Ska vi behöva ha det så här?!

Berättelsen om ett organisationsöversynsprojekt vid

Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet

Virpi Havila och Linda Stafbom

Berättelsen har skrivits av: Virpi Havila och Linda Stafbom Dessutom har följande personer varit med och bidragit med olika inslag: Elisabeth Hallmén, Rabbe Hedengren, Sirpa Mikkola, Karin Roth Medverkande i olika faser av projektet från Företagsekonomiska institutionen: Malin Alm, Leena Avotie, Anna Bengtson, Susanne Erlewing, Lars Frimanson, Elving Gunnarsson, Jaan Grünberg, Elisabeth Hallmén, Virpi Havila, Aino Jansson, Maria Johansson, Leif Karlsson, Kia Kjellen, Lotta Lillrank, Marie Lundgren, Sirpa Mikkola, Göran Molin, Carl Magnus Martinson, Rooben Niazi, Sandra Nilsson, Johanna Norberg, Inka Ollikainen, Mosse Olsson, Cecilia Pahlberg, Anette Pousette, Merawi Tezera, Jenny Thor, Linda Stafbom, Ingegerd Westberg Medverkande från Personalavdelningen: Rabbe Hedengren och Karin Roth

Innehållsförteckning

1. Bakgrund

1.1 Vad var problemet egentligen? 1.2 Borde man ta in en konsult? 1.3 Från organisationsöversynsprojekt till ett kompetensutvecklingsprojekt 1.4 Utgångspunkter för projektet

2. Översyn av grundutbildningsadministrationen

2.1 Steg 1: Kartläggning av arbetsuppgifter och namn på gruppen 2.2 Steg 2: Fördelning av arbetsuppgifter på de 8 tjänsterna – våra 8 ”bilar” 2.3 Steg 3: Tilldelning av tjänsterna och test av den nya organisationen 2.4 Hösten 2004 var vi färdiga – trodde vi… 2.5 Teambuilding GU-stöd: MBTI och individuella samtal 2.6 Arbete med befattningsbeskrivningar 2.7 Utvärdering av den nya organisationen 2.8 Kompetensbilden behöver ändras

3. Översyn och kompetensutveckling – två parallella processer

3.1 Studie- och teambuildingresa till Groningen i maj 2005 3.2 Arbetet med att se över befattningsbeskrivningarna fortsätter 3.3 Resten av institutionen får möjlighet att ”tycka till” 3.4 Den kreativa halvdagen eller dagen då alla klippte och klistrade 3.5 Första utkast till befattningsbeskrivningar 3.6 Intresseanmälan till de olika blomtjänsterna 3.7 Två studiebesök för att hämta input utanför institutionen 3.8 Hur skall en befattningsbeskrivning egentligen se ut? 3.9 Har vi rätt titlar på tjänsterna?

4. Varför tar det så lång tid?

4.1 I en stor organisation är det alltid någon som är borta 4.2 Personalavdelningen har bidragit på många sätt 4.3 Hur har facken medverkat?

5. Konferens på Haga Slott – avslutning och utvärdering av projektet 6. Reflektioner

6.1 Vad har vi lärt oss? 6.2 Vad blev bättre? 6.3 Allt går inte att kontrollera – sätt punkt ändå!

1

1. Bakgrund Det här är en berättelse om hur Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet höjde den administrativa personalens kompetens. Det här är också en berättelse om hur man tillsammans kan skapa bättre ordning och en mer rättvis fördelning av arbetsuppgifterna i en organisation. Kanske kan vår berättelse inspirera andra som känner att de vill förändra sitt arbetssätt och höja trivseln på sin arbetsplats. Den här rapporten utgör den avslutande delen i projektet och har gett oss själva tillfälle att reflektera över vad vi har lyckats bra med och även över vad vi skulle ha gjort annorlunda om vi vetat då det vi vet nu när vi ser tillbaka. Resan har varit lång och många gånger mödosam. Det har fällts en och en annan tår under resans gång. Ibland har vi varit arga, frustrerade och irriterade, men vi har haft ett gemensamt mål: Att skapa en arbetsmiljö som, om inte alla, så i alla fall de flesta trivs med. Berättelsen omfattar tiden från maj 2003 till juni 2007. Själva projektet startade den 15 oktober 2003. Det började som ett organisationsöversynsprojekt som berörde åtta tjänster och växte senare till ett kompetensutvecklingsprojekt som kom att beröra 16 administrativa tjänster och 6 administrativa uppdrag som omfattade 15 – 60 %. Det totala antalet direkt berörda individer var 29 och dessutom berördes ytterligare 60-70 lärare av projektet. Med andra ord, nästan hela personalen på ca 130 personer har under resans gång på ett eller annat sätt involverats i projektet. Vi har valt att arbeta med rapporten enligt den princip som varit styrande genom hela projektet, nämligen att det är viktigt att alla är med och bidrar till helheten med sina kunskaper. Det är de två projektledarna som håller i pennan, men låter så många som möjligt komma till tals i rapporten genom citat från mejlkorrespondens och utdrag ur minnesanteckningar från möten. Dessutom har fyra personer varit med och skrivit vissa delar av texten och de flesta som medverkat har lämnat synpunkter på olika versioner av rapporten. Nu börjar den långa resan, då vi lärde oss att uppskatta varandras olikheter, värdesätta vår egen roll i helheten och hålla en hög svansföring. Vårt motto har varit: ”Kuka se kissan hännän nostaa, jos ei kissa itse!!” (ungefär: ”Vem är det som lyfter upp kattens svans, om inte katten själv!”). Första anhalten på resan blir tiden före projektet ens var påtänkt.

1.1 Vad var problemet egentligen? Den ohållbara situationen för grundutbildningsadministratörerna Under en längre tid hade personalen som arbetar med grundutbildningsadministration upplevt att det behövdes en organisationsöversyn. Administratörernas representant i institutionsstyrelsen tog redan i november 2002 upp frågan om en eventuell organisationsöversyn:

Omorganisation av TA-personalen […] tog upp frågan om eventuell omorganisation av TA- personalens arbetsuppgifter, framför allt personalen på expeditionen. Prefekten informerade

2

om att någon sådan omorganisation inte konkret hade diskuterats för den närmaste tiden. Beslöts att ge prefekten i uppdrag att informera TA-personalen om tänkta framtida förändringar och att involvera dem i den fortsatta diskussionen.

Under våren 2003 blev situationen till slut ohållbar. Personalomsättning och sjukskrivningar hade gjort att många under en längre tid arbetat både med sina egna arbetsuppgifter och med uppgifter som egentligen låg inom andras tjänster. Den allmänna uppfattningen inom gruppen var att vikarier inte tagits in i tillräcklig utsträckning. Sista ”droppen” blev när en av studievägledarna, som en längre tid varit tjänstledig, sade upp sig och det beslutades att tjänsten inte skulle återbesättas. Under sommaren 2003 skulle prefektbyte ske på institutionen och flera av administratörerna inom grundutbildningen tog i maj-juni kontakt med den tillträdande prefekten och önskade att något omedelbart skulle göras åt deras arbetssituation. Den nytillträdda prefektens kartläggning av situationen Den nytillträdda prefekten gjorde en första kartläggning av problemen i början på höstterminen 2003 genom samtal med både administratörer och lärare. Dessa samtal indikerade att det fanns speciellt stora problem inom gruppen som arbetade med grundutbildningsadministrationen (senare = GU-stöd). Det som kartläggningen visade var att

1. Alla frågor, stora som små, hamnade direkt på prefektens bord – eller oftast i prefektens mejlbox. Följande mejl illustrerar den förvirrig som rådde över vem som beslutar om vad:

Jag behöver ta ut komp-ledighet nu på fredag em […] På fredag ska vårt hus efterbesiktigas, och i vanlig ordning anges tiden för besiktningen 12-15 fre em. Är det OK? (mejl till prefekten 2003-09-29 från en administratör inom grundutbildningsadministrationen) En fråga som prefekten inte kunde svara på utan att först ha pratat med den personen som hade gjort schemat för grundutbildningsadministratörerna.

2. Det saknades aktuella och tydliga befattningsbeskrivningar. Detta skapade kaos på

många olika sätt:

o Det var omöjligt att göra en övergripande planering av hur institutionens administration borde skötas och på vilken nivå vår service gentemot studenter och lärare borde ligga eftersom det inte gick att få en överblick av det administrativa arbetet.

3

o Ingen visste vem som var ansvarig för att göra vad. Detta påverkade individerna negativt på många olika sätt. Ibland kunde fel personer skyllas för sådant som de inte hade ansvaret för just vid tillfället då något problem dök upp. Ett tydligt exempel är att en administratör som var ledig under en längre tid trots detta beskylldes för att ha gjort ett misstag under ledigheten.

o Lika svårt var det att ge beröm till rätt person när något blev riktigt bra utfört. Dels var det svårt att veta vem man skulle berömma och dels var det svårt att veta när något blev riktigt bra. Hade var och en haft en befattningsbeskrivning hade omgivningen, till exempel de närmaste kollegorna, prefekt och studierektorer känt till vem som gjort jobbet och om det var något som borde lyftas fram.

o Arbetsuppgifter kunde tillkomma, utan någon övergripande planering eller beslut om det. Vem som helst på institutionen kunde be vem som helst inom administrationen att utföra en arbetsuppgift när som helst. Detta skapade både kaos och frustration, då någon plötsligt jobbade med något som ingen hade hört talas om tidigare.

o Administrativa problem som dök upp löstes på adhoc-basis. Ofta blev det samma individer som alltid ställde upp vid ”kriser”.

3. Det fanns inget system för ersättare vid frånvaro. Citatet nedan illustrerar hur

organisationen fungerade:

Hjälp. Finns det någon som kan hoppa in när jag går?? Jag har tfn nu och […] har 48 st som väntar på studievägledning. (Mejl till prefekten 2003-10-12 från två personer inom grundutbildningsadministrationen)

4. Ytterligare ett problem var att arbetsbelastningen på de olika tjänsterna var ojämn.

Vissa personer hade mer än fullt upp att göra och på grund av arbetsuppgifternas karaktär gick det inte att prioritera. Citatet nedan visar hur omöjlig och ohållbar situationen var för några personer:

Skall jag prioritera detta? Vad i så fall skall jag sluta jobba med för att hinna med? Kan någon annan ta ansvar för detta tills […]-frågan är löst? Vad gör jag? (Mejl till prefekten 2003-10-15 från en administratör)

5. Många lärare kände sig frustrerade då man inte ansåg sig kunna lita på den

administrativa organisationen som tog hand om grundutbildningsfrågorna. En orsak till detta var att administratörerna under årens lopp hade skaffat sig olika rutiner för att sköta kursadministrationen. På en stor och undervisningstung institution som Företagsekonomiska institutionen med ett 80-tal lärare som undervisar på ca 120 olika kurser under ett läsår är det ohållbart att utföra kursadministrationen på fyra olika sätt, vilket var fallet hösten 2003: Det fanns fyra tjänster och därmed fyra individer med uppgift att sköta kursadministrationen inom grundutbildningen. Kursadministratör A ansvarade för kursadministrationen för ett antal kurser, kursadministratör B ansvarade för kursadministrationen för ett antal andra kurser och så vidare. Alla fyra hade sina egna rutiner gentemot lärarna som undervisade just på den kursadministratörens kurser. En lärare kunde under ett läsår komma i kontakt med 2-3 kursadministratörer. Lärarna såg igen logik i att rutinerna var olika beroende på vilken kurs man råkade undervisa på och upplevde att man fick bättre service av vissa administratörer.

4

6. Många gjorde sitt absolut bästa för att allt skulle fungera bra, men trots detta fanns det

missnöje både bland administratörer och bland lärare att ”ingenting fungerade”. Eftersom administratörerna inte arbetade tillsammans i ett team, utan var för sig, saknade de insyn i varandras arbete och uppgifter ”föll mellan stolarna”.

7. Grundutbildningsadministrationen uppfattades av många lärare som en diffus grupp,

”dom där nere” ( på grund av att gruppen sitter på markplanet) vars uppgifter man inte riktigt förstod sig på. Även gruppen själv såg sig själva som ”vi här nere”. Följande citat illustrerar detta:

Kan du be […] att skicka[…] till oss här nere, tack. (Mejl från en administratör inom grundutbildningsadministrationen till prefekten 2003-08-25)

8. Administratörerna uppfattade inte arbete med ”kundinformation” till studenter och

allmänhet över disk som en viktig och prioriterad uppgift. Därför hade man tillfälligt löst detta genom att anställa extra personal. Denna lösning gick inte att permanenta utan att utöka antalet tjänster, vilket inte var ekonomiskt möjligt.

9. Vikarierna verkade inte vilja stanna kvar, utan slutade så fort det fanns alternativ.

10. Bland de allvarligaste upptäckterna i samband med den första kartläggningen var att

det fanns tydliga tecken på mobbning.

Prefektens slutsats blev att läget var både akut och katastrofalt. Gjorde man inget snabbt skulle arbetsplatsen få stängas på grund av arbetsmiljöproblem. I slutet på september 2003 var alla överens om att något måste göras. Detta innebar att vi därmed hade kommit förbi det första stadiet i en organisationsöversyn, nämligen att det måste finnas en allmän medvetenhet om att åtgärderna är nödvändiga. Nu var frågan hur vi skulle gå vidare?

1.2 Borde man ta in en konsult? Skulle vi ta in en organisationskonsult eller hade vi inom Företagsekonomiska institutionen den kompetens som krävs för att genomföra en organisationsöversyn på ett lyckat sätt? Och om vi gjorde det själva, vem skulle i så fall hålla i projektet? För att göra en organisationsöversyn behövs både teoretiska kunskaper och praktisk erfarenhet från en tidigare organisationsöversyn. Tack vare ämnets karaktär finns den senaste teoretiska kunskapen om organisationsförändringar, grupprocesser och gruppkonflikter på en företagsekonomisk institution. Den teoretiska kunskapen fanns alltså inom institutionen. Nästa fråga var om vi hade tillräckligt med praktisk erfarenhet. Den nytillträdda prefekten ansåg att så var fallet. Till exempel hade hon erfarenhet från att ha medverkat i en organisationsöversyn på en tidigare arbetsplats. Hon gjorde bedömningen att en av de viktigaste faktorerna för att organisationsöversynen skulle få ett gott resultat var att det fanns

5

en medvetenhet inom hela institutionen om att något måste göras. Detta skulle innebära att alla (eller i alla fall de flesta) skulle ställa upp och arbeta för en bättre arbetsmiljö. Ytterligare en orsak till att vi beslutade att inte anlita en konsult var våra tidigare erfarenheter av externa konsulter. Många på institutionen kom ihåg ”Dagarna med XX”, som den externa konsultens insatser några år tidigare fortfarande kallades. Vi hade av den erfarenheten lärt oss att det inte var nog att anlita en extern konsult. För att en organisationsförändring skall lyckas krävs även mycket eget arbete och ett personligt engagemang från nyckelpersoner, såväl inom ledningen som inom den berörda gruppen. Detta sammantaget gjorde att vi beslutade oss för att själva hålla i organisationsöversynen. Däremot var det viktigt att universitetets personalavdelning med sin speciella enhet för kompetensutveckling (KKC) skulle medverka under projektets gång. Vid känsliga lägen skulle det antagligen finnas behov av att ha möjlighet att prata med någon utomstående som inte arbetade vid institutionen. Detta visade sig senare vara en bra strategi. När vi tittar bakåt nu kan vi se att flera personer tack vare stödet från KKC vågade ta klivet till något nytt, antingen nya mer ansvarsfulla arbetsuppgifter eller ett helt nytt arbete utanför institutionen. Det föll sig naturligt att prefekten och institutionens informatör (senare gruppchef för grundutbildningsadministration) blev projektledare. Prefekten prioriterade detta högt och var beredd att avsätta den tid som krävdes för att driva projektet framåt. Informatören blev ett naturligt val till projektledare då hon dels ingick i den gemensamma administrationen och dels hade bra insyn i arbetsuppgifterna inom grundutbildningsadministrationen, något som den nytillträdda prefekten saknade.

1.3 Från organisationsöversynsprojekt till ett kompetensutvecklingsprojekt Det som började som en organisationsöversyn av sju tjänster inom GU-stöd växte så småningom till att omfatta hela den administrativa organisationen inklusive de administrativa uppdragen (studierektorerna och programsamordnare). Trots att arbetssituationen inte var lika krisartad inom resten av den administrativa gruppen som den var inom GU-stöd, så fanns det även här ett behov av att se över arbetsfördelningen. Även i den större gruppen var arbetsbelastningen ojämn mellan tjänsterna, vilket ställdes på sin spets när en av institutionens viktiga medarbetare sedan många år tillbaka, en ekonomi- och personaladministratör, skulle gå i pension sommaren 2006. Inför detta blev det nödvändigt att se över även arbetsuppgifterna som utfördes av resten av administrationen. Ytterligare en anledning till att se över hela den administrativa organisationen var för att kunna möta de speciella behov ”Bolognaanpassningen” av utbildningen från hösten 2007 skulle innebära. Bland annat skulle vi starta en helt ny masterutbildning. I det här skedet hade vi löst de allra mest akuta problemen inom GU-stöd och kunde därför även ha fokus på hur varje individs kompetens skulle kunna utökas. Med andra ord, projektet fick ytterligare ett mål - kompetensutveckling. Vi valde att involvera hela administrationen i översynen av den resterande delen av administrationen. På detta sätt skulle GU-stöds kompetens utökas genom att man fick inblick i vad som pågår inom hela administrationen. Dessutom hade några personer inom GU-stöd signalerat att man gärna skulle vilja gå vidare till andra arbetsuppgifter inom institutionen. En

6

satsning för att höja hela den administrativa personalens kompetens blev vår gemensamma studie- och teambuildingsresa till Holland, en resa som även hade syftet att öka sammanhållningen och förståelsen bland institutionens administratörer och personer med administrativa uppdrag.

1.4 Utgångspunkter för projektet Några viktiga principer har styrt vårt arbete genom hela processen:

1. Vi har prioriterat delaktighet framför snabbhet. En viktig utgångspunkt redan från början var att alla skulle vara delaktiga i arbetet och därmed kunna påverka sina arbetsuppgifter och arbetssituationen i stort. Ett exempel på detta är att vi tillsammans har arbetat fram befattningsbeskrivningar på varje tjänst. Genom att alla har haft möjlighet att vara med och reflektera över befattningsbeskrivningarna har det skapats en bättre förståelse för de arbetsuppgifter som utförs på institutionen och därmed har vi även höjt kompetensen.

2. Vi har arbetat systematiskt från delar till en helhet.

På detta sätt har vi utnyttjat allas kompetens och lärt oss om varandras arbeten under resans gång. Ingen hade från början kunnat säga hur organisationen borde se ut i och med att det inte fanns en enda person inom institutionen som hade överblick över helheten. Alla var experter på sin lilla del, men saknade kunskaper om andra delar.

3. Vi har strävat efter en effektiv användning av våra resurser.

Även om det övergripande målet inte har varit att minska den administrativa organisationen har vi genom den omfattande organisationsöversynen kunnat minska administrationen med en halv tjänst. Dessutom har vissa arbetsuppgifter tagits bort och andra lagts till.

7

2. Översyn av grundutbildningsadministrationen Översynen av GU-stöd kom att beröra sju tjänster inom grundutbildningsadministrationen (två studievägledare, en kursadministratör, två 1:e byråsekreterare och två kursassistenter) och en tjänst (informatör) inom institutionens gemensamma administration. Alla direkt berörda deltog i arbetet med organisationsöversynen. Dessutom deltog prefekten, studierektorerna för grundutbildningen (2 personer), program/internationelle samordnare, personaladministratören och en representant från facket (ST). Vid starten bestod arbetsgruppen för organisationsöversynen av följande 16 personer: Malin Alm, vikarie GU-stöd Leena Avotie, studierektor och lärarrepresentant Elving Gunnarsson, programsamordnare/internationell samordnare och lärarrepresentant Virpi Havila, prefekt och lärarrepresentant Aino Jansson, GU-stöd Maria Johansson, vikarie GU-stöd Leif Karlsson, GU-stöd Lotta Lillrank, GU-stöd Marie Lundgren, GU-stöd Göran Molin, studierektor och lärarrepresentant Rooben Niazi, GU-stöd Johanna Norberg, GU-stöd (mammaledig, men deltog vid viktiga möten) Inka Ollikainen, personaladministratör Anette Pousette, GU-stöd Linda Stafbom, informatör och senare Gruppchef GU-stöd Ingegerd Westberg, facklig representant

2.1 Steg 1: Kartläggning av arbetsuppgifter och namn på gruppen Arbetsgruppens första uppgift blev att komma på ett bra namn på den grupp som arbetar med administration av grundutbildningen. Det fanns ett behov av att göra gruppen och dess arbetsinsats synlig, både inom institutionen och för gruppmedlemmarna själva. Vid den här tiden kallade de flesta bara gruppen för ”dom där nere”, pga. att expeditionen och gruppens arbetsrum ligger på markplanet. Det namn som valdes var ”GU-stöd”. Prefekten skickade ut information om det nya namnet i ett veckobrev (mejl som går till hela personalen) den 24 september 2003. Samtidigt fick alla på institutionen information om att arbetsgruppen hade startat sitt arbete och att detta arbete under en tid troligen skulle komma att påverka servicen gentemot studenter och lärare. Utdrag ur prefektens veckobrev V43 (2003-09-24)

GU-stöd

8

Från och med den 15/10 har vi bestämt att den delen av vår organisation som arbetar med grundutbildningsadministration heter GU-stöd. I GU-stödet ingår alla som arbetar med kursadministration, studievägledning, kansliet för utlandsstudier och delar av informatörstjänsten. Totalt 8 tjänster (i vissa ingår även sådant som inte tillhör grundutbildningsadministration). Dessa 8 tjänster innehas av […].

Första arbetsgruppen har redan börjat sitt arbete Arbetsgruppen består av alla ovannämnda personer + […]och facket. Vi kommer att se över vår organisation vad gäller GU-stöd. Vi hoppas att alla har förståelse för att GU-stöd kanske inte kommer att fungerar perfekt under en tid framöver. Vi måste dock gemensamt försöka se till att våra studenter inte drabbas av att vi använder delar av vår arbetstid till att arbeta med organisationsöversynen.

