Situation des seniors dans la ... - syntec-ingenierie.fr · Recrutement Pas de solution identifiée...
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1 21/12/09 © 2008 Altedia - Reproduction interdite sauf autorisation écrite préalable
Situation des seniors dans la branche
Mission Adesatt
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Contexte - Ce qu’il faut retenir
La situation démographique
La part des 50 ans et plus dans les effectifs du secteur d’activités service aux entreprises est de 18%, alors que la moyenne nationale est de 24%
Un cadre général à nuancer Les composantes de la branche sont très différentes,
Si la négociation de branche n’a pas pour objet de prendre en considération les particularismes de chacun, elle doit a minima donner un cadre normatif à l’ensemble des entités la composant
C’est en ce sens que les préconisations que nous vous ferons regroupent les 6 thématiques posées par le décret, chaque entreprise insistera sur les thèmes qui se révèlent pertinents quant à sa structure
Le tutorat et la transmission du savoir aura certainement beaucoup plus sa place ans dans les BET que dans les SSII
Ce sera l’inverse pour ce qui concerne le multi salariat
La multiplicité des approches et des représentations socioculturelles de la notion de seniors contraint de s’inscrire dans le cadre d’une démarche globale, tout au long de la vie professionnelle des salariés et de distinguer :
L’approche légale de la notion de senior
De l’approche par la gestion des âges et le maintien de l’employabilité des collaborateurs tout au long de leur carrière professionnelle
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Diagnostic partagé avec les acteurs de la branche
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Confrontation des points de vue Identification des difficultés
THEMES ABORDES
RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES
AVIS PARTAGE
Cadre général
La définition même du senior : la séniorité intervient plus tôt dans le cadre des activités de la branche
La problématique ne peut être appréhendée uniquement à partir des 45 ans du collaborateur, mais dans le cadre d’une démarche globale
La définition même de senior est tout à fait relative
Les seniors sont absents du marché
Pas de définition normative du senior
Distinction activités BET et SSII
Formation
Pas d’égalité d’accès à la formation
Sortir du schéma d’obsolescence des compétences
Limites posées par le modèle industriel
Les besoins sont différents selon les âges
Les juniors ont un besoin plus urgent de formation
La mono compétence est le principal handicap des seniors
Transfert de compétences
Le tutorat dans certains cas s’envisage de manière inversée le junior pouvant tutorer le senior sur certains domaines
Les compétences ne sont pas toujours identifiées dans les entreprises
Le tutorat pose la question des compétences pédagogiques des seniors
Les juniors sont plus au fait des dernières technologies
Le tutorat n’est pas organisé quand le marché peut répondre à la demande par un recrutement de junior
Identifier les potentiels tuteurs et les former
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Confrontation des points de vue Identification des difficultés
THEMES ABORDES
RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES AVIS PARTAGE
Départ à la retraite
La gestion systématisée des carrières ne permet pas aux seniors d’exprimer des aspirations individuelles
Trop de départs s’organisent par la transaction
L’entretien spécifique de deuxième partie vient alourdir le système
Nécessité de transfert de compétences pour les experts
Le manque de visibilité sur les retraites
Conditions de travail
Seuls les déplacements trop fréquents peuvent être vécus comme pénibles
Pas de problématique identifiée N’est pas le point central du débat
Recrutement La demande est centrée autour de profils juniors
Absence des seniors du marché de l’emploi/coût des seniors
Difficulté à vendre un senior aux clients
Question de la demande et du prix
Promotion / suivi de carrière
A partir d’un certain stade, les seniors n’évoluent plus
Difficulté du maintien de l’employabilité
Passage obligé par les entretiens annuels
Même suivi pour les seniors que pour les autres
Vision très différente entre les 2 parties
Pratiques salariales
Problème du coût et de l’évolution salariale
Difficulté de faire évoluer les salaires à 50-55 ans (contraintes budgétaires)
Le senior représente un coût trop élevé et rend difficile les évolutions salariales après 50 ans
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Confrontation des points de vue Solutions identifiées
THEMES ABORDES
RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES
Formation
Obligation de formation inhérente à la prestation, y compris quand le salarié est chez le client
Renforcer l’utilisation de la période de professionnalisation
Développement de l’offre de formation, mais avec un coût partagé, l’entreprise ne pouvant l’assumer seule
Passeport formation
Transfert de compétences
Mise en place d’indicateurs permettant d’identifier les acteurs susceptibles de remplir la fonction de tuteur
Mettre en place des référentiels de compétences afin d’identifier les savoirs et savoir-faire
Le tutorat n’est pas la solution miracle
Départ à la retraite
Développer l’information adressée aux salariés sur les conditions de sortie de l’emploi (formation retraite)
Permettre au salarié de partir correctement
Toutes les décisions permettant de sortir de l’emploi un salarié âgé devraient être visées par l’accord
Mise en place d’une enquête permettant d’identifier les souhaits des salariés afin que l’entreprise puisse préparer des projets-types (temps partiels, mise à la retraite, etc.)
