formal ini dilaksanakan oleh
48
perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini atau untuk
persiapan keahlian dan keterampilan pada masa yang akan
dating. Baik yang sifatnya non karir maupun untuk
meningkatkan karir seorang karyawan.
Dari uraian di atas, maka dapat dilihat bahwa jenis – jenis
pendidikan dan pelatihan dapat dikelompokkan sesuai dengan masing –
masing kebutuhan perusahaan sehingga dalam pelaksanaannya
mendapat kelancaran dan benar – benar dapat memberikan manfaat bagi
perusahaan atau organisasi.
2.4.4 Prinsip Pendidikan dan Pelatihan
Menurut Wahyudi ( 1991 : 137 ) menekankan langkah –
langkah penting bagi pengorganisasian program pendidikan dan
pelatihan sebagai berikut :
a. Penentuan Materi
Dalam penentuan materi yang perlu diperhatikan adalah
relevansi antara kebutuhan pendidikan dan pelatihan,
karakteristik calon peserta, dan prinsip – prinsip belajar yang
digunakan.
b. Metode Penyampaian Materi
Dalam penyampaian materi harus dipertimbangkan kandungan
atau isi materi yang akan disampaikan kepada peserta pelatihan.
c. Pemilihan Instruktur
Pemilihan seseorang sebagai instruktur atau pelatih harus
didasarkan kepada tingkatan penguasaan materi, kemampuan
dalam memotivasi peserta, sikap dalam mengajar, dan
kemampuan dalam mentransfer ilmu.
d. Mempersiapkan Fasilitas Peralatan
49
Semua fasilitas pendukung yang dibutuhkan seperti ruangan,
alat tulis, alat peraga dan konsumsi perlu mendapat perhatian
dari aspek kenyamanan dan kelengkapan fasilitas untuk
mendukung keberhasilan pelatihan.
e. Pelaksanaan Program
Dalam melaksanakan pendidikan dan pelatihan harus selalu
dijaga sehingga kegiatan benar – benar mengikuti atau sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari ketetapan waktu
maupun kesiapan penyelenggaraan.
Prinsip –prinsip di atas sangat penting dalam menunjang
efektivitas pelatihan, dan untuk menilai keberhasilan pendidikan dan
pelatihan, perusahaan mengadakan evaluasi pendidikan dan pelatihan.
2.4.5 Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan
Sebagai tahap terakhir dari siklus pelaksanaan program
pendidikan dan pelatihan adalah tahap evaluasi sebagaimana yang
diungkapkan oleh Hasibuan (2000 : 385) sebagai berikut :
Bahwa adanya empat kriteria yang diusulkan untuk
mengevaluasi program pendidikan adalah reaksi, penguasaan, sikap, dan
hasil. Keempat kriteria dasar dari pelaksanaan program pendidikan dan
pelatihan yang dapat dievaluasi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Reaksi, terfokus pada pemahaman dan reaksi peserta terhadap
tujuan program pendidikan dan pelatihan, serta proses
pelaksanaan secara keseluruhan ( materi, instruktur, fasilitas,
dan penyelenggaraan )
2. Penguasaan, menilai sejauh mana para peserta telah menguasai
konsep, informasi, serta prinsip – prinsip keterampilan, dan
50
pengetahuan yang telah diberikan selama pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan.
3. Sikap, yaitu perubahan sikap dan perilaku peserta dalam
melakukan tugasnya sebagai hasil pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan.
4. Hasil, yaitu hasil akhir yang dapat diperoleh sesuai dengan
tujuan dan sasaran pelaksanaan pendidikan dan pelatihan,
khususnya yang mempengaruhi tingkat produktivitas dan
kualitas kerja.
2..4.6 Pola Pendidikan dan Pelatihan di Divre III PT
Telekomunikasi Indonesia Tbk
Berdasarkan KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang pola
pengembangan Sumber Daya Manusia, yang dimaksud dengan
pendidikan adalah proses pengembangan kompetensi karyawan dalam
bidang pengetahuan (knowledge) serta pengembangan sikap dan
kepribadian karyawan (attitude dan behavior) agar sesuai dengan
persyaratan jabatan / tugas pekerjaan yang sedang dipangku atau yang
akan dipangkunya.
Sedangkan pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi
karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial
skill) serta pengembangan sikap dan kepribadian karyawan (attitude dan
behavior) agar dapat secara profesional melaksanakan tugas / pekerjaan
yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya.
Menurut KD 24/PD000/SDM-12/98 pada Bab II dijelaskan
mengenai sasaran pendidikan dan pelatihan, yaitu :
a. Sasaran umum Pola Pendidikan dan Pelatihan adalah
menciptakan SDM yang kompeten dan profesional,
51
sehingga mampu menjadi pusat keunggulan yang
mendukung daya saing perusahaan secara
berkesinambungan. Oleh karena itu penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan harus ditujukan untuk
meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan
tuntutan perkembangan bisnis perusahaan dan
perkembangan teknologi telekomunikasi/ teknologi
informasi dari waktu ke waktu.
b. Sasaran penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam
rangka pengembangan karir karyawan adalah :
1. mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan
tuntutan kompetensi pada jabatan / pekerjaan yang sedang
dipangkunya mengikuti perkembangan bisnis perusahaan
serta perkembangan teknologi informasi / teknologi
telekomunikasi.
2. meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan
persyaratan jabatan / pekerjaan (job requirement) yang
direncanakan akan dipangkunya.
3. mempersiapkan karyawan sejak dini agar memiliki
kompetensi dalam mengelola bisnis perusahaan masa
depan mengikuti perkembangan teknologi telekomunikasi /
teknologi informasi.
Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk
dapat meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan
sepanjang memenuhi persyaratan. Program pendidikan dan pelatihan
karyawan harus sejalan dengan pengembangan karir karyawan yang
diarahkan ke masing – masing area karir (job stream) karyawan.
Program pendidikan dan pelatihan dapat juga dilaksanakan untuk
52
mengakomodasikan kebutuhan lintas karir atau program pengalihan
/mutasi atau promosi karyawan.
2.5 Karir
2.5.1 Pengertian Karir
Menurut Sadili Samsudin ( 2006 : 133) karir adalah semua
pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau dipegang selama kehidupan
kerja seseorang.
Konsep dasar dari sebuah karir menurut Umar ( 2004 ) adalah
sebagai berikut :
1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan ke jabatan
– jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi –
lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hirarki hubungan
kerja selama kehidupan seseorang.
2. Karir sebagai petunjuk pekerjaan – pekerjaan yang membentuk
suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas jalur karirnya.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian
posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja.
Dari pendapat tersebut karir dapat ditingkatkan melalui peningkatan
pengetahuan konseptual dan teoritis, serta kemampuan dan keterampilan
teknik.
Peningkatan pengetahuan konseptual dan teoritis, maupun
kemampuan dan ketrampilan teknis, dapat dilakukan melalui pendidikan
dan pelatihan. Oleh sebab itu, pihak organisasi mempunyai kewajiban
untuk menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan karyawan serta
pengembangan sumber daya manusia, sehingga setiap anggora
organisasi dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan persyaratan yang
dimilikinya.
53
Selanjutnya untuk mengetahui adanya peningkatan karir seseorang
di dalam suatu organisasi, dapat diukur peningkatan wewenang dan
tanggung jawab, serta peningkatan kesejahteraan karyawan. Hal itu
seperti dikemukakan oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001 : 67)
bahwa “ .....kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Berdasarkan pendapat tersebut jelas bahwa peningkatan karir dapat
dilihat dari segi jabatan atau wewenang dan tanggung jawab seseorang.
Peningkatan karir juga dapat diukur dari peningkatan kesejahteraan,
yang diperoleh dari peningkatan jabatan, peningkatan wewenang dan
tanggung jawab berdasarkan peraturan kompensasi yang berlaku.
Dari pendapat tersebut jelas bahwa pelatihan dan pengembangan
karyawan sangat erat hubungannya dengan peningkatan kemampuan dan
ketrampilan serta pengetahuann karyawan, yang bermanfaat dalam
peningkatan karir karyawan.
Sebagai salah satu cara untuk tercapainya usaha peningkatan karir
atau pengembangan karir karyawan, pihak organisasi perlu menyusun
perencanaan dan pengembangan karir.
2.5.2 Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Henry Simamora ( 1995 : 391 ) perencanaan karir
meliputi dua buah elemen utama, yaitu :
1. Perencanaan Karir Organisasional
( Organizational Career Planning )
Perencanaan Karir Organisasional mengintegrasikan kebutuhan
organisasi akan sumber daya manusia dengan kebutuhan
sumber daya manusia terhadap jenjang karir mereka yang
54
mengharapkan selalu meningkat; Perencanaan Karir
Organisasional lebih menekankan pada jenjang atau jalur karir
yang merupakan perangkat untuk menghubungkan pekerjaan
dalam suatu organisasi.
2. Perencanaan Karir Individual ( Individual Career Planning )
Perencanaan Karir Individual terfokus pada individu dan
keinginan, keahlian dan hasrat mereka. Perencanaan Karir
Individual meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk
membantu orang tersebut menentukan ‘siapa saya’ ada dalam
potensi kemampuan. Prosedur ini meliputi suatu ‘pengecekan
realitas’ untuk membantu suatu individu mencapai sesuatu
yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya.
Karir Individual maupun Organisasional perlu diselaraskan,
karena seorang karyawan yang mempunyai rencana karir namun tidak
dapat diikuti dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut akan
meninggalkan organisasi. Sehingga dalam hal ini, organisasi harus
membantu karyawannya dalam perencanaan karir sehingga keduanya
dapat memenuhi kebutuhan mereka.
2.5.3 Program Pengembangan Karir
Menurut Flippo yang diterjemahkan oleh Moh. Masud ( 1997 :
278 ), program pengembangan karir yang dirancang dengan tepat
menyangkut tiga unsur utama, yaitu :
1. Membantu para karyawan dalam menilai kebutuhan –
kebutuhan karir internal mereka sendiri.
2. Mengembangkan dan menyiarkan kesempatan – kesempatan
karir yang tersedia dalam organisasi itu.
55
3. Menghubungkan kebutuhan – kebutuhan dan kemampuan –
kemampuan karyawan dengan kesempatan – kesempatan karir.
Karir seseorang adalah suatu kebutuhan yang sangat pribadi dan
sangat penting. Sikap dasar organisasi haruslah mengizinkan setiap
orang untuk mengambil keputusan sendiri dalam hubungan ini.
Sadili Samsudin (2006 : 153) menyatakan bahwa ada tiga fase
dalam desain pengembangan karir, yaitu :
1. Fase Perencanaan
a. Menyelaraskan rancangan karir pekerja dengan rancangan
karir organisasi.
b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan
pekerja dalam melaksanakan tugas.
2. Fase Pengarahan
Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja
agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi
kenyataan. Dalam hal ini ada dua pendekatan, yaitu :
a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.
b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi.
3. Fase Pengembangan
Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisatif
yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa
mendatang. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah :
a. Penyelenggaraan sistem mentor.
b. Pendidikan dan pelatihan.
c. Rotasi Jabatan.
d. Program beasiswa atau ikatan dinas.
56
2.5.4 Manajemen Karir Di Divre III PT Telekomunikasi
Indonesia Tbk
Berdasarkan KD. 41 / PS330/COP-B0011000/2007, dalam
rangka mengelola perusahaan agar tetap tumbuh dan berkembang
dengan kualitas karyawan yang kompeten dan profesional maka salah
satu caranya adalah melalui program pengembangan. Pengembangan
karir ditujukan untuk memberikan peluang kepada karyawan dalam
mengembangkan diri sesuai dengan kebutuhan posisi dalam perusahaan.
Bagi karyawan, karir merupakan indikator proses pengembangan diri
dalam perusahaan sedangkan bagi perusahaan, karir menggambarkan
posisi – posisi yang diperlukan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Perencanaan karir organisasional, Divre III PT Telkom menekankan
pada career path (jalur karir) dan career movement (pergerakan karir).
Jalur karir PT Telkom diatur dalam kerangka band, kelas, dan stream
serta kesesuaian persyaratan. Pengaturan jalur karir hanya diperuntukkan
bagi karyawan yang direkrut dengan status karyawan tetap untuk
mengisi posisi kosong minimal pada Band Posisi VI.
Pergerakan karir merupakan komponen yang mengatur mekanisme,
syarat, dan kriteria proses perpindahan posisi dalam job stream atau
antar job stream dengan mengacu pada career path yang telah
ditetapkan.
Pergerakan karir untuk posisi executive, yaitu pergerakan dan
peluang karir yang diberikan secara khusus kepada karyawan yang
memiliki kompetensi dan potensi tinggi dan termasuk dalam talent pool,
yaitu para kandidat yang telah lulus seleksi sebagai talent untuk posisi
executive.
Pola pergerakan karir antar Band Posisi diatur secara gradual,
artinya bergerak satu band secara bertahap dari satu band posisi ke band
57
posisi di atasnya, sedangkan pola pergerakan karir antar kelas posisi
dalam satu band posisi yang dapat dilakukan ke kanan atau ke kiri secara
berurutan atau tidak.
Pola pergerakan berdasarkan stream diatur sebagai berikut:
a. Band Posisi VII sampai dengan Band Posisi IV hanya boleh
dalam stream yang sama kecuali pergerakan ke posisi multi
stream.
b. Band Posisi III sampai dengan Band Posisi I dapat dilakukan
lintas stream.
Selain itu, untuk perencanaan karir individual bagi para
karyawannya, Telkom menyediakan Personal Career Development
Worksheet, yang merupakan formulir tahunan yang harus diisi oleh
setiap karyawan yang berisi rencana pengembangan karir karyawan,
hasil evaluasi dan atau konseling.
Setiap karyawan wajib menyusun Personal Career Development
Worksheet di setiap awal tahun sesuai dengan format formulir yang
ditetapkan dan diajukan bersamaan dengan pelaksanaan penilaian
kinerja individu kepada atasan yang bersangkutan untuk mendapatkan
persetujuan. Telkom berusaha untuk menyelaraskan karir individual
maupun organisasional, agar karyawan yang mempunyai rencana karir
dapat memenuhi kebutuhannya.
2.6 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis
2.6.1 Kerangka pemikiran
Karir seseorang adalah suatu kebutuhan yang sangat pribadi
dan sangat penting. Sikap dasar organisasi haruslah mengizinkan setiap
orang untuk mengambil keputusan sendiri dalam hubungan ini.
Peningkatan karir dapat dilihat dari segi jabatan atau wewenang dan
58
tanggung jawab seseorang. Peningkatan karir juga dapat diukur dari
peningkatan kesejahteraan, yang diperoleh dari peningkatan jabatan,
peningkatan wewenang dan tanggung jawab berdasarkan peraturan
kompensasi yang berlaku.
Peningkatan karir karyawan dipengaruhi oleh kompetensi,
performansi, pendidikan dan pelatihan, nilai assessment center,
kesehatan dan pengalaman kerja. Pendidikan dan pelatihan karyawan
dilakukan untuk menutup gap kompetensi yang terjadi pada posisi yang
dipangku saat ini atau posisi yang akan dipangku nanti disesuaikan
dengan job requirement yang berlaku.
Mengingat bahwa peran pendidikan dan pelatihan (diklat)
dalam proses peningkatan karir sangat dibutuhkan, maka
penyelenggaraan diklat harus efektif. Efektivitas diklat dapat diukur dari
efektivitas elemen – elemen diklat, yaitu : (1) Jenis pendidikan dan
pelatihan, (2) Sasaran pendidikan dan pelatihan, (3) Materi pendidikan
dan pelatihan, (4) Fasilitas pedidikan dan pelatihan, (5) Tenaga pengajar,
(6) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, (7) Evaluasi pendidikan dan
pelatihan. Setelah mengikuti diklat, karyawan diharapkan dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Hal ini dapat dibuktikan dengan
peningkatan karir karyawan melalui peningkatan kinerja. Pada proses
assessment yang dilakukan oleh perusahaan setiap tahun, karyawan yang
mengalami peningkatan kinerja dapat mencapai nilai kompetensi dan
nilai performansi sesuai dengan persyaratan untuk kenaikan posisi.