Vi kommer att anlita Manpower Som de flesta vet så har vår informatör […] under hösten arbetat med sådant som inte ingår i hennes arbetsuppgifter. […] har tagit hand om kursadministration för våra Företag och marknad kurser. Vi har inte lyckats hitta någon annan lösning utan kommer att anlita Manpower för att kunna frigöra […] så att hon kan arbeta med informationsfrågor. Vi kommer att anlita Manpower tills vi har sett över organisationen och har bestämt vem som tar hand om kursadministrationen för Företag och marknad. Vår nya tillfälliga medarbetare från Manpower heter […] och hon börjar på torsdag denna vecka.

Översynen av GU-stöd gjordes i tre steg. I Steg 1 som startade den 15 oktober 2003 gick vi gemensamt igenom alla arbetsuppgifter som utfördes inom gruppen. Var och en fick skriva ner en arbetsbeskrivning och uppskatta (i procent av en heltidstjänst) hur stor del av arbetstiden som gick till de olika delarna och när toppar i arbetet infaller. Alla uppmanades även att kommentera vad de upplevde som viktigt att förändra/problemområden i tjänsten. När vi gjorde detta funderade vi på följande:

- Är vissa arbetsuppgifter onödiga helt eller delvis? - Är det någon annan än GU-stöd som borde utföra arbetsuppgiften? - Är det ytterligare några arbetsuppgifter som borde utföras inom GU-stöd?

Arbetsbeskrivningarna varierade mycket i hur detaljerat arbetsuppgifterna beskrevs och i hur precist man försökt uppskatta hur mycket tid de olika arbetsmomenten tog i anspråk. I olika grad användes också dokumenten för att uttrycka missnöje/frustration över den egna arbetssituationen. Flera personer tog upp att de inte hann med alla arbetsuppgifter de ansåg ingick i den egna tjänsten och specificerade även vilka arbetsuppgifter de fått prioritera bort pga. tidsbrist. Några kommenterade hur de under en längre tid fått ”täcka upp” för kollegor som varit sjukskrivna eller tjänstlediga och hur personalomsättningen skapat merjobb i form av introduktion av ny personal. För att öka förståelsen för vad var och en arbetade med och få en helhetssyn på det arbete som utfördes inom GU-stöd gicks alla arbetsbeskrivningar igenom av hela arbetsgruppen under fem möten i december 2003 (2003-12-03, 2003-12-05, 2003-12-07, 2003-12-10, 2003-12-11). Under mötena presenterade var och en sin text och alla fick tillfälle att ställa frågor. Alla idéer om möjliga förändringar och de problemområden som identifierats protokollfördes.

9

Vi var färdiga med Steg 1 den 11 december 2003.

2.2 Steg 2: Fördelning av arbetsuppgifter på de 8 tjänsterna - våra 8 ”bilar” Inför Steg 2 döpte vi om alla 8 tjänster till bilmärken. Detta var ett sätt att i fortsättningen diskutera tjänsternas innehåll och inte tjänsternas innehavare. Våra 8 bilar blev Saab, Volvo, Citroën, Ford, Toyota, Audi, Renault och Volkswagen. I Steg 2 fördelade vi arbetsuppgifter på varje bil och tog samtidigt hänsyn till att helheten skulle fungera bra. En viktig del i arbetet var att försöka få till 8 attraktiva tjänster. En annan viktig del var att se till att varje tjänst/arbetsuppgift hade en ersättare som kunde hoppa in vid kortare frånvaro. En av de första förändringarna var att från den 1 februari 2004 göra informatören till arbetsledare för GU-stöd. Vissa personer inom gruppen motsatte sig detta starkt och ansåg att ingen arbetsledare behövdes för gruppen. Prefekten däremot ansåg att hennes första kartläggning under början på hösten 2003 och olika händelser under hösten 2003 visade att det behövdes en arbetsledare som förde gruppens talan inom organisationen. För att få slut på tiden som ”dom där nere” behövdes en talesman/kvinna. Dessutom behövde gruppen någon som hade mandat att säga nej, när lärare X kom och bad administratör Y att göra något som inte alls hörde till hans eller hennes arbetsuppgifter. Utan en arbetsledare för gruppen var situationen ohållbar även för prefekten, då alla detaljfrågor hamnade hos prefekten, som till exempel hur man använder kassaapparaten eller om man kan vara ledig mellan kl. 13 och 15. Lösningen blev en arbetsledare. För att få nya idéer kring hur arbetet skulle fördelas genomfördes tre studiebesök: hos studentföreningen Uppsalaekonomerna (2004-02-10), vid Företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet (2004-02-13) samt vid Institutionen för informationsteknologi (2004-02-17). Studiebesöket till Uppsalaekonomerna gjordes för att vi skulle vara säkra på att vi inte missade studentperspektivet i samband med organisationsöversynen. Studiebesöket till Företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet var också viktigt, då vi ville se hur andra universitet har organiserat sin administration. Det tredje studiebesöket, till Institutionen för informationsteknologi, var det besöket som gjorde mest intryck på oss och som kom att påverka vår planering. På Institutionen för informationsteknologi hade man sedan något år tillbaka infört ett system där alla administratörer inom grundutbildningen gemensamt ansvarade för bemanning av kansliet och de arbetsuppgifter som inkom till kansliet. Alla turades om och hade en dag var i kansliet och på den övriga arbetstiden jobbade man med sina respektive specialområden, till exempel utbytesstudenter, schemaläggning och webbinformation. Inför planeringsdagen den 23 februari 2004, som skulle avsluta Steg 2 tillsattes en mindre arbetsgrupp bestående av fem personer inom GU-stöd som tog fram tre olika förslag till fördelning av arbetsuppgifterna inom de 8 tjänsterna. Ytterligare ett förslag togs fram av institutionens personaladministratör som hade till uppgift att även tänka på GU-stöd som en del av institutionens hela administration. Förslagen skickades per mejl till alla som skulle vara med på planeringsdagen tre dagar före mötet (2004-02-20) för att alla skulle kunna fundera på förslagen i förväg. Dessutom uppmanades alla att tänka igenom fördelningen och komma in med egna synpunkter. En person som inte kunde delta mejlade sina synpunkter till prefekten,

10

gruppchefen och en av studievägledarna. Institutionens personal informerades om planeringsdagen genom prefektens veckobrev den 20 februari 2004: Utdrag ur prefektens veckobrev V8 (2004-02-20)

GU-stöd stängt på måndag den 23 februariPå måndag finns hela arbetsgruppen som arbetar med översyn av GU-stöd "på annan ort". Under januari-februari har vi varit på studiebesök på Stockholms universitet (Företagsekonomiska institutionen) och på Institutionen för informationsteknologi här i Uppsala. Dessutom har vi haft ett möte med Uppsalaekonomerna. Nu har vi […] olika förslag till omorganisation av GU-stöd som vi kommer att använda som diskussionsunderlag på måndag. Målet är att vi skall ha ett färdigt förslag till hur organisationen skall se ut när vi slutar på måndag eftermiddag.

På planeringsdagen användes de inlämnade förslagen som underlag för diskussionen. Ett av förslagen från GU-gruppen hade inspirerats av den modell till arbetsfördelning som presenterats på Institutionen för informationsteknologi. Detta förslag blev det som vi till slut utgick ifrån då vi under dagen tillsammans gjorde vad vi då trodde skulle bli den slutliga fördelningen av arbetsuppgifter på de olika tjänsterna. I slutet på dagen såg den övergripande fördelningen av arbetsuppgifterna på de åtta tjänsterna enligt följande:

Citroën (studievägledning allmän 100 %) Saab (internationell studievägledning 80 %, allmän studievägledning 20 %, tillgodoräknanden) Volvo (internationell studievägledning 80 %, allmän studievägledning 20 %) Volkswagen (informatör och samordning 90 %, expedition 10 %) Ford (expedition 30 %, lokalbokning, distanskurser) Toyota (expedition 30 %, GU-information och studievägledning) Audi (expedition 30 %, distanskurser, tentamensansvarig) Renault (expedition 30 %, examensarbeten, registrering).

En viktig målsättningen var att skapa tjänster med specifika profiler. I det här läget pratade vi inte om vilken titel en specifik tjänst hade, utan utgick från arbetsuppgifterna och försökte gemensamt tänka ut vilka uppgifter som passade ihop. Vi tog även hänsyn till när arbetstopparna för de olika arbetsuppgifterna infaller för att undvika att arbetstopparna sammanföll inom en och samma tjänst. Efter planeringsdagen framkom det att alla inte i förväg hade förstått att dagen skulle komma att bli avgörande och att beslut om vilken modell som skulle användas för arbetsfördelning faktiskt skulle fattas på mötet. Några personer uppfattade att de blev ”nedtystade” av personer ur ledningsgruppen när de försökte säga sin mening. Dessa personer beskrev det efteråt som att de tyckte att delar av ledningen agerat ”kraftfullt” eller till och med ”aggressivt”. Senare sammanfattade några av de berörda personerna situationen så här:

[…] det är viktigt i ett sådant här skede att alla kan känna sig trygga att framföra sina synpunkter och att ledningen är medveten om att ett alltför kraftfullt agerande gentemot den som står i beroendeställning kan stoppa vidare diskussion.

11

Efteråt var dessa personer mycket kritiska till att avgörande beslut fattats. De upplevde att de blivit ”överkörda” vilket på olika sätt kom att påverka införandet av det nya upplägget av tjänsterna på ett negativt sätt.

2.3 Steg 3: Tilldelning av tjänsterna och test av den nya organisationen I Steg 3 var det dags att fördela tjänsterna på personer. Alla inom gruppen fick senast den 1 mars 2004 anmäla intresse för den tjänst man var intresserad av. Det visade sig att ingen var intresserad av Audi, Citroën, Ford och Renault, men däremot hade vi lyckats göra Toyota så attraktiv att fyra personer ville ha just den tjänsten. Volkswagen var 2 personer intresserade av och Saab och Volvo en person var. I detta läge valde projektledarna att backa ett steg och gå igenom tjänsternas innehåll igen eftersom de ansåg att det var av överordnad betydelse att få till 8 attraktiva tjänster. För att försöka åstadkomma detta flyttades arbetsuppgifter från Toyota till Ford, Audi och Renault. Innehållet i Citroën ändrades inte, utan här blev lösningen att en ny person anställdes i och med att den tidigare innehavaren gick vidare till andra typer av arbetsuppgifter. Nu pratade vi inte längre om bilar utan om personer som skulle inneha de olika tjänsterna och vi försökte så långt som möjligt ta hänsyn till individernas önskemål. Slutresultatet blev en kompromiss då vissa förutsättningar var givna. Vi kunde till exempel inte utöka antalet tjänster eller ta bort arbetsuppgifter som utgör kärnverksamhet för kursadministrationen. När det stod klart vem som fått vilken tjänst inleddes en lång process för att komma överens om hur de fyra personerna som skötte kursadministrationen skulle arbeta tillsammans. Det krävdes även en lång rad möten för att slutgiltigt fastställa arbetsinnehållet i tjänsterna eftersom alla ville påverka innehållet i sin tjänst. Den nya organisationen testades under fyra veckor i slutet på terminen med start den 24 maj 2004. Detta innebar att vi hade två system i gång: den gamla organisationen för att ta hand om vårens kurser och den nya för att starta förarbetet inför nästa läsår. Den nya organisationen infördes sedan ”på riktigt” den 9 augusti 2004, då GU-stöd öppnade igen efter sommaruppehållet.

2.4 Hösten 2004 var vi färdiga – trodde vi… Då GU-stöds verksamhet startade igen efter sommaruppehållet den 9 augusti 2004 följde ansvarsfördelningen och arbetssättet den nya utformningen av tjänsterna. När vi testat den nya formen under några månader var det mot slutet av terminen dags att tydliggöra det nya sättet att arbeta inom den egna institutionen och för de övriga institutionerna inom Ekonomikum. Institutionens personal informerades bland annat genom prefektens veckobrev : Utdrag ut prefektens veckobrev V43 (2004-11-05)

Snart blir det invigning med glögg och pepparkaka

12

Fredagen den 3 december kl 9.30-10.30 kommer vi att inviga den nya GU-stödsorganisationen. Förutom glögg och pepparkakor kommer vi att berätta om hur allt fungerar, vem som gör vad, vilken hjälp lärarna kan få av GU-stöd etc. Alla är välkomna!

Vi har testat den nya organisationen nu under två perioder och har upptäckt en del saker som inte har fungerat perfekt. Under nästan hela hösten har vi varit en person kort, vilket har inneburit att en del arbetsuppgifter har fått ligga och en del har delats mellan andra i GU-stöd och även utanför GU-stöd. Från och med den 4 november anlitar vi Proffice. Vår nya tillfälliga medarbetare heter […] som kommer att arbeta på 50 % och ingår i kursadministratörsarbetslaget. Vi har utlyst ett kursadministratörsvikariat på ca två månader (ansökningstiden går ut den 11 november) och[…] stannar så länge tills vi har vikarien på plats.

Enligt det nya systemet har vi en lärarexpedition (A280) dit lärarna kan gå och få hjälp med olika kursadministratörsuppgifter. Lärarexpeditionen är bemannad alltid när inte studentexpeditionen är öppen. På dörren utanför finns namnet på personen som just den dagen sköter lärarexpeditionen. Mera om detta senare. I och med att vi har saknat en kursadministratör har vi haft svårt att få de sista rutinerna på plats. Nu har vi gjort vissa tillfälliga omflyttningar av arbetsuppgifter så att en av kursadministratörerna, […], får tid till att få de sista rutinerna på plats. Det nya systemet innebär att kursadministratörerna arbetar i arbetslag, vilket innebär att alla måste göra allt på samma sätt. I det gamla systemet arbetade varje kursadministratör separat med ett antal huvudlärare. Detta har under årens lopp skapat många olika sätt att lösa problem, vilket innebär att det tar lite tid att går över från det gamla systemet till det nya. Men snart är vi där!

Universitetet gör en speciell satsning på vårt GU-stöd genom Karriär- och Kompetenscentrum för anställda vid Uppsala universitet. Bland annat kommer GU-stöd att åka till Sigtuna (Sigtunastiftelsen) under två dagar i november. Rabbe Hedengren från KKC håller i detta.

I och med att Företagsekonomiska institutionen är värdinstitution för ekonomprogrammet behövde även Ekonomikums andra institutioner få information om det som var nytt inom GU-stöd. Därför bjöds alla som arbetar med studentservice på Ekonomikum till institutionen: ----- Original Message -----

Sent: Thursday, February 03, 2005 2:05 PM Subject: Välkommen till GU-stöd på Företagsekonomiska institutionen!

Hej!

Under 2004 gjorde vi som jobbar med student- och lärarservice inom grundutbildningen på Företagsekonomiska institutionen (GU-stöd) en organisationsöversyn och har förändrat vårt sätt att arbeta. Vi vill gärna berätta om vår nya organisation och vad var och en egentligen jobbar med och bjuder därför in er som arbetar med studentservice inom huset till

13

Fika på Feken

Tisdag 8/2 kl 9.00

Vi träffas bakom "järnridån"[expeditionens jalusi], fikar tillsammans, vi berättar om vår verksamhet och ni får gärna komma med frågor och synpunkter. Eftersom vi är den största institutionen i huset med många studenter påverkar troligen vår verksamhet er alla och det känns därför viktigt för oss att ha ett bra samarbete med er. Hoppas att ni kan komma och ta gärna med er andra berörda administratörer/studievägledare från era institutioner om vi missat någon.

Varmt välkomna!

Hälsningar, GU-stöd

2.5 Teambuilding GU-stöd: MBTI och individuella samtal Under arbetet med att se över GU-stöd och omforma tjänsterna stod det klart att för att få en förbättrad arbetssituation inom gruppen så krävdes en förändring i hur gruppmedlemmarna själva såg på och kände för sin grupp. Den ökade och ojämnt fördelade arbetsbördan som upplevts under lång tid hade skapat stora motsättningar inom gruppen, motsättningar som ytterligare hade trappats upp under den intensiva period av möten och diskussioner som omfördelningen av gruppens arbetsuppgifter hade medfört. Alla som deltog i organisationsöversynen var dessutom hårt pressade då översynen genomfördes utan att man kunde få motsvarande avlastning från det ordinarie arbetet. Detta gick inte att ordna i och med att alla tjänster inom grundutbildningsadministrationen var berörda, vilket gjorde det svårt att sätta in vikarier i någon större omfattning. För att komma tillrätta med situationen för GU-stöd genomfördes därför under hösten 2004, samtidigt som den nya organisationen infördes, en rad aktiviteter för att stärka gruppsammanhållningen och individerna inom GU-stöd. I detta skede tog vi hjälp av två personer från Karriär- och kompetenscentrum (KKC), en avdelning inom personalavdelningen vid Uppsala universitet: karriärutvecklare Rabbe Hedengren och psykolog Karin Roth. Rabbe Hedengren hade sin första träff med GU-stöd den 18 augusti 2004. Vid denna träff ”brainstormade” gruppen genom olika övningar kring hur alla upplevde sin situation, vad man skulle vilja förändra och hur en önskvärd situation i framtiden skulle kunna se ut. Rabbe hade flera förslag till hur en ”teambuilding” för gruppen skulle kunna utformas och det gruppen fastnade för var att låta alla göra testet Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) (se nedan Karin Roths beskrivning av testet) och sedan under två dagar träffas utanför institutionen för att göra gruppövningar med utgångspunkt från testet. Inför de två dagarna på Sigtuna Stiftelsen (2004-11-23—24) gjorde alla i gruppen MBTI, vilket genomgående uppfattades som intressant och utvecklande. Testet är individuellt och även återkopplingen kring den egna profilen gjordes

14

individuellt. Detta gav alla en möjlighet att först på egen hand reflektera över sina styrkor och svagheter och om dessa togs tillvara inom gruppen, innan gruppen tillsammans diskuterade sina MBTI-profiler. Karin Roth, psykolog, personalavdelning vid Uppsala universitet om Myers Briggs Type Indicator (MBTI): MBTI är ett personlighetstest - ett instrument för självkännedom. En realistisk självkännedom är en bra grund; man lär känna sina starka sidor och får hjälp med att utveckla de svaga. Vid återföringen av testresultatet får man också en inblick i att det finns människor, som uppfattar verkligheten på annorlunda sätt, eftersom de tar in information och tar beslut på ett annorlunda sätt än man själv gör. Deras "verklighet" ser därför annorlunda ut. När man har förstått den egna personligheten blir det naturligt att inse att andra människor kan vara annorlunda men ändå ha en "riktig" bild av verkligheten - att vi alla kan vara olika men ändå bra; bra på olika saker. Det kan vara lärorikt att lära känna sig själv och sina arbetskamrater med hjälp av instrumentet MBTI. De olika "personlighetstyperna" har olika modeller över verkligheten. Genom att foga ihop de olika modellerna får man en mer heltäckande och nyanserad bild, som kan hjälpa arbetsgruppen att utföra sina arbetsuppgifter. MBTI kan också skapa förståelse för olikheter mellan människor och öppna vägar för kommunikation om hur man på bästa sätt kan tillvarata dessa olikheter i det dagliga arbetet. Dagarna i Sigtuna byggde på frivilligt deltagande och endast en person valde att avstå. Ytterligare en person blev förhindrad delta pga. sjukdom, men 7 personer från gruppen (en vikarie) deltog samt Rabbe Hedengren och Karin Roth från KKC som höll i övningarna. Flera av övningarna byggde på MBTI och syftade till att få en ökad förståelse för hur de olika personerna i gruppen till exempel föredrar att få information, kommunicera, fatta beslut, eller planera sitt arbete. Dagarna upplevdes av alla i gruppen som mycket lyckade. Deltagarna lärde sig en hel del om sig själva och varandra, fick många tankeställare om hur de skulle kunna förändra sitt sätt att jobba inom gruppen och framför allt så hade de roligt tillsammans. Det var precis vad gruppen behövde efter en lång period av stress och konkurrens. Som en uppföljning av dagarna i Sigtuna erbjöds alla inom GU-stöd individuella coachningssamtal med Rabbe Hedengren under perioden från den 10 till den 22 februari 2005. Dessa utformades som ett förberedande samtal inför utvecklingssamtalen med prefekten och arbetsledaren. Några ur gruppen valde även att fortsätta kontakten med KKC genom att delta i deras individuella karriärcoachningsprogram.

2.6 Arbete med befattningsbeskrivningar När de 8 tjänsterna, ”bilarna”, utformats började arbetet med att fastställa tydliga befattningsbeskrivningar för dessa. Tanken med att ha tydliga och uppdaterade befattningsbeskrivningar var att de skulle underlätta arbetet inom gruppen genom att alla visste vad de själva och de andra hade för ansvarsområden och vad som ingick i dessa. Arbetsuppgifterna beskrevs tillräckligt detaljerat för att det inte skulle uppstå individuella

15

tolkningar av vilken arbetsinsats som avsågs. Genom befattningsbeskrivningar ville vi även undvika att uppgifter ”föll mellan stolarna”. Befattningsbeskrivningarna skulle även motverka att arbetsuppgifter plötsligt tillkom eller försvann från tjänsterna utan att de berörda personerna involverats. Befattningsbeskrivningarna inom GU-stöd togs fram av arbetsledaren i samråd med de berörda personerna. I vissa fall, till exempel när oenighet uppstod, var även prefekten med i besluten om befattningsbeskrivningarnas utformning. Särskilt viktigt blev befattningsbeskrivningarna på de fyra tjänster som gemensamt skulle ansvara för Student- och Lärarexpeditionen eftersom denna del av arbetet skulle utföras på samma sätt av alla fyra. I befattningsbeskrivningarna blev därför beskrivningen av just detta ansvarområde mer detaljerad så att den kunde fungera som en arbetsinstruktion. Alla administratörer (även de som inte var berörda) fick information om arbetet i ett mejl från prefekten den 24 maj 2005:

Hej igen,

Den här gången gäller det inte Groningen, utan översyn av befattningsbeskrivningarna inom GU-stöd. Vill att ni alla ska känna till att vi håller på och ser över befattningsbeskrivningarna. Jag bifogar här den första […] och skickar snart fyra till […]. Ytterligare tre kommer senare i vår.

Har ni några frågor eller synpunkter, så prata med någon av oss senast 2 maj. I nästa steg tar jag kontakt med personalavdelningen och får deras syn/råd hur en befattningsbeskrivning bör se ut. Mera om detta senare.