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Confrontation des points de vue Solutions identifiées
THEMES ABORDES
RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES
Conditions de travail
Développement du télétravail
Recrutement Pas de solution identifiée Développer des argumentaires afin de « vendre » l’expertise des seniors aux clients
Promotion / suivi de carrière
Changer la perspective de court à moyen terme
Mise en place d’une cellule de mobilité régionale
Généralisation du « passeport de formation »
Positionnement des collaborateurs âgés sur des fonctions transverses (qualité, fonctions support…)
Pratiques salariales
Mise en place d’indicateurs chiffrés permettant de suivre la courbe d’évolution salariale des collaborateurs aux différents stades de sa vie professionnelle dans l’entreprise
Traiter les seniors comme les autres salariés
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Posture défensive / posture offensive Faire des seniors une chance pour les entreprises de la branche ?
De nombreuses réticences sont apparues dans l’approche des mesures à propos des seniors
Crainte que les nouvelles mesures soient une nouvelle forme de contribution Delalande La pénalité financière est très mal perçue
Les acteurs de la branche considèrent que tous les seniors sont une charge qu’il va falloir garder longtemps, y compris contre leur gré, sauf si l’on trouvait une manière habile de s’en séparer à un cout limité
Les salariés eux-mêmes se perçoivent souvent comme un poids au sein de leur organisation
Nous proposons de regarder les seniors comme une chance d’autant plus dans une branche où le métier est de mettre à disposition des compétences (dont l’expérience devrait être un facteur d’attractivité)
Poser la question du changement de modèle économique induit par ce changement d’optique
Mettre l’entreprise et ses salariés dans une dynamique positive comme on peut le faire pour la mise en œuvre de la diversité
Prendre des mesures qui contribuent à cette dynamisation
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Poser la question du changement de modèle économique
Beaucoup d’entreprises se positionnent en compétition avec les pays à bas coût, ce qui les poussent à se séparer de leurs « jeunes » seniors pour pouvoir espérer lutter en terme de compétitivité-prix
Ce positionnement n’est pas rationnel à long terme et ne peut, à terme, aboutir qu’à une délocalisation de ces emplois vers des pays low cost
Nous proposons que l’entreprise regarde les atouts que lui donne ses salariés les plus expérimentés en termes de compétences, de connaissance d’un secteur, de comportement face à des concurrents
Ce changement de paradigme nous semble d’autant plus justifié qu’il repose sur l’idée qu’il est préférable à une entreprise de bâtir sa stratégie sur ces ressources actuelles que de faire l’inverse
Un des aspects centraux qui demandent à être défrichés est celui de la rémunération
C’est un sujet tabou lorsque l’on évoque une baisse de salaire, mais c’est une réalité lorsqu’il y a un licenciement
C’est peut être une opportunité de poser autrement la question des revenus sur la fin de carrière
Pour ne pas poser la question d’avoir plus de temps pour s’investir ailleurs?