Sehingga karyawan mendapat kesempatan untuk mengalami
peningkatan karir.
41
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
Karyawan
Pendidikan dan Pelatihan
1.Jenis pendidikan dan pelatihan2.Sasaran pendidikan dan pelatihan3.Materi pendidikan dan pelatihan4.Fasilitas pendidikan dan pelatihan5.Tenaga pengajar / instruktur6.Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan7.Evaluasi pendidikan dan pelatihan
Kompetensi PerformansiNilai
Assessment Center
Kesehatan Pengalaman Kerja
Karir
1. Peningkatan wewenang dan tanggung jawab2. Peningkatan kesejahteraan karyawan
= variable yang diteliti
Keterangan :
43
2.6.2 Hipotesis
Arikunto ( 1998 : 67) mengemukakan bahwa : ”Hipotesis
adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan
penelitian, sampai terbuka melalui data yang terkumpul.”
Dari uraian yang telah dikemukakan di atas, maka dapat
diartikan bahwa hipotesis adalah suatu jawaban sementara atau suatu
kesimpulan sementara, yang setelah diuji mungkin benar mungkin salah.
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka penulis
merumuskan hipotesis sebagai berikut :
”Pendidikan dan pelatihan berpengaruh positif terhadap peningkatan
karir karyawan di kantor Divre III PT Telkom Bandung”.
44
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian yang digunakan
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
penelitian yang bersifat kausal. Riset kausal merupakan riset yang
bertujuan utama membuktikan hubungan sebab-akibat atau hubungan
mempengaruhi dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti
(Istijanto,2005:21). Desain kausal berguna untuk menganalisis
hubungan-hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya, atau
bagaimana satu variabel mempengaruhi variabel lainnya.
3.2 Variabel Penelitian dan Operasionalisasi Variabel
Menurut B. Simamora ( 2004 : 26 ), variable merupakan
karakteristik, sifat atau atribut yang memiliki beragam nilai.
Berdasarkan judul skripsi “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan
terhadap Peningkatan Karir Karyawan”, maka terdapat dua
himpunan variable yang akan ditelaah dalam penelitian ini, yaitu :
1. Pendidikan dan pelatihan sebagai variable bebas
(independent / X ) :
a. Jenis diklat yang diikuti (X1
b. Sasaran dari diklat yang ingin dicapai (X
)
2
c. Materi dan metode diklat (X
)
3
d. Kesesuaian fasilitas (X
)
4
e. Tenaga Pengajar (X
)
5
f. Pelaksanaan diklat (X
)
6
g. Evaluasi diklat (X
)
7)
45
2. Peningkatan karir karyawan sebagai variable terikat ( dependen /
Y), dengan subvariabel :
a. Peningkatan wewenang dan tanggung jawab
b. Peningkatan kesejahteraan
Untuk lebih memperjelas variabel-variabel yang akan diteliti dapat
dilihat pada tabel 3.1 operasionalisasi variabel.
46
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Sub variabel Indicator Item Skala Jenis diklat yang diikuti ( X1
Analisis kebutuhan diklat
)
Atasan melakukan penilaian kompetensi karyawan
1 Ordinal
Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan
2 Ordinal
Karyawan mengusulkan diklat yang dibutuhkan kepada atasan
3 Ordinal
Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan
4 Ordinal
Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan
5 Ordinal
Sasaran diklat ( X2
Sasaran diklat yang ingin dicapai )
Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat
6 Ordinal
Tujuan diklat
Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi
7 Ordinal
Peserta mengetahui dan memahami tujuan dari diklat
8 Ordinal
Materi dan metode diklat (X3
Materi diklat
)
Materi diklat sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai
9 Ordinal
Materi diberikan secara 10 Ordinal
47
sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan) Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan
11 Ordinal
Metode diklat Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta
12 Ordinal
Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta
13 Ordinal
Fasilitas diklat (X4
Kesesuaian fasilitas diklat )
Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat
14 Ordinal
Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat
15 Ordinal
Tenaga pengajar / instruktur (X5
Mempunyai kualifikasi yang memadai
)
Tenaga pengajar mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi diklat
16 Ordinal
Keahlian berkomunikasi
Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat
17 Ordinal
Pelaksanaan diklat (X6
Waktu pelaksanaan diklat )
Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor
18 Ordinal
Waktu pelaksanaan diklat cukup 19 Ordinal
48
untuk memahami materi diklat Tujuan program kerja organisasi
Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi
20 Ordinal
Evaluasi diklat (X7
Reaksi karyawan )
Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang
21 Ordinal
Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya
22 Ordinal
Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya
23 Ordinal
Pembelajaran Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif
24 Ordinal
Perubahan perilaku kerja
Materi diklat dapat diaplikasikan di tempat kerja
25 Ordinal
Karyawan menerapkan pengetahuan dari diklat pada situasi kerja sebenarnya
26 Ordinal
Karyawan menguasi pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat
27 Ordinal
49
Perbaikan pada perusahaan
Karyawan yang telah menyelesaikan diklat mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan
28 Ordinal
Diklat bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan
29 Ordinal
Diklat dapat meningkatkan kinerja perusahaan
30 Ordinal
50
Variabel Sub Variabel Indikator Item Skala Peningkatan Karir (Y)
Peningkatan
Wewenang dan
Tanggung Jawab
Dapat melaksanakan seluruh tugas yang menjadi tanggung jawab
1 Ordinal
Pemahaman karyawan akan tugas
yang menjadi tanggung jawab
semakin meningkat
2 Ordinal
Rasa tanggung jawab dalam
melaksanakan seluruh tugas semakin
meningkat.
3 Ordinal
Hasil diklat sudah dimanfaatkan
seluruhnya oleh perusahaan
4 Ordinal
Kesempatan lebih besar untuk 5 Ordinal
51
menduduki jabatan yang lebih tinggi
Promosi jabatan setelah mengikuti
diklat
6 Ordinal
Peningkatan kesejahteraan
Promosi jabatan setelah mengikuti
Diklat
6 Ordinal
52
3.2.1 Skala Pengukuran
Untuk skala pengukurannya digunakan skala Likert.
Menurut Umar ( 2002 : 98 ) skala Likert berhubungan dengan
pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Alternatif
pernyataannya, misalnya adalah dari setuju sampai tidak setuju,
senang sampai tidak senang, puas sampai tidak puas atau baik
sampai tidak baik.
Selanjutnya dalam penelitian penulis menetapkan
indikator dari masing – masing variabel, indikator – indikator
tersebut menggunakan skala ordinal, menurut Hariwijaya (2004
: 53) skala ordinal adalah “Skala yang mengurutkan data dari
tingkat yang paling rendah ke tingkat yang paling tinggi atau
sebaliknya dengan interval yang tidak sama”
Untuk mengurangi adanya Error Central Tendency
yaitu dimana responden cenderung memilih jawaban yang
netral atau ditengah sehingga sulit untuk dianalisis, maka
alternatif jawaban dibuat dalam jumlah genap dan diberi bobot
nilai. Dalam hal ini, skala pengukuran dan skor nilainya adalah
sebagai berikut :
53
Tabel 3.2
Kriteria Bobot Nilai Alternatif
Jawaban Skor
Sangat Setuju (SS) 4
Setuju (S) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Adapun kriteria interpretasi persentase hasil pengolahan
data yang menggunakan skala Likert dengan skor satu sampai
empat baik untuk variabel Pendidikan dan Pelatihan (variabel
X) serta Peningkatan Karir (variabel Y) dapat dilihat pada tabel
berikut :
Tabel 3.3
Kriteria Interpretasi Skor
Persentase Kategori 25% - 43,75% Sangat Buruk
43,76% - 62,51% Buruk 62,52% - 81,27% Baik 81,28% - 100% Sangat Baik
54
3.3 Data dan Teknik Pengumpulan data
3.3.1 Jenis data
Data yang diperlukan dalam laporan penelitian ini
bersifat kuantitatif karena data diperoleh dengan mengukur
nilai beberapa variabel dalam sampel atau populasi.
3.3.2 Pengumpulan Data
Untuk menunjanng analisis, perlu didukung oleh data
primer maupun data sekunder. Adapun teknik pengumpulan
data dilakukan dengan :
• Data Primer
Data primer merupakan data yang didapat dari
sumber pertama baik individu maupun
perseorangan, seperti hasil wawancara atau hasil
pengisian kuesioner. ( Umar, 2000 : 130 )
Teknik pengumpulan data dengan cara studi
lapangan (field research), yaitu melalui
penyebaran kuesioner kepada responden yang
menjadi anggota sampel yang merupakan
karyawan Divre III PT Telkom. Juga melalui
wawancara, dalam hal ini penulis mengadakan
tanya jawab dengan pihak Competency
55
Development dan pihak Career Development HR
Area 03.
• Data Sekunder
Data sekunder merupakan data primer yang telah
diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak
pengumpul data primer atau pihak lain. Data
sekunder disajikan dalam bentuk tabel – tabel
atau diagram – diagram. ( Umar, 2000 : 130 )
Teknik pengumpulan data dengan cara studi
pustaka, dimana data diperoleh dengan
mengumpulkan bahan dari berbagai sumber
seperti dokumen perusahaan, artikel, berita, buku,
internet yang dianggap relevan dan reliable
dengan topik penelitian.
3.4 Teknik Sampling
3.4.1 Populasi Penelitian
Kuncoro (2003:103) menjelaskan ”Populasi
merupakan kelompok elemen yang lengkap, dimana kita
tertarik untuk mempelajarinya atau menjadi objek penelitian”.
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di
kantor Divre III PT Telkom yang berjumlah 178 orang.
56
3.4.2 Sampel
Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang
diambil sebagai sampel (jumlah responden). Dalam
menentukan jumlah sampel, penulis menggunakan Metode
Slovin (Ridwan & Kuncoro, 2005:211) dengan rumus sebagai
berikut:
Keterangan :
n : ukuran sampel
N : ukuran populasi
e : % Kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir
(batas kesalahan ± 10%)
n
Teknik sampling yang digunakan adalah teknik
sampling yang memberikan peluang bagi setiap unsur
(anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel.
= 99.44 dibulatkan menjadi 100 orang
21 NeNn
+=
n = 178 1+ 178 (10%) 2
57
Adapun teknik yang digunakan adalah stratified random
sampling (probability sampling). Teknik ini digunakan bila
populasi mempunyai unsur (anggota) yang tidak homogen.
Suatu organisasi yang mempunyai berbagai macam unit atau
divisi, untuk menentukan sampel yang diambil dari masing –
masing unit digunakan rumus :
ni = Ni x n o ∑ Ni ( Wahyu MS. 1997 :54)
Keterangan : ni : Banyaknya sampel masing – masing unit n o : Banyaknya sampel yang diambil dari seluruh unit Ni : Banyaknya populasi dari masing – masing unit
∑ Ni : Jumlah
populasi dari masing – masing unit
58
Tabel 3.4
Penyebaran Sampel Berdasarkan Lokasi Kerja
LOKASI KERJA JUMLAH KARYAWAN
PERHITUNGAN SAMPEL
JUMLAH SAMPEL YANG DIAMBIL UNTUK MASING –
MASING LOKASI KERJA Division Secretary 5 5 / 178 x 100 3 Division Communication 7 7 / 178 x 100 4 Bidang Product & Business Performance 24 24 / 178 x 100 14 Bidang Access Network Planning & Performance 28 28 / 178 x 100 15 Bidang Marketing & Sales 29 29 / 178 x 100 16 Bidang Customer Care 22 22 / 178 x 100 13 Bidang General Support 38 38 / 178 x 100 21 Bidang Human Resources 25 25 / 178 x 100 14
JUMLAH 178 100
3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Data
3.5.1 Uji Validitas
Untuk mengetahui apakah kuesioner yang telah dibuat dapat
digunakan atau tidak, maka terlebih dahulu dilakukan uji validitas
dan realibilitas terhadap kuesioner yang akan disebarkan, sebelum
kuesioner tersebut disebarkan kepada responden sesungguhnya.
Uji Validitas (Suliyanto, 2005:25) adalah sejauh mana
ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi
ukurnya. Pengertian valid tidaknya suatu alat ukur, tergantung
kemampuan alat tersebut untuk mengukur objek yang diukur
dengan cermat dan tepat, dengan mengukur korelasi antara variabel
atau item dengan skor total variabel.
Menurut Maskun (2000:52), syarat minimum untuk dianggap
memenuhi syarat adalah bila r = 0,3 jadi, bila nilai r kurang dari 0,3
maka butir dalam instrumen tersebut dikatakan kurang valid atau
mempunyai tingkat keabsahan yang kurang baik. Oleh karena itu,
pada saat melakukan uji validitas nilai yang harus diperhatikan
adalah nilai yang tertera pada kolom “corrected item-total
correlation”.
3.5.2 Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui ketepatan,
ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh suatu angka yang
disebut koefisien reliabilitas. Walaupun secara teoritis, besarnya
koefisien realibilitas berkisar antara 0,00 – 1,00, akan tetapi pada
kenyataannya koefisien reliabilitas sebesar 1,00 tidak pernah
dicapai dalam pengukuran karena manusia sebagai subjek
pengukuran merupakan sumber kekeliruan yang potensial. Menurut
Sekaran (2003:311), suatu instrumen alat ukur dikatakan reliabel
dan bisa diproses pada tahap selanjutnya jika nilai alpha cronbach >
0,7. Jika suatu instrumen alat ukur memiliki nilai alpha cronbach <
0,7 maka instrumen alat ukur tersebut tidak reliabel dan tidak boleh
diproses pada tahap selanjutnya. Untuk reliabilitas menggunakan
teknik dari alpha cronbach. Oleh karena itu, pada saat melakukan
uji realibilitas nilai yang harus diperhatikan adalah nilai yang tertera
pada kolom “cronbach’s alpha if item deleted”.
Untuk mempermudah perhitungan uji validitas dan
reliabilitas, maka digunakan program Excel for Windows dan
program SPSS (Statistical Product and Service Solutions) version
13.0 for Windows .
3.5.3 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Data
Data yang telah di-coding selanjutnya diuji menggunakan
SPSS, dengan program ini, data hasil coding akan diolah menghasilkan
informasi yang menunjukkan tingkat validitas dan reliabilitas dari setiap
pertanyaan yang diberikan kepada responden.
Uji validitas bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan
kecermatan suatu instrumen alat ukur. Sedangkan reliabilitas digunakan
untuk memperoleh informasi yang diinginkan dan dapat dipercaya serta
mampu mengungkap informasi yang sebenarnya di dalam penelitian.
Desain kuesioner pada penelitian ini dapat dilihat pada lampiran 1 dan
hasil pengolahan data kuesioner dari responden dapat dilihat pada
lampiran 2.
3.5.3.1 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel Pendidikan
dan Pelatihan
Uji validitas diambil berdasarkan data yang didapat dari hasil
kuesioner sebanyak 30 responden, dengan melihat nilai yang tertera
pada kolom “corrected item-total correlation” untuk masing-masing
variabel pengukuran yang diperoleh dengan menggunakan SPSS 13.0.
Dari hasil perhitungan yang sudah dilakukan, semua item yang terdapat
dalam kuesioner memiliki nilai ≥ 0,361 sehingga semua item yang ada
didalam kuesioner tersebut dapat dikategorikan valid.
Sedangkan uji reliabilitas diperoleh dengan menggunkan teknik
dari “alpha cronbach”, untuk masing-masing variabel pengukuran yang
juga diperoleh dengan menggunakan SPSS 13.0. Variabel dikatakan
reliabel bila memenuhi nilai minimal Alpha 0.7 (untuk penelitian sosial
pada umumnya).
Dari hasil perhitungan dengan melihat nilai yang tertera pada kolom
“cronbach’s alpha”, semua nilai dari masing-masing item nilainya ≥ 0,7.
Sehingga semua item yang ada dalam kuesioner tersebut dapat
dikategorikan reliabel.
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari jenis
pendidikan dan pelatihan (variabel X1
Tabel 3.5
), dapat dilihat pada tabel 3.5 dan
tabel 3.6 di bawah ini.