2.7 Utvärdering av den nya organisationen Under hela läsåret 2004-2005 testades och finjusterades den nya organisationen. Synpunkter på organisationen kom från lärarna dels via de fackliga representanterna (se utdraget ur SACO-föreningens styrelsemöte 2004-10-22 nedan) och dels direkt via mejl (se mejlet från en lärare 2005-06-01 nedan) och vid ett utvärderingsmöte den 7 juni 2005, där GU-stöd och lärarrepresentanter deltog. Allt tydde på att vi inte riktigt var färdiga med organisationsöversynen av GU-stöd.

Utdrag ur minnesanteckningar från SACO-föreningens styrelsemöte den 22 oktober 2004

Från medlemmarna hade inkommit ett antal synpunkter på omorganisationen för GU-stöd:

Oklar arbetsfördelning. Ett genomgående tema i medlemmarnas synpunkter är att lärarna fått betydligt fler administrativa uppgifter. Detta gäller även de som inte är kursansvariga. Bl. a. Måste klargöras att huvudläraren är examinationsansvarig. Nu tycks det finnas olika rutiner för vem som skall ha skrivit på examenslistorna mellan olika befattningshavare på expeditionen. Vidare måste det finnas någon på GU-stöd som är skrivningsansvarig.

16

Mejl från en lärare inför utvärderingsmötet, skickat den 1 juni 2005

Hej Hanteringen av betyg för examensarbete är ett exempel på vad som INTE fungerar bra. Vid ett tillfälle läste administratören fel i listan och gav fel betyg till två studenter. Felet upptäcktes inte heller av kursansvarig lärare.

Nyligen försvann en provlista jag lämnat in. Efter flera veckor började studenterna klaga och jag var tvungen att lämna in en ny lista. Om den resulterade i korrekta betyg vet jag inte, eftersom man som lärare inte får någon återföring av information. Enda chansen är att regelbundet kolla i en pärm på expen.

Efter att ha skrivit detta går jag ner och kollar listor igen. Och då hittar jag den bortkomna listan felsorterad i pärmen! Betygen verkar nu vara inrapporterade för åtta av nio personer (Varför inte den nionde?), dock med en månads fördröjning.

Detta lilla praktikfall tycker jag illustrerar att allt inte fungerar som det ska.

Institutionens personal fick information om läget och om vilka frågor som återstod att lösa efter utvärderingsmötet med lärarna i prefektens veckobrev den 15 juni 2005 (se nedan). I veckobrevet fanns även en kort presentation av själva projektet och varför det hade kommit till i och med att det gått nästan två år sedan projektet startade.

Utdrag ur prefektens veckobrev V24 (2005-06-15)

Utvärdering av den nya organisationen inom GU-stöd Nu har det gått två terminer sedan vi sjösatte den nya organisationen inom GU-stöd och den 7 juni var det dags att utvärdera vad som blivit bra och vad som återstår att göra för att alla rutinerna ska fungera så bra som de nu bara kan. Under hela läsåret 2004/2005 har vi finslipat på våra rutiner och gjort förändringar när vi upptäckt att något inte blev bra.

GU-stöd består av fyra områden Studentexpedition Lärarexpedition (rum A280) - från och med hösten 2005 är rummet i princip alltid bemannat! Studievägledning International Student Mobility Office

Med på mötet var förutom GU-stöd följande lärare: [7 lärare].

Nedanstående punkter togs upp vid mötet och vi kommer att jobba vidare med att göra rutinerna bättre: - Ingen ändring vad gäller öppettider just nu. Vi avvaktar sammanställningen av hela enkäten bland studenterna på Ekonomikum. - Tydligare skyltning utanför expeditionen om att studenterna kan nå administrationen genom info@fek.uu.se- Tentamenshantering

17

- Betygslistor - Kursplaner + betygssättning - Information till lärarna om de administrativa rutinerna - Vem kollar att internationella studenterna har rätta bakgrundskunskaper?

En trolig orsak till varför den nya organisationen inte fungerade var att två ur den ordinarie personalen inte fanns på plats under våren 2005. Detta innebar att två helt nya vikarier skulle introduceras i arbetet av den resterande gruppen samtidigt som vi försökte reda ut de återstående problemen och sköta den dagligen verksamheten. Hösten 2005 blev inte bättre utan ytterligare nya vikarier skulle introduceras i arbetet. Därför blev 2005 ett mycket tufft år för alla inblandade.

2.8 Kompetensbilden behöver ändras Trots alla gemensamma ansträngningar under läsåret 2004-2005 och olika typer av specialinsatser för att få den nya organisationen att fungera var vi hösten 2005 tvungna att konstatera att de återstående problemen inte gick att lösa inom ramen för den nya organisationen. Därför analyserade prefekten och gruppchefen (tidigare arbetsledaren) i december 2005, bland annat med hjälp av samtal med alla direkt berörda och många lärare, orsakerna till att den nya organisationen inte fungerade. Vi kunde konstatera att gruppen som arbetar med kursadministration (en kursadministratör, en 1:e byråsekreterare, två kursassistenter) inte fungerade som vi hade tänkt. Vissa problem var konkreta. Till exempel fanns problem med fel vid inrapportering i UPPDOK, vilket var allvarligt då det är mycket viktigt att denna inrapportering sker noggrant och korrekt. Andra problem var svårare att sätta fingret på. Det mest kritiska var att det gemensamma ansvaret för Student- och Lärarexpeditionen inte fungerade. Det tog sig bland annat uttryck i att ärenden ”försvann”, blev liggande eller inte följdes inte upp. Vissa i gruppen upplevde att de konstant fick ”städa upp” efter den kollega som bemannat dagen innan och att de gemensamma rutinerna inte respekterades. Eftersom ansvaret för expeditionerna var gemensamt blev detta negativt för hela gruppen, alla fyra upplevde att de fick kritik för fel som hade begåtts, vilket var extra jobbigt för dem som kände att de drog det tyngsta lasset och ofta täckte upp för kollegor som ”smet undan” från det gemensamma arbetet. Eftersom samarbetet byggde på att alla tog ansvar för verksamheten var det svårt att följa upp vem av de fyra som på ”sin dag” i expeditionen fått in ett ärende som sedan inte utfördes, vilket skapade frustration och motsättningar inom gruppen. Situationen blev inte lättare av att vi vid den här tidpunkten hade flera vikarier. På grund av detta gick en del av den ordinarie personalens arbetstid åt till att introducera vikarier. Gruppchefen upplevde att det under denna period var stora motsättningar inom GU-stöd. De personer inom gruppen som varit kritiska till omorganisationen från starten och som hade känt sig ”överkörda” i diskussionen på planeringsdagen den 24 februari 2004 hade svårt att acceptera det nya arbetssättet. Gruppchefen upplevde att det för vissa till och med gick prestige i att den nya organisationen inte skulle fungera och när de pratade ”i korridoren” med lärare inom institutionen om hur dåligt det nya systemet var spreds deras uppfattning i organisationen. Inom gruppen ledde detta till motsättningar eftersom de som jobbade hårt för att införa det nya systemet upplevde att ”korridorpratarna” var illojala mot gruppen och bidrog till gruppens dåliga anseende inom organisationen. Det förekom även anklagelser inom

18

gruppen om att arbetsuppgifter missköttes med flit för att sedan kunna användas som argument för att den nya organisationen inte fungerade och att vi skulle vara tvungna att gå tillbaka till det gamla arbetssättet. Detta var antagligen den jobbigaste tidsperioden för många av oss. Prefekten och gruppchefen bedömde att det inte gick att lösa problemet utan en omvärdering av utgångspunkterna för omorganisationen. Eftersom en utgångspunkt hade varit att göra de fyra tjänsterna inom kursadministrationen lika attraktiva så hade de utformats likvärdiga, och därför innehöll alla de fyra tjänsterna arbetsuppgifter som krävde ansvarstagande på administratörsnivå. Vid analysen i december 2005 gick prefekten och gruppchefen igenom alla arbetsuppgifterna inom de fyra tjänsterna och värderade, med hjälp av personalavdelningens anvisningar (Bilaga till PA-nytt nr 9/2001, ”Befattningsbenämningar för administrativ personal vid universitet – förvaltningen undantagen”), arbetsuppgifterna som antingen assistent- eller administratörsuppgifter efter graden av ansvarstagande som krävdes i utförandet. Detta var något som även facket (ST) hade efterlyst vid ett möte den 1 november 2005. Exempel på en arbetsuppgift som är på administratörsnivå, enligt personalavdelningens dokument, är att ”handha studiedokumentation i UPPDOK”. En arbetsuppgift som däremot inte, enligt dokumentet, ingår i en kursassistents arbetsuppgifter. Vi kom fram till att vi hade arbetsuppgifter på administratörsnivå motsvarande två heltidstjänster, men bara en kursadministratörstjänst. Genom analysen blev det tydligt att orsaken till att den nya organisationen inte fungerade var att vi saknade kompetens på administratörsnivå. Detta innebar att vi behövde anställa ytterligare en kursadministratör samtidigt som vi minskade organisationen med en kursassistent. Detta presenterades för GU-stöd vid ett möte den 5 december 2005:

19

Många som var med på mötet upplevde mötet som obehagligt på grund av att ledningen gick emot sina tidigare principer som innebar att alla skulle vara delaktiga i processen. Projektledarna upplevde att detta inte längre var möjligt, då problemen inte hade gått att rätta till trots många olika försök. Vid det här laget beslutade ledningen att starta processen att utöka tjänsterna med en kursadministratör och minska med en kursassistent. Frågan togs upp vid institutionsstyrelsemötena den 14 december 2005 (presentation av det nya upplägget med två kursadministratörer och två kursassistenter), den 14 februari 2006 (presentation av en verksamhetsanalys av grundutbildningsadministrationen, vilket visade att kompetensbilden behöver förändras), den 13 mars 2006 (information om att MBL-förhandling kommer att äga rum 2006-03-16 ang. arbetsbrist beträffande en befattning med kursassistentarbetsuppgifter) och den 4 april 2006 (information om MBL-förhandling och beslut om att ”det råder arbetsbrist för en kursassistent, så processen att i stället få omvandla tjänsten till en kursadministratörstjänst kan fortsätta.”). Andra sätt att rätta till problemen var att tillsammans gå igenom rutiner inom kursadministration. Detta startade den 1 december 2005 (se mejlet från prefekt och gruppchef nedan). För att göra slut på ”korridorsnacket” påpekades det i mejlet att det gamla systemet inte skulle återinföras. Situationen hade även förändrats till det bättre för gruppen tack vare att man efter en tung höst med underbemanning äntligen hade personal på plats på alla tjänster.

Hej alla som arbetar i student- och lärarexpeditionen,

Äntligen är vi fulltaliga och kan fortsätta att arbeta med de detaljer som inte har fungerat hittills.

Vi kommer att ordna en egen FEK-kurs i vad det innebär och vad institutionen och framförallt lärarna förväntar sig att ska utföras inom arbetsområdet "svara för student- och lärarexpeditionen". Vi startar på fredag den 2/12 kl 08.45-9.30 och håller på så många gånger som behövs. Detta blir perfekt också för er som är nya på institutionen.

Den här veckan blir det en nystart på ett annat sätt också. Från och med nu glömmer vi det gamla systemet. Vi kommer inte att gå tillbaka till något som var helt tokigt från flera synvinklar. Det är viktigt att vi tänker positivt och framåt - och inte drömmer om ett system som inte var bra. Istället är det viktigt att alla tar sitt ansvar för att det nya systemet ska fungera bra så att både lärarna och studenterna upplever att de får den hjälp som de har rätt att få. Så länge som det finns missnöje bland lärarna kommer vi inte ifrån frågan som jag fortfarande hör lite då och då, nämligen "vad gör dom där nere egentligen?"

Nu skall vi ge sjutton på att visa lärarna att hela GU-stöd är att räkna med. Det kan vi bara göra om alla tar sitt ansvar.

Efter många olika ”turer” kunde vi hösten 2006 äntligen tillsätta den nya kursadministratörstjänsten, vilket bidrog till att student- och lärarexpeditionerna till slut började fungera som det var tänkt. Dessutom slutade en av kursassistenterna hos oss, vilket innebar att vi inte längre hade övertalighet på kursassistentsidan.

20

3. Översyn och kompetensutveckling – två parallella processer Samtidigt som vi finslipade organisationen inom GU-stöd började vi (våren 2005) planera inför en pensionsavgång då en av institutionens viktiga medarbetare sedan många år tillbaka, en ekonomi- och personaladministratör, skulle gå i pension sommaren 2006. Pensionsavgången skulle komma att innebära att även mycket ”tyst kunskap” skulle försvinna med den personen. Hur skulle vi kunna bevara kunskapen som den personen hade? Istället för att anställa en ny person till posten beslutade prefekten att man under läsåret 2005-2006 först skulle se över resten av den administrativa organisationen för att utreda om tjänsten skulle vara kvar med samma arbetsinnehåll eller ej. Därmed skulle man se över innehållet i de administrativa tjänsterna med inriktning mot ekonomi, personal, IT/data, information, forskarutbildning och uppdragsutbildning. Avsikten var inte att minska administrationen, utan istället se om något borde göras på ett annorlunda sätt och/eller av någon annan administratör. Ytterligare en orsak till att se över resten av den administrativa organisationen var att flera personer hade önskat att få byta arbetsuppgifter inom institutionen.

3.1 Studie- och teambuildingsresa till Groningen i maj 2005 Startskottet för det utökade projektet blev en studie- och teambildingsresa 23-26 maj 2005 till Groningen, Holland. Den övergripande planeringen för resan gjorde prefekten och Rabbe Hedengren, karriärutvecklare på universitetets personalavdelning, tillsammans. Flera personer som sedan tidigare hade kontakt med administratörer och lärare vid universitetet i Groningen var med och planerade olika delar av programmet. Att vi valde att åka just till Groningen berodde på att Uppsala universitet satsar på ett samarbete med universitetet i Groningen. Dessutom hade i stort alla administratörer under årens lopp på olika sätt kommit i kontakt med studenter, lärare eller forskare från universitet i Groningen eftersom Företagsekonomiska institutionen sedan länge har ett studentutbyte med Groningen. Dessutom har institutionen sedan några år tillbaka ett program på avancerad nivå, Master of International Financial Management, som ges tillsammans med Groningen. Även på forskningssidan har det funnits samarbete (IMP2-projektet). Ytterligare en viktig orsak var att man i Groningen hade kommit längre i ”Bolognaanpassningen” av utbildningen och att det kändes viktigt att besöka just ett sådant universitet, då vi under det kommande läsåret skulle komma att besluta om strukturen för institutionens ”Bolognaanpassning”. Inför resan fick alla ett brev från Rabbe med en ”hemläxa”, nämligen att fundera över tre händelser i institutionens historia som hade varit av särskild betydelse för vars och ens yrkesroll inom administrationen. Man skulle i förväg formulera beskrivningen på ett sådant sätt att man kunde dela med sig av den till andra. Inför resan träffade Rabbe även individuellt alla som skulle följa med, utom GU-stöd som han redan träffat under Sigtuna-dagarna.

21

I rutan nedan berättar två av resenärerna om resan:

Studieresan till Groningen med TA 050523-26 – fakta och intryck

Vid pennan Elisabeth Hallmén och Sirpa Mikkola

I maj 2005 (23-26) företog 12 administratörer, studierektorn på forskarutbildningen, prefekten samt karriärutvecklare Rabbe Hedengren (personalstrategiska enheten, Uppsala universitet) en kombinerad studie- och teambuildingresa till universitet i Groningen. Syftet med resan var flera, dels att träffa våra motparter och utbyta praktiska erfarenheter och samla intryck att ta med inför arbetet med Bolognaanpassningen ”hemma”, dels att följa upp omorganisationen av GU-stöd till att omfatta hela TA-styrkan med hjälp av Rabbe Hedengren som s k processledare. Hur bekostades resan? Bidrag hade sökts ur Centrala medel för kompetensutveckling för administratörer där 1 000 kr beviljats per administratör (TA-personal). Vi beviljades även medel från personalstrategiska enheten (40% av totala kostnaden). Den totala kostnaden för resan var 88 160 kr ./. bidraget för kompentensutveckling samt personalstrategiska enheten vilket resulterade i en real kostnad på 38 896 kr för institutionen. Dag 1: I gryningen den 23 maj startade vår resa. Klockan 5.20 hade ett antal förväntansfulla medarbetare samlats utanför St Olofsgatan 1 för gemensam taxifärd till Arlanda. Vid ankomsten till Shiphol anslöt tåg för vidare transport till Groningen. Den två timmar långa färden gick genom det typiskt Holländska öppna landskapet, en topografi där högsta punkten, en bergsknalle, mäter 321 m ö h. Utmed rälsen och landsvägarna löpte de berömda dubbelfiliga cykelbanorna. Hade vi företagit denna resa en månad tidigare hade landskapet sett annorlunda ut - ett prunkande tulpanhav i regnbågens alla färger. En sådan syn får, för dem som ännu inte besökt Holland i tulpantider, bli ett hägrande mål i ett annat sammanhang. Men nu gällde det en resa av ett helt annat slag, en resa som skulle stärka våra band i gruppen och förbereda oss inför anpassningen till ett europeiskt enhetligt system på universitetsområdet och sist men inte minst få nya idéer och inspiration till att fullfölja och genomföra den omorganisation som sedan en tid pågått inom administrationen på feken. Väl i Groningen mötte Rabbe Hedengren upp för en eftermiddagssejour med teamövningar, bl a samarbetsövningen ”föra oregerlig plastorm mot marken”. Vidare fick vi i grupper beskriva mål, medel och hinder i vår arbetssituation samt redovisa våra resp s k ”rabbe-papper”, dvs vilka händelser i institutionens liv som påverkat oss mest i våra respektive arbeten och placera dessa i en tidslinje. (Elisabeth hade valt att i bild presentera ”sina” tre studierektorer). Middag företogs på en kinesisk restaurang där vi kunde avnjuta ett buffébord dignande av läckerheter och med en service på kunglig nivå. Dag 2:

22

Studiebesök vid University of Groningen: Rieks och Hester var våra ciceroner. Vi samlades i Blauwe Saal där Dean Professor Henk Sol välkomnade oss samt lämnade en kort information om universitetet. Rieks och Hester guidade oss sedan runt campuset, bl a sportcentret, datasalar, lokaler för stödfunktioner, föreläsningssalar, allt i en funktionalistisk stil. The Vice-dean Frans Rutten lämnade en allmän redogörelse över fakultetens arbete när det gäller Bolognaprocessen, deras omorganisation samt efterföljande frågor och diskussion.

Vi bjöds på lunch i Zernikeborg, en alldeles fantastisk skapelse i futuristisk stil, byggd i nivå med en kanal, och som i mångt och mycket påminde om Beskows ”hattstuga”.

På eftermiddagen följde sedan ”match making” där varje administratör fick träffa sin motpart vid Universitetet i Groningen, diskutera och utbyta erfarenheter. Anna och Elisabeth fick träffa Jakob de Haan, studierektor (scientific director) för SOM, the joint research School, och ansvarig för doktorandprogrammet samt office managern Rina Koning. I deras stab ingick också tre sekreterare vilka satt tillsammans i ett rum. SOM består av 125 forskare från tre olika fakulteter: Management and Organization, Economics and and Spatial Sciences. I SOM ingår 70 doktorander vilka arbetar med individuella projekt som leder till en avhandling. All undervisning är på engelska och utbildningen är fyraårig. Inget standardprogram finns utan konceptet är att erbjuda en stor mängd kurser inom olika områden och forskningsmetoder. Kursdelen omfattar ca 2 år och resten ägnas åt själva avhandlingen (förhållandet 70/90, dvs som hos oss). Doktoranderna uppmuntras att presentera sina papers vid internationella konferenser. Antagningen av doktorander sker en gång per år och urvalet sker genom CV koll samt därefter uttas ett fåtal till intervjuer och då är hela antagnings-kommittén med och bedömer, dvs professorer, studierektor, koordinator. Ansöknings-blanketten är standardiserad och ett ”motivation letter” ska ingå förutom en CV. Man antar 15-20 doktorander varje år. Prof Haan var noga med att poängtera att de endast antar sökande med spetskompetens och med internationell kompetens. I övrigt så var internationaliseringen märkbar såtillvida att all information såväl när det gäller skyltar som pappersmaterial fanns både på engelska och holländska och all undervisning äger rum på engelska. Holländarna är också överlag väldigt duktiga i engelska, t o m taxichaffisarna talar obehindrat engelska (samt i förekommande fall även svenska – av någon anledning!). Ökat samarbete med Uppsala efterfrågades: Utbyte av kurser i marketing? Man saknar dessutom professorer i finansiering – kanske samarbete ? Sirpa träffade ekonomichefen H.W. Van Dam samt hans medarbetare (fyra stycken). Ekonomichefen arbetar med budget och bokslutsfrågor och de andra med enklare ekonomifrågor som t ex fakturering. Hon fick bekanta sig med deras ekonomisystem samt andra sidosystem som man använder vid budgetarbetet. Deras sätt att arbeta är ganska lika vad vi gör men skiljer sig på några punkter: Man budgeterar för femårsperspektiv, fakulteten får medel för två år i rad, man lämnar rapporter varje månad, uppföljningsrapporternas detaljeringsnivå var högre än vad våra rapporter är. Avslutades med ”Borrel”, dvs mingel med tilltugg vid Zernike Kantine. På kvällen bjöd Groningen universitet på trerätters middag på restaurang ´tFeithhuys i centrala Groningen. Dag 3:

23

Tredje dagen ägnades åt samarbets-/lära känna varandra övningar med Rabbe som coach. Bl a blev vi indelade i två grupper (grupperades så olikt de vanliga gruppkonstellationerna som möjligt) för att tillsammans bygga en traktor med släp (i lego). Den ena gruppen fick i uppgift att konstruera en traktor + container, den andra ett släp och en container och sedan tillsammans foga ihop dessa. Vi fick också göra en snabbskiss av varandra ”i blindo” på en minut. Vidare fick vi med hjälp av givna kort välja ut de kort som stämde in på villkor i vars och ens arbetssituation och sedan tillsammans utvärdera och välja ut begrepp som framstod som viktigast. Avslutningsvis fick var och en beskriva vilka förväntningar vi har i vårt arbete, hur vi kan förbättra och på vilket sätt vi kan synliggöra oss mer i organisationen och visa på våra skilda kompetenser. Klockan 17.00 avslutades övningarna och vi blev bjudna på en hemlig utflykt som bestod i en kanalbåtstur (i härlig eftermiddagssol) som avslutades med en middag på en pannkaksbåt, en 200-årig gammal skuta med tydlig atmosfär. Därefter promenerade vi tillbaka till hotellet i den ljumma onsdagskvällen. Vi samlades för ett ”summerande” möte med Rabbe innan läggdags. Dag 4: Vi tog avsked av Groningen och tog tåget 9.20 för färd mot Amsterdam. Amsterdam bjöd på en rejäl dos högsommarvärme och vi njöt av både lunch, shopping och en kanalbåtstur under en del av Amsterdams 1200 broar innan hemfärd. Fascinerande med alla husbåtar som det enligt guiden fanns 2800 av. Dessa båtar avslöjade dock ett tydligt klassamhälle enär majoriteten av de husbåtar vi passerade beboddes av pundare, prostituerade och flyktingar. Inte bara flytande sommarstugor för den välbärgade holländska familjen alltså! Vad fick vi då ut av vår studie- och teambuildingsresa till Groningen? När vi träffades sista kvällen (Dag 3) för att summera vad vi kommit fram till kom bland annat följande upp som kan sägas höja administrationens kompetens:

- Vi hade fått insikt i hur man i Groningen hade arbetat med ”Bolognaanpassningen”. Det som vi tog med oss till resten av institutionen och som kom att påverka hela vår masterprogramstruktur var att man i Groningen hade valt att ha ett masterprogram med olika spår (tracks).