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4 propositions d’action :
Principe de non discrimination à l’embauche
Séminaire organisé avec la HALDE
Contrat de mission
Campagne de promotion de l’image des seniors
Nos préconisations La question du recrutement
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4 actions :
Entretien professionnel de 2e partie de carrière
Cellule de mobilité régionale
Développer la mobilité par le recours aux congés de longue durée
Observatoire des métiers
Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
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3 actions :
Le développement du télétravail
Séminaire avec l’ANACT / AGEFIPH
Débat en CHSCT sur seniors et conditions de travail
Nos préconisations Conditions de travail
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4 actions :
Développer le recours aux périodes et aux contrats de professionnalisation
Développer l’utilisation du DIF
Développer le recours à la VAE
Adapter l’offre de formation aux seniors
Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
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4 actions :
Le temps partiel choisi
La retraite progressive
Le cumul emploi-retraite
Multi-salariat et groupement d’employeurs
Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
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4 actions :
Du tutorat au binomat
L’expertise
Les relations écoles
Activités de formateur et d’enseignement
Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
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Données de cadrage sur l’emploi des seniors dans la branche SYNTEC
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Situation des seniors, en France Taux d’emploi des seniors en comparaison internationale
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Situation des seniors, toutes branches confondues Répartition des classes d’âges dans l’emploi
*Etude DARES, Décembre 2008
Pour atteindre l’objectif de 50% il faudrait que les 55-64 ans représentent 14%
des effectifs de la branche
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Situation des seniors dans la branche Eléments démographiques (Etude socio démographique OPIIEC)
Informatique 741G, 741E, 745A
(dont étude et conseil) Ingénierie
Autres activités De la branche
10% 20% 17% 21%
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Ce qu’il faut retenir
Synthèse des accords de branche sur la problématique senior
Définir la notion de senior : la réflexion doit s’initier dès 45 ans
La branche n’a pas un rôle normatif, sa négociation a et doit avoir pour objet de renvoyer au déploiement d’actions plus concrètes dans les entreprises
Principaux éléments des accords analysés
Refus généralisé de la discrimination par l’âge
Les accords de branche étudiés accordent une grande importance aux observatoires métiers et plus largement aux démarches de GPEC
En matière de formation pas d’innovations majeures, il s’agit le plus souvent de renforcer les dispositifs Ressources Humaines existants
Les accords se concentrent plus sur le maintien ou les conditions de départ que sur le recrutement
Les dispositifs ont aujourd’hui plus une fonction d’encadrement des pratiques, que de prescription
Bilans spécifiques, suivi
Pas d’engagements chiffrés
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4 propositions d’action :
Principe de non discrimination à l’embauche
Séminaire organisé avec la HALDE
Contrat de mission
Campagne de promotion de l’image des seniors
Nos préconisations La question du recrutement
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Nos préconisations La question du recrutement
Action 1 - Rappeler le principe de non discrimination à l’embauche Descriptif
Veiller à ce que dans le processus de recrutement le critère de l’âge ne soit pas un critère explicite ou implicite de sélection en proposant la mise en place d’une formation des managers des entreprises de la branche à cette problématique
Indicateurs Oui / non
Faisabilité Aucune difficulté particulière
Pertinence Symbole politique fort
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Nos préconisations La question du recrutement
Action 2 - Organiser un séminaire avec la HALDE sur la manière d’organiser une politique de recrutement senior
Descriptif Organiser une réunion présentée par la HALDE en conviant les DRH ainsi
que les représentants syndicaux de la branche Indicateur
Oui / non Faisabilité
Aucune difficulté Pertinence
Ce séminaire permettra de faire connaitre la politique du Syntec en la matière et de les consolider juridiquement
Image bénéfique, tant interne qu’externe
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Nos préconisations La question du recrutement
Action 3 : Développer le recours aux contrats de missions pour les salariés de plus de 50 ans
Descriptif
La durée du contrat varie entre 3 et 24 mois
Le contrat ne peut être renouvelée
Sous peine de requalification le contrat doit respecter un certain nombre de mentions obligatoires (à titre indicatif la qualification, la rémunération etc.…)
Indicateurs
Suivi annuel du nombre de salariés bénéficiant d’un contrat de mission, et des entreprises qui y recourent
Suivi par l’observatoire
Pertinence
Le contrat de mission peut avoir une pertinence dans le cadre des organisations qui fonctionnent en management de projet
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Nos préconisations La question du recrutement
Action 4 : Campagne de promotion de l’image des seniors
Descriptif