Hasil Uji Reliabilitas Jenis Pendidikan dan Pelatihan ( X1
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0,795
dengan N of Item = 5. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.795 5 Reliabel
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7.
Tabel 3.6
Hasil Uji Validitas Jenis Pendidikan dan Pelatihan ( X1
Variabel
)
Sub Variabel
Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Jenis diklat yang diikuti ( X1
Analisis kebutuhan diklat )
Atasan melakukan penilaian kompetensi karyawan
0.521 0.361 Valid
Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan
0.621 0.361 Valid
Karyawan mengusulkan diklat yang dibutuhkan kepada atasan
0.488 0.361 Valid
Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan 0.615 0.361 Valid Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan 0.637 0.361 Valid
Valid tidaknya sebuah item pertanyaaan ditentukan dengan
membandingkan r hitung dengan r table, dengan jumlah sampel sebesar
30 karyawan, maka r table yang menjadi pembanding sebesar 0,361.
Jika r hitung > r tabel maka item pertanyaan dikatakan valid, atau r
hitung > 0.361
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Sasaran diklat
(X2
Tabel 3.7
), dapat dilihat pada tabel 3. 7dan tabel 3.8 di bawah ini.
Hasil Uji Reliabilitas Sasaran Pendidikan dan Pelatihan
( X2
Minimal Alpha
)
Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.818 3 Reliabel
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 818
dengan N of Item = 3. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7.
Tabel 3.8
Hasil Uji Validitas Sasaran Pendidikan dan Pelatihan ( X2
Variabel
)
Sub Variabel
Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Sasaran diklat ( X2
Sasaran diklat yang ingin dicapai
)
Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat 0.627 0.361 Valid
Tujuan diklat
Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi
0.713 0.361 Valid
Peserta mengetahui dan memahami tujuan dari diklat
0.681 0.361 Valid
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Materi dan metode
diklat (X3
), dapat dilihat pada tabel 3.9dan tabel 3.10 di bawah ini.
Tabel 3.9
Hasil Uji Reliabilitas Materi dan Metode diklat (X3
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 858
dengan N of Item = 5. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7.
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.858 5 Reliabel
Tabel 3.10
Hasil Uji Validitas Materi dan Metode diklat (X3
Variabel
)
Sub Variabel
Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Materi dan metode diklat (X3
Materi diklat
)
Materi diklat sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai
0.721 0.361 Valid
Materi diberikan secara sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan)
0.553 0.361 Valid
Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan
0.603 0.361 Valid
Metode diklat
Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta
0.811 0.361 Valid
Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta
0.703 0.361 Valid
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Fasilitas diklat
(X4
), dapat dilihat pada tabel 3.11 dan tabel 3. 12 di bawah ini.
Tabel 3.11
Hasil Uji Reliabilitas Fasilitas Diklat (X4
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 772
dengan N of Item = 2. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7.
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.772 2 Reliabel
Tabel 3.12
Hasil Uji Validitas Fasilitas Diklat (X4
Variabel
)
Sub Variabel
Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Fasilitas diklat (X4
Kesesuaian fasilitas diklat
) Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat
0.651 0.361 Valid
Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat
0.651 0.361 Valid
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Tenaga pengajar /
instruktur (X5
), dapat dilihat pada tabel 3.13 dan tabel 3. 14di bawah ini.
Tabel 3.13
Hasil Uji Reliabilitas Tenaga pengajar / instruktur (X5
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 773
dengan N of Item = 2. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7
Tabel 3.14
Hasil Uji Validitas Tenaga pengajar / instruktur (X5
Variabel
)
Sub Variabel Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Tenaga pengajar / instruktur (X5
Mempunyai kualifikasi yang memadai
)
Tenaga pengajar mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi diklat
0.632 0.361 Valid
Keahlian berkomunikasi
Tenaga pengajar mampu 0.632 0.361 Valid
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.773 2 Reliabel
membangkitkan motivasi peserta diklat
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Pelaksanaan diklat
(X6
Tabel 3.15
), dapat dilihat pada tabel 3.15 dan tabel 3.16 di bawah ini.
Hasil Uji Reliabilitas Pelaksanaan diklat (X6
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 705
dengan N of Item = 3. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7
Tabel 3.16
Hasil Uji Validitas Pelaksanaan diklat (X6
Variabel
)
Sub Variabel
Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Pelaksanaan diklat (X6
Waktu pelaksanaan diklat
) Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor
0.629 0.361 Valid
Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat
0.483 0.361 Valid
Tujuan program kerja organisasi
Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi 0.490 0.361 Valid
Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Evaluasi diklat
(X7
), dapat dilihat pada tabel 3.17 dan tabel 3.18 di bawah ini.
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.705 3 Reliabel
Tabel 3.17
Hasil Uji Reliabilitas Evaluasi diklat (X7
)
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 846
dengan N of Item = 10. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7
Tabel 3.18
Hasil Uji Validitas Evaluasi diklat (X7
Variabel
)
Sub Variabel Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Evaluasi diklat (X7
Reaksi karyawan
)
Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang
0.604 0.361 Valid
Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya
0.618 0.361 Valid
Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya 0.703 0.361 Valid
Pembelajaran Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif
0.472 0.361 Valid
Perubahan perilaku kerja
Materi diklat dapat diaplikasikan di tempat kerja
0.417 0.361 Valid
Karyawan menerapkan pengetahuan dari diklat pada situasi kerja sebenarnya
0.619 0.361 Valid
Karyawan menguasi 0.472 0.361 Valid
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.846 10 Reliabel
pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat
Perbaikan pada perusahaan
Karyawan yang telah menyelesaikan diklat mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan
0.493 0.361 Valid
Diklat bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan
0.614 0.361 Valid
Diklat dapat meningkatkan kinerja perusahaan
0.513 0.361 Valid
Dari tabel-tabel hasil uji validitas dan reliabilitas, dapat
disimpulkan bahwa semua item valid dan reliabel, sehingga semua item
dapat digunakan dalam proses pengumpulan data.
3.5.3.2 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel
Peningkatan Karir (Y)
Pada bagian ini responden diberikan 6 (enam) pernyataan yang
setiap item pernyataannya berhubungan dengan pengaruh pendidikan
dan pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT
Telkom Bandung.
Hasil pengolahan data dijelaskan dalam tabel 3.18 dan tabel 3.19
Tabel 3.18
Hasil Uji Reliabilitas Peningkatan Karir (Y)
Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.815 6 Reliabel
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 815
dengan N of Item = 6. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi
0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah
reliable, karena r hitung > 0,7
Tabel 3.19
Hasil Uji Validitas Peningkatan Karir (Y)
Variabel Sub Variabel Indicator R Hitung
R Tabel
Keterangan
Peningkatan Karir (Y)
Peningkatan
wewenang dan
tanggung jawab
Dapat melaksanakan seluruh tugas yang menjadi tanggung jawab
0.618 0.361 Valid
Pemahaman karyawan
akan tugas yang
menjadi tanggung
jawab semakin
meningkat
0.556 0.361 Valid
Rasa tanggung jawab
dalam melaksanakan
seluruh tugas semakin
meningkat.
0.547 0.361 Valid
Hasil diklat sudah
dimanfaatkan
seluruhnya oleh
perusahaan
0.456 0.361 Valid
Kesempatan lebih besar
untuk menduduki
jabatan yang lebih
tinggi
0.739 0.361 Valid
Promosi jabatan setelah 0.632 0.361 Valid
mengikuti diklat
Peningkatan kesejahteraan
Promosi jabatan setelah
mengikuti Diklat 0.632 0.361 Valid
Valid tidaknya sebuah item pertanyaaan ditentukan dengan
membandingkan r hitung dengan r table, dengan jumlah sampel sebesar
30 pegawai, maka r table yang menjadi pembanding sebesar 0,361. Jika
r tabel < r hitung maka item pertanyaan dikatakan valid, atau 0,361 < r
hitung.
Dari data diatas dapat diketahui bahwa semua item pernyataan
pada variabel reliable, karena memenuhi persyaratan r hitung > r table.
Dari tabel-tabel hasil uji validitas dan reliabilitas, dapat
disimpulkan bahwa semua item valid dan reliabel, sehingga semua item
dapat digunakan dalam proses pengumpulan data.
3.6 Analisis Jalur (Path Analysis)
Untuk mengetahui pengaruh, teknik analisis yang digunakan
dalam penelitian ini adalah Analisis Jalur (Path Analysis). Dengan
menggunakan analisis jalur ini, dapat ditunjukkan pengaruh dari satu
variabel penyebab (eksogen) terhadap variabel akibat (endogen) melalui
koefisien lintasan atau koefisien jalur dengan simbol Pyxi
Hubungan antar variabel dalam analisis jalur ada 2, yaitu :
.
1. Pengaruh langsung biasanya digambarkan dengan panah
satu arah dari satu variabel ke variabel lainnya.
2. Pengaruh tidak langsung digambarkan dengan panah satu
arah pada satu variabel ke variabel lain, kemudian dari
variabel lain panah satu arah ke variabel berikutnya.
Persyaratan yang diperlukan dalam analisis jalur adalah:
1. Hubungan antar variabel harus merupakan hubungan linier
dan aditif.
2. Semua variabel residu tidak mempunyai korelasi satu sama
lain.
3. Skala pengukuran baik pada variabel penyebab maupun
pada variabel akibat sekurang-kurangnya interval. Untuk
melakukan transformasi dari ordinal ke interval digunakan
Succesive Interval Methods (SIM).
Langkah Succesive Interval Methods (SIM) :
a. Tentukan berapa banyak orang yang mendapatkan skor 1,
2, 3, dan 4 dari setiap butir pertanyaan pada kuesioner,
yang disebut dengan frekuensi.
b. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan
hasilnya disebut dengan proporsi. Tentukan proporsi
kumulatif.
c. Dengan menggunakan tabel distribusi normal baku, hitung
nilai Z tabel untuk setiap proporsi kumulatif yang
diperoleh.
d. Tentukan Nilai Densitas untuk setiap nilai Z yang diperoleh
(dari tabel).
e. Tentukan Nilai Skala (NS) dengan menggunakan rumus:
NS = (density at lower limit - density at upper limit)
(area below upper limit - area below lower limit)
f. Tentukan nilai transformasi (Y) dengan menggunakan
rumus:
Y = NS + k
k = 1 - |NS min
Langkah-langkah pengerjaan analisis jalur adalah sebagai
berikut :
|
1) Gambarkan terlebih dahulu diagram jalurnya sesuai
dengan hipotesis yang akan diuji. Adapun bentuk
persamaan jalurnya adalah sebagai berikut :
εXρ...XρXρ KYX2YX1YX K21++++=Y
Keterangan :
Y : variabel akibat (endogenus)
ρ : koefisien jalur antara variabel akibat dan variabel
penyebab
ε : variabel residu
2) Hitung matrik korelasi antar variabel eksogen & endogen.
=
1
...1
...1
R 2
121
XX
k
k
XX
XXXX
rrr
Rumus untuk menentukan korelasinya adalah sebagai berikut :
k
YYnXXn
YXYXnr
n
h
n
hhh
n
h
n
hjhjh
n
h
n
h
n
hhjhhjh
yx ....,2,1;
1
2
1
2
1
2
1
2
1 1 11
=
−
−
−=
∑ ∑∑ ∑
∑ ∑ ∑
= == =
= = =
3) Hitung matrik korelasi antar variabel eksogen yang
menyusun sub struktur.
=
1
...1
...1
R 2
121
XX
k
k
XX
XXXX
rrr
4) Hitung Matrik invers.
=−
kk
k
k
C
CCCCC
R
222
11211
1
5) Hitung semua koefisien jalur ,X 1uρ X i = 1,2,...,k dengan
rumus :
=
kU
u
u
k XX
XX
XX
X
X
X
r
rr
2
1
U
2u
1U
kk
2k22
1k1211
X
X
X
C
CCCCC
P
PP
6) Hitung R2 y (X1X2...Xk) yang merupakan koefisien
determinasi total X1, X2,...Xk
[ ]
=
KU
U
U
KUUu
XX
XX
XX
XXXXXXk
r
rr
PPPxxxyR
2
1
21 )...( 21
2
terhadap Y yang rumusnya :
7) Hitung PyE
)...(1 212
ky xxxyRP −=ε
berdasarkan rumus :
8) Uji keberartian model secara keseluruhan dengan
menggunakan uji F. Hipotesis pada pengujian ini adalah
sebagai berikut:
Ho : PYX1 = PYX2 = .... = PYxk
H1 : sekurang-kurangnya ada sebuah
= 0
PYxj
Statistik ujinya :
≠ 0
F = (n – k- 1- R2 YX1X2...Xk
k ( 1 - R
)
2 YX1X2...X
Statistik uji di atas mengikuti distribusi F-Snedecor
dengan derajat bebas penyebut (v
k
1 = k) dan derajat bebas
pembilang (v2
Kriteria Pengujian :
= n - k –1), dimana n adalah jumlah sampel
dan k adalah jumlah variabel penelitian.
Tolak H0 bila Fhitung > F
9) Jika uji F signifikan maka selanjutnya diuji masing-masing
koefisien jalur untuk mengetahui keberartiannya yang
dikenal dengan Teori Trimming, dengan langkah-langkah
sebagai berikut :
tabel
a. Kita tentukan hipotesis uji misalkan
H0 : Pyx1 = 0 versus H1 : pyx1
b. Gunakan statistik uji :
≠ 0
)1()1( 21
2 x2..xk)1(
1
−−−
=
knCRR
Pt
xxxy
yx
Keterangan :
i = 1,2,...,k
k = banyaknya variabel penyebab dalam sub struktur t
berdistribusi t- studen dengan derajat bebas (n-k-1)
c. Tolak H0 jika thitung > t
d. Jika Htabel
0
Pada bagian sebelumnya telah ditentukan bahwa variabel akibat
pada penelitian ini adalah Peningkatan Karir (Y), sedangkan variabel
penyebabnya adalah Pendidikan dan Pelatihan (X). Untuk itu, struktur
hubungan sebab akibat dapat digambarkan sebagai berikut :
diterima berarti variabel tersebut dapat kita
keluarkan dari persamaan analisis jalur. Dan hitung
ulang persamaan jalur yang baru tanpa variabel yang
non signifikan. Selanjutnya setelah mendapat
persamaan jalur yang baru diuji lagi signifikansinya
sampai semua variabel penyebab yang kita punyai
signifikan terhadap variabel akibat. Inilah yang akan
menjadi model persamaan analisis jalur.
Gambar 3.1
Diagram Jalur Hubungan Struktural antara Variabel Penelitian
Keterangan :
X1
X
= Jenis pendidikan dan pelatihan
2
X
= Sasaran pendidikan dan pelatihan
3
X
= Materi pendidikan dan pelatihan
4
X
= Fasilitas pendidikan dan pelatihan
5
X
= Tenaga pengajar
6
X
= Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
7
Y = Variabel Peningkatan Karir
= Evaluasi pendidikan dan pelatihan
ε = Variabel residu (Factor Error)
Dari gambar diatas dapat ditentukan bahwa Pyx1, Pyx2, Pyx3,
Pyx4, Pyx5, Pyx6 dan Pyx7
Y = Pyx
merupakan koefisien jalur, dan bentuk
persamaan jalurnya adalah sebagai berikut :
1 + Pyx2 + Pyx3 + Pyx4 + Pyx5 + Pyx6 + Pyx7 + ε
(Variabel penyebab / eksogenus)
(Variabel akibat/endogenus)
X1
X5
X4
X3
X2
X6
X7
Y e
Untuk menghitung koefisien jalur antara variabel penyebab
dengan variabel akibat didasarkan pada struktur hubungan antar
variabel penyebab dengan sebuah variabel akibat. Koefisien jalur
merupakan koefisien korelasi antara variabel X dengan variabel Y.