- I Groningen arbetade man systematiskt med internationalisering. Vi kände att vi skulle kunna lära oss mera från Groningens sätt att arbeta.

- Det var lärorikt att kunna träffa sina ”motparter” i Groningen. Bara att få insikt i vad som var lika och vad som skiljde sig åt mellan våra universitet var värdefullt. Till exempel var administrationen, som bestod av en administrativ chef, 3 sekreterare och ca 60 administratörer, skild från resten av verksamheten. Administrationen inom ämnena företagsekonomi och nationalekonomi hade nyligen slagits samman, en process som hade tagit två år. Nu återstod att ”slå samman” även lärarna och forskarna inom de två ämnena.

En avsikt med resan var att höja kompetensen inom administrationen genom att skapa naturliga kanaler för informationsöverföring. Med andra ord, om alla känner alla bättre blir det lättare att lösa problem. Tack vare resan hade vi även tagit det första steget till att minska klyftan mellan ”dom där nere” (GU-stöd) och resten av administrationen så väl som klyftan mellan administrationen och lärarna. Vid summeringen kom många idéer fram:

- Vi beslutade att starta med ett ”A-möte” varannan vecka. Ett möte som skulle vara öppet för alla administratörer och de lärare/forskare som kände att de ville ta upp frågor som berör administrationen.

24

- Vid huvudlärarmöten borde de berörda administratörerna medverka. Detta skulle kunna vara ett sätt att öka förståelsen mellan administratörer och lärare.

- Alla med administrativa uppgifter borde få göra Myers Briggs testet.

Det viktigaste av allt var att vi insåg att vi behövde höja statusen på de administrativa uppgifterna på institutionen. För att kunna göra det måste först arbetsuppgifterna synliggöras och det beslutades att första steget skulle bli att även göra befattningsbeskrivningar för varje tjänst inom resten av TA-personalen. På så sätt skulle vi samtidigt kunna se över innehållet i tjänsterna. Kanske var det någon uppgift som var onödig, något som borde läggas till eller förändras på något sätt?

3.2 Arbetet med att se över befattningsbeskrivningarna fortsätter Startskottet för översyn av befattningsbeskrivningarna inom den resterande delen av administrationen blev vid A-mötet den 20 september 2005. Tillvägagångssättet liknade den som vi redan testat när vi gick igenom GU-stöds befattningsbeskrivningar. Nämligen, att alla fick en ”mall” som man kunde använda för att: (1) lista upp alla sina arbetsuppgifter, (2) fylla i omfattning i procent och (3) markera när eventuella arbetstoppar inföll. Själva processen senare blev annorlunda på grund av att inom denna grupp hade var och en arbetsuppgifter som var mer tydligt avgränsade än arbetsuppgifterna var inom GU-stöd när arbetet började. Det som däremot tog längre tid än det hade gjort inom GU-stöd var översynen av samordningen mellan tjänsterna. Orsaken till detta var att arbetsuppgifterna som utfördes till stor del var olika till karaktären, nämligen ekonomi, personal, IT/data, information, forskarutbildning och uppdragsutbildning. Detta hade lett till att det vid den här tidpunkten inte skedde mycket samarbete mellan tjänsterna, trots att många beröringspunkter fanns. Ett önskemål som tidigt kom från gruppen var att se över hur tjänsterna skulle kunna fungera som back-up för varandra, något som flera saknat och upplevt som stressande. Hela organisationen fick genom prefektens veckobrev kännedom om att nu skulle en organisationsöversyn starta som berörde även resten av den administrativa organisationen:

Utdrag ur prefektens veckobrev V37 (2005-09-13)

Rapport från första A-mötet Som jag skrev i förra veckobrevet så har vi en "mötesplats" för alla som administrerar mera än 10 % på FEK:en. Varannan tisdag morgon (kl 8.45-9.30 jämna veckor) träffas vi i K312. Mötena är öppna även för alla andra som har goda idéer, frågor etc. Det kommer snart att finnas en e-postlista på intra så att det går enkelt att nå alla som administrerar mera än 10 %.

Är det frågor som kräver mera tid än 45 minuter bestämmer vi under mötet vilka som driver frågan vidare. Den största frågan som vi kommer att arbeta med under hösten är organisationsöversynen av resten av administrationen. Första mötet äger rum onsdagen den 28 september kl 10-12 (K334). Vi kommer att jobba på samma sätt som vi gjorde när vi gick igenom GU-stödsorganisationen, nämligen vi gör detta tillsammans. Var och en som berörs är med och påverkar

25

och tänker kreativt, dessutom är alla som inte berörs direkt välkomna att vara med.

Precis på samma sätt som inom GU-stöd genomfördes processen i tre steg. I första steget gick vi tillsammans igenom allas arbetsuppgifter. Totalt fyra protokollförda möten krävdes för att gå igenom arbetsuppgifterna inom varje tjänst (2005-09-28, 2005-09-29, 2005-10-10, 2005-11-08). Mötena gick till så att varje befattningshavare redovisade sin sammanställning av arbetsuppgifterna. Efter det var ordet fritt och vi letade efter sådant som borde göras på ett annat sätt. Följande frågor styrde diskussionen under mötet:

- Vilka arbetsuppgifter som utförs? - Kan vi ta bort några arbetsuppgifter helt/delvis? - Borde någon annan utföra arbetsuppgiften? - Finns det ytterligare arbetsuppgifter som borde utföras?

Samtidigt kartlade vi även varje tjänsts kontaktnätverk genom att tillsammans rita tjänsternas kontaktnät på vita tavlan för att enklare kunna se hur varje tjänst förhåller sig till andra tjänster både inom och utanför institutionen. Några meningar från minnesanteckningarna från första mötet illustrerar hur situationen och förutsättningarna var inför arbetet:

Utdrag ur minnesanteckningar från möte nr 1 (2005-09-28)

Vi kommer inte att tillsätta […] tjänst i den formen som den har nu. Detta innebär inte att vi minskar antalet anställda […]. Utan nu ska vi tänka kreativt. Hur vill vi att arbetsuppgifterna fördelas så att det blir bäst för organisationen som helhet? Och naturligtvis för individen som har tjänsten! Målet är att vi om ett par månader har kommit fram till hur tjänsterna ska se ut efter att […] har gått i pension. […] Så fort vi är klara med genomgången och har skapat ett antal attraktiva tjänster gör vi som vi gjorde när vi jobbade med organisationen inom GU-stöd, dvs. när tjänsterna är färdiga får alla önska sig vilken tjänst man skulle vilja ha. Detta berör hela den administrativa personalen. Viktigt att alla är med och påverkar hur tjänsterna ska se ut!!!

Hela administrationen deltog i dessa möten då avsikten var att finna möjligheter att förbättra samordningen mellan institutionens olika administrativa tjänster. Totalt berördes 10 administrativa tjänster och även den här gången döpte vi tjänsterna till något neutralt. Förra gången fick bilindustrin låna några bilmärken. Nu föll valet till blommor – det kommande Linnéåret till ära:

Ekonomi- och personal Orkidé = redovisningsekonom Blåklocka = ekonomi- och personaladministratör Aster = byrådirektör (personal)

Information/IT Magnolia = gruppchef (informatör) Prästkrage = webbutvecklare Tulpan = datasamordnare

26

Forskarutbildning Mosippa = kursadministratör forskarutbildning

Uppdragsutbildning Gerbera = kursadministratör MBA-utbildning Fresia = kursadministratör uppdragsutbildning Institutionssekreterare (deltog inte vid möten p.g.a sjukskrivning. Tjänsten drogs in senare p.g.a. minskad efterfrågan på uppdragsutbildning)

Vid första mötet fick vi inblick i alla arbetsuppgifter som ingick i Orkidé- och Blåklocketjänsterna (8 av institutionens administratörer deltog vid mötet). Det visade sig att Orkidétjänsten var den enda tjänsten på institutionen som hade en uppdaterad befattningsbeskrivning. Vid möte nr 2 (11 av institutionens administratörer deltog) gick vi tillsammans igenom Astertjänsten och vid möte nr 3 (12 av institutionens administratörer deltog) gick vi igenom Mosippa-, Tulpan- och Magnoliatjänsterna och vid möte nr 4 (12 av institutionens administratörer deltog vid mötet) gick vi igenom Fresia- och Gerberatjänsterna och även arbetsuppgifterna i tjänsten som institutionssekreterare. Avsikten med presentationerna av arbetsuppgifterna i varje tjänst var (1) att låta varje tjänsteinnehavare tänka igenom och sammanställa sina egna arbetsuppgifter för att senare kunna användas som underlag i arbetet med befattningsbeskrivningarna, (2) ge alla administratörer och personer med administrativa uppdrag (prefekt, studierektorer, programsamordnare) på institutionen möjlighet att få inblick i vad kollegorna gör och (3) att tillsammans försöka hitta bättre/enklare/effektivare sätt att utföra arbetsuppgifterna. Några idéer som kom upp vid mötena var att varje tjänst borde ha en tydlig profil för att underlätta för resten av organisationen att veta vem man ska vända sig till om vad. En annan idé var att det borde finns en ”eventgrupp/eventsamordnare” som medverkade vid olika evenemang som till exempel Uppsala Lectures in Business eller diplomeringshögtiderna. Ytterligare en var att administrationen av ”forskning” borde ses över. Flera av administratörerna ansvarade vid den här tiden för olika frågor som berörde forskningen, men ingen hade helhetsansvaret för stödet till forskarna.

3.3 Resten av institutionen får möjlighet att ”tycka till” Den 8 november 2005 hade vi gått igenom arbetsuppgifterna inom alla administrativa tjänster som fanns vid Företagsekonomiska institutionen. Nu var det dags att hämta synpunkter från resten av institutionen. Prefekten bad i ett veckobrev alla att komma med synpunkter:

Utdrag ut prefektens veckobrev V45 (2005-11-09)

Nu händer det mycket inom vår administrativa organisation - har du synpunkter/goda idéer etc. är det dags att agera nu

Enklast sättet att "agera" är att skicka ett mejl till mig.

Imorgon torsdag har hela administrationen en "kreativ halvdag"

27

Vi kommer under några timmar att fundera över hur vår administrativa organisation borde se ut. Tidigare har vi sett över organisationen inom GU-stöd, nu går vi igenom resten av administrationen. Under hösten har alla (som inte ingår i GU-stöd) presenterat arbetsuppgifterna inom sina tjänster, dvs. vi har kartlagt alla arbetsuppgifter som utförs inom administrationen på vår institution. Nu när alla vet vad som görs och av vem är det dags att fundera på om vi borde förändra något. Här behövs just dina synpunkter.

När vi ser över organisationen arbetar vi precis på samma sätt som vi gjorde när vi såg över GU-stöds organisation: I steg 1 går vi gemensamt igenom alla arbetsuppgifter som utförs. I steg 2 fördelar vi arbetsuppgifter på varje tjänst som vi har döpt till olika blommor (Mosippa, Tulpan, Magnolia, Aster, Blåklocka etc.). Det är här vi befinner oss nu. På vår kreativa dag kommer vi att fundera över helheten och naturligtvis även vilken blomma borde göra vad. Senare kommer vi även att göra ett par studiebesök. När vi är färdiga med våra blommor (målet är att steg 2 ska vara färdigt till jul) är det dags med steg 3. Alla får anmäla intresse för de olika tjänsterna. När vi gjorde detta inom GU-stöd visade det sig att vi lyckats göra en tjänst så attraktiv att flera personer ville ha just den tjänsten. Detta innebar att vi var tvungna att backa ett steg och gå igenom tjänsternas innehåll igen och fördela arbetsuppgifter på ett annat sätt. Som sagt, har du idéer vad vi borde förändra så mejla till mig, senast den 28 november.

Att vårt arbete med att se över våra administrativa rutiner började ge effekt kan man se i ett mejl (2005-11-09) till prefekten från en doktorand som tidigare funnits på institutionen:

Hej, Jag har inte mycket att tillägga mer än att stämningen verkar god i jämförelse med förra gången jag fanns på plats.

Det kom även ett mejl från två lärare, ett från en administratör och två mejl från doktorander med förslag och/eller klagomål. Följande mejl från den ena doktoranden illustrerar att det fortfarande fanns arbete kvar att göra:

Hej, jag måste klaga lite på […]

[…] räcker inte till, det måste finnas någon back-up. Det var extra tydligt hur sårbart det nuvarande systemet är i och med att […] var borta i slutet av augusti och början av september, då alla […] startar upp sin verksamhet efter sommaren.

3.4 Den kreativa halvdagen eller dagen då alla klippte och klistrade Den 10 november 2005 bjöd prefekten alla administratörer och personer med administrativa uppdrag till Internationella kursgården för att under en halv arbetsdag arbeta kreativt med de existerande arbetsbeskrivningarna. Totalt 16 administratörer, programsamordnaren för ekonomprogrammet och prefekten deltog.

28

Uppgiften för dagen var att utifrån arbetsbeskrivningarna fördela arbetsuppgifterna på 9 tjänster. Halva tiden användes för att i 3-4 personers grupper diskutera fram ett förslag. Grupperna var sammansatta så att i varje grupp ingick personer från olika delar av administrationen. Varje grupp fick följande underlag:

Arbetsbeskrivningar för: 1. Orkidé (redovisningsekonom) 2. Blåklocka (ekonomi- och personaladministratör) 3. Aster (byrådirektör – personalfrågor) 4. Magnolia (gruppchef – informatör) 5. Tulpan (datasamordnare) 6. Prästkrage 50 % (webbutvecklare) 7. Mosippa (kursadministratör uppdragsutbildning) 8. Gerbera (kursadministratör MBA-utbildning) 9. Fresia (kursadministratör uppdragsutbildning) Arbetsuppgift som tillkom: 1. Ansvara för förhandsbesked och bedömningar Tjänst som tas bort: 1. Institutionssekreterare 50 %

Dessutom ingick att tänka igenom vilka ”hustomteuppgifter” det existerar inom institutionen.

Arbetet i grupperna gick till så att man helt enkelt klippte och klistrade ihop nya förslag till befattningsbeskrivningar utifrån vilka arbetsuppgifter man kom fram till borde utföras inom en tjänst. I slutet på dagen redovisade fyra av fem grupper det man kommit fram till. En del var lika mellan grupperna och en del olika. Efter den kreativa dagen sammanställde varje grupp det man kommit fram till och mejlade sammanställningen till alla. En av grupperna valde att inte lämna in en sammanställning eftersom de inte hade kunnat enas inom gruppen. Det positiva med dagen var att i princip alla administratörer deltog och diskuterade olika möjliga lösningar och på så sätt fick chansen att påverka hela den administrativa strukturen. Även de som var lediga av olika anledningar (till exempel sjukskrivna eller föräldralediga) hade informerats och bjudits in till dagen. Några av dessa valde att delta medan andra avstod. Det negativa med dagen var att det efteråt framkom att några personer hade upplevt det obehagligt att andra ”klippte och klistrade” i just deras tjänster. Här hjälpte det inte att vi fortfarande vid detta tillfälle diskuterade ”blommor” och inte individer. Utdrag ut minnesanteckningar från ”Haga konferensen” (beskrivs senare) illustrerar att detta är något som man kommer ihåg som jobbigt:

Alla har fått ha åsikter om de olika tjänsterna men på bekostnad av integriteten hos de som innehar arbetsuppgifterna. Det är bra med insyn men det gäller att balansera detta mot den integritetskränkning det kan innebära. Det är viktigt att komma ihåg att det handlar om människor.

29

3.5 Första utkast till befattningsbeskrivningar Efter den kreativa halvdagen träffades delar av institutionens ledningsgrupp för att fundera vilka behov institutionen hade inom administrationen och vilka förändringar som borde göras utifrån ett ledningsperspektiv. Även inom denna grupp efterlystes en ”eventsamordnare”, dvs. en person som vid olika evenemang skulle kunna hålla i den administrativa delen av evenemanget. Ett annat önskemål var att man redan nu borde planera för administrationen av det kommande masterprogrammet och ett tredje önskemål var att få en administratör med helhetsansvar för verksamhetsområdet forskning. Vid det här laget hade vi internt samlat in all information som vi kunde få för att kunna arbeta fram de första utkasten till befattningsbeskrivningar. Prefekten beslutade att hon skulle själv göra de första utkasten utifrån det som kom fram på den ”Kreativa dagen”, ledningsgruppens förslag och prefektens samtal med olika lärare. Alla inom administrationen fick ett mejl om detta den 22 november 2005. Där påpekades det att det skulle vara frågan om ett första utkast till befattningsbeskrivningar som man tillsammans skulle arbeta vidare med. Den 25 november skickade prefekten ytterligare ett mejl till alla där hon förklarade den övergripande strukturen i de kommande utkasten till befattningsbeskrivningarna:

Har nu gjort om alla arbetsbeskrivningar som vi diskuterade på vår "Kreativa dag" till befattningsbeskrivningar enligt mallen som jag bifogar här. Flera av er kommer inte att känna igen sina beskrivningar då jag använt ord som personalavdelningen tycker att man skall använda. Jag har tagit bort allt som inte är ett "arbetsområde", utan mera en beskrivning av hur man utför arbetet. Det slutade med att befattningsbeskrivningarna nu består av 1-1,5 sida/befattningsbeskrivning. Jag har dessutom sorterat in arbetsområden enligt följande för att göra det hela mera översiktligt: 1. Verksamhetsplaneringsfrågor 2. Förvaltningsfrågor 3. Informationsfrågor 4. Kursadministration och studievägledning 5. Ekonomiska frågor 6. Personalfrågor 7. Arbetsmiljöfrågor 8. Fysiska resurser

Prefekten skickade de första utkasten till alla inom administrationen den 6 december 2005 via mejl (se nedan). Innan dess hade varje ”blomma” kontrollerat sin beskrivning, så att allt viktigt var med. Nu fick alla i uppgift att under december och början av januari 2006 läsa igenom samtliga beskrivningar och fundera på hur tjänsterna skulle fungera som en helhet:

Bifogar här första utkastet till befattningsbeskrivningar för våra nio "blommor".

Som jag skrev tidigare har jag använt personalavdelningens "mall" […]. Varje "blomma" har kontrollerat sin befattningsbeskrivning så att allt viktigt är med.

30

Jag skulle vilja be er alla att läsa igenom allt och fundera på helheten och förstås delarna. Borde vi ändra på något?

Jag har försökt vara konsekvent när jag använder orden, t.ex. - ansvara är något som nästan bara prefekten gör (underförstått att ansvar kan man inte delegera) - svara (vara, handha etc.)= då har man hand om ett arbetsområde självständigt på delegation från prefekt och/eller studierektor - biträda = då är det någon annan som ansvarar/svarar - medverka = uppgifter där det behövs flera som medverkar, ansvara/svara ligger hos någon annan

Vi fortsätter med detta direkt efter julledigheten.

3.6 Intresseanmälan till de olika blomtjänsterna Vid A-mötet den 10 januari 2006 beslutades det att alla fick anmäla intresse för de olika tjänsterna, trots att alla detaljer inte var färdiga ännu, senast den 18 januari 2006. Orsaken till detta beslut var att vi för att komma vidare behövde veta om någon var intresserad av Blåklocketjänsten som hade blivit en kombination av 50 % studievägledning och 50 % ekonomiadministration. Alla inom administration var välkomna att lämna in en intresseanmälan. De nio tjänsterna som fanns var:

Orkidé (redovisningsekonom) Blåklocka (arbetstitel: "studievägledare 50 % och ekonomiadministratör 50 %") Aster (byrådirektör - personal) Magnolia (gruppchef - informatör) Tulpan (datasamordnare) Prästkrage (webbutvecklare) Mosippa (kursadministratör forskarutbildning) Gerbera (kursadministratör MBA-utbildning) Fresia (kursadministratör uppdragsutbildning)

Ur önskemålen som skickades till prefekten kunde man konstatera att vår idé att ha en tjänst som till 50 % bestod av studievägledning och 50 % ekonomiadministration var möjlig. Alla tjänster önskades av någon och vissa tjänster önskades av flera personer:

Blåklocka (hela eller vissa arbetsuppgifter) var 3 personer intresserade av Aster var 3 personer intresserade av Magnolia var 3 personer intresserade av

Orkidé var 2 personer intresserade av Mosippa var 2 personer intresserade av Gerbera var 2 personer intresserade av Fresia var 2 personer intresserade av

31

Tulpan var 1 person intresserad av Prästkrage var 1 person intresserad av

Önskemålen visade att de flesta i första hand ville ha den tjänst man redan hade. De personer som endast önskade något annat än den tjänsten de för tillfället hade var en av vikarierna inom GU-stöd och en av studievägledarna som nyligen kommit tillbaka från föräldraledighet. Därmed blev beslutet att alla skulle behålla sina tjänster och att studievägledaren skulle bli vår nya Blåklocka med 50 % inom studievägledning, vilket innebar att ansvara för förhandsbesked, tillgodoräknande och utländska bedömningar samt 50 % inom ekonomiadministration.