Mise en place d’une campagne de sensibilisation dans la ligne de celle qui avait été préconisée dans le plan d’action pour l’emploi des seniors de 2006
Indicateurs
Oui / non
Faisabilité
Aucune difficulté, il est peu probable qu’une partie s’oppose à la mise en place de cette campagne
Pertinence
Symbole politique fort
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4 actions :
Entretien professionnel de 2e partie de carrière
Cellule de mobilité régionale
Développer la mobilité par le recours aux congés de longue durée
Observatoire des métiers
Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
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Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Action 1 : favoriser le déploiement de l’entretien professionnel de 2nde partie de carrière
Descriptif Après son 45è anniversaire le salarié a droit à un entretien de seconde partie de carrière
Il devra, à compter de ce 45e anniversaire, être renouvelé tous les 5 ans
Organiser une campagne d’information sur l’entretien de 2e partie de carrière Indicateurs
Oui / non pour la campagne d’information
Part des salariés de plus de 45 ans ayant bénéficié d’un entretien de 2e partie de carrière au cours des 5 dernières années (échantillonnage)
Faisabilité
En tant que branche professionnelle, vous aurez à définir les modalités suivantes:
Mise en œuvre de ces entretiens Information des IRP sur les modalités des entretiens
Inscription à l’initiative des salariés des conclusions de cet entretien dans une annexe séparée à son passeport formation
Les acteurs de la branche n’ont pas le choix, ils doivent appliquer cette mesure et former les managers à cet outil
Pertinence Risque de se recouper avec l’entretien annuel obligatoire d’où la nécessité de formaliser cet
entretien
Il permettra aussi de lutter contre les discriminations
Encourager les engagements dans et en dehors de l’entreprise
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Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Action 2 : Mise en place de cellules de mobilité régionales
Descriptif Mettre en place une cellule de mobilité régionale composée de consultants chargés
d’appuyer les salariés dans l’élaboration d’un projet professionnel interne ou externe et sa réalisation dans certaines régions jugées prioritaires
Indicateurs Oui / non
Nombre de salariés ayant eu recours à l’outil annuellement
Faisabilité Anonymat de la démarche
La publicité autour de l’outil Octroyer les moyens de faire fonctionner la cellule (formation, etc.)
Possibilité d’utiliser le CIF
Pertinence Favoriser la mobilité professionnelle interne et externe
Le salarié devient acteur de son parcours professionnel
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Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Action 3 : Négocier et promouvoir toutes les formes de mobilité externes et garanties associées
Descriptif
Il est ici question de favoriser le développement les congés sabbatiques, la création d’entreprise en accompagnant les salariés (budget de formation à prévoir)
Indicateur
Nombre annuel de salariés ayant bénéficié de ces mesures
Faisabilité
Selon les formes de congés question de coût qu’ils peuvent engendrer
Pertinence
Permettrait aux salariés de construire un projet professionnel en externe et poursuivre leur vie active en dehors de l’entreprise et de la branche professionnelle
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Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Action 4 : Renforcer le rôle de l’observatoire des métiers de la branche par la mise en place d’une gestion anticipative de l’emploi et des compétences
Descriptif
Faire en sorte que l’observatoire des métiers de la branche permette la réalisation des actions suivantes:
Réaliser des diagnostics pour des entreprises de la branche sur la situation senior
Réaliser des actions de sensibilisation sur cette question
Mettre en ligne des données démographiques sur la situation des seniors pour permettre à chaque entreprise de pouvoir se situer
Indicateurs
Le nombre de diagnostics réalisés annuellement Le nombre d’actions de sensibilisations réalisées annuellement
Faisabilité
Que l’observatoire accepte ce nouveau rôle Des moyens financiers suffisants
Pertinence Cette activité permettrait aux différentes entreprises de la branche de se situer les
unes par rapport aux autres, et donc de pouvoir ensuite individualiser leurs politiques d’entreprise à l’intérieur du cadre posé par la branche
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3 actions :
Le développement du télétravail
Séminaire avec l’ANACT / AGEFIPH
Débat en CHSCT sur seniors et conditions de travail
Nos préconisations Conditions de travail
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Nos préconisations Conditions de travail
Action 1 : développer le télétravail
Descriptif
Il s’agit d’un travail réalisé hors de locaux, de façon régulière et surtout volontaire de la part du salarié
Indicateurs
Nombre de demandes reçues
Nombre de demandes acceptées
Nombre de personnes en télétravail annuellement
Faisabilité
Réaliser un accord de branche qui serait ensuite décliné dans les entreprises afin qu’elles l’adaptent à leurs organisations
Pertinence
Permettrait d’éviter de nombreux trajets
Problématique qui recoupe celle du développement durable
Peut aussi être intégré aux problématiques d’aménagement de fins de carrières
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Nos préconisations Conditions de travail
Action 2 : organiser un séminaire avec l’ANACT/ AGEFIPH