Adapun rumus yang digunakan menggunakan rumus Korelasi Pearson,
dengan rumus sebagai berikut :
Pyx = ryx =
√( n∑X
n ∑ XY – (∑X) – (∑Y) 2 – (∑X)2) (n∑Y2 – (∑Y)2
)
3.7 Pengujian Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diuji
dengan menggunakan analisis jalur (path analysis). Adapun
pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis jalur yang sesuai
paradigma yang mencerminkan hipotesis tersebut. Pengujian
hipotesis ini menggunakan metode uji t dengan rumus:
3,2,1,
)1 -k -n ()CRxx(yxR1(
Pyx
ii3212
i =−
= it
3.7.1 Pengujian Secara Keseluruhan (Simultan)
Hipotesis pada pengujian secara keseluruan ini adalah :
H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),
Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), Tenaga
pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi
diklat (X7
H
) terhadap peningkatan karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),
Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), Tenaga
pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi
diklat (X7
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan, untuk
menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji F, yaitu :
) terhadap peningkatan karir (Y).
a. Jika statistik t hitung < t tabel, maka Ho diterima
b. Jika statistik t hitung > t tabel, maka Ho ditolak
3.7.2 Pengujian Secara Individual (parsial)
Apabila pada pengujian secara keseluruhan H0 ditolak
berarti sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 0. Untuk
mengetahui PYXi
Langkah kerja pada pengujian koefisien ini adalah
menentukan hipotesis statistik yang akan diuji sebagai berikut :
mana yang sama dengan nol, atau untuk
menguji hipotesis konseptual yang diajukan, maka dilakukan
pengujian secara individual.
1. Jenis diklat yang diikuti (X1
H
) terhadap peningkatan karir
(Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel jenis diklat yang diikuti (X1) terhadap
peningkatan karir (Y).
H1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel jenis diklat yang diikuti (X1
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap
peningkatan karir (Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
2. Sasaran dari diklat (X
ditolak.
2
H
) terhadap peningkatan karir (Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel sasaran dari diklat (X2
H
) terhadap peningkatan
karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel sasaran dari diklat (X2
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap peningkatan karir
(Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
3. Materi dan metode diklat (X
ditolak.
3
H
) terhadap peningkatan karir
(Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel materi dan metode diklat (X3) terhadap
peningkatan karir (Y).
H1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel materi dan metode diklat (X3
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap
peningkatan karir (Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
4. Fasilitas diklat (X
ditolak.
4
H
) terhadap peningkatan karir (Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel fasilitas diklat (X4
H
) terhadap peningkatan
karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel fasilitas diklat (X4
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap peningkatan karir
(Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
5. Tenaga pengajar (X
ditolak.
5
H
) terhadap peningkatan karir (Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel tenaga pengajar (X5) terhadap peningkatan
karir (Y).
H1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel tenaga pengajar (X5
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap peningkatan karir
(Y).
g. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
h. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
6. Pelaksanaan diklat (X
ditolak.
6
H
) terhadap peningkatan karir (Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel pelaksanaan diklat (X6
H
) terhadap peningkatan
karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel pelaksanaan diklat (X6
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap peningkatan
karir (Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima
o
7. Evaluasi diklat (X
ditolak
7
H
) terhadap peningkatan karir (Y)
0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel evaluasi diklat (X7) terhadap peningkatan
karir (Y).
H1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari
variabel evaluasi diklat (X7
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,
untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:
) terhadap peningkatan karir
(Y).
a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho
b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel
maka H
diterima.
o
3.8 Tahapan Penelitian
ditolak.
Dalam penelitian ini, penulis melakukan tahapan penelitian seperti
pada gambar 3.2 di bawah ini.
Gambar 3.2
Tahapan Penelitian
Identifikasi Permasalahan
Tujuan Penelitian
Tinjauan Pustaka Observasi Objek
Penelitian
Identifikasi Variabel Penelitian
Persiapan Pengumpulan Data Identifikasi Populasi penelitian Identifikasi Jumlah Sampel Penyusunan Kuesioner
Penyebaran Kuesioner dan Pencarian Data Sekunder
Pengolahan Data
Interpretasi Hasil Pengolahan Data
Kesimpulan dan Saran
Kerangka Teoritis
Hipotesis
3.9 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dibuat untuk memberi gambaran
umum tentang penelitian dan hasil penelitian yang dilakukan.
Berikut ini urutan penulisannya :
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini bersisi uraian secara singkat mengenai
gambaran umum perusahaan, sejarah singkat
perusahaan, latar belakang penelitian, perumusan
masalah, tujuan penelitian, dan ruang lingkup
penelitian.
BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN
Pada bab ini akan diuraikan tinjauan pustaka, teori-
teori yang melandasi penelitian serta mendukung
pemecahan masalah, kerangka pemikiran dan
hipotesis.
BAB III METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan diuraikan mengenai metode
penelitian, operasional variabel, skala pengukuran,
metode pengumpulan data, teknik sampling, teknik
analisis data, pengujian hipotesis, tahapan penelitian,
dan sistematika penulisan.
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai cara
pengumpulan, pengolahan dan analisa data yang telah
melalui proses pengolahan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan
dari hasil penelitian yang disertai dengan
rekomendasi/saran bagi perusahaan yang diteliti.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini membahas mengenai uraian dan analisis data-data yang
diperoleh dari data primer dan sekunder penelitian. Data primer
penelitian ini adalah hasil kuesioner yang disebarkan kepada 100 orang.
Data tersebut merupakan data pokok yang analisisnya ditunjang oleh
data-data sekunder berdasarkan analisis yang diperoleh dari hasil
observasi di lapangan dan beberapa sumber pustaka untuk memperkuat
dan memperdalam hasil analisis. Data yang diperoleh dari hasil
kuisioner terdiri dari dua macam, yaitu data responden dan data
penelitian.
Data responden adalah seluruh identitas responden yang
dipandang relevan dengan permasalahan yang diidentifikasi. Sedangkan
data penelitian adalah sejumlah skor yang diperoleh dari jawaban
responden atas pernyataan mengenai variabel penelitian, yaitu variabel
X “Pendidikan dan Pelatihan” dan variabel Y “Peningkatan Karir”.
Data-data responden yang diperoleh melalui kuesioner
dianalisis secara deskriptif. Data lain yang diperoleh dari studi pustaka
akan digunakan sebagai data sekunder untuk melengkapi dan
mendukung data primer.
4.1 Hasil Persentase Karakteristik Responden
4.1.1 Berdasarkan Jenis Kelamin
Perbandingan jumlah pegawai berdasarkan jenis kelamin
dalam sebuah perusahaan baik dalam unit kerja atau bagian kerja yang
lainnya kadang menjadi ciri spesialisasi pekerjaan yang harus dilakukan
oleh unit kerja atau bagian kerja tersebut.
Presentase responden berdasarkan jenis kelamin di kantor Divre III
PT Telkom Bandung dapat dilihat di Gambar 4.1.
Gambar 4.1
Presentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Wanita, 36%
Pria, 64%
w anita Pria
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa dari 100 orang
karyawan kantor Divre III PT. Telkom yang dijadikan responden
sebagian besar adalah laki-laki dengan proporsi sebesar 64% atau
sebanyak 64 orang, dan sisanya sebesar 36% adalah wanita atau
sebanyak 36 orang. Hasil pengumpulan data ini menunjukkan bahwa
laki-laki merupakan karyawan dominan di perusahaan.
4.1.2 Berdasarkan Usia
Usia responden biasanya dapat dijadikan rujukan untuk
menunjukkan tingkat kematangan dan pengalaman hidup yang telah
didapatkan. Dari hasil kuesioner terhadap 100 responden, atribut usia
responden dapat dilihat pada gambar 4.2 di bawah ini:
Gambar 4.2
Presentase Responden Berdasarkan Usia
51 - 55 tahun16%
46 - 50 tahun31%
41 - 45 tahun33%
36 - 40 tahun11%
31 - 35 tahun7%
26 - 30 tahun2%
26 - 30 tahun 31 - 35 tahun 36 - 40 tahun 41 - 45 tahun
46 - 50 tahun 51 - 55 tahun
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Pada gambar prosentase usia, dapat dijelaskan para responden
dengan tingkat usia antara 26 -30 tahun ada 2 orang (2%), data ini
menunjukan bahwa pegawai yang berada dimasa usia produktif masih
sedikit dibandingkan dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia
antara produktif akhir yaitu berada di usia antara 41-50 tahun yang
berjumlah 64 orang (64%). Sedangkan jumlah usia antara 31-40 tahun
berjumlah 18 orang (18%) dan usia pegawai 51- 55 tahun berjumlah 16
orang (16%).
4.1.3 Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Tingkat pendidikan seorang pegawai bisa menjadi tolok ukur
bagi perusahaan untuk mengukur tingkat kemampuan pegawai,
khususnya kemampuan pegawai dalam melaksanakan dan
menyelesaikan sebuah pekerjaan. Dari hasil kuesioner terhadap 100
responden, komposisi responden berdasarkan tingkat pendidikan
terakhir dapat dilihat pada gambar 4.3 di bawah ini:
Gambar 4.3
Presentase Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
SLTA5%
D19%
D224%
D325%
S135%
S22%
SLTA D1 D2 D3 S1 S2
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Dari data yang ditampilkan dalam gambar 4.3 bisa kita ketahui
bahwa komposisi pegawai menurut tingkat pendidikan terakhirnya
didominasi oleh pegawai yang memiliki tingkat pendidikan Sarjana (S-
1) dengan jumlah 35 orang (35%), selanjutnya untuk tingkat pendidikan
Diploma – 1 (D1) terdapat 9 orang (9%), tingkat pendidikan Diploma –
2 (D2) terdapat 24 orang (24%), tingkat pendidikan Diploma – 3 (D3)
terdapat 25 orang (25%), tingkat pendidikan Sarjana ( S-2 ) terdapat 2
orang (2%), dan tingkat pendidikan SLTA terdapat 5 orang (5%).
4.1.4 Berdasarkan Jabatan
Jabatan dalam sebuah perusahaan mencirikan seberapa baik
pegawai memahami, melaksanakan dan menyelesaikan sebuah
pekerjaan. Jabatan manajerial sudah seharusnya mampu memahami
segala aktifitas yang dilakukan dalam unit kerja yang dipimpinnya. Hal
ini dimaksudkan agar pegawai level manajerial mampu mengarahkan
rekan kerjanya untuk melaksanakan dan menyelesaikan berbagai
pekerjaan yang dilakukan.
Komposisi pegawai berdasarkan jabatan yang diemban dijelaskan dalam gambar 4.4.
Gambar 4.4 Presentase Responden Berdasarkan Jabatan
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Pada tingkat jabatan responden dapat terlihat bahwa responden
dengan tingkat jabatan Officer -2 mendominasi responden sejumlah 47
orang (47%) dati total 100 responden. Diikuti dengan tingkat jabatan
Officer -1 yakni sejumlah 25 orang (25%), Officer – 3 sejumlah 16
orang (16%), Manager sejumlah 5 orang (5%), Staff Administasi / Staff
Sales / Staff Customer Service sejumlah 5 orang (5%), dan menduduki
Staff Admin / Staff Sales /
Staff Customer Service
5%
Officer 316%
OSM, SM2% Manager
5%
Officer 125%
Officer 247%
OSM, SMManagerOfficer 1Officer 2Officer 3Staff Admin / Staff Sales / Staff Customer Service
perinkat terakhir yaitu tingkat jabatan Operation Senior Manager
(OSM) sejumlah 2 orang (2 %).
4.1.5 Berdasarkan Masa Kerja
Lama kerja seorang pegawai bisa dijadikan tolok ukur bahwa
pegawai tersebut telah memiliki pemahaman dan kemampuan yang
cukup baik, khususnya tentang pekerjaan yang dilakukan ataupun
jabatan yang sekarang dimiliki.
Dengan lama kerja yang cukup perusahaan biasanya sangat
menuntut profesionalitas, komitmen dan tanggung jawab yang tinggi
kepada pegawai tersebut.
Dari hasil kuesioner terhadap 100 responden, komposisi responden
berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada gambar 4.5 di bawah ini:
Gambar 4.5 Presentase Responden Berdasarkan Masa Kerja
21 - 25 tahun40%
16 - 20 tahun15%
11 - 15 tahun15%
6 - 10 tahun3%
< 6 tahun2%
31 - 35 tahun6%
26 - 30 tahun19%
< 6 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun
21 - 25 tahun 26 - 30 tahun 31 - 35 tahun
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Dari data tersebut bisa diketahui bahwa sebagian besar karyawan
kantor Divre III PT Telkom Bandung telah bekerja > 10 tahun, yaitu
sebanyak 95 orang (95%), sedangkan karyawan yang memiliki masa
kerja <10 tahun sebanyak 5 orang (5%).
Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa pengalaman dan
pemahaman pegawai terhadap pekerjaannya cukup baik jika diukur
berdasarkan lama kerja pegawai di perusahaan.
4.2 Kriteria Pembahasan Tanggapan Responden
Dalam pembahasan tanggapan responden ini, untuk
menganalisis setiap pernyataan dan tanggapan responden digunakan
nilai jenjang. Adapun tahapan dalam merumuskan nilai jenjang adalah
sebagai berikut:
a. Nilai kumulatif adalah jumlah nilai dari setiap item pertanyaan
yang merupakan jawaban dari 100 responden yang merupakan
karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.
b. Prosentase adalah nilai kumulatif item dibagi dengan nilai
frekuensinya dikalikan 100%
c. Jumlah responden adalah 100 orang karyawan kantor Divre III PT
Telkom Bandung dengan skala pengukuran terbesar adalah 4 dan
skala pengkuran terkecil adalah 1 sehingga diperoleh jumlah
kumulatif sebesar 100 x 4 = 400 dengan jumlah kumulatif terkecil
100 x 1 = 100. Adapun prosentase terbesar adalah (400 : 400) x
100% = 100%, sedangkan nilai prosentase terkecil adalah (100 :
400) x 100% = 25 %. Nilai rentangnya adalah 100% - 25% = 75%.
Jika nilai rentang dibagi 4 skala pengukuran maka akan didapatkan
nilai interval prosentase sebesar 18.75% sehingga diperoleh
klasifikasi kriteria penilaian prosentase sebagai berikut :
Tabel 4.1 Nilai Jenjang
Persentase Kriteria Penilaian 25% - 43,75% Sangat Buruk
43,76% - 62,51% Buruk 62,52% - 81,27% Baik 81,28% - 100% Sangat Baik
Sumber : Pengolahan Data
d. Kriteria nilai jenjang untuk setiap item pertanyaan menurut
Arikunto (1995 : 345-346), ditentukan berdasarkan rumus sebagai
berikut:
4.2.1 Pembahasan Tanggapan Responden Untuk Variabel
Pendidikan dan Pelatihan
Untuk mengetahui tanggapan responden mengenai pengaruh
pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan, maka
dilakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari 36
item. Setelah dilakukan pengolahan data, maka diperoleh hasil sebagai
berikut:
X Skala NJI = Jumlah kumulatif item
Jumlah kumulatif item terbesar
X 100% NJI = Jumlah kumulatif item
400
4.2.1.1 Tanggapan Responden Jenis Pendidikan dan
Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai jenis pendidikan dan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.2 Tanggapan Responden Terhadap Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap variabel jenis pendidikan dan
pelatihan diperoleh skor 1556. Skor tertinggi untuk kelima item
No Indicator SS S TS STS Skor Total
Skor Ideal NJI Kriteria
1
Atasan melakukan penilaian kompetensi karyawan
39 61 0 0 339 400 84,75% Sangat baik
2
Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan
8 74 18 0 290 400 72.5 %
Baik
3
Karyawan mengusulkan diklat yang dibutuhkan kepada atasan
16 76 8 0 299 400 74.75% Baik
4
Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan
23 73 2 2 313 400 78% Baik
5 Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan
19 77 3 1 315 400 78,75% Baik
Jumlah 1556 2000 77.8% Baik
pernyataan tersebut adalah 2000. Persentase NJI keseluruhan dari
variabel jenis pendidikan dan pelatihan adalah 1556 : 2000 x 100% =
77.8%. Berdasarkan Tabel 4.2, tanggapan responden terhadap jenis
pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.6
Posisi Angka Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.2, dapat diketahui bahwa di antara kelima
item yang menggambarkan jenis pendidikan dan pelatihan, item ke- 2
dan ke-3 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk
jenis pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi jenis pendidikan
dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada
item no. 2 dengan indikator atasan memberikan usulan kebutuhan diklat
bagi bawahan. Berikut merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan
dengan karakteristik responden :
Tabel 4.3 Tabulasi Item Ke- 2 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik
Pernyataan
Total Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat
bagi bawahan
SS S TS STS
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
500 875 1250 1625 2000
1556
1 Jenis Kelamin
Pria 5 47 12 0 100
Wanita 3 27 6 0
2 Usia
26-30 thn 0 2 0 0
100
31 - 35 thn 1 5 2 0
36 - 40 thn 6 3 2 0
41 - 45 thn 1 28 4 0
46 -50 thn 0 28 2 0
51 - 55 thn 0 8 8 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100
SMU 0 5 0 0 Diploma ( D1 -
D3) 4 39 15 0
S-1 2 30 3 0
S-2 / S-3 2 0 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 0 2 0 0
100
Manager 1 4 0 0
Officer -1 2 20 3 0
Officer -2 2 35 10 0
Officer - 3 3 8 5 0
Staff 0 5 0 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 2 0 0 0
100
6-10 tahun 2 0 1 0
11-15 tahun 1 14 0 0
16 - 20 tahun 2 8 5 0
21 - 25 tahun 1 35 4 0
26 - 30 tahun 0 15 4 0
31 - 35 tahun 0 2 4 0
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidakpuasan mengenai usulan kebutuhan diklat
yang diberikan oleh atasan
adalah responden dengan karakteristik
dengan jenis kelamin wanita, usia 41-45 tahun, pendidikan Diploma (
D1 – D3), jabatan Officer 2, masa kerja 16 -20 tahun.