3.7 Två studiebesök för att hämta input utanför institutionen Projektets nästa steg var att återigen göra studiebesök för att se om vi kunde få ytterligare idéer utifrån innan vi skulle avsluta arbetet med befattningsbeskrivningarna. Prefekten hade valt ut en institution som är större än vår institution och en institution som är mindre. För att vidga vårt synfält valdes den ena institutionen från den teknisk-naturvetenskapliga fakulteten och den andra från medicinsk-farmaceutiska fakulteten. I ett mejl till hela administrationen den 18 januari 2006 inbjöd prefekten alla att delta vid studiebesöken:

Nu är det klart vilka två institutioner inom universitetet vi gör studiebesök hos. Det blir en institution inom tek-nat och en inom med-farm.

Onsdagen den 1 februari kl 10.30-11.30 är vi välkomna till Institutionen för farmaci. Där kommer vi att träffa prefekt […] och chefsadministratör […]. Först får vi en kort presentation av institutionen och sedan kan vi ställa frågor […]. Tyvärr sammanfaller detta med Kontaktdagarna, men det var inte så lätt att hitta tider som passar.

Måndagen den 13 februari kl 13.30 besöker vi Institutionen för teknikvetenskaperna. Vi kommer i alla fall att träffa prefekt […], chefsadministratören och personalhandläggaren.

Alla som får detta mejl är välkomna att följa med.

Vid studiebesöket till Institutionen för farmaci den 1 februari 2006 deltog 6 administratörer och vid studiebesöket till Institutionen för teknikvetenskaperna den 13 februari 2006 deltog 7 administratörer. Vid det första studiebesöket fick vi inblick i hur en forskningstung institution arbetar och vilka administrativa frågor som blir viktiga på en sådan institution. Vi tog även med oss idén om att varje år göra en ”Research Activity Report” (något som vi gjorde för 2005 och 2006, vilket visade sig vara ett lyckokast i samband med utvärderingen av forskningen i samband med KOF 07). Från det andra studiebesöket fick vi med oss en insikt om hur man kunde organisera administrationen inom en institution som är dubbelt så stor som vår institution. Till exempel hade de avskaffat kursadministration på institutionsnivå.

32

3.8 Hur skall en befattningsbeskrivning egentligen se ut? När vi även hämtat input utanför vår institution var det dags att börja finslipa varje befattningsbeskrivning. Nu började en process som har varit lång och bitvis mödosam och som fortfarande i skrivande stund inte är avslutad för allas del. En anledning till att arbetet tagit tid är att det inom Uppsala universitet inte finns klart uttalade regler som säger att var och en måste ha en befattningsbeskrivning. Därför finns det inom organisationen knappt någon förståelse alls för betydelsen av klara och tydliga befattningsbeskrivningar. Bara att förklara varför man bör ha en befattningsbeskrivning tog tid i början av processen. Ett bra exempel på varför man skall ha befattningsbeskrivningar på en så stor institution som Företagsekonomiska institutionen är kaoset som beskrivs i kapitel 1 i den här rapporten. Vet ingen vem som gör vad eller vem som borde göra vad och hur och när, kan det inte bli annat än kaos. På en liten institution är det naturligtvis annorlunda, men finns det ca 16 administratörer och ett otaligt antal vikarier som ersätter alla som är mammalediga, pappalediga, tjänstlediga för studier, sjuka eller vikarier som slutar för tidigt för att de fått tillsvidareanställning någon annanstans osv. blir det lätt långt över 20 individer, varav många nya, under ett år som sköter administrationen. Bygger verksamheten bara på ”hörsägen” – ja, då är man illa ute! Om det däremot finns befattningsbeskrivningar är det lätt att introducera nyanställda och även göra förändringar som ändå alltid måste göras. Ingen verksamhet står stilla, utan vi påverkas hela tiden av sådant som sker i vår omgivning, det kan vara SELMA, NyA/Studera.nu eller KOF07 som tvingar oss till förändringar. Då är det bra att ha uppdaterade befattningsbeskrivningar att utgå från. Det är många som har arbetat med att finslipa befattningsbeskrivningarna. Det första ”grovjobbet” gjordes av prefekten, men sedan fick varje befattningshavare ansvaret för att arbeta med detaljerna. Även byrådirektören deltog i detta arbete för att kontrollera att befattningsbeskrivningar stämde överens med universitetets regler och att vi inte missade något viktigt som hon kände till genom sina dagliga kontakter med personalavdelningen. Inom Uppsala universitet finns det inte direkta råd om hur en befattningsbeskrivning borde se ut. Det som finns är ett dokument ”Befattningsbenämningar för administrativ personal vid universitetet – förvaltningen undantagen” (Bilaga till PA-nytt nr 9/2001) där man kan se vilka arbetsområden som de olika befattningarna kan ha. Det dokumentet har vi använt som utgångspunkt när vi har format våra befattningsbeskrivningar. I och med att det inte har funnits klara regler hur en befattningsbeskrivning skall se ut har mycket tid gått åt att diskutera igenom vilka ord vi skall använda. Målet var att befattningsbeskrivningarna skulle få samma utseende och att man genomgående skulle använda samma ord för samma typ av arbetsuppgifter. Det var dessutom viktigt att vi skulle vara överens om vilka delmoment varje arbetsuppgift innehöll. Utkasten till befattningsbeskrivningarna diskuterades i många omgångar, dels med prefekten och dels i mindre grupper. På detta sätt nådde vi inom institutionen en gemensam uppfattning över vad de olika arbetsuppgifterna i befattningsbeskrivningarna egentligen betydde. Ett exempel på ord som diskuterades vid många tillfällen är ”ansvara” och ”svara för”. Annat som vi diskuterat är vad ”kursadministration” betyder. Är man kursadministratör inom grundutbildning, forskarutbildning eller uppdragsutbildning innehåller ”kursadministration”

33

mycket olika uppgifter. Detsamma gäller för ”studievägledning”. Till slut kom vi fram till ett sätt att utforma befattningsbeskrivningarna som tydligt visar vilka områden tjänsten omfattar. Vi använde till slut följande områdesindelning för att täcka in allas specialområden:

Verksamhetsplaneringsfrågor Förvaltningsfrågor Ekonomiska frågor Informationsfrågor Kursadministration Studievägledning Lärar- och studentexpedition Nät/Distans Examensarbete Internationell studentutbytesverksamhet Personalfrågor Arbetsmiljöfrågor Fysiska resurser Arbetsledning Planering och vidareutveckling

Den första befattningsbeskrivningen som vi blev klara med var befattningen som studievägledare (allmän) vilket firades speciellt av befattningsinnehavaren, gruppchefen och prefekten. Att fira varje befattningsbeskrivning som blev klar fortsatte vi med även senare. Under hösten 2006 blev ytterligare tre befattningsbeskrivningar klara: redovisningsekonom, gruppchef och studievägledare inom internationell studentutbytesverksamhet. Under våren och sommaren 2007 kunde vi även fira att ytterligare några befattningsbeskrivningar blev klara: kursadministratör inom GU-stöd, kursadministratör inom uppdragsutbildning och kurssamordnare. Den sista befattningsbeskrivningen som blev klar inom projektets tidsram var datasamordnarens. Ytterligare en blev klar (1:e byråsekreterare inom internationell studentutbytesverksamhet), men titeländringen till administratör hann inte bli klar inom ramen för projektet. Detta innebär att de befattningsbeskrivningar som vi hann bli klara med under projektets gång är befattningsbeskrivningarna för:

Studievägledare (allmän) (2006-02-20) Redovisningsekonom (2006-09-22) Gruppchef (2006-11-24) Kurssamordnare (uppdragsutbildning + masterprogram) (2007-06-29) Kursadministratör (uppdragsutbildning) (2007-06-28) Datasamordnare (2007-06-29) Studievägledare (internationell studentutbytesverksamheten) (2006-11-24, ändrades något 2007-06-21) Kursadministratör (lärarexpedition) (2007-01-01) Administratör (internationell studentutbytesverksamhet)

Dessa nio befattningsbeskrivningar finns i Bilaga 1.

34

3.9 Har vi rätt titlar på tjänsterna? Ytterligare en sak som har tagit lång tid är genomgången av titlarna på tjänsterna. Detta har varit en viktig del av organisationsöversynen och har därför fått ta tid. Många diskussioner har förts med personalavdelningens lönechef för att komma fram till den bästa titeln för varje tjänst. Några av titlarna hade personalavdelningen redan tidigare bestämt att de skulle tas bort inom universitetet (byrådirektör och 1:e byråsekreterare) och dessa har vi försökt ersätta med titlar som passar bättre för att beskriva befattningarna. Vi lyckades med att ersätta 1:e byråsekreterartitlarna med bättre titlar, men byrådirektören behöll sin titel då det inte finns någon som passar bättre för befattningen. Något som tagit mycket tid för många personer, både inom institutionen och på personalavdelningen, är vår upptäckt att den titel som personalavdelningen har tänkt skall vara den högsta administrativa titeln på institutionsnivå inte kan användas hos oss. Ingen administratör på Företagsekonomiska institutionen kan bli chefsadministratör. Orsaken till detta är att vår institution antingen är för liten eller för stor för att vi skall kunna ha en chefsadministratör då denne enligt personalavdelningens definition både skall ha ett arbetsledningsansvar och antingen ekonomi- eller personaladministrativt ansvar (eller båda). Under hösten 2005 utförde vid vår institution tre olika personer de uppgifter som det är tänkt att en chefsadministratör skall utföra. Det är med andra ord helt omöjligt att flytta ”chefsadministratörsuppgifterna” inom vår institution till en enda tjänst. Inte heller är det ekonomiskt möjligt att utöka administrationen med en tjänst med uppgift att vara chef över alla administratörerna. Att diskutera detta med personalavdelningen har tagit många möten, mejl och telefonsamtal i anspråk. Lösningen för vår del blev till slut att två av våra administratörer med chefsadministratörsuppgifter behåller sina gamla titlar (redovisningsekonom och byrådirektör) och att titeln för den enda tjänsten med arbetsledningsansvar ändrades till gruppchef. Vårt förslag var från början att ändra de tre titlarna till chefsadministratör (ekonomi), chefsadministratör (personal) och chefsadministratör (information). Personalavdelningen lovade se över detta förslag. Den utdragna processen att diskutera innebörden och användningen av chefsadministratörstiteln ledde till att informatören som sedan den 1 februari 2004 arbetade som arbetsledare för GU-stöd fick en mera rättvisande titel först från och med den 1 juni 2006 när alla parter (personalavdelning, Fackförbundet ST och institutionen) till slut var överens om att alla kunde stå bakom titeln gruppchef. Ytterligare tre befattningar har, som nämnts tidigare, bytt titel under projektets gång: från 1:e byråsekreterare till kursadministratör, från 1:e byråsekreterare till administratör, från kursadministratör till kurssamordnare. Även den sistnämnda förändringen tog tid att diskutera fram. Eftersom innehållet i tjänsten inte bara omfattar uppgifter som en kursadministratör i regel gör var det var svårt att finna en passande titel. Till slut enades alla om att kurssamordnare var den titel som passade bäst.

4. Varför tar det så lång tid? Ett antal personer på institutionen hade svårt att förstå varför en omorganisation tar lång tid. Ett citat från ”Haga konferensen” får illustrera detta:

35

… hur kan det ta så lång tid att organisera om en handfull personer?

En av orsakerna till varför vi sammanställer denna rapport är just för att besvara den frågan. Genom rapporten vill vi lyfta fram sådant som alltid tar tid i samband med att man gör förändringar. En del beror på själva strukturen organisationen befinner sig i och en del påverkas av de specifika individer, med sina brister och förtjänster, som medverkar i förändringsprocessen. Vår förändringsprocess har påverkats av det faktum att vi är en universitetsinstitution bland ca 80 andra inom ett gammalt och stort universitet. Vi måste följa de regler vi har som myndighet, vilket till exempel innebär att vi är skyldiga att utföra ett antal arbetsuppgifter inom administrationen på ett visst sätt. Vi måste även MBL-förhandla innan vissa beslut kan fattas. Förutom detta styrs vi av de regler som är specifika för Uppsala universitet och för den Samhällsvetenskapliga fakulteten. Till exempel måste vissa ärenden alltid gå genom personalavdelningen, såsom utlysning av vikariat. Personalavdelningens roll är att bevaka om det finns övertalighet inom andra delar av universitet. Finns det övertalighet måste dessa personer intervjuas för att se om de passar för våra tjänster. Allt detta innebär att tiden från att någon blir sjuk tills vi har en vikarie på plats blir lång. Detta i sin tur innebär att det ofta finns perioder då det helt enkelt inte finns tillräckligt med personal på plats, utan alla som är kvar får försöka hjälpas åt och lägga uppgifter med lägre prioritet åt sidan tills man är fulltaliga igen och tills vikarien har introducerats i arbetet. Under sådana perioder blev vi tvungna att låta organisationsförändringen vila.

4.1 I en stor organisation är det alltid någon som är borta Under tiden man gör en organisationsöversyn måste den vanliga verksamheten fortgå. Det hade varit en drömsituation om vi kunnat säga att vi under några veckor enbart ägnar oss åt att se över verksamheten. När vi startade projektet funderade vi på om vi kunde sätta in vikarier, men kom ganska snabbt fram till att extra vikarier skulle bara innebär ytterligare extra arbete för den ordinarie personalen som skulle lära upp alla vikarier. Det hade inte heller varit möjligt att låta någon utomstående göra översynen. Det är ju trots allt vi som kan verksamheten bäst. Trots att vi beslutade att inte sätta in extra vikarier på grund av organisationsöversynen har 18 personer introducerats till arbetet under projektets gång (detta innebär att vi har gjort minst 70 anställningsintervjuer, då i regel 3-5 personer har intervjuats för varje vikariat). Som Tabell 1 visar har många personer vikarierat, speciellt på tjänsterna inom GU-stöd, under projektets gång. Detta har inneburit att vi aldrig hade den ordinarie personalen på plats samtidigt. Detta var antagligen det som försenade arbetet allra mest eftersom vi under tiden som någon ordinarie tjänsteinnehavare var borta valde att göra ett tillfälligt avbrott i översynen som berörde just den personen i väntan på att han/hon skulle komma tillbaka från sin mammaledighet, pappaledighet, ledighet för studier, friår eller sjukskrivning. I några fall väntade vi även med att gå vidare tills vi visste om den ordinarie innehavaren, som var tjänstledig för att prova på annan tjänst, antingen skulle komma tillbaka eller säga upp sig.

36

Detta är också en förklaring till varför organisationsöversynen inom GU-stöd tog längre tid än inom resten av administrationen. Som tabell 1 visar, så har alla utom en befattningshavare inom GU-stöd varit borta från sin tjänst under någon period av översynen. Tabell 1. Översikt över personalförändringar under projektets gång Befattningar vid starten

Befattningar vid slutet

Orsak till ändringar

Antal personer som arbetat med uppgifterna inom tjänsten under projektets gång)

Orsak till vikariat

GU-stöd

Studievägledare (allmän) (100 %)

Studievägledare (allmän) (100 %)

2 Föräldraledighet

Studievägledare (internationell) (100 %)

Studievägledare (internationell studentutbytes-verksamhet) (100 %)

2 Ledighet för studier

Studievägledare (tillgodoräknanden) (50 %)

Uppgifterna flyttades över till denna tjänst från program/ internationell samordnare

5

Kursadministratör (lärarexpedition) (100 %)

Ny tjänst 2 1 person från Proffice arbetade som vikarie tills tjänsten blev tillsatt.

Kursadministratör (100 %)

Kursadministratör (GU-information) (100 %)

6 Föräldraledighet

1:e byråsekreterare (100 %)

Kursadministratör (studentexpedition/ lokalbokning) (100 %)

Ny titel 1

Kurssamordnare (masterprogram) (25 %)

Ny titel och nytt innehåll och ny organisatorisk placering.

1

1:e byråsekreterare (100 %)

Administratör (internationell studentutbytesverksamhet) (100 %)

Ny titel 2 Tjänstledighet för att pröva en ny tjänst

Kursassistent (100 %) Kursassistent (studentexpedition/ tentamenshantering) (100 %)

3 Tjänstledighet/studier

Kursassistent (100 %) Tjänsten drogs in 4 Sjukskrivning. Tjänstledighet för att pröva en ny tjänst. Vikarien slutade för att börja på en ny tjänst.

Extra hjälp från Manpower och Proffice

4

37

Gemensam administration

Redovisningsekonom (100 %)

Redovisningsekonom (100 %)

1

Byrådirektör (inriktning personalfrågor) (100 %)

Byrådirektör (inriktning personalfrågor) (100 %)

1

Informatör (100 %) Gruppchef (informatör) (100 %)

Ny titel. Nytt innehåll med chefsuppgifter.

1

Datasamordnare (100 %)

Datasamordnare (100 %)

1

Webbutvecklare (50 %)

Ny titel, nytt innehåll.

2 När den tidigare tjänsteinnehavaren slutade tillsattes först inte tjänsten i väntan på hur Ekonomikums övergripande IT-organisation skulle komma att se ut.

Ekonomi- och personaladministratör (100 %)

Studievägledare (ekonomiadministration) (50 %)

50 % av tjänsten drogs in i samband med pensionering

2

Forskarutbildning

Kursadministratör (100 %)

Kursadministratör (forskarutbildning) (100 %)

1

Uppdragsutbilding

Kursadministratör (100 %)

Kurssamordnare (75 %)

Ny titel och delvis nytt innehåll. 25 % av tjänsten flyttades till GU-stöd med nytt innehåll.

1

Kursadministratör (100 %)

Kursadministratör (100 %)

1

Institutionssekreterare (50 %)

Tjänsten drogs in 1

4.2 Personalavdelningen har bidragit på många sätt En organisationsöversyn innebär alltid att individer berörs på olika sätt och dessa behöver därför hjälp och stöd av olika slag; stöd som oftast inte kan ges av någon på den berörda institutionen. Däremot finns den kompetensen hos Uppsala universitets personalavdelning. Utan stöd från de mycket kompetenta och kunniga personerna på personalavdelningen hade vi inte kunnat genomföra detta projekt på ett bra sätt.

38

Vi har till exempel fått goda råd och hjälp i samband med MBL-förhandlingar. Vi har vid många tillfällen diskuterat möjliga titlar på våra tjänster och lönesättning i samband med förändring av titlar eller arbetsuppgifter. Dessutom har varje individ som deltagit i organisationsöversynen fått möjlighet till coaching-samtal och i vissa fall även annan typ av stöd. En eller två personer från personalavdelningen har medverkat under våra två ”Sigtuna dagar”, under resan till Groningen och under vår ”Haga konferens” (mera om detta senare). Dessutom har vi alla fått möjlighet att utvecklas genomatt göra MBTI testet.

4.3 Hur har facken medverkat? De två fackliga organisationerna SACO och Fackförbundet ST som har medlemmar vid institutionen har deltagit i processen på mycket olika sätt. SACO:s två fackliga representanter på institutionen valde att ha löpande och direkt kontakt med prefekten. Till exempel träffades prefekten och de två fackliga representanterna regelbundet ca en gång i månaden. Vid dessa möten informerade prefekten bland annat om vad som hade hänt sedan sist och de fackliga representanterna framförde synpunkter från sina medlemmar. Dessa kontinuerliga möten har lett till att många bra idéer och synpunkter har kommit att påverka slutresultatet av organisationsöversynen. I och med att flera av institutionens administratörer var medlemmar i Fackförbundet ST beslutade prefekten och den fackliga representanten på institutionen att hon skulle delta i alla möten som berörde arbetet med översynen av befattningsbeskrivningarna. På så sätt skulle hon enkelt kunna få inblick i organisationsöversynen. Därmed deltog hon i alla möten då vi gick igenom varje individs arbetsuppgifter och när vi tillsammans arbetade med helheten och detaljerna i befattningsbeskrivningarna. Dessutom var hon sekreterare i institutionsstyrelsen, vilket innebar att hon även den vägen fick löpande information om organisationsöversynen i samband med styrelsemötena. När hon slutade blev en av ledamöterna i styrelsen facklig representant, vilket innebar att medlemmarna i Fackförbundet ST hade en fortsatt bra möjlighet att genom sin representant få information om hur arbetet fortskred. Förutom detta tog några personer på institutionen ibland direkt kontakt med Fackförbundet ST:s centrala representanter inom universitetet, som i sin tur valde att prata med personalavdelningens förhandlare i samband med de regelbundna informations- och förhandlingstillfällena som personalavdelningen och de centrala fackliga representanterna har. Personalavdelningen fick visserligen löpande information från institutionen om organisationsöversynen, men var inte direkt inblandad och kunde därmed sällan besvara Fackförbundet ST:s frågor, utan förmedlade frågorna vidare till prefekten. Till exempel fick prefekten hösten 2005 höra genom personalavdelningen att de fackliga representanterna från ST säger att ”… flera är missnöjda med förändringstakten av organisationsöversynen”. Prefekten kallade då till ett möte den 1 november 2005, då hon i detalj berättade om arbetet med organisationsöversynen för Fackförbundet ST:s centrala representanter. Ett annat exempel är mejlet som prefekten fick från personalavdelningen hösten 2006: ”Facket har varit här och tagit upp frågan om..” Återigen ordnades extra möten om den aktuella frågan. Även våren 2007 tog prefekten kontakt med de fackliga representanterna när hon återigen genom personalavdelningen hörde att något var oklart. Kanske hade det varit enklare för alla parter om Fackförbundet ST:s centrala representanter hade tagit direktkontakt med den person som var ansvarig, nämligen institutionens prefekt?

39

Vid några tillfällen kallade arbetsgivaren till en MBL-förhandling. Detta skedde angående förändring av informatörens titel (2005-11-11 och 2005-11-18), angående arbetsbrist beträffande en befattning med kursassistentuppgifter (2006-03-16) och angående inrättandet av en ny tjänst som kursadministratör (2006-05-02 och 2006-05-08).