Descriptif
L’objet de ce séminaire serait d’exposer les risques auxquels sont confrontés les seniors dans les entreprises et en particulier les TMS et le stress
Aller à l’encontre de l’idée que ce n’est parce que l’on travaille derrière un PC que l’on n’est pas exposé
Indicateur
Réalisé: oui/non
Faisabilité
La plupart des entreprises de la branche estiment qu’elles n’ont pas de problèmes de pénibilité et que les conditions de travail ne constituent pas un enjeu important dans la branche
Pertinence
Sensibilisation des employeurs aux TMS, et au stress
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Nos préconisations Conditions de travail
Action 3: Organiser un débat devant le CHSCT sur le vieillissement des salariés et son incidence sur les conditions de travail
Descriptif
Il s’agit de débattre avec le CHSCT et la médecine du travail sur les risques encourus par les salariés du fait de l’âge et du fait du modèle économique
Avoir une idée précise des maladies professionnelles auxquelles sont exposées les seniors et les pistes de solutions à y apporter
Indicateur
Recueillir et traiter ses informations dans un document annuel qui serait remis à la branche
Faisabilité
Pas de difficulté
Pertinence
Améliorer la connaissance sur la question de la santé au travail
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4 actions :
Développer le recours aux périodes et aux contrats de professionnalisation
Développer l’utilisation du DIF
Développer le recours à la VAE
Adapter l’offre de formation aux seniors
Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
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Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Action 1 : Développement du recours aux périodes de professionnalisation et aux contrats de professionnalisation
Descriptif
Ce dispositif vise à favoriser le maintien dans l’emploi des salariés en CDI par des actions de formation alternant des enseignements théoriques et pratiques
Indicateurs
Nombre de périodes et de contrats de professionnalisation conclus pour les salariés de plus de 45 ans
Passeport de formation Faisabilité
Pas d’opposition particulière Il convient cependant de procéder à une campagne de communication à la fois sur le
processus mais aussi sur les formations pour lesquelles les salariés peuvent avoir accès à ces outils
Pertinence
Outil très utile car ils permettent de renforcer l’accès à la formation qualifiante des salariés après 45 ans
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Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Action 2 : Développement de l’utilisation du DIF pour les plus de 45 ans
Descriptif Développer la communication sur le DIF en la renforçant auprès des plus de 45 ans
en s’appuyant notamment sur l’entretien de 2nde partie de carrière Indicateurs
Nombre d’heures de DIF utilisées annuellement par les salariés de 45 ans Faisabilité
Certaines entreprises ne souhaitent pas communiquer sur le DIF et sur les droits que les salariés peuvent en tirer
Dès lors, difficulté à appliquer cette mesure dans certaines entreprises même si l’inscription obligatoire dans l’entretien de 2nde partie de carrière d’une information sur le DIF rendrait les choses opposables à l’employeur
Pertinence Permettrait au salarié de se former sans générer un coût nouveau pour l’entreprise
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Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Action 3 : Développement de la VAE
Descriptif La VAE est un acte par lequel les compétences acquises par l’expérience sont
reconnues comme ayant la même valeur que celle acquise par la formation Indicateurs
Nombre de salariés ayant demandé une VAE annuellement Nombre de salariés ayant réalisé une VAE annuellement
Faisabilité Dispositif long et couteux
Pertinence Limitée dans un secteur où la formation initiale des salariés est souvent élevée
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Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Action 4 : Adaptation de l’offre de formation pour des publics ciblés
Descriptif Inciter les organismes de formation à adapter leur offre en fonction de l’âge des
salariés
Demander au FAFIEC d’inscrire cette exigence dans son cahier des charges Faire la promotion de ces formations auprès des salariés seniors
Indicateurs
Pourcentage de formation ayant intégré l’exigence d’adaptation pédagogique en fonction de l’âge des salariés
Faisabilité
Etant donné la lourdeur d’une telle demande pour les organismes de formation, prévoir une période de transition (2 à 3 ans)
Pertinence
Action d’autant plus pertinente quand l’on sait que les difficultés d’accès à la formation des seniors tiennent d’abord à leur réticence à montrer leurs lacunes devant les autres salariés
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4 actions :
Le temps partiel choisi
La retraite progressive
Le cumul emploi-retraite
Multi-salariat et groupement d’employeurs
Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
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Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
Action 1 : temps partiel choisi
Descriptif
Possibilité de mettre à temps partiel les salariés qui le souhaitent
Le maintien à taux plein des cotisations retraites de base et complémentaires sur la base d’un temps plein
Majoration partielle éventuelle du salaire
Indicateurs
Nombre de personnes effectivement à temps partiel
Faisabilité
Instaurer différentes modalités de mise en place (saisonnière, mensuelle etc.)