Sambungan dari halaman sebelumnya
4.2.1.2 Tanggapan Responden Sasaran Pendidikan dan
Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai sasaran pendidikan dan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.4
Tanggapan Responden Terhadap Sasaran Pendidikan dan
Pelatihan
No Indicator SS S TS STS Skor
Total
Skor
Ideal NJI Kriteria
1
Peserta
mengetahui
sasaran
pelaksanaan
diklat
20 72 8 0 311 400 77,75% Baik
2
Tujuan diklat
sesuai dengan
tujuan
organisasi
42 58 0 0 341 400 85.25% Sangat
Baik
3
Peserta
mengetahui
dan memahami
tujuan dari
diklat
23 73 4 0 318 400 79.5% Baik
Jumlah 970 1200 80.83% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap variabel sasaran pendidikan dan
pelatihan diperoleh skor 970. Skor tertinggi untuk ketiga item
pernyataan tersebut adalah 1200. Persentase keseluruhan dari variabel
sasaran pendidikan dan pelatihan adalah 970 : 1200 x 100% = 80.83%.
Berdasarkan Tabel 4.4, tanggapan responden terhadap sasaran
pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.7
Posisi Angka Sasaran Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.4, dapat diketahui bahwa di antara ketiga
item yang menggambarkan sasaran pendidikan dan pelatihan, item ke- 1
dan ke-3 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk
sasaran pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi sasaran
pendidikan dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan
perbaikan pada item ke -1 dengan indikator peserta mengetahui sasaran
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Berikut merupakan tabulasi item
ke-1 dalam hubungan dengan karakteristik responden :
Tabel 4.5 Tabulasi Item Ke- 1 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik
Pernyataan
Total Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat
SS S TS STS 1 Jenis Pria 8 51 5 0 100
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
300 525 758 975 1200
970
Kelamin Wanita 12 21 3 0
2 Usia
26-30 thn 1 1 0 0
100
31 - 35 thn 2 5 0 0
36 - 40 thn 7 3 1 0
41 - 45 thn 3 26 4 0
46 -50 thn 5 26 0 0
51 - 55 thn 2 11 3 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100
SMU 3 2 0 0 Diploma ( D1 -
D3) 15 38 5 0
S-1 2 30 3 0
S-2 / S-3 0 2 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 2 0 0 0
100
Manager 3 2 0 0
Officer -1 3 20 2 0
Officer -2 7 38 2 0
Officer - 3 3 10 3 0
Staff 2 2 1 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 1 1 0 0
100
6-10 tahun 1 1 1 0
11-15 tahun 5 5 5 0
16 - 20 tahun 8 5 2 0
21 - 25 tahun 2 38 0 0
26 - 30 tahun 2 17 0 0
31 - 35 tahun 1 5 0 0
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidaktahuan peserta terhadap sasaran pelaksanaan
diklat
adalah responden dengan karakteristik dengan jenis kelamin
wanita, usia 41-45 tahun, pendidikan Diploma ( D1 – D3), jabatan
Officer 3, masa kerja 11-15 tahun.
Sambungan dari halaman sebelumnya
4.2.1.3 Tanggapan Responden Materi dan Metode
Pendidikan dan Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai materi dan metode
pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre
III PT Telkom Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.6 Tanggapan Responden Terhadap Materi dan Metode Pendidikan
dan Pelatihan No Indicator SS S TS STS Skor
Total Skor Ideal NJI Kriteria
1
Materi diklat sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai
15 81 4 0 310 400 77.5% Baik
2
Materi diberikan secara sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan)
33 57 10 0 344 400 86% Sangat Baik
3
Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan
26 66 8 0 331 400 82.75% Sangat Baik
4
Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta
23 67 10 0 312 400 78% Baik
5
Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta
30 60 10 0 328 400 82% Sangat Baik
Jumlah 1625 2000 81.25% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap variabel materi dan metode
pendidikan dan pelatihan diperoleh skor 1625. Skor tertinggi untuk
kelima item pernyataan tersebut adalah 2000. Persentase keseluruhan
dari variabel materi dan metode pendidikan dan pelatihan adalah 1625 :
2000 x 100% = 81.25%. Berdasarkan Tabel 4.6 tanggapan responden
terhadap materi dan metode pendidikan dan pelatihan berada pada
kategori baik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.8
Posisi Angka Materi dan Metode Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.6, dapat diketahui bahwa di antara kelima
item yang menggambarkan materi dan metode pendidikan dan pelatihan,
item ke- 1 dan ke- 4 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata –
rata untuk materi dan metode pendidikan dan pelatihan. Sebagai
perbaikan bagi materi dan metode pendidikan dan pelatihan, perusahaan
dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no. 1 dengan indikator
materi pendidikan dan pelatihan sesuai dengan tujuan yang hendak
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
500 875 1250 2000
1625
dicapai. Berikut merupakan tabulasi item ke-1 dalam hubungan dengan
karakteristik responden :
Tabel 4.7 Tabulasi Item Ke- 1 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik
Pernyataan
Total Materi diklat sesuai dengan tujuan yang
hendak dicapai
SS S TS STS
1 Jenis Kelamin
Pria 7 55 2 0 100
Wanita 8 26 2 0
2 Usia
26-30 thn 0 1 0 0
100
31 - 35 thn 3 4 0 0 36 - 40 thn 6 4 0 0 41 - 45 thn 4 27 2 0 46 -50 thn 1 32 0 0 51 - 55 thn 1 13 2 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100
SMU 3 2 0 0 Diploma ( D1 –
D3) 9 49 0 0
S-1 3 29 3 0 S-2 / S-3 0 1 1 0
4 Jabatan
SM / OSM 1 1 0 0
100
Manager 2 3 0 0
Officer -1 2 22 3 0
Officer -2 6 41 0 0
Officer - 3 3 10 1 0
Staff 1 4 0 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 1 1 0 0
100 6-10 tahun 1 1 1 0
11-15 tahun 0 14 1 0
16 - 20 tahun 8 5 2 0
21 - 25 tahun 2 38 0 0
26 - 30 tahun 2 17 0 0
31 - 35 tahun 1 5 0 0
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidaksesuaian materi diklat dengan tujuan yang
hendak dicapai
adalah responden dengan karakteristik dengan jenis
kelamin wanita, usia 51-55 tahun, S-1 jabatan Officer 1, masa kerja 16 -
20 tahun.
.4.2.1.4 Tanggapan Responden Fasilitas Pendidikan dan
Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai fasilitas pendidikan dan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.8 Tanggapan Responden Terhadap Fasilitas Pendidikan dan
Pelatihan
No Indicator SS S TS STS Skor
Total
Skor
Ideal NJI Kriteria
1
Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat
39 61 0 0 326 400 81.5% Sangat
Baik
2
Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat
34 46 20 0 300 400 75% Baik
Jumlah 626 800 78.25% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap fasilitas pendidikan dan
pelatihan diperoleh skor 626. Skor tertinggi untuk kedua item
pernyataan tersebut adalah 800. Persentase keseluruhan dari variabel
fasilitas pendidikan dan pelatihan adalah 626: 800 x 100% = 78.25%.
Berdasarkan Tabel 4.8, tanggapan responden terhadap fasilitas
pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.9
Posisi Angka Fasilitas Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.8, dapat diketahui bahwa di antara kedua
item yang menggambarkan fasilitas pendidikan dan pelatihan, item ke- 2
memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk fasilitas
pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi fasilitas pendidikan
dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada
item no. 2 dengan indikator fasilitas pendidikan dan pelatihan dapat
memotivasi belajar peserta. Berikut merupakan tabulasi item ke-1 dalam
hubungan dengan karakteristik responden :
Tabel 4.9 Tabulasi Item Ke- 1 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik Pernyataan Total
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
200 350 500 650 800
626
Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta
diklat
SS S TS STS
1 Jenis Kelamin
Pria 20 27 17 0 100
Wanita 14 19 3 0
2 Usia
26-30 thn 2 0 0 0
100
31 - 35 thn 7 0 0 0 36 - 40 thn 10 1 0 0 41 - 45 thn 13 10 10 0 46 -50 thn 1 30 0 0 51 - 55 thn 1 5 10 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100 SMU 3 2 0 0
Diploma ( D1 - D3) 20 31 7 0 S-1 10 12 13 0
S-2 / S-3 1 1 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 1 1 0 0
100
Manager 5 0 0 0
Officer -1 12 9 8 0
Officer -2 11 28 8 0
Officer - 3 3 5 4 0
Staff 2 3 0 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 0 2 0 0
100
6-10 tahun 1 1 1 0
11-15 tahun 2 11 2 0
16 - 20 tahun 8 5 2 0
21 - 25 tahun 20 10 10 0
26 - 30 tahun 2 15 2 0
31 - 35 tahun 1 2 3 0
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidakpuasan fasilitas diklat untuk motivasi belajar
Sambungan dari halaman sebelumnya
peserta
adalah responden dengan karakteristik dengan jenis kelamin
pria, usia 51-55 tahun, S-1 jabatan Officer 1, masa kerja 21 - 25 tahun.
4.2.1.5 Tanggapan Responden Tenaga Pengajar / Instruktur
Pendidikan dan Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai tenaga pengajar / instruktur
pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre
III PT Telkom Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.10 Tanggapan Responden Terhadap Tenaga Pengajar / Instruktur
Pendidikan dan Pelatihan
No Indicator SS S TS STS Skor
Total
Skor
Ideal NJI Kriteria
1
Tenaga pengajar mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi diklat
23 77 0 0 323 400 80.75% Baik
2
Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat
35 47 10 8 285 400 71.25% Baik
Jumlah 608 800 76% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap tenaga pengajar / instruktur
pendidikan dan pelatihan diperoleh skor 608. Skor tertinggi untuk kedua
item pernyataan tersebut adalah 800. Persentase keseluruhan dari
variabel tenaga pengajar/instruktur pendidikan dan pelatihan adalah 608
: 800 x 100% = 76%. Berdasarkan Tabel 4.10, tanggapan responden
terhadap tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan berada
pada kategori baik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.10
Posisi Angka Tenaga Pengajar/Intruktur Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa di antara kedua
item yang menggambarkan tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan
pelatihan, item ke- 2 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata –
rata untuk tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan Sebagai
perbaikan bagi tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan,
perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item ke-2
dengan indikator tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi
peserta diklat. Berikut merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan
dengan karakteristik responden :
Tabel 4.11 Tabulasi Item Ke- 2 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik Pernyataan Total
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
200 350 500 650 800
608
Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi
peserta diklat
SS S TS STS
1 Jenis Kelamin
Pria 20 27 9 8 100
Wanita 15 20 1 0
2 Usia
26-30 thn 2 0 0 0
100
31 - 35 thn 7 0 0 0 36 - 40 thn 10 1 0 0 41 - 45 thn 13 11 1 8 46 -50 thn 3 27 1 0 51 - 55 thn 0 8 8 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100 SMU 1 2 1 1
Diploma ( D1 - D3) 25 31 1 6 S-1 8 13 8 1
S-2 / S-3 1 1 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 1 1 0 0
100
Manager 3 2 0 0
Officer -1 13 9 2 1
Officer -2 14 31 0 0
Officer - 3 2 4 8 7
Staff 2 0 0 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 2 2 0 0
100
6-10 tahun 7 1 1 0
11-15 tahun 10 11 2 2
16 - 20 tahun 13 5 2 0
21 - 25 tahun 2 11 3 2
26 - 30 tahun 0 15 2 2
31 - 35 tahun 1 2 0 2
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidakmampuan tenaga pengajar / instruktur untuk
memotivasi belajar peserta adalah responden dengan karakteristik
Sambungan dari halaman sebelumnya
dengan jenis kelamin pria, usia 41-45 tahun, Diploma ( D1- D3) Officer
3, masa kerja 21 - 25 tahun.
4.2.1.6 Tanggapan Responden Pelaksanaan Pendidikan dan
Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.12 Tanggapan Responden Terhadap Pelaksanaan Pendidikan dan
Pelatihan No Indicator SS S TS STS Skor
Total Skor Ideal NJI Kriteria
1
Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor
27 55 18 0 317 400 79.25% Baik
2
Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat
15 78 7 0 308 400 77% Baik
3
Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi
26 66 8 0 322 400 80.5% Baik
Jumlah 947 1200 78.91% Baik Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan diperoleh skor 947. Skor tertinggi untuk ketiga item
pernyataan tersebut adalah 1200. Persentase keseluruhan dari variabel
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan adalah 947 : 1200 x 100% =
78.91%. Berdasarkan Tabel 4.12, tanggapan responden terhadap
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik. Untuk
lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.11
Posisi Angka Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.12, dapat diketahui bahwa di antara ketiga
item yang menggambarkan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, item
ke -2 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, perusahaan dapat lebih
memprioritaskan perbaikan pada item no. 2 dengan indikator waktu
pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat. Berikut
merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan dengan karakteristik
responden :
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
300 525 758 975 1200
947
Tabel 4.13 Tabulasi Item Ke- 2 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
No Karakteristik
Pernyataan
Total Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami
materi diklat
SS S TS STS
1 Jenis Kelamin
Pria 8 54 5 0 100
Wanita 12 24 2 0
2 Usia
26-30 thn 1 2 0 0
100
31 - 35 thn 2 6 0 0 36 - 40 thn 7 4 1 0 41 - 45 thn 3 27 4 0 46 -50 thn 5 27 0 0 51 - 55 thn 2 12 2 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100
SMU 3 2 3 0 Diploma ( D1
– D3) 15 41 3 0
S-1 2 33 1 0 S-2 / S-3 0 2 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 2 0 0 0
100 Manager 3 2 0 0
Officer -1 3 23 2 0
Officer -2 7 38 1 0
Officer - 3 3 12 1 0
Staff 2 3 3 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 1 2 0 0
100
6-10 tahun 1 2 1 0
11-15 tahun 8 6 1 0
16 – 20 tahun 5 5 5 0
21 – 25 tahun 2 39 0 0
26 – 30 tahun 2 18 0 0
31 – 35 tahun 1 6 0 0 Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidakcukupan waktu pelaksanaan diklat untuk
memahami materi diklat
adalah responden dengan karakteristik
dengan jenis kelamin pria, usia 41-45 tahun, SMU, Staff, masa kerja 16-
20 tahun.