5. Konferens på Haga Slott - avslutning och utvärdering av projektet Som avslutning på projektet ägnades två dagar åt en konferens (Konferens om förändringsprocesser, 24-25 maj 2007 på Haga Slott) för alla som varit delaktiga i projektet. Det ena syftet med konferensen var att ”knyta ihop säcken” för de inblandade. Eftersom arbetet pågått under flera års tid och alla inte varit med under alla moment kändes det viktigt att göra det möjligt för alla inblandade att reflektera över vad de gjort under resans gång och hur de upplevt processen. På så sätt skulle man få ökad förståelse för hur projektets olika delar medvetet varit sätt att försöka nå det uppsatta målet. Det andra syftet var att samla in så mycket material som möjligt till denna rapport genom att i olika övningar utvärdera projektet. På så sätt hoppades vi få fram de inblandades olika perspektiv på processen. Redan ett par veckor före konferensen satte vi igång ”tänkandet” på rapporten och utvärderingen av vårt gemensamma projekt genom att alla som skulle vara med fick följande i sitt postfack:

”Ramberättelse” under arbete Vi kommer att under denna och nästa vecka färdigställa ett första utkast till en rapport om vårt kompetensutvecklingsprojekt som pågått sedan hösten 2003. Rabbe berättade att det finns två institutioner som kommer att göra något liknande och att i alla fall den ena ser fram emot att läsa vår rapport!!! Målet är att vi under juni färdigställer rapporten och att den ska vara så rik som möjligt. Avsikten är att rapporten ska innehålla både sådant som vi tycker har varit bra och sådant som vi tycker att vi kunde har gjort på något annat sätt. När vi är i Haga kommer vi att försöka fånga upp så mycket vi bara kan av allt som har hänt sedan hösten 2003 och även fundera på budskapet vi vill att rapporten ska ha.

Det blev till slut fyra personer som ville medverka i själva skrivarbetet, nämligen […]. Känner någon av er andra att ni skulle vilja vara med och skriva på vissa delar så är det inte för sent. OBS! Vill man inte skriva, så kan man bidra med sitt ”kom ihåg”.

Vad behöver var och en att göra? Jag skulle vilja be att alla gör följande 1. Funderar i några minuter över vilka händelser som ”sticker ut”? 2. Skriver ner det man kommer att tänka på här nedan 3. Lämnar lappen i mitt postfack senast 15 maj. Vill man vara anonym är det helt OK.

40

Syftet med den här ”övningen” är att vi som skriver ”ramberättelsen” inför konferensen ska kunna få med så mycket som möjligt redan från början.

Fem (!) personer av 21 svarade och det man kom att tänka på var:

• GU-stöds vistelse i Sigtuna • Studieresan till Groningen • Möten, möten, möten • ”Kreativa dag” på Akademihotellet där vi klippte och klistrade ihop

förslag till blomtjänsterna. • Lunch/fika med varje person allteftersom tjänsterna blev klara =

trevligt avslut • Hela Bologna-arbetet är kompetensutvecklande i sig. • Myers-Briggs testet & Sigtuna = Mycket givande för individen och

gruppen. Roligt! Ökade vår gruppkänsla & förbättrade samarbetet inom GU-stöd.

• Groningenresan: Värdefullt att se hur ett annat universitet jobbar. Bra att ”alla” administratörer gjorde resan tillsammans; GU-stöd; övriga TA + ledningspersoner.

• Möten, möten, möten…: Vi ägnade massor av tid till möten. För att få med alla i processen var det nödvändigt, men det tog tid. Många möten var jobbiga med gräl och en del tårar.

• Jag har egentligen inga ihågkomster. Har bara sett fragment utifrån, hört vad andra (t ex lärare) sagt om processen. Det har väl inte alltid varit så uppmuntrande. T ex varför ägnas det så mycket tid åt administrationen, hur kan det ta så lång tid att organisera om en handfull personer? Vet inte om det är något att ha med i redogörelsen.

• Jag tänker främst på det kaos som rådde i slutet på år 2005. Det var många upprörda känslor i omlopp, och hetsiga möten. Sedan de nya tjänsterna inrättats och arbetsfördelningen är mer strukturerad känns det mycket lugnare och tryggare. Var och en vet vem som har ansvar för vad. Det råder också en god stämning på avdelningen inom administrationen.

Inför konferensen färdigställdes sedan ett första utkast till en rapport av fyra personer. Konferensen på Haga Slott inleddes med att prefekten, Karin Roth och Rabbe Hedengren från personalavdelningen gick igenom syftet med konferensen och hur de två dagarna skulle utformas. Prefekten gav en kort tillbakablick till varför vi sedan hösten 2003 har haft ett organisationsöversyns- och kompetensutvecklingsprojekt på institutionen och påminde gruppen om att ett viktigt mål under projektet har varit att på olika sätt öka förståelsen för vad det administrativa arbetet inom Företagsekonomiska institutionen innebär, både bland administratörerna och bland lärarna och att den avslutande rapporten är ytterligare ett sätt att nå detta mål. Rabbe Hedengren berättade att det finns ett stort intresse för vår rapport, då det finns andra institutioner som planerar att göra en organisationsöversyn. Det finns ingen sådan rapport sedan tidigare inom universitetet. Även Rabbe hade ett passande ordspråk på finska för oss: ”Kokoa koko kokko! Koko kokkoko? Koko Kokko! (ungefär: Samla ihop hela kasen! Hela kasen? Ja, hela kasen!), vilket var något vi skulle komma att göra under de två dagarna på Haga.

41

Nästa pass under den första konferensdagen leddes av Karin Roth och handlade om Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Alla i gruppen, som inte redan gjort testet, hade före konferensen fått göra testet och fått individuell feed-back. Under passet fick alla i gruppen se vilken profil de övriga i gruppen hade och Karin beskrev de olika profilernas preferenser och sätt att till exempel kommunicera och hantera olika situationer. Bland annat är det viktigt att komma ihåg att ”alla typer är lika bra, men alla typer är inte lika bra på allt”. Under det avslutande passet ledde Rabbe och dramapedagogen Kajsa Bilius en rad övningar som syftade till att förbereda oss för den utvärderingen av vårt projekt som skulle äga rum dagen därpå. Rabbe och Kajsa hjälpte oss att flytta tankarna fem år bakåt och framåt i tiden. Hur var situationen för fem år sedan? Och hur tror vi att den är om fem år? Rabbe skrev upp på blädderblock sådant som kom upp, till exempel:

Hur var det för 5 år sedan? - Equis ackreditering - Sista året på ett prefektskap - Oroande arbetsmiljörapport - En person mindre - Oförändrad organisation - Uppgifter hängde i luften - Equis kick-offen - Katt som släpar svansen - Lärare som pratade, dåligt - Informationen fungerade inte bra - Pensioneringar - Nya personer i nya roller - Diskussion - Medlingsbehov - Behov av att veta hur mycket jag skall påverka som vikarie - Behov av att komma vidare

Hur tror/hoppas vi att det är om 5 år? - Uppskatta varandras olikheter - Satsa tid och resurser - Hushålla med resurser - Tid och resurser - Samordning - Regelbundenhet, fasta tider - Rätt kombination av fora - Genomgång och koppling av arbetsuppgifter - Rättvis fördelning av tråkighet/attraktivitet - Förankring - Förståelse - Tydlighet - Integritet - Rättvisa - Trygghet - Hur demokratiskt kan det vara?

42

Under dag två var målet att vi skulle utvärdera hela projektet och samla stoff till denna rapport. Prefekten inledde med att berätta om fallstudier och hur de används inom forskningen. Tanken var att vår rapport skulle utformas som en fallstudie och därför blev det viktigt att under dagen fundera på vilka perspektiv vi ville använda, när vi ansåg att berättelsen skulle börja och sluta, vilket budskap vi skulle ha och hur vi tänkt använda rapporten. Rabbe ledde dagens övningar och för att få fram så många olika synpunkter som möjligt jobbade vi i olika gruppkonstellationer på två teman: ”Vad har varit det riktigt tuffa för var och en av oss i denna process?” och ”Vad behöver lyftas fram för att rapporten skall vara så nyttig och värdefull som möjligt?”. Varje gruppkonstellation antecknade de viktigaste punkterna från sin diskussion på blädderblocksblad. Följande punkter skrev vi på blädderblocken på temat: ”Vad har varit det riktigt tuffa för var och en av oss i denna process?”

• Att inte ha varit med från början • Förstå vad som hänt (nya, utomstående) • Att som vikarie komma in ---- oklar roll. Hur mycket kan/bör/ska man

påverka? • Problem att informera • Stanna upp ibland och summera och reflektera • Kontinuerlig dokumentation • Få alla delaktiga • Saknar gemensam start för hela administrationen • Övrig TA ej delaktig från start • Förvirring ang blommor/bilar, svårt att hålla isär i diskussioner • Tid att delta i förändringen • Stor arbetsbelastning under processen/underbemanning • Hinna med både ordinarie jobb och förändring • För lite tid avsatt, förändringsarbete ska ske utöver ordinarie

arbetsuppgifter • Ingen ”tidsram”, t ex tidsplaner höll inte, beslut sköts upp • Vissa förändringar har givit upphov till konflikter • Vid konflikter motstridiga intressen --- behov av medlare utifrån • Alla problem hos prefekt • Rollbyten har + och – • Byta roll i gruppen • Otydlig beslutsgång • Saker man kommit överens om förändras. Delaktigheten. Förankringen! • Gemensamt beslut revs upp • Vissa beslut kändes inte vara förankrade hos personalen • Befattningsbeskrivningarna: alla klippte sönder allas, kändes godtyckligt • Alla beskrivningar är inte klara -- osäkerhet, oro • Gradering av tjänster • Svårt att sätta ihop lika attraktiva befattningsbeskrivningar • Hur fördela ”tråkiga” arbetsuppgifter? Orättvis fördelning • Slitningar i gruppen

43

• Ständiga möten – kommer vi framåt? • Mycket kan vi inte påverka, Bologna, Selma, vikarier etc.

På temat ”Vad behöver lyftas fram för att rapporten skall vara så nyttig och värdefull som möjligt?” skrev varje grupp ner sina synpunkter. Vissa teman återkom i de olika gruppernas anteckningar. Flera lyfte fram att det var viktigt att rapporten tar upp de problem vi stött på under processen och hur vi försökte lösa dem. Följande citat illustrerar dessa synpunkter:

Det är viktigt att känslor och konflikter tas upp ordentligt i rapporten, annars finns en risk att läsarna uppfattar rapporten som en utslätad produkt.

För att rapporten skall vara trovärdig är det viktigt att både det som upplevts som positivt och som det negativt under processen lyfts fram. Troligen är mycket av det som upplevs som negativt oundvikliga faser i ett förändringsarbete. Det är viktigt att rapporten tar upp det och att vi redovisar vad vi gjorde för att hantera det som är jobbigt, istället för att inte nämna det alls.

Problemen måste lyftas upp i rapporten – det är från de man lär sig. Viktigt att det framgår att det inte är så lätt. Delvis beror det på det att processen handlar om levande människor med känslor och olika verklighetsuppfattningar.

En annan återkommande synpunkt var viljan att förmedla hur viktigt det är med tydlighet i flera olika avseenden. Det skall vara tydlighet för alla inblandade vad som är syftet med en omorganisation och att man definierar spelreglerna för densamma. Så här tyckte grupperna:

Kanske gavs inledningsvis en alltför rosenskimrande bild av vad förändringsprocessen skulle kunna föra med sig.

Vilken beslutsgång gäller? Vem har sista ordet/beslutsrätt? Detta bör vara tydligt från början för att inte ge förväntningar på delaktighet i beslut som sedan inte infrias, vilket kan leda till att deltagarna tappar förtroende för processen.

[V]issa saker måste fattas beslut om så att processen går framåt. Men, detta kan leda till att några känner sig överkörda. [H]antera problemet med att man vill ha en demokratisk beslutsprocess samtidigt som det är omöjligt att alla kan få sin vilja fram. Ha en diskussion om denna problematik […] innan problemet dyker upp.

Viktigt att vara rak med saker, t.ex. […]att detta möte blir avgörande gör en skillnad mellan a) diskussionsmöte och b) beslutsfattande möte.

I diskussionen om tydlighet påpekades även vikten av information under en omorganisationsprocess. Både de som ingår i gruppen som ses över och de som står utanför behöver kontinuerlig information och det är inte alltid enkelt att avgöra hur den bäst utformas. Följande citat illustrerar detta:

När skall vilken information delges vem? Viktigt att alla känner sig väl insatta i det som händer, inte minst för att förebygga ryktesspridning. Men, individers

44

personliga problem och förutsättningar som är kända av ledning/mellanchef och som inte skall spridas till andra kan ha stor betydelse för gruppen vilket skapar motsättningar. Viktigt att ledningen ibland tydliggör att fakta finns som man inte kan delge, annars uppstår läget att gruppen tror att ledningen ”mörkar” information. Mycket svår avvägning, individen måste alltid kunna känna sig trygg att inte personlig information sprids vidare.

Flera av grupperna förde fram vikten av att vara medveten om att en organisationsförändring tar tid:

En organisationsöversyn tar tid och kraft. Viktigt att veta att det ofta tar mer tid än man först tror och att den prefekt som sätter igång processen måste orka hela vägen ut.

Lyft fram att det tar tid. Att man ska ha bra framförhållning – allt tar mer tid än vad man beräknar med. Särskilt om förändringen sker samtidigt med den ordinarie verksamheten.

Samtidigt är det bra om man inte låter det ta allt för lång tid vissa saker måste fattas beslut om så att processen går framåt.

I rutan nedan reflekterar Rabbe Hedengren över processen. En karriärutvecklares reflektioner kring valda förhållningssätt i arbetet Under denna process, som vi från Karriär och kompetenscentrums sida haft förmånen att kunna följa och delta i i olika delar, har vi strävat efter att använda oss av verktyg och förhållningssätt som vi bedömt vara till nytta. MBTI är ett sådant verktyg som visat sig fungera mycket bra såväl individuellt som i gruppsammanhang. Till MBTI kopplar vi gärna olika former av övningar. Några sådana övningar går ut på att lösa olika uppgifter att t.ex. bygga en liten konstruktion av något slag där det krävs konstruktivt agerande och tillvaratagande av gruppens resurser för att lösa uppgiften. Nyttan med detta är att skeendet äger rum i rummet och när man inom gruppen fångat in dessa erfarenheter så kan dessa sedan kopplas till verkligheten på arbetsplatsen, vilka av de rutiner vi följde i denna övning skulle göra skillnad även på jobbet i vardagen. Vår erfarenhet är att det oftast fungerar bra att börja med erfarenheterna från en övning och att därifrån översätta de konkreta och gemensamma lärdomarna till vardagen istället för att börja med att tala om hur det är på jobbet eftersom alla individers beskrivningar är just så individuella. För att föra in ett element av konkret gestaltning av samarbete som även kan upplevas mera lättsamt försöker vi även arbeta med dramapedagogiska inslag. Innan arbetet inom just denna grupp hade vi inte arbetat så mycket med just detta verktyg men utifrån de lärdomar vi själva kunde göra i detta arbete har vi sedan använt oss mycket av i synnerhet forumspelet som verktyg för att konkretisera samtalet kring frågor som grupper möter t.ex. i en förändrings-process. I alla de coachande samtal som vi fört t.ex. inför utvecklingssamtalen som nämns i berättelsen och i de karriärutvecklingssamtal som en del valde att fortsätta med efter dessa har vi konsekvent strävat efter att följa det lösningsfokuserade förhållningssättet. Detta arbetssätt har

45

följt med Karriär och kompetenscentrum ända sedan starten och jag har alltid upplevt att det varit ett nyttigt sätt att arbeta på. Förhållningssättet bygger på att när man möter ett problem så börjar man med att översätta det till vad man skulle vilja ha istället, hur skulle det vara när problemet är löst. Min egen mentor brukar uttrycka det som att man arbetar problemfokuserat fast tvärtom, vi vet alla hur man analyserar ett problem och i det lösningsfokuserade sättet bygger man lösningar genom att istället analysera målet. Om vi kan göra mer av det som redan fungerar så minskar utrymmet för det som inte fungerar. Genom att vara nyfikna på tillfällen när vi är närmast målet kan vi upptäcka strategier och mönster som belyser fungerande tillstånd som vi kan utvidga. Förhållningssättet tillför energi till processen och alla inblandade blir tillsammans ansvariga för lösningen samtidigt som energi inte behöver spillas på att någon behöver gå i försvarsställning med tanke på problemet, åtminstone minskar risken för detta. Att arbeta i enlighet med det lösningsfokuserade förhållningssättet innefattar förstås ett antal underlättande modeller och även metoder. Mycket bygger på att man som samtalsledare gör sitt yttersta för att hitta ett sätt att samarbeta med den andre och i samtalet fokuserar på den andres unika sätt att skapa fungerande resultat som denne uppfattar som viktiga varvid man nästan per automatik i samtalet lyfter fram styrkor och resurser som är tillgängliga. Samtals-ledaren är alltid per definition nyfiket icke-vetande om vad som är den andres individuella sätt att bygga lösningar samtidigt som det faller på samtalsledarens lott att vid behov belysa frågeställningar från olika perspektiv och hur olika handlingsalternativ kan upplevas av andra inblandade personer. Att kortfattat beskriva det lösningsfokuserade förhållningssättet blir lite schematiskt. Den som är mera intresserad kan leta efter texter av t.ex. Steve de Shazer, Insoo Kim Berg, Ben Furman, som är förgrundsgestalter inom området. Jag uppfattar att detta förändringsarbete inte alltid har varit lätt. Samtidigt tror jag att en avgörande faktor inom förändringsarbetet varit att ansvaret för arbetet alltid har legat inom institutionen, ibland hos prefekten och ibland inom gruppen. Från mitt perspektiv uppfattar jag att det är ett arbete som kommit inifrån och som på vägen fått överträffa en hel del utmaningar och jag är imponerad över den oavbrutna rörelsen i processen och de bidrag som jag uppfattar att alla inblandade, från olika håll, har bidragit med. Rabbe Hedengren

6. Reflektioner När vi nu i efterhand ser tillbaka på den organisationsöversyn som vi genomfört vid Företagsekonomiska institutionen känns det viktigt att förmedla vad vi har lärt oss under resans gång så att andra kan dra nytta av våra erfarenheter. Men, först kan det vara viktigt att uppmärksamma något som har påverkat vår process, nämligen skillnaden i ledningsstrukturen mellan en universitetsinstitution och många andra organisationer. På en institution utgörs oftast ledningen (prefekt och studierektorer) av universitetslektorer med administrativa uppdrag. Dessa är förordnade under en treårsperiod,

46

ibland sitter personer kvar längre, men på vår institution är det ovanligt. Detta gör att ledningen byts ut med jämna mellanrum vilket gör det extra viktigt att administrationen fungerar bra och att arbetsfördelningen är tydlig. Befattningsbeskrivningar har visat sig vara ett bra sätt att tydliggöra vad var och en gör. Förhoppningsvis kommer befattningsbeskrivningarna även bli ett viktigt redskap för nytillträdda ledningspersoner eftersom deras administrativa uppdrag ofta angränsar till administratörernas arbetsuppgifter. När projektet avslutades den 30 juni 2007 fanns det 15,5 administrativa tjänster vid Företagsekonomiska institutionen. Dessa tjänster har följande befattningsbenämningar och fördelning inom institutionens olika verksamhetsgrenar:

Gemensam administration 1 redovisningsekonom (100 %) 1 byrådirektör (inriktning personalfrågor) (100 %) 1 gruppchef (även informatör) (100 %) 1 datasamordnare (100 %) 1 webbutvecklare (50 %) 1 studievägledare (ekonomiadministration) (50 %)

GU-stöd 1 studievägledare (allmän) (100 %) 1 studievägledare (internationell studentutbytesverksamhet) (100 %) 1 studievägledare (tillgodoräknanden) (50 %) 1 kursadministratör (lärarexpedition) (100 %) 1 kursadministratör (GU-information) (100 %) 1 kursadministratör (studentexpedition/lokalbokning) (100 %) 1 kurssamordnare (masterprogram) (25 %) 1 administratör (internationell studentutbytesverksamhet) (100 %) 1 kursassistent (studentexpedition/tentamenshantering) (100 %) (+ 1 studievägledare 100 % som är tjänstledig)

Forskarutbildning

1 kursadministratör (100 %) Uppdragsutbilding

1 kurssamordnare (75 %) 1 kursadministratör (100 %)

Dessutom finns administrativa uppdrag motsvarande 3,6 tjänster:

Gemensam administration Prefekt (75 %)

Grundutbildning Studierektor för grundutbildning (70 %) Studierektor för grundutbildning (50 %) Programsamordnare för ekonom- och masterprogrammet (30 %) Samordnare för internationell utbytesverksamhet (15 %)

47

Forskarutbildning Studierektor för forskarutbildning (30 %)

Uppdragsutbildning Studierektor för uppdragsutbildning (50 %)

Eftersom administratörernas arbetsuppgifter ofta angränsar till de administrativa uppdragens ansvarsområden blev det i slutfasen av vårt projekt även naturligt att påbörja en översyn av de administrativa uppdragen. Studierektorn för grundutbildning (pedagogik) gjorde därför ett första utkast till befattningsbeskrivningar för de administrativa uppdragen och den processen kommer att fortsätta även sedan vårt projekt avslutats. Ytterligare ett sätt att klargöra arbetsfördelningen mellan administratörer och lärare var den ”Huvudlärarpärm” som studierektorn för grundutbildning gjorde.

6.1 Vad har vi lärt oss? Genom projektet har vi lärt oss mycket som kan vara till nytta i framtida förändringsprojekt där vi själva kommer att medverka. Kanske kan denna rapport även vara till hjälp för några som står inför ett beslut att starta en organisationsöversyn. Vi har därför samlat ihop våra största lärdomar här nedan. Mycket är sådant som man kan läsa i den litteraturen som behandlar förändringsprocesser, men vissa saker är specifika för förändringar som sker på en institution inom ett stort universitet. Därför kan kanske vår rapport komplettera den omfattande litteratur som finns. 1. Prata först om innehållet i tjänsterna För att en omorganisation skall bli så värdefull som möjligt för organisationen är det viktigt att man i början av processen talar om arbetsuppgifter och tjänster, inte om personer. Detta för att inte olika individers intressen skall styra arbetsfördelningen utan vad som blir bäst för hela organisationen. Först sedan det är utrett vilka arbetsuppgifter som finns och en första uppdelning av hur dess arbetsuppgifter bör sättas samman inom tjänsterna är gjord kan det vara dags att tala om de personer som skall bemanna tjänsterna. Givetvis kan och bör då de olika individernas kompetenser och intressen även vägas in och eventuella omfördelningar göras, men det är viktigt att inte börja i den änden. 2. En omorganisation tar tid En insikt som vi alla har fått är att en omorganisation tar tid - och inte bara lång tid, utan mycket lång tid. I och med att vi alla är olika - vissa tycker om förändring och andra vill helst inte förändra alls – måste processen vara tillräckligt lång för att alla skall hinna med även mentalt och kunna påverka utfallet. I en för snabb process är det ofta de som från början är positiva till förändring som påverkar utfallet. Är processen däremot mer långsam hinner alla åsikter komma fram. Detta är den positiva delen. Det negativa är att ibland tar orken slut. Det är då man behöver individer i gruppen som driver på projekt och undrar varför det aldrig blir färdigt.