Pertinence
Point important permettant de concilier la vie privée/vie professionnelle, et activités extra-professionnelles
Complémentaire de la retraite progressive
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Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
Action 2 : la retraite progressive
Descriptif
Le salarié doit être âgé de 60 ans
Exercer son activité à temps partiel
Justification d’une durée d’assurance d’au moins 150 trimestres
Indicateurs
Nombre de salariés ayant opté pour la retraite progressive
Faisabilité
Il faut que l’organisation de l’entreprise permette un autre schéma que le temps plein
Pertinence
Lien avec le temps partiel choisi
Problème de sa faible attractivité par rapport au cumul emploi retraite qui est aujourd’hui beaucoup plus intéressant pour le salarié
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Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
Action 3 : le cumul emploi- retraite
Descriptif
Possibilité de cumuler une pension de retraite avec un salaire, y compris chez le même employeur que celui pour lequel travaillait le salarié avant sa retraite
Indicateurs
Le nombre de salariés bénéficiant de ce dispositif
Faisabilité
Aucune difficulté
Pertinence
Le cumul limité ne risque pas de trouver beaucoup d’échos dans les entreprises, le plafond salarial étant trop bas
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Nos préconisations Aménagement des fins de carrières
Action 4:Développer le multi salariat et les groupements d’employeurs
Indicateur
Nombre de salariés en multi salariat ou attachés à un groupement d’employeurs
Faisabilité
A l’initiative individuelle du salarié pour le multi-salariat et des entreprises pour la création des groupements
Pertinence
Peut répondre à des besoins ponctuels de main d’œuvre et de compétence
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4 actions :
Du tutorat au binomat
L’expertise
Les relations écoles
Activités de formateur et d’enseignement
Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
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Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
Action 1 : Du tutorat au binomat
Descriptif Le salarié « tuteur » doit avoir une expertise reconnue et une légitimité professionnelle
incontestable
Transmission du savoir des seniors vers les jeunes mais aussi sur certains points dans le sens inverse
Formation pour les tuteurs et valorisation de l’exercice de ces fonctions (notamment prise en compte dans les objectifs annuels)
Développement en parallèle de l’apprentissage
Indicateurs Nombre de salariés tuteurs
Faisabilité Système du double volontariat
Importance de la formation
Pertinence Transfert entre les anciens et les nouveaux permet à l’organisation de ne pas
connaitre de pénurie et de perte de compétences, en particulier dans le cas d’une prise de poste
Le salarié tuteur peut aussi représenter l’entreprise à l’extérieur
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Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
Action 2 : Expertise
Descriptif Il s’agit pour les salariés les plus expérimentés de faire partager leur travail : base de
données, modèles, process etc. Indicateurs:
Nombre de salariés experts au sein de l’entreprise Faisabilité
Communication autour de cette expertise Mise en place d’un serveur électronique permettant de stocker cette connaissance Question de la valorisation (temps, argent, etc.)
Pertinence La transmission de l’expertise permet à l’entreprise de se constituer un savoir qui lui
appartient, et non plus être face au risque de perte du savoir et des savoir-faire des salariés qui la composent
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Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
Action 3 : Relations écoles
Descriptif Il s’agit de mettre en place un dispositif permettant aux salariés ayant le plus
d’expérience de la faire partager avec des étudiants souhaitant se former à leurs métiers
Indicateurs Nombre d’écoles touchées
Faisabilité Délimiter les salariés susceptibles de remplir ce rôle: adéquation image entreprise Débloquer des moyens financiers pour vendre et faire connaitre cette démarche
Pertinence Moyen de valoriser l’expérience Permet de faire connaitre l’entreprise et d’attirer de nouveaux profils en adéquation
avec la culture de l’entreprise
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Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat
Action 4 : Activité d’enseignement / formateur
Descriptif Permettre à des salariés de l’entreprise de faire partager leurs expériences dans des
écoles ou des universités
Indicateurs Nombre de salariés
Faisabilité
Identifier les salariés acceptant de vouloir enseigner mais aussi ayant la capacité d’enseigner (possibilité de mettre en place des formations)
Pertinence
Valorisation du collaborateur