4.2.1.7 Tanggapan Responden Evaluasi Pendidikan dan
Pelatihan
Berikut ini perhitungan mengenai evaluasi pendidikan dan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.14
Tanggapan Responden Terhadap Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan
No Indicator SS S TS STS Skor Total
Skor Ideal NJI Kriteria
1
Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang
21 71 8 0 313 400 78.25% Baik
2 Diklat yang telah diikuti 23 71 6 0 332 400 83% Sangat
Baik
dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya
3 Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya
8 67 25 0 306 400 76.5% Baik
4
Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif
28 64 8 0 346 400 86.5% Sangat Baik
5
Materi diklat dapat diaplikasikan di tempat kerja
24 72 4 0 337 400 84.25% Sangat Baik
6
Karyawan menerapkan pengetahuan dari diklat pada situasi kerja sebenarnya
12 81 7 0 309 400 77.25% Baik
7
Karyawan menguasi pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat
29 64 7 0 322 400 80.5% Baik
8
Karyawan yang telah menyelesaikan diklat mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan
26 66 8 0 320 400 80% Baik
9
Diklat bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan
18 82 0 0 343 400 85.75% Sangat Baik
10
Diklat dapat meningkatkan kinerja perusahaan
47 53 0 0 346 400 86.5% Sangat Baik
Jumlah 3274 4000 81.85% Sangat Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Sambungan dari halaman sebelumnya
Tanggapan responden terhadap evaluasi pendidikan dan
pelatihan diperoleh skor 3274. Skor tertinggi untuk kesepuluh item
pernyataan tersebut adalah 4000. Persentase keseluruhan dari variabel
evaluasi pendidikan dan pelatihan adalah 3274 : 4000 x 100% = 81.85%.
Berdasarkan Tabel 4.14, tanggapan responden terhadap evaluasi
pendidikan dan pelatihan berada pada kategori sangat baik. Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.12
Posisi Angka Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan tabel 4.14, dapat diketahui bahwa di antara
kesepuluh item yang menggambarkan evaluasi pendidikan dan
pelatihan, item ke- 1, ke -3, ke – 6, ke-7, dan ke-8 memiliki nilai jenjang
di bawah nilai jenjang rata – rata untuk evaluasi pendidikan dan
pelatihan Sebagai perbaikan bagi evaluasi pendidikan dan pelatihan,
perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no. 3
dengan indikator karyawan puas dengan diklat yang diikutinya. Berikut
merupakan tabulasi item ke-3 dalam hubungan dengan karakteristik
responden :
Tabel 4.15 Tabulasi Item Ke- 3 Dalam Hubungan Karakteristik Responden
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
1000 1750 2500 3250 4000
3474
No Karakteristik
Pernyataan
Total Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya
SS S TS STS
1 Jenis Kelamin
Pria 5 42 17 0 100
Wanita 3 25 8 0
2 Usia
26-30 thn 0 2 0 0
100
31 - 35 thn 1 3 2 0 36 - 40 thn 6 1 5 0 41 - 45 thn 1 26 6 0 46 -50 thn 0 27 4 0 51 - 55 thn 0 8 8 0
3 Pendidikan Terakhir
SLTP 0 0 0 0
100
SMU 2 3 0 0 Diploma ( D1 - D3) 4 35 19 0
S-1 2 27 6 0 S-2 / S-3 0 2 0 0
4 Jabatan
SM / OSM 0 2 0 0
100
Manager 1 4 0 0
Officer -1 2 17 5 0
Officer -2 2 31 15 0
Officer – 3 3 8 5 0
Staff 0 5 0 0
5 Masa Kerja
< 6 tahun 2 0 0 0
100
6-10 tahun 2 0 1 0 11-15 tahun 1 14 0 0 16 - 20 tahun 2 8 7 0 21 - 25 tahun 1 28 6 0
26 - 30 tahun 0 15 6 0 31 - 35 tahun 0 2 5 0
Sambungan dari halaman sebelumnya
Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden
yang memilih ketidakpuasan karyawan dengan diklat yang
diikutinya
adalah responden dengan karakteristik dengan jenis kelamin
wanita, usia 41-45 tahun, Diploma ( D1-D3), Officer 2, masa kerja 16-
20 tahun.
4.2.2 Pembahasan Jawaban Responden Untuk Variabel
Peningkatan Karir
Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan karir terjadi
kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung berdasarkan
tanggapan responden:
4.2.2.1 Tanggapan Responden Peningkatan Wewenang dan
Tanggung Jawab
Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan wewenang dan
tanggung jawab karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung
berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.16 Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Wewenang dan
Tanggung Jawab No Indicator SS S TS STS Skor
Total Skor Ideal NJI Kriteria
1
Dapat melaksanakan seluruh tugas yang menjadi tanggung jawab
35 63 2 0 333 400 83.25% Sangat Baik
2 Pemahaman karyawan akan tugas
23 61 14 0 309 400 77.25% Baik
yang menjadi tanggung jawab semakin meningkat
3
Rasa tanggung jawab dalam melaksanakan seluruh tugas semakin meningkat.
21 72 7 0 314 400 78.25% Baik
4
Hasil diklat sudah dimanfaatkan seluruhnya oleh perusahaan
24 62 14 0 310 400 77.5% Baik
5
Kesempatan lebih besar untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi
15 63 18 4 296 400 74% Baik
6
Promosi jabatan setelah mengikuti diklat
39 61 19 3 289 400 72.25% Baik
Jumlah 1851 2400 77,125% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap peningkatan wewenang dan
tanggung jawab karyawan diperoleh skor 1851. Skor tertinggi untuk
keenam item pernyataan tersebut adalah 2400. Persentase keseluruhan
dari peningkatan wewenang dan tanggung jawab adalah 1851 : 2400 x
100% = 77,125%. Berdasarkan Tabel 4.16, tanggapan responden
terhadap peningkatan wewenang dan tanggung jawab berada pada
kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut
ini:
Sambungan dari halaman sebelumnya
Gambar 4.13
Posisi Angka Peningkatan Wewenang dan Tanggung Jawab
Berdasarkan tabel 4.17, dapat diketahui bahwa di antara
keenam item yang menggambarkan peningkatan wewenang dan
tanggung jawab, item ke- 5, dan ke – 6 memiliki nilai jenjang di bawah
nilai jenjang rata – rata untuk peningkatan wewenang dan tanggung
jawab.
Sebagai perbaikan bagi peningkatan wewenang dan tanggung
jawab, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no.
6 dengan indikator promosi jabatan setelah mengikuti diklat.
Selanjutnya perusahaan juga diharapkan untuk melakukan perbaikan
pada item no. 5 dengan indikator kesempatan lebih besar untuk
menduduki jabatan yang lebih tinggi.
. 4.2.2.2 Tanggapan Responden Peningkatan Kesejahteraan
Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan wewenang dan
tanggung jawab karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung
berdasarkan tanggapan responden:
Tabel 4.17 Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Kesejahteraan
No Indicator SS S TS STS Skor Total
Skor Ideal NJI Kriteria
1 Promosi jabatan 39 61 19 3 289 400 72.25% Baik
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
600 1050 1500 1950 2400
1851
setelah mengikuti diklat
Jumlah 289 400 72.25% Baik Sumber : Pengolahan data kuesioner
Tanggapan responden terhadap kesejahteraan karyawan
diperoleh skor 289. Skor tertinggi untuk keempat item pernyataan
tersebut adalah 400. Persentase keseluruhan dari peningkatan
kesejahteraan adalah 289 : 400 x 100% = 72.25%. Berdasarkan Tabel
4.11, tanggapan responden terhadap peningkatan kesejahteraan berada
pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar
berikut ini :
Gambar 4.14 Posisi Angka Peningkatan Kesejahteraan
4.3 Hasil Pengolahan dan Analisis Data
4.3.1 Variabel Pendidikan dan Pelatihan
Dalam penelitian ini pendidikan dan pelatihan terdiri dari 7
variabel yang berdasarkan pada teori Haris. Masing-masing variabel
tersebut mempunyai skor sebagai berikut:
Tabel 4.18
Tanggapan Responden Terhadap Variabel Pendidikan dan
Pelatihan
Sub Variabel Skor Total
Skor Ideal
(%) Kategori
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
100 175 250 325 400
289
Jenis diklat yang diikuti ( X1
1556 ) 2000 77.8% Baik
Sasaran diklat ( X2 970 ) 1200 80.83% Baik Materi dan metode diklat (X3
1625 ) 2000 81.25% Baik
Fasilitas diklat (X4 626 ) 800 78.25% Baik Tenaga pengajar / instruktur (X5
608 ) 800 76% Baik
Pelaksanaan diklat (X6 947 ) 1200 78.91% Baik Evaluasi diklat (X7 3274 ) 4000 81.85% Sangat Baik Jumlah 9606 12000 80.05% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Skor keseluruhan untuk variabel pendidikan dan pelatihan
adalah : 9606, sedangkan skor ideal dari pendidikan dan pelatihan
adalah : 12000. Persentase pendidikan dan pelatihan secara keseluruhan
dari hasil penelitian ini adalah 9606:12000 X 100% = 80.05 %.
Berdasarkan persentase tersebut, maka pendidikan dan pelatihan berada
pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar
berikut ini :
Gambar 4.15 Posisi Angka Pendidikan dan Pelatihan
4.3.2 Variabel Peningkatan Karir
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
3000 5250 7580 9750 12000
9606
Sambungan dari halaman sebelumnya
Dalam penelitian ini peningkatan karir terdiri dari 2 sub
variabel yang berdasarkan pada teori Mangkunegara. Masing-masing
variabel tersebut mempunyai skor sebagai berikut:
Tabel 4.19
Tanggapan Responden Terhadap Variabel Peningkatan Karir
Sub Variabel Skor Total
Skor Ideal (%) Kategori
Peningkatan wewenang dan tanggung jawab
1851 2400 77,123% Baik
Peningkatan kesejahteraan 289 400 72,25% Baik Jumlah
2140 2800 76,42% Baik
Sumber : Pengolahan data kuesioner
Skor keseluruhan untuk variabel peningkatan karir adalah :
2140, sedangkan skor ideal dari peningkatan karir adalah : 2800.
Persentase peningkatan karir secara keseluruhan dari hasil penelitian ini
adalah 2140:2800 X 100% = 7642 %. Berdasarkan persentase tersebut,
maka peningkatan karir berada pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.16
Posisi Angka Peningkatan Karir
4.4 Pengujian Hipotesis Dengan Analisis Jalur
Sangat Buruk
Buruk Baik SangatBaik
700 1225 1750 2275 2800
2140
Sambungan dari halaman sebelumnya
Pengujian hipotesis dilakukan untuk mengetahui besar
pengaruh pendidikan dan pelatihan (X) terhadap peningkatan karir (Y).
Metode yang digunakan untuk mengetahui pengaruh tersebut adalah
analisis jalur (path analysis). Dalam metode analisis jalur, untuk
mencari hubungan kausal atau pengaruh variabel-variabel penelitian,
terlebih dahulu dihitung matriks korelasi dari variabel-variabel eksogen
terhadap variabel endogen. Dengan menggunakan bantuan software
SPSS 13.0 dalam pengujian hipotesis, dapat diperoleh besaran pengaruh
koefisien jalur untuk pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan
karir seperti pada tabel 4.20 di bawah ini :
Tabel 4.20 Besaran Koefisien Jalur
Koefisien Jalur Besaran Pengaruh
1yxP -.167
2yxP .299
3yxP .318
4yxP .017
5yxP -.219
6yxP .070
7yxP .396
Pengaruh secara simultan 0.443 Pengaruh koefisien residu 0.557
4.4.1 Menghitung Koefisien Jalur Secara Simultan
(Keseluruhan)
Tabel 4.21 Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .665(a) .443 .400 4.64179
a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, PelaksanaanDiklat, MatMetdDiklat, TPengajarDiklat, SasaranDiklat, JenisDiklat, FasilitasDiklat
Sumber : Pengolahan data statistsik Dari hasil pengolahan data diperoleh hasil bahwa besaran R
square (r2
Nilai koefisien determinasi merupakan hasil dari perhitungan
dengan menggunakan rumus :
) sebesar 0,443. Nilai R square tersebut digunakan untuk
melihat Koefisien Determinasi dari hasil pengolahan data dalam
penelitian pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir
karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.
KD = R2
KD = 0,443 x 100%
x 100%
KD = 44,3%
Angka tersebut mempunyai arti bahwa pengaruh pendidikan dan
pelatihan sebesar 44,3 %, sedangkan sebesar 55.7% (100% - 44,3)
dipengaruhi oleh factor lain yang tidak diteliti oleh penulis.
Dari hasil pengolahan dan perhitungan data dapat disimpulkan
bahwa variabel pendidikan dan pelatihan berpengaruh terhadap
peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.
Tabel 4.22 ANOVA(b)
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression 1573.959 7 224.851 10.436 .000(a) Residual 1982.251 92 21.546 Total 3556.210 99
a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, PelaksanaanDiklat, MatMetdDiklat, TPengajarDiklat, SasaranDiklat, JenisDiklat, FasilitasDiklat
b Dependent Variable: PKarirKaryawan Sumber : Pengolahan Data Kuesioner
Untuk mengetahui apakah ketepatan analisi regresi, maka
dilakukan uji hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil
pengolahan SPSS dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama yaitu
dengan membandingkan besarnya angka F penelitian dangan angka F
table. Cara kedua yaitu dengan cara membandingkan angka taraf
signifikansi (sig) hasil perhitungan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%).
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan cara pertama yaitu
dengan cara membandingkan angka F hitung dengan angka F table.
Adapun hipotesis yang telah penulis rumuskan yaitu :
H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),
Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), Tenaga
pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi diklat
(X7
H
) terhadap peningkatan karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari
diklat (X2), Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat
(X4), Tenaga pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat
(X6), dan Evaluasi diklat (X7
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan, untuk
menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji F, yaitu :
) terhadap peningkatan karir (Y).
c. Jika statistik F hitung < F tabel, maka Ho diterima
d. Jika statistik F hitung > F tabel, maka Ho ditolak
Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar
10.436, sedangkan angka F tabel diperolah 2,11 (dk pembilang =
jumlah variabel = 7, dk penyebut = 100 – 7 – 1 = 92).
F hitung (10.436) > F tabel (2,11) sehingga Ho ditolak dan H1
diterima. Dapat disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel jenis diklat yang diikuti (X1), sasaran dari diklat (X2), Materi
dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), tenaga pengajar diklat
(X5), pelaksanaan diklat (X6), dan evaluasi diklat (X7
) terhadap
peningkatan karir (Y).. Dengan demikian, model regresi tersebut sudah
layak dan benar.
4.4.2 Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial
(Individual)
Karena hasil pengujian secara keseluruhan memberikan hasil
yang signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana yang
secara individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat dilanjutkan
dengan pengujian secara individual.
Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih dahulu
ditentukan rumusan hipotesisnya sebagai berikut:
H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan variabel
bebas yang ke-i (Xi
H
) terhadap Y
1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel bebas
yang ke-i (Xi
Kriteria uji:
) terhadap Y
Tolak Ho jika t hitung > t tabel
Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4.23
Pengujian Secara Individu
No Hipotesis T hitung t tabel Kesimpulan
1 1yxP = 0 -1.166 1.99 Ho diterima
2 2yxP = 0 2.438
1.99 Ho ditolak
3 3yxP = 0 3.258 1.99 Ho ditolak
4 4yxP = 0 .178
1.99 Ho diterima
5 5yxP = 0 -1.400
1.99 Ho diterima
6 6yxP = 0 .493
1.99 Ho diterima
7 7yxP = 0 4.191
1.99 Ho ditolak
Keterangan : n = 100 ; α = 0,05 ; t tabel = 1,99
Dari tabel 4.23 dapat diketahui bahwa nilai t hitung untuk
variabel 2X , 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti 2X ,
3X dan 7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.
Sedangkan variabel 1X , 4X , 5X dan 6X mempunyai pengaruh yang
tidak signifikan secara langsung terhadap variabel Y.