48

3. En omorganisation blir aldrig helt färdig- gör ändå ett tydligt avslut Vi har valt två sätt att avsluta projektet, dels genom en gemensam konferens och dels genom denna rapport. På så sätt har alla inblandade fått komma till tals och diskutera hela processen. Genom att ha ett tydligt avslut lyfter man fram allt arbete som lagts ner av så många personer under en lång tid. Dels behöver alla förstå att man har varit med om något riktigt bra för hela institutionen (trots att det många gånger har varit jobbigt) och dels behöver man visa för resten av institutionen vad som faktiskt gjorts och vilka resultat som uppnåtts. 4. Plattform för fortsatt förändring Genom att man tydligt avslutar projektet skapar man också en plattform för nästa förändring. Har man dokumenterat tydligt vet man vad som gick bra förra gången och vad som skulle behöva göras på ett annat sätt i nästa förändringsfas. I en stor organisation sker förändringar hela tiden och dokumentationen är viktigt för att kunna se att förändringarna leder framåt. 5. Ledningen måste delta från början till slut Ett förändringsprojekt där olika individers arbetssituation kommer att förändras kan inte ledas av någon som är på samma organisatoriska nivå. Därför måste prefekten avsätta tillräckligt med tid för att leda projektet och driva det från början till en slutpunkt. 6. De som leder projektet måste alltid ”ligga ett steg före” När man startar ett organisationsöversynsprojekt måste projektledarna vara medvetna om att detta skapar mycket oro bland dem som kommer att beröras av översynen. Ett sätt att hantera detta har varit att alltid ligga (minst) ett steg före så att det finns beredskap att hantera de svåra situationer som uppstår. Ett exempel har varit att prefekten löpande har informerat de berörda eller hela institutionen genom veckobrev om vad som sker och kommer att ske. Detta har förstås upplevts bland en del personer på institutionen som att ”allt handlar om administration”. 7. Skall man ta in en konsult? Vi valde att inte göra det, då det på en företagsekonomisk institution finns egen kompetens om organisationsförändringar. Däremot har vi på olika sätt utnyttjat personalavdelningens kompetens. Det som en extern konsult skulle ha kunnat bidra med och det som prefekten saknade var tid. På grund av den akuta situationen och vikten av att institutionens administration skulle få de förutsättningar som krävdes för att kunna ge bra service, både till studenter och lärare, beslutade prefekten att ge denna uppgift hög prioritet bland de viktigaste prefektuppgifterna under några månader.

49

8. Alla som berörs måste vara med Är avsikten med projektet att förändra organisation och arbetsuppgifter måste de som för närvarande arbetar med uppgifterna vara med. Det är dessa personer som vet hur arbetsuppgifterna utförs idag och har kunskap om eventuella problem som kan uppstå vid förändringar. 9. Ny input behövs Vi gick systematiskt igenom varje administrativ arbetsuppgift som utfördes på institutionen. Detta innebar att alla som ville kunde komma med synpunkter och förslag till förändringar under resans gång. På detta sätt utnyttjade vi allas kompetens och idéer. Vi gjorde även ett antal studiebesök för att få idéer från andra institutioner och universitet i Sverige och utomlands. Detta påverkade inte bara själva omorganisationen, utan hela institutionens Bolognaprocess. 10. Utnyttja och uppskatta varandras olikheter Genom att vi alla gjorde Myers Briggstest fick vi en överblick över vem som var bra på vad. Till exempel är vissa av oss duktiga på att se helheter och har lätt att komma på lösningar där man måste ”se skogen”. Andra av oss är mycket bättre på detaljer och har inga problem att se vad som borde göras för att få till detaljerna i en helhet, dvs. är bra på att ”se träden”. Testet gav oss också en bättre förståelse för varandras ”negativa sidor” och kan nu ”leva” med dessa på ett annat sätt. På samma sätt kan vi nu bättre uppskatta och uppmuntra varandras ”positiva sidor”. 11. Hela organisationen måste få säga sin mening Administration sköts inte bara av administratörer. Varje individ som arbetar på en universitetsinstitution har administrativa uppgifter i sin tjänst. Därför måste alla få möjlighet att lämna synpunkter under processens gång för att få skärningspunkterna mellan de olika uppgifterna att stämma överens. Detta har vi löst genom att vi vid olika tillfällen har berättat om hur arbetet fortskrider ( t ex vid allmänna informationsmöten, kick-off och speciella möten då organisationsöversynen diskuterades). 12. Information är viktigt Under en organisationsöversyn är det viktigt att informera hela organisationen om vad som pågår. Våra erfarenheter visar att trots all information som gavs till exempel genom prefektens veckobrev, på intranätet, genom informationsmöten, vid kick-off och direkt vid olika träffar med till exempel huvudlärare fanns det alltid individer som kände att de inte var informerade och ibland spred helt felaktiga rykten inom organisationen. Vår slutsats är att man aldrig kan ge för mycket information. Däremot kan man inte berätta om allt på grund av

50

att vissa frågor är av den arten att de inte skall diskuteras allmänt vid kaffebordet, utan bara mellan de direkt berörda personerna. 13. Utnyttja personalavdelningens kompetens Vi har utnyttjat personalavdelningens kompetens på flera olika sätt som vi beskrivit tidigare. Har man inte personalavdelningen med sig så blir arbetet svårt att genomföra. 14. Det finns behov av institutionsspecifika lösningar Företagsekonomiska institutionen är en ”mellanstor” institution med sina ca 130 anställda. Den administrativa verksamheten blir mycket annorlunda om man jämför med en ”liten” institution med kanske 50 anställda eller med en ”stor” institution med över 200 anställda. På en liten institution behövs inte samordning mellan tjänsterna på samma sätt som vid en mellanstor eller en stor institution. Ett exempel är att det inom GU-stöd vid Företagsekonomiska institutionen finns fyra tjänster som har kursadministrativa arbetsuppgifter. På en liten institution görs det mesta av en enda person. På en stor institution däremot finns även behov av att ha en chef för alla administratörer, vilket det inte finns på en liten och en mellanstor institution. På dessa är det prefekten som sköter samordningen mellan administratörerna. Allt detta innebär att personalavdelningens roll blir viktig i samband med förändringar då det i vissa fall behövs speciallösningar beroende på storleken på institutionen, till exempel beträffande titlar. 15. Viktigt att facket/facken är med i processen Direkt och kontinuerlig kontakt mellan prefekten och facket är viktig för att löpande kunna stämma av det som sker och för att enkelt kunna lösa problem som alltid uppstår vid organisationsförändringar. 16. Det är inte gratis Det är svårt att uppskatta hur mycket organisationsöversynsprojektet totalt har kommit att kosta i och med att vi har genomfört projektet parallellt med de ordinarie arbetsuppgifterna. Det som går att urskilja är extra hjälp från Manpower och Proffice, ”Sigtunadagarna”, studiebesöken i Uppsala och Stockholm, studie- och teambildingsresa till Groningen och den avslutande konferensen på Haga Slott. Vad gäller organisationsöversynen av grundutbildningsadministrationen anlitades extra hjälp från Manpower under tiden 2003-10-23—2004-06-14. Hjälp från Manpower användes dock till stor del för att täcka frånvaro på grund av sjukdom och mammaledighet. Förutom detta har organisationsöversynen kostat arbetstid. Vi haft otaliga möten sedan starten den 15 oktober 2003. Totalt 11 protokollförda möten för översyn av GU-stödsorganisationen ägde rum (2003-12-03, 2003-12-05, 2003-12-07, 2003-12-10, 2003-12-11, 2003-12-17, 2004-02-02, 2004-02-04, 2004-02-11, 2004-02-20, 2004-02-23). Förutom dessa möten har hela eller delar av arbetsgruppen träffats många gånger under tiden oktober 2003 till juni 2004 för

51

att lösa specifika frågor som dykt upp under arbetets gång. För översyn av den resterade delen av administrationen ägde totalt 4 protokollförda möten rum (2005-09-28, 2005-09-29, 2005-10-10, 2005-11-08). 17. Skriv en rapport Vi har tillsammans gjort ett enormt arbete. Vilken universitetsinstitution har som vi sett över sin administrativa verksamhet in i minsta detalj!? Nu vet vi alla vem som gör vad, varför, hur och på vilket sätt detta hänger ihop med resten. Och om vi inte kommer ihåg det så är det enkelt att titta i befattningsbeskrivningarna. I en rapport kan man av olika skäl inte få med allt. Till exempel är vissa saker för känsliga att skriva om på grund av att man skulle peka ut specifika individer. Därför har vi inte skrivit om allt. En sådan här rapport kan inte heller bli för lång, därför har vi enbart tagit med sådant som vi tycker är särskilt viktigt. Själva berättelsen är naturligtvis färgad av att det är just de två projektledarna som håller i pennan. För att i möjligaste mån undvika att enbart ta med sådant som vi själva tycker har varit viktigt har vi låtit konferensen i Haga påverka innehållet. Version 2 av rapporten diskuterades även vid ett gemensamt möte i februari 2008 för att ge ytterligare ett tillfälle till alla att komma till tals. Efter detta gjordes vissa förändringar i texten.

6.2 Vad blev bättre? Det som från början var ett organisationsöversynsprojekt blev under projektets gång ett kompetensutvecklingsprojekt. Vi har

• fått en effektivare organisation Genom att vi tillsammans har gått igenom varenda arbetsuppgift som utförs av institutionens administratörer känner alla till vem som gör vad eller kommer lätt åt den informationen genom att titta på de nya befattningsbeskrivningarna. Detta i sin tur innebär att både studenter och lärare får bättre service. • fått en bättre vi-anda Mobbningstendenser som fanns i början är borta genom att man nu förstår varandra bättre.

• höjt arbetsglädjen och arbetsmotivationen för flera individer En arbetsmiljöundersökning som genomfördes på institutionen som berörde förhållandena under hösten 2006 visar att administratörernas arbetssituation hade förbättrats avsevärt sedan en liknande undersökning gjordes våren 2004. • gjort varje individers arbetsinsats mer synlig

52

Äntligen får rätt personer kredit för det arbete som var och en utför. Tidigare visste ingen när och vem man borde berömma om något blev bra, då ingen egentligen visste vem som gjorde vad. • gjort det möjligt att utvecklas genom att testa nya arbetsuppgifter

Flera personer har fått mera ansvarsfulla arbetsuppgifter inom institutionen. Några individer har vågat ta klivet till något nytt, antingen genom att börja studera eller genom att söka till ett nytt arbete utanför institutionen.

6.3 Allt går inte att kontrollera - sätt punkt ändå! Allt kan inte bli färdigt, då det är alltid något som inte kan göras klart i väntan på till exempel ett beslut från ”högre ort”. För vår del komplicerade bland annat Bolognaprocessen vår översyn, då vissa tjänster skulle komma att påverkas. Processen blev inte heller enklare på grund av att universitetet samtidigt införde Selma och den nya studentportalen, vilka inte fungerade som de skulle under en lång tid. Dessa två universitetsövergripande projekt påverkade vår administrativa personal genom att extra tid krävdes för att lära sig de nya systemen och för att försöka hantera systemen som inte fungerade. Så var även fallet då Högskoleverket införde det nya ansökningssystemet. Ingen av oss glömmer nog när vi satt och gjorde i ordning hundratals brev till studenter som inte fått den information från Högskoleverket som de borde ha fått. Allt detta hände då när vi helst skulle ha velat göra klart de sista detaljerna i vår organisationsöversyn. Allt går inte heller alltid att göra färdigt i och med att individer ibland inte är på plats på institutionen (mammaledigheter, pappaledigheter, tjänstledigheter, sjukskrivningar). Vi har valt att vänta med de delar som berör någon med tillsvidareanställning på institutionen tills personen är tillbaka i tjänst. Tills slut är det ändå viktigt att bestämma när det är dags att sätta punkt. För vår del blev konferensen och denna rapport slutpunkten – trots att vissa detaljer kvarstår att förändra, till exempel i befattningsbeskrivningarna. Och sist, när vi nu tittar tillbaka på den långa resan och vad 29 direkt involverade personer har åstadkommit känns det att det har varit värt allt arbete som vi har lagt ned. Det har inte enbart varit jobbigt, utan också roligt och mycket lärorikt!

53

Bilaga 1

I denna bilaga finns befattningsbeskrivningarna för följande nio tjänsterna som blev klara under projektets gång:

Studievägledare (allmän) Redovisningsekonom Gruppchef Kurssamordnare (uppdragsutbildning + masterprogram) Kursadministratör (uppdragsutbildning) Datasamordnare Studievägledare (internationell studentutbytesverksamheten) Kursadministratör (lärarexpedition) Administratör (internationell studentutbytesverksamhet)

Befattningsbeskrivning – Studievägledare Namn: Titel: Studievägledare Omfattning: 100% Gäller fr o m 2006-02-20 Institution: Företagsekonomiska institutionen Projektområden: Procent av heltidstjänstHuvudansvar allmän studievägledning 95% Planering och vidareutveckling 5% Summa: 100 % I studievägledarens arbetsuppgifter ingår att 1. genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet

för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer.

2. på delegation från prefekt/gruppchef självständigt svara för studievägledning för

studenter inom Ekonomprogrammet samt för studenter i ämnet Företagsekonomi samt ha huvudansvar för allmän studievägledning (95%). Detta innehåller följande arbetsuppgifter: • Studentmottagning 3pass/vecka (6 tim) samt därutöver även tidsbokade besök • Handlägga frågor som framkommit under mottagningen • Extra telefon- eller studentmottagning vid högsäsonger (tex inför ansökan till

kommande termin samt vid kursstart).

54

• Svara för samordningen av studievägledararbetet i samråd med arbetsledaren för GU-stöd. Detta innebär bland annat att se till att informationsutbytet fungerar mellan studievägledarna.

• I samråd med övriga studievägledare fatta beslut i enskilda studentärenden samt utforma policybeslut i samråd med övriga studievägledare, studierektorer och programsamordnaren.

• Extern och intern kontaktperson för studievägledningen inom Ekonomprogrammet och ämnet Företagsekonomi. (För medarbetare inom TA, huvudlärare, andra institutioner, CSN; centrala studievägledningen, antagningsenheten, Uppsalaekonomerna mfl.)

• Granskning av sökande till våra kurser (SEKOM, SEKSM, FK, övriga program) 2 ggr/läsår tillsammans med Antagningsenheten.

• Fördela och delta i arbetet med behörighetskontrollen av studenter med ”10”:or vid terminsstart.

• Sammanställa sökstatistik • Svara för beslut om antagningsantal och överintag i samråd med studierektor. • Svara för planeringen av registreringen av antagna, behörighetskontroll, placering i

kurs av dessa. • Svara för planeringen av reservantagning, reservupprop, behörighetskontroll,

placering i kurs av dessa. • Svara för framtagande av informationen till anvisningar gällande Wip

(webbansökan inom program), utskick av denna och deltagande vid Dags att välja-dagen.

• Löpande meddela ansvariga för undervisningslokalbokningen, kompendier och litteraturbeställning om större förändringar görs i antalet studenter på kurserna.

• Svara för uppföljning av våra studenter. • Framtagande av diverse statistik (tex antal stud/kurs/nivå, genomströmning

programmet, examen) till studierektor, programsamordnare samt ibland Föreningen Uppsalaekonomerna.

• Sammankallande samt sekreterare i Samrådsgruppen och sammankallande för studievägledningens möten.

• Aktivt delta i GU-rådet.

• Vara back-up för projektområdet Allmän studievägledning inom befattningen Kursadministratör. • Back-up för projektområdet är den ansvarige för Allmän studievägledning inom befattningen

Kursadministratör. • Back-up för mottagningspassen är alla som arbetar inom allmän studievägledning.

3. delta i planering och vidareutveckling (5%) detta innehåller följande arbetsuppgifter:

• Delta aktivt i arbetet att förbättra rutinerna inom GU –administrationen • Delta i möten, t ex A-möten, GU-möten och övriga möten med anknytning till

tjänstens innehåll. 4. Övrigt

• Vidarebefordra information från de egna arbetsområdena till medarbetarna inom GU-stöd för att möjliggöra ett väl fungerande lagarbete.

• Arkivera det som skall arkiveras samt gallra ut arbetsmaterial som inte behöver arkiveras.

55

Befattningsbeskrivning - Redovisningsekonom Namn: Titel: Redovisningsekonom Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2006-09-22 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet

I redovisningsekonomens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer.

Redovisningsekonomen skall på delegation från prefekt självständigt svara för Verksamhetsplaneringsfrågor, där det ingår att

• aktivt medverka i institutionens ledningsgrupp • aktivt medverka i utarbetande av utvecklingsplaner för verksamheten • biträda vid utredningar • samordna och utveckla institutionens ekonomiadministration • handlägga och föredra ekonomiska ärenden i institutionsstyrelse och följa upp

verkställigheten av fattade beslut • bevaka institutionens finansieringsmöjligheter

Förvaltningsfrågor, där det ingår att

• svara för att gällande författningar och kollektivavtal samt universitets eget regelverk, avtal, antagna riktlinjer och anvisningar följs och används

• svara för att institutionens diarium sköts i enlighet med gällande lagar, förordningar och universitetets riktlinjer

• svara för ekonomi- och institutionsgemensamma diariet • svara för att gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer

Ekonomiska frågor, där det ingår att

• svara för att ge stöd och service i ekonomiska frågor till institutionsledning och forskare m fl.

• svara för att upprätta budgetförslag för institutionens totala verksamhet • svara för att löpande under året följa upp ekonomi och resultat mot budget och

analysera avvikelser • svara för att upprätta förslag till bokslut samt delårsbokslut bestående av

balansräkning, resultaträkning samt utfall per verksamhetsgren för institutionens samlade verksamhet

• svara för att ekonomiadministrationen sköts enligt gällande regelverk • svara för att alla utbetalningar är motiverade och ligger inom ramen för institutionens

verksamhet samt att medel finns tillgängliga för ändamålet

56

• svara för att fakturering av utförda tjänster och försålda varor på uppdragsutbildningen är riktiga och görs i rätt tid

• svara för att rekvisition av bidrag mm görs med rätt belopp i rätt tid • svara för att realistiska projektkalkyler görs, att avtal och kontrakt tecknas med externa

finansiärer och att återredovisningen till dessa fungerar • göra uppföljning av lärarplanering samt att räkna fram kostnad per kurs • svara för Alumniföreningens redovisning

Fysiska resurser, där det ingår att

• svara för rådgivning vid inköp • svara för att lagar och avtal inom inköpsområdet följs inom institutionen

Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner Befattningsbeskrivning – Gruppchef (informatör) Namn: Titel: Gruppchef Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2006-11-24 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet

I gruppchefens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer.

Gruppchefen skall på delegation från prefekt självständigt svara för Verksamhetsplaneringsfrågor, där det ingår att

• aktivt medverka i institutionens ledningsgrupp • aktivt medverka i utarbetande av utvecklingsplaner för verksamheten • biträda vid utredningar • vara sekreterare i institutionsstyrelse och följa upp verkställigheten av fattade beslut • utveckla institutionens informationsarbete • svara för att institutionens IT- och informationsarbete sköts i enlighet med

institutionens intentioner • biträda prefekt i frågor som rör IT och information

Förvaltningsfrågor, där det ingår att

57

• svara för att institutionens arkiv och arkivbildning sköts i enlighet med gällande lagar, förordningar och universitetets riktlinjer

• vara sammankallande och ordförande i institutionens IT-råd • svara för att gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer

Informationsfrågor, där det ingår att

• svara för samordning av informationsarbetet inkl utformningen av den externa och interna informationen

• svara för framtagande av nya broschyrer, presentationsmaterial o dyl. • vara institutionens kontaktperson i frågor som rör IT- och informationsområdet • svara för strukturen och det övergripande informationsinnehållet på institutionens

interna och externa webbplatser • samordna det kontinuerliga arbetet med att utveckla och uppdatera institutionens

interna och externa webbplatser Ekonomiska frågor, där det ingår att

• upprätta budgetförslag för hela IT-området i samråd med IT-rådet • löpande följa upp ekonomin inom hela IT-området mot budget och löpande redovisa

uppföljningen för IT-rådet Personalfrågor, där det ingår att

• aktivt verka för att öka IT- och informationskompetensen hos institutionens personal • svara för stöd till personalen i IT- och informationsfrågor

Fysiska resurser, där det ingår att

• bereda lokalfrågor och inköp avseende GU-stöd • medverka vid inköp/leasing av kopiatorer

Arbetsledning, där det ingår att

• ansvara för arbetsledning för webbutvecklare • ansvara för arbetsledning för GU-stöd • ansvara för planering av bemanning inom GU-stöd. • svara för planering och tillstyrkande av GU-stödspersonalens semester och ledigheter

samt uppföljning av flextid • aktivt medverka i rekryterings- och övertalighetsärenden samt rehabiliteringsärenden

för medarbetarna inom GU-stöd och inom IT-området • upprätta förslag till lönesättning inom GU-stöd • ansvara för samordning av GU-personalens kompetensutveckling samt budgetansvar

för GU-personalens kompetensutveckling • ansvara för att årligen genomföra och sedan kontinuerligt följa upp utvecklingssamtal

med medarbetarna inom GU-stöd • ansvara för att förbättra och utveckla arbetsrutinerna inom GU-stöd tillsammans med

gruppen Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner

58

Befattningsbeskrivning – Kurssamordnare (MBA- och masterutbildning) Namn: Titel: Kurssamordnare Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-06-29 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet I kursadministratörens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Kursadministratören skall på delegation från prefekt/studierektor för uppdragsutbildning självständigt svara för Förvaltningsfrågor, där det ingår att

• gallra och arkivera eget material i enlighet universitetets riktlinjer Inom området MBA-utbildning (75 %) Informationsfrågor, där det ingår att

• aktivt medverka i försäljning och marknadsföring • uppdatera vissa uppgifter på institutionens externa webbplats • svara för annonsering av MBA- och uppdragsutbildning • svara för framtagande av nya broschyrer, presentationsmaterial o dyl. • svara för framtagande av alla skriftserier inom Uppsala MBA Studies • svara för framtagande av informationsbrevet Newsletter • svara för utskick av informationsmaterial • vara kontaktperson i frågor som rör Uppsala Executive MBA • medverka vid framtagande av material till kursdeltagare vid kursstart och –slut • svara för kontinuerlig information till MBA-kollegiet • svara för lokalbokning i samband med informationsmöten

Kursadministration och studievägledning, där det ingår att

• biträda studierektor för uppdragsutbildning i frågor som rör MBA-utbildning • svara för kursplaner (Selma) inom MBA-utbildningen, där det ingår att:

o samla in och redigera/uppdatera kursplaner o lämna kursplanerna för översättning till engelska o beställa ev. nya kurskoder och provkoder o publicera kursplanerna i Selma

• svara för studievägledning inom MBA-utbildning

59

• svara för antagningsproceduren, där det ingår att: o etablering i UPPDOK o begära in betyg/intyg samt kontrollera behörighet o se till i förekommande fall att UpUnet-S blanketterna ifylls samt att

studenterna vid kursstart erhållit UpUnet-S koder • svara för administration i samband med antagning • svara för schemaläggning av alla kurser som rör MBA-utbildning • svara för lokalbokning • vara tillgänglig för kursledare under kursdagarna • svara för administration och information i samband med att en ny kurs startar • ansvara för att varje kursdeltagares delbetyg registreras • svara för studiedokumentation i UPPDOK • skicka ut kursdeltagarnas intyg och diplom • svara för att adressregister över MBA-deltagare uppdateras • biträda studierektor för uppdragsutbildning vid MBA-utbildningens utlandsresor • svara för arrangemang som ordnas i samband med kursstart och kursavslut • svara för kursvärderingar • upprätta statistik som rör MBA-utbildning • förbereda och delta i möten och dylikt vid besök på institutionen

Ekonomiska frågor, där det ingår att

• granska fakturor Fysiska resurser, där det ingår att

• svara för frågor som rör inköp av litteratur inom MBA-utbildning • svara för frågor som rör inköp av material till aktiviteter inom MBA-utbildning • svara för beställning av förtäring i samband med MBA-utbildning • svara för inköp av kontorsmaterial som behövs inom MBA-utbildning

Inom området masterprogram i företagande och ledning (25 %) (Denna del kommer att uppdateras efter att första ”kullen” har gått igenom termin 1) Kursadministration, där det ingår att

• biträda programsamordnare för masterprogrammet och spårkoordinatorer i frågor som rör masterprogrammet

• sammanställa och skicka ut information till studenter i samband med kursstart samt lägga in administrativ information i portalen och på kursernas kurswebbplatser

• delta i produktionen av marknadsföringsmaterial samt anordna informationsmöten om masterprogrammet.

• anordna ev introduktionsträff för masterstudenterna. • delta i den administrativa planeringen av kurserna tillsammans med lärarlaget • back-up är GU-stöd Placering av följande arbetsuppgifter kommer att ses över efter höstterminen 2007: • lägga in information om och aktivera webbregistrering i portalen • registrera, avregistrera och omregistrera studenter i Uppdok samt på kurswebbplatser • biträda vid reservantagning samt behörighetskontroll av studenter vid registreringen • rapportera in betyg i Uppdok

60

Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner Befattningsbeskrivning – Kursadministratör (uppdragsutbildning) Namn: Titel: Kursadministratör Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-06-28 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet I kursadministratörens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Kursadministratören skall på delegation från prefekt/studierektor för uppdragsutbildning självständigt svara för Förvaltningsfrågor, där det ingår att

• gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer Informationsfrågor, där det ingår att

• aktivt medverka i försäljning av nya kurser inom uppdragsutbildning • vara kontaktperson i frågor som rör uppdragsutbildning • uppdatera vissa uppgifter på Företagsekonomiska institutionens externa webbplats

Kursadministration och studievägledning, där det ingår att

• biträda studierektor för uppdragsutbildning i frågor som rör framtagning av nya kurser inom uppdragsutbildning

• svara för kursplaner (Selma) inom uppdragsutbildningen, där det ingår att: o samla in och redigera/uppdatera kursplaner o lämna kursplanerna för översättning till engelska o beställa ev. nya kurskoder och provkoder o publicera kursplanerna i Selma

• svara för studievägledning inom uppdragsutbildning • svara för antagningsproceduren, där det ingår att:

o etablering i UPPDOK

61

o begära in betyg/intyg samt kontrollera behörighet o se till i förekommande fall att UpUnet-S blanketterna ifylls samt att

studenterna vid kursstart erhållit UpUnet-S koder • svara för kursadministration för uppdragsutbildning • biträda studierektor för uppdragsutbildning i frågor som rör uppdragsutbildning • svara för schemaläggning av alla kurser som rör uppdragsutbildning • svara för lokalbokning • vara tillgänglig för kursledare under kursdagarna • svara för administration och information i samband med att en ny kurs startar • ansvara för att varje kursdeltagares delbetyg registreras • svara för studiedokumentation i UPPDOK • skicka ut kursdeltagarnas intyg och i förekommande fall diplom • svara för arrangemang som ordnas i samband med kursstart och kursavslut • sammanställa kursvärderingar • upprätta statistik som rör uppdragsutbildning • svara för kursadministration för vissa kurser som ges av andra institutioner som

Företagsekonomiska institutionen samarbetar med inom uppdragsutbildning • förbereda och delta i möten och dylikt vid besök på institutionen

Kursadministration (utländska MBA-utbildningar), där det ingår att

• biträda studierektor för uppdragsutbildning i frågor som rör de utländska MBA-utbildningarna

• svara för kursplaner (Selma) avseende de utländska MBA-utbildningarna, där det ingår att:

o samla in och redigera/uppdatera kursplaner o lämna kursplanerna för översättning till engelska o beställa ev. nya kurskoder och provkoder o publicera kursplanerna i Selma

• svara för antagningsproceduren, där det ingår att: o begära p-nummer/etablering i UPPDOK o se till i förekommande fall att UpUnet-S blanketterna ifylls samt att

studenterna vid kursstart erhållit UpUnet-S koder • ansvara för att varje kursdeltagares delbetyg registreras • svara för studiedokumentation i UPPDOK • skicka ut kursdeltagarnas intyg och i förekommande fall diplom • svara för arrangemang som ordnas i samband med besök från de utländska

kursdeltagare och samarbetspartner • planera och genomföra ev. sociala aktiviteter • sammanställa statistik • förbereda och delta i möten och dylikt vid besök på institutionen

Ekonomiska frågor, där det ingår att

• granska fakturor Fysiska resurser, där det ingår att

• svara för frågor som rör inköp av litteratur inom uppdragsutbildning • svara för frågor som rör inköp av material till aktiviteter inom uppdragsutbildning • svara för beställning av förtäring i samband med uppdragsutbildning

62

• svara för inköp av kontorsmaterial som behövs inom uppdragsutbildning

Planering och vidareutveckling, där det ingår att • delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner Befattningsbeskrivning – Datasamordnare Namn: Titel: Datasamordnare Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-06-29 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet I datasamordnarens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Datasamordnaren skall på delegation från prefekt självständigt svara för Förvaltningsfrågor

• svara för att gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer Informationsfrågor

• vara kontaktperson i frågor som rör Ekonomikums och universitetets datornät Ekonomiska frågor

• svara för inköp av datorer, skrivare och kringutrustning i enlighet med beslut i IT-rådet

• svara för inköp av programvaror i enlighet med beslut i IT-rådet • löpande följa upp ekonomin mot budget avseende datordrift, mjukvara och datordrift,

hårdvara och löpande redovisa uppföljningen för IT-rådet • medverka vid upprättande av budget för IT-området

Personalfrågor

• svara för stöd till personalen i frågor som rör Företagsekonomiska institutionens datorer och kringutrustning

• aktivt medverka i frågor som rör utveckling av personalens IT-kompetens

63

Fysiska resurser • svara för drift och underhåll av datorer, skrivare, nätverk och övrig teknisk utrustning

inom IT-området som tillhör Företagsekonomiska institutionen • svara för drift, uppdatering och underhåll av operativsystem, program, konfiguration

och installationer av programvara • svara för registrering av licens till Microsofts produkter och övriga programvaror som

institutionen köper in • aktivt medverka till att en av universitetet bestämd nivå i fråga om datasäkerhet

uppnås • svara för att institutionens OH-apparater och kopiatorer fungerar enligt överenskomna

avtal • medverka vid inköp/leasing av kopiatorer

Planering och vidareutveckling

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner Befattningsbeskrivning – Studievägledare (inom den internationella studentutbytesverksamheten) Namn: Titel: Studievägledare Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-06-21 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet Arbetsområde Procent av heltidstjänstInternationell studentutbytesverksamhet 75% Allmän studievägledning 20% Planering och vidareutveckling 5% Summa: 100% I studievägledarens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Studievägledaren skall på delegation från prefekt/gruppchef självständigt svara för Verksamhetsplaneringsfrågor, där det ingår att

64

• tillsammans med den internationelle samordnaren och 1:e byråsekreteraren inom internationell studentutbytesverksamhet planera den internationella studentutbytesverksamheten både på kort och lång sikt Den långsiktiga planeringen av den internationella studentutbytesverksamheten inkluderar:

o planering för eventuella neddragningar av samarbeten med utländska partners

o planering och genomförande av nya samarbeten, t ex studentutbyten och lärarutbyten

o planering av institutionens medverkan i möten utomlands

Den årliga planeringen av den internationella studentutbytesverksamheten inkluderar: o planering av hur budgeten ska användas under året o ansökan om OM-pengar (bidrag till drift av mobilitetsaktiviteter,

Organization of Mobility Activities (OM) o rapportering av tidsplaneringen till arbetsledaren för GU-stöd för

samordning med övrig tidsplanering Förvaltningsfrågor, där det ingår att

• gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer Internationell studentutbytesverksamhet (utresande studenter), där det ingår att

• samordna och genomföra informationsträffar för de utresande studenterna • svara för uttagningsproceduren:

o bedöma ansökningar och utta studenter i samråd med 1:e byråsekreteraren inom internationell studentutbytesverksamhet

o meddela resultatet: anslå på anslagstavla samt webb o bedöma ansökningar och utta studenter i restuttagningen i samråd med 1:e

byråsekreteraren inom internationell studentutbytesverksamhet o meddela resultatet: anslå på anslagstavla samt webb o skicka ut infobrev och meddela de utländska partneruniversiteten

• samordna och uppdatera information för utresande studenter: o sammanställa och uppdatera information i broschyren för utresande o samordna och uppdatera webbinformation om det internationella

studentutbytet o kontinuerligt lägga in/uppdatera uppgifter i Filemaker o publicera reseberättelser på webben

• svara för administration av Erasmusstipendier och ILPC • skicka ut betyg och information om tillgodoräkning samt ev. intyg till CSN om

betygen dröjer • vara back-up åt samt bistå 1:e byråsekreteraren inom internationell

studentubytesverksamhet • back-up är 1:e byråsekreteraren inom den internationella studentutbytesverksamheten

Internationell studentutbytesverksamhet (in- och utresande studenter), där det ingår att • bemanna studentmottagning 2 pass/vecka (4 tim) samt därutöver även tidsbokade

besök samt handlägga frågor som framkommit under mottagningen • delta i mässor, t ex ”Stick ut”-mässan

65

• sammanställa statistik avseende den internationella studentutbytesverksamheten • kontrollera de inresande studenternas behörighet till våra kurser • delta i möten utomlands med potentiella samarbetspartners och koordinatorer vid

våra partneruniversitet, till exempel i årligen återkommande möten såsom NOREKs årsmöte, EAIE-konferens och NAFSA-konferens

• kontinuerligt hålla kontakt med koordinatorer på utländska partneruniversitet • förbereda och delta i möten med utländska koordinatorer vid besök på institutionen • delta i möten och aktivt upprätthålla kontakten med internationella kansliet • bevaka möjligheter till studietillfällen utomlands utanför utbytet samt medverka

till att sprida information om dessa Allmän studievägledning, där det ingår att

• bemanna studentmottagning 1 pass/vecka (2 tim) samt handlägga frågor som framkommit under mottagningen

• bemanna extra telefon- eller studentmottagningspass vid högsäsonger (t ex inför ansökan till kommande termin samt vid kursstart)

• i samråd med övriga studievägledare fatta beslut i enskilda studentärenden samt utforma policybeslut

• vara behjälplig under antagningsprocessen genom att t ex delta i behörighetskontroll av studenter vid terminsstart och vid ev. reservupprop

• administrera studieuppehåll/avbrott och följa upp studenter vid behov • vara back-up åt övriga studievägledare • back-up är övriga studievägledare

Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner • vidarebefordra information från de egna arbetsområdena till medarbetarna inom GU-

stöd för att möjliggöra ett väl fungerande lagarbete Befattningsbeskrivning – Kursadministratör (inom GU-stöd) Namn: Titel: Kursadministratör Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-01-01 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet Arbetsområde Procent av heltidstjänstLärarexpedition inkl huvudansvar för student- och lärarexpedition

50 %

66

Nät/Distans B-nivå 30 % Examensarbete 12,5 % Registrering A-nivå och EFOS 2,5 % Planering och vidareutveckling 5% Summa: 100% I kursadministratörens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Kursadministratören skall på delegation från prefekt/gruppchef självständigt svara för Förvaltningsfrågor, där det ingår att

• gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer Lärarexpedition inkl huvudansvaret för student- och lärarexpedition, där det ingår att

• svara för och bemanna lärarexpeditionen 4 dagar/vecka • registrera/avregistrera/omregistrera studenter i Uppdok och kurswebbplats (efter det

att registreringen avslutats i samband med terminsstart) • utreda kurs/studentrelaterade ärenden. Dessa ärenden kan inkomma från lärare,

studievägledarna, andra kollegor eller studenter via epost, brev, fax eller personligen • rapportera in betyg i Uppdok • arkivera arkivlistor, registreringsunderlag, tentamina studenter har skrivit mm. • rapportera sammanställningen av expeditionens försäljning till redovisningsekonomen • se till att det finns växelkassa i lämpliga valörer, etiketter samt påsar till bankningen. • förbereda blanketter för passerkortsansökningar samt beställa passerkort • svara för samordningen av arbetet i student- och lärarexpeditionen i samråd med

arbetsledaren för GU-stöd • svara för att utforma, uppdatera och dokumentera de gemensamma hanteringsrutinerna

i student- och lärarexpeditionen i samråd med arbetsledaren för GU-stöd och övriga kursadministratörer och kursassistenter

• uppdatera expeditionernas material (pärmar, blanketter etc) vid behov • bemanna studentexpeditionen 1 dag/vecka där det ingår att:

o besvara allmänna studierelaterade/institutionsrelaterade frågor från studenter (och allmänheten)

o hantera UpUnet-S-kontoansökningar och passerkortsansökningar o sälja utskrifter o sälja kompendier o sälja gamla tentamen o skriva ut resultatintyg/registreringsintyg o hantera beställningar av examensarbeten (om examensarbetet finns

lättillgängligt, annars går beställningen vidare till lärarexpen) o hantera tentamensanmälan o lämna ut tentamen som studenterna skrivit o dela ut post och fax o besvara post, fax och e-post skickad till info@fek.uu.se o arkivera arkivlistor, registreringsunderlag etc. o anslå till expeditionen inkomna provresultat

67

o stämma av kassaredovisningen vid dagens slut samt banka • back-up för lärarexpeditionen är den andre kursadministratören inom GU-stöd • vara back-up för studentexpeditionen åt de övriga inom GU-stöd • back-up för studentexpeditionen är de övriga inom GU-stöd

Nät/Distans B-nivå, där det ingår att

• besvara telefon och e-post skickad till dst@fek.uu.se. Svara även för studievägledningsfrågor

• sammanställa och skicka ut information till studenter i samband med kursstart samt lägga in administrativ information i portalen och på kursernas kurswebbplatser

• lägga in information om och aktivera webbregistrering i portalen • registrera, avregistrera och omregistrera studenter i Uppdok samt på

kurswebbplatser • svara för ev. reservantagning samt behörighetskontroll av studenter vid

registreringen • sköta ev. tentamenshantering på kursen (se beskrivning av projektområdet

Tentamenshantering) • rapportera in betyg i Uppdok • arkivera arkivlistor, kompendieoriginal, skrivningar och annat som enligt reglerna

skall arkiveras • delta i den administrativa planeringen av kurserna tillsammans med lärarlaget • vara back-up för Nät/Distans A-nivå • back-up är den ansvarige för Nät/Distans A-nivå

Examensarbete, där det ingår att

• schemalägga informationsmöte och slutseminarier för examensarbeteskurserna i samråd med huvudlärarna för kursen

• samordna och webbpublicera examensarbeten i fulltext • delta i administrativ planering av examensarbeteskurserna tillsammans med

lärarlaget • back-up är den andre kursadministratören inom GU-stöd

Registrering A-nivå och EFOS, där det ingår att

• lägga in information om och aktivera webbregistrering i portalen • göra den första registreringen av antagna studenter i Uppdok samt kurswebbplats

under registreringsdagen, därefter överlämna alla listor till expeditionen • jämföra närvarolistorna från första seminarietillfället med uppgifter om de antagna

och om obehöriga finns med, meddela läraren • vara back-up i registreringsarbetet för de övriga inom GU-stöd • back-up i registreringsarbetet är de övriga inom GU-stöd

Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner • vidarebefordra information från de egna arbetsområdena till medarbetarna inom GU-

stöd för att möjliggöra ett väl fungerande lagarbete

68

Befattningsbeskrivning – Administratör (inom den internationella studentutbytesverksamheten) Namn: Titel: Administratör Omfattning: 100% Gäller fr o m: 2007-07-01 Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet Arbetsområde Procent av heltidstjänstInternationell studentutbytesverksamhet 75% Allmän studievägledning 20% Planering och vidareutveckling 5% Summa: 100% I administratörens arbetsuppgifter ingår att genom att ge det administrativa stöd som efterfrågas, delta i det gemensamma arbetet för att Företagsekonomiska institutionen genom forskning, utbildning och samverkan med det omgivande samhället bidrar till att universitetet fullgör sina uppgifter som de uttrycks i lagar och förordningar samt i av universitetet antagna program och riktlinjer. Administratören skall på delegation från prefekt/gruppchef självständigt svara för Verksamhetsplaneringsfrågor, där det ingår att

• tillsammans med den internationelle samordnaren och studievägledaren inom internationell studentutbytesverksamhet planera den internationella studentutbytesverksamheten både på kort och lång sikt Den långsiktiga planeringen av den internationella studentutbytesverksamheten inkluderar:

o planering för eventuella neddragningar av samarbeten med utländska partners

o planering och genomförande av nya samarbeten, t ex studentutbyten och lärarutbyten

o planering av institutionens medverkan i möten utomlands

Den årliga planeringen av den internationella studentutbytesverksamheten inkluderar: o planering av hur budgeten ska användas under året o ansökan om OM-pengar (bidrag till drift av mobilitetsaktiviteter,

Organization of Mobility Activities (OM) o rapportering av tidsplaneringen till arbetsledaren för GU-stöd för

samordning med övrig tidsplanering

Förvaltningsfrågor, där det ingår att

69

• gallra och arkivera eget material i enlighet med universitetets riktlinjer Internationell studentutbytesverksamhet (inresande studenter), där det ingår att

• samordna och genomföra informationsträffar för de inresande studenterna 1 gång/termin

• svara för antagningsproceduren: o begära p-nummer/etablering i UPPDOK samt ev. dispenser från

Antagningsenheten o se till att UpUnet-S blanketterna ifylls och returneras före terminens början

samt att studenterna vid kursstart erhållit UpUnet-S koder o skriva registreringsunderlag till kursadministratörerna för studenters kursval

och ev. förändringar att läggas in av dessa i Uppdok • samordna och uppdatera information för inresande studenter:

o sammanställa och uppdatera informationsmaterial för de inresande studenterna samt utskick av detta informationsmaterial

o samordna och uppdatera webbinformation om det internationella studentutbytet i samarbete med den ansvariga för GU-information

o utskick av information till utländska partneruniversitet o kontinuerligt lägga in/uppdatera uppgifter i Filemaker o medverka vid uppdatering av institutionens del i katalogen ”Programmes

and Courses Taught in English” (Selma) • svara för att upprätthålla kontakten med andra institutioner inom

ekonomprogrammet avseende kursutbud för inresande studenter • svara för anskaffandet av bostäder i samarbete med Internationella kansliet och

Akademihotellet • skicka ut utbytesstudenternas betyg • planera och genomföra ev. sociala aktiviteter för inresande studenter • bistå uppsalaekonomernas fadderverksamhet med information om studenterna • vara back-up åt samt bistå studievägledaren inom internationell

studentubytesverksamhet • back-up är studievägledaren inom den internationella studentutbytesverksamheten

Internationell studentutbytesverksamhet (in- och utresande studenter), där det ingår att

• bemanna studentmottagning 2 pass/vecka (4 tim) samt därutöver även tidsbokade besök samt handlägga frågor som framkommit under mottagningen

• delta i mässor, t ex ”Stick ut”-mässan • sammanställa statistik avseende den internationella studentutbytesverksamheten • administrera Nordplus-/Norekstipendier • delta i möten utomlands med potentiella samarbetspartners och koordinatorer vid

våra partneruniversitet, till exempel i årligen återkommande möten såsom NOREKs årsmöte, EAIE-konferens och NAFSA-konferens

• kontinuerligt hålla kontakt med koordinatorer på utländska partneruniversitet • förbereda och delta i möten med utländska koordinatorer vid besök på institutionen • delta i möten och aktivt upprätthålla kontakten med internationella kansliet • bevaka möjligheter till studietillfällen utomlands utanför utbytet samt medverka

till att sprida information om dessa

70

Allmän studievägledning, där det ingår att • bemanna studentmottagning 1 pass/vecka (2 tim) samt handlägga frågor som

framkommit under mottagningen. • bemanna extra telefon- eller studentmottagningspass vid högsäsonger (t ex inför

ansökan till kommande termin samt vid kursstart). • i samråd med övriga studievägledare fatta beslut i enskilda studentärenden samt

utforma policybeslut. • vara behjälplig under antagningsprocessen genom att t ex delta i

behörighetskontroll av studenter vid terminsstart och vid ev. reservupprop. • vara back-up åt övriga studievägledare. • back-up är övriga studievägledare.

Planering och vidareutveckling, där det ingår att

• delta aktivt i möten med anknytning till tjänstens innehåll • delta i kompetensutveckling inom det egna området och föreslå förbättringar i

administrativa rutiner • vidarebefordra information från de egna arbetsområdena till medarbetarna inom GU-

stöd för att möjliggöra ett väl fungerande lagarbete