4.4.2.1 Trimming (1) Terhadap Variabel Yang Tidak Memiliki
Pengaruh Signifikan
Dari perhitungan sebelum, diketahui bahwa terdapat variabel
yang memiliki pengaruh tidak signifikan terhadap Y, yaitu variabel 1X ,
4X , 5X dan 6X . Variabel tersebut hanya mempunyai pengaruh
secara tidak langsung melalui 2X , 3X dan 7X terhadap Y. Sehingga
tidak diprioritaskan dalam perhitungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan
Sambungan dari halaman sebelumnya
kembali perhitungan analisis jalur dengan mengeluarkan variabel yang
tidak signifikan tersebut sehingga diperoleh nilai R square (r2
Untuk mengetahui apakah ketepatan analisi regresi, maka
dilakukan uji Hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil
pengolahan SPSS dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama yaitu
dengan membandingkan besarnya angka F penelitian dangan angka F
table. Cara kedua yaitu dengan cara membandingkan angka taraf
signifikansi (sig) hasil perhitungan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%).
) sebesar
0,403. Nilai Koefisien determinasi adalah sebesar 0,403 x 100% =
40,3%.
Tabel 4.24 ANOVA(b)
Model Sum of Squares Df
Mean Square F Sig.
1 Regression 1434.862 3 478.287 21.645 .000(a) Residual 2121.348 96 22.097 Total 3556.210 99
a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan
Sumber : Pengolahan Data Kuesioner
Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar 21.645,
sedangkan angka F tabel diperolah 2,704.
F hitung (21.645) > F tabel (2,704) sehingga Ho ditolak dan H1
diterima. Dapat disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara
sasaran dari diklat (X2), materi dan metode diklat (X3), dan evaluasi
diklat (X7
) terhadap peningkatan karir (Y).. Dengan demikian , model
regresi tersebut sudah layak dan benar.
4.4.2.1.1. Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial
(Trimming 1)
Karena hasil pengujian secara keseluruhan memberikan hasil
yag signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana yang secara
individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat dilanjutkan dengan
pengujian secara individual.
Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih
dahulu ditentukan rumusan hipotesisnya sebagai berikut:
H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan variabel
bebas yang ke-i (Xi
H
) terhadap Y
1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel bebas
yang ke-i (Xi
Kriteria uji:
) terhadap Y
Tolak Ho jika t hitung > t tabel
Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4.25
Pengujian Secara Individu (Trimming 1)
No Hipotesis T hitung t tabel Kesimpulan
1 2yxP = 0 1.134 1.99 Ho diterima
2 3yxP = 0 2.703
1.99 Ho ditolak
3 7yxP = 0 4.730
1.99 Ho ditolak
Keterangan : n = 100 ; α = 0,05 ; t tabel = 1,99
Dari tabel 4.25 dapat diketahui bahwa nilai t hitung untuk
variabel 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti 3X dan
7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.
Sedangkan variabel 2X mempunyai pengaruh yang tidak signifikan
secara langsung terhadap variabel Y.
4.4.2.2 Trimming (2) Terhadap Variabel Yang Tidak Memiliki
Pengaruh Signifikan
Dari perhitungan sebelum, diketahui bahwa terdapat variabel
yang tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap Y, yaitu
variabel 2X .Variabel tersebut hanya mempunyai pengaruh secara tidak
langsung melalui 3X dan 7X terhadap Y. Sehingga tidak diprioritaskan
dalam perhitungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan kembali
perhitungan analisis jalur dengan mengeluarkan variabel yang tidak
signifikan tersebut sehingga diperoleh nilai R square (r2
) sebesar 0,395.
Nilai Koefisien determinasi adalah sebesar 0, .395 x 100% = 39.5%.
Tabel 4.26 Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .629(a) .395 .383 4.70773 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat
Angka tersebut mempunyai arti bahwa pengaruh pendidikan dan
pelatihan sebesar 39.5 %, sedangkan sebesar 60.5% (100% - 39.5)
dipengaruhi oleh factor lain yang tidak diteliti oleh penulis.
Untuk mengetahui apakah ketepatan analisi regresi, maka
dilakukan uji Hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil
pengolahan SPSS dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama yaitu
dengan membandingkan besarnya angka F penelitian dangan angka F
table. Cara kedua yaitu dengan cara membandingkan angka taraf
signifikansi (sig) hasil perhitungan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%).
Tabel 4.27 ANOVA(b)
Model Sum of Squares Df
Mean Square F Sig.
1 Regression 1406.423 2 703.212 31.729 .000(a) Residual 2149.787 97 22.163 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan cara pertama yaitu
dengan cara membandingkan angka F hitung dengan angka F table.
Adapun hipotesis yang telah penulis rumuskan yaitu :
H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel materi dan metode diklat (X3), evaluasi diklat (X7
H
)
terhadap peningkatan karir (Y).
1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel materi dan metode diklat (X3), evaluasi diklat
(X7
Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan, untuk
menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji F, yaitu :
) terhadap peningkatan karir (Y).
e. Jika statistik F hitung < F tabel, maka Ho diterima
f. Jika statistik F hitung > F tabel, maka Ho ditolak
Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar 31.729,
sedangkan angka F tabel diperolah 3,09 (tabel distribusi F dengan α = 5
% dan derajat bebas db1 = k, dan db2 = n-k-1.
F hitung (31.729) > F tabel (3,09) sehingga Ho ditolak dan H1
diterima. Dapat disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara
materi dan metode diklat (X3), dan evaluasi diklat (X7
4.4.2.2.1 Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial
(Trimming 2)
) terhadap
peningkatan karir (Y).. Dengan demikian , model regresi tersebut sudah
layak dan benar.
Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih
dahulu ditentukan rumus hipotesisnya sebagai berikut:
H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan
variabel bebas yang ke-i (Xi
H
) terhadap Y
1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel
bebas yang ke-i (Xi
Kriteria uji:
) terhadap Y
Tolak Ho jika t hitung > t tabel ( ; 1n ktα − − )
Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.28
Pengujian Secara Individu (Trimming 2)
No Hipotesis T hitung t tabel Kesimpulan
1 3yxP = 0 2.842 1.99 Ho ditolak
2 7yxP = 0 4.808 1.99 Ho ditolak
Dari tabel 4.28 dapat diketahui bahwa nilai t hitung untuk
variabel 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti variabel
3X dan 7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.
Diagram analisis jalur untuk model di atas adalah sebagai berikut:
Gambar 4.17 Diagram Hasil Analisis Jalur (Trimming 2)
Model persamaan struktural adalah sebagai berikut :
Y = 0,264 X3 + 0,447 X7
+ 0,605
4.4.2.2.2 Pengaruh Materi dan Metode Pendidikan dan Pelatihan
terhadap Peningkatan Karir
Pyx3=0,264 t = 2,842 Materi dan
Metode Diklat (X3)
Evaluasi Diklat (X7)
Peningkatan Karir (Y)
0,529
ε = 0, 605
Pyx7=0,447 t = 4,808
Tabel 4.29
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Pengaruh langsung dan tidak langsung Besar Pengaruh (%)
3X langsung Pyx3.Pyx 6,98 3
3X melalui 7X Pyx3.rx3x7.Pyx 6,24 7 Total Pengaruh 13,22
Dari tabel 4.29 dapat diketahui bahwa secara langsung
pengaruh yang diberikan materi dan metode pendidikan dan pelatihan
terhadap peningkatan karir karyawan sebesar 6,98% sedangkan
pengaruh tak langsung melalui evaluasi pendidikan dan pelatihan
sebesar 6,24%. Total pengaruh materi dan metode pendidikan dan
pelatihan adalah sebesar 13,22%.
4.4.2.2.3 Pengaruh Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Terhadap
Peningkatan Karir Karyawan
Tabel 4.30
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Pengaruh langsung dan tidak langsung Besar Pengaruh (%)
7X langsung Pyx7Pyx 19,99 7
7X melalui 3X Pyx7rx7x3Pyx 6,24 3
Total Pengaruh 26,23
Dari tabel 4.30 dapat diketahui bahwa secara langsung
pengaruh yang diberikan evaluasi pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir karyawan sebesar 19,99% sedangkan pengaruh tak
langsung melalui materi dan metode pendidikan dan pelatihan sebesar
6,24%. Total pengaruh evaluasi sistem secara periodik adalah sebesar
26,23%.
4.5 Analisis Korelasi
Analisis korelasi dilakukan untuk mengukur tingkat keterkaitan
antar variabel, apakah kuat atau lemah berdasarkan kepada kriteria yang
ditentukan. Hasil perhitungan korelasi antara variabel materi dan metode
pendidikan dan pelatihan, evaluasi pendidikan dan pelatihan dan
peningkatan karir disajikan dalam tabel.4.31
Tabel 4.31
Correlations
Materi&Metode
Diklat Evaluasi Diklat
Peningkatan Karir
Materi&Metode Diklat
Pearson Correlation 1 .529(**) .501(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100
Evaluasi Diklat
Pearson Correlation .529(**) 1 .587(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 100 100 100 Peningkatan
Karir Pearson Correlation .501(**) .587(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Sumber: Pengolahan Data Kuesioner
4.5.1 Korelasi Antara Materi dan Metode Pendidikan dan
Pelatihan serta Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan
Berdasarkan perhitungan SPSS diperoleh angka korelasi antara
materi dan metode diklat dan evaluasi diklat sebesar 0,529. Untuk
menafsirkan angka tersebut tersebut, digunakan criteria sebagai berikut :
0 - 0,25 : Korelasi sangat lemah (dianggap tidak ada)
>0,25 - 0,5 : Korelasi cukup kuat
>0,5 - 0,75 : Korelasi kuat
>0,75 - 1 : Korelasi sangat kuat
Korelasi sebesar 0,529 mempunyai arti hubungan antara variabel
materi dan metode diklat dan evaluasi diklat kuat. Korelasi dua variabel
bersifat signifikan karena angka signifikansinya (0), jika angka
signifikansi (sig) <0.05 maka hubungan kedua variabel signifikan (0 <
0,05).
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari hasil pengumpulan data dan pengolahan data dapat
disimpulkan tentang bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan
terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung tahun 2008 :
5.1.1 Karakteristik Responden
Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa responden yang
diambil sebagai sampel penelitian berjumlah 100 orang karyawan.
64 orang karyawan pria dan 34 orang karyawan wanita. Kisaran
umur karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom
Bandung mayoritas berada dalam kisaran umur 41-50 tahun yaitu
berjumlah 64 orang karyawan. Data ini menunjukan bahwa
karyawan yang berada dimasa usia produktif masih sedikit
dibandingkan dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia
antara produktif akhir.
Komposisi karyawan menurut tingkat pendidikan terakhirnya
didominasi oleh karyawan yang memiliki tingkat pendidikan
Sarjana (S-1) dengan jumlah 35 orang (35%). Sebagian besar
karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung telah bekerja > 10
tahun, yaitu sebanyak 95orang (95%) dan mayoritas menduduki
posisi sebagai officer (88 karyawan).
5.1.2 Pembahasan Tanggapan Responden
Pembahasan tanggapan responden dilakukan untuk mengetahui
tanggapan responden mengenai pengaruh pendidikan dan pelatihan
terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom
Bandung. Dalam pembahasan tanggapan responden ini, untuk
menganalisis setiap pernyataan dan tanggapan responden digunakan
nilai jenjang, sehingga diperoleh hasil sebagai berikut :
5.1.2.1 Variabel Pendidikan dan Pelatihan
Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan
kantor Divre III PT Telkom Bandung sudah berjalan dengan
baik, hal tersebut dapat diketahui dengan melihat persentase
skor keseluruhan untuk variable pendidikan dan pelatihan
sebesar 80,05%.
5.1.2.2 Variabel Peningkatan Karir
Pelaksanaan peningkatan karir karyawan kantor Divre
III PT Telkom Bandung sudah berlangsung dengan baik, hal
tersebut dapat diketahui dengan melihat persentase skor
keseluruhan untuk variable peningkatan karir sebesar 76,42%.
5.1.3 Pengujian Hipotesis Dengan Analisis Jalur
5.13.1 Pengujian Hipotesis Secara Simultan
Hasil analisis data menunjukkan bahwa tingkat pengaruh
pendidikan dan pelatihan yang terdiri dari jenis pendidikan dan
pelatihan, sasaran pendidikan dan pelatihan, materi dan metode
pendidikan dan pelatihan, fasilitas pendidikan dan pelatihan,
tenaga pengajar / instruktur, pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan,dan evaluasi pendidikan dan pelatihan secara
simultan (keseluruhan) mempengaruhi sebesar 44,3% terhadap
peningkatan karir karyawan.
Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa angka tersebut
menunjukkan pendidikan dan pelatihan mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap peningkatan karir, yang
artinya apabila karyawan mengikuti pendidikan dan pelatihan
dengan baik, maka karyawan dapat memenuhi salah satu syarat
untuk peningkatan karir karyawan. Sedangkan 55,3% lagi
merupakan faktor lain yang mempengaruhi peningkatan karir
karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung yang tidak
diteliti oleh penulis.
5.1.3.2 Pengujian Hipotesis Secara Parsial (Individual)
Karena hasil pengujian secara keseluruhan memberikan hasil
yang signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana
yang secara individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat
dilanjutkan dengan pengujian secara individual. Dari hasil
trimming diperoleh bahwa variabel yang berpengaruh
signifikan terhadap peningkatan karir karyawan hanya variabel
materi dan metode pendidikan dan pelatihan serta variabel
evaluasi pendidikan dan pelatihan ( t hitung > t tabel).
Berdasarkan hasil trimming dengan mengeluarkan variabel
yang tidak signifikan, dapat diketahui bahwa pengaruh
pendidikan dan pelatihan yang terdiri dari materi dan metode
pendidikan dan pelatihan serta evaluasi pendidikan dan
pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan adalah sebesar
39,5%. Sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain di luar
variabel yang diteliti sebesar 60,5%.
Sedangkan pengaruh materi dan metode pendidikan dan
pelatihan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir karyawan secara parsial adalah sebagai
berikut :
a. Materi dan metode pendidikan dan pelatihan
berpengaruh sebesar 13,22 %.
b. Evaluasi pendidikan dan pelatihan berpengaruh sebesar
26,23 %.
5.2 Saran
5.2.1 Saran Bagi Kantor Divre III PT Telkom Bandung
1. Dari hasil karakteristik responden diketahui bahwa kisaran
umur karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom
Bandung mayoritas berada dalam kisaran umur 41-50 tahun
yaitu berjumlah 64 orang karyawan. Sedangkan karyawan yang
berada dalam kisaran umur 26 -40 tahun hanya berjumlah 20
orang karyawan. Data ini menunjukan bahwa karyawan yang
berada dimasa usia produktif masih sedikit dibandingkan
dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia antara
produktif akhir. Sebaiknya manajemen kantor Divre III PT
Telkom melakukan penyegaran bagi perusahaan, dengan
merekrut para pekerja muda profesional di kisaran masa usia
produktif ( 26 – 40 tahun ).
2. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pendidikan dan pelatihan
mempunyai pengaruh sebesar 44,3% terhadap peningkatan
karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung. Pada
proses peningkatan karir karyawan, faktor pendidikan dan
pelatihan menempati posisi keempat, setelah kompetensi,
performansi, dan nilai assessment center. Dilihat dari besarnya
pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir,
hendaknya manajemen kantor Divre III PT Telkom Bandung
memberikan bobot kualifikasi yang lebih tinggi untuk faktor
pendidikan dan pelatihan.
3. Dari hasil penelitian, diketahui bahwa variabel evaluasi
pendidikan dan pelatihan memiliki pengaruh yang paling besar
dalam peningkatan karir. Dan diketahui diantara variabel
evaluasi pendidikan dan pelatihan, item yang memiliki skor
terendah adalah item nomor 3, yang menyatakan karyawan
puas dengan diklat yang diikutinya. Oleh karena itu,
manajemen perusahaan harus dapat lebih memperhatikan
kepuasan karyawan terhadap pendidikan dan pelatihan yang
diikuti.
Ketidakpuasan karyawan terhadap diklat yang diikuti bisa
disebabkan karena kurangnya faktor motivasi peserta untuk
mengikuti diklat tersebut. Peserta hanya mengikuti diklat
karena perintah yang diberikan oleh perusahaan. Apabila hal ini
yang terjadi, motivasi peserta bersifat ekstrinsik, yakni mencari
penghargaan sebagai dorongan utama kegiatannya. Langkah
awal untuk membangkitkan motivasi dalam pelatihan adalah
menciptakan seituasi yang mendorong mereka untuk aktif
berpartisipasi dalam pelatihan. Bisa mennggunakan extrinsic
reward, misalnya dengan cara menjelaskan keuntungan yang
dapat mereka peroleh jika mereka mengikuti pelatihan dengan
baik.
Berdasarkan tabel 4.15 tabulasi item hubungan karakteristik
responden, diperoleh hasil bahwa karyawan yang harus
diperhatikan adalah responden dengan karakteristik jenis
kelamin wanita, usia 41-45 tahun, Diploma (D1-D3), Officer 2,
masa kerja 16- 20 tahun. Dengan kisaran usia 41-45 tahun,
responden yang merasa tidak puas atas diklat yang dilakukan
sudah termasuk dalam golongan karyawan dewasa.
Motivasi belajar orang dewasa pada dasarnya adalah motivasi
intrinsik;sehingga program diklat harus menciptakan
lingkungan belajar yang dapat mendorong motivasi intrinsik,
dan bukan sebaliknya.
Instruktur harus tahu waktu yang tepat untuk memberikan
bantuan. Pengalaman setiap partisipan harus dimanfaatkan
untuk kepentingan dirinya sendiri dan orang lain;
Metode partisipatif adalah metode yang paling tepat, karena :
a. memanfaatkan pengalaman partisipan;
b. partisipasi akan memperluas perhatian partisipan kepada
proses pembelajaran sehingga ia akan belajar lebih banyak;
c. partispasi dalam kegiatan akan menumbuhkan sikap baru,
baik terhadap diri sendiri maupun terhadap orang lain.
(Munjiman, 2007 :164)
4. Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa variabel kedua
yang paling mempengaruhi adalah materi dan metode diklat.
Dan diketahui diantara variabel materi dan metode diklat, item
yang memiliki skor yang paling rendah adalah item nomor 1,
yang menyatakan kesesuaian materi diklat dengan tujuan yang
hendak dicapai. Oleh karena itu, pihak manajemen harus dapat
lebih memperhatikan apakah materi yang diberikan telah sesuai
dengan tujuan yang hendak dicapai. Berdasarkan tabel 4.7
tabulasi item hubungan karakteristik responden, diperoleh hasil
bahwa karyawan yang merasa adanya ketidaksesuaian akan
materi dengan tujuan diklat yang hendak dicapai adalah dengan
karakteristik jenis kelamin wanita, usia 51-55 tahun, S-1
jabatan Officer 1, masa kerja 16 - 20 tahun. Dengan karaktristik
responden seperti di atas, manajemen dalam menentukan diklat
harus mempertimbangkan beberapa hal, yaitu :
a. Ada perkawinan antara kebutuhan pelatihan yang
diidentifikasi program dengan kebutuhan pelatihan yang
diungkapkan oleh partisipan. Niat belajar akan tumbuh bila
yang akan dipelajari adalah apa yang dibutuhkan.
b. Materi sekurang – kurangnya memuat rumusan tujuan
belajar, sajian bahan ajar, pertanyaan – pertanyaan
evaluasi, dan tugas – tugas untuk dijalankan oleh
partisipan.
c. Metode pembelajaran yang utama adalah belajar aktif.
Sehingga meskipun metode ceramah digunakan, langkah –
langkah pengaktifan partisipan tetap harus dijalankan.
d. Alat bantu belajar menarik, menyenangkan, tetapi tetap
informatif, sehingga membuat proses pembelajaran menjadi
sesuatu yang menyenangkan dan mendorong pembelajaran
yang lebih lanjut oleh partisipan sendiri.
e. Mengambil topik – topik yang aktual dari dunia nyata dalam
diskusi – diskusi, karena topik – topik itu pada umumnya dapat
menggugah minat dan niat untuk belajar. (Munjiman, 2007
:174)
5.2.2 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya
Berdasarkan dari hasil penelitian yang telah didapatkan,
bahwa pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan karir adalah sebesar 44,3% sedangkan sisanya
55,3% merupakan faktor lain yang menyebabkan peningkatan
karir yang tidak diteliti oleh penulis.
Oleh karena itu, sebaiknya dilakukan penelitian juga
mengenai faktor – faktor lain penyebab peningkatan karir, yang
meliputi kompetensi, performansi, nilai assessment center,
kesehatan dan pengalaman kerja. Diharapkan juga pada
penelitian selanjutnya cakupan responden lebih luas dengan
mengambil sample pada tiap-tiap Divre dan hasilnya
dibandingkan pada tiap-tiap Divre sehingga hasil tersebut bisa
dijadikan acuan tentang efektifitas pendidikan dan pelatihan
serta peningkatan karir yang ada di Telkom.
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S. (1998). Metode Penelitian. Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama.
Faisal, S.(1999). Metodologi Penelitian Pendidikan. Surabaya : Usaha
Nasional.
Flippo, Edwin B alih bahasa oleh Moh Masud. (1997). Manajemen
Personalia, Edisi Keenam Jilid 1. Jakarta : Erlangga.
Handoko, T. Hani (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia aedisi 2 .Yogyakarta : BPFE.
Harris, M. (1997). Human Resources Management : Practical
Approach. New York : Harcourt Brace.
Hasibuan, Malayu.(2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. .
Jakarta : PT Gunung Agung.
Mangkunegara, A.A 2001. Training Need Analysis (TNA) dalam
Perusahaan. Jakarta : PT Gunung Agung.
Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
CV Pustaka Setia.
Sastrohadiwiryo, Siswanto B.2001.Manajemen Tenaga Kerja
Indonesia. Jakarta : Bumi Aksara.
Sekaran, Uma. 2006. Metode Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta : PT
Salemba Empat.
Simamora, Henry 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi I,
Yogyakarta : STIE YPKN.
Umar, Husein 2004. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta:
JBRC
Dokumen :
KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang Pengembangan Kompetensi
KD 24/PD000/SDM-12/98 tentang Pola Pendidikan dan Pelatihan.
KD. 41 / PS330/COP-B0011000/2007 tentang Manajemen Karir.
Keputusan Direktur Sumber Daya Manusia No.06 tahun 2007 tentang
Pendidikan dan Pelatihan.
Annual Report PT Telekomunikasi Indonesia Tbk tahun 2007
www.telkom.co.id 15 Juni 2008. 19.00 WIB
23 Juni 2008 http://www.bumn.go.id/news.detail.html 10.15 WIB
www.google.co.id 24 Juni 2008 08.20 WIB
LEMBAR KUESIONER
Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Peningkatan Karir Pegawai
PT Telkom Kantor Divisi Regional III Tahun 2008
Yth. Bapak / Ibu / Saudara –i Pegawai PT Telkom Kantor Divre III Bandung
Dengan hormat,
Dalam rangka penyusunan tugas akhir (skripsi) yang merupakan syarat
kelulusan program S-1 Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika,
Institut Manajemen Telkom, saya bermaksud mengadakan penelitian dalam
bentuk kuesioner kepada para pegawai PT Telkom Kantor Divre III mengenai
tanggapan terhadap pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di Divre III.
Di tengah kesibukan dan keterbatasan waktu yang Anda miliki, dengan
segala kerendahan hati saya mengharapkan kesediaan waktu untuk dapat
mengisi kuesioner ini.
Informasi tersebut hanya dipergunakan untuk kepentingan akademis
semata, tidak untuk dipublikasikan dan bersifat rahasia, dengan demikian tidak
akan mempengaruhi keberadaan Bapak / Ibu / Saudara – i sebagai pegawai.
Atas kesediaan dan kerjasama, saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
Asri Sukmawati NPM 1.04.400.924
Responden :
BAGIAN I
DATA RESPONDEN
Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda.
1. Jenis Kelamin
Pria Wanita
2. Rentang Usia Anda
18 -25 tahun 41 – 45 tahun
26 – 30 tahun 36 – 40 tahun
31 – 35 tahun 51 – 55 tahun
46 – 50 tahun > 55 tahun
3. Pendidikan Terakhir
SD SMU S-1
SLTP Diploma (D1 – D3) S-2 / S-3
4. Jabatan
SM / OSM Off 1 Off 3 Lain – lain :
Manager Off 2 Staff ..................
5. Unit :
Division Secretary Product & Bus. Perf.
Division Communication Access NW Planning & Perf
Marketing & Sales Customer Care
General Support Human Resources
6. Masa Kerja
< 6 tahun 16 -20 tahun 31 -35 tahun
6 – 10 tahun 21 – 25 tahun > 35 tahun
11 – 15 tahun 26 – 30 tahun
BAGIAN II
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda. SS = Sangat Setuju S = Setuju TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju
No Pernyataan SS S TS STS
1 Atasan melakukan penilaian kompetensi pegawai
2. Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan.
3. Saya mengusulkan pendidikan dan pelatihan
yang dibutuhkan kepada Atasan
4. Diklat yang saya ikuti sesuai dengan bidang
pekerjaan saya
5. Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan
6. Sasaran diklat disampaikan secara jelas di awal
sesi diklat
7. Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi
8. Tujuan diklat disampaikan secara jelas di awal
sesi diklat
9. Materi diklat yang diberikan sesuai dengan
tujuan diklat yang hendak dicapai
10. Materi diklat diberikan secara sistematis
11. Materi yang diberikan sesuai dengan tuntutan
pekerjaan
12. Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta
13. Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta
14. Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat
15. Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat
16. Tenaga pengajar / instrukur diklat mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi yang diberikan
17. Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat
18. Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor
19. Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat
20. Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi
21. Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang
22. Pelatihan – pelatihan yang telah Anda ikuti bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan Anda tempati
23. Anda puas dengan pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti
24. Pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif
25. Materi pendidikan dan pelatihan dapat diaplikasikan di tempat kerja
26. Anda menerapkan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan dan pelatihan pada situasi kerja sebenarnya
27. Anda menguasai pekerjaan setelah menyelesaikan program pendidikan dan pelatihan
28. Setelah menyelesaikan program pendidikan dan pelatihan, Anda mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan
29. Pendidikan dan pelatihan bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan
30. Pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kinerja perusahaan
BAGIAN III
PENINGKATAN KARIR
Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda. SS = Sangat Setuju S = Setuju TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju No Pernyataan SS S TS STS
1 Setelah mengikuti Diklat, kemampuan saya
melaksanakan seluruh tugas yang menjadi
tanggung jawab semakin meningkat.
2. Setelah mengikuti Diklat, pemahaman saya
akan tugas yang menjadi tanggung jawab saya
menjadi semakin meningkat.
3. Setelah mengikuti Diklat, rasa tanggung jawab
saya dalam melaksanakan seluruh tugas
semakin meningkat.
4. Kemampuan dari peserta yang telah mengikuti
Diklat sudah dimanfaatkan seluruhnya oleh
perusahaan
5. Setelah mengikuti Diklat, kesempatan untuk
promosi jabatan lebih besar dibanding yang
belum mengikuti Diklat
6. Setelah mengikuti Diklat, saya mendapat
promosi jabatan
- Terima Kasih -
OUTPUT UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS
Variabel Pendidikan dan Pelatihan Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.927 .928 30
Item-Total Statistics
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted VAR00001 .422 .926 VAR00002 .554 .924 VAR00003 .670 .923 VAR00004 .607 .924 VAR00005 .376 .927 VAR00006 .558 .924 VAR00007 .518 .925 VAR00008 .518 .925 VAR00009 .504 .925 VAR00010 .541 .925 VAR00011 .633 .923 VAR00012 .645 .923 VAR00013 .585 .924 VAR00014 .479 .925 VAR00015 .560 .925 VAR00016 .636 .924 VAR00017 .585 .924 VAR00018 .481 .926 VAR00019 .510 .925 VAR00020 .559 .924
VAR00021 .394 .927 VAR00022 .537 .925 VAR00023 .620 .924 VAR00024 .589 .924 VAR00025 .461 .926 VAR00026 .391 .926 VAR00027 .539 .925 VAR00028 .383 .927 VAR00029 .402 .926 VAR00030 .550 .925
n = 30 r table = 0,361
Variabel Peningkatan Karir Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items .815 .823 6
Item-Total Statistics
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted VAR00001 .618 .783 VAR00002 .556 .795 VAR00003 .547 .792 VAR00004 .456 .811 VAR00005 .739 .748 VAR00006 .632 .774
n = 30 r table = 0,361
KORELASI DAN REGRESI
Korelasi Antar Variabel
X X1 X2 X3 X4 X4 X6 Y 7 JenisDiklat (X1 1.000 ) 0.683 0.190 0.460 0.690 0.657 0.077 0.031
SasaranDiklat (X2 0.683 ) 1.000 0.170 0.343 0.580 0.323 0.146 0.198
MatMetdDiklat (X3 0.190 ) 0.170 1.000 0.173 0.310 0.277 0.529 0.501
FasilitasDiklat(X4 0.460 ) 0.343 0.173 1.000 0.532 0.286 -0.020 -0.006
TPengajarDiklat(X5 0.690 ) 0.580 0.310 0.532 1.000 0.744 0.073 0.028 PelaksanaanDiklat (X6
0.657 )
0.323 0.277 0.286 0.744 1.000 0.124 0.036
EvaluasiDiklat (X7 0.077 ) 0.146 0.529 -0.020 0.073 0.124 1.000 0.587
Peningkatan Karir (Y) 0.031 0.198 0.501 -0.006 0.028 0.036 0.587 1.000
REGRESI
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .665(a) .443 .400 4.64179 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, FasilitasDiklat, PelaksanaanDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat, JenisDiklat, TPengajarDiklat
ANOVA(b)
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig. 1 Regression 1573.959 7 224.851 10.436 .000(a) Residual 1982.251 92 21.546 Total 3556.210 99
a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, FasilitasDiklat, PelaksanaanDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat, JenisDiklat, TPengajarDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B Std. Error 1 (Constant) 13.512 3.562 3.794 .000 JenisDiklat -.389 .334 -.167 -1.166 .247 SasaranDikla
t .932 .382 .299 2.438 .017
MatMetdDiklat .545 .167 .318 3.258 .002
FasilitasDiklat .063 .355 .017 .178 .859
TPengajarDiklat -.998 .713 -.219 -1.400 .165
PelaksanaanDiklat .203 .413 .070 .493 .623
EvaluasiDiklat .594 .142 .396 4.191 .000
a Dependent Variable: PKarirKaryawan
TRIMMING (1)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .635(a) .403 .385 4.70078 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean
Square F Sig. 1 Regression 1434.862 3 478.287 21.645 .00
0(a) Residual 2121.348 96 22.097 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B Std. Error
1 (Constant) 11.621 2.989 3.888 .000 SasaranDiklat .283 .250 .091 1.134 .259 MatMetdDiklat .433 .160 .253 2.703 .008 EvaluasiDiklat .660 .140 .440 4.730 .000
a Dependent Variable: PKarirKaryawan
TRIMMING (2)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .629(a) .395 .383 4.70773 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean
Square F Sig. 1 Regression 1406.423 2 703.212 31.729 .000(a) Residual 2149.787 97 22.163 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B Std. Error
1 (Constant) 13.271 2.615 5.075 .000 MatMetdDiklat .453 .160 .264 2.842 .005 EvaluasiDiklat .670 .139 .447 4.808 .000
a Dependent Variable: PKarirKaryawan
KORELASI X3 dan X7
( setelah dilakukan TRIMMING)
Correlations
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Materi&Metode
Diklat Evaluasi Diklat Peningkatan Karir Materi&Metode
Diklat Pearson Correlation 1 .529(**) .501(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100
Evaluasi Diklat Pearson Correlation .529(**) 1 .587(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100
Peningkatan Karir Pearson Correlation .501(**) .587(